Gestin y evaluacin de proveedores

Las estrategias, operaciones y enfoques de la logstica tienen un origen grecolatino y

militar. Hace unas dcadas que el trmino sirvi para englobar un conjunto amplio de
conceptos y procesos que van desde la manipulacin, almacenamiento, despachos y
distribucin del primer proveedor de una cadena de abastecimiento, hasta el lugar y proceso
en que el ltimo consumidor toma el producto terminado en el punto de venta de su lugar
de exposicin, o lo que solicita por Internet (que es el nuevo canal de comercializacin que
impone retos logsticos). (2,4).
La logstica ha debido ser redefinida por los centros institucionales ms importantes que
renen a los profesionales del sector, para enmarcarla dentro de lo que es el concepto de la
cadena logstica integral, o cadena de suministros o cadena de abastecimiento.
La parte de la cadena logstica integral en la que se planifica, implementa y controla la
eficiencia en el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de informacin
relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en orden a satisfacer los
requerimientos de los clientes. (11)
Esta definicin se puede entender tambin como la cadena de abastecimiento, concepto que
ha permitido mostrar que nadie hace su gestin logstica aislado de sus proveedores y
clientes, por lo tanto logstica es, entonces, una parte estratgica y operativa sustancial de la
administracin de la cadena de abastecimiento de cualquier compaa.
Partiendo de los conceptos anteriores se puede resumir que la cadena de abastecimiento es
el esfuerzo relacionado en producir y distribuir un producto final, desde el proveedor de los
proveedores hasta el cliente de los clientes. Cuatro procesos bsicos, Planificar, Comprar,
Hacer y Distribuir delinean estos los cuales incluyen la gestin de los suministros y la
demanda, la compra de materia primas y componentes, su produccin y ensamble
almacenamiento y administracin de los inventarios, ingresos y gestin de rdenes,
distribucin a travs de todos los canales, distribucin final a los clientes. Debido a esta
amplia definicin, la gestin de la cadena logstica integral o cadena de abastecimiento
posee complejas interdependencias, creando empresas extendidas ms all de las puertas de
las fbricas. Hoy en da los proveedores de materiales, los socios en los canales de
abastecimiento, mayoristas, distribuidores, minoristas y sus consumidores, proveedores de
sistemas informticos y desarrolladores de programas, son todos ellos claves en la cadena
logstica integra.(7, 15).
Uno de los frentes de trabajo importantes para la administracin empresarial gira en torno a
las actividades de abastecimiento, las cuales abarcan, de manera integral, la seleccin y
evaluacin permanente de la base de proveedores, las compras, el transporte de materiales y
el almacenamiento de materias primas(8).

La funcin de procura y abastecimiento.

Dada la importancia que tiene para la logstica la etapa de abastecimiento, por ser uno de
los primeros y fundamentales pasos en la ejecucin de la misma, ya que a travs de ella se
logra la obtencin de los insumos, los cuales mediante una adecuada funcin de procura
son obtenidos de los proveedores, la necesidad de tener un mejor dominio de esta funcin
de procura es cada vez mayor. Pero un mayor dominio de la funcin de procura a su vez ha
repercutido en el inters por hacer una mejor seleccin de los proveedores adecuados. (13,
20, 21)
Gestin de compras: necesidad o simple formalidad?
Muchas grandes empresas descubrieron en la dcada del 90 del pasado siglo que an era
posible realizar importantes ahorros mejorando su gestin de compras. Pero no siempre el
tamao de la organizacin est asociado a la calidad del desempeo de la misma, aunque es
indiscutible que el disponer de mayores recursos es siempre una ventaja. Sin embargo, la
mayora de las empresas pequeas y medianas todava no comprenden la necesidad de una
gestin de compras bien organizada (7, 11, 12), o consideran que la misma consiste slo en
comunicarse telefnicamente con los proveedores para solicitarles los productos o servicios
requeridos.
Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el 80% de sus
ingresos en la adquisicin de materias primas, insumos y servicios, es fcil darse cuenta que
cualquier ahorro en esta rea tendr una incidencia importante en la organizacin.
El primer paso es establecer cules son las materias primas, insumos o servicios crticos
para la empresa partiendo de que se consideran como tal aquellos que inciden en la calidad
del producto o servicio que reciben los clientes.
Los tres elementos bsicos que generalmente son requeridos a la empresa por sus clientes,
son, a su vez, los que la empresa debe requerir de sus proveedores. Estos pueden ser:

Las

El precio.

caractersticas
El

de
plazo

calidad

del
de

producto/servicio.
entrega.

Pero para lograr una gestin de compras eficiente debe quedar bien identificada la cadena
de suministros de la entidad. Para lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia,
el trnsito por un camino de tres etapas: la integracin funcional de cada rea de la
organizacin, la integracin interna entre las reas funcionales formando una cadena de
suministro interna y la integracin externa entre los proveedores, la cadena de suministro
interna y los clientes [6]. Por tanto, hoy por hoy, el enfoque logstico se convierte en un
agente generador de valor, a partir de una slida integracin de la trada proveedor
empresa- cliente [3].
Proveedor: una sociedad necesaria.

El buen manejo de la logstica de cualquier organizacin, se inicia con los mejores

proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada seleccin de los mismos.
Qu es entonces un proveedor? Con una concepcin muy actual se puede definir un
proveedor como (19):
Organizacin o persona que proporciona un producto o servicio. (Productor, Distribuidor,
Vendedor de un producto o prestador de un servicio o informacin)
Pero dentro de esta definicin se establecen categoras, que dependen del estado de procura
en que se encuentra el mismo, entonces podemos decir que estamos ante un Proveedor
Actual cuando se trata de aquellos con los que se ha liquidado al menos un contrato. (En
Evaluacin, Evaluados e Inactivos), y de un Proveedor Potencial, aquel proveedor nuevo,
con posibilidades de competir con los proveedores actuales, del cual se espera un
comportamiento superior o similar que el del proveedor actual.
Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos, repuestos,
servicios y otros insumos que respondan a las necesidades de la empresa solicitante y en el
momento que deben ser recibidos por esta de acuerdo a sus demandas y en condiciones que
permitan llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada con el fin de producir
y hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y condiciones requeridas por sus
respectivos clientes, en el momento establecido (10).
Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestin de
abastecimiento o procura, uno que se destaca es las relaciones con el proveedor. Los
proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases de
servicios y productos, o especializados en una o varias lneas de productos, o altamente
especializados en un solo tipo de producto, adems de contribuir con sus servicios y
productos, suelen apoyar las finanzas de la organizacin a travs de los inventarios, as
como permiten presentar novedades a los clientes y actan como asesores comerciales,
participando incluso en la capacitacin y entrenamiento de la fuerza de ventas, amn de
compartir informacin sobre participacin y tendencias y cambios en el mercado (1).
En relacin a la administracin de los proveedores, la tendencia en el estado del arte y de la
prctica, ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de verdaderas
alianzas estratgicas, basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la integracin de los
procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se considera en la actualidad
como una de las prcticas de gestin de clase mundial [9].
Una estrecha relacin Cliente Proveedor se caracteriza por:
Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecucin de los objetivos de la
organizacin


Desarrollo
de
relaciones
Adopcin de una conducta de apertura, confianza y honestidad.

GANA-GANA

Seleccin de proveedores
Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto de
partida de toda la logstica empresarial por lo que es necesario hacer una muy buena
seleccin de los mismos. Pero la seleccin de Proveedores adecuados no es una tarea
sencilla, por involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho involucra mltiples
criterios, lo que ha generado un conflicto sobre cules serian los que realmente definen la
calidad del proveedor y qu mtodos son los ideales para evaluar su desempeo. La
seleccin entonces se debe realizar sobre aspectos muy claros, entre una gran cantidad de
ellos que sealan lvarez y Calandro (1), se pueden considerar:
Los productos y servicios en si
La calidad
Los precios
Su organizacin
El apoyo tcnico que ofrecen
La responsabilidad
Los recursos que disponen
Sus referencias empresariales
Sus servicios de atencin al cliente
Sus procesos de aceptacin de reclamos
El manejo de sus entregas
Las frecuencias de las entregas
El estado de los pedidos
La fiabilidad y facilidad de las entregas
Los costos
Formas de seleccin de proveedores
1.- Por Licitacin Pblica.
2.- Por invitacin.
3.- Por promocin del proveedor
Los diez principios de seleccin de proveedores
Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la
aplicacin del control de calidad, con recproca comprensin y cooperacin entre sus
sistemas de control de calidad.
Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar
esa independencia recprocamente.

Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor informacin

clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda
precisin qu es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor deben
celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega y
forma de pago.
Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea
satisfactoria para el Cliente, y tambin tiene la responsabilidad de entregar datos necesarios
y actualizados a solicitud del Cliente.
Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un mtodo de evaluacin
de los artculos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y
procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias
cuando surja cualquier problema.
Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte,
deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.
Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades comerciales,
tales como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios, trabajos de oficina, y
sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y
satisfactoria.
Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones comerciales,
deben prestar siempre la debida atencin a los intereses del consumidor.
La evaluacin de proveedores.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques
voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificacin del
producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad del proceso de calificacin
depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnologa empleada, de la
importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares
ms.
La confirmacin de una correcta seleccin est en los resultados del proceso de evaluacin
que debe estructurarse y realizarse a cada proveedor seleccionado.
Una vez definidos los criterios de evaluacin se aplicar un mtodo que permita evaluar el
acercamiento a estos. La utilizacin de mtodos cuantitativos, con puntaje asignado a cada
criterio son los ms recomendados, as como los sistemas de ponderacin empleados para
establecer un orden de prioridad con relacin a los criterios establecidos (18). Se determina

el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderacin

realizada.
Una herramienta til para la evaluacin de los proveedores es llevar a cabo auditorias a fin
de verificar que la interpretacin de los criterios es comn a ambas partes. Este se convierte
en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten por parte del proveedor a terceras
instancias procesos que afecten la calidad del producto o servicio (17).
De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categoras que se
emplean como base para la adjudicacin de contratos o para la realizacin de compras (9,
18) Esta categorizacin se mantiene actualizada a travs de la evaluacin peridica, o sea el
proceso de evaluacin es constante, se mantiene con la reevaluacin del grado de
cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor ponderacin. A partir de
este proceso continuo, se determina si algn proveedor debe cambiar de categora o si
deben llevarse a cabo cambios de proveedor.
Se debe garantizar un flujo de informacin oportuna con el proveedor, por lo que tras cada
evaluacin este recibir informes donde de manera clara y coherente conozca de su
desempeo (19). Esta informacin detallada puede ser muy til para resolver problemas
recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de
rendimiento de los problemas en el campo.
Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra ser calificando las
entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al
desarrollar un sistema de calificacin, radica en que los datos que se requieren, por lo
general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situacin que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificacin para los
proveedores ms eficaces y proporcione el valor justo de la actuacin del proveedor (16).
Para establecer relaciones de colaboracin duraderas, es necesario, en primer lugar, evaluar
de manera permanente a los mejores proveedores, en funcin del nivel de desempeo
integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la estrategia de operaciones de la
organizacin y su cliente considere importantes.
La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una necesidad
universal, as como indiscutible es la influencia que los mismos tienen en la satisfaccin de
los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria interna (controles e inspecciones,
reclamos, devoluciones, liquidacin de pagos, etc.) Por tanto no existe cuestionamiento en
que lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes son nuestros
proveedores. Houlihan, (10 ) ha establecido que reemplazar 1US$ de un cliente perdido
cuesta 10 US$.
La evaluacin de los proveedores es un proceso que permitir establecer cules son los
proveedores que estn mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con

las caractersticas de calidad del producto, el plazo de entrega y el precio. Los criterios a
emplear para la evaluacin dependen de lo que la empresa establece o considera que son
prioritarios, as como la ponderacin relativa de los mismos. En un principio se consider
que el nico criterio valedero para definir una compra es el precio, existen an defensores
del mismo, para los que el refrn lo barato sale caro no vale cuando se trata de adquirir
materias primas, insumos o servicios.
Desde hace mas de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar con la
prctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo total.
Tender a tener slo un proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de
lealtad y confianza.

Gestin de proveedores y costos de calidad.

Como ya hemos visto anteriormente, la logstica genera un alto por ciento de los gastos
empresariales. Siendo esta una actividad imprescindible, se debe trabajar en la disminucin
de los costos que genera. La gestin de proveedores puede influir significativamente en
esto.
Qu ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto crtico? (12, 22)
El atraso en la entrega puede derivar en:

 No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.

Compra urgente de la materia prima / insumo requerido.
Modificaciones en el plan de distribucin.
Fletes adicionales.
Otro tanto ocurrir provocado por la devolucin o no uso de materias primas o insumos que
no cumplen los parmetros de calidad requeridos.
Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir tambin en los costos de
calidad a partir de aspectos tales como:
Falta o demora en la asistencia tcnica.
Reclamos no resueltos.
Suspensin de las entregas por problemas financieros.
Suspensin de las entregas por otras causas
La mayora de las veces no resulta posible tener un slo proveedor, pero minimizar el costo
total no slo es posible, resulta indispensable hacerlo. Minimizar el costo total implica
considerar otros criterios de evaluacin junto con el precio. Algunos de los ms empleados
son:
Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se ajustan las caractersticas
de los productos / servicios del proveedor a nuestras necesidades y expectativas.
Existencia / caractersticas del Sistema de Gestin de la Calidad.
Metodologa para resolver reclamos.
Capacidad de produccin.
Tecnologa empleada.
Caractersticas del control en proceso.
Existencia y / o caractersticas de la Asistencia Tcnica.
Existencia / caractersticas del Sistema de Higiene y Seguridad.
Existencia / caractersticas del Sistema Gestin Ambiental.
Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
Velocidad de respuesta.
Solidez financiera.
Formacin del personal.
Desempeo histrico.
Facilidad de comunicacin.
Caractersticas del trato comercial.
Innovacin.
Estos criterios sern diferentes si se trata de un proveedor nuevo. Es conveniente ponderar
los criterios, estableciendo as su importancia relativa.
Experiencia de una institucin de investigacin desarrollo. Caso de estudio.

Como parte de la estrategia de mejora continua del sistema de calidad de una institucin
cuyo objetivo social es el desarrollo de investigaciones y productos para la salud animal,
vegetal y humana, se desarroll una metodologa para la Gestin de proveedores
En las condiciones de un centro de este tipo, contar con un Sistema bien estructurado para
identificar, evaluar y clasificar a los proveedores de todos los materiales crticos para el
desarrollo de investigaciones, servicios cientfico- tcnicos y producciones farmacuticas es
imprescindible. Esta actividad adquiere un rol estratgico debido a su sustancial potencial
de ahorro
Qu criterios son cruciales evaluar?
En la figura 1 se muestran los criterios considerados para ser evaluados en los proveedores
(reevaluacin) como en aquellos que potencialmente pudieran convertirse en proveedores
Estos criterios se derivan de las caractersticas de la empresa, de sus objetivos y del tipo de
relacin que pretenda establecer con sus proveedores.
Los criterios para realizar la evaluacin deben responder a aspectos muy claros para hacer
una muy buena seleccin de los mismos, tal y como refieren algunos autores (5, 9)
La evaluacin es obligatoria para los proveedores de materias primas y materiales de
envase
El especialista elaborar anualmente una propuesta de Plan de evaluacin de proveedores,
donde se incluirn aquellos proveedores a los que les corresponda reevaluacin y aquellos
que sean aprobados para su evaluacin inicial, dentro de la propuesta dejar claramente
identificados aquellos proveedores que sern evaluados a travs de auditorias. teniendo en
cuenta las prioridades del centro y su disponibilidad de recursos. La Direccin de Calidad
aprobar el plan que tendr correspondencia con el Plan de auditoria. Esta informacin se
describir en el Plan anual de evaluacin de proveedores.
La evaluacin de los proveedores (iniciales o reevaluaciones) se coordinar por el
especialista de la actividad, quien recoger los datos necesarios para cada criterio. Estos
sern plasmados en un registro: Datos para calcular ndices de desempeo del proveedor. A
partir de estos datos (introducidos en la base diseada para este fin) se calcular el
comportamiento de los criterios para cada proveedor.
El criterio de Calidad tiene varios ndices a calcular que no se evalan a todos los
proveedores, en el caso de no ser un material crtico, no se calcular el ndice de calidad de
la muestra, asumindose el total de los puntos de la ponderacin asignado al ndice
Comportamiento de materiales durante su uso. Este criterio cuenta con el mayor peso por
ser el de mayor incidencia en el uso del material comprado y por tanto en el resultado final
del proceso o servicio (5, 10) Lo mismo se aplica cuando se trata de un servicio, entonces
solo se calcular el ndice de conformidad con el servicio.

El criterio Auditoria se podr evaluar con datos recopilados en auditorias in situ o como
auditoria de bur, tal como refieren varios autores (1, 14, 19). En caso de no realizarse
auditoria por responsabilidad del evaluador, se asignar el total de puntos correspondientes
a este criterio al proveedor en evaluacin. De haberse planificado la auditoria, pero no
proceder por razones inherentes al proveedor, entonces se le restarn el total de puntos del
criterio.
En el caso del criterio de Desempeo comercial, para los proveedores nacionales, el
indicador Ind. Ofertas presentadas en tiempo no se evaluar, por lo que los 25 puntos
totales del criterio de Desempeo comercial se distribuirn entre los indicadores de
Indicadores. Cumplimiento de la cantidad. Pactada y. Comportamiento de tiempo de
entregas. Este criterio es el segundo en peso por su importancia para garantizar el
suministro, aunque existen criterios de que, en conjunto con el precio, son los que
determinan la aceptacin del proveedor (7, 12)
El criterio de Desempeo ante reclamaciones resulta crucial para diferenciar un buen
proveedor. La rapidez en la respuesta, as como ostentar un ndice bajo de reclamos por
fallos de algn tipo en los criterios de los productores (11, 13), en los casos donde no haya
ocurrido reclamacin alguna al proveedor en el periodo evaluado se asumir el total de los
puntos del criterio.
Las categoras de los proveedores pueden ser las siguientes: Aprobados excelentes,
aprobados, En desarrollo, y no Aprobados. En la Tabla 2 del Anexo B se muestran las
categoras definidas para los proveedores a partir del % de puntos que reciban en la
evaluacin, as como la vigencia de la misma, que se corresponde con el tiempo entre
evaluaciones.
A los proveedores potenciales (evaluacin inicial) que obtienen la categora de En
desarrollo y se autoriza la compra de sus productos y/o servicios como parte final de su
evaluacin, esta categora tendr una vigencia de un ao. Se considerarn Aprobados
cuando hayan cerrado al menos un contrato satisfactoriamente.
Aquellos proveedores no evaluados, a los que se les ha comprado materiales/servicios y es
de inters de la institucin continuar hacindolo, se autorizar las compras por parte de la
Direccin del centro, y sern identificados como En evaluacin.
En el caso de que un proveedor aprobado llegue al momento de reevaluacin, pero al
mismo no se le ha comprado ningn producto o servicio durante este tiempo, identificar
como proveedor de reserva. Si transcurriese un ao sin ser utilizado como proveedor, se
eliminar del listado de proveedores aprobados.
Los resultados de la evaluacin se comunicarn oficialmente a cada Proveedor. A los
proveedores que resulten evaluados como Aprobados, se les entregar adems una
constancia de que mantienen o han obtenido estas categoras. Este documento se renueva

con cada reevaluacin.Para efectuar la evaluacin de proveedores se podr utilizara una

base datos creada por la institucin para este fin quedando registrada en la misma toda la
informacin requerida.

Alianza cliente proveedor para una gestin logstica exitosa

Habindose iniciado un nuevo milenio, las empresas vienen preparndose para encarar con
xito nuevos retos, en un mundo cada vez ms competitivo con una economa globalizada y
con vertiginosos avances tecnolgicos, especialmente en los campos de la informtica y las
comunicaciones. Bajo esta premisa es indiscutible que todas las reas funcionales de una
empresa deban tener una gestin eficiente y eficaz, sin embargo, una de las reas ms
importantes y tradicionalmente crticas en las empresas es el rea de Logstica, la cual es
responsable del aprovisionamiento adecuado y oportuno de bienes y servicios a las dems
reas de la empresa para que stas puedan cumplir sus fines y contribuyan de esta manera a
que la empresa pueda cumplir con sus objetivos estratgicos.
Una de las responsabilidades ms importantes de la gestin logstica en una empresa es la
de desarrollar una adecuada relacin con sus proveedores.
Es as como en los ltimos aos, muchas empresas ven a sus proveedores como aliados
estratgicos para el desarrollo de sus negocios; lo cual implica establecer unas relaciones
basadas en la confianza y el largo plazo, de tal forma que ambas partes se conviertan en
socios de las ganancias.
Pero, para que esta relacin tenga xito es necesario que las empresas escojan
adecuadamente a sus proveedores, para lo cual deben previamente seleccionarlos y
evaluarlos cuidadosamente.
Uno de los factores determinantes en la relacin cliente proveedor es que el cliente tenga
la certeza de que el bien o servicio que le sea entregado o brindado sea de excelente
calidad. Numerosos autores sobre gestin de calidad le han dado especial nfasis a la

relacin con los proveedores. As por ejemplo tenemos a Kaoru Ishikawa, para quien el
objetivo fundamental de stas relaciones es el de mejorar la garanta de calidad y eliminar
las insatisfactorias condiciones existentes entre el comprador y el proveedor, y para lograr
este propsito enuncia diez principios:
1. Comprador y proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del Control de
Calidad.
2. Comprador y proveedor deben ser independientes y respetar esa independencia.
3. El comprador debe suministrar informacin clara y adecuada sobre lo que requiere.
4. El contrato entre las partes debe contemplar: Calidad, Cantidad, Precio, Condiciones de
entrega y Forma de pago.
5. El proveedor debe certificar y garantizar una Calidad satisfactoria, respaldada con datos.
6. Las partes deben previamente acordar los mtodos de evaluacin y ensayo.
7. El contrato debe incluir sistemas y procedimientos para la solucin de discrepancias.
8. Las partes deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor Control de
Calidad.
9. Las partes deben controlar eficientemente las actividades comerciales tales como
pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas,
de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
10. Comprador y proveedor deben prestar siempre la debida atencin a los intereses del
consumidor.
Como resultado de esta nueva filosofa y prctica de establecer con los proveedores unas
relaciones transparentes y a largo plazo, basadas en la confianza y beneficio de las partes,
las empresas podrn lograr disminuir el nmero de proveedores mejorando su calidad,
garantizar la calidad del bien o del servicio recibido, programar adecuadamente su
abastecimiento disminuyendo al mximo los inventarios, obtener precios razonables, lograr
entregas oportunas y disminuir los gastos administrativos de generar varias rdenes de
Compra a diversos proveedores en periodos cortos de tiempo. Todo esto permitir una
gestin logstica exitosa con el consiguiente beneficio para toda la organizacin.