Herramientas y Tcnicas de

Gestin de la Calidad

Ms C. Silvia Castro Saravia

 INTRODUCCIN
En un proceso de Mejora y de avance hacia la
excelencia es necesario contar con diversos
instrumentos que nos permitan ordenar, medir,
comparar y estructurar informacin, de manera
que permitan generar nuevas ideas as como,
resolver los diferentes problemas que se vayan
presentando.

Analizando los problemas y las causas.

Toma de decisiones y seleccionando alternativas.
Evaluacin, control y seguimiento de acciones.
 HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE GESTION DE LA CALIDAD
Q7: M7: Tcnicas
Las nuevas siete Tcnicas de Tcnicas para
Las siete de
Herramientas Planificacin la mejora
Herramientas
de la Calidad Control
de la Calidad

DIAGRAMA DE CAUSA DIAGRAMA DE BENCHMARKING CONTROL REINGENIERA

EFECTO AFINIDAD ESTADSTICO DE
DESPLIEGUE DE LA PROCESOS (SPC) MEJORA CONTINUA
GRFICOS DE CONTROL DIAGRAMA DE FUNCIN DE CALIDAD
RELACIONES AUDITORAS TPM
HISTOGRAMAS, ANALISIS DE MODO DE
DIAGRAMA DEL RBOL FALLOS Y EFECTOS (AMFE)
SEIS SIGMA
CHECKLIST
DIAGRAMA MATRICIAL ESTUDIOS DE CAPACIDAD
POKA YOKE
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DOE ( Diseo de
DIAGRAMA DE PRIORIZACIN Experimentos )
DISPERSIN
DIAGRAMA PROCESO
DIAGRAMA DE FLUJO DE DECISIN

DIAGRAMA DE
FLECHAS
 COSTO DE LA NO CALIDAD
Todos aquellos que hacen disminuir la productividad de empresa, debido
al incumplimiento de los requisitos que se establecen para las diferentes
actividades.
Los tiempos muertos de maquinaria, errores en facturacin, errores en
cartas, errores en contratos, mala imagen, mala planeacin de insumos,
etc.
La respuesta a esto es que debemos enfocar la calidad para poder
identificar los costos de la no calidad dentro de los procesos ya que lo ms
caro es cuando: El cliente detecta defectos en el producto o servicio
recibido, Lo menos caro es cuando: La organizacin corrige
internamente los defectos pero lo menos caro es cuando: el empleado
previene defectos y mejora continuamente la calidad.
Existen 3 factores:

1. Costo de Desempeo.- Costos relacionados con hacer bien las cosas, es

decir los costos libres de errores.
2. Costos de Reprocesos.- Costos relacionados con hacer las cosas
nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.
3. Costos de Prevencin y Deteccin.- Costos relacionados con los controles
de calidad, es decir la identificacin de posibles errores antes de que
"estos den la cara al cliente" y la deteccin misma de errores una vez que
el producto o servicio ha sido entregado al cliente.
Definitivamente, el costo de la no calidad es la valoracin errnea de las
prdidas negativas no mensurables que ocasionan o podran ocasionar los
fallos de la calidad.
Desarrollo de Nuevas Ideas
 BRAINSTORMING

Herramienta de trabajo grupal

facilita

Permite Surgimiento de nuevas ideas

Problemas existentes
Plantear Posibles causas
Soluciones alternativas

Acorta la duracin de los plazos en toma de decisiones.

 Historia
Creada por el publicista Alex Osborn en 1949 con el
objetivo de ofrecer al cliente un gran nmero de
ideas en poco tiempo.
En nuestros das se puede gestionar mediante las
nuevas tecnologas:
- Correo electrnico
- Foros
- Pizarras virtuales
- Teleconferencias
 Aplicacin

Definir el tema o problema

1

Emitir ideas libremente (sin extraer

2 conclusiones)

Listar ideas
3

Analizar, evaluar y organizar las ideas.

4
 Se aplica en:

Bsqueda de metas anuales de una empresa

Bsqueda de elementos limitantes en un
departamento de la empresa
Bsqueda de causas de un problema
Bsqueda de soluciones a un problema
 Premisas del Brainstorming
Todos los participantes deben entender la
pregunta
Todas las ideas son tratadas como importantes
aunque no sea la que al final prevalezca.
Se busca tcticamente la cantidad sin
pretensiones de calidad y se valora la
originalidad
Ms ideas= Ms resultados
Tener en cuenta lo que dicen los argumentos de
los participantes adems de la idea aportada.
Reglas Bsicas del Brainstorming
1. No se permite la crtica..

2. Se fomenta la desinhibicin.

3. Se busca cantidad.

4. Se fomenta la combinacin.
 Proceso del Brainstorming

1) Propuesta de la pregunta
2)Tiempo para plasmar las ideas
3) Puesta en comn de las ideas
4) Discusin y debate en torno a las ideas
5) Seleccionar las ideas ms adecuadas
6) Posible anlisis de resultados mediante:
diagrama de afinidad
 Diagrama de flujo
Representacin simblica o
pictrica de un
procedimiento
administrativo.

Descripcin de las distintas etapas del proceso

ordenadas secuencialmente.

Permite tener una visin y compresin global del proceso, ver como se
vinculan las distintas etapas, descubrir fallas presentes o evitar fallas
futuras.

Desglosa un proceso en cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas

industriales o de servicios y en sus departamentos, secciones u reas de su estructura
organizativa.
 INDICACIN DEL
PROCESO FLUJO DEL ORIGEN DEL
PROCESO PROCESO

ACTIVIDAD DOCUMENTACIN

SI
TOMA DE
DECISIN ACTIVIDAD

NO

ACTIVIDAD DOCUMENTACIN

PROCESO FIN DEL PROCESO

BASE DE DATOS
 Diagrama de flujo
Se utiliza en:

Fases del proceso de Mejora Continua

Definicin de proyectos
Diagnstico
Diseo e Implantacin de soluciones
Mantenimiento de las mejoras
COORDINADORA AGENTE AUXILIAR DE DEPOSITO CONTROL DE
DE TRAFICO LOGISTICO TRAFICO TEMPORAL CALIDAD

LLENA FORMATO: GGP-R-CC-PT- LLENA FORMATO: GGP-

010 CONTROL DE EMBARQUE R-CC-PT-010 CONTROL
CONSERVA DE EMBARQUE
REALIZA CONSERVA
SOLICITA PRE-ASIGNACION
GESTION PARA
INGRESO DE
INGRESA:
LLENADO CONFORME: UNIDAD
1) BALANZA
- BPM -A la llegada del equipo, se 2) PATIO DE
- INSTRUCCIN DE ORDEN DE VERIFICA: CONTENEDORES
DESPACHO 1. Pared delantera
2. Lados
GESTIONA: 3. Pisos
- CUADRILLA 4. Techo ZONA DE VACIOS Ubicacin de
LLENAR FORMATO: GGP- - MONTACARGA 5. Puertas contenedor
R-OP-00-009 - PRECINTO 6. Exterior
(ADUANA-LINEA)
CONFORMIDAD DEP.
CONCLUIDA TEMPORAL
LA CARGA
CONFORMIDAD
SI

ANUNCIA LA SALIDA

MONITOREO:
- Llamadas
- GPS

ANUNCIA LLEGADA
DE UNIDAD
Anlisis de Causas

Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 - 1989)

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
El diagrama de Causa - Efecto, tambin llamado diagrama de espina de
pescado, diagrama de Ishikawa, diagrama de Gandal o diagrama causal
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones
mltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en
un proceso .
 Diagrama de Causa- Efecto

Esta herramienta grfica constituye un valiosos auxiliar para

visualizar, discutir, analizar, motivar el anlisis y la discusin
grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar
su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o
factores principales y secundarios, identificar posibles
soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin.
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races
de un problema.
Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de
cada problema, ayuda a visualizarlo mejor y a hacerlo ms
entendible, toda vez que agrupa el problema, o situacin a
analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este
problema o situacin.
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se
relacionan con el problema.
3. La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas
 Pasos del Diagrama
PASO 1 Hacer un Diagrama en blanco

PASO 2 Escribir en forma concisa el problema o efecto

PASO 3 Determinacin de los conjuntos de causas 5M

PASO 4 Participacin de los integrantes del grupo

en sesin de lluvia de ideas

PASO 5 Preguntarse Por qu? a cada causa

PASO 6 Revisin de ideas e identificacin de Causa

Raz
 Esquema de los Cinco Por Que

Es un mtodo que nos permite identificar la causa

raz y poder as, encontrar soluciones, cuando se
requiere un anlisis ms profundo y cuando existen
muchas causas

Se usa :
Ante la presencia de un problema nos
preguntamos 5 veces seguidas la pregunta
porque?
 DIAGRAMA DE PARETO

Responde a una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice:

El 80% de los problemas que se presentan provienen de slo un 20% de
las causas

El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al

histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que
representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que
tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o
resultado
Es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite,
pues, asignar un orden de prioridades.
 Principio del Diagrama

MUCHAS
VARIABLES
TRIVIALES

POCAS
VARIABLES
VITALES
 USOS
Para establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
Para identificar oportunidades de mejora
Para identificar un producto o servicio para el anlisis de mejora de la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una
forma sistemtica.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando
sucesivos diagramas , obtenidos en momentos diferentes, (antes y despus)
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras
Cuando el rango de cada categora es importante
Para comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones
sobre causas, efectos y costes de los errores.
 Ventajas
Nos indica cul(es) problema(s) debemos
resolver primero.
Representa en forma ordenada la ocurrencia del
mayor al menor impacto de los problemas o
reas de oportunidad de mejora.
Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
Facilita el proceso de toma de decisiones porque
cuantifica la informacin que permite efectuar
comparaciones basadas en hechos verdaderos.
 Elaboracin del Diagrama
1. Decidir el problema a analizar.
2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos
3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin
porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de
cada tem.
8. Dibuje la curva acumulada
9. Escribir informacin necesaria sobre el diagrama( titulo, unidades, etc.)
sobre los datos (periodo de tiempo, numero total de datos, etc.)
Ejemplo: Conserva de Menestras

PORCENTAJE
MOTIVO TOTAL PORCENTAJE
ACUMULADO

Retencion 17978 55.92 55.92

Falso Cierre 6447 75.97 20.05
Bajo peso drenado 4260 89.22 13.25
Falla de Tratamiento
1806 94.83 5.62
trmico
Vidrio 650 96.86 2.02
Gusano 593 98.70 1.84
Falta de Limpieza 418 100.00 1.30
TOTAL 32152 100.00
 HERRAMIENTAS PARA EL PLANEAMIENTO

BENCHMARKING
QFD
ANALISIS DE MODO DE FALLOS Y EFECTOS
CAPACIDAD DE PROCESOS
HISTOGRAMAS
 BENCHMARKING

Es el Proceso continuo de comparacin de procesos,

productos, y servicios, frente a los de los competidores o
a los de aquellas compaas reconocidas como lderes
permitiendo identificar, investigar, aprender, medir datos
y que contribuya a la mejora continua de los
resultados y organizacin empresarial.
 Tipos de Benchmarking
Dependiendo de los entes que empleemos en la comparacin, el
benchmarking se puede clasificar en :
 QFD: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD

QFD en una herramienta de

planificacin desarrollada ante la
creciente necesidad de alcanzar
ventajas competitivas en calidad,
coste y tiempo.
QFD es una manera sistemtica de
asegurar que las demandas del
cliente o del mercado sean
traducidas a requisitos tcnicos
relevantes y acciones especficas
durante cada una de las etapas de
desarrollo del producto.
Equipo de Trabajo Multifuncional
 CAPACIDAD DE PROCESO
Se emplea tanto en la planificacin y control de los
procesos.

Es el intervalo de variabilidad de las observaciones

individuales, cuando el proceso est bajo control.

CAUSAS DE VARIABILIDAD DEL PROCESO

El personal, las materias primas, los mtodos de

trabajo y el medio ambiente.
CAUSAS DE VARIABILIDAD DEL
PROCESO
HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIN
 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
(SPC)

Empleo de las tcnicas estadsticas para el control

continuo de la calidad en la produccin en cada una
de sus etapas.
Se realizan on-line, es decir, al mismo tiempo que se
est produciendo, lo cual permite una rpida toma
de decisiones para intervenir en el proceso.
 Mejora continua
Capacidad que poseen todas las personas de una organizacin para identificar y
llevar a cabo oportunidades de mejora en los procesos, y todo ello realizado de
manera continua.

Enfoque
orientado a los
procesos.
 La implantacin de la mejora
continua de procesos.
Condicin: contar con el apoyo y convencimiento
de la alta direccin.
El procedimiento de la mejora continua de
procesos se lleva a cabo a travs de siete fases
que se relacionan directamente con el
denominado Ciclo PDCA que en los aos 50 fue
difundido por el americano W. Edward Deming :
Plan Planificar
Do Hacer
Check Comprobar
Act Actuar/Ajustar
Proceso metodolgico bsico para
realizar actividades
de mejora y mantener lo que se ha
mejorado
 SEIS SIGMA
Seis sigma, es una metodologa de mejora y una estrategia
de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente,
en un manejo eficiente de los datos y diseo, que permite
eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel
de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln y as
lograr niveles prximos a la perfeccin.

Este enfoque sirve para corregir los problemas antes de

que se presenten y cualquier compaa puede
beneficiarse de este proceso.
 SEIS SIGMA
Seis sigma, es una metodologa de mejora y una estrategia
de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente,
en un manejo eficiente de los datos y diseo, que permite
eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel
de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln y as
lograr niveles prximos a la perfeccin.

Este enfoque sirve para corregir los problemas antes de

que se presenten y cualquier compaa puede
beneficiarse de este proceso.
 Nivel de Sigma

Entre mayor el sigma, menor es la probabilidad de defectos

 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL.
(TPM)
INTRODUCCION.

En Japn Deming y Juran dieron a

conocer a la unin de cientficos e
ingenieros japoneses el control
estadstico de la calidad.
Que la calidad no debera de medirse
al terminar el producto, sino que
debera ser incorporada a lo largo de Uso de la estadstica.
todo el proceso productivo. Una nueva forma de controlar
la calidad.
Mejorar la administracin
enfocada a atencin al
cliente.
 Qu es el mantenimiento
productivo total?

El TPM es un sistema innovador para hacer el

mantenimiento del equipo, a travs de las
actividades de da con da realizadas por los
obreros y por el total de la organizacin.
 MANTENIMIENTO AUTONOMO

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

MEJORA ENFOCADA

CAPACITACIN &
ENTRENAMIENTO

5 S
SEGURIDAD E HUGIENE
PILARES DEL

AMBIENTAL
PILARES DEL MPT

MANTENIMIENTO DE LA
CALIDAD
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

GESTIN TEMPRANA

GESTIN ADMINISTRATIVA
 El objetivo consiste, en lograr cero paros, cero
defectos y mximo Rendimiento.

PARA LOGRAR ESTE DOBLE OBJETIVO, SE DEBE TENER EL DOMINIO DE LAS SEIS
GRANDES PRDIDAS QUE SON EL OBSTCULO PARA LA EFECTIVIDAD DE LA PLANTA
 Mantenimiento autnomo
Hacer partcipe al operario en la conservacin,
mantenimiento y/o mejora de la mquina
donde trabaja de manera que pueda detectar
a tiempo las fallas potenciales
El mantenimiento autnomo puede prevenir
la Contaminacin por agentes externos, las
Rupturas de ciertas piezas, los
Desplazamientos y los Errores en la
manipulacin con slo instruir al operario en
Limpiar, Lubricar y Revisar.
 Mantenimiento Planeado

Lograr mantener el equipo y el proceso en

estado ptimo por medio de actividades
sistemticas y metdicas para construir y
mejorar continuamente
Se trata de que el operario diagnostique la
falla y la indique convenientemente para
facilitar la deteccin de la avera al personal
de mantenimiento encargado de repararla.
 Mejora Focalizada
el sistema TPM habla de 6 tipos de prdidas a
eliminar de nuestros procesos productivos:

-Fallos en los equipos principales

-Cambios y ajustes no programados
-Ocio y paradas menores
-Reduccin de velocidad
-Defectos en el proceso
-Prdidas de arranque
 LAS SEIS GRANDES PRDIDAS
TIEMPO PERDIDO:
1.- Falla de equipos
2.- Puesta a punto y ajustes

PRDIDA DE VELOCIDAD:
3.- Tiempo ocioso y paros menores
4.- Reduccin de velocidad

DEFECTOS DE CALIDAD:
5.- Defectos en el proceso
6.- Reduccin de rendimiento
1. .FALLAS EN EL EQUIPO:
Su procedencia es: flujo del proceso, reordenamiento del inventario de lnea,
tiempo del ciclo, secuencia de produccin, cambios de herramental, paros
menores de lnea, intervenciones de mantenimiento

2. PUESTA A PUNTO Y AJUSTES:

Causados por: reordenamiento del inventario de lnea, tiempo del ciclo, secuencia
de produccin, cambios de herramental, paros de lnea.

3. TIEMPO OCIOSO Y PAROS MENORES

Se originan por ciclos de operacin, secuencia de produccin, tiempos estndar de
cambios de herramental, ajustes de operacin, rgimen de operacin.
4. REDUCCIN DE VELOCIDAD
Las causas son: ciclos de operacin, secuencia de produccin, tiempos estndar de
cambios de herramental, paros de lnea, defectos de calidad, mal funcionamiento de
componentes perifricos.

5.DEFECTOS EN EL PROCESO
Causados por mal funcionamiento del equipo, ciclos y secuencia de operacin,
cambios de herramental, rgimen de operacin.
Sin defecto, solo lo hecho bien a la primera.

6. REDUCCIN DE RENDIMIENTO
Origen, tiempo de rgimen de operacin, defectos en el proceso, estabilizacin de
produccin.
 Capacitaciones

Capacitacin de los empleados, a ser posible

entre el personal de la propia empresa
 Control inicial

Reducir el deterioro de los equipos y mejorar

los costos de su mantenimiento en el
momento que se compran y se incorporan al
proceso productivo.
 Mejoramiento para la calidad o
tomar acciones preventivas para
obtener un proceso y equipo cero
defectos.

Aqu la meta es fabricar un producto con cero

defectos gracias a los cero defectos de la
mquina.
TPM en los departamentos de
apoyo o eliminar las prdidas en
los procesos administrativos
En estos departamentos las siglas del TPM
toman estos significados
T : Total Participacin de sus miembros
P : Productividad (volmenes de ventas y
ordenes por personas)
M : Mantenimiento de clientes actuales y
bsqueda de nuevos
 Seguridad, Higiene y medio
ambiente o Crear y mantener un
sistema que garantice un ambiente
laboral sin accidentes y sin
contaminacin
 CRCULOS DE CALIDAD.
COLUMNA VERTEBRAL DEL TPM.
Ishikawa desarrollo los
crculos de calidad.
Implementar el control de
calidad en toda la empresa.
Indican la participacin de
todo el personal desde el
director general hasta el
ultimo hombre incluyendo a
los proveedores.
Uso de los diagramas de
causa y efecto, de flujo, etc.
 Requisitos para obtener un buen
circulo de calidad.
Administracin humanstica.

Definicin del programa de establecimiento de los C. C.

Respaldo moral y material del programa.

Participacin de manera voluntaria.

Escoger coordinadores para establecer autoridad informal y

tcnica.

Capacitacin y entrenamiento de los miembros para que

manejen con seguridad las herramientas estadsticas para
el trabajo.

Tener buenas relaciones humanas dentro y fuera del trabajo.

CIRCULOS DE CALIDAD
JEFATURA DE
PRODUCCION
PLANEACION Y
CONTROL
DIRECCION JEFATURA DE
GENERAL PRODUCCION

AREA 2

COMIT
COORDIADOR
DE LOS C.C.

COMIT DE CC DE LA
GERENCIA COMIT DE CC DE
JEFATURA

C C DE TALLER

COMIT CC DE
CORDINADORES PRODUCCION
DE LOS CIRCULOS
DE CALIDAD
CC DE JEFATURA DE
MANTENIMIENTO
TALLER
 Taller1: Diagrama de Pareto

Principales Motivos en Productos no conformes

TIPO DE DEFECTOS CONTEO TOTAL
Fecha Vencida 10
Empaque roto . 42
Temperatura inadecuada 6
Productos Sucio .. 104
En mal estado 4
Mal rotulado 20
Otros 14
Total 200
 TABLA DE DATOS PARA UN DIAGRAMA DE
PARETO

TIPO DE Nmero de Total Composicin Porcentaje

DEFECTO defectos acumulado porcentual acumulado
Productos 104
Sucio
Empaque roto 42
Mal rotulado 20
Fecha Vencida 10
Temperatura 6
inadecuada
En mal estado 4
Otros 14
TOTAL 200
Taller 2: Diagrama de Causa Efecto

Al Analizar el corte de Esprrago en la sala

de proceso , se observa el producto ,
contaminado con grasa , realizar el Anlisis
de causas haciendo uso del Diagrama de
Ishikawa. A partir de las Causas identificadas,
proponer acciones correctivas.
GRACIAS