04 Curso PMP 2021 Lección 2 Ver08

TALLER DE PREPARACIÓN PARA EL
EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PMP
Ing. José Francisco Ojeda

Romero| PMP®, MBA
José Francisco Ojeda
MBA, Ingeniero y PMP
Instructor Certificado por el PMI
1
Los materiales de este curso están basados en las
siguientes fuentes:
• Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -
Sexta Edición, Project Management Institute, Inc.
2017
• Guía Práctica Ágil publicada por el PMI en asociación
con la Agile Alliance, 2017.
• PMI Authorized PMP Exam Prep – Course Edition,
Project Management Institute, Inc. 2020
2
EL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI)
Project Management Institute (PMI®), con sede en Estados Unidos:
Es una asociación sin fines de lucro, con cerca de 1 M de miembros en más de 190 países.
Está orientada a difundir la profesión de Dirección de Proyectos a través de estándares y
certificaciones reconocidas mundialmente.
En 1984, el PMI® creó la titulación PMP® (Project Management Professional), Profesional
de la Dirección de Proyectos. Las empresas que quieren asegurar el éxito en sus proyectos
críticos, asignan PMPs para que los dirijan.
El cuerpo de conocimientos básico que aplica a todos los proyectos está muy bien
estructurado en la Guía del PMBOK® (guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos, estándar ANSI que está en su 6ª edición y es consistente con el estándar ISO
21500).
Primera Edición Segunda Edición Tercera Cuarta Edición Quinta Edición

(1996) (2000) Edición (2008) (2012)
(2004)
Sexta Edición (2017)
3
ESTRUCTURA A SEGUIRSE EN EL
CURSO
• Se efectuará revisiones por áreas de conocimiento con ejemplos y
casuística.
• Se tomará tests por áreas de conocimiento con preguntas
similares a las del examen de certificación, buscando reafirmar los
conceptos presentados.
• Al final del curso se realizará un simulacro (de número variable)
de preguntas, de acuerdo al grado de avance de los alumnos,
pero siempre usando preguntas similares al del examen de
certificación..
4
CONTENIDOS DEL CURSO
• Requisito 1: Introducción a la dirección de proyectos
• Requisito 2: Fundamentos básicos de la dirección de proyectos
• Requisito 3: Enfoque ágil en la gestión de proyectos
• Lección 1: Creando un equipo de alto desempeño (Personas)
• Lección 2: Iniciando el proyecto (Procesos)
• Lección 3: Haciendo el trabajo (Procesos)
• Lección 4: Manteniendo al equipo encaminado (Personas)
• Lección 5: Manteniendo el negocio en mente (Entorno de Negocios)
• Preguntas de revisión o “Mastery Builders” (Constructores de maestría) (Sesión
por programar - Tarea domiciliaria): Simulacro de 100 preguntas y revisión
(Sesión por programar - Tarea domiciliaria)
5
LECCIÓN 2: INICIANDO EL
PROYECTO
6
CONTENIDOS DE LA LECCIÓN 2
Lección 2 del nuevo instructivo de preparación para el examen de certificación:
INICIANDO EL PROYECTO
• Tópico A: Determinar la metodología, métodos y prácticas apropiadas para el
proyecto.
• Tópico B: Planificar y gestionar el alcance
• Tópico C: Planificar y gestionar el presupuesto y los recursos.
• Tópico D: Planificar y gestionar el cronograma
• Tópico E: Planificar y gestionar la calidad de los productos y los entregables.
• Tópico F: Integrar las actividades de planificación del proyecto
• Tópico G: Planificar y gestionar las adquisiciones
• Tópico H: Establecer la estructura de gobernanza del proyecto
• Tópico I: Planificar y manejar el cierre del proyecto y/o las fases
7
INTRODUCCIÓN A LA LECCIÓN
• Ahora que usted ha reunido un equipo de proyecto de alto
rendimiento, comprometido y empoderado, está listo para
comenzar con la planificación del proyecto.
• La planificación incluye todos los aspectos de un proyecto,
incluido el presupuesto, el cronograma, el alcance, la calidad, las
actividades del proyecto, las adquisiciones y el cierre.
• Al comienzo del proyecto, también debe determinar la
metodología o método del proyecto que sea apropiado para el
proyecto.
• En esta lección, planificará el trabajo del proyecto.
• Esta lección aborda las tareas del dominio de Procesos del
documento de Lineamientos de contenido del examen PMP®
(ECO).
8
OBJECTIVOS DE LA LECCIÓN (1/2)
En esta lección se revisará cómo:
• Evaluar las necesidades, la complejidad y la magnitud del
proyecto para determinar la metodología y/o métodos y
prácticas apropiados para el proyecto. (Tarea ECO 2.13)
• Planificar y gestionar el alcance. (Tarea ECO 2.8)
• Planificar y gestionar el presupuesto y los recursos. (Tarea
ECO 2.5)
• Planificar, preparar, modificar y administrar el cronograma
del proyecto en base a una metodología. (Tarea ECO 2.6)
9
OBJECTIVOS DE LA LECCIÓN (2/2)
En esta lección se revisará cómo (continúa):
• Planificar y gestionar la calidad de los productos y los
entregables. (Tarea ECO 2.7)
• Integrar actividades de planificación de proyectos. (Tareas
ECO 1.12, 2.9, 3.1)
• Planificar y gestionar la estrategia de adquisiciones. (Tarea
ECO 2.11)
• Establecer la estructura de gobierno del proyecto. (Tarea
ECO 2.14)
• Planificar y gestionar el cierre del proyecto / fase. (Tarea
ECO 2.17)
10
TÓPICO A:
DETERMINAR LA METODOLOGÍA, MÉTODOS Y
PRÁCTICAS APROPIADAS PARA EL PROYECTO
11
TÓPICO A
DETERMINAR LA METODOLOGÍA, MÉTODOS Y

PRÁCTICAS APROPIADAS PARA EL PROYECTO
• No existe una forma única de gestionar todos los

proyectos.
• Conocer y comprender las mejores prácticas de gestión de
proyectos es una parte de la ecuación.
• Determinar y aplicar la metodología y las prácticas más
adecuadas a su proyecto es la otra parte.
12
TÓPICO A
HABILITADORES, ENTREGABLES Y
HERRAMIENTAS
Este tópico trata sobre varios habilitadores de ECO:
• Evaluar las necesidades, la complejidad y la magnitud del
proyecto. (ECO 2.13.1)
• Recomendar la estrategia de ejecución del proyecto (por
ejemplo, contratación, financiación). (ECO 2.13.2)
• Recomendar una metodología y/o enfoque de proyecto
(por ejemplo, predictivo, ágil, híbrido). (ECO 2.13.3)
• Utilizar prácticas iterativas e incrementales a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. (ECO 2.13.4)
13
TÓPICO A
ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS
• Los siguientes entregables y herramientas son relevantes para
los habilitadores que se verán en este tópico
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones
del curso.
Entregables Herramientas
Crear encuestas Juicio experto

Carpeta de negocio del proyecto, y/o
Documento de necesidades Reuniones
Descripción general del proyecto Focus groups
Plan de implementación del proyecto Talleres de trabajo (Workshops)
Lineamientos para prácticas ágiles Crear objetivos S.M.A.R.T.
Conocimiento de gestión de prácticas de
gestión de proyecto, clásicas y ágiles
Integración de Proyecto
14
TÓPICO A
METODOLOGÍA, MÉTODOS Y PRÁCTICAS

APROPIADAS PARA EL PROYECTO
• El mejor enfoque para administrar su proyecto depende de
los recursos, los plazos, las partes interesadas, la industria,
el trabajo del proyecto y muchos otros factores.
• Cada proyecto y situación requiere su propia evaluación de
lo que es mejor.
• La selección de un enfoque considerará también el
producto a entregarse, el grado de entrenamiento del
equipo y otros.
• A grandes rasgos, a continuación se tratarán los tres
métodos principales de gestión de proyectos.
15
TÓPICO A
ÁGIL
• Un enfoque en el que el equipo trabaja en colaboración
con el cliente para determinar las necesidades del
proyecto, generando rápidamente resultados basados en
esas suposiciones, obteniendo retroalimentación y
avanzando o adaptándose tanto como sea necesario.
• La coordinación del cliente y el equipo impulsa el
proyecto.
• El objetivo es generar valor mediante la confirmación e
incorporación periódicas de las aportaciones.
16
TÓPICO A
PREDICTIVO / BASADO EN UN PLAN
• Un enfoque más tradicional en el que, en la medida de lo

posible, se comprenden las necesidades, los requisitos y las
limitaciones del proyecto y se desarrollan los planes en
consecuencia.
• Esos planes impulsan el proyecto.
• Cuanto mejor planificado esté, más predictivo y controlado
será el proyecto.
17
TÓPICO A
HÍBRIDO
• Otra opción es incorporar componentes de ambos
enfoques.
• Esto se puede hacer utilizando una estrategia o técnica
particular para una determinada necesidad.
• Esto también se puede lograr combinando los diversos
enfoques simultáneamente en el proyecto.
• O el proyecto puede cambiar de enfoque según la
necesidad, los requisitos de trabajo cambiantes o las
circunstancias.
18
TÓPICO A
CARPETAS O CASOS DE NEGOCIO Y

DOCUMENTOS DE NECESIDADES DE NEGOCIO
• Una carpeta o caso de negocio es un estudio de viabilidad económica
documentado que se utiliza para establecer la validez de los beneficios
de un componente seleccionado que carece de una definición
suficiente.
• Se utiliza como base para la autorización de otras actividades de
gestión de proyectos.
• Un documento de necesidades comerciales es un producto
relacionado de nivel superior que puede redactarse antes del caso de
negocio formal.
• El documento de necesidades comerciales expresa el objetivo, lo que
se debe crear o realizar, mientras que el caso de negocio explica la
justificación, la viabilidad y el retorno de la inversión que implica la
consecución de ese objetivo.
19
TÓPICO A
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

(PROJECT OVERVIEW STATEMENT)
• Los entregables del proyecto se pueden entregar todos a la vez, al final del
proyecto.
• Los resultados del proyecto se entregan a lo largo del proyecto.
• “Cuándo” se entregan esos resultados es una parte de la ecuación.
• La otra parte es cómo pueden estos resultados/productos:
• Ser implementados en un nuevo entorno empresarial
• Ser implementados en un entorno empresarial existente
• Ser “transicionados” a un entorno vivo
• Desmantelar o eliminar sistemas, procesos o materiales antiguos
• Asegurar que la capacitación y la transferencia de conocimientos sean completas o se deben implementar
planes satisfactorios para garantizar una interrupción mínima y abordar las inquietudes relacionadas con el
proyecto y el entorno empresarial (entorno de negocio).
• Deben existir planes para garantizar una interrupción mínima y abordar las
preocupaciones relacionadas con el proyecto y el entorno empresarial.
• Los Planes de Implementación del Proyecto deben considerar a todas las partes
interesadas, cronogramas, riesgos, presupuestos y estándares de calidad.
20
TÓPICO A
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES,

COMPLEJIDAD Y MAGNITUD DEL PROYECTO
• Como se mencionó, qué enfoque es el más adecuado para su proyecto
depende de muchos factores.
• Los gerentes de proyecto deben evaluar las necesidades, la
complejidad y la magnitud del trabajo, pero también las expectativas
de las partes interesadas.
Methodología/Enfoque Es más adecuado para: Ejemplos
Ágil Proyectos donde los cambios son relativamente fáciles y el Proyectos de software o
desperdicio no es costoso proyectos basados en
Proyectos en un entorno complejo donde el producto final investigación y
no es conocido completamente y la retroalimentación del propiedad intelectual.
usuario es valiosa y necesaria.
Proyectos de
Predictiva/Basado en Proyectos donde los cambios son caros debido al costo del construcción, proyectos
un plan retrabajo y el desperdicio. que tienen muchos
Proyectos donde la previsibilidad y el tiempo coordinado activos físicos o
son importantes. proyectos similares que
se han completado en el
pasado.
21
TÓPICO A
EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES,

COMPLEJIDAD Y MAGNITUD DEL PROYECTO
Metodología/Enfoque Es más adecuado para Ejemplos
Iterativo Los proyectos con requisitos y actividades dinámicos se Proyectos donde se espera
repiten hasta que se consideran correctos. que el aprendizaje y la
corrección eventualmente
lleguen a la solución ideal.
Incremental Proyectos con requisitos dinámicos, así como con Proyectos en los que los
frecuentes entregas pequeñas. clientes o las empresas
Proyectos donde la velocidad para entregar pequeños desean o esperan ver
incrementos es un objetivo principal. resultados o resultados
parciales de forma
temprana y frecuente.
Hibrido Proyectos o fases donde existen algunos costos por Proyectos con una
cambios. combinación de recursos y
Proyectos en los que las partes interesadas están niveles de experiencia o
interesadas en otro método, pero no se sienten cómodos proyectos que buscan o
para adoptar completamente un método. desean aprender nuevos
métodos o técnicas.
22
TÓPICO A
ELABORACIÓN PROGRESIVA
• La elaboración progresiva es el proceso iterativo de aumentar
el nivel de detalle en un plan de gestión de proyectos a
medida que se dispone de mayores cantidades de
información y estimaciones más precisas.
• Al comienzo de un proyecto, se sabe muy poco.
• A medida que avanza la planificación, se hacen evidentes más
detalles y, cuando se completa el plan del proyecto, es posible
que se comprenda completamente el proyecto.
• Sin embargo, a menudo durante la ejecución del plan,
evolucionan aún más detalles.
23
TÓPICO A
TIPOS DE CICLO DE VIDA
• Según la Guía Práctica Ágil®, hay dos tipos principales de

ciclos de vida de proyectos: predictivos y adaptativos.
• Detallando más, el ciclo de vida adaptativo incluye los
enfoques o ciclos de vida iterativo, incremental y ágil.
• Todos estos tipos de ciclo de vida se explican en las
siguientes secciones.
24
TÓPICO A
CICLOS DE VIDA PREDICTIVOS

• Un ciclo de vida predictivo es una forma de ciclo de vida del
proyecto en el que el alcance, el tiempo y el costo del proyecto
se determinan en las primeras fases del ciclo de vida.
• En otras palabras, en un ciclo de vida predictivo, usted
determina el alcance, el tiempo y el costo del proyecto lo antes
posible en el proyecto.
• Este es un ciclo preferido para usar cuando los resultados del
proyecto se comprenden y conocen bien, como las mejoras en
un producto establecido.
• Los ciclos predictivos son formales y permiten que el equipo del
proyecto se concentre en cada fase del proyecto antes de tener
que pasar a la siguiente.
25
TÓPICO A
CICLOS DE VIDA ITERATIVOS

• Un ciclo de vida iterativo es un ciclo de vida del proyecto en el que el
alcance del proyecto generalmente se determina al principio del ciclo
de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costo se
modifican de forma rutinaria a medida que aumenta la comprensión
del producto por parte del equipo del proyecto.
• Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos
repetidos, mientras que los incrementos se suman sucesivamente a la
funcionalidad del producto.
• La mejora continua y el impulso hacia la solución óptima también
requieren el compromiso de todas las partes interesadas.
• Los comentarios frecuentes y significativos de todos los involucrados
en el proyecto permiten la evolución del producto a través de las
iteraciones.
26
TÓPICO A
CICLOS DE VIDA INCREMENTALES (1/2)

• Un ciclo de vida incremental es un ciclo de vida de proyecto adaptativo en el
que el entregable se produce a través de una serie de iteraciones que agregan
funcionalidad sucesivamente dentro de un marco de tiempo predeterminado.
• El entregable contiene la capacidad necesaria y suficiente para considerarse
completo solo después de la iteración final.
• Ambos tipos de ciclos de vida incluyen fases del proyecto que se colocan y se
repiten intencionalmente a medida que se desarrolla y comprende la
comprensión del equipo de los entregables.
• En la mayoría de los casos, el equipo trabajará con una visión de alto nivel
porque los entregables se definirán de antemano y se desarrollarán con más
detalles y características a medida que el proyecto avance en cada fase.
• Este ciclo puede resultar útil en entornos inciertos e indefinidos.
• Por ejemplo, al desarrollar un producto nuevo, existe la visión de alto nivel para
el producto, pero todos los detalles, como limitaciones, tamaño y funciones, se
descubrirán e identificarán a medida que se complete cada fase (como la
elaboración progresiva).
27
TÓPICO A
CICLOS DE VIDA INCREMENTALES (2/2)
• Este ciclo de vida también es beneficioso cuando se gestiona un objetivo y
alcance cambiantes o cuando la entrega parcial de los objetivos aporta valor.
• Por lo general, la secuencia de las fases definidas por la mayoría de los ciclos de
vida del proyecto implica algún tipo de transferencia o entregable. Muy a
menudo, los entregables de una fase se aprueban antes de que comience el
trabajo en la siguiente fase.
• Por ejemplo, las especificaciones de diseño se aprueban y se entregan antes de
que comience la fase de diseño.
• Sin embargo, una fase posterior puede comenzar antes de que se obtenga la
aprobación de los entregables de una fase anterior si los riesgos se consideran
aceptables.
• Ayuda al equipo de gestión del proyecto a planificar el trabajo con un mayor
nivel de detalle a medida que avanza el proyecto.
• Este ciclo es como una extensión o corolario de la relación superpuesta, pero
en este caso la misma fase se repite varias veces, una vez en cada iteración.
28
TÓPICO A
CICLOS DE VIDA ÁGILES

• Los ciclos de vida ágiles son iterativos o incrementales y también se
pueden denominar impulsados por cambios o adaptativos.
• Funcionan bien en entornos con altos niveles de cambio y
participación continua de las partes interesadas en un proyecto.
• Esto es similar a los ciclos de vida iterativos e incrementales, pero a
un ritmo mucho más rápido.
• Se utiliza en una organización altamente flexible, interactiva y
adaptativa donde los resultados del proyecto se obtienen mientras
se completa el trabajo del proyecto y no al comienzo del proyecto.
• Este método se utiliza cuando se trata de un entorno que cambia
rápidamente, el alcance y los requisitos son difíciles de definir por
adelantado, y los pequeños entregables incrementales tienen valor
para las partes interesadas.
29
TÓPICO A
METODOLOGÍAS HÍBRIDAS
• Muchas organizaciones están utilizando metodologías y
enfoques híbridos, que combinan algunos elementos tanto
de enfoques predictivos (cascada) como adaptativos
(ágiles).
• En estos enfoques combinados, las organizaciones todavía
utilizan plazos de entrega más cortos, lanzamientos de
productos iterativos e involucran a las partes interesadas
con regularidad, pero tienden a hacer una planificación
más detallada y la recopilación de requisitos por
adelantado.
• Como gerente de proyecto, debe ayudar al patrocinador y
al equipo a decidir qué enfoque es el que mejor se adapta
a sus objetivos comerciales.
30
TÓPICO A
TEST DE COMPRENSIÓN
• A continuación, el alumno desarrollará un test que medirá
la asimilación de los conceptos conversados en el tópico.
31
TÓPICO B:
PLANIFICAR Y GESTIONAR EL ALCANCE
32
TÓPICO B
PLANIFICAR Y GESTIONAR EL ALCANCE

• El equipo del proyecto debe completar el trabajo para
lograr los resultados del proyecto.
• Qué es ese trabajo, qué debe hacerse, guiar ese trabajo,
asegurarse de que se realice y establecer criterios sobre lo
que es "hecho", para que pueda ser validado
adecuadamente, son todos elementos que el equipo del
proyecto debe planificar y administrar en todo momento.
• Hay mucho trabajo involucrado en la gestión del alcance
del proyecto.
33
TÓPICO B
HERRAMIENTAS
Este tópico trata sobre varios habilitadores de ECO.
• Determinar y priorizar los requisitos. (ECO 2.8.1)
• Desglosar el alcance y definir los criterios de aceptación
(definición de hecho). (ECO 2.8.2)
• Construir paquetes de trabajo / hacer el trabajo.
• Monitorear, priorizar y validar el alcance. (ECO 2.8.3)
34
TÓPICO B
• Los siguientes entregables y herramientas son relevantes
para los habilitadores que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras
secciones del curso.
Registro de requisitos Estimaciones ágiles

Informes de desempeño del trabajo Lista del trabajo pendiente (Product backlog)
Matriz de trazabilidad Documentación de solicitudes de cambio
Actualización de la documentación de requisitos
Actualización de la lista del trabajo pendiente (Product
backlog)
Actualización del Plan de Dirección del Proyecto
35
TÓPICO B
PROCESOS DE GESTIÓN DEL ALCANCE

5.1 Planificar la Gestión del Cómo se definirá, validará y controlará el Alcance del Proyecto.
●
Provee una guía para la gestión del Alcance del Proyecto.

●
Alcance
5.2 Recopilar Requisitos Definir y documentar las necesidades de interesados para lograr los objetivos del proyecto.
●
5.3 Definir el Alcance Los procesos de desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto.
●
El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto en componentes más

●
5.4 Crear EDT/WBS pequeñas y manejables.
5.5 Validar el Alcance El proceso de formalizar la aceptación de los entregables terminados del proyecto.
●
El proceso de Monitorizar el estado del alcance del proyecto y producto, y administrar

●
5.6 Controlar el Alcance cambios a la línea base del alcance.
36
TÓPICO B
GESTIÓN DEL ALCANCE:

5.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
ALCANCE
37
TÓPICO B

ALCANCE
Este proceso me debe garantizar el poder identificar las
necesidades contenidas en las expectativas y deseos del cliente, y
transformarlas en especificaciones técnicas y funcionales del
entregable.
Gestionar el alcance de un proyecto implica (como mínimo):
• Definir las Fases o ciclo de vida del proyecto.
• Qué procesos y herramientas se van a utilizar en el proyecto.
• Como se realizará la Gestión de la configuración.
• Formas de validar (aplicación de mejores prácticas tales como, iterar,
involucrar a la Alta Gerencia, hacer prototipos, indwelling y otros).
38
TÓPICO B
5.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

Entradas
Entradas Técnicas-Herramientas
Técnicas-Herramientas Salidas
Salidas
1.Acta
1.Actade
deConstitución
Constitucióndel 1.Juicio
Proyecto.
del 1.Juiciode
deExpertos
Expertos 1.Plan
1.Planpara
paralala Gestión
Gestión
Proyecto.
2.Análisis del
delAlcance.
Alcance.
2.Plan
2.Planpara
paralalaDirección
Direccióndel
del
2.Análisisde
deDatos.
Datos.
Proyecto. •• Análisis
Análisisde
de
2.Plan
2.Plande
deGestión
Gestiónde
delos
los
Proyecto.
•• Plan
Plande
degestión
gestióncalidad
calidad
Alternativas
Alternativas Requisitos.
Requisitos.
•• Descripción
Descripcióndedeciclo
ciclode
de 3.Reuniones.
3.Reuniones.
vida del Proyecto
vida del Proyecto
•• Enfoque
Enfoquede
dedesarrollo
desarrollo
3.Factores
3.FactoresAmbientales
Ambientalesde
delala
Organización
Organización
4.Activos
4.Activosdedelos
losprocesos
procesosde
de
lalaOrganización
Organización
39
TÓPICO B
5.1.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

ALCANCE: ENTRADAS
1. Acta de Constitución de Proyecto
2. Plan para la Dirección del Proyecto
• Plan de Gestión de Calidad
• Descripción del ciclo de vida del proyecto
• Enfoque de desarrollo. El enfoque de desarrollo define si
se utilizará un enfoque de desarrollo en cascada,
iterativo, adaptativo, ágil o híbrido.
3. Factores Ambientales de la Organización
4. Activos de los Procesos de la Organización
40
TÓPICO B

ALCANCE: H&Ts
1. Juicio de Expertos
Se deberá considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o
conocimientos especializados en proyectos similares o información de la
industria o área de aplicación.
2. Análisis de datos
Entre ellas se puede utilizar el análisis de alternativas. Se evalúan
diversas formas de recolección de requisitos, elaboración del alcance del
proyecto y del producto, creación del producto, validación del alcance y
control del alcance.
3. Reuniones
41
TÓPICO B
5.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE:

SALIDAS (1/2)
1. Plan para la Gestión del Alcance del Proyecto
El plan de gestión del alcance del proyecto es un componente del
plan para la dirección del proyecto que describe cómo será
definido, desarrollado, monitoreado, controlado y validado el
alcance.
Los componentes de este plan incluyen:
• Preparar el enunciado o declaración del alcance.
• Crear y aprobar la EDT
• Como se procesara y aprobara los cambios en el alcance para mantener
la línea base.
• Como se obtendrá la aceptación formal de los entregables una vez
terminados
42
TÓPICO B

ALCANCE: SALIDAS (2/2)
2. Plan de Gestión de los Requisitos
El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del
proyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del
proyecto y del producto. Algunas organizaciones se refieren a él como un plan de análisis
de negocios.
Los componentes del plan de gestión de los requisitos incluyen, entre otros:
• Cómo serán planificadas, monitoreadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y qué se
informará sobre éstas;
• Las actividades de gestión de la configuración, tales como: cómo se iniciarán los cambios, cómo se
analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte, así como los niveles de
autorización requeridos para aprobar dichos cambios;
• El proceso para priorizar los requisitos;
• Las métricas que se utilizarán y el fundamento de su uso; y
• La estructura de trazabilidad que refleja los atributos de requisitos capturados en la matriz de
trazabilidad.
43
TÓPICO B

5.2 RECOPILAR REQUISITOS
44
TÓPICO B

• Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los
interesados para satisfacer los objetivos del proyecto
• Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, cliente y otros interesados
• Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados en
suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecución del
proyecto comienza
• El desarrollo de requisitos comienza con un análisis de la
información contenida en el acta de constitución del proyecto y el
registro de interesados
45
TÓPICO B
Entradas
Salidas
1.1.Acta 1. Juicio de expertos
Actade
deconstitución
constitucióndel
delproyecto
proyecto 1. Juicio de expertos 1.Documentación
1.Documentaciónde de
2. Recopilación de datos
2.2.Plan para la dirección del proyecto
Plan para la dirección del proyecto 2. Recopilación de datos
• Tormenta de ideas
Requisitos (o
Requisitos (o
• Plan para la gestión del alcance • Tormenta de ideas
• Plan para la gestión del alcance •
•
Entrevistas
Entrevistas
Requerimientos).
Requerimientos).
• Plan para la gestión de los requisitos
• Plan para la gestión de los requisitos • Grupos focales
• • Grupos focales
•
Plan de Involucramiento de los
Plan de Involucramiento de los
Interesados
•
•
Cuestionarios y encuestas
Cuestionarios y encuestas
2.Matriz
2.Matrizde
deTrazabilidad
Trazabilidadde
de
Interesados •
•
Estudios comparativos
Estudios comparativos Requisitos.
Requisitos.
3.3.Documentos
Documentosdel
delproyecto
proyecto 3. Análisis de datos
• Registro de supuestos • Análisis de documentos
• Registro de supuestos • Análisis de documentos
• Registro de lecciones aprendidas
• Registro de lecciones aprendidas 4. Toma de decisiones
• Registro de interesados
4. Toma de decisiones
• Registro de interesados • Votación
•Votación
4.4.Documentos • Análisis de decisiones con múltiples criterios
Documentosde
denegocio
negocio • Análisis de decisiones con múltiples criterios
• Caso de negocio 5. Representación de datos
• Caso de negocio 5. Representación de datos
• Diagramas de afinidad
5.5.Acuerdos • Diagramas de afinidad
Acuerdos •
•
Mapeo mental
Mapeo mental
6.6.Factores
FactoresAmbientales
Ambientalesde
delala 6. Habilidades interpersonales y de equipo
6. Habilidades interpersonales y de equipo
Organización
Organización
• Técnicas de grupo nominal
• Técnicas de grupo nominal
• Observación / conversación
7.7.Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesosde
delala •
• Observación / conversación
Facilitación
Organización • Facilitación
Organización 7. Diagramas de contexto
7. Diagramas de contexto
8. Prototipos
8. Prototipos
46
TÓPICO B
5.2 RECOPILAR REQUISITOS:

ENTRADAS (1/2)
1. Acta de Constitución del Proyecto
• Contiene los requisitos y una descripción de alto nivel del
proyecto.
• Plan de Gestión del Alcance.
• Plan de Gestión de los Requisitos.
• Plan de Involucramiento de los Interesados.
3. Documentos del proyecto (entre otros…)
• Registro de Supuestos
• Registro de Lecciones aprendidas
• Registro de interesados
47
TÓPICO B
5.2 RECOPILAR REQUISITOS:

ENTRADAS (2/2)
4. Acuerdos
• Pueden contener requisitos del proyecto y del producto.
5. Factores ambientales de la empresa
• Cultura de la organización.
• Infraestructura.
• Gestión del personal.
• Condiciones del mercado
6. Activos de los procesos de la organización
• Políticas y procedimientos
• Información histórica y repositorio de lecciones aprendidas con
información procedente de proyectos anteriores.
48
TÓPICO B
5.2 RECOPILAR REQUISITOS: (H&Ts) (1/2)

1. Juicio de Expertos.
• Se debe considerar a expertos en análisis de negocios, recolección de requisitos,
análisis de requisitos, documentación de requisitos, requisitos del proyecto en
proyectos similares, técnicas de diagramación, facilitación y gestión de conflictos.
2. Recopilación de Datos
• Tormenta de Ideas
• Entrevistas uno a uno, con múltiples entrevistadores o múltiples entrevistados, se
entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en la materia
• Grupos Focales junto a interesados y expertos en la materia donde un moderador
entrenado guía el grupo a través de discusiones interactivas, diseñado para
hacerlo más conversacional que una entrevista uno a uno.
• Cuestionarios y Encuestas
• Estudios comparativos contra organizaciones comparables
3. Análisis de Datos
• Análisis de documentos. Los documentos a ser revisados podrán ser entre otros:
acuerdos, Planes de Negocio, Flujos de proceso, problemas anteriores, políticas,
documentación reguladora (leyes, códigos u ordenanzas) y casos de uso.
49
TÓPICO B
5.2 RECOPILAR REQUISITOS: (H&Ts) (2/2)

4. Toma de Decisiones
• Votación, Toma de decisiones autocrática, análisis de decisiones con múltiples criterios
como análisis de riesgos
5. Representación de Datos
• Como mapas de afinidad o Mapeo mental
6. Habilidades interpersonales y de equipo.
• Técnica de Grupo nominal (a veces trabaja con Delphi), las ideas mas útiles se
comparten y se votan
• Observación y conversación.
• Facilitación.
7. Diagrama de Contexto
8. Prototipos: es un método para obtener retroalimentación temprana sobre los
requisitos, proporcionando un modelo funcional del producto esperado, antes de
construirlo.
El prototipo puede ser utilizado para la evaluación y experimentación por las
partes interesadas del proyecto y otros miembros del equipo.
Este proceso puede ser cíclico con muchas revisiones de prototipos hasta que se
determinen los requisitos del proyecto.
Este es un “pmísmo”
50
TÓPICO B
LINEAMIENTOS PARA RECOPILAR
REQUISITOS
• Revise el plan de gestión del alcance para tener claridad sobre cómo los equipos del proyecto
determinarán qué tipo de requisitos deben recopilarse para el proyecto.
• Revise el plan de gestión de requisitos para los procesos que se utilizarán a lo largo del proceso de
recopilación de requisitos para definir y documentar las necesidades de las partes interesadas.
• Revise el plan de participación de las partes interesadas para comprender los requisitos de
comunicación de las partes interesadas y el nivel de participación de las partes interesadas para
evaluar y adaptarse al nivel de participación de las partes interesadas en las actividades de requisitos.
• Revise el acta de constitución del proyecto para obtener una descripción de alto nivel del producto,
servicio o resultado para que se puedan desarrollar requisitos detallados.
• Revise el registro de interesados para identificar las partes interesadas que pueden proporcionar
información sobre los requisitos.
• Utilice herramientas y técnicas como entrevistas, grupos focales, talleres facilitados, habilidades
interpersonales y de equipo, técnicas de toma de decisiones, cuestionarios y encuestas,
observaciones, prototipos, evaluación comparativa, diagramas de contexto y análisis de documentos
para recopilar los requisitos del proyecto.
• Documente los requisitos y cree una matriz de trazabilidad de requisitos.
51
TÓPICO B
5.2 RECOPILAR REQUISITOS: SALIDAS

(1/2)
1. Documentación de requisitos
• Documentación de requisitos describen cómo los requisitos
individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto
• Los requisitos evolucionan desde una visión de alto nivel hasta una
especificación detallada
• La línea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos,
rastreables, consistentes, completos y aceptables para los interesados
clave
• El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple
lista de requisitos hasta formularios más sofisticados, incluyendo
resumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos
52
TÓPICO B
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
Contenidos
• Necesidad de negocio u • Requisitos de calidad
oportunidad a ser abordada • Criterios de aceptación
• Objetivos del proyecto y de • Reglas de negocio declarando los
negocio para rastreabilidad principios de la organización
• Requisitos funcionales • Impactos a otras áreas de la
describiendo procesos de organización
negocio, información e • Impactos a otras entidades dentro
interacción con el producto o fuera de la organización
• Requisitos no funcionales, • Requisitos de soporte y
tales como nivel de servicio, capacitación
desempeño, seguridad, • Supuestos y restricciones de
cumplimiento, etc. requisitos
53
TÓPICO B
5.2 RECOPILAR REQUISITOS: SALIDAS

(2/2)
2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos
• La matriz de Trazabilidad o Rastreabilidad de requisitos es una tabla
que enlaza los requisitos a su origen y los traza a través del ciclo de
vida del proyecto
• Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al
negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o
de proyecto)
• Provee un medio para seguir los requisitos a través del ciclo de vida del
proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en la
documentación de requisitos son entregados al final del proyecto
• Provee una estructura para administrar cambios al alcance
• Facilita la evaluación de impactos ante posibles cambios
54
TÓPICO B
MATRIZ DE TRAZABILIDAD (O
RASTREABILIDAD) DE REQUISITOS
Ejemplos de elementos a rastrear:
• Requisitos a necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos
• Requisitos a objetivos del proyecto
• Requisitos a entregables de la EDT o alcance
• Requisitos a diseño de producto
• Requisitos a desarrollo de producto
• Requisitos a estrategia de pruebas y escenarios de prueba
• Requisitos de alto nivel a requisitos más detallados
Incluye una descripción textual del requisito, quien lo solicitó, con qué
objetivos de proyecto está relacionado y en qué paquetes de trabajo y
entregables debe recogerse
55
TÓPICO B
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS
(CONTINUA)
56
TÓPICO B
EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE TRAZABILIDAD

DE REQUISITOS
57
TÓPICO B

5.3 DEFINIR EL ALCANCE
58
TÓPICO B

• Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y producto
• Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y
restricciones que son documentados durante la iniciación del
proyecto
• Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y
descrito en mayor detalle mientras más información se
conoce del proyecto
• Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se
agregan otros si se requiere
59
TÓPICO B

Entradas
Salidas
1.1.Acta
Actade
deConstitución
Constituciónde 1.Juicio
1.Juiciode
deExpertos 1.Enunciado
de Expertos 1.Enunciadodel
delAlcance
Alcance
Proyecto
Proyecto del Proyecto.
2.Análisis
2.Análisisde
dedatos.
datos. del Proyecto.
2.2.Plan
Planpara
paralalaDirección
Direccióndel 2.Actualizaciones
Proyecto
del •• Análisis
Análisisde
deAlternativas
Alternativas 2.Actualizacionesaalos
los
Proyecto Documentos del
3.Toma Documentos del
•
• Plan de Gestión del
Plan de Gestión del 3.Tomade
dedecisiones.
decisiones. Proyecto.
Alcance. •• Análisis
Proyecto.
Alcance.
Análisisde
dedecisiones
decisiones •• Registro
3.3.Documentos con
con múltiplescriterios
múltiples Registrode
desupuestos
supuestos
Documentosdel
delProyecto
Proyecto criterios
• •• Documentación
Documentaciónde de
• Registro de Supuestos
Registro de Supuestos 4.Habilidades
4.Habilidades requisitos
requisitos
• Documentación de interpersonales.
• Documentación de interpersonales.
Requisitos.
Requisitos. •• Matriz
Matrizde
detrazabilidad
trazabilidad
• Registro de Riesgos.
• • Facilitación de requisitos
• Registro de Riesgos. Facilitación de requisitos
4.4.Factores 5.Análisis
5.Análisisdel
delproducto •• Registro
Registrode
FactoresAmbientales
Ambientalesde
delala producto de
Interesados
Organización
Organización • • Ingeniería o análisis del Interesados
Ingeniería o análisis del
valor
valor
5.5.Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesosde
de
lalaOrganización
Organización
60
TÓPICO B
5.3 DEFINIR EL ALCANCE:

ENTRADAS (1/2)
• Plan de Gestión del Alcance (contiene información sobre cómo se
definirá, validará y controlará el alcance del proyecto)
3. Documentos del proyecto
• Registro de supuestos
• Documentación de requisitos
• Registro de Riesgos (contiene las estrategias de respuesta que pueden
afectar el alcance del proyecto, tales como la reducción o cambio del
alcance del proyecto y del producto para evitar o mitigar un riesgo.)
61
TÓPICO B
5.3 DEFINIR EL ALCANCE:

ENTRADAS (1/2)
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Definir el
Alcance incluyen, entre otros:
• Cultura de la organización,
• Infraestructura,
• Gestión de personal, y
• Condiciones del mercado

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Definir el
Alcance incluyen, entre otros:
• Políticas, procedimientos y plantillas para un enunciado del alcance del proyecto;
• Archivos de proyectos anteriores; y
• Lecciones aprendidas de fases o proyectos previos.
62
TÓPICO B
5.3 DEFINIR EL ALCANCE: H&Ts

1. Juicio de expertos
• Para proyectos que generan productos como entregable, esta
técnica puede ser efectiva (no aplica a servicios ni resultados)
• Las técnicas dependen del área de aplicación
4. Habilidades interpersonales y de equipo
5. Análisis del producto
• Algunos ejemplos son: desglose del producto, análisis de
sistemas, análisis de requisitos, ingeniería de sistemas,
ingeniería de valor y análisis de valor
63
TÓPICO B
5.3 DEFINIR EL ALCANCE: SALIDAS

1. Enunciado del alcance del proyecto
• Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para
generar dichos entregables
• También provee un entendimiento común del alcance del proyecto entre los
interesados
• Puede contener exclusiones explícitas al alcance para facilitar el manejo de
expectativas de interesados
• Este documento permite al equipo de proyecto ejecutar una planificación más
detallada, guía el trabajo del equipo durante la ejecución y provee el línea base
para evaluar si solicitudes de cambios o trabajo adicional están dentro o fuera
de los límites del proyecto
• El nivel de detalle utilizado puede determinar qué tan bien el equipo de gestión
de proyecto puede controlar el alcance completo del proyecto
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
64
TÓPICO B
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

• Contenidos del enunciado del alcance del proyecto, ya sea en el
mismo documento o como referencia:
• Descripción del alcance del producto
• Entregables del proyecto
• Criterios de aceptación del producto
• Exclusiones del proyecto
• Aunque en ocasiones se percibe que el acta de constitución del
proyecto y el enunciado del alcance del proyecto son redundantes en
cierta medida, difieren en el nivel de detalle que contiene cada uno.
• El acta de constitución del proyecto contiene información de alto
nivel, mientras que el enunciado del alcance del proyecto contiene
una descripción detallada de los componentes del alcance. Estos
componentes se elaboran progresivamente a lo largo del proyecto
65
TÓPICO B

5.4 CREAR LA EDT/WBS
66
TÓPICO B

• EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la traducción al
español de WBS (Work Breakdown Structure)
• Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo
del proyecto en componentes más pequeños y manejables
• La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo a ser
ejecutado por el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos
del proyecto y crear los entregables requeridos
• Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definición
más detallada del trabajo del proyecto
• La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto
• “Si el trabajo no está en el EDT, no debe hacerse”.
67
TÓPICO B

BENEFICIOS DE USARLO
• Facilita la comunicación y cooperación dentro del Equipo del
Proyecto y con los interesados
• Provee información básica para la estimación de staff, costos
y tiempo.
• Provee pruebas de la necesidad de staff, costo y tiempo a
ser asignado al proyecto.
• Una (plantilla o modelo de) EDT puede ser usarse más de
una vez.
68
TÓPICO B

• El trabajo planificado es contenido en el nivel más
bajo de los componentes de la EDT, los cuales son
llamados paquetes de trabajo (work packages)
• Un paquete de trabajo puede ser calendarizado,
estimado en costes, monitoreado y controlado
• El paquete de trabajo se refiere a los productos de
trabajo o entregables que son resultados de un
esfuerzo, no se refiere al esfuerzo en sí mismo.
69
TÓPICO B

Entradas
Técnicas-Herramientas
Técnicas-Herramientas
Salidas Salidas
Salidas
1.Plan
1.Planpara
paralaladirección
direccióndel 1.Descomposición. 1.Línea
proyecto.
del 1.Descomposición. 1.LíneaBase
Basedel
del
proyecto.
2.Juicio alcance.
alcance.
• • Plan para la gestión del
Plan para la gestión del 2.Juiciode
deExpertos.
Expertos.
alcance
alcance 2.Actualizaciones
2.Actualizacionesaalos
los
2.Documentos
2.Documentosdel
delProyecto.
Proyecto. Documentos
Documentosdeldel
• • Enunciado del alcance
Enunciado del alcance Proyecto.
Proyecto.
del
delproyecto
proyecto
• • Documentación de
•• Registro
Registrode
de
Documentación de supuestos
requisitos
requisitos supuestos
3.Factores •• Documentación
3.FactoresAmbientales
Ambientalesde
de Documentación
lalaOrganización
Organización de
derequisitos
requisitos
4.Activos
4.Activosdedelos
losprocesos
procesosde
de
lalaOrganización
Organización
70
TÓPICO B
5.4 CREAR LA EDT/WBS:
ENTRADAS (1/2)
1. Plan para la dirección del proyecto, que incluye al plan
para la gestión del alcance.
2. Documentos del Proyecto
• Enunciado del Alcance del Proyecto. Describe el
trabajo que se realizará y el trabajo excluido.
• Documentación de requisitos. Describen cómo los
requisitos individuales cumplen con las necesidades
de negocio del proyecto.
71
TÓPICO B
ENTRADAS (2/2)
3. Factores ambientales de la empresa.
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Crear la
EDT/WBS incluyen, entre otras, los estándares EDT/WBS específicos de la industria
que son relevantes para la naturaleza del proyecto. Estos estándares específicos
de la industria pueden servir como fuentes de referencia externas para la creación
de la EDT/WBS.

Los activos de los procesos de la organización que pueden influenciar el proceso
Crear la EDT/WBS incluyen, entre otros:
Políticas, procedimientos y plantillas de la EDT/WBS;
Archivos de proyectos anteriores; y
Lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.
72
TÓPICO B

H&Ts (1/3)
Se considerará a sujetos o grupos que tengan conocimientos o experiencia con
proyectos similares)
2. Descomposición
• Es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeñas y
manejables, hasta que el trabajo y entregables sean definidos al nivel de paquete de
trabajo
• El paquete de trabajo es el nivel más bajo de la EDT, y es el punto en el cual el coste y la
duración de las actividades del trabajo puede ser confiablemente estimado y
administrado
• El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variará con el tamaño y complejidad del
proyecto
73
TÓPICO B

H&Ts (2/3)
2. Descomposición (continua)
La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de
trabajo generalmente implica las siguientes actividades:
Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado,
Estructurar y organizar la EDT/WBS,
Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes
detallados de nivel inferior,
Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la
EDT/WBS; y
Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el
adecuado.
74
TÓPICO B
H&Ts (3/3)
3. Descomposición (continua)
La estructura de la EDT puede ser elaborada en un número de
formas, tales como:
• Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposición, con el producto y entregables del proyecto
insertados en el segundo nivel.
• Usando entregables mayores como el primer nivel de
descomposición.
• Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados por
organizaciones fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo
contratado a un vendedor
Los componentes de la EDT representan productos, servicios o
resultados, de modo que sean verificables
75
TÓPICO B
ESTRUCTURA DE LA EDT/WBS
Proyecto A Nivel 1
Enfoque del proyecto
También, Ciclo de Vida del Proyecto
Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3 Nivel 2
Nivel de resumen Parte 2.1 Parte 2.2 Nivel 3

Disciplina Técnica
2.1.1 2.2.1
Nivel de detalle 2.1.2 2.2.2

Enfoque Técnico Nivel 4
2.2.3
Elementos de la EDT/WBS
(por Descomposición)
2.2.4
Cuadro de Elaboración Propia
76
TÓPICO B
ESTRUCTURA DE LA EDT/WBS
77
TÓPICO B
UN EJEMPLO DE EDT
DMAIC
Project
4.0
1.0 2.0 3.0 5.0
Mejoras
Definiciones Medidas Análisis (Improve) Control
1.1 2.1 3.1 4.1 5.1
Paquetes
de 1.2 2.2 3.2 4.2 5.2
Trabajo
1.3 2.3 3.3 4.3 5.3
La EDT que se muestra en la siguiente figura es un enfoque especializado conocido como

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Este enfoque se usa comúnmente
en proyectos Six Sigma.
78
TÓPICO B
5.4 CREAR LA EDT/WBS: H&Ts

CONSIDERACIONES
Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles de
descomposición, según se considere necesario y suficiente
La descomposición excesiva puede llevar a un esfuerzo
improductivo de gestión, uso ineficiente de recursos y
disminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo
Planificación gradual (rolling wave planning): técnica que
consiste en hacer una descomposición paulatina en el tiempo, en
la medida que se obtienen mayores detalles del entregable o sub
proyecto
Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos es
igual al trabajo del padre
79
TÓPICO B
SALIDAS (1/3)
1. Línea Base del Alcance
• Enunciado del Alcance, incluye la descripción del alcance, los
entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto
• La EDT/WBS
• La EDT es la descomposición jerárquica orientada al entregable del trabajo a ser
ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear los entregables
requeridos
• La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes de trabajo, y un
identificador único desde un código de cuentas. Estos identificadores proveen una
estructura para la suma jerárquica de costes, cronograma e información de recursos
• Una cuenta de control es un punto de control de gestión donde el alcance, coste y
calendario son integrados y comparados al valor ganado para medir el desempeño del
proyecto
• Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestión seleccionados en la EDT
• Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada uno de
los paquetes de trabajo debe ser asociado con sólo una cuenta de control
80
TÓPICO B

SALIDAS (2/3)
1. Línea Base del Alcance (continua)
• Diccionario de la EDT
• Provee información de cada componente de la EDT
• Contenido del diccionario de la EDT:
• Identificador de código de cuenta
• Descripción del trabajo
• Organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Recursos requeridos
• Estimaciones de coste
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información contractual
81
TÓPICO B

SALIDAS (3/3)
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto , tales

como:
Registro de supuestos. Es actualizado con supuestos o
restricciones adicionales que fueron identificados durante el
proceso Crear la EDT/WBS.
Documentación de requisitos. Puede ser actualizada para incluir
los cambios aprobados resultantes del proceso Crear la EDT/WBS.
82
TÓPICO B

5.5 VALIDAR EL ALCANCE
83
TÓPICO B

• Es el proceso de aceptación formal de los entregables
completados del proyecto
• Incluye revisar entregables con el cliente o patrocinador para
asegurar que éstos han sido completados satisfactoriamente y
obtener así su aceptación formal
• Diferencias entre Validar el Alcance y Controlar la Calidad:
Control de calidad está relacionado con la correctitud de los
entregables y satisfacción de los requisitos de calidad
establecidos para dichos entregables
• Control de calidad generalmente es ejecutado antes de verificar
el alcance, aunque ambos procesos pueden ser ejecutados en
paralelo
84
TÓPICO B

Entradas
Salidas
1. Plan para la dirección del Proyecto.
1. Plan para la dirección del Proyecto. 1.Inspección.
1.Inspección. 1.Entregables
1.Entregables
• Plan para la gestión del
• Plan para la gestión del
alcance
Aceptados.
Aceptados.
alcance 2.Toma de Decisiones.
2.Toma de Decisiones.
• Plan de gestión de los
• Plan de gestión de los 2.Información
2.Informaciónde
de
requisitos
requisitos •• Votación
Votación desempeño
desempeño deltrabajo
del trabajo
• Línea base del alcance
2. Documentación del Proyecto. 3.Solicitudes
3.Solicitudesde
deCambio.
Cambio.
2. Documentación del Proyecto.
• Registro de lecciones
• Registro de lecciones 4.Actualizaciones
4.Actualizacionesdedelos
los
aprendidas
aprendidas Documentos del
Documentos del
• Informes de calidad
• Informes de calidad Proyecto.
Proyecto.
• Documentación de
• Documentación de
•• Registro
requisitos
requisitos Registrode
delecciones
lecciones
• Matriz de Trazabilidad de aprendidas
aprendidas
• Matriz de Trazabilidad de
Requisitos. •• Documentación
Requisitos. Documentaciónde derequisitos
requisitos
3.3.Entregables
EntregablesVerificados. •• Matriz
Verificados. Matrizde
detrazabilidad
trazabilidadde
de
4. Datos de Desempeño del Trabajo requisitos
requisitos
4. Datos de Desempeño del Trabajo
85
TÓPICO B
5.5 VALIDAR EL ALCANCE:
ENTRADAS (1/3)
1. Plan para la dirección del proyecto
• Plan para la gestión del alcance del proyecto. Especifica cómo
se obtendrá la aceptación formal de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
• Plan de gestión de los requisitos. Describe cómo se validan
los requisitos del proyecto.
• Contenido del línea base del alcance:
• Enunciado del alcance del proyecto
• EDT
• Diccionario de la EDT
86
TÓPICO B
ENTRADAS (2/3)
Los documentos del proyecto que pueden ser considerados como entradas para este proceso
incluyen, entre otros:
Registro de lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas anteriormente en el proyecto pueden
ser aplicadas a fases posteriores en el mismo para mejorar la eficiencia y la efectividad de la
validación de entregables.
Informes de calidad. La información presentada en el informe de calidad puede incluir todos los
incidentes sobre el aseguramiento de la calidad gestionados o escalados por el equipo, las
recomendaciones de mejora, y el resumen de las conclusiones del proceso Controlar la Calidad.
Esta información es revisada antes de la aceptación del producto.
Documentación de requisitos. Los requisitos se comparan con los resultados reales para
determinar si es necesario implementar un cambio, una acción preventiva o una acción
correctiva.
Matriz de trazabilidad de requisitos. Contiene información sobre los requisitos, incluyendo la
forma en que serán validados.
87
TÓPICO B
ENTRADAS (3/3)
3. Entregables verificados
• Entregables verificados que han sido completados y
verificados según “correctitud” por el proceso “Realizar el
Control de Calidad”
4. Datos de desempeño del trabajo.
• Pueden incluir el grado de cumplimiento con los requisitos, el
número de no conformidades, la gravedad de las no
conformidades, o el número de ciclos de validación realizados
en un período de tiempo determinado
88
TÓPICO B
5.5 VALIDAR EL ALCANCE: H&Ts

1. Inspección
• Incluye actividades tales como medición, examinación y
verificación para determinar si el trabajo y los entregables
satisfacen los requisitos y criterios de aceptación del
producto
• Las inspecciones son conocidas también como revisiones,
revisiones del producto, auditorías y revisiones
generales
• Estas técnicas se utilizan para llegar a una conclusión cuando
la validación es realizada por el equipo del proyecto y otros
interesados.
89
TÓPICO B
5.5 VALIDAR EL ALCANCE: SALIDAS

1. Entregables aceptados
• Entregables que satisfacen los criterios de aceptación y que son formalmente
firmados y aprobados por el cliente o patrocinador
• Esta documentación formal de aceptación del cliente o patrocinador se entrega al
proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
2. Información de desempeño del trabajo
• La información de desempeño del trabajo incluye información sobre el avance del
proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance, los entregables terminados o
que han sido aceptados.
3. Solicitudes de cambio
• Aquellos entregables que no han sido formalmente aceptados son documentados,
junto con las razones de la no aceptación. Estos entregables pueden requerir una
solicitud de cambio para reparación de defecto
• Documentos que definen el producto o reportes de estado sobre su terminación
90
TÓPICO B

5.6 CONTROLAR EL ALCANCE
91
TÓPICO B

• Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y
producto, y administrar cambios a la línea base del alcance
• Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y
acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados a
través del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”.
• Este proceso es usado también para administrar los cambios reales
cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos de
control (de cronograma, coste, calidad, etc.)
• Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algún
proceso de control de cambios
• Corrupción del alcance (scope creep): cambios no controlados que
provocan corrupción del alcance
92
TÓPICO B
Entradas
Salidas
1. Plan para la dirección del Proyecto. 1.1.Información
1.Análisis Informaciónde
dedesempeño
desempeñodel
1. Plan para la dirección del Proyecto.
• Plan para la gestión del alcance
• Plan para la gestión del alcance
1.Análisisde
dedatos
datos trabajo.
trabajo.
del
• Plan de gestión de los requisitos

• Plan de gestión de los requisitos •• Análisis
Análisisde
de
2.2.Solicitudes
Solicitudesde
deCambio.
Cambio.
• Plan de gestión de cambios 3.3.Actualizaciones
• Plan de gestión de cambios variación ActualizacionesalalPlan
Planpara
paralala
• Plan de gestión de la
• Plan de gestión de la
variación dirección
direccióndel
delProyecto
Proyecto
configuración
configuración
•• Análisis
Análisisde
de
•
•
Plan para la gestión del alcance
Plan para la gestión del alcance
• Línea base del alcance • Línea base del alcance
• Línea base para la medición de
tendencias
tendencias •
•
Línea base del cronograma
Línea base del cronograma
desempeño.
desempeño. • Línea base de costos
• Línea base de costos
2. Documentos del proyecto • Línea base para la medición de
• Registro de Lecciones desempeño
• Registro de Lecciones desempeño
Aprendidas
Aprendidas 4.4.Actualizaciones
• Documentación de Requisitos Actualizacionesde
delos
losDocumentos
Documentos
• Documentación de Requisitos del Proyecto.
del Proyecto.
• Matriz de rastreabilidad de •
• Matriz de rastreabilidad de Registro de lecciones aprendidas
•
Registro de lecciones aprendidas
requisitos
requisitos • Documentación de requisitos
• Documentación de requisitos
3. Datos de Desempeño del Trabajo
3. Datos de Desempeño del Trabajo • Matriz de trazabilidad de
• Matriz de trazabilidad de
4. Activos de los procesos de la requisitos
4. Activos de los procesos de la requisitos
Organización
Organización
93
TÓPICO B
5.6 CONTROLAR EL ALCANCE: ENTRADAS (1/3)

Plan para la gestión del alcance del proyecto. Documenta cómo se controlarán el alcance del
proyecto y del producto.

Plan de gestión de los requisitos. Describe cómo serán gestionados los requisitos del proyecto.

Plan de gestión de cambios. Define el proceso para gestionar los cambios en el proyecto.

Plan de gestión de la configuración. Define los elementos que son configurables, los que
requieren un control formal de cambios, y el proceso para controlar los cambios de estos
elementos.

Línea base del alcance. La línea base del alcance se compara con los resultados reales para
determinar si es necesario implementar un cambio, una acción preventiva o una acción
correctiva.

Línea base para la medición del desempeño. Al utilizar el análisis del valor ganado, la línea base
para la medición del desempeño se compara con los resultados reales para determinar si es
necesario implementar un cambio, una acción preventiva o una acción correctiva
94
TÓPICO B
5.6 CONTROLAR EL ALCANCE: ENTRADAS (2/3)

2. Documentación de requisitos
Los documentos del proyecto que pueden ser considerados como entradas
para este proceso incluyen, entre otros:
Registro de lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas
tempranamente en el proyecto pueden aplicarse a fases más tardías del
proyecto para mejorar el control de su alcance.
Documentación de requisitos. La documentación de requisitos se utiliza
para detectar cualquier desviación en el alcance acordado para el proyecto
o producto.
Matriz de trazabilidad de requisitos. Ayuda a detectar el impacto de
cualquier cambio o desviación de la línea base del alcance sobre los
objetivos del proyecto. También puede proporcionar el estado de los
requisitos bajo control.
95
TÓPICO B
5.6 CONTROLAR EL ALCANCE:

ENTRADAS (3/3)
3. Datos de desempeño del trabajo
Pueden incluir el número de solicitudes de cambio recibidas, el número de
solicitudes aceptadas o el número de entregables que se han verificado,
validado y completado.

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Controlar el Alcance incluyen, entre otros:
Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales,
relacionados con el control del alcance; y
Métodos de monitoreo y comunicación y las plantillas que se utilizarán.
96
TÓPICO B
5.6 CONTROLAR EL ALCANCE: H&Ts

Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse en el proceso Controlar
el alcance incluyen, entre otras:
Análisis de variación. El análisis de variación es utilizado para comparar la

línea base con los resultados reales y determinar si la variación está dentro del
monto de umbral o si la acción correctiva o preventiva es apropiada.
Análisis de tendencias. Examina el desempeño del proyecto a lo largo del
tiempo para determinar si está mejorando o si se está deteriorando.

Los aspectos importantes del control del alcance del proyecto consisten en
determinar la causa y el grado de la desviación con relación a la línea base del
alcance y decidir si son necesarias acciones correctivas o preventivas
97
TÓPICO B

SALIDAS
• Mediciones que pueden incluir desempeño técnico planeado v/s real
u otras mediciones de desempeño de alcance
• Análisis de desempeño de alcance pueden resultar en una
solicitud de cambio a la línea base del alcance u otros
componentes del plan para la dirección del proyecto
• Solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas,
correctivas o reparaciones de defecto, los que son procesados en
4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
98
TÓPICO B
5.6 CONTROLAR EL ALCANCE: SALIDAS

3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de
cambios de la organización mediante una solicitud de cambio. Los componentes que pueden
requerir una solicitud de cambio para el plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros:
Plan para la gestión del alcance del proyecto. Puede ser actualizado para reflejar un cambio en la
forma de gestionar el alcance.
Línea base del alcance. Los cambios en la línea base del alcance son incorporados en respuesta a
los cambios aprobados en alcance, enunciado del alcance, la EDT/WBS, o el diccionario de la
EDT/WBS. En algunos casos las variaciones del alcance pueden ser tan importantes que se torna
necesario revisar la línea base del alcance para proporcionar una base realista para la medición del
desempeño.
Línea base del cronograma. Los cambios de la línea base del cronograma se incorporan en
respuesta a los cambios aprobados en el alcance del proyecto, los recursos o las estimaciones del
cronograma. En algunos casos las variaciones del cronograma pueden ser tan importantes que se
torna necesario revisar la línea base del cronograma a fin de proporcionar una base realista para la
medición del desempeño.
99
TÓPICO B
5.6 CONTROLAR EL ALCANCE: SALIDAS

(continua)
Los componentes que pueden requerir una solicitud de cambio para el plan para la
dirección del proyecto también incluyen, entre otros:
Línea base de costos. Los cambios de la línea base de costos se incorporan en
respuesta a los cambios aprobados en el alcance del proyecto, los recursos o las
estimaciones de costos. En algunos casos las variaciones del costo pueden ser tan
importantes que se torna necesario revisar la línea base de costos para
proporcionar una base realista para la medición del desempeño.
Línea base para la medición del desempeño. Los cambios de la línea base para la
medición del desempeño se incorporan en respuesta los cambios aprobados en el
alcance del proyecto, el desempeño del cronograma o las estimaciones de costos.
En algunos casos las variaciones de desempeño pueden ser tan importantes que
se plantea una solicitud de cambio para revisar la línea base para la medición del
desempeño, a fin de proporcionar una base realista para la medición del
desempeño.
100
TÓPICO B

SALIDAS
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como
resultado de llevar a cabo este proceso incluyen, entre otros:
Registro de lecciones aprendidas. Puede actualizarse con técnicas
que son eficientes y efectivas para controlar el alcance, incluyendo
las causas de las variaciones y las acciones correctivas elegidas.
Documentación de requisitos. Puede ser actualizada con
requisitos adicionales o modificados.
Matriz de trazabilidad de requisitos. Puede ser actualizada para
reflejar las actualizaciones en la documentación de requisitos.
101
TÓPICO D
TEMAS CLAVE DE
GESTIÓN DE ALCANCE EN
PROYECTOS ÁGIL
103
TÓPICO B
GESTIÓN DEL ALCANCE EN ÁGIL
LISTA DE TRABAJO PENDIENTE (1/2)
• El trabajo y las actividades de la estructura de desglose del trabajo (WBS) o
procesos similares se pueden colocar en trabajos pendientes.
• Una lista de trabajo pendiente (product backlog) es esencialmente una lista de
todo el trabajo esperado para entregar el producto.
• La acumulación (backlog) de trabajo pendiente de un proyecto cambia a lo
largo del proyecto.
• Los elementos de la lista de trabajo pendiente (product backlog), product
backlog ítems (PBI), desaparecen cuando se completa el trabajo.
• Los PBI se editan y aclaran a medida que se conoce más o cuando los requisitos
del producto pueden cambiar.
• Los PBI se agregan continuamente según sea necesario cuando se debe hacer
más trabajo.
103
TÓPICO B
GESTIÓN DEL ALCANCE EN ÁGIL
LISTA DE TRABAJO PENDIENTE (2/2)
• Como tal, arreglar y perfeccionar la acumulación de productos es un ejercicio
continuo, generalmente programado en intervalos semanales o mensuales.
• La preparación de la lista de trabajo pendiente (product backlog) también
ordena los artículos en función de la prioridad y otros criterios.
• Para administrar mejor la gran cantidad de trabajo que se debe completar, los
equipos configuran iteraciones con su propia acumulación de trabajos
(backlog) en función de los elementos de la lista de trabajo pendiente (product
backlog).
• En un Backlog de Iteración, el equipo determina qué elementos del Backlog del
producto se pueden completar dentro de ese período de tiempo en función de
la capacidad del equipo.
• Por lo tanto, los equipos deben estimar el tamaño del esfuerzo del trabajo y
comprender las prioridades del negocio.
104
TÓPICO B
HISTORIAS DE USUARIO
• Para mantener el enfoque en cuál es el valor para el usuario, los
equipos pueden usar historias de usuarios.
• Las historias de usuario tienen como objetivo enmarcar la
necesidad o el deseo de quién se beneficiará del trabajo del
equipo.
• Normalmente, el valor se describe en una plantilla como "Como
[nombre de usuario o persona], quiero [objetivo o intención],
para poder [por qué el objetivo aporta valor]". Hay muchas
variaciones de la oración. Siempre que la oración encapsule el
valor que se creará, tendrá una historia.
• Enmarcar el deseo del usuario como una historia en lugar de un
requisito o una especificación detallados permite al equipo
centrarse más en lo que el usuario realmente valora en lugar de
simplemente cumplir con una especificación.
105
TÓPICO B
GESTIÓN DEL ALCANCE
TEMAS CLAVE (1/4)
1.Se debe planificar por adelantado cómo se va a determinar el alcance, así como
la manera en que se vas a dirigir y controlar el alcance. Esto forma parte del plan
de gestión del alcance del proyecto.
2.El alcance debe definirse claramente y aprobarse formalmente antes de que se
inicie el trabajo.
3.Se debe diferenciar entre lo que es Alcance de Producto y Alcance de Proyecto.
4.Los requisitos se recopilan de todos los interesados, no sólo de la persona que
asignó el proyecto. No olvidar revisar todas las técnicas de recopilación de datos.
5.La Matriz de Requisitos Incluye una descripción textual del requisito, quien lo
solicitó, con qué objetivos de proyecto está relacionado y en qué paquetes de
trabajo y entregables debe recogerse. Se usa mucho en controversias.
6.La técnica de grupo nominal es una herramienta del proceso Recopilar
Requisitos y sirve para mejorar la tormenta de ideas, mediante un proceso de
votación que se usa para jerarquizar las ideas mas útiles.
107
TÓPICO B

TEMAS CLAVE (2/4)
7.La técnica Delphi, también del proceso Recopilar Requisitos, se basa en
solicitar opiniones en forma anónima y conduce al consenso de la opinión de
expertos; puede ser usada para determinar los requisitos del proyecto.
8.Los prototipos son una herramienta del proceso Recopilar Requisitos que
nos permite cerciorarnos de que hemos entendido correctamente lo que el
cliente nos pide.
9.La Ingeniería del Valor (herramienta del proceso Definir Alcance), se basa en
buscar alternativas de menor costo para el entregable, sin reducir las
características funcionales o técnicas de este.
10.Si se sigue el enfoque PMI® (premisa del examen), se debe utilizar una
estructura de desglose del trabajo (EDT) en todos los proyectos. El uso de esta
herramienta te permite aclarar el alcance, identificar las especialidades
necesarias para el trabajo del proyecto, y controlar mejor el desarrollo de los
entregables y sus componentes.
108
TÓPICO B
TEMAS CLAVE (3/4)
11. Mientras el proyecto se completa, se debe hacer revisiones para asegurar
que se está haciendo todo el trabajo, pero sólo el trabajo incluido en el
plan para la dirección del proyecto (“sino está en el EDT, no debe
hacerse”).
12. Tener claro el concepto de Línea Base de Alcance (Enunciado de alcance +
EDT + Diccionario EDT)
13. Hay dos tipos de Descomposición que se aplican en la elaboración de EDTs,
por “ciclo de vida” y descomposición “directa”.
14. No está permitido "bañar en oro" (añadir funcionalidad extra) al proyecto.
15. Todo cambio en el alcance deberá ser evaluado por su impacto en el
tiempo, costos, riesgos, calidad, recursos y satisfacción del cliente.
16. No se permiten cambios en el alcance sin una solicitud de cambio
aprobada. Incurrir en cambios sin una solicitud de cambio es “Corrupción
del Alcance”.
109
TÓPICO B
TEMAS CLAVE (4/4)
17. Se debe comprender la diferencia entre el proceso Controlar la Calidad y el
proceso Validar el Alcance. El primero es hecho por el gerente de proyecto y su
equipo y busca determinar si los entregables elaborados son correctos, de
acuerdo a lo estipulado en la documentación de Alcance. Validar el Alcance es
llevar el entregable al cliente y obtener aprobación formal del entregable por
parte del cliente.
18. Los métodos ágiles deliberadamente invierten menos tiempo tratando de definir y
acordar el alcance en la etapa temprana del proyecto e invierten más tiempo
estableciendo el proceso para su descubrimiento y perfeccionamiento constantes.
19. Muchos entornos con requisitos emergentes descubren que a menudo existe una
brecha entre las necesidades reales de negocios y los requisitos de negocio que
fueron señalados en un principio. Por lo tanto, los métodos ágiles deliberadamente
construyen y revisan prototipos y liberan versiones con el fin de perfeccionar los
requisitos. Como resultado, el alcance es definido y redefinido a lo largo del
proyecto.
20. En los enfoques ágiles, los requisitos constituyen los registros de trabajos
pendientes.
110
TÓPICO B
110
TÓPICO C:
PLANIFICAR Y GESTIONAR EL
PRESUPUESTO Y LOS RECURSOS
111
TÓPICO C
PRESUPUESTO Y LOS RECURSOS
• Sin una gestión adecuada de los costos del proyecto, los
gastos pueden descontrolarse rápidamente.
• Debe estar preparado para hacer ajustes y aplicar los
costos correctos a los recursos, actividades y servicios que
se alineen con su presupuesto.
• El plan de administración de costos lo ayuda a planificar,
reaccionar y actualizar los costos del proyecto cuando
surgen problemas o cambios a lo largo del ciclo de vida de
un proyecto.
112
TÓPICO C
HERRAMIENTAS
Este tema trata sobre varios habilitadores de ECO.
• Estimar las necesidades presupuestarias. (ECO 2.5.1)
• Anticiparse a los desafíos presupuestarios futuros. (ECO
2.5.2)
• Supervisar las variaciones presupuestarias y trabajar con el
proceso de gobernanza. (ECO 2.5.3)
• Planificar y gestionar los recursos. (ECO 2.5.4)
113
TÓPICO C
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LOS

COSTOS DEL PROYECTO
7.1 Planificar la Gestión de ●
Cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y controlar los
desvíos presupuestarios
Costos
Proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos
7.2 Estimar los Costos
●
para completar las actividades del proyecto
7.3 Determinar el ●
Proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de
trabajo para establecer una línea base de costos autorizada
Presupuesto
●
Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y
7.4 Controlar los Costos administrar cambios a la línea base de costos
114
TÓPICO C
GESTIÓN DE LOS COSTOS

7.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE
COSTOS
115
TÓPICO C
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL

PROYECTO
El trabajo involucrado en planificar los procesos de gestión de costos produce un plan de
gestión de los mismos, el cual establece el formato y criterios para estimar, presupuestar,
estructurar y controlar los costos del proyecto
En ese sentido el Plan de Gestión de Costos, podría, por ejemplo, establecer lo siguiente:
• Margen de desvío permitido
• Nivel de precisión
• Unidades de medida
• Enlaces con los procedimientos de la organización
• Umbrales de control, por ejemplo, como % de desviación de la línea base
• Reglas para la medición de desempeño
• Formatos de los informes
• Descripciones de los procesos
116
TÓPICO C
7.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS

Entradas
Salidas
1.1. Acta
Actade
deconstitución
constitucióndel 1.1. Plan
proyecto
del 1.1.Juicio
Juiciode
deExpertos
Expertos Plande
deGestión
Gestiónde
de
proyecto los
losCostos.
Costos.
2.2. Plan
Planpara
paralalaDirección
Direccióndel 2.2.Análisis
del Análisisde
deDatos
Datos
Proyecto
Proyecto
•• Plan
Plande
degestión
gestióndel
del
3.3.Reuniones
Reuniones
cronograma
cronograma
•• Plan
Plande
degestión
gestiónde
delos
los
riesgos
riesgos
3.3. Factores
FactoresAmbientales
Ambientalesdede
lalaOrganización
Organización
4.4. Activos
Activosde
delos
losProcesos
Procesos
de la Organización
de la Organización
117
TÓPICO C

COSTOS: ENTRADAS (1/2)
1. Acta de Constitución del proyecto
• Proporciona el resumen del presupuesto.
• Da una primera aproximación de los Requisitos necesarios para la
aprobación del Proyecto
2. Plan para la Dirección del Proyecto.
• Plan de gestión del cronograma (La Línea Base del Cronograma
especifica en que momento se incurrirá en los costos del Proyecto)
• Plan de gestión de riesgos
• Otra información (Línea Base del Alcance, otras planificaciones y
comunicaciones).
118
TÓPICO C

COSTOS: ENTRADAS (2/2)
3. Factores ambientales de la Organización
• Cultura y estructura de la organización.
• Condiciones de mercado
• La tasa de cambios de divisas, para los proyectos cuyos costos se
originan en más de un país.
• Procedimientos de control financiero.
• Información histórica y bases de conocimiento de lecciones
aprendidas.
• Bases de datos financieras.
119
TÓPICO C

COSTOS: H&Ts
1. Juicio de Expertos.
• Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno así como información
de proyectos similares realizados con anterioridad.
• También orienta sobre el siguiente punto.
2. Análisis de Datos.
• Pueden utilizarse para este proceso, entre otras, el análisis de
alternativas. Este tipo de análisis puede incluir la revisión de opciones
estratégicas de financiación, tales como auto-financiación, financiación a
través de acciones, o financiación mediante deuda. También puede
incluir la consideración de las formas de adquirir los recursos del
proyecto, tales como construir, comprar, alquilar o arrendar (“leasing”).
3. Reuniones.
120
TÓPICO C
7.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS:

SALIDAS
1. Plan de Gestión de Costos
• Describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán
los Costos del Proyecto.
• Suele establecer:
• Unidades de medida.
• Nivel de Precisión.
• Nivel de Exactitud.
• Enlaces con los procedimientos de la Organización.
• Umbrales de Control, que es diferente de la Tolerancia (Ejemplo:
Tolerancia= +5%, Umbral de Control= +3%)
• Reglas para la medición de desempeño.
• Formatos y periodicidad de los informes de Costos.
• Procedimientos de Gestión de Costos
121
TÓPICO C

7.2 ESTIMAR LOS COSTOS
122
TÓPICO C

• Es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios requeridos para completar las actividades del
proyecto
• Estimaciones de costos son una predicción basada sobre la
información disponible en cierto punto del tiempo, de modo
que debieran refinarse mientras se obtiene mayor información
• Incluye la identificación y consideración de alternativas de
costeo para iniciar y completar el proyecto
• Equilibrio entre costos y riesgos deben ser considerados
• ROM (Rough Order of Magnitude): aproximación de orden de
magnitud (de -25% a +75%).
123
TÓPICO C

Los costes son estimados para todos los recursos que serán cargados al proyecto
Esto incluye, pero no está limitado a:
• Recursos humanos
• Materiales
• Equipamiento
• Servicios
• Instalaciones
• Tecnologías de información
• Categorías especiales, tales como:
• Inflación
• costes de contingencia
• Costos indirectos y directos:
Ej. La empresa que ejecuta el proyecto tiene una oficina que no usa. El gerente de proyecto pide
que le asignen esa oficina para que su equipo y él la usen. La oficina pasa a ser de uso exclusivo
del equipo de ese proyecto. El alquiler de esta oficina será un costo directo o indirecto?
RPTA: Será un costo INDIRECTO
124
TÓPICO C

Entradas
Salidas
1.Plan
1.Planpara
paralaladirección
direccióndel 1.1.Juicio
del Juiciode
deexpertos
expertos 1.1.Estimaciones
Estimacionesde deCostos
Costos
proyecto 2.2.Estimación
proyecto
• • Plan de gestión de costos Estimaciónanáloga
análoga 2.2.Base de las Estimaciones
Base de las Estimaciones
Plan de gestión de costos 3.3.Estimación paramétrica 3.3.Actualizaciones
• • Plan de gestión de la calidad Estimación paramétrica
4.4.Estimación Actualizacionesaalos
los
Plan de gestión de la calidad
• • Línea base del alcance Estimaciónascendente
ascendente documentos del proyecto
Línea base del alcance 5.5.Estimación
Estimación basadaen
basada entres
tres
documentos del proyecto
2.2.Documentos
Documentosdel delProyecto
Proyecto •• Registro
Registrode
desupuestos
supuestos
• • Registro de lecciones valores
valores
Registro de lecciones •• Registro de lecciones
Registro de lecciones
aprendidas 6.6.Análisis
Análisisde
dedatos
datos
aprendidas ••
aprendidas
aprendidas
• • Cronograma del Proyecto Análisis
Análisisde
dealternativas
Cronograma del Proyecto •• Análisis de
alternativas
reserva • • Registro
Registrode
deriesgos
riesgos
• • Requisitos de recursos Análisis de reserva
Requisitos de recursos •• Costo
• • Registro de Riesgos CostodedelalaCalidad
Calidad
Registro de Riesgos 7.7.Sistema
6.6.Factores
FactoresAmbientales
Ambientalesde delala Sistemade deinformación
información
Organización para
para la direcciónde
la dirección deProyectos
Proyectos
Organización 8.Toma de Decisiones
7.7.Activos
Activosde
delos
losProcesos
Procesosdedelala 8.Toma de Decisiones
Organización
Organización
125
TÓPICO C
7.2 ESTIMAR LOS COSTOS:

ENTRADAS (1/2)
1. Plan para la dirección de proyectos
• Plan de Gestión de Costos
• Plan de Gestión de la Calidad
• Cronograma del proyecto provee información sobre tipos y
cantidad de recursos y la cantidad de tiempo de uso.
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos (Se revisan los costos de mitigación de
riesgos)
126
TÓPICO C

ENTRADAS (2/2)
4. Factores Ambientales de la Organización
• Condiciones del mercado, información comercial
publicada
5. Activos de los Procesos de la Organización
• Políticas y plantillas de estimación de costes,
información histórica, etc.
127
TÓPICO C

H&Ts (1/2)
• Expertos pueden apoyar a decidir combinación de métodos y
reconciliar diferencias entre ellos Costo real de proyectos anteriores
2. Estimación análoga
• Se analizan costes de proyectos previos como base
• Se usa en fases tempranas del proyecto
• Utiliza información histórica y juicio de expertos
3. Estimación paramétrica
• Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables
(por ejemplo, metraje cuadrado en construcción)
4. Estimación ascendente
• Se estiman componentes de nivel detallado y se suma hacia arriba
128
TÓPICO C

H&Ts (2/2)
5. Estimación basada en tres valores
c E 
cO4cM cP
• Técnica PERT
6
• Análisis de alternativas
• Análisis de reserva
• Conocidas también como asignaciones O RESERVAS de contingencia para considerar
costos inciertos
• Puede ser un % del coste estimado, un número fijo, etc.
• A medida que se obtiene mayor información durante el proyecto, estas reservas se re
evalúan
• Costo de la Calidad
7. Sistema de información para la dirección de proyectos
8. Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Reserva de Contingencia: Precio transporte aéreo Lima-Ayacucho + Flete Camion Ayacucho-
Espinar: 5,457 soles.
Reserva de Gestión o Administrativa: 10% de todo el presupuesto.
129
TÓPICO C
7.2 ESTIMAR LOS COSTOS: SALIDAS

1. Estimaciones de Costos de las Actividades
• Son evaluaciones cuantitativas de los costes probables requeridos para
completar el trabajo del proyecto
• Se estiman los costes para todos los recursos que utiliza cada actividad
2. Base de las Estimaciones
• Documentación que soporta las estimaciones de coste:
• Cómo se hizo la estimación
• Supuestos
• Restricciones conocidas
• Rango de precisión de las estimaciones
• Nivel de confianza de la estimación final
• (Entre otros) el registro de supuestos, el registro de lecciones
aprendidas el registro de riesgos
130
TÓPICO C

7.3 DETERMINAR EL PRESUPUESTO
129
TÓPICO C
Es el proceso de sumar los Costos Estimados de actividades

individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea
base de costos autorizada
El presupuesto del proyecto constituye los fondos autorizados
para ejecutar el proyecto
El desempeño de los Costos del Proyecto será medido contra
el presupuesto autorizado
132
TÓPICO C

Salidas
Entradas
1.1.Plan para
paralaladirección
direccióndel
delproyecto 1.1. Juicio
Plan
•
proyecto
Plan de gestión de los costos Juiciode
deexpertos
expertos 1.1.Línea
LíneaBase
Basede
deCostos
Costos
•
•
•
Plan de gestión de los costos
Plan de gestión de los recursos
Plan de gestión de los recursos
2.2. Costos Agregados
Costos Agregados 2.2.Requisitos de
Requisitos de
• Línea base del Alcance
• Línea base del Alcance 3.3.Análisis
Análisisde
dedatos
datos financiamiento
financiamientodel delproyecto
proyecto
2.Documentos del
delproyecto
2.Documentos proyecto • • Análisis de Reserva 3.3.Actualizaciones
• Base de las Estimaciones
• Estimaciones de Costos
Análisis de Reserva Actualizacionesaalos
los
• Estimaciones de Costos 4.4.Revisar
Revisarlalainformación
información documentos del proyecto
• Cronograma del proyecto
documentos del proyecto
histórica •• Estimaciones
• Registro de Riesgos
• Registro de Riesgos histórica Estimacionesdedecostos
costos
3.Documentos de
denegocio 5.5.Conciliación •• Cronograma del proyecto
3.Documentos
•
negocio
Caso de negocio ConciliacióndeldelLímite
Límitede
de ••
Cronograma del proyecto
Registro
•
• Caso de negocio
Plan de gestión de beneficios
• Plan de gestión de beneficios
Financiamiento
Financiamiento Registrode
deriesgos
riesgos
4.4.Acuerdos
Acuerdos 6.6.Financiamiento
5.Factores Financiamiento
5.Factoresambientales
ambientalesdedelalaempresa
empresa
6.6.Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesosde
delala
organización
organización
133
TÓPICO C
7.3 DETERMINAR EL PRESUPUESTO:
ENTRADAS (1/2)
1. Plan para la dirección de proyecto
• Plan de Gestión de los Recursos
• El detalle que sustenta las estimaciones de Costos debería especificar
los supuestos básicos referidos a la inclusión o exclusión de los costos
indirectos entre otros temas.
• Estimaciones de costos de las actividades
• Son necesarias para obtener los costos de los paquetes de trabajo en el
que están contenidas. La Técnica de Costos Agregados usará los costos
de los paquetes.
• Registro de riesgos (Se debe revisar este Registro para tener en cuenta los
costos correspondientes a las respuestas frente a riesgos)
134
TÓPICO C
7.3 DETERMINAR EL
PRESUPUESTO: ENTRADAS (2/2)
3. Documentos de negocio
• Caso de negocio y Plan de gestión de beneficios
4. Acuerdos
• Costos de productos, servicios o resultados, adquiridos a
vendedores
• Políticas y procedimientos relacionadas con la elaboración de
presupuestos de costos.
• Herramientas para la elaboración de presupuestos.
• Métodos para la preparación de informes.
135
TÓPICO C
7.3 DETERMINAR EL
PRESUPUESTO: H&Ts (1/2)
2. Costos Agregados
• Estimaciones de costos son sumados por paquetes de trabajo de
acuerdo a la EDT
• Las estimaciones de costos de paquete de trabajo se agregan a
niveles más altos de la EDT, tales como cuentas de control
• Finalmente se consolida para el proyecto completo
• Reservas de contingencia: asignaciones para cubrir riesgos que
se presenten, que identifiqué y analicé previamente.
• Reservas de gestión: presupuesto reservado para cambios no
identificados, ni mucho menos, planificados.
136
TÓPICO C
7.3 DETERMINAR EL
PRESUPUESTO: H&Ts (2/2)
4. Revisar la información histórica
• Cualquier relación histórica que resulte en estimaciones paramétricas o
análogas involucran usar parámetros de proyectos para desarrollar modelos
matemáticos para predecir los costes totales del proyecto
5. Conciliación del límite del financiamiento
• Los gastos de fondos debieran ser reconciliados con limitaciones de fondos
según los fondos comprometidos para el proyecto
• Una variación entre los límites de financiación y los gastos planeados podría
necesitar la reprogramación del trabajo para nivelar los gastos
6. Financiamiento
• El financiamiento implica la adquisición de fondos para los proyectos. Es
común que los proyectos de infraestructura, industriales y de servicios
públicos a largo plazo procuren fondos de fuentes externas. Si un proyecto es
financiado externamente, la entidad financiera puede tener ciertos requisitos
que deben cumplirse
137
TÓPICO C
7.3 DETERMINAR EL
PRESUPUESTO DE COSTOS: H&Ts
Donde van las Reservas
Presupuesto de Costos
Reserva de Gestión
Hasta aquí se usa el Valor Ganado Línea Base de Costos
Reserva de Contingencia
138
TÓPICO C
7.3 DETERMINAR EL
PRESUPUESTO: SALIDAS
1. Línea Base de Costos
• Es un presupuesto aprobado (BAC: Presupuesto hasta la Conclusión, Budget At
Completion), distribuido en el tiempo, que se usa para medir, Monitorizar y controlar
el desempeño completo de costes del proyecto
• Es desarrollado como una suma de los presupuestos aprobados por período de
tiempo y típicamente se despliega en la forma de una curva S
• En la técnica de Valor Ganado, la Línea Base de Costos es referida como la Línea Base
para la medición del desempeño de Costos.
2. Requisitos de financiamiento del proyecto
• Requisitos de financiación total y periódicos (ejemplo, mensualmente,
trimestralmente) son derivados de la línea base de coste
• La línea base de coste incluirá gastos más deudas anticipadas
• Los fondos totales requeridos son aquellos incluidos en la línea base de coste, más las
reservas de gestión cuando correspondan
• Entre otros, el Cronograma del Proyecto y el Registro de Riesgos.
139
TÓPICO C
7.3 DETERMINAR EL PRESUPUESTO:
SALIDAS
Línea Base de Costo autorizada que es la suma de los costos calculados de actividades individuales o paquetes de
trabajo. Esta línea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas de gestión.
140
TÓPICO C
LOS COSTOS DE UN PROYECTO

Presupuesto % Avance
Total (BAC)
Planificado
100
%
Valores
Valores acumulados ($)
planificados (PV)
Actividades y Productos
Inicio Tiempo Inicio
141
TÓPICO C

7.4 CONTROLAR LOS COSTOS
142
TÓPICO C

Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar
el presupuesto y administrar cambios a la Línea Base de
Costos
Esto implica registrar gastos reales a la fecha
Todo aumento al presupuesto aprobado debe ser aprobado a
través del proceso “Realizar el Control Integrado de Cambios”.
Un control de costos efectivo debe considerar no sólo el
control de los gastos reales, sino también el valor del trabajo
ejecutado.
143
TÓPICO C

Entradas
Salidas
1.Plan 1.1.Información
InformacióndedeDesempeño
1.Planpara
paralalaDirección
Direccióndel
del 1.1.Juicio
Juiciode
deexpertos
expertos Desempeño
Proyecto 2.Analisis del Trabajo
Proyecto 2.Analisisdededatos
datos del Trabajo
2.2.Pronósticos
•• Plan
Plande
degestión
gestióndedelos
los • • Análisis de Valor
Análisis de Valor PronósticosdedeCostos.
Costos.
costos
costos Ganado 3.3.Solicitudes de cambio
Solicitudes de cambio
•• Línea
Ganado
Líneabase
basede
delos
loscostos
costos • • Análisis de variación
Análisis de variación 4.4.Actualizaciones
ActualizacionesalalPlan
Planpara
para
•• Línea base para • • Análisis de tendencias
Línea base para Análisis de tendencias lalaDirección del Proyecto
Dirección del Proyecto
medición
medicióndededesempeño
desempeño • • Análisis de reserva •
Análisis de reserva • Plan de gestión de los
Plan de gestión de los
2.2.Documentos
Documentosdel
delproyecto 3.3.Para costos
proyecto
• • Registro de lecciones Paracompletar
completarelelíndice
índice costos
• Línea base de los costos
Registro de lecciones de • Línea base de los costos
aprendidas
aprendidas dedesempeño
desempeñodel deltrabajo
trabajo • Línea base para la medición
• Línea base para la medición
3.3.Requisitos por completar (TCPI) del desempeño
Requisitosde
de por completar (TCPI) del desempeño
5.5.Actualizaciones
financiamiento 4.4.Sistema
Sistema dedeinformación Actualizacionesaalos
los
financiamientodeldelproyecto
proyecto para
información
Documentos del Proyecto
4.4.Datos
Datos de Desempeñodel
de Desempeño del para la direcciónde
la dirección de Documentos del Proyecto
proyectos • Registro de supuestos
Trabajo
Trabajo proyectos •
•Base de las estimaciones
Base de las estimaciones
• Estimaciones de costos
5.5.Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesosde
de •
• Estimaciones de costos
•Registro de lecciones
lalaorganización Registro de lecciones
organización aprendidas
aprendidas
• Registro de riesgos
144
TÓPICO C
7.4 CONTROLAR LOS COSTOS:

ENTRADAS
• Línea Base de Costos
2. Documentos del proyecto (registro de lecciones aprendidas entre otros)

3. Requisitos de financiamiento del proyecto
4. Datos sobre el desempeño del trabajo
• Información sobre entregables que se han iniciado, su avance y entregables finalizados
• Costos que han sido autorizados e incurridos, y estimaciones para completar el trabajo del
proyecto

• Políticas, procedimientos, guías
• Herramientas de Control de Costos
• Métodos de seguimiento e información que se utilizarán
145
TÓPICO C

H&Ts
• Análisis de Valor Ganado (ver documentación más adelante)
• Análisis de variación (ver documentación más adelante)
• Análisis de tendencias (ver documentación más adelante)
• Análisis de reserva (Al hacer el control de los Costos, se utiliza el Análisis
de Reserva para hacer el seguimiento del estado de las reservas para
Contingencia y Administración, para determinar si el Proyecto todavía
necesita de estas reservas o si se han de solicitar reservas adicionales.)
3. Para completar el índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI)
146
TÓPICO C
H&Ts: ANALISIS DEL VALOR

GANADO (EVM)
Práctica propuesta por el PMI en la Guía del PMBOK®.
En sus diversas formas, es un método comúnmente utilizado
para medir el desempeño en proyectos
Integra en una sola medición:
• Alcance completado del Proyecto
• Cumplimiento del Cronograma del Proyecto
• Costos del Proyecto
Ayuda a evaluar y medir el desempeño del proyecto y su avance
Requiere de una línea base integrada contra la cual medir
(Línea base para la medición del desempeño)
147
TÓPICO C
H&Ts: ANALISIS DE TENDENCIAS

En la medida que el proyecto avanza, el equipo de proyecto puede
desarrollar pronosticos para la estimación al término (EAC:
Estimación a la Conclusión, Estimate At Completion), el cual
puede diferir del BAC (Presupuesto hasta la Conclusión, Budget At
Completion)
Cuando se hace obvio que el BAC podría no ser viable, el director
del proyecto debiera desarrollar un EAC proyectado
EAC está típicamente basado en los costes reales (AC) más una
estimación del trabajo restante para terminar (ETC: Estimación
hasta la Conclusión, Estimate To Complete)
El objetivo de las proyecciones es disponer de alertas tempranas
para adoptar las acciones correctivas oportunamente
148
TÓPICO C
H&Ts: ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL
TRABAJO POR COMPLETAR (TCPI)
TCPI es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, traducción de
To-Complete Performance Index
Este índice mide la relación entre lo que falta completar (BAC – EV) y los
fondos restantes (BAC – AC).
Indica la eficiencia necesaria de manejo de costos para no salirnos del BAC.
TCPI (basada en BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)
• Ejemplo: TCPI= ($100,000-$60,000)/($100,000-$80,000) = $40,000/$20,000 = 2.
• La interpretación de este indicador en este caso es que me falta trabajar por un valor equivalente a
$40,000 pero solamente me queda $20,000 del presupuesto del proyecto. El índice 2 significa que
me falta un 100% adicional de los fondos restantes (2-1=1=100%).
• En otras palabras, debo mejorar la “eficiencia en el manejo de costos” o la “productividad” para
poder completar el trabajo dentro de los $100,000 presupuestados (lo que suele ocurrir es que se
solicita una ampliación presupuestaria).
Por lo expuesto, el TCPI debe tener un “valor límite” permitido establecido
y ser monitoreado constantemente.
149
TÓPICO C

H&Ts
4. Revisiones del desempeño
• Se compara el desempeño del coste sobre el tiempo
• Se revisan actividades del cronograma o paquetes de trabajo atrasadas
o bajo el presupuesto
• Se revisan fondos estimados requeridos para completar el trabajo en
progreso
• Si se usa valor ganado, la siguiente información es determinada:
• Análisis de variación
• Análisis de tendencias
• Desempeño del valor ganado
5. Software de gestión de proyectos
6. Análisis de Reserva
150
TÓPICO C

SALIDAS
1. Información de Desempeño del Trabajo
• Los valores CV, SV, CPI, SPI calculados para componentes de la EDT, en particular
para paquetes de trabajo y cuentas de control, son documentados y comunicados
a interesados
2. Pronósticos de Costos
• EAC, ya sea calculado o reestimado, es documentado y comunicado a interesados
• Línea base del desempeño de costes, plan de gestión de costes
• Estimaciones de costes y bases de estimaciones
6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
• Se actualizan activos, tales como causas de variaciones, acciones correctivas a
tomar y sus razones, lecciones aprendidas, etc.
151
TÓPICO C
ANALISIS DEL VALOR GANADO

(EVM)
Cuadro de elaboración propia
152
TÓPICO C
ANALISIS DEL VALOR GANADO (EVM)

(sigue)
153
TÓPICO C
ANÁLISIS SIN MÉTODO DEL

VALOR GANADO
Sin Valor Ganado, tenemos un costo real v/s un costo planeado, pero no es posible
conocer el avance del proyecto en de tiempo y costo planificado
154
TÓPICO C
ANÁLISIS CON MÉTODO DEL

VALOR GANADO
Con Valor Ganado, es posible apreciar el nivel de avance contra lo planeado, en
términos de Tiempo (Cronograma)
155
TÓPICO C
ANÁLISIS CON MÉTODO DEL

VALOR GANADO
Con Valor Ganado, el desempeño del tiempo y de los costos presupuestados se
visualizan directamente en una misma gráfica
156
TÓPICO C
INDICADORES CON VALOR GANADO
(EVM)
157
TÓPICO C
A MANERA DE CONCLUSIÓN A ESTA PARTE:
EL PROCESO DEL VALOR GANADO
158
TEMAS CLAVE DE
160
TÓPICO C
TEMAS CLAVE (1/4)
1.Planificar la gestión de los costos. El Plan de gestión de costos establece:
los niveles de precisión requeridos para las estimaciones, las unidades de
medida que se usarán, los enlaces con los procedimientos de la
organización, los umbrales de control (tales como el % de desviación de la
línea base permitido), reglas para la medición de desempeño, formatos de
los informes y descripciones de los procesos para lograr lo anterior
2.Que es lo que compone la Línea base de costos: las estimaciones de
costos de las actividades mas la reserva de contingencia.
3.Estimación de Orden de Magnitud: Se usa al inicio del proyecto y va de
menos 25% a más 75%.
4.Que compone el presupuesto de un proyecto. La línea base de costos
mas la reserva administrativa
161
TÓPICO C
TEMAS CLAVE (2/4)
5. Cuáles son costos directos e indirectos (ejemplos de costos indirectos que suelen ser
consultados, el costo de la PMO).
6. El costo de la calidad, compuesto por los costos del planeamiento de calidad, incluyendo
los costos del diseño especifico (diseño para X) y la planificación en si de los trabajos
orientados a aplicar la calidad en el proyecto, tales como los costos de capacitar, los
costos de auditorias, inspecciones y pruebas, entre otros.
7.El análisis de reserva. Comprende los costos de los recursos de las actividades comprendidas
en el plan de respuesta a los riesgos.
8.Conciliación al limite de financiamiento: de fases y de categorías
9.Estimación paramétrica: Usa relaciones estadísticas // Estimación ascendente es la mas
precisa, pero toma mas tiempo y es costosa// Estimación análoga es rápida pero imprecisa y
se basa en un solo dato con un ajuste.
10.Los datos históricos mejoran las estimaciones.
11.La reserva administrativa o de gestión es para imprevistos.
162
TÓPICO C
TEMAS CLAVE (3/4)
12. La Técnica del Valor Ganado y sus formulas.
Formulas que deben saberse para el examen
Variación del Costo (CV) EV-AC Gestión de los Costos
Variación del Cronograma (SV) EV-PV Gestión de los Costos

EV
Índice del Desempeño del Costo (CPI) AC Gestión de los Costos
Índice del Desempeño del Cronograma (SPI) EV Gestión de los Costos

PV
Índice de Desempeño del Trabajo por Completar
(TCPI) (BAC-EV)/BAC-AC Gestión de los Costos
• EV es lo primero en estas formulas. • Para interpretar las variaciones: negativo es malo y positivo es
• Si se trata de una variación (diferencia), la formula es EV menos bueno. Por ende una variación del costo de -200 significa que
AC o PV. gastaste más de lo planeado (por encima del presupuesto). Una
• Si se trata de un índice o indicador, la formula es EV dividido variación del cronograma de -200 significa que estas retrasado.
entre AC o PV. • Para la interpretación de índices CPI y SPI: mayor que uno es
• Si la fórmula se relaciona con el costo, use el AC. bueno; menor que uno es malo.
• Si la fórmula se relaciona con el cronograma, use el PV. • En el caso del TCPI es al revés.
163
TÓPICO C
TEMAS CLAVE (4/4)
CONCEPTO DE ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO POR
COMPLETAR (TCPI)
13. TCPI es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, traducción de To-Complete Performance
Index
14. Este índice mide la relación entre lo que falta completar (BAC – EV) y los fondos restantes (BAC – AC).
15. Indica la eficiencia necesaria de manejo de costos para no salirnos del BAC.
16. TCPI (basada en BAC) = (BAC – EV) / (BAC – AC)
• Ejemplo: TCPI= ($100,000-$60,000)/($100,000-$80,000) = $40,000/$20,000 = 2.
• La interpretación de este indicador en este caso es que me falta trabajar por un valor equivalente
a $40,000 pero solamente me queda $20,000 del presupuesto del proyecto. El índice 2 significa
que me falta un 100% adicional de los fondos restantes (2-1=1=100%).
• En otras palabras, debo mejorar la “eficiencia en el manejo de costos” o la “productividad” para
poder completar el trabajo dentro de los $100,000 presupuestados (lo que suele ocurrir es que se
solicita una ampliación presupuestaria).
17. Por lo expuesto, el TCPI debe tener un “valor límite” permitido establecido y ser monitoreado
constantemente.
18. El Presupuesto es la línea base para medir el desempeño
164
TÓPICO C
164
TÓPICO D:
CRONOGRAMA
166
TÓPICO D
CRONOGRAMA
• El cronograma del proyecto en su forma más básica es
simplemente una representación de cuánto tarda un
proyecto en completarse.
• Incluye una serie de componentes, incluidas las actividades
que se realizarán para ejecutar el alcance del proyecto, la
duración de cada actividad y cómo se relacionan las
actividades entre sí.
166
TÓPICO D
HERRAMIENTAS
Este tópico aborda varios habilitadores de ECO.
• Estimar las tareas del proyecto (hitos, dependencias, puntos de
la historia). (ECO 2.6.1)
• Utilizar puntos de referencia y datos históricos. (ECO 2.6.2)
• Elaborar cronograma basado en metodología. (ECO 2.6.3)
• Medir el progreso continuo según la metodología. (ECO 2.6.4)
• Modificar el horario, según sea necesario, según la
metodología. (ECO 2.6.5)
• Coordinar con otros proyectos y otras operaciones. (ECO 2.6.6)
167
TÓPICO D
para los habilitadores que se tratan en este tema.
168
TÓPICO D
6. PROCESOS DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
6.1 Planificar la Gestión del ●
establecer las políticas, los procedimientos y la
●
documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Cronograma
●
Proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para elaborar los
6.2 Definir las Actividades entregables del proyecto
6.3 Secuenciar las ●

Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto
Actividades
6.4 Estimar la Duración de las ●
Proceso de estimar el número de períodos de trabajo para completar las actividades
individuales con los recursos estimados
Actividades
6.5 Desarrollar el ●
Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones de calendario para crear el cronograma del proyecto
Cronograma
●
Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance del proyecto y
6.6 Controlar el Cronograma administrar cambios a la línea base de cronograma
169
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA:
CRONOGRAMA
170
TÓPICO D

CRONOGRAMA
• Este proceso deberá responder preguntar tales como:
• Qué metodología aplicaré (procesos personalizados)?
• Con que herramientas trabajaré el cronograma?
• Cómo y cuando se actualizará la línea base del tiempo?.
• Reglas para medir el avance de las actividades.
• Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
• Con qué equipo haré todo lo anterior?
• Cuál será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma
con relación a la línea base?
171
TÓPICO D
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Entradas
Salidas
1.Acta
1.Actade
deconstitución
constitucióndel 1.Juicio
1.Juiciode
deExpertos. 1.Plan
del Expertos. 1.Plande
deGestión
Gestióndel
del
Proyecto.
Proyecto. Cronograma.
2.Análisis
2.Análisisde
dedatos.
datos. Cronograma.
• • Plan
Planpara
paralaladirección
dirección
del Proyecto.
del Proyecto. 3.Reuniones.
3.Reuniones.
• • Plan
Planpara
paralalagestión
gestióndel
del
alcance
alcance
2.Enfoque
2.Enfoquedededesarrollo
desarrollo
3.Factores
ambientalesde de
lalaempresa.
empresa.
4.Activos
4.Activosdedelos
losprocesos
procesos
de
delalaOrganización.
Organización.
172
TÓPICO D

CRONOGRAMA: ENTRADAS (1/3)
1. Acta de constitución de proyecto
• Define el resumen del cronograma de hitos que influirá en la
gestión del cronograma del mismo.
2. Plan para la dirección de proyecto
• Plan de gestión del alcance. Describe el modo en que el alcance
será definido y desarrollado, lo que proporcionará información
sobre cómo se ha de desarrollar el cronograma.
• Enfoque de desarrollo. Ayudará a definir el enfoque de
programación, las técnicas de estimación, las herramientas de
programación y las técnicas para controlar el cronograma
173
TÓPICO D

3. Factores ambientales de la empresa.
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el
proceso Planificar la Gestión del Cronograma incluyen, entre otros:
• Cultura y la estructura de la organización,
• Disponibilidad de recursos del equipo y la disponibilidad de
habilidades y recursos físicos,
• Software de programación,
• Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y
procedimientos estándar de la organización con el fin de que
satisfagan las necesidades específicas del proyecto;
• Bases de datos comerciales, como los datos para estimación
estandarizada
174
TÓPICO D

4. Activos de los procesos de la organización.
Los activos de los procesos que pueden influir en el proceso Planificar
la Gestión del Cronograma incluyen, entre otros:
• Información histórica y los repositorios de lecciones aprendidas,
• Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales,
relacionados con el desarrollo, la gestión y el control del
cronograma.
• Plantillas y formularios, y
• Herramientas de monitoreo e información.
175
TÓPICO D

CRONOGRAMA: H&Ts (1/2)
1. Juicio de expertos.
Se debería considerar la pericia de individuos o grupos con
capacitación o conocimientos especializados en proyectos
similares anteriores:
• Desarrollo, gestión y control del cronograma;
• Metodologías de programación (p.ej., ciclo de vida predictivo o
adaptativo);
• Software de programación; y
• La industria específica para la cual se desarrolla el proyecto.
176
TÓPICO D

2. Análisis de datos.
• Entre las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso se
incluye, entre otras, el análisis de alternativas.
• El análisis de alternativas puede incluir determinar qué metodología de
programación usar, o cómo combinar diversos métodos en el proyecto. También
puede incluir determinar el grado de detalle que requiere el cronograma, la
duración de las olas para la planificación gradual y la frecuencia con que debería
revisarse y actualizarse.
• Para cada proyecto debe alcanzarse un equilibrio adecuado entre el nivel de
detalle necesario para gestionar el cronograma y el tiempo que lleva mantenerlo
actualizado.
3. Reuniones
177
TÓPICO D
CRONOGRAMA: SALIDAS
1. Plan de Gestión del Cronograma, que incluye:
• La metodología de calendarización y software de calendarización para utilizar en el
proyecto
• Las reglas sobre la manera en que se deben presentar los estimados. Por ejemplo, ¿los
estimados deben ser en horas, días o semanas?
• ¿Deben los estimadores identificar tanto el esfuerzo (la cantidad de trabajo necesario
para completar una actividad, por ejemplo, 12 horas) como la duración (la cantidad de
períodos de trabajo que el esfuerzo abarcará, por ejemplo, 1,5 días) necesarios para
completar una actividad?
• La creación de una línea base del cronograma contra la cual medir como parte del
seguimiento y control del proyecto
• La identificación de las medidas del desempeño que se usarán en el proyecto, para
identificar anticipadamente las variaciones
• La determinación de lo que será la variación aceptable en este proyecto
• La planificación de cómo se identificarán y gestionarán las variaciones del cronograma
• La identificación de los procedimientos de control de cambios al cronograma
• Las plantillas de informe que se usarán
178
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
180
TÓPICO D

Es el proceso de identificar las acciones específicas a ejecutar para
generar los entregables del proyecto
Los paquetes de trabajo generados al crear la EDT se toman y
descomponen en componentes más pequeños llamados
actividades
Las actividades proveen una base para la estimación,
calendarización, ejecución, monitoreo y control del trabajo del
proyecto
180
TÓPICO D

Entradas
Salidas
1.Plan
1.Planpara
paralaladirección
dirección 1.Juicio
1.Juiciode
deExpertos
Expertos 1.Lista
1.Listade
deActividades.
Actividades.
del
delproyecto.
proyecto. 2.Atributos
2.Descomposición
2.Descomposición(del (del 2.Atributosde
delas
las
• • Plan
Plande
degestión
gestióndel
del Actividades.
EDT
EDTen Actividades). .
enActividades)
Actividades.
cronograma
cronograma 3.Lista
3.Listade
deHitos.
Hitos.
• • Línea
Líneabase
basedel
delalcance
alcance 3.Planificación
3.PlanificaciónGradual.
Gradual.
4.Solicitudes
4.Solicitudesde
decambio.
cambio.
2.Factores
ambientalesde
de 4.Reuniones
4.Reuniones
lalaempresa. 5.Actualizaciones
5.Actualizacionesalalplan
plan
empresa. para la dirección del
para la dirección del
3.Activos
3.Activosdedelos
losprocesos
procesos proyecto
proyecto
de
delalaOrganización.
Organización. • • Línea
Líneabase
basede
de
cronograma
cronograma
• • Línea
Líneabase
basede
decostos
costos
181
TÓPICO D
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES:

ENTRADAS
• Plan de Gestión del Cronograma.
• Define la metodología de programación, la duración de las olas para la planificación
gradual y el nivel de detalle que es necesario para gestionar el trabajo.
• La EDT/WBS, los entregables, restricciones y supuestos documentados

• Políticas, procedimientos y guías relacionados con planificación de
actividades
• Lecciones aprendidas de proyectos entregables.
182
TÓPICO D
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES: H&TS

2. Descomposición
• Esta técnica ya se aplicó al crear la EDT
• A partir de los paquetes de trabajo se identifican actividades
• Se recomienda involucrar a los miembros del equipo
3. Planificación gradual
• Es una forma de elaboración progresiva de la planificación, donde el
trabajo a ser ejecutado a corto plazo es planificado en detalle, y el
trabajo futuro es planificado a alto nivel
• Por lo tanto, el trabajo puede existir en varios niveles de detalle
4. Reuniones
183
TÓPICO D

SALIDAS (1/2)
1. Lista de actividades
• Es una lista completa incluyendo las actividades requeridas del
cronograma
• Incluye un identificador de actividad y un alcance de descripción del
trabajo para cada actividad, en suficiente detalle para asegurar que los
miembros del equipo entiendan qué trabajo debe ejecutarse
2. Atributos de la actividad
• Los atributos de actividad entregan una descripción más detallada de
la actividad. Estos atributos evolucionan en el tiempo
3. Lista de hitos
• Un hito es un punto o evento significativo en el proyecto
• La lista de hitos identifica todos los hitos e indica si el hito es
mandatorio u opcional
184
TÓPICO D

SALIDAS (2/2)
• Una vez que las líneas base del proyecto han sido definidas, la
elaboración progresiva de los entregables en actividades puede
revelar trabajo que inicialmente no formaba parte de las líneas
base del proyecto. Esto puede generar una solicitud de cambio.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y
tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado
de Cambios
5. Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto
• Las línea base del cronograma y la línea base de costos son
completamente pasibles de requerir ser modificados debido a la
elaboración progresiva de los paquetes de trabajo
185
6.3 SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES
187
TÓPICO D
6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Es el proceso de identificar y documentar relaciones entre las

actividades del proyecto
Las actividades son secuenciadas usando relaciones lógicas
Cada actividad e hito, excepto la primera y la última, son
conectadas al menos con una predecesora o una sucesora
Puede ser necesario usar adelantos o retrasos entre actividades
para tener un cronograma más realista
187
TÓPICO D
6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Entradas
Salidas
1.1.Plan
Planpara
paralaladirección
direccióndel 1.Método
proyecto.
del 1.Métododede 1.Diagramas
1.Diagramasde
deRed
Reddel
del
proyecto. diagramación Cronograma
Cronogramadel
•
• Plan de gestión del diagramaciónpor
por del
Plan de gestión del
cronograma precedencia. Proyecto.
Proyecto.
cronograma precedencia.
• Línea base del alcance 2.Actualizaciones
2.Determinación 2.Actualizacionesde
delos
los
2.Determinaciónee documentos
2.2.Documentos
Documentosdel
delproyecto.
proyecto.
integración documentosdeldel
•
• Atributos de la actividad
Atributos de la actividad
integraciónde
delas
las Proyecto.
Proyecto.
• Lista de actividades
dependencias.
dependencias. • • Atributos
• Registro de supuestos Atributosdedelala
• Registro de supuestos 3.Adelantos actividad
• Lista de Hitos
• Lista de Hitos
3.AdelantosyyRetrasos.
Retrasos. actividad
• • Lista
Listade
deactividades
actividades
3.3.Factores
Factoresambientales
ambientalesde
delala 4.Sistema
4.Sistemadede
empresa. • • Registro
Registrode
desupuestos
supuestos
empresa. información
informaciónpara
paralala
4.4.Activos • • Lista
Listade
dehitos
Activosde
delos
losprocesos
procesosde
delala dirección
direcciónde
de hitos
Organización.
Organización. proyectos
proyectos
188
TÓPICO D
6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES:

ENTRADAS
• Línea base del alcance (Contiene una descripción del alcance del producto, incluyendo
características que pueden afectar la secuenciación de actividades, tales como distribución física
de una planta a ser construida)

• Lista de hitos
3. Factores ambientales de la organización
189
TÓPICO D

H&Ts (1/3)
1. Método de diagramación por precedencia (PDM)
• Es un método usado en Método de Ruta Crítica (CPM: Critical Path
Methodology) para construir un diagrama de red del cronograma del
proyecto que usa cajas o rectángulos llamados nodos, que representan
actividades y se conectan mediante flechas que muestran las
relaciones lógicas que existen entre ellas
• Esta técnica es conocida también como actividad en el nodo
190
TÓPICO D
EJEMPLO PDM
191
TÓPICO D
6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES: H&Ts
(2/3) Inherentes a
Las actividades
2. Determinación e integración de las dependencias
• Dependencias obligatorias: (Hard Logic)
• Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo
No puedo colocar pisos hasta que no termine de fraguar
• A menudo involucran limitaciones físicas el hormigón.
Diseño, luego construyo
• Dependencias discrecionales:
• Se les conoce también como lógica preferida, lógica preferencial Puedo hacer el
o lógica suave. Corresponde a una secuencia deseada estudio de
viabilidad local
• Se establecen basado en conocimiento de buenas prácticas antes del
económico o
• Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de viceversa
plazo
• Dependencia externas/internas:
• Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras
actividades que no son del proyecto, las cuales están fuera del
control del proyecto Ejemplo. Sin licencia municipal no puedo construir
192
TÓPICO D
DEPENDENCIAS LÓGICAS ENTRE ACTIVIDADES
Fin - Comienzo (FC): Fin - Fin (FF) :
B comienza inmediatamente terminada A B debe finalizar cuando finalice A
A A
FC
FF
B
B
Comienzo - Comienzo (CC) : Comienzo - Fin (CF) :

B comienza al mismo tiempo que comienza A B finaliza cuando A inicia
A A
CC
CF
B B
193
TÓPICO D

H&Ts (3/3)
3. Aplicación de adelantos y retrasos
• Adelanto: se adelanta el inicio de una actividad
• Retraso: se retrasa el inicio de una actividad
• Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos
4. Sistema de Información para la dirección de proyectos (PMIS)

Los sistemas de información para la dirección de proyectos
incluyen software de programación que ayuda a planificar,
organizar y ajustar la secuencia de actividades; insertar las
relaciones lógicas, valores de adelanto y retraso; y diferenciar los
distintos tipos de dependencias
194
TÓPICO D

SALIDAS
1. Diagramas de red del cronograma del proyecto
• Son despliegues esquemáticos de las actividades del cronograma del
proyecto y las relaciones lógicas entre ellos (dependencias)
• Generalmente se genera con herramientas de apoyo en lugar de
hacerlo manualmente
• Una narrativa de resumen puede acompañar a los diagramas de red
• Atributos de las actividades
• Lista de hitos
195
6.4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE
LAS ACTIVIDADES
197
TÓPICO D
6.4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES
Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo necesarios
para completar las actividades individuales con los recursos estimados
En este proceso deben participar las personas y grupos más
familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar
Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de mayor
información
Para estimar la duración, se necesitan las estimaciones de:
• Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH)
• Cantidad de recursos a ser aplicados
Además de la secuencia lógica entre actividades, éstas se ejecutarán
de acuerdo al calendario del proyecto y calendario de recursos
apropiados
197
TÓPICO D
ACTIVIDADES
Entradas
Salidas
1.1. Plan
Planpara
paralaladirección
direcciónde 1.1. Juicio
proyecto
de Juiciode
deexpertos
expertos 1.1. Estimaciones
Estimacionesde delala
proyecto 2.2. Estimación
Estimaciónanáloga duración
•
•
Plan de Gestión del Cronograma
• Plan de Gestión del Cronograma
Línea base de alcance 3.3. Estimación
análoga
paramétrica duracióndedelalaactividad.
actividad.
• Línea base de alcance Estimación paramétrica 2.2. Base de las estimaciones
2.2. Documentos del
delproyecto 4.4. Estimación Base de las estimaciones
Documentos proyecto Estimaciónbasadas
basadasen
entres
tres 3.3. Actualizaciones
•
•
Atributos de la actividad
Lista de actividades valores
valores
Actualizacionesde deloslos
•
•
Lista de actividades
Registro de supuestos
5.5. Estimaciones Documentos
Documentosdel del
•
Registro de lecciones aprendidas Estimacionesascendentes
ascendentes
•
•
•
Registro de lecciones aprendidas
Lista de hitos
Lista de hitos
6.6. Análisis
Análisisde
dedatos
datos
Proyecto
Proyecto
• Asignaciones del equipo del • Análisis de alternativas
• Asignaciones del equipo del • Análisis de alternativas
proyecto
proyecto • Análisis de reserva
•
•
Estructura de desglose de recursos
Estructura de desglose de recursos
•
•
Calendario de Recursos
Calendario de Recursos 7.7. Toma
Tomade
deDecisiones
Decisiones
• Requisitos de Recursos
• Requisitos de Recursos 8.8. Reuniones
• Registro de Riesgos Reuniones
3.3. Factores
Factoresambientales
ambientalesdedelala
empresa
empresa
4.4. Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesosde
delala
organización
organización
198
TÓPICO D
ACTIVIDADES: ENTRADAS (1/2)
2. Documentos del proyecto, entre otros:
• Atributos de la actividad y Lista de actividades
• Registro de supuestos y registro de lecciones aprendidas
• Lista de hitos y asignaciones del equipo del proyecto
• Estructura de desglose de recursos y calendario de recursos
• Requisitos de recursos de la actividad
• Los recursos asignados a la actividad y su disponibilidad
influenciarán significativamente la duración de muchas actividades
199
TÓPICO D

ACTIVIDADES: ENTRADAS (2/2)
• Bases de datos de estimación de duración
• Métricas de productividad
• Información comercial publicada
• Información histórica de duración
• Calendarios de proyecto
• Metodologías de elaboración de cronograma
• Lecciones aprendidas
200
TÓPICO D

ACTIVIDADES: H&Ts (1/3)
• Se puede utilizar información histórica como guía
• Al aplicar diferentes métodos de estimación, con juicio de expertos se
pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones
2. Estimación análoga
• En este método, se utilizan parámetros tales como duración,
presupuesto, tamaño, peso y complejidad de un proyecto previo
similar, como base para estimar el mismo parámetro o medición en un
proyecto futuro
• En este caso, se aplica a la estimación de duración
• Este método utiliza información histórica y juicio de expertos, y es muy
útil cuando existe poca precisión, sobre todo en fases iniciales
• Es menos costosa y más rápida que otras técnicas, pero menos precisa
201
TÓPICO D

3. Estimación paramétrica
• Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables
(por ejemplo, metraje cuadrado en construcción) para calcular una
estimación de parámetros de actividad, tales como coste, presupuesto
y duración
• Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25
metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1000
metros sería 40 horas
• Dependiendo de la sofisticación y datos subyacentes, el modelo puede
ser altamente preciso.
202
TÓPICO D
4. Estimación basad en tres valores
• Método PERT calcula un valor esperado:
tE  tO4tM tP
• tO: duración optimista (el mejor caso)
• tM: duración más probable
• tP: duración pesimista (el peor caso) 6
5. Estimaciones ascendentes (es la mejor. Demora y cuesta dinero, pero es mas precisa)
• Análisis de alternativas
• Las reservas de contingencia (conocidas también como reservas de tiempo o colchones) se usan para
incorporar incertezas de cronograma
• Se puede calcular como % de la estimación de duración o un número fijo de períodos, o se puede usar
métodos de análisis cuantitativos
• En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son usadas, reducidas o eliminadas
8. Reuniones
203
TÓPICO D
EJERCICIO: ESTIMACIÓN ANÁLOGA Y PARAMÉTRICA
Se desea estimar la duración de una actividad del proyecto que consiste en cargar 10 formularios.
Data histórica:
2. ¿Cuál seria la duración de esa misma
actividad con una estimación paramétrica?
Análisis de regresión (grafico de dispersión

1. ¿Cuál seria la duración de la actividad en Excel)
con una estimación análoga? Tipo de tendencia lineal, se obtendrá con
- Busco el registro histórico de lo que demoró
Excel – 32,3 horas
cargar 10 formularios anteriores.
Simple inspección
Rpta.: 47 horas Cuadro de elaboración propia
204
TÓPICO D
EJERCICIO: ¿QUÉ NECESITO PARA
HACER ESTIMADOS?
Situación
Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentándose solo y haciendo una lista de lo que necesita ser
hecho. Cuando Juan acaba la lista, él hace estimados del tiempo necesario para cada actividad.
Finalmente, él totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. Luego de esto Juan le dice
al cliente que tiene la documentación de proyecto lista.
No hay metodología
Primer error
Situación (observada)
Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentándose solo y haciendo una lista de lo
que necesita ser hecho. Cuando Juan acaba la lista, él hace estimados del tiempo necesario para cada
actividad. Adivina
Finalmente, él totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. . Luego
de esto Juan le dice al cliente que tiene la documentación de proyecto lista.
Mas errores
¿Qué necesitas antes de hacer estimados?

•Aplicar un proceso estructurado
•Obtener los datos e información necesaria
•Contrastar fuentes de datos
•Dominar las herramientas y técnicas
205
TÓPICO D

ACTIVIDADES: SALIDAS
1. Estimados de la duración de la actividad
• Las estimaciones de duración son evaluaciones cuantitativas del
número más probable de períodos que tomará la actividad
• No incluyen adelantos ni retrasos
• Puede incluir alguna indicación del rango posible de resultados, por
ejemplo:
• 2 semanas +- 2 días  entre 8 y 12 días
• % probabilidad de no atrasarse
2. Base de estimaciones, en que nos basamos para poder estimar
206
6.5 DESARROLLAR EL
CRONOGRAMA
208
TÓPICO D
6.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, duraciones,
requisitos de recursos y restricciones de cronograma para crear el
cronograma del proyecto
Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con fechas
planificadas para completar las actividades del proyecto
• Fechas de inicio y término de actividades
• Fechas de hitos
Este es un proceso iterativo, en el que se podría revisar las
estimaciones de duración y de recursos
Al aprobarse el cronograma se utiliza como línea base para seguir el
avance
208
TÓPICO D
6.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Entradas
Salidas
1. Plan para la dirección del proyecto 1.1.Análisis
1. Plan para la dirección del proyecto Análisisde
deredreddel
delcronograma
cronograma 1.1. “Línea
“LíneaBase
Basedel
del
•
• Plan de Gestión del Cronograma
Plan de Gestión del Cronograma 2.2.Método de la ruta crítica
Cronograma”
• • Línea base de alcance Método de la ruta crítica
3.3.Optimización Cronograma”oo
Línea base de alcance Optimizaciónde deRecursos
Recursos “Cronograma
2. Documentos del proyecto 4.4.Análisis de Datos
Análisis de Datos “Cronogramade deLínea
Línea
• • Lista de actividades y sus Base”
Lista de actividades y sus 5.5.Adelantos
Adelantosyyretrasos
retrasos Base”
atributos.
atributos.
• • Diagramas de Red del Cronograma
6.6.Compresión
Compresióndel delcronograma
cronograma 2.2. Cronograma
Cronogramadel delProyecto.
Proyecto.
Diagramas de Red del Cronograma 7.7.Sistema
del Proyecto.
del Proyecto.
Sistema de Informaciónpara
de Información paralala 3.3. Datos del cronograma
Datos del cronograma
• Recursos requeridos para la Dirección
Direcciónde deProyectos
Proyectos
• Recursos requeridos para la 8.Planificación
4.4. Calendarios
Calendariosdeldelproyecto
proyecto
Actividad y calendario 8.PlanificaciónágilágildedeLiberaciones
Liberaciones 5.5. Solicitudes
Solicitudesdedecambio
Actividad y calendario
• • Estimaciones de Duración de la
Estimaciones de Duración de la
cambio
Actividad.
Actividad.
6.6. Actualizaciones
Actualizacionesalalplan
plan
• Enunciado del alcance del para la dirección del
• Enunciado del alcance del para la dirección del
proyecto
proyecto
• Registro de Riesgos proyecto
proyecto
• Asignaciones de Personal al
• Asignaciones de Personal al
Actualizacionesaaloslos
Proyecto.
Proyecto. documentos
documentosdel delproyecto
proyecto
• Estructura de Desglose de
• Estructura de Desglose de
Recursos
Recursos
4.4. Activos
Activosdedelos
losprocesos
procesosde
delala
organización
organización
209
TÓPICO D
6.5 DESARROLLAR EL
CRONOGRAMA: ENTRADAS
• Plan de gestión del cronograma
3. Acuerdos
210
TÓPICO D
6.5 DESARROLLAR EL
1. Análisis de la red del cronograma
• Es una técnica que genera el cronograma del proyecto
• Utiliza técnicas analíticas, tales como método de la ruta
crítica, análisis qué pasa si, y nivelación de recursos
• Calcula las fechas más tempranas de inicio y término y
más tardías de inicio y término
211
TÓPICO D
6.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA:
H&Ts (2/6)
2. Método de la Ruta Crítica
• Calcula teóricamente las fechas más tempranas de
inicio y término, y también sus fechas más tardías, para
todas las actividades sin considerar limitaciones de
recursos
• Considera los períodos de tiempo en los cuales la
actividad podría ser calendarizada, dada las
duraciones, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y
otras restricciones conocidas.
• En este método aparece el concepto de Holgura (que
se verá en detalle más adelante).
212
TÓPICO D
EJERCICIO:
ENCONTRAR LA RUTA CRITICA
Actividad Actividad Precedente Tiempo estimado
Inicio Ninguna 0 Dias
D Inicio 4
A Inicio 3
F D,A 8
E D 9
G F,E 4
B F 4
H G 2
C H 7
Final C,B 0
E G H C
D
INICIO F B FINAL
Cuadro de elaboración propia
213
TÓPICO D
RESPUESTAS
Rutas
Inicio,D,E,G,H,C, Final = 26 días (ruta critica)
Inicio, D,F,G,H,C,Final = 25 días
Holgura del Proyecto = 26-25= 1 día
Holgura libre de F es 1 día
214
TÓPICO D
H&Ts (3/6)
3. Optimización de Recursos: Nivelación de recursos
• Es una técnica aplicada a un cronograma que ya ha sido
analizado por el método de ruta crítica
• La nivelación de recursos se usa cuando existen
recursos compartidos o recursos críticos requeridos que
sólo están disponibles en ciertos períodos de tiempo, o
sólo disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o
para mantener recursos asignados en un % constante
• Se usa para resolver los problemas de recursos sobre
asignados
• Puede provocar que la ruta crítica se altere
215
TÓPICO D

H&Ts (4/6)
4. Análisis de Datos:
Análisis de escenarios, "¿Qué pasa si...?"
• Es un análisis a preguntas del tipo ¿Qué ocurre si una situación
representada por un escenario ocurre?
• Un análisis de la red del cronograma se ejecuta usando el cronograma para
calcular diferentes escenarios, tales como atraso de la entrega de un
componente mayor, extensión de duraciones de ingeniería, o introducir
factores externos, tales como una huelga o un cambio en el proceso de
otorgación de permisos
• El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad del cronograma
bajo condiciones adversas, y se prepara una contingencia o planes de
respuesta para mitigar el impacto de estos escenarios
Simulación: involucra calcular múltiples duraciones de proyecto con diferentes
conjuntos de supuestos de actividades
216
TÓPICO D

H&Ts (5/6)
5. Adelantos y retrasos
• Se refinan adelantos y retrasos para desarrollar un cronograma viable
6. Compresión del cronograma
• Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para satisfacer
restricciones de cronograma, fechas impuestas u otros objetivos de
cronograma. Existen dos técnicas:
• Intensificación (crashing): se analizan concesiones de coste y
cronograma (ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar
entregas, etc.). Incrementa el costo.
• Ejecución rápida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades
que eran secuenciales. Incrementa el riesgo y mantiene el costo.
• Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera, Clarity, etc.
217
TÓPICO D

H&Ts (6/6)
8. Planificación ágil de liberaciones (del producto)
La planificación ágil de liberaciones proporciona una línea de tiempo resumida de
alto nivel del cronograma de liberación (normalmente 3 a 6 meses) en base a la
hoja de ruta del producto y la visión de producto para su evolución.
La planificación ágil de liberaciones también determina la cantidad de iteraciones
o sprints de la liberación, y permite al responsable del producto y al equipo decidir
cuánto es necesario desarrollar y cuánto tiempo insumirá tener un producto
liberable sobre la base de las metas, dependencias e impedimentos del negocio.
Provee información sobre las versiones del producto a ser liberadas durante el
proyecto.
SINONIMOS: Calendario de liberaciones, Plan de Liberaciones y Documento de
liberaciones.
218
TÓPICO D

SALIDAS (1/4)
1. Línea base del cronograma
• Es una versión específica del cronograma del proyecto
desarrollado como resultado del análisis de la red del
cronograma
• Es aceptado y aprobado por el equipo de dirección del
proyecto (equipo de gestión del proyecto), y contiene
fechas de inicio de línea base y fechas de fin de línea
base
• Es un componente del plan para la dirección del
proyecto
219
TÓPICO D

SALIDAS (2/4)
2. Cronograma del proyecto
• Como mínimo contiene una fecha planificadas de inicio
y de término de cada actividad
• Hasta que se asignen los recursos, la carta gantt es sólo
preliminar
• Generalmente este proceso no ocurre más allá de la
elaboración del plan para la dirección del proyecto
• Formatos de presentación más usuales:
• Diagramas de hitos
• Diagramas de barras
• Diagramas de red del cronograma del proyecto
221
TÓPICO D

SALIDAS (3/4)
3. Datos del cronograma
• Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de
actividades, y documentación de supuestos y
restricciones, pero puede contener más información
según el área de aplicación
4. Calendarios del proyecto
221
TÓPICO D

SALIDAS (4/4)
• Atributos de la actividad, registro de supuestos,
estimaciones de la duración, registro de lecciones
aprendidas, requisitos de recursos, registro de riesgos
222
TÓPICO D
LA HOLGURA
Dentro de la ruta crítica las actividades tienen holgura cero. Las actividades en la
ruta crítica que se retrasan, o que tienen fechas estipuladas pueden resultar en
holgura negativa.
La holgura es un activo en un proyecto. Si se sabe donde se tiene holgura, se
puede utilizarla para ayudar a organizar y dirigir el proyecto.
¿Cómo es que la holgura es un activo?
Una vez que conoces la ruta crítica y cualquier sub-ruta crítica, puedes utilizar
la holgura como una forma para enfocar la dirección en un proyecto y para
lograr una mejor asignación de recursos.
Por ejemplo, si tienes un recurso que no tiene mucha experiencia pero que
debes utilizar para el proyecto, puedes asignarlo (suponiendo que tiene el
conjunto de habilidades) para trabajar en la actividad con mayor holgura. Esto
te da algún nivel de seguridad; incluso si su actividad lleva más tiempo, es
menos probable que el proyecto se retrase.
La holgura también indica cuánta flexibilidad de tiempo se puede tener para cada
actividad en la que se está trabajando.
224
6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA
225
TÓPICO D

Es el proceso de Monitorizar el estado del proyecto para
actualizar el avance y administrar cambios a la línea base del
cronograma
Este proceso incluye:
• Determinar el estado actual del cronograma
• Influenciar los factores que crear cambios al cronograma
• Determinar si el cronograma ha cambiado
• Administrar cambios reales cuando éstos ocurren
225
TÓPICO D

Entradas
Salidas
1.1. Plan
Planpara
paralalaDirección
Direccióndel 1.1. Análisis de
dedatos 1.1. Información
del Análisis
•
datos
Análisis del valor ganado
Informaciónde deDesempeño
Desempeño
Proyecto
Proyecto • Análisis del valor ganado del Trabajo
• Plan de gestión del cronograma •
•
Grafica de trabajo pendiente de
Grafica de trabajo pendiente de
del Trabajo
• 2.2. Pronostico
PronosticodeldelCronograma
Plan de gestión del cronograma iteración
• Línea base del cronograma iteración Cronograma
• Línea base del cronograma • Revisiones de Desempeño
•
•
Línea base del alcance
Línea base del alcance •
• Revisiones de Desempeño 3.3. Solicitudes de Cambio.
Solicitudes de Cambio.
• Línea base para la medición del Análisis de tendencias
• Análisis de tendencias 4.4. Actualizaciones
• Línea base para la medición del
desempeño
desempeño
•
•
Análisis de variación
Análisis de variación ActualizacionesdeldelPlan
Plan
• Análisis de escenarios para la Dirección del
2.2. Documentos del •
Documentos delProyecto
Proyecto 2.2. Método
Análisis de escenarios para la Dirección del
•
•
Registro de lecciones
Registro de lecciones Métodode deRuta
Rutacritica
critica Proyecto
Proyecto
aprendidas 3.3. Sistema
Sistema de informaciónpara
de información paralala
•
aprendidas
Calendarios del Proyecto
Actualizacionesde delos
los
• Calendarios del Proyecto dirección
direcciónde
deproyectos
proyectos
•
•
Cronograma del Proyecto.
4.4. Optimización
Documentos del Proyecto.
Documentos del Proyecto.
•
•
Cronograma del Proyecto.
Calendarios de recursos
Calendarios de recursos
Optimización deRecursos
de Recursos
• Datos del Cronograma 5.5. Adelantos y Retrasos
Adelantos y Retrasos
• Datos del Cronograma
3.3. Datos 6.6. Compresión
Compresióndel delCronograma
DatosdedeDesempeño
Desempeñodeldel Cronograma
Trabajo
Trabajo
4.4. Activos
Activosde
delos
losprocesos
procesosde
delala
organización
organización
226
TÓPICO D
6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA:
ENTRADAS
• Línea base de Cronograma
• Línea base para la medición del desempeño
• Registro de Lecciones aprendidas, calendarios del proyecto y de los recursos,
cronograma del proyecto, la versión más reciente con estados de avance
actualizados, actividades completadas e iniciadas, a la fecha de análisis
• Información de avance: actividades iniciadas, su avance, actividades finalizadas,
etc.
• Políticas, procedimientos y guías existentes, herramientas de control de
cronograma y métodos de monitoreo y preparación de informes a utilizar
227
TÓPICO D
6.6 CONTROLAR EL
1. Análisis de datos (1/3)
• Análisis del Valor Ganado
• Las medidas de desempeño del cronograma, tales como la variación del
cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se utilizan para
evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del
cronograma
• Grafico del trabajo pendiente en la iteración
• Esta gráfica realiza el seguimiento del trabajo que queda por completar en las
iteraciones. Se utiliza para analizar la variación con respecto al trabajo pendiente
ideal basado en el trabajo comprometido en la planificación de las iteraciones.
• Se puede utilizar una línea de tendencia de pronósticos para predecir la variación
probable al concluir la iteración y tomar medidas adecuadas en el transcurso
de la iteración. Luego se traza una línea diagonal que representa el trabajo
pendiente ideal y el trabajo diario restante real. Posteriormente se calcula una
línea de tendencia para pronosticar la finalización en base al trabajo restante.
228
TÓPICO D
6.6 CONTROLAR EL
• Revisiones del desempeño
• Mide, compara y analizar el desempeño del cronograma tal como
fechas de inicio planificadas v/s reales, % de completo, y duración
restante para el trabajo en avance
• Si se usa la técnica de Valor Ganado, los indicadores SPI y SV
ayudan a medir la magnitud de las variaciones
• Es importante discernir qué variaciones requieren acciones
correctivas
• Si se usa el método de cadena crítica, se puede comparar la
cantidad de colchón restante v/s la cantidad de colchón requerido
para proteger la fecha de entrega. Esto ayuda a determinar el
estado del cronograma, y a decidir si es necesario tomar acciones
correctivas
229
TÓPICO D
6.6 CONTROLAR EL
• Análisis de Tendencias
• Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si
el desempeño está mejorando o se está deteriorando.
• Análisis de variación
• Examina las variaciones en las fechas de inicio y finalización planificadas
frente a las reales, duraciones planificadas frente a las reales y variaciones
en la holgura. Una parte del análisis de variación consiste en la
determinación de la causa y del grado de desviación con relación a la línea
base del cronograma, la estimación de las implicaciones de esas
desviaciones para completar el trabajo futuro y la decisión con respecto a la
necesidad de emprender acciones correctivas o preventivas.
• Análisis de Escenarios
• Se utiliza para evaluar los diferentes escenarios, sobre la base de la salida de
los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto, con objeto de alinear el
modelo de programación con el plan para la dirección del proyecto y la línea
base aprobada.
230
TÓPICO D
6.6 CONTROLAR EL
2. Método de la ruta critica
La variación en la ruta crítica tendrá un impacto directo en la fecha de
finalización del proyecto. La evaluación del avance en las actividades de rutas
casi críticas podría identificar riesgos del cronograma
3. Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)
• Se usa para reflejar el avance real del proyecto y trabajo restante a ser
completado
• Ayuda a generar un cronograma actualizado
4. Optimización de Recursos:
• Programación de actividades y nivelación de recursos
5. Aplicar adelantos y retrasos
6. Compresión del cronograma
231
TÓPICO D
6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA:

SALIDAS (1/3)
• Valores calculados para SV y SPI para componentes de la
EDT, en particular paquetes de trabajo y cuentas de control
2. Pronostico del Cronograma
3. Solicitudes de Cambio
• Pueden generarse solicitudes de cambio al línea base del
cronograma u otros componentes del plan para la dirección
del proyecto
• Acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados
para reducir la probabilidad de varianzas negativas de
cronograma
232
TÓPICO D
6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA: SALIDAS

(2/3)
• Plan de gestión de cronograma
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos, como resultado de aplicar técnicas de
compresión
• Línea base de medición de desempeño. Los cambios de la línea
base para la medición del desempeño se incorporan en respuesta a
los cambios aprobados relacionados con cambios en el alcance del
proyecto, en el desempeño del cronograma o en las estimaciones
de costos. En algunos casos, las variaciones del desempeño pueden
ser tan importantes que se plantea una solicitud de cambio para
revisar la línea base para la medición del desempeño, a fin de
proporcionar una base realista para la medición del desempeño
233
TÓPICO D
6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA: SALIDAS

(3/3)
• Datos del cronograma
• Cronograma
6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organización
• Causas de variaciones
• Acciones correctivas elegidas y sus razones
• Otros tipos de lecciones aprendidas sobre control de
cronograma
234
TÓPICO D
TEMAS CLAVE DE
PLANIFICACIÓN ÁGIL
236
TÓPICO D
PLANIFICACIÓN ÁGIL DE LAS LIBERACIONES

• Como se mencionó anteriormente en el curso, las prácticas Agiles se
enfocan en crear una serie de lanzamientos de productos, cada uno de
los cuales contiene características completas que están listas para el
uso del cliente.
• Cada lanzamiento consta de iteraciones, en las que se diseña,
desarrolla y prueba una parte del producto.
• La planificación del lanzamiento se centra en la creación de un
cronograma resumido para el lanzamiento del producto del proyecto.
• En el proceso de planificación de lanzamiento ágil, usted determina el
número de iteraciones o Sprints que se necesitan para completar cada
lanzamiento, las características que contendrá cada iteración y las
fechas objetivo de cada lanzamiento.
• Esto permite a los clientes ver las fechas en las que se espera que estén
disponibles las funciones que desean.
237
TÓPICO D
PLANIFICACIÓN ÁGIL DE LAS LIBERACIONES
Product visión Liberación Liberación Liberación
drives 1 2 3
Product roadmap
Product roadmap
Drives reléase
plans Plan de Liberaciones
Release plan
establishes Iteración 0 Iteración 1 Iteración 2 Iteración 3 Iteración n
the Iterations
Iteration plan
Plan de Iteraciones
Schedules feature
Development Feature A Feature A Feature A Feature A Feature A
(User Story 1) (User Story 2) (User Story 3) (User Story 4) (User Story 5)
Prioritized features
Delivered by user Task A 5 Hours
Stories (estimated
Task B 8 Hours
In story points)
Task C 4 Hours
Task (estimated in
hours) created to Task D 12 Hours
Deliver user stories
237
TÓPICO D
PROGRAMACIÓN ITERATIVA CON UNA

LISTA DE TRABAJO PENDIENTE (BACKLOG)
• Este método utiliza técnicas de elaboración progresiva (rolling wave)
para desarrollar y programar actividades en una ventana de tiempo
específica, a menudo dos semanas, según los requisitos definidos en
las historias de los usuarios.
• Las historias se priorizan y seleccionan en función del tiempo que
tomará cada una y luego se construye primero la prioridad más alta, lo
que permite que un equipo entregue valor comercial de manera
temprana e incremental.
• Las historias restantes se agregan a la acumulación y se construirán en
ciclos de tiempo posteriores en función de su prioridad.
• Un beneficio de este enfoque de programación es que permite
cambios / adaptaciones durante todo el proyecto, pero no funciona
bien con actividades que tienen relaciones de dependencia complejas.
238
TÓPICO D
PROGRAMACIÓN EN DEMANDA
• Este método no utiliza horarios tradicionales en absoluto,
sino que los miembros del equipo "extraen" el trabajo de
una cola según lo permita su disponibilidad.
• Basado en las metodologías Kanban y Lean, este enfoque
también proporciona un valor comercial incremental, al
tiempo que nivela el trabajo de los miembros del equipo.
• Funciona mejor cuando el trabajo se puede dividir en
cantidades relativamente iguales, pero tampoco funciona
bien con actividades que tienen relaciones de dependencia
complejas.
239
TÓPICO D
TEMAS CLAVE DE
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
241
TÓPICO D

TEMAS CLAVE (1/7)
1.El plan de gestión del cronograma debe tener, entre otras cosas: definición de
la metodología y el software de calendarización a usar, las reglas sobre la como
calcular y presentar estimados, la determinación de lo que será la variación
aceptable en el proyecto, como se identificarán y gestionarán las variaciones del
cronograma, las plantillas de informe que se usarán, etcétera.
2.Es recomendable memorizar los cuadros de entrada, herramientas y técnicas,
y salidas de esta área de conocimiento.
3.Para obtener las actividades se debe descomponer los niveles mas bajos de la
EDT.
4.Los atributos de las actividades evolucionan a lo largo del tiempo.
5.Tipos de dependencia.
6.“Rellenar” o hacer padding no es una práctica aceptable de dirección de
proyectos. En su lugar use reservas de contingencia y hágalas explicitas.
242
TÓPICO D

TEMAS CLAVE (2/7)
7. Los estimados deben revisarse cuando sean recibidos para ver si son
razonables y para verificar si hay relleno (padding) y riesgos.
8. Los estimados deben mantenerse realistas a lo largo del ciclo de vida del
proyecto través de la reestimación y la revisión periódica de los mismos
9. Las líneas base de cronograma, del costo y del alcance deben mantenerse
y no cambiarse excepto en el caso de cambios aprobados al proyectos.
10. La posible necesidad de tiempos o fondos adicionales debe abordarse
con reservas a través del proceso de gestión de riesgos
11. Memorice las formulas de duración esperada de la actividad, distribución
triangular ((P+M+O)/3), distribución beta ((P+4M+O)/6) y desviación
estándar ((P-O)/6).
243
TÓPICO D

TEMAS CLAVE (3/7)
12. La ruta critica: ayuda a probar cuanto tiempo va a llevar el proyecto,
ayuda a determinar donde enfocar esfuerzos de dirección de proyectos,
ayuda a determinar si una polémica necesita atención inmediata, muestra
cuales actividades tienen holgura y por lo tanto pueden retrasarse sin
retrasar el proyecto.
13. Si puede haber más de una ruta critica (no es deseable, pero puede
ocurrir).
14. Holgura total, holgura libre y holgura del proyecto. La “holgura
negativa” significa que estas atrasado.
15. Técnicas de compresión del cronograma: Intensificación y Ejecución
rápida.
244
TÓPICO D
TEMAS CLAVE (4/7)
LA HOLGURA (1/3)
16. El alumno debe entender lo que es la holgura y debe ser capaz de calcularla manualmente para
el examen. Los términos "float" y "slack" tienen el mismo significado que la holgura. En el examen
se puede encontrar uno u otro término.
Los tres tipos de holgura que se debe conocer para el examen son:
• Holgura Total, que es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin
retrasar la fecha de finalización o un hito intermedio del proyecto y sin dejar de cumplir
con las restricciones impuestas del proyecto. Este es el principal tipo de holgura, aunque
existen otras.
• Holgura Libre, que es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin
retrasar la fecha de inicio temprana de su(s) sucesora(s) y sin dejar de cumplir con las
restricciones impuestas del proyecto.
• Holgura del Proyecto, que es la cantidad de tiempo que un proyecto puede retrasarse sin
retrasar la fecha de conclusión del proyecto impuesta externamente por el cliente o la
gerencia, o la fecha previamente fijada por el gerente del proyecto.
245
TÓPICO D
TEMAS CLAVE (5/7)
LA HOLGURA (2/3)
17. Dentro de la ruta crítica las actividades tienen holgura cero.
18. Las actividades en la ruta crítica que se retrasan, o que tienen fechas
estipuladas pueden resultar en holgura negativa.
19. La holgura es un activo en un proyecto. Si sabe dónde tienes holgura, el
gerente de proyecto puede utilizarla para ayudar a organizar y dirigir el
proyecto.
20. Puede haber mas de una ruta crítica, aunque no es deseable tener más
de una ruta crítica, ya que incrementa el riesgo de incumplimiento y la labor
de monitoreo.
21. Puede haber holgura negativa; Esto significa que el proyecto está
atrasado. En este caso, se debe comprimir el cronograma.
246
TÓPICO D
TEMAS CLAVE (6/7)
LA HOLGURA (3/3)
22. A veces las preguntas del examen se presentan de tal manera que simplemente
se puede ver la cantidad de holgura, pero otras veces se tendrá que calcular. La
holgura se calcula utilizando cualquiera de las siguientes ecuaciones:
Holgura = Inicio Tardío (LS) - Inicio Temprano (ES) ó
Holgura = Finalización Tardía (LF)- Finalización Temprana (EF).
Cualquier de las dos debe darte la misma respuesta.
23. Por ejemplo, si una pregunta del examen indica que se tiene un inicio tardío de
30, un inicio temprano de 18 y una finalización tardía de 34, ¿cómo se encuentra la
holgura?
24. Utilizando la técnica anterior, se debe restar los dos inicios o las dos
finalizaciones. Ya que no se tiene las dos finalizaciones, se usan los dos inicios y por
lo tanto se resta 30 - 18 y la respuesta es 12.
247
TÓPICO D

TEMAS CLAVE (7/7)
25. Los enfoques adaptativos utilizan ciclos cortos para llevar a cabo el trabajo,
revisar los resultados y adaptarse, según sea necesario. Estos ciclos
proporcionan retroalimentación rápida sobre los enfoques y la idoneidad de
los entregables, y generalmente se manifiestan como programación iterativa
y programación a demanda de tipo pull.
26. En organizaciones grandes, puede haber una mezcla de pequeños proyectos y
grandes iniciativas que requieran hojas de ruta a largo plazo para gestionar el
desarrollo de estos programas usando factores de escala (p.ej., tamaño del
equipo, distribución geográfica, cumplimiento normativo, complejidad de la
organización y complejidad técnica).
27. A fin de abordar el ciclo de vida de entrega completo para sistemas mayores
en toda la empresa, podría ser necesario adoptar una serie de técnicas que
utilicen un enfoque predictivo, un enfoque adaptativo o un híbrido entre
ambos.
247
TÓPICO E:
PLANIFICAR Y GESTIONAR LA CALIDAD
DE PRODUCTOS Y ENTREGABLES
248
TÓPICO E
PLANIFICAR Y GESTIONAR LA CALIDAD

DE PRODUCTOS Y ENTREGABLES
• Todos los proyectos deben ser de cierta calidad.
• Cuál es ese nivel de calidad, las expectativas en torno a la
calidad, cómo se medirá la calidad del proyecto, cómo se
alineará con el objetivo del proyecto y cómo se hará el
seguimiento y se informará de la calidad son algunos
aspectos importantes de la gestión de la calidad del
proyecto.
• Hay mucho que hacer y considerar cuando se trata de
asegurar y entregar productos y entregables de calidad.
249
TÓPICO E
HABILITADORES, ENTREGABLES,
Y HERRAMIENTAS
Este tema trata sobre varios habilitadores de ECO.
• Planificar el estándar de calidad requerido para los
entregables del proyecto. (ECO 2.7.1)
• Recomendar opciones de mejora basadas en brechas de
calidad. (ECO 2.7.2)
• Examinar continuamente la calidad de los resultados del
proyecto. (ECO 2.7.3)
250
TÓPICO E
ENTREGABLES,
Y HERRAMIENTAS
• Los siguientes productos y herramientas son relevantes para los habilitadores
que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones del curso.
Plan de Gestión de la Calidad Análisis costo beneficio
Métricas de Calidad Costo de la calidad
Aseguramiento de la Calidad Análisis comparativo (Benchmarking)
Control de la Calidad Auditorías (de calidad)
Análisis de procesos
Medir la calidad
Herramientas de medición de la calidad
251
TÓPICO E
CALIDAD
• La calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos.
• Recuerde que la calidad representa lo que las partes interesadas esperan
del proyecto.
• Las necesidades de calidad declaradas e implícitas son insumos para
diseñar los requisitos del proyecto.
• En los negocios, la calidad debe ser factible, modificable y medible.
• Los estándares de calidad que deben cumplirse deben gestionarse durante
toda la vida del proyecto.
• Al comienzo del proyecto, debe planificar políticas y procedimientos de
calidad que luego puedan administrarse y controlarse a lo largo del
proyecto utilizando el sistema de gestión de calidad de la organización.
• Las actividades de mejora continua del proceso también deben
considerarse en beneficio del proyecto.
• La calidad del proyecto puede verse afectada por los estándares y
regulaciones aplicables.
252
TÓPICO E
INTRODUCCIÓN
Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y

actividades de la organización ejecutante que determinan las
políticas de calidad, objetivos y responsabilidades, de modo
que el proyecto deberá satisfacer las necesidades para las
cuales fue aprobado
Se implementa un sistema de gestión de calidad a través de

políticas y procedimientos, con actividades de mejora
continua de procesos conducidas a lo largo del proyecto
253
TÓPICO E
CONCEPTOS CLAVE PARA LA GESTIÓN

DE LA CALIDAD DEL PROYECTO (1/2)
La Gestión de la Calidad del Proyecto aborda la calidad tanto
de la gestión del proyecto como la de sus entregables. Se
aplica a todos los proyectos, independientemente de la
naturaleza de sus entregables.
Las medidas y técnicas de calidad son específicas para el tipo
de entregables que genera el proyecto.
Por ejemplo, la gestión de la calidad del proyecto de los
entregables de software puede emplear enfoques y medidas
diferentes de aquellos que se utilizan para la construcción de
una central nuclear.
254
TÓPICO E
CONCEPTOS CLAVE PARA LA GESTIÓN
DE LA CALIDAD DEL PROYECTO (2/2)
Calidad.- Es el nivel en que un conjunto de características inherentes satisface
los requisitos. Baja calidad, siempre implica problemas.
Grado.- Es una categoría asignada a productos y servicios que tienen el mismo
uso funcional, pero diferentes características técnicas. Bajo grado no siempre
es un problema, siempre que la calidad sea buena. Ejemplo: Hoteles de 5 y de
3 estrellas
Exactitud.- Es la capacidad para acercarse al objetivo.
Precisión.- Es la capacidad de realizar mesuras similares que suelen medirse
con la desviación estándar .
255
TÓPICO E
TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
Los enfoques modernos de gestión de la calidad tratan de minimizar las
variaciones y de obtener resultados que cumplan con determinados
requisitos de los interesados. Estas tendencias en Gestión de la Calidad,
incluyen, entre otras:
• La satisfacción del cliente. Comprender, evaluar, definir y gestionar los

requisitos de tal modo que se cumplan las expectativas del cliente. Esto
requiere una combinación de conformidad con los requisitos (para
asegurar que el proyecto produzca aquello para lo cual fue emprendido) y
adecuación para su uso (el producto o servicio debe satisfacer
necesidades reales).
• Responsabilidad de la dirección. Sigue siendo responsabilidad de la
dirección, en lo que respecta a la calidad, el proporcionar los recursos
adecuados con las capacidades apropiadas.
• Asociación mutuamente beneficiosa con los proveedores.
256
TÓPICO E
CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN
Cada proyecto es único; por lo tanto, el director del proyecto tendrá que
adaptar la forma en que se apliquen los procesos de Gestión de la Calidad
del Proyecto. Las consideraciones sobre adaptación incluyen, entre otras:

• Cumplimiento de políticas y auditoría. ¿Qué políticas y procedimientos de
calidad existen en la organización?
• ¿Qué herramientas, técnicas y plantillas relacionadas con la calidad se utilizan
en la organización?
• Estándares y cumplimiento normativo. ¿Existen estándares específicos de
calidad en la industria que deban ser aplicados? ¿Existen restricciones
gubernamentales, legales o regulatorias específicas que deben tenerse en
cuenta?
• Mejora continua. ¿Cómo va a ser gestionada la mejora de la calidad en el
proyecto? ¿Es manejada a nivel de organización o al nivel de cada proyecto?
• Involucramiento de los interesados. ¿Existe un entorno de colaboración entre
interesados y proveedores?
257
TÓPICO E
CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS

ÁGILES/ADAPTATIVOS
• Para manejar cambios, los métodos ágiles requieren que pasos frecuentes de
calidad y revisión sean incorporados a lo largo del proyecto en lugar de hacia
el final del mismo.
• Las retrospectivas recurrentes controlan periódicamente la eficacia de los
procesos de calidad. Buscan la causa raíz de los incidentes, y a continuación
sugieren ensayos de nuevos enfoques para mejorar la calidad. Las
retrospectivas posteriores evalúan los procesos de prueba para determinar si
están funcionando y se debería continuar con los mismos, si son necesarios
nuevos ajustes, o si se deberían dejar de utilizar.
• A fin de facilitar las entregas frecuentes e incrementales, los métodos ágiles se
concentran en pequeños lotes de trabajo, incorporando el mayor número de
elementos de los entregables del proyecto como sea posible. Los sistemas de
lotes pequeños tienen como objetivo descubrir inconsistencias y problemas
de calidad tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, cuando los costos
globales del cambio son más bajos.
258
TÓPICO E
PROCESOS DE LA GESTIÓN
DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
8.1 Planificar la Gestión Proceso de identificar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y
●
sus entregables, así como documentar cómo el proyecto demostrará el

de Calidad cumplimiento con los mismos.
Proceso de convertir el plan de Gestión de la Calidad en actividades ejecutables de

●
8.2 Gestionar la Calidad calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la organización
Proceso de monitorear y registrar los resultados de ejecutar las actividades de gestión de

●
8.3 Controlar la Calidad calidad para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del proyecto sean
completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente.
259
GESTIÓN DE LA CALIDAD
8.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
260
TÓPICO E
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE CALIDAD

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los
requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto,
documentando la manera en que el proyecto demostrará su
cumplimiento.
La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los
demás procesos de planificación del proyecto.
Las técnicas de planificación de calidad tratadas en esta sección son
las que se emplean más frecuentemente en los proyectos.
Existen muchas otras que pueden ser útiles para cierto tipo de
proyectos o en determinadas áreas de aplicación
261
TÓPICO E
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE CALIDAD

La calidad no se incorpora al proyecto cuando
este está en marcha mediante procesos de
inspección, SE PLANIFICA antes de que empiece
el proyecto
Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1. Acta de Constitución de Proyecto. 1. Juicio de Expertos 1. Plan de Gestión de Calidad
1. Acta de Constitución de Proyecto. 1. Juicio de Expertos 1. Plan de Gestión de Calidad
2. Plan de Dirección del Proyecto 2. Recopilación de Datos 2. Métricas de Calidad
2. Plan de Dirección del Proyecto 2. Recopilación de Datos 2. Métricas de Calidad
• Plan de gestión de los requisitos • Estudios comparativos 3. Actualizaciones al Plan de para la Dirección del
• Plan de gestión de los requisitos • Estudios comparativos 3. Actualizaciones al Plan de para la Dirección del
• Plan de gestión de los riesgos • Tormenta de ideas Proyecto
• Plan de gestión de los riesgos • Tormenta de ideas Proyecto
• Plan de Involucramiento de los • Entrevistas • Plan de gestión de los riesgos
• Plan de Involucramiento de los • Entrevistas • Plan de gestión de los riesgos
Interesados 3. Análisis de Datos • Línea base del alcance
Interesados 3. Análisis de Datos • Línea base del alcance
• Línea Base del Alcance • Análisis Costo-Beneficio 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Línea Base del Alcance • Análisis Costo-Beneficio 4. Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Registro de interesados • Costo de la Calidad • Registro de lecciones aprendidas
• Registro de interesados • Costo de la Calidad • Registro de lecciones aprendidas
3. Documentos del Proyecto 4. Toma de decisiones • Matriz de trazabilidad de requisitos
3. Documentos del Proyecto 4. Toma de decisiones • Matriz de trazabilidad de requisitos
• Registro de Supuestos • Análisis de decisiones con múltiples criterios • Registro de Riesgos
• Registro de Supuestos • Análisis de decisiones con múltiples criterios • Registro de Riesgos
• Documentación de Requisitos 5. Representación de Datos • Registro de Interesados
• Documentación de Requisitos 5. Representación de Datos • Registro de Interesados
• Matriz de trazabilidad de • Diagramas de flujo
• Matriz de trazabilidad de • Diagramas de flujo
requisitos • Modelo lógico de datos
requisitos • Modelo lógico de datos
• Registro de Riesgos • Diagramas matriciales
• Registro de Riesgos • Diagramas matriciales
• Registro de Interesados • Mapeo mental
• Registro de Interesados • Mapeo mental
4. Factores Ambientales de la Organización 6. Planificación de pruebas e inspección.
4. Factores Ambientales de la Organización 6. Planificación de pruebas e inspección.
5. Activos de los Procesos de la Organización 7. Reuniones
5. Activos de los Procesos de la Organización 7. Reuniones
262
TÓPICO E
PLANIFICAR LA GESTIÓN
DE CALIDAD: ENTRADAS
El acta de constitución del proyecto proporciona una

descripción de alto nivel del proyecto y de las características
del producto.
También contiene los requisitos para aprobación del proyecto,
los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito
relacionados que van a influir en la gestión de la calidad del
proyecto.
263
TÓPICO E
2. Plan de Dirección del Proyecto (1/2)
Plan de gestión de los requisitos. Proporciona el enfoque para
identificar, analizar y gestionar los requisitos a los que harán
referencia el plan de gestión de la calidad y las métricas de calidad.
Plan de gestión de los riesgos. Proporciona el enfoque para
identificar, analizar y monitorear los riesgos. La información
contenida en el plan de gestión de los riesgos y en el plan de
gestión de la calidad trabaja en conjunto para lograr el éxito en la
entrega del producto y del proyecto.
Plan de involucramiento de los interesados. Proporciona el método
para documentar las necesidades y expectativas de los interesados
que proporcionan la base para la gestión de la calidad.
264
TÓPICO E
2. Plan de Dirección del Proyecto (2/2)
Línea base del alcance. La EDT, junto con los entregables documentados
en el enunciado del alcance del proyecto se toman en cuenta al
determinar qué estándares y objetivos de calidad son adecuados para el
proyecto, y cuáles entregables y procesos del proyecto serán sometidos a
revisión de calidad.
El enunciado del alcance incluye los criterios de aceptación para los
entregables.
La definición de los criterios de aceptación puede incrementar o disminuir
significativamente los costos de calidad del proyecto, y como
consecuencia, los costos del proyecto.
La satisfacción de todos los criterios de aceptación implica que se han
cumplido las necesidades de los interesados.
265
TÓPICO E
3. Documentos del Proyecto (1/2)
Los documentos del proyecto que pueden ser considerados como
entradas para este proceso incluyen, entre otros:
Registro de supuestos. Contiene todos los supuestos y restricciones
en cuanto a los requisitos de calidad y el cumplimiento de
estándares.
Documentación de requisitos. Recoge los requisitos que el
proyecto y el producto deberían cumplir para satisfacer las
expectativas de los interesados. Los componentes de la
documentación de requisitos incluyen, entre otros, los requisitos
de calidad del proyecto y del producto. El equipo del proyecto
utiliza requisitos para planificar la manera en que se llevará a cabo
el control de calidad en el proyecto.
266
TÓPICO E
3. Documentos del Proyecto (2/2)
Los documentos del proyecto que pueden ser considerados como
entradas para este proceso incluyen, entre otros: (continua)
Matriz de trazabilidad de requisitos. Vincula los requisitos del
producto con los entregables y ayuda a garantizar que cada requisito
en la documentación de requisitos sea probado. La matriz proporciona
una visión general de las pruebas necesarias para verificar los
requisitos.
Registro de riesgos. Contiene información sobre las amenazas y
oportunidades que podrían tener impacto en los requisitos de calidad.
Registro de interesados. Ayuda a identificar a los interesados que
tengan un particular interés o impacto en la calidad, con el énfasis en
las necesidades y expectativas del cliente y del patrocinador del
proyecto
267
TÓPICO E
• Regulaciones gubernamentales, reglas y estándares del
área de aplicación específica, condiciones de trabajo que
pudiesen afectar la ejecución de los trabajos, etc.

• Políticas organizacionales, procedimientos y guías
• Bases de datos históricas
• Lecciones aprendidas
• Política de calidad
268
TÓPICO E
DE CALIDAD: H&Ts (1/5)
Se debería considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan
conocimientos especializados o capacitación en los siguientes temas:
Aseguramiento de calidad,
Control de calidad,
Mediciones de calidad
Mejoras de la calidad, y
Sistemas de calidad.
269
TÓPICO E
Las técnicas que pueden utilizarse incluyen entre otras:
Estudios Comparativos. Los estudios comparativos implican comparar
prácticas reales o planificadas del proyecto o los estándares de calidad del
proyecto con las de proyectos comparables para identificar las mejores
prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el
desempeño. Los estudios comparativos se utilizan para proporcionar un
estándar contra el cual medir el rendimiento.
Tormenta de ideas. Puede ser utilizada para recoger datos en forma creativa
de un grupo de miembros del equipo o expertos en la materia para desarrollar
el plan de gestión de la calidad que mejor se ajuste al proyecto.
Entrevistas. Las necesidades y expectativas de la calidad del proyecto y del
producto, implícitas y explícitas, formales e informales, pueden ser
identificadas mediante entrevistas a los participantes experimentados del
proyecto, a los interesados y a los expertos en la materia
270
TÓPICO E
Aquí, las técnicas de análisis de datos incluyen, entre otras:
Análisis Costo-Beneficio.
Esta herramienta ayudará al director del proyecto a determinar si las actividades de calidad
previstas resultan eficientes en materia de costos.
Los principales beneficios de cumplir con los requisitos de calidad incluyen menos retrabajo,
mayor productividad, costos menores, mayor satisfacción de los interesados y mayor
rentabilidad.
Costo de la calidad. El costo de la calidad (COQ) asociado a un proyecto consiste en uno o
más de los siguientes costos:
Costos de prevención. Los costos relacionados con la prevención de calidad deficiente en los
productos, entregables o servicios del proyecto específico.
Costos de evaluación. Los costos relacionados con la evaluación, medición, auditoría y
prueba de los productos, entregables o servicios del proyecto específico.
Costos por fallas (internas/externas). Los costos relacionados con la no conformidad de
los productos, entregables o servicios con las necesidades o expectativas de los interesados
271
TÓPICO E
H&Ts: COSTO DE LA CALIDAD Cumplimiento
Falla
Prevención debe ser más Que costos son

importante que la inspección mayores?
Los de falla!!!
El COQ óptimo es el que refleja el equilibrio adecuado para invertir en el costo de la prevención y la
evaluación a fin de evitar los costos por fallas. Los modelos muestran que hay un costo óptimo de calidad para
los proyectos, cuando invertir en costos adicionales de prevención/evaluación no resulta ni beneficioso ni
eficiente en materia de costos.
272
TÓPICO E
Una técnica para la toma de decisiones que puede utilizarse para este proceso
incluye, entre otros, el análisis de decisiones con múltiples criterios.
Las técnicas de representación de datos que pueden utilizarse para este proceso
Diagramas de flujo. También son denominados mapas de procesos, porque
muestran la secuencia de pasos y las posibilidades de ramificaciones que existen
en un proceso que transforma una o más entradas en una o más salidas.
Otras herramientas que se suelen usar aquí son los diagramas matriciales (facilitan
la identificación de las métricas de calidad clave ) y los mapas mentales
273
TÓPICO E
6. Planificación de Pruebas e Inspección
Durante la fase de planificación, el director del proyecto y el equipo del proyecto
determinan cómo probar o inspeccionar el producto, entregable o servicio para
satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, así como la forma de
cumplir con el objetivo para el desempeño y la fiabilidad del producto.
Las pruebas e inspecciones dependen de la industria y pueden incluir, por
ejemplo, pruebas alfa y beta en proyectos de software, pruebas de resistencia en
proyectos de construcción, inspección en fabricación y pruebas de campo y
pruebas no destructivas en ingeniería.
7. Reuniones
274
TÓPICO E
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE CALIDAD:

SALIDAS (1/2)
1. Plan de Gestión de Calidad
• Describe cómo se aplicará al proyecto la política de Calidad de la organización
• Es un componente o un plan subsidiario del Plan para la Dirección del Proyecto
• Describe las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad
establecidos para el Proyecto
El plan de gestión de la calidad puede incluir, entre otros, los siguientes
componentes:
• Estándares de calidad que serán utilizados por el proyecto;
• Objetivos de calidad del proyecto;
• Roles y responsabilidades en cuanto a calidad;
• Entregables y procesos del proyecto sujetos a revisión de la calidad;
• Actividades de control de calidad y de gestión de calidad previstas en el proyecto;
• Herramientas de calidad que se utilizarán para el proyecto; y
• Principales procedimientos pertinentes para el proyecto, tales como abordar la no conformidad,
procedimientos de acciones correctivas y procedimientos de mejora continua.
275
TÓPICO E
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE CALIDAD: SALIDAS (1/2)
Parámetros objetivo que se usarán
2. Métricas de Calidad para medir la calidad del producto
• Define cómo el proceso de control de calidad medirá un atributo del producto o del
proyecto, y define las tolerancias permitidas
• Ejemplos: desempeño en tiempo, control de presupuesto, frecuencia de defectos, tasa
de fallas, disponibilidad, confiabilidad, y porcentaje de requisitos cubiertos por el plan de
pruebas como medida de la cobertura de prueba.
3. Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto.

Incluyen entre otros:
• Plan de Gestión de Riesgos
• Línea Base del Alcance

Incluyen entre otros:
• Registro de lecciones aprendidas (se actualiza con información sobre las dificultades
encontradas en el proceso de planificación de la calidad)
• Matriz de trazabilidad de requisitos
• Registro de Riesgos (suelen encontrarse nuevos riesgos y también con calidad “respondo”
a los Riesgos.
• Registro de Interesados (información adicional sobre interesados existentes o nuevos)
276
8.2 GESTIONAR LA CALIDAD
278
TÓPICO E
GESTIONAR LA CALIDAD
• Una vez que se cuente con el Plan de Gestión de Calidad, que incluye,
los criterios de calidad a ser considerados, aplicado y medidos, el
proceso Gestionar la Calidad se ocupará de implementar actividades
concretas en el Plan para la Dirección del Proyecto.
• Este proceso se complementa con el proceso Controlar la Calidad y su
principal beneficio de este proceso es el de incrementar la
probabilidad de cumplir los objetivos del Plan de Gestión de Calidad.
278
TÓPICO E
Y ASEGURAR LA CALIDAD
• Gestionar la Calidad se denomina a veces aseguramiento de calidad,
aunque Gestionar la Calidad tiene una definición más amplia que
aseguramiento de calidad, ya que se utiliza en el trabajo no
relacionado con proyectos.
• En la dirección de proyectos, el enfoque de aseguramiento de la
calidad reside en los procesos utilizados en el proyecto. El
aseguramiento de calidad trata del uso eficaz de los procesos del
proyecto. Se trata de seguir y cumplir con los estándares a fin de
asegurar a los interesados que el producto final satisfará sus
necesidades, expectativas y requisitos.
• Gestionar la Calidad incluye todas las actividades de aseguramiento
de calidad, y también se ocupa de los aspectos de diseño de
productos y mejoras de procesos.
En el proceso Gestionar la Calidad (que incluye Asegurar la Calidad), se realizan auditorías de calidad para
asegurarse de que se estén utilizando los procesos correctos y que estos sean efectivos.
279
TÓPICO E
1. Plan para la dirección del proyecto 1. Recopilación de datos 1. Informes de calidad
1. Plan para la dirección del proyecto 1. Recopilación de datos 1. Informes de calidad
• Plan de Gestión de 2. Análisis de datos 2. Documentos de prueba y evaluación
• Plan de Gestión de 2. Análisis de datos 2. Documentos de prueba y evaluación
Calidad •• Análisis de alternativas 3. Solicitudes de cambio
Calidad Análisis de alternativas 3. Solicitudes de cambio
2. Documentos del Proyecto •• Análisis de documentos 4. Actualizaciones al plan para la dirección
2. Documentos del Proyecto Análisis de documentos 4. Actualizaciones al plan para la dirección
•• Registro de Lecciones •• Análisis de procesos del proyecto
Registro de Lecciones Análisis de procesos del proyecto
aprendidas •• Análisis ••
aprendidas Análisisdedecausa
causaraíz
raíz Plan
Plande
degestión
gestióndedelalacalidad
calidad
•• Mediciones de 3. Toma de decisiones •• Línea base del alcance
Mediciones de 3. Toma de decisiones Línea base del alcance
Control de Calidad • Análisis de decisiones • Línea base del cronograma
Control de Calidad • Análisis de decisiones • Línea base del cronograma
• Métricas de Calidad con múltiples criterios • Línea base de costos
• Métricas de Calidad con múltiples criterios • Línea base de costos
•• Informe de Riesgos 4. Representación de datos 5. Actualizaciones a los documentos del
Informe de Riesgos 4. Representación de datos 5. Actualizaciones a los documentos del
3. Activos de los procesos de la •• Diagrama de afinidad proyecto
3. Activos de los procesos de la Diagrama de afinidad proyecto
organización •• Diagramas de causa y •• Registro de incidentes
organización Diagramas de causa y Registro de incidentes
efecto •• Registro
efecto Registrode
delecciones
leccionesaprendidas
aprendidas
•• Diagramas de flujo •• Registro de riesgos
Diagramas de flujo Registro de riesgos
• Histogramas
• Histogramas
• Diagramas matriciales
• Diagramas matriciales
•• Diagramas de
Diagramas de
dispersión
dispersión
5. Auditorías (DE LOS PROCESOS)
5. Auditorías (DE LOS PROCESOS)
6.6.Diseñar
Diseñarpara
paraXX
7.7.Resolución
Resolucióndedeproblemas
problemas
8.8.Métodos
Métodos de mejorade
de mejora delalacalidad.
calidad.
280
TÓPICO E
GESTIONAR LA CALIDAD:
ENTRADAS
1. Plan para la dirección del proyecto: Plan de Gestión de Calidad
• Registro de lecciones aprendidas del proyecto en curso (ayudan a mejorar la
eficiencia y la eficacia al gestionar la calidad).
• Mediciones de Control de Calidad (mediciones que resultan de las actividades
de control de calidad. Se usan para analizar y evaluar los estándares y
procesos de calidad)
• Métricas de Control de Calidad (son la base para el desarrollo de escenarios
de prueba para el proyecto y sus entregables, y sirven como base para las
iniciativas de mejora).
• Informe de riesgos (se utiliza para identificar las fuentes de riesgo)
• Sistema de gestión de calidad de la organización, incluidas las políticas,
procedimientos y guías.
• Plantillas
• Resultados de auditorias anteriores.
• Repositorio de Lecciones aprendidas con información de proyectos similares.
281
TÓPICO E
H&Ts (1/4)
1. Recopilación de datos
Una técnica para la recopilación de datos que puede utilizarse para este proceso incluye,
entre otras, las listas de verificación. Una lista de verificación es una herramienta
estructurada, por lo general específica por componente, que se utiliza para verificar que se ha
llevado a cabo una serie de pasos necesarios o para comprobar si se ha cumplido una lista de
requisitos.
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso incluyen, entre otras
el análisis de alternativas, el análisis de documentos, el análisis de procesos y el análisis de
causa raíz (RCA) que busca determinar el real motivo subyacente básico que causa una
variación, un defecto o un riesgo. Cuando se eliminan todas las causas raíz de un problema, el
problema no se repite.
282
TÓPICO E
H&Ts (2/4)
Incluye, entre otros, el análisis de decisiones con múltiples criterios. La toma de decisiones
con múltiples criterios se utiliza para evaluar varios criterios a la hora de discutir alternativas
que afecten la calidad del proyecto o del producto.
• Las técnicas de representación de datos que pueden utilizarse para este proceso
incluyen, entre otras, los diagramas de Afinidad, los diagramas de causa y efecto o
diagramas de Ishikawa.
• Otra herramienta es el Diagrama de flujo que puede ayudar a identificarla serie de pasos
que conducen a un defecto.
• También se usan Histogramas (representación gráfica de datos numéricos), Diagramas
Matriciales y Diagramas de dispersión que muestran la relación entre dos variables.
283
TÓPICO E
H&Ts DE REPRESENTACIÓN DE DATOS: DIAGRAMAS
DE CAUSA Y EFECTO
Ayuda al Gerente de Proyecto a “mirar hacia atrás” y ver que

contribuyó a generar problemas en el proyecto
284
TÓPICO E
H&Ts DE REPRESENTACIÓN DE DATOS: DIAGRAMAS
DE FLUJO
285
TÓPICO E
H&Ts DE REPRESENTACIÓN DE DATOS:
HISTOGRAMA
Tipos de Problemas
14
12
10
6 Cantidad
0
Tipo 1 Tipo 2 Tipo 3 Tipo 4 Tipo 5 Tipo 6 Tipo 7
286
TÓPICO E
H&Ts (3/4)
5.Auditorías de calidad
Es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades cumplen con
las políticas, procesos y procedimientos del proyecto y organizacionales.
Los objetivos de una auditoría de calidad son: Identificar todas las buenas prácticas que están
siendo implementadas, identificar todos los gaps y desperdicios, compartir las buenas
prácticas introducidas en proyectos similares y finalmente ofrecer asistencia de una manera
positiva para mejorar la implementación de procesos y ayudar al equipo a elevar la
productividad
6. Diseño para X
Diseño para X (DfX) es un conjunto de guías técnicas que se pueden aplicar durante el diseño
de un producto con miras a la optimización de un aspecto específico del diseño.
DfX puede controlar o incluso mejorar las características finales del producto.
Utilizar el DfX incrementa la probabilidad de reducir costos, mejorar la calidad, rendimiento y
satisfacción del cliente
287
TÓPICO E
H&Ts (4/4)
7. Resolución de Problemas
• Los problemas pueden surgir como resultado del proceso Controlar la Calidad
o de auditorías de calidad, y pueden ser asociados con un proceso o
entregable.
• La resolución efectiva y sistemática de los anteriores problemas es un
elemento fundamental en el aseguramiento de la calidad y la mejora de la
calidad.
8. Métodos de mejora de la calidad

• Las mejoras de calidad se pueden producir en base a los hallazgos y recomendaciones
de los procesos de control de calidad, los resultados de las auditorías de calidad o la
resolución de problemas en el proceso Gestionar la Calidad.
• Planificar-hacer-verificar-actuar y Six Sigma son dos de las herramientas de mejora de
calidad más comunes utilizadas para analizar y evaluar las oportunidades de mejora
288
TÓPICO E
SALIDAS (1/3)
1. Informes de Calidad
• Los informes de calidad pueden ser gráficos, numéricos o cualitativos. La información
proporcionada puede ser utilizada por otros procesos y departamentos para tomar
medidas correctivas a fin de lograr las expectativas de calidad del proyecto.
• La información presentada en los informes de calidad puede incluir todos los incidentes
de gestión de la calidad escalados por el equipo, las recomendaciones para mejoras en
los procesos, proyectos y productos, las recomendaciones de acciones correctivas
(incluyen retrabajo, reparación de defectos/errores, inspección del 100% y más), y el
resumen de conclusiones del proceso Controlar la Calidad.

2. Documentos de Prueba y Evaluación
• Los documentos de prueba y evaluación pueden ser creados sobre la base de las
necesidades de la industria y las plantillas de la organización.
• Constituyen entradas para el proceso Controlar la Calidad y se utilizan para evaluar el
logro de los objetivos de calidad. Estos documentos pueden incluir listas de verificación
dedicadas y matrices detalladas de trazabilidad de requisitos.
289
TÓPICO E
SALIDAS (2/3)
Si se producen cambios durante el proceso Gestionar la Calidad que impacten a cualquiera de los
componentes del plan de dirección del proyecto, los documentos del proyecto o los procesos de gestión de
proyectos o productos, el director del proyecto debe presentar una solicitud de cambio y seguir el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios.
4. Actualizaciones del Plan para la Dirección de Proyectos
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la
organización mediante una solicitud de cambio. Los componentes que pueden requerir una solicitud de
cambio para el plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros:
• Plan de gestión de la calidad. El enfoque acordado para la gestión de la calidad puede necesitar ser
modificado debido a los resultados reales.
• Línea base del alcance. Puede cambiar como resultado de las actividades de gestión de la calidad
específicas.
• Línea base del cronograma. Puede cambiar como resultado de las actividades de gestión de la
calidad específicas.
• Línea base de costos. Puede cambiar como resultado de las actividades de gestión de la calidad
específicas.
290
TÓPICO E
SALIDAS (3/3)
5. Actualizaciones a los documentos del Proyecto
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo
este proceso incluyen, entre otros:
• Registro de Incidentes. Los nuevos incidentes que se presenten como resultado de este
proceso son registrados en el registro de incidentes.
• Registro de lecciones aprendidas. Se actualiza con información sobre las dificultades
encontradas y cómo podrían haberse evitado, así como los enfoques que han
funcionado bien para gestionar la calidad.
• Registro de riesgos. Los nuevos riesgos identificados durante este proceso son
registrados en el registro de riesgos y gestionados mediante los procesos de gestión de
riesgos.
291
8.2 REALIZAR EL CONTROL
DE LA CALIDAD
292
TÓPICO E
REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD

Acá se verifica que los entregables del proyecto
estén dentro de los limites de calidad planificados
Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de ejecutar las actividades de

calidad para evaluar el desempeño y cambios necesarios recomendados.
Control de calidad se ejecuta a través del proyecto, incluyendo metas de procesos
de proyecto (entregables y resultados de gestión del proyecto) y producto.
Puede ser ejecutado por un departamento de control de calidad o similar.
Se identifican causas de problemas de calidad y se recomiendan acciones para
eliminarlas.
Preguntas a hacerse:
Estamos cumpliendo los estándares de calidad definidos? EL CONTROL DE CALIDAD
Qué cambios en el proyecto deben ser considerados? TIENE VER CON LA MEDICIÓN
293
TÓPICO E

El equipo de proyecto debiera dominar ciertos conceptos, para evaluar los
resultados de las actividades de control de calidad
Conceptos a no confundir:
• Prevención v/s Inspección
• Prevención: mantener errores fuera del proceso
• Inspección: mantener errores fuera del cliente
• Tolerancias v/s límites de control
• Tolerancias: rango especificado de resultados aceptables
(contrato/cliente)
• Límites de control: límites, que pueden indicar si el proceso está fuera
de control
294
TÓPICO E
Entradas
Salidas
1. Plan para la Dirección del Proyecto 1. Recopilación de datos 1. Mediciones de control de calidad
1. Plan para la Dirección del Proyecto 1. Recopilación de datos 1. Mediciones de control de calidad
• Plan de Gestión de • Listas de verificación 2. Entregables verificados
• Plan de Gestión de • Listas de verificación 2. Entregables verificados
Calidad • Hojas de verificación 3. Información de desempeño del
Calidad • Hojas de verificación 3. Información de desempeño del
2. Documentos del Proyecto •• Muestreo estadístico trabajo
2. Documentos del Proyecto Muestreo estadístico trabajo
•• Registro de Lecciones •• Cuestionarios y 4. Solicitudes de cambio
Registro de Lecciones Cuestionarios y 4. Solicitudes de cambio
Aprendidas encuestas 5. Actualizaciones al plan para la
Aprendidas encuestas 5. Actualizaciones al plan para la
•• Métricas
MétricasdedeCalidad
Calidad 2.2.Análisis
Análisisde
dedatos
datos dirección
direccióndel
delproyecto
proyecto
•• Documentos de 3.3.Inspección •• Plan
Documentos de Inspección Plande deGestión
Gestióndedelala
prueba
pruebay yevaluación
evaluación 4.4.Pruebas/evaluaciones
Pruebas/evaluacionesde deproductos
productos Calidad
Calidad
3.3.Solicitudes de cambio aprobadas
Solicitudes de cambio aprobadas 5.5.Representación de datos
Representación de datos 6.6.Actualizaciones
Actualizaciones alos
a losdocumentos
documentosdel del
4. Entregables • Diagramas de causa y proyecto
4. Entregables • Diagramas de causa y proyecto
5. Datos de desempeño del trabajo efecto •• Registro de incidentes
5. Datos de desempeño del trabajo efecto Registro de incidentes
6. Factores ambientales de la empresa. •• Diagramas de control •• Registro de lecciones
6. Factores ambientales de la empresa. Diagramas de control Registro de lecciones
7.7.Activos ••
Activosde
deloslosprocesos
procesosdedelala Histograma
Histograma aprendidas
aprendidas
organización •• Diagramas ••
organización Diagramasde de Registro
Registrodederiesgos
riesgos
dispersión • Documentos
dispersión • Documentosde de
6.6.Reuniones
Reuniones prueba
pruebay yevaluación
evaluación
295
TÓPICO E
REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD:
ENTRADAS
• Plan de gestión de la calidad
• Registro de Lecciones Aprendidas (del proyecto en curso)
• Métricas de calidad
• Documentos de Prueba y Evaluación (se usan para evaluar los logros de calidad)
3. Solicitudes de cambio aprobadas
• Cambios autorizados como reparaciones de defectos, métodos de trabajo revisados y cronograma
revisado
4. Entregables (se les comparará con los criterios de aceptación definidos en el enunciado del alcance del
proyecto)
• Desempeño técnico planificado v/s real
• Desempeño de cronograma planificado v/s real
• Desempeño costeo planificado v/s real
296
TÓPICO E
REALIZAR EL CONTROL DE gabrierin:
H&Ts
Listas de Verificación. Ayudan a gestionar las actividades de control de calidad de una
manera estructurada
Hojas de Verificación. son también conocidas como hojas de anotaciones, y se utilizan para
organizar los hechos de manera que se facilite la recolección eficiente de datos útiles sobre
un posible problema de calidad. Son especialmente útiles a la hora de recoger datos de los
atributos mientras se realizan inspecciones para identificar defectos.
Defectos/Fecha Fecha 1 Fecha 2 Fecha 3 Fecha 4 Total
Pequeño arañazo 1 2 2 2 7
Gran arañazo 0 1 0 0 1
Doblado 3 3 1 2 9
Falta componente 5 0 2 1 8
Color equivocado 2 0 1 3 6
Error de rotulación 1 2 1 2 6
297
TÓPICO E

H&Ts (1/5)
1. Recopilación de Datos (continua)
Muestreo Estadístico. El muestreo estadístico consiste en seleccionar una parte de la
población de interés para su inspección (por ejemplo, una selección al azar de 10 planos de
ingeniería entre una lista de 75 planos). Se toma la muestra para medir los controles y
verificar la calidad. La frecuencia y los tamaños de las muestras deberían determinarse
durante el proceso Planificar la Gestión de la Calidad.
Cuestionarios y encuestas. Las encuestas pueden ser usadas para obtener datos sobre la
satisfacción del cliente después del despliegue del producto o servicio. Los costos con
respecto a defectos identificados en las encuestas se pueden considerar como costos de fallas
externas en el modelo COQ, y pueden tener costos adicionales para la organización
298
TÓPICO E

H&Ts (2/5)
Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse para este proceso
Revisiones del desempeño. Las revisiones del desempeño miden,
comparan y analizan las métricas de calidad definidas por el proceso
Planificar la Gestión de la Calidad contra los resultados reales.
Análisis de causa raíz (RCA). Se utiliza el análisis de causa raíz para
identificar el origen de los defectos.
299
TÓPICO E

H&Ts (3/5)
3. Inspección
Una inspección consiste en el examen del producto de un trabajo para
determinar si cumple con los estándares documentados. Por lo general,
los resultados de las inspecciones incluyen mediciones y pueden llevarse a
cabo en cualquier nivel.
Se pueden inspeccionar los resultados de una sola actividad o el producto
final del proyecto.
Las inspecciones se pueden denominar también revisiones, revisiones
entre pares o colegas, auditorías o ensayos.
En algunas áreas de aplicación, estos diferentes términos tienen
significados concretos y específicos. Las inspecciones también se utilizan
para verificar las reparaciones de defectos.
300
TÓPICO E

H&Ts (4/5)
4. Pruebas/Evaluaciones de Productos
• La realización de pruebas en busca de no conformidades
corresponderá a un plan de pruebas que estipulará tipo, alcance y
reiteración de las mismas a lo largo de todo el proyecto.
• Debe notarse que estas pruebas podrán realizarse en las puertas de
fase o en los puntos de prueba que estipule el plan.
• Según la especialidad, las pruebas y/o evaluaciones demandarán un
conocimiento técnico especifico, será deber del director de proyecto
y/o el equipo encargado de la calidad en el proyectos, aplicar las
pruebas que se consideren necesarias, siempre de acuerdo a un plan
de las mismas.
301
TÓPICO E

H&Ts (5/5)
5. Representación de Datos También se suelen usar en la etapa de
planificación y al “mirar atrás”
Diagramas de causa y efecto
• Se les conoce también como diagramas de Ishikawa o diagramas de espina de
pescado
• Ilustran cómo varios factores pueden ser enlazados a problemas o efectos
potenciales
Diagramas de control
• En esta herramienta, los datos apropiados son recolectados y analizados para
indicar el estado de calidad de procesos y productos del proyecto
• Monitoreando el resultado de un proceso a través del tiempo, un diagrama de
control puede ayudar a evaluar si la aplicación de cambios al proceso
resultaron en las mejoras esperadas.
302
TÓPICO E
H&Ts: DIAGRAMAS DE CONTROL
Son definidos en planificar calidad y son Evalúan el comportamiento
utilizadas en controlar calidad del proceso a través del tiempo
Puesto por
el cliente
Umbral de acción
Umbral de acción
Umbral
de acción
303
TÓPICO E
H&Ts: DIAGRAMAS DE CONTROL
Regla de los 7
7
mediciones
consecutivas
por encima o
por debajo del
promedio
° ° ° ° °
° °
Proceso
fuera de
control
(tolerancia)
(tolerancia)
304
TÓPICO E
H&Ts
5.Representación de Datos (continua)
Histograma Cuantas veces aparece el valor
• Es un gráfico de barra vertical que muestra la frecuencia de una variable particular
• Cada columna representa un atributo o característica de una situación o problema
• Ilustra la causa más común de problemas de un proceso
Diagrama de Pareto
• Es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, permite
enfocar las acciones correctivas
• Ayudan a poner atención en los “issues” más críticos
• Prioriza las causas potenciales de los problemas
• Separa los “critical few” de los “muchos no críticos”
Diagrama de dispersión
• Muestra las relaciones entre dos variables (o determinar si hay relación entre ellas)
• Permite estudiar las relaciones entre cambios observados en dos variables
• Variables dependientes v/s independientes son graficadas
6. Reuniones
305
TÓPICO E
H&Ts: DIAGRAMA DE PARETO “Ley del 80/20”:
El 80% de los problemas
proviene
del 20% de las causas
Diagrama de Pareto de Tipos de Defectos
12 100%
90%
10
80%
70%
8
60%
Valores
6 50%
40%
4
30%
20%
2
10%
0 0%
Tipo 5 Tipo 6 Tipo 4 Tipo 7 Tipo 2 Tipo 1 Tipo 3
Cantidad 12 9 8 7 6 3 2
Acumulado 26% 45% 62% 77% 89% 96% 100%
306
TÓPICO E

H&Ts (5/5)
6. Reuniones
Las siguientes reuniones pueden utilizarse como parte del proceso Controlar la Calidad:
• Revisión de solicitudes de cambio aprobadas. Todas las solicitudes de cambio
aprobadas deberían ser revisadas a fin de verificar que fueron implementadas según lo
aprobado. Esta revisión también debería comprobar que se hayan completado los
cambios parciales y que todas las partes hayan sido debidamente implementadas,
probadas, completadas y certificadas.
• Retrospectivas/lecciones aprendidas. Una reunión llevada a cabo por un equipo del
proyecto para discutir:
• Elementos exitosos en el proyecto/fase,
• Lo que podría mejorarse,
• Lo que hay que incorporar en el proyecto en curso y en proyectos futuros, y
• Lo que hay que agregar a los activos de los procesos de la organización.
307
TÓPICO E

SALIDAS (1/2)
1. Mediciones de control de calidad
• Mediciones de controles de calidad documentadas en el
formato establecido durante la planificación de calidad
2. Entregables verificados
• Una meta de control de calidad es determinar la correctitud
de los entregables
• Los resultados de este proceso son entregables validados que
serán un input para el proceso “Validar el Alcance”
308
TÓPICO E
SALIDAS (2/2)

• Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el
proceso de control de cambios de la organización mediante una
solicitud de cambio. Los componentes que pueden requerir una
solicitud de cambio para el plan para la dirección del proyecto
incluyen, entre otros, el plan de gestión de la calidad.

• Registro de incidentes
• Documentos de prueba y evaluación
309
TEMAS CLAVE DE
GESTIÓN DE CALIDAD
310
TÓPICO E
TEMAS CLAVE (1/6)
1.La calidad es definida como la medida en la que el proyecto cumple con los requisitos. La
Calidad significa satisfacer los requisitos, no añadir extras.
2.Se debe tener clara la relación Calidad – Alcance – Riesgos. La Calidad precisa el Alcance. La
Calidad suele dar respuesta mitigatoria a los Riesgos.
3.Grado es lo que se espera del producto o servicio. Calidad es lo que se ha logrado.
Grado= “Nuestra habitación es una suite de 5 estrellas”.
Calidad= Que los servicios que hacen de la habitación una suite de 5
estrellas, funcionen correctamente, no más y no menos.
4.Precisión y Exactitud.
5.La calidad se planifica, no “surge” por el hecho de usar materiales caros y contratar a
recursos humanos muy entrenados. Planificar la gestión de la calidad mejora la probabilidad
de cumplir con los objetivos de calidad del proyecto y es menos costoso.
6.El director de proyecto debe definir los procesos de la gestión de la calidad para el proyecto
e implementar un plan para mejorarlos continuamente.
311
TÓPICO E
TEMAS CLAVE (2/6)
7. Se debe tener claro los conceptos de “los costos de la conformidad o prevención”, y
“los costos de la no conformidad o falla”.
8. Gestionar la calidad va mas allá del aseguramiento, incluye diseño de producto y
mejoras de procesos.
9. Saber en que consiste la herramienta “Diseño para X”.
10. El Aseguramiento de la Calidad, contenida dentro del proceso Gestionar la Calidad,
tiene como herramienta “predilecta” a la Auditoría. Se realizan auditorías de calidad
para asegurarse de que se estén utilizando los procesos correctos y que estos sean
efectivos.
11. El proceso Controlar la Calidad tiene como herramienta principal a la Inspección, y
usa las métricas y los rangos de medida definidos durante el proceso Planificar la
Calidad
12. Se debe tener clara la diferencia entre Tolerancia (definida por el cliente y/o contrato;
y los Umbrales o Limites de acción, definidos por el Gerente de Proyecto y su equipo).
312
TÓPICO E
TEMAS CLAVE (3/6)
13. La “ley de los 7” dice que un proceso de manufactura, desarrollo o implementación
está “fuera de control” cuando se obtienen 7 medidas debajo o por encima de l media
deseada.
14. Tener clara la diferencia entre acciones preventivas, correctivas y del tipo reparación
de falla.
15. Acción Preventiva: Acción que se aplica sin necesidad de que hay algún desvio en el
proceso de manufactura, desarrollo o implementación, con el objetivo de que no se
produzcan posibles desvíos. Ejemplo: Ejecutar un cambio de partes en una maquina
porque un manual lo indica, no porque se haya producido algún cambio de
desempeño.
16. Acción Correctiva: Acción que se aplica cuando se ha producido un desvío en el
proceso de manufactura, desarrollo o implementación, pero sin llegar a producirse
una falla.
17. Acción del Tipo Reparación de Falla o Defecto: Acción que se ocupa de arreglar o
reparar un entregable.
313
TÓPICO E
TEMAS CLAVE (4/6)
18. Saber cuando aplicar cuál herramienta.
USADA EN USADA EN USADA EN
HERRAMIENTA PLANIFICAR LA GESTIONAR LA CONTROLAR LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD CALIDAD
CALIDAD
Diagramas de afinidad X
Análisis de alternativas X
Estudios comparativos “benchmarking” X
Tormenta de Ideas X
Diagramas de causa y efecto X X
Listas de verificación X X
Hojas de chequeo X
Diagramas de control X
Costo de la Calidad X
Análisis costo beneficio X
314
TÓPICO E
TEMAS CLAVE (5/6)

CALIDAD
Diseño para X X
Análisis de documentos X
Diagramas de flujo X X
Histogramas X X
Inspección X
Entrevistas X
Modelo de datos lógicos X
Diagramas matriciales X X
Reuniones X X
Mapas conceptuales X
315
TÓPICO E
TEMAS CLAVE (6/6)
CALIDAD
Análisis de decisiones con múltiples criterios X X
Revisiones del desempeño X
Resolución de problemas X
Análisis de procesos X
Cuestionarios y encuestas X
Análisis de causa raíz X X
Diagramas de dispersión X X
Muestreo estadístico X
Planificación de pruebas e inspecciones X
Pruebas/evaluaciones de productos X
316
TÓPICO F:
INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE
PLANEAMIENTO DEL PROYECTO
317
TÓPICO F
INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE

PLANEAMIENTO DEL PROYECTO
A medida que se desarrollan y actualizan los planes, es
necesaria la integración de todos esos planes y componentes
para garantizar un progreso coordinado y eficiente.
318
TÓPICO F
HERRAMIENTAS
Este tópico aborda varios habilitadores definidos en el documento ECO
(Exam Content Outline) vigente a la fecha.
• Gestionar y rectificar las infracciones de las reglas básicas. (ECO 1.12.3)
• Consolidar los planes de proyecto y/o fase. (ECO 2.9.1)
• Evaluar los planes en busca de dependencias, brechas y valor comercial
continuo. (ECO 2.9.2)
• Analizar los datos recopilados. (ECO 2.9.3)
• Recopilar y analizar datos para tomar decisiones informadas sobre
proyectos. (ECO 2.9.4)
• Determinar los requisitos de información crítica. (ECO 2.9.5)
• Planificar y gestionar el cumplimiento del proyecto con los factores de
negocio.
319
TÓPICO F
Este tópico no considera entregables o herramientas
específicos para él.
No se consideran entregables específicos. No se especifican herramientas.
320
TÓPICO F
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
• Hay muchos planes construidos, mantenidos y ejecutados a lo
largo de un proyecto.
• La consolidación de esos planes permite al director del
proyecto y a otras personas evaluar y coordinar todos los
planes y actividades.
• Una vista holística e integrada une planes y concentraciones
en los que pueden trabajar los subgrupos del equipo del
proyecto, alinea sus esfuerzos y destaca cómo dependen unos
de otros.
• La vista integrada de todos los planes dentro de un proyecto o
una fase o entre iteraciones (por ejemplo, una liberación o
una épica) puede identificar y corregir brechas o conflictos.
321
TÓPICO F
PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

• Una consolidación de los planes encapsula el plan general del proyecto
y su valor comercial previsto.
• Un plan de dirección o gestión de proyecto es el documento que
describe cómo se ejecutará, monitoreará, controlará y cerrará el
proyecto.
• Por lo general, no hay un solo plan, sino muchos planes que componen
el plan de gestión del proyecto.
• Los contenidos y planes en sí mismos variarán con cada proyecto y
serán únicos para las necesidades de un proyecto específico.
• El plan de un proyecto siempre cambia y se actualiza, modifica y
modifica a medida que cambian las demandas del proyecto.
• Los cambios en el plan de gestión del proyecto se controlan y
gestionan mediante el proceso de control de cambios integrado.
322
TÓPICO F
PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

PLANES SUBSIDIARIOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
1. Scope management plan 1. Activity attributes 19. Quality control measurements
2. Requirements management plan 2. Activity list 20. Quality metrics
3. Schedule management plan 3. Assumption log 21. Quality report
4. Schedule management plan 4. Basis of estimates 22. Requirements documentation
5. Quality management plan 5. Change log 23. Requirements traceability matrix
6. Resource management plan 6. Cost estimates 24. Resource breakdown structure
7. Communications management plan 7. Cost forecasts 25. Resource calendars
8. Risk management plan 8. Duration estimates 26. Resource requirements
9. Procurement management plan 9. Issue log 27. Risk register
10. Stakeholder engagement plan 10. Lessons learned register 28. Risk report
11. Change management plan 11. Milestone list 29. Schedule data
12. Configuration management plan 12. Physical resource assignments 30.Schedule forecasts
13. Scope baseline 13. Project calendars 31. Stakeholder register
14. Schedule baseline 14. Project communications 32. Team charter
15. Cost baseline 15. Project schedule 33. Test and evaluation documents
16. Performance measurement baseline 16. Project schedule network diagram
17. Project life cycle description 17. Project scope statement
18.Development approach 18. Project team assignments
323
TÓPICO F
COMPONENTES DEL PLAN DE

DIRECCIÓN DE PROYECTOS (1/4)
Colectivamente, los siguientes componentes conforman el
plan de dirección de proyecto.
Componente Descripción
Líneas base La gestión de la línea de base es un componente clave del plan

de gestión del proyecto. La mayoría de los planes incluirán una
descripción de cómo se mantendrá la integridad de las líneas de
base del proyecto. Hay algunas líneas de base comunes que se
utilizan al desarrollar un plan de dirección de proyectos:
• Cronograma de línea base
• Línea base de medida de desempeño
324
TÓPICO F
COMPONENTES DEL PLAN DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS (2/4)
Planes subsidiarios Existe una serie de planes subsidiarios que se integrarán en el

plan general de dirección del proyecto. Se puede utilizar
cualquiera de los siguientes planes:
• Plan de gestión del alcance
• Plan de gestión de costos
• Plan de gestión de calidad
• Plan de gestión de los recursos
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de los riesgos
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Plan de gestión del involucramiento de los interesados
• Plan de gestión de la configuración
• Plan de gestión de cambios
• Plan de gestión del cumplimiento (aunque no es un sub plan
oficial, puede estar incluido en el plan de dirección del proyecto)
325
TÓPICO F
COMPONENTES DEL PLAN DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS (3/4)
Ciclo de vida El plan puede incluir un ciclo de vida específico seleccionado

para el proyecto y los procesos que se aplicarán a cada fase del
proyecto.
Procesos del proyecto Los procesos del proyecto seleccionados para un proceso
específico se indicarán dentro del plan. Estas descripciones
pueden incluir:
• Procesos de gestión de proyectos seleccionados por el equipo
de gestión de proyectos.
• Nivel de implementación de cada proceso seleccionado.
• Descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán
para llevar a cabo esos procesos.
•Descripción de cómo se utilizarán los procesos seleccionados
para gestionar el proyecto específico, incluidas las dependencias
e interacciones entre esos procesos y las entradas y salidas
esenciales
326
TÓPICO F
COMPONENTES DEL PLAN DE

Explicación del trabajo Una explicación de cómo se ejecutará el trabajo del proyecto
para cumplir con los objetivos del proyecto.
Plan de proyecto ágil Para proyectos gestionados de forma ágil, documentación sobre
cómo el equipo trabajará en conjunto en el proyecto y gestionará
los recursos, las decisiones, el tiempo y otros planes relacionados
con el proceso.
327
TÓPICO F
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PLAN DE
DIRECCIÓN DE PROYECTO (1/2)
Estas son las herramientas y técnicas útiles que se pueden utilizar al
desarrollar un plan de dirección de proyectos.
Herramientas y Técnica Descripción
Juicio Experto El juicio de expertos se utiliza para ajustar el proceso para cumplir con los
necesidades de un proyecto. Utilizará esta técnica para:
• Determinar el enfoque metodológico apropiado (predictivo,
adaptativo, etc.) para este proyecto.
• Personalice el proceso para satisfacer las necesidades específicas del
proyecto.
• Desarrollar detalles técnicos y de gestión que se utilizarán dentro del plan
de gestión del proyecto.
• Determinar los recursos y habilidades necesarios para el trabajo del
proyecto.
• Definir el nivel de gestión de la configuración necesario para aplicar a un
proyecto.
• Identificar los documentos del proyecto que estarán sujetos a una proceso
de control de cambios.
• Priorizar el trabajo en el proyecto para asegurar que los recursos se asignen
al trabajo apropiado en el momento apropiado.
328
TÓPICO F
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PLAN DE
DIRECCIÓN DE PROYECTO (2/2)
Herramientas y Técnicas Descripción
Existe una variedad de herramientas y técnicas que se pueden clasificar como
Recopilación de datos
recopilación de datos, incluidas las siguientes:
• Lluvia de ideas
• Listas de verificación
• Grupos de enfoque
• Entrevistas
Se utiliza para resolver problemas, generar ideas, permitir la resolución de

Habilidades interpersonales
problemas y gestionar los conflictos que puedan surgir en el transcurso de un
Y de equipo
proyecto. Las siguientes habilidades interpersonales se mencionan
específicamente y pueden ser utilizadas por cualquier miembro del equipo del
proyecto para ayudar a otros miembros del equipo.
• Manejo de conflictos
• Facilitación
• Gestión de reuniones
Las reuniones son una forma útil de reunir a los miembros del equipo y las partes
Reuniones
interesadas necesarias para recopilar eficazmente la información necesaria.
Representación de Datos
Toma de Decisiones
329
TÓPICO F
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE
PROYECTOS (PMIS)
• Un sistema de información de gestión de proyectos (PMIS) es un
sistema de información que consta de las herramientas y
técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir los
resultados de los procesos de gestión de proyectos.
• Su propósito es recopilar y hacer fácilmente accesible toda la
información del proyecto.
• Por ejemplo, los gerentes de proyectos suelen utilizar Microsoft®
Project® para desarrollar y crear cronogramas de proyectos.
• En la metodología ágil, los proyectos pueden utilizar notas
adhesivas, pizarras blancas y papel adherido a la pared como su
sistema de información de gestión de proyectos o herramientas
comerciales como JIRA y Rally.
330
TÓPICO F
PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
El plan de gestión de la configuración es un componente del plan de
gestión del proyecto que describe cómo identificar y contabilizar los
artefactos del proyecto bajo el control de la configuración, y cómo
registrarlos e informarles de los cambios.
El plan de gestión de la configuración detalla lo siguiente:
• Qué productos de trabajo deben gestionarse.
• Cómo se crearán, almacenarán, revisarán, documentarán y archivarán
estos productos.
• Los procesos y los niveles de autorización para hacerlo.
• Los esquemas de nomenclatura para diferentes tipos de revisiones (por
ejemplo, Rev 1 a Rev 2 versus Rev 1 a Rev 1.1, etc.).
• Analiza la gestión de versiones de los productos que se lanzarán de
forma incremental.
• SE OCUPA DE QUE TODOS EN EL PROYECTO SEPAMOS EN QUE
VERSIÓN DE DOCUMENTACION Y/O ENTREGABLE ESTAMOS
331
TÓPICO F
PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO (1/2)

• Los proyectos gestionados con un enfoque ágil dan la bienvenida a los
requisitos cambiantes, incluso al final del desarrollo.
• Los proyectos basados en planes (predictivos) también experimentan
cambios durante su vida útil.
• Los requisitos nuevos o modificados pueden afectar el alcance, el
cronograma, el costo, el riesgo y la calidad del proyecto.
• Durante la ejecución del proyecto, el seguimiento también puede
indicar la necesidad de un cambio en cualquiera de estas áreas.
• Un plan de gestión de cambios es un componente del plan de gestión
de proyectos que establece el Comité de Control de Cambios o el nivel
de participación del Product Owner, documenta el alcance de su
autoridad y describe cómo se implementará el sistema de control de
cambios.
332
TÓPICO F
PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO (2/2)

Un plan de gestión de cambios puede responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Quién puede proponer un cambio?
• ¿Qué constituye exactamente un cambio?
• ¿Cuál es el impacto del cambio en los objetivos del proyecto?
• ¿Qué pasos son necesarios para evaluar la solicitud de
cambio antes de aprobarla o rechazarla?
• Cuando se aprueba una solicitud de cambio, ¿qué
documentos del proyecto deben modificarse para registrar las
acciones necesarias para efectuar el cambio?
• ¿Cómo se monitorearán estas acciones para confirmar que se
han completado satisfactoriamente?
333
TÓPICO F
PLAN DE GESTIÓN DE LOS CUMPLIMIENTOS
(COMPLIANCE MANAGEMENT PLAN)
• Otro aspecto importante del proceso de planificación involucra los objetivos y
requisitos que deben cumplirse.
• Estos incluyen el cumplimiento de las regulaciones gubernamentales y políticas
corporativas apropiadas, así como la calidad del producto y el proyecto y el
riesgo del proyecto.
• Los tipos de cumplimiento a menudo son dictados por los EEF y OPA del
proyecto.
• Los gerentes de proyecto pueden utilizar un sub plan separado del plan de
dirección del proyecto llamado Plan de Cumplimientos del Proyecto, o pueden
incorporar los aspectos de cumplimiento en otros sub planes, como el Plan de
gestión de calidad, el Plan de gestión de requisitos y el Plan de gestión de
riesgos.
• Independientemente de dónde se aloje la información, los planes deben
clasificar las categorías de cumplimientos, determinar las amenazas potenciales a
los cumplimientos requeridos, analizar las consecuencias de los incumplimientos
y determinar el enfoque y la acción necesarios para abordar las necesidades de
los cumplimientos.
334
TÓPICO F
COMPONENTES DEL
PLAN DE GESTIÓN DE LOS CUMPLIMIENTOS
Clasificar las categorías En un sub plan independiente, esta sección aborda los tipos de
de cumplimientos categorías de cumplimiento aplicables a este proyecto. Estos podrían
incluir requisitos, calidad, riesgo, cambio, etc. Si se integra el
cumplimiento en otros sub planes, este proceso de pensamiento le
permite al gerente del proyecto determinar qué sub planes se verían
afectados.
Determinar las potenciales Esta sección identifica los obstáculos que pueden impedir que un
amenazas al cumplimiento proyecto cumpla con la variedad de categorías de cumplimiento. Las
amenazas importantes se manejarían como se describe en la siguiente
sección de enfoque descrita.
Analizar el Comprender los impactos del incumplimiento es importante porque

consecuencias de los muy a menudo el costo (tanto en tiempo como en dólares) del
Incumplimientos cumplimiento es más alto que los resultados del incumplimiento.
Determinar el necesario Cada categoría de cumplimiento identificada debe evaluarse tanto para
el cumplimiento como para el incumplimiento para decidir si es
enfoque y acciones para
necesario abordar cada una de ellas. Si es así, esta sección describe los
abordar las necesidades
pasos de implementación.
de cumplimiento
335
TÓPICO F
LINEAMIENTOS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE
Los lineamientos para desarrollar un plan de dirección de
proyecto son los siguientes:
• Revisar el acta de constitución del proyecto para conocer los
límites de alto nivel del proyecto.
• Revisar los resultados de otros procesos, como las líneas de
base y los planes subsidiarios, que son resultados de otros
procesos de planificación.
• Revisar los EEF, incluidos los estándares gubernamentales o
de la industria; sistemas de información de gestión de
proyectos; estructura organizativa, cultura, prácticas de
gestión y sostenibilidad; infraestructura; y administración de
personal, según corresponda a su proyecto.
336
TÓPICO F
• Revisar las OPA (activos de los procesos de la organización), incluidas
las directrices estandarizadas, las instrucciones de trabajo, los criterios
de evaluación de propuestas, los criterios de medición del
rendimiento, las plantillas del plan de gestión de proyectos, los
procedimientos de control de cambios, los archivos de proyectos de
proyectos anteriores, la información histórica y la base de
conocimientos de gestión de la configuración, según corresponda a su
proyecto.
• Utilizar herramientas y técnicas como el juicio de expertos para
adaptar el proceso a las necesidades del proyecto, desarrollar detalles
técnicos y de gestión, determinar los recursos y los niveles de habilidad
necesarios para realizar el trabajo del proyecto, definir el nivel de
gestión de la configuración que se utilizará en el proyecto y priorizar la
trabajar en el proyecto para garantizar que los recursos se asignen al
trabajo apropiado en el momento adecuado, según corresponda a su
proyecto.
337
TÓPICO F
• Utilizar técnicas de facilitación como la lluvia de ideas, la
resolución de conflictos, la resolución de problemas y la
gestión de reuniones, que son ejemplos de técnicas clave
utilizadas por los facilitadores para ayudar a los equipos e
individuos a realizar las actividades del proyecto y
desarrollar el plan de gestión del proyecto.
• Documentar el plan de gestión del proyecto.
• Revisar los componentes del plan para evaluar las formas
de entregar potencialmente los componentes del producto
y el valor comercial de manera incremental.
338
TÓPICO F
SCRUM DE SCRUMS Y SAFE

• En entornos donde hay varios proyectos ágiles en
ejecución, se puede planificar la coordinación entre ellos,
analizar sus datos y sus dependencias, con una cadencia
regular durante todo el proyecto.
• Dos formatos populares son Scrum of Scrums y SAFe.
339
TÓPICO F
“SCRUM OF SCRUMS”
• A medida que más y más grupos dentro de un departamento
u organización implementan proyectos basados en enfoques
ágiles, surge la necesidad de incluir a estos proyectos ágiles
individuales en formaciones o niveles de coordinación más
grandes.
• Como tal, el Scrum of Scrums (SoS), a veces denominado
"meta scrum", es un método en el que dos o más proyectos
ágiles basados en scrum envían representantes a una
organización de equipo de scrum de supervisión, con el fin de
hacerse conocer y estar coordinados en los esfuerzos y el
progreso de cada uno.
• Estos representantes de cada equipo de scrum se reúnen
diariamente para garantizar que todos los equipos sean
efectivos y se apoyen entre sí y al cliente o clientes.
340
TÓPICO F
MARCO ÁGIL ESCALADO
SCALED AGILE FRAMEWORK (SAFE)
• Scaled Agile Framework, más comúnmente conocido por su acrónimo
SAFe, es una vista más holística de los enfoques ágiles en una
organización o empresa.
• El enfoque de SAFe es construir una base de conocimientos útil para
escalar el trabajo de desarrollo en todos los niveles de la empresa.
• Para lograr esto, las organizaciones no están simplemente aplicando
metodologías ágiles como el equipo pequeño, a nivel local, sino que
también necesitan pensar en mayor medida y de manera sistemática.
• El conocimiento se comparte y se cultiva en toda la organización.
• La metodología SAFe promueve la alineación, la colaboración y la
entrega en un gran número de equipos ágiles.
341
TÓPICO F
LINEAMIENTOS PARA DETERMINAR LOS
REQUISITOS DE INFORMACIÓN CRÍTICA
• Las pautas para determinar los requisitos de información crítica son las
siguientes:
• Revise las partes interesadas del proyecto identificadas para el
proyecto.
• Revise y actualice las necesidades y expectativas de comunicación de
cada parte interesada.
• Determine los puntos del proyecto que tengan más interesados
afectados.
• Examine los puntos más pequeños alrededor de los puntos principales
para evaluar su valor para las partes interesadas.
• Acuerde lo que es información más crítica para el negocio y la que es
menos crítica (priorice).
• Revise y actualice estos requisitos con regularidad.
342
TÓPICO G:
PLANIFICAR Y GESTIONAR LAS
ADQUISICIONES DEL PROYECTO
343
TÓPICO G
PLANIFICAR Y GESTIONAR LAS ADQUISICIONES

• A medida que ejecuta su proyecto, es posible que deba
adquirir recursos externos para poder cumplir con los
objetivos de su proyecto.
• La adquisición de productos y servicios de proveedores
externos requiere identificar a los proveedores, obtener
ofertas o propuestas de ellos y adjudicar contratos en
función de su evaluación.
• Todas las adquisiciones para el proyecto deben realizarse
dentro de los parámetros especificados de tiempo, costo y
calidad para garantizar que el proyecto cumpla con los
requisitos de las partes interesadas.
344
TÓPICO G
HERRAMIENTAS
Este tópico aborda varios habilitadores definidos en el
documento ECO (Exam Content Outline) vigente a la fecha.
• Definir los requisitos y necesidades de recursos externos.
(ECO 2.11.1)
• Comunicar los requisitos de recursos externos. (ECO 2.11.2)
• Gestionar proveedores / contratos. (ECO 2.11.3)
• Planificar y gestionar la estrategia de adquisiciones. (ECO
2.11.4)
• Desarrolle una solución de entrega. (ECO 2.11.5)
345
TÓPICO G
para los habilitadores que se tratan en este tópico.
Enunciado del trabajo Análisis de hacer o comprar

Plan de gestión de las adquisiciones Estudio de mercado
Reuniones
Criterios de selección (de fuente de procura)
Vendedores seleccionados Juicio experto
Monitoreo del trabajo y gestión de cambiosConfigurar técnicas de evaluación y conferencias de
licitadores
Negociaciones
Preparar los acuerdos
Monitorear el trabajo y los entregables
Preparar y procesar las solicitudes de cambio
346
TÓPICO G
ESTRATEGIA DE LAS ADQUISICIONES

• A menos que un proyecto sea extremadamente pequeño, muy pocas
organizaciones podrán completarlo sólo con recursos internos.
• El equipo del proyecto deberá decidir qué recursos necesitará adquirir
externamente.
• Gestión de la adquisición o procura, es la adquisición de bienes y servicios
de una organización, vendedor o proveedor externo para habilitar,
desarrollar y/o implementar los entregables del proyecto.
• Un análisis de hacer o comprar es el proceso de recopilar y organizar datos
sobre los requisitos del producto y analizarlos frente a las alternativas
disponibles, incluida la compra o la fabricación interna del producto.
• Las decisiones de hacer o comprar pueden afectar significativamente el
tiempo, el costo y la calidad del proyecto.
• En el caso de una decisión de compra, también debe considerar si el
producto debe comprarse, alquilarse o alquilarse.
347
TÓPICO G
12. PROCESOS DE LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES
Es el proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del

12.1 Planificar la Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores
potenciales.
Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores,

12.2 Efectuar las Adquisiciones
seleccionar a un proveedor y adjudicarle un contrato.
Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

12.3 Controlar las Adquisiciones monitorear la ejecución de los contratos, efectuar cambios y
correcciones, según corresponda, y cerrar los contratos.
348
GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES
12.1 PLANIFICAR LA
GESTIÓN DE LAS
ADQUISCIONES
349
TÓPICO G
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES DEL
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
PROYECTO
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Acta de constitución del proyecto 1. Plan de gestión de las adquisiciones

1. Juicio de expertos 2. Estrategia de las adquisiciones
2. Documentos de negocio
• Caso de negocio
• Plan de gestión de beneficios 3. Documentos de las adquisiciones
2. Recopilación de datos 4. Enunciados del trabajo relativo a
• Plan para la gestión del alcance • Investigación de mercado adquisiciones
• Plan de gestión de la calidad 5. Criterios de selección de
• Plan de gestión de los recursos proveedores
• Línea base del alcance 3. Análisis de datos 6. Decisiones de hacer o comprar
7. Estimaciones independientes de costos
4. Documentos del proyecto • Análisis de Hacer o Comprar
• Lista de hitos 8. Solicitudes de cambio
• Asignaciones del equipo del proyecto 9. Actualizaciones a los documentos del
4. Análisis de selección de proveedores
• Documentación de requisitos proyecto
• Matriz de trazabilidad de requisitos • Registro de lecciones aprendidas
5. Reuniones
• Requisitos de recursos • Lista de hitos
• Registro de riesgos • Documentación de requisitos
• Registro de interesados • Matriz de trazabilidad de requisitos
5. Factores ambientales de la empresa • Registro de interesados
6. Activos de los procesos de
la organización 10. Actualizaciones a los activos de los
procesos de la organización
350
TÓPICO G
TIPOS DE CONTRATOS Y CÓMO

ELEGIR EL MÁS ADECUADO
• Tanto si somos contratados para realizar un proyecto como si
subcontratamos paquetes de trabajo a empresas externas, el contrato
entre ambas partes es el documento base que fija alcance, plazo y
pagos a realizar.
• Como Director de Proyectos tenemos una gran influencia sobre el tipo
de contrato que se acuerde con la empresa implicada, y deberemos
conocer las ventajas y desventajas de los tipos de contratos para elegir
el más adecuado en cada situación.
• Existen tres grandes conjuntos que abarcan los posibles tipos de
contratos en Gestión de Proyectos: Contrato de Precio Fijo, Costos
Reembolsables y Tiempo y Materiales
351
TÓPICO G
COMPARACIÓN DE LOS DIFERENTES TIPOS DE

CONTRATOS EN GESTIÓN DE PROYECTOS (1/2)
• La teoría tradicional de Gestión de Proyectos nos dice que, a la hora de
subcontratar partes del proyecto, el contrato de precio fijo supone el
menor riesgo para nuestra organización (como compradores).
• Después tendríamos al contrato de Tiempo y Materiales y por último, el
de mayor riesgo lo tenemos en el contrato de Costes Reembolsables.
• Sin embargo, según nuestra experiencia el Riesgo está íntimamente
relacionado con otros factores como la planificación realizada, el precio
de compra o el contratista con el que trabajamos.
• Como ejemplo, un contrato de precio fijo con un subcontratista con
problemas económicos puede acabar resultando mucho más caro de lo
esperado inicialmente, ya sea porque el subcontratista intente aumentar
el precio mediante reclamaciones de cambios o porque se niegue a
continuar realizando el trabajo en un momento dado
352
TÓPICO G
COMPARACIÓN DE LOS DIFERENTES TIPOS DE
CONTRATOS EN GESTIÓN DE PROYECTOS (2/2)
En la tabla siguiente mostramos las principales ventajas y desventajas para el comprador al utilizar los diferentes tipos
de contratos de Gestión de Proyectos. Dicha tabla te ayudará a entender las diferencias entre los mismos.
Tipo de contrato Ventajas Desventajas
Precio fijo - Menor riesgo (para el comprador) - Requiere de una buena planificación inicial
- Preocupación del vendedor por el Alcance
- Tipo de contrato muy habitual - Riesgo de reclamaciones y órdenes de cambio
- Requiere de experiencia para evitar
- Facilita la planificación de los costes del proyecto comprar demasiado caro o barato
- Baja necesidad de supervisión
Costes reembolsables - Fácil comparación de ofertas - Requiere de esfuerzo administrativo para

comprobar la planificación y ejecución y las
- Bajo riesgo de disputas cantidades asociadas
- Mayor riesgo para el cliente/comprador
- Repartición equitativa del riesgo - Demanda que el Comprador audite los costos del
Vendedor
Tiempos y materiales - Rapidez de elaboración - Coste total indefinido

- Mayor necesidad de supervisión para evitar
- Mayor flexibilidad: no es necesario sobrecostes (indicar trabajo diario a realizar)
definir a priori el trabajo a realizar - Contrato recursos con cierta calificación y les doy
dirección diaria. Ej. CADistas// Ej. Pago por hora.
- Falta de incentivo para la efectividad
- Negociación menos extensa
353
TÓPICO G
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS

ADQUISICIONES DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN TIPO DE CONTRATO
Necesitas comenzar el trabajo de inmediato CR
Quieres adquirir experiencia para determinar lo que se debe hacer CR
Tu sabes con exactitud lo que debe hacerse Precio Fijo
Estas comprando los servicios de un programador para incrementar tu personal por un periodo corto Tiempo y Materiales
Necesitas reconstruir un puente lo antes posible, después de un desastre natural Precio Fijo (CR en caso haya alguna indicación de
que no se conoce el Alcance del Proyecto)
El proyecto requiere un alto nivel de capacidad para concluirlo y se quiere tener el mejor desempeño Precio Fijo con Incentivo
posible en el mismo
Necesitas contratar un contratista para realizar investigación y desarrollo CR

El alcance del trabajo esta completo, pero actualmente la economía es imprevisible. Precio Fijo con Ajuste Económico
Estas comprando artículos estándar Precio Fijo

Necesitas que el trabajo se realice, pero no tienes tiempo para auditar las facturas en este trabajo Precio Fijo
354
TÓPICO G
CONOCIMIENTO Y DOCUMENTOS OBTENIDOS DE LA
PLANIFICACIÓN DE LAS ADQUISICIONES
• Propuesta técnica
aceptada I) Elaboración del III) 2da versión
• Contrato con el cliente Enunciado del II) Reunión del equipo
del SOW
• Alcance de proyecto con
trabajo (actualizado
• potenciales
Calidad requerida 1ra versión del con la info de
vendedores
• Tipo y nivel de gestión SOW (Enunciado los potenciales
(RFI, Solicitud de
requerido del trabajo relativo proveedores)
Información)
• Juicio Experto a la adquisición)
• Casuística previa
IV) Preparación de
los TdR (Términos
de Referencia), RFP
(Solicitudes de
Propuesta), RFQ RFQ
Elaboración de Selección y/o Administración
(Solicitud de Contrato Adjudicación
los criterios de Elaboración del del contrato
–parte técnica-
Cotización) u Orden TdR del contrato
selección de tipo de
de Compra RFP
proveedores Contrato
Elaboración de la
Matriz de
Adquisiciones Logística Diferentes
áreas
Operativas
I, II, III y IV: son Gestor y especialistas necesario en el tema
355
TÓPICO G
12.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
DEL PROYECTO: SALIDAS (1/4)
1.Plan de Gestión de las Adquisiciones.
•Describe cómo los procesos de adquisiciones serán administrados desde el desarrollo de los documentos de
adquisiciones hasta el cierre del contrato. El Plan suele contener:
Tipos de contrato a ser utilizados Manejo el tiempo requerido para comprar elementos
a vendedores y coordinarlos con el desarrollo del
Temas de gestión de riesgos cronograma
Si estimaciones independientes serán usadas y si Manejo de decisiones hacer o comprar
ellas son necesarias como criterios de
evaluación Establecer las fechas planificadas en cada contrato
para los entregables
Aquellas acciones que el equipo de proyecto puede
tomar unilateralmente, en caso que la Identificar requisitos para desempeño de bonos o
organización ejecutante tenga un contratos de seguros para mitigar riesgos
departamento de compras
Desarrollar y mantener una EDT
Documentos estandarizados
Identificar forma y formato a ser usado para
Manejo de múltiples proveedores enunciados del trabajo
Coordinación de adquisiciones con otros aspectos del Identificar vendedor pre calificados
proyecto
Métricas de adquisición a ser usadas para administrar
contratos y evaluar vendedores
356
TÓPICO G
2. Estrategia de las Adquisiciones
Esta estrategia debe definir las formas de entrega de lo adquirido, sea esto servicios o
productos, el tipo de acuerdo(s) legalmente vinculante(s), las formas de pago y las fases de la
adquisición.
3.Documentos de la Adquisición
• Se utilizan para solicitar propuestas a vendedores potenciales
• El término propuesta es usado cuando existen consideraciones importantes de
capacidades o aproximaciones técnicas
• Términos comunes: solicitud de información (RFI), invitación a licitación (IFB), solicitud
de propuesta (RFP), solicitud de cotización (RFQ), aviso de oferta, invitación para
negociación y respuesta inicial del vendedor
• La organización puede tener políticas sobre cómo invitar a vendedores a participar en
procesos de adquisiciones
4. Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones, es desarrollado para cada adquisición, a
partir de la línea base del alcance, sólo aquella porción que será incluida en el contrato
relacionado
357
TÓPICO G
5. Criterios de Selección de proveedores
Entendimiento de la necesidad Capacidad financiera

coste del ciclo de vida completo Capacidad e interés de producción
Capacidad técnica Tamaño y tipo de negocio
Riesgo Desempeño pasado de vendedores
Aproximación de gestión Referencias
Aproximación técnica Derechos de propiedad intelectual
Garantías Derechos de propiedad exclusiva
6. Decisiones de Hacer o Comprar

Documenta las conclusiones alcanzadas acerca de qué productos, servicios o resultados del
proyecto serán adquiridos, o serán ejecutados internamente por el equipo de proyecto.
7. Estimaciones de Costos Independientes

Este tipo de estimaciones son usadas para lograr una estimación de costos que sirva como
referencia. Puede ser hecha por el equipo del proyecto o por un perito externo contratado
específicamente para este tema.
358
TÓPICO G
A veces, lo que se planeo es diferente a lo que se encuentra disponible en el mercado, tanto en
características como en costos. En estos casos, se emitirá una Solicitud de Cambio.
9. Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Se pueden actualizar entre otros las lecciones aprendidas, la lista de hitos, la documentación
der requisitos, el registro de riesgos y el registro de interesados
10. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Se actualiza la información (políticas, plantillas, etcétera) sobre vendedores calificados y
potencialmente procedimientos relacionados con las sesiones previas informativas y las
sesiones de planificación en si.
• Requisitos • Documentos de la
• Alcance y Calidad (si no la adquisición
• Tipos de contrato
sé, la investigaré) • Criterios de selección
• Análisis de vendedores
• Vendedores pre • Decisión de hacer o
aprobados comprar
359
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISCIONES
360
TÓPICO G
12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Vendedores seleccionados

• Plan para la gestión del alcance 2. Publicidad 2. Acuerdos
• Plan de gestión de los requisitos 3. Conferencia de oferentes 3. Solicitudes de cambio
• Plan de gestión de las 4. Análisis de datos 4. Actualizaciones al plan para la dirección del
• comunicaciones • Evaluación de propuestas proyecto
• Plan de gestión de los riesgos 5. Habilidades interpersonales y de • Plan de gestión de los requisitos
• Plan de gestión de las equipo • Plan de gestión de la calidad
adquisiciones • Negociación • Plan de gestión de las comunicaciones
• Plan de gestión de la • Plan de gestión de los riesgos
configuración • Plan de gestión de las adquisiciones
• Línea base de costos • Línea base del alcance
2. Documentos del proyecto • Línea base del cronograma
• Registro de lecciones aprendidas • Línea base de costos
• Cronograma del proyecto 5. Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Documentación de requisitos • Registro de lecciones
• Registro de riesgos • aprendidas
• Registro de interesados • Documentación de requisitos
3. Documentación de las adquisiciones • Matriz de trazabilidad de requisitos
4. Propuestas de los vendedores • Calendarios de recursos
5. Factores ambientales de la empresa • Registro de riesgos
6. Activos de los procesos de la organización • Registro de interesados
6. Actualizaciones a los activos de los procesos de
la organización
361
TÓPICO G
12.2.3 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES: SALIDAS

1. Vendedores seleccionados
• Los vendedores seleccionados son aquellos para los que, en función del resultado de la evaluación de la
propuesta o licitación, se ha establecido que se encuentran en un rango competitivo. La aprobación final de las
adquisiciones complejas, de alto valor y alto riesgo, requiere por lo general la aprobación de los directivos de la
organización antes de la adjudicación.
2. Acuerdos
• Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes que obliga al vendedor a proporcionar los productos,
servicios o resultados especificados; obliga al comprador a retribuir al vendedor; y representa una relación legal
que está sujeta a recursos ante los tribunales. Los principales componentes del documento de un acuerdo
varían y pueden incluir, entre otros:
• Enunciados del trabajo relativo a las adquisiciones o los principales entregables;
• Cronograma, los hitos o la fecha en la que se requiere un cronograma;
• Informes de desempeño;
• Precios y las condiciones de pago;
• Criterios de inspección, calidad y aceptación;
• Garantía y el soporte futuro del producto;
• Incentivos y las sanciones;
• Seguro y las garantías de cumplimiento;
• Aprobaciones de los subcontratistas subordinados;
• Términos y condiciones generales;
• Manejo de las solicitudes de cambio; y
• Cláusula de finalización y los mecanismos de resolución alternativa de controversias
362
TÓPICO G
12.2.3 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES: SALIDAS
4. Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto
• Se actualizan entre otros los planes de gestión de requisitos, calidad, comunicaciones, riesgos, etc.
5. Actualizaciones a los documentos
• Se actualizan entre otros el registro de riesgos, la documentación de requisitos, etc.
• Plan de gestión de
• Vendedores
adquisiciones • Evaluación de
seleccionados
• Documentación de las propuestas
• Acuerdos firmados
adquisiciones
363
12.3 CONTROLAR DE LAS
ADQUISCIONES
364
TÓPICO G
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

1. Plan para la dirección del proyecto. 1. Adquisiciones cerradas

• Plan de gestión de los riesgos 2. Administración de reclamaciones 2. Información de desempeño del
• Plan de gestión de las adquisiciones trabajo
• Plan de gestión de cambios • Revisiones del desempeño
• Línea base del cronograma 3. Actualizaciones de la
• Análisis del valor ganado
2. Documentos del proyecto documentación de las adquisiciones.
• Análisis de tendencias
• Registro de lecciones aprendidas 4. Inspección 4. Solicitudes de cambio
• Lista de hitos 5. Auditorías 5. Actualizaciones al plan para la
• Informes de calidad
• Documentación de requisitos dirección del proyecto
• Matriz de trazabilidad de requisitos • Plan de gestión de los riesgos
• Registro de riesgos • Plan de gestión de las
• Registro de interesados adquisiciones
• Línea base del cronograma
365
TÓPICO G
12.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

• Las actividades administrativas pueden incluir:
• Recolección de datos y la gestión de los registros del proyecto,

incluidos el mantenimiento de registros detallados del
desempeño físico y financiero y el establecimiento de indicadores
medibles del desempeño de las adquisiciones.
• Refinamiento de los planes y cronogramas de las adquisiciones.
• Arreglos necesarios para recopilar, analizar e informar datos del
proyecto relacionados con las adquisiciones y la elaboración de
informes periódicos para la organización.
• Monitoreo del entorno de las adquisiciones a fin de facilitar la
implementación o realizar ajustes.
• Se inspecciona y se audita.
• Pago de facturas.
366
TÓPICO G
12.3. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES:

Inspección.
H&Ts
Una inspección es una revisión estructurada del trabajo que está siendo realizado por el contratista.
Esto puede implicar una revisión simple de los entregables o una verdadera revisión física del trabajo en
sí mismo.
En proyectos de construcción/ingeniería/infraestructura, las inspecciones involucran recorridas del
lugar por parte del comprador y del contratista para asegurar un entendimiento mutuo del trabajo en
curso
Auditorias.
Las auditorías son una revisión estructurada del proceso de adquisición. Los derechos y obligaciones
relativos a las auditorías deben estar descritos en el contrato de adquisición.
Las observaciones resultantes de las auditorías deben ponerse en conocimiento del director del
proyecto del comprador y el director del proyecto del vendedor para realizar ajustes al proyecto,
cuando sea necesario.
Durante este proceso, el gerente de proyecto se debe preocupar de que se realicen inspecciones y
auditorías que complementen los informes de desempeño que envíe el contratista
367
TÓPICO G
12.3.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES: SALIDAS

1. Adquisiciones cerradas (deben ocurrir antes del cierre del proyecto o fase)
• El comprador, por lo general mediante su administrador de adquisiciones autorizado, proporciona al
vendedor una notificación formal por escrito de que se ha completado el contrato.
• Por lo general, los requisitos para el cierre formal de la adquisición se definen en los términos y
condiciones del contrato, y se incluyen en el plan de gestión de las adquisiciones.
• Normalmente, todos los entregables deberían haber sido suministrados a tiempo y de conformidad con
los requisitos técnicos y de calidad, no debería haber reclamaciones o facturas pendientes, y todos los
pagos finales deberían haber sido efectuados.
• El equipo de dirección del proyecto debería haber aprobado todos los entregables antes del cierre.
2. Información del desempeño del trabajo
• La información de desempeño del trabajo incluye información sobre cómo se está desempeñando un
vendedor mediante la comparación de los entregables recibidos, el desempeño técnico alcanzado, y los
costos incurridos y aceptados frente al presupuesto del SOW para el trabajo realizado.
3. Actualizaciones a la documentación de adquisiciones
• La documentación de las adquisiciones que puede actualizarse incluye el contrato con todos los
cronogramas de respaldo, los cambios solicitados del contrato que no han sido aprobados y las
solicitudes de cambio aprobadas.
368
TÓPICO G
12.3.3 CONTROLAR LAS ADQUISICIONES: SALIDAS

3. Actualizaciones a la documentación de adquisiciones (continua)
La documentación de las adquisiciones también incluye toda documentación técnica elaborada por
el vendedor y otra información de desempeño del trabajo tal como los entregables, los informes de
desempeño del vendedor y las garantías, los documentos financieros (incluidas facturas y registros de
pago) y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.
4.Solicitudes de cambio
5.Actualizaciones al plan de dirección de proyecto (sobretodo al tema riesgos, dado que cada acuerdo y
cada vendedor tiene su propio conjunto de riesgos que puede requerir actualizaciones al plan de gestión
de los riesgos). Si durante la ejecución del contrato se presentan riesgos significativos imprevistos, el plan
de gestión de los riesgos podría requerir actualización.
6.Actualizaciones a los documentos del proyecto
7.Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
• Administración de
• Acuerdos
reclamaciones • Producto, Servicio,
• Documentación de las
• Inspección de adquisiciones entregable, ADQUIRIDO,
adquisiciones
• Auditorias al proceso de recibido a conformidad
• Datos de desempeño
Adquisiciones
369
TEMAS CLAVE DE
370
TÓPICO G
TEMAS CLAVE (1/4)
1. Alcance = Lo que hago y lo que compro
2. Con “qué” salgo luego de Planificar las Adquisiciones
a) Plan de Gestión de las Adquisiciones
b) Enunciado del trabajo de las adquisiciones (SOW) (Contiene la descripción de lo
que se compra)
c) Estrategia de las Adquisiciones
d) Documentos de las licitaciones (entre ellas, las RFP ó RFQ y el tipo de contrato).
3. El Plan de Gestión de las Adquisiciones, incluye las respuestas a (entre otras):
a) Qué se producirá dentro del proyecto y que se comprará afuera?
b) Como serán la licitación? Pública, privada, internacional, local?
c) Los criterios de evaluación de proveedores
d) El Tipo y contenidos de Contrato (Precio Fijo. Costos Reembolsables y Tiempo y
Materiales; siempre sin ir contra la ley)
e) Como será el proceso de cierre
371
TÓPICO G
TEMAS CLAVE (2/4)
4. Documentos a usarse en la Licitación
a) Solicitud de Información (RFI): Pedir información sobre lo que se va a comprar a
los potenciales vendedores.
b) Invitación a licitación (IFB): Consiste en enviar invitación a vendedores
preseleccionados para que presenten su propuesta. Puede ir o no acompañada
de documentación (RFQ ó RFP).
c) Solicitud de Cotización (RFQ): Es usada para comprar algo existente o con un
mínimo de personalización. Suele referirse a cantidades y algunas veces a algún
servicio mínimo adicional: Ej. Cemento, Clavos, Vidrio con almacenaje y flete
especial.
d) Solicitud de Propuesta (RFP): Es usada para adquirir algo que “no existe”. Es el
más complejo de los documentos de la licitación. Describe lo que se va a
comprar. Contiene al enunciado de la adquisición, como se va a transferir, como
se va a integrar con el resto de los entregables, (y a veces) como se va a
monitorear su manufactura.
372
TÓPICO G

TEMAS CLAVE (3/4)
5. Tipos de Contrato:
a) Precio Fijo: Conozco bien el Alcance y todo el riesgo es para el contratista. No
conozco el beneficio del contratista.
b) Costes Reembolsables: Se bien lo que quiero, pero no sé cómo hacerlo. Necesito
empezar ya. Riesgo para el que contrata. Debo mantener un seguimiento intenso
de cada factura. Audito costos del vendedor.
c) Tiempo y Materiales: Necesito mano de obra especializada y yo daré dirección
directa, incluso diaria. Es rápido de elaborar. Ej. CADista, Agente de Call Center
6. Variantes de Tipo de Contrato
a) Contrato de Precio Fijo más honorarios por Cumplimiento de Objetivos: Aparte del
precio fijo se paga una cantidad por cumplimiento de objetivos (un bono) que se
basa en el desempeño.
b) Contrato de Precio Fijo con ajuste económico de precio: Atiende a la variación de
algunos materiales como el acero, el petróleo y otras materias primas.
373
TÓPICO G

TEMAS CLAVE (4/4)
7. Otras generalidades sobre los contratos:
a) Todos los contratos deben tener procedimientos para adaptarse a los cambios.
b) Incentivos: Sirven para sincronizar los objetivos.
c) Un proyecto tiene varias fases (ingeniería, prototipo, instalación) Los cierres de
fase pueden ir acompañadas de cierres previos de contratos.
d) Los contratos se monitorean y controlan en base a la documentación elaborada
por el vendedor (contratista) y a las inspecciones del comprador.
e) El cierre administrativo del proyecto no podrá realizarse hasta que todos los
contratos de adquisición estén cerrados.
f) El cierre de contratos apoya el proceso de cierre de proyecto asegurando que los
acuerdos contractuales se completan o cancelan de acuerdo a contrato.
374
TÓPICO H:
ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE
GOBERNANZA DEL PROYECTO
375
TÓPICO H
ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE
GOBERNANZA DEL PROYECTO
• Las organizaciones utilizan pautas de gobierno para
establecer la dirección estratégica y los parámetros de
desempeño.
• La dirección estratégica proporciona el propósito, las
expectativas, las metas y las acciones para guiar las
actividades comerciales y está alineada con los objetivos
comerciales.
• Las actividades de gestión de proyectos deben estar, y
deben permanecer, alineadas con la dirección comercial
para aumentar el éxito del proyecto.
376
TÓPICO H
HERRAMIENTAS
Este tópico se refiere a varios habilitadores provenientes del
ECO vigente, entre ellos:
• Determinar la gobernanza adecuada para un proyecto.
(ECO 2.14.1)
• Defina rutas y umbrales de escalamiento. (ECO 2.14.2)
377
TÓPICO H
• Los siguientes productos y herramientas son relevantes para los
habilitadores que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones
del curso.
Crear el equipo del proyecto Reuniones
Identificar estructura de gobernanza Aprovechar los activos de los procesos organizativos
Cambios en el proyecto / PMIS

Control de configuración
Actualizar documentos
378
TÓPICO H
GOBERNANZA O GOBIERNO DEL PROYECTO
• La gobernanza del proyecto es el marco, las funciones, los procesos (y
procedimientos) que guían las actividades de la gestión del proyecto con el
fin de crear un producto, servicio o resultado único para cumplir con las
metas organizativas, estratégicas y operativas. Es una metodología integral
que proporciona supervisión sobre el ciclo de vida del proyecto para la
organización y asegura su éxito.
• Proporciona la estructura, los procesos, los modelos de toma de decisiones
y las herramientas para que el director del proyecto y el equipo gestionen
el proyecto.
• Brinda apoyo crítico al proyecto y es un método para controlar el proyecto
y aumentar el éxito del proyecto al definir, documentar y comunicar
prácticas de proyecto efectivas, confiables y repetibles para que el
proyecto las utilice.
• En organizaciones grandes que utilizan una Oficina de gestión de
proyectos (PMO), la gobernanza generalmente es administrada y
controlada por la PMO.
379
TÓPICO H
MARCO DE GOBERNANZA O GOBIERNO DEL
PROYECTO
Como se indica en la Guía del PMBOK®, un marco de gobernanza de proyecto puede incluir:
• Los criterios de éxito del proyecto y aceptación de entregables.
• Los procesos para identificar, escalar y resolver problemas.
• La definición de la relación entre el equipo del proyecto, los grupos organizativos y los
interesados externos.
• El organigrama del proyecto y los roles del equipo.
• Los procesos y procedimientos de comunicación.
• Los procesos para la toma de decisiones de proyectos.
• Los lineamientos para alinear la gobernanza del proyecto y la estrategia organizacional.
• El enfoque del ciclo de vida del proyecto.
• El proceso para revisión de etapa o fase.
• El proceso de revisión y aprobación de cambios por encima de la autoridad del director
del proyecto.
• El proceso para alinear a las partes interesadas internas con los requisitos del proceso del
proyecto.
380
TÓPICO H
FASES DEL PROYECTO

• Un proyecto se puede dividir en fases que representan
actividades que producen uno o más entregables.
• Una fase de proyecto es una colección de actividades de
proyecto relacionadas lógicamente que culmina con la
finalización de uno o más entregables.
• La salida de una fase es a menudo una transferencia o
entrada a la siguiente fase.
• Las fases facilitan la gestión, la planificación y el control, ya
que el trabajo se representa en segmentos más pequeños y
centrados.
• Algunas organizaciones tienen fases estándar en todos los
proyectos.
381
TÓPICO H
APLICANDO GOBERNANZA AL CICLO DE VIDA
DEL PROYECTO
• Al comienzo de cada fase, es una buena práctica verificar y
validar los supuestos anteriores hechos al proyecto,
analizar los riesgos y explicar en detalle los procesos
necesarios para lograr los entregables de una fase.
• Una vez que se producen los entregables clave de una fase
en particular, es necesaria una revisión al final de la fase
para garantizar que estén completos y aceptados.
• Aunque este método signifique el inicio de la fase
siguiente, una fase puede cerrarse o el proyecto puede
darse por terminado cuando hay grandes riesgos
involucrados para el proyecto o cuando los objetivos ya no
son necesarios.
382
TÓPICO H
RUTA DE ESCALAMIENTO (1/3)
• Una puerta de fase, también conocida como puerta de gobierno,
puerta de peaje o punto de interrupción, es una revisión al final
de una fase en la que se toma la decisión de continuar a la
siguiente fase, continuar con la modificación o finalizar un
proyecto o programa.
• Cada revisión se utiliza para verificar si cada fase ha cumplido
con los criterios de salida y es elegible para pasar a la siguiente
fase.
• Estos criterios sirven como umbrales para que el proyecto
continúe.
• La ventaja de este enfoque es que el proyecto se controla
mediante decisiones incrementales basadas en información, en
lugar de una gran decisión basada en especulaciones y
conjeturas.
383
TÓPICO H

• La desventaja de este enfoque es que puede crear la
impresión de que el equipo del proyecto sigue acercándose
a la alta dirección para obtener seguridad, aprobación y
apoyo.
Entregable
Fase Fase Fase Fase Fase
G1 G2 G3 G4 G5 final del
1 2 3 4 5
proyecto
Gn = Puerta de Fase
384
TÓPICO H

• Los proyectos de desarrollo de software pueden utilizar un
tipo especial de puerta de fase llamada puerta de calidad
(“quality gate”).
• En enfoque Ágil, esto está asociado al concepto de
“Definition of Ready” o “Definition of Done”, o “Definición
de Listo”, que a su vez depende de los “Criterios de
Aceptación” documentados en las “Historias de Usuario”
• Se ubica antes de una fase que depende en gran medida
del resultado de una fase anterior.
• El proceso de utilizar una puerta de calidad es una manera
formal de especificar y registrar la transición entre las
etapas del ciclo de vida del proyecto.
385
TÓPICO H
RELACIONES FASE A FASE (1/2)

• Los proyectos que tienen múltiples fases generalmente
seguirán un proceso secuencial que asegure un mayor
control sobre el proyecto y ayude a lograr el producto,
servicio o resultado deseado.
• A veces, los proyectos de varias fases tendrán más de una
relación de fase a fase durante el ciclo de vida de un
proyecto.
• En tales casos, factores como el nivel de control, la
efectividad y el grado de incertidumbre decidirán la
relación que se puede aplicar entre las fases.
386
TÓPICO H
RELACIONES FASE A FASE (2/2)

• Con base en los anteriores factores, los siguientes tipos de
relaciones se pueden aplicar entre diferentes fases de un
proyecto:
• Las relaciones secuenciales contienen fases
consecutivas que comienzan solo cuando se completa
la fase anterior. Esta relación reduce el nivel de
incertidumbre, lo que puede eliminar la opción de
acortar el cronograma de un proyecto.
• Las relaciones superpuestas contienen fases que
comienzan antes de que finalice la fase anterior. Esta
relación aumenta el nivel de riesgo y puede causar
reelaboración si algo de la fase anterior afecta
directamente a la siguiente.
387
TÓPICO H
LINEAMIENTOS PARA DETERMINAR LA

GOBERNANZA APROPIADA DE UN PROYECTO
• Los proyectos suelen tener varias fases y es importante que

se planifiquen y ejecuten de manera eficiente.
• Para determinar la gobernanza adecuada para un proyecto
se debería considerar:
• Involucrar a los gerentes de decisiones de la
organización, que con frecuencia son sus gerentes
superiores.
• Elija los objetivos de gobernanza más adecuados y
trate de mantenerlos sencillos.
388
TÓPICO I:
PLANIFICAR Y GESTIONAR EL CIERRE DE
LA FASE Y/O EL PROYECTO
389
TÓPICO I
PLANIFICAR Y GESTIONAR EL CIERRE

DE LA FASE Y/O EL PROYECTO
• Debido a que un proyecto es una actividad única y única, el
cierre formal del proyecto es esencial.
• En algunos casos, sin un cierre oficial de un proyecto o fase,
la siguiente actividad, fase o proyecto relacionado no se
iniciará.
390
TÓPICO I
HERRAMIENTAS
Este tópico se ocupa de los siguientes habilitadores
provenientes del documento ECO vigente.
• Determinar criterios para cerrar exitosamente el proyecto
o fase. (ECO 2.17.1)
• Desarrollar artefactos de planificación de la transición.
• Validar la preparación para la transición (por ejemplo, al
equipo de operaciones o la siguiente fase). (ECO 2.17.2)
• Concluir las actividades para cerrar el proyecto o la fase.
(ECO 2.17.3)
391
TÓPICO I
Los siguientes entregables y herramientas son relevantes para

los habilitadores que se tratan en este tema. Algunos de estos
pueden tratarse en detalle en otras secciones del curso.
Definición de hecho (listo) No se especifican herramientas.
Validar el trabajo
392
TÓPICO I
CIERRE DE FASE Y/O PROYECTO (1/2)

• El proceso de cierre de proyecto o fase es el proceso de
finalizar todas las actividades del proyecto, fase o contrato.
• Durante este proceso, se pagan todas las facturas, se cierran
los contratos, se discuten y documentan las lecciones
aprendidas del proyecto y se resuelven todos los demás cabos
sueltos para que el proyecto esté completo y los recursos
(personas, equipos, instalaciones y dinero) puedan ser
eliminados. liberado para trabajar en nuevos proyectos o
fases de proyecto.
• Este proceso asegura que las actividades en todos los grupos
de procesos de gestión de proyectos se finalicen para
significar el final formal del trabajo del proyecto y el proyecto
o fase.
393
TÓPICO I
CIERRE DE FASE Y/O PROYECTO (2/2)

• El director del proyecto revisa toda la información del proyecto
para verificar que todo el trabajo del proyecto esté completo y
que el proyecto haya cumplido sus objetivos.
• La línea de base del alcance también se revisa para confirmar su
finalización.
• Si un proyecto se termina antes de su finalización, este proceso
analiza y documenta las razones de la finalización anticipada.
• Varias actividades importantes ocurren durante el cierre:
• Se completa el trabajo planeado.
• Se archiva la información del proyecto o la fase.
• Los recursos del equipo del proyecto se liberan para
perseguir otros esfuerzos.
394
TÓPICO I
CRITERIOS DE CIERRE DE FASE Y/O PROYECTO

• Una percepción errónea común es que solo se cierran los proyectos o
fases exitosos. De hecho, cualquiera de los siguientes eventos puede
resultar en un cierre:
• El proyecto o fase cumplió con éxito sus objetivos de finalización.
• Los requisitos cambiaron durante la ejecución hasta el punto en que
el proyecto ya no es factible.
• Ya no se dispone de fondos suficientes para completar los
requisitos.
• Se encuentran riesgos importantes que hacen imposible la
finalización exitosa del proyecto.
• La organización ya no necesita los entregables del proyecto.
• Surgen factores externos que eliminan la necesidad del proyecto.
• Ejemplos de estos factores incluyen:
• Cambio en leyes o regulaciones.
• Fusión o adquisición que afecte a la organización.
• Cambios económicos globales o nacionales.
395
TÓPICO I
CERRAR ADQUISICIONES
• Las adquisiciones se cierran cuando los términos del

contrato de una adquisición han sido satisfechos tanto por
el comprador como por el vendedor.
• Esto ocurre durante la vida del proyecto, no durante el
cierre del proyecto.
• Los contratos no se mantienen abiertos más tiempo del
necesario, para evitar cargos erróneos o no intencionales
contra el contrato.
396
TÓPICO I
ACEPTACIÓN
• Los entregables del proyecto se consideran aceptados

cuando se cumplen ciertos criterios de aceptación.
• Estos criterios generalmente se refieren a algunos o todos
los requisitos que se establecieron al inicio del proyecto (y
que podrían haber sido modificados durante el ciclo de
vida del proyecto).
• Los entregables que cumplen con estos criterios de
aceptación son formalmente firmados y aprobados por el
cliente o patrocinador.
397
TÓPICO I
PAGOS
• Los pagos realizados a un proveedor o vendedor se realizan
de acuerdo con los términos del contrato entre el
comprador y el proveedor o vendedor.
• A menos que se cierre un contrato al finalizar el proyecto o
fase, lo más probable es que el pago se haya realizado en el
momento del cierre del contrato.
• No debería retrasarse hasta el cierre del proyecto o la fase
(a menos que se especifique en el contrato), para evitar la
posibilidad de que se produzcan cargos accidentales en el
contrato.
398
TÓPICO I
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• La gestión del conocimiento durante el cierre del proyecto
o fase consiste en finalizar el registro de lecciones
aprendidas, que se compilan a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
• Este documento debe luego agregarse al repositorio de
lecciones aprendidas, que es una base de datos de
lecciones aprendidas de múltiples proyectos.
• Los registros históricos del proyecto NO SON LAS
LECCIONES APRENDIDAS. Las Lecciones aprendidas, son
informes que buscan identificar las causas de la variación
entre lo planificado, lo actuado y lo obtenido, y brinda
conclusiones sobre como mejorar.
399
TÓPICO I
ARTEFACTOS DE PLANIFICACIÓN DE LA
TRANSICIÓN
• A medida que el proyecto se prepara para que los productos
estén en manos de los usuarios finales, se necesita coordinación
y estrategia sobre la mejor manera de entregar y hacer la
transición del producto y otros entregables.
• Los proyectos que liberan y despliegan los entregables de la
manera más adecuada aseguran la conciencia del usuario final y
aumentan el uso y la adopción adecuados de los productos.
• La optimización de la aceptación y la usabilidad incluye la
preparación de artefactos tales como capacitación,
documentación, comunicación y soporte.
400
TÓPICO I
PREPARACIÓN PARA LA TRANSICIÓN
• Liberar, entregar y/o implementar el trabajo de un proyecto en un entorno
que no está listo puede anular su valor.
• Los equipos del proyecto deben examinar la preparación de todas las
partes y prepararlas para la entrega.
• Esto incluye a los usuarios finales, la empresa, los recursos físicos e incluso
el equipo del proyecto, por ejemplo, si hay un aumento de preguntas y
problemas de soporte.
• La preparación para la transición es más crítica en situaciones en las que
hay una actualización o mejora de un producto o servicio existente.
• Guiar una transición fluida desde una versión, método, software, proceso o
hardware anterior al resultado de su proyecto requiere coordinación,
planificación y preparación.
• Debe evaluar la preparación de todas las partes, luego implementar los
planes de transición en consecuencia y finalmente capturar las lecciones
aprendidas para el próximo lanzamiento o proyecto.
401
TÓPICO I
REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS

• Al final del proyecto, ha reunido toda la información relevante
sobre el trabajo realizado en un proyecto o una fase del
proyecto y la ha documentado en el registro de lecciones
aprendidas.
• Es importante incluir tanto lo que hizo bien el equipo del
proyecto como lo que se necesita mejorar.
• Cuando se cierra el proyecto y se completa el registro de
lecciones aprendidas, el contenido del registro debe
agregarse al repositorio de lecciones aprendidas para que los
equipos de proyectos futuros puedan beneficiarse de este
conocimiento.
• No confundir a las lecciones aprendidas con los registros
históricos de un proyecto.
402
TÓPICO I
REUNIONES DE CIERRE
• Las reuniones de cierre son sesiones que se llevan a cabo al
final de un proyecto o fase; implican discutir el trabajo y
revisar las lecciones aprendidas.
• Las reuniones de cierre pueden incluir partes interesadas,
miembros del equipo, recursos del proyecto y clientes.
• Por lo general, siguen una agenda formal y pueden requerir
que se registren las actas oficiales.
• No todas las organizaciones o proyectos requieren reuniones
de cierre.
• Algunas organizaciones requieren que las actas de las
reuniones de cierre se completen en su totalidad, las apruebe
la administración y se conserven de una manera específica.
403
TÓPICO I
VARIEDADES DE REUNIONES DE CIERRE

• Algunas organizaciones requieren reuniones oficiales de
cierre para que puedan obtener la aceptación formal del
proyecto por parte de los clientes, mientras que otras las
utilizan como una oportunidad para discutir el proyecto
con los clientes como un preludio para solicitar negocios
adicionales.
• Otras organizaciones utilizan las reuniones de cierre para
fines internos, para la edificación del personal y la mejora
de los procesos internos.
• Desde el punto de vista organizativo, los buenos finales
conducen a buenos comienzos en proyectos posteriores.
404
TÓPICO I
RETROSPECTIVA
• La reunión de cierre de un proyecto ágil se llama
retrospectiva y está formada por el equipo ágil, el dueño
del producto y las partes interesadas clave.
• La realización de una retrospectiva anima a los
participantes a revisar qué salió bien y qué se podría haber
hecho mejor.
• Esta evaluación incluye el trabajo en el producto, pero
también los procesos, el nivel de colaboración dentro y
fuera del equipo ágil y otras áreas que influyen en la
efectividad de la entrega del producto.
405
TÓPICO I
LINEAMIENTOS PARA CERRAR LA FASE Y/O

PROYECTO (1/2)
Cada fase del proyecto debe cerrarse adecuadamente para garantizar que la
información valiosa se proteja para proyectos futuros. Para cerrar correctamente
una fase o proyecto, haga lo siguiente:
• Revise el plan de gestión del proyecto, los entregables aceptados y las OPA para
confirmar que las actividades del proyecto están completas.
• Algunas organizaciones y áreas de aplicación tienen una lista de verificación de
terminación de proyectos que puede ser útil al cerrar un proyecto o fase. Puede
resultarle útil preparar uno si no hay uno disponible. Esto ayuda a garantizar
que sea minucioso en su cierre administrativo.
• Reúna y organice la documentación de medición del desempeño, la
documentación del producto y otros registros relevantes del proyecto para
facilitar la revisión por parte de las partes interesadas.
• Confirme que los productos del proyecto cumplen con los requisitos de
cumplimiento.
• (Termina de) Liberar recursos del proyecto.
406
TÓPICO I
LINEAMIENTOS PARA CERRAR LA FASE Y/O
PROYECTO (2/2)
Para cerrar correctamente una fase o proyecto, haga lo siguiente (continúa):
• Actualice los registros para asegurarse de que reflejen las especificaciones
finales.
• Asegúrese de actualizar la base de datos del grupo de recursos para reflejar las
nuevas habilidades y mayores niveles de competencia.
• Analice el éxito y la eficacia del proyecto y documente las lecciones aprendidas.
• Elabore informes de lecciones aprendidas y un informe final del proyecto.
• Obtenga la aprobación del proyecto y la aceptación formal del proyecto.
Demuestre al cliente o patrocinador que los entregables cumplen con los
criterios de aceptación definidos para obtener la aceptación formal de la fase o
proyecto. Esto puede implicar la preparación de un informe de fin de proyecto
o una presentación.
• Archive un conjunto completo de registros de proyectos indexados.
• Celebre el éxito del proyecto con el equipo y otras partes interesadas.
407
RESUMEN DE LA LECCIÓN (1/2)
• En esta lección se ha visto como desarrollar planes de
gestión del alcance, cronograma, presupuesto, calidad y
adquisiciones.
• También se vió la integración de actividades de
planificación del proyecto.
• Con estos planes establecidos e integrados se tiene una
mejor idea de lo que se necesita a medida que su equipo
de proyecto realiza el trabajo del proyecto.
408
RESUMEN DE LA LECCIÓN (2/2)
• Los objetivos de aprendizaje de esta lección fueron:
• Evaluar las necesidades, la complejidad y la magnitud del proyecto
para determinar la metodología / métodos y prácticas apropiados del
proyecto.
• Planifique y gestione el alcance.
• Planifica y gestiona el presupuesto y los recursos.
• Planificar, preparar, modificar y administrar el cronograma del
proyecto en base a la metodología.
• Planifique y gestione la calidad de los productos y los entregables.
• Integrar actividades de planificación de proyectos.
• Planificar y gestionar la estrategia de adquisiciones.
• Establecer la estructura de gobierno del proyecto.
• Planificar y gestionar el cierre del proyecto / fase.
409

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DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

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EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES,

TIPOS DE CICLO DE VIDA

• Según la Guía Práctica Ágil®, hay dos tipos principales de

CICLOS DE VIDA PREDICTIVOS

CICLOS DE VIDA ITERATIVOS

CICLOS DE VIDA INCREMENTALES (1/2)

CICLOS DE VIDA ÁGILES

PLANIFICAR Y GESTIONAR EL ALCANCE

Registro de requisitos Estimaciones ágiles

PROCESOS DE GESTIÓN DEL ALCANCE

Provee una guía para la gestión del Alcance del Proyecto.

El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto en componentes más

5.4 Crear EDT/WBS pequeñas y manejables.

El proceso de Monitorizar el estado del alcance del proyecto y producto, y administrar

5.6 Controlar el Alcance cambios a la línea base del alcance.

GESTIÓN DEL ALCANCE:

5.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

5.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

5.1.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

5.1.2 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

5.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE:

5.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

GESTIÓN DEL ALCANCE:

5.2 RECOPILAR REQUISITOS

5.2 RECOPILAR REQUISITOS:

5.2 RECOPILAR REQUISITOS:

5.2 RECOPILAR REQUISITOS: (H&Ts) (1/2)

5.2 RECOPILAR REQUISITOS: (H&Ts) (2/2)

5.2 RECOPILAR REQUISITOS: SALIDAS

5.2 RECOPILAR REQUISITOS: SALIDAS

EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE TRAZABILIDAD

GESTIÓN DEL ALCANCE:

5.3 DEFINIR EL ALCANCE

5.3 DEFINIR EL ALCANCE

5.3 DEFINIR EL ALCANCE:

5.3 DEFINIR EL ALCANCE:

5. Activos de los procesos de la organización

5.3 DEFINIR EL ALCANCE: H&Ts

5.3 DEFINIR EL ALCANCE: SALIDAS

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

GESTIÓN DEL ALCANCE:

5.4 CREAR LA EDT/WBS

5.4 CREAR LA EDT/WBS

5.4 CREAR LA EDT/WBS

5.4 CREAR LA EDT/WBS

4. Activos de los procesos de la organización