Gesti ón de Proveedores,

Compras y Contratos

Capítulo 1 y 2
de Texto Spiller y McKinsey

Grupo 03:
Andrade Villalobos Herbert
Camborda Palacios Lizeth
Campos Pacheco Lucia
Nilsson Castro Omar
Rivas Jordán Patricia
Ve r a A r b o l e d a F a b i o l a
1
Contenido 01 Los impulsores de la sostenibilidad:
Rendimiento de adquisiciones

02 5 Megatendencias

03
Caso AVIANCA HOLDINGS

04 Conclusiones y recomendaciones
 Capítulo 1: Los impulsores de la
sostenibilidad: Rendimiento de compras

3
 Las empresas que
tienen el área de Existe falta de talento
compras diferenciadas La pregunta debe ser: especializado 
superan a sus rivales ¿Por qué no se hace? 

Existe previsiones de
costos generales, no No hay gobernanza Sistemas y datos
individuales y clara insuficientes
categorizados

4
Factor clave: Compras
Orientados a: 4 Factores para diferenciarse:

1. Capacidades y culturas
• No sólo obtener el menor costo de diferenciadas: Forma de actuar y
los bienes vendidos, se debe buscar planificar 
una combinación ideal de precio,
calidad y rendimiento de la cadena 2. Gestión y ejecución de categorías:
de suministro Estrategia / Proceso

• Se buscan ahorros anuales, con un 3. Estructura y sistema: Manejo de

enfoque macro. recursos 

• Las metas tienen horizontes mas 4. Integración y alineamiento con las

largos demás áreas y con la estrategia de
negocio 
 Activo clave:
Capacidad y cultura  • Se busca “empresarios de suministros”  como si
se estuvieran gestionando sus propio dinero
ANTES se sólo se buscaba personas • Se debe desarrollar capacidades específicas de
con capacidades de negociación la función
• Alineados con las demás áreas: ventas,
AHORA se buscan personas que maketing, desarrollo,etc
puedan lograr una estrategia
integrada de abastecimiento, • Se fomenta la rotación del personal mediante
capaces de hacer un análisis promociones
avanzado, logrando ser los mejores • Asegura la salud de la empresa y fuerza en los
en su categoría resultados 
 Nuevo enfoque: Gestión
por categorías  ESPECIALISTAS
• Generalizan la metodología de costos
Buscan una excelente
total de la propiedad
ejecución de las compras por
categorías que se adapte a las
• Enfocados en el abastecimiento de
necesidades particulares de la
países con mejor costo
compañía
• Gestión del diseño al valor

• Se alinea la estrategia de compras con

la estrategia del negocio para tener un
control de los costos y creación de
valor 
3 elementos claves en la gestión por categorías
Equipo de categoría Enfoque de gestión Gestión del
interfuncional de categorías desempeño 
o nto al
Ahorr i mie
Segu sultado
re
Equipos,
Enfocados en el
productos y Sostenible
costo total
divisiones

Equilibrar Informes que

Multifuncional ganancias comuniquen el
rápidas avance

Reducción y
ejecución de
costos
8
 Contención de costos Cadena inteligente
La cadena de suministro estará orientada a La planificación y ejecución en red de la
medirse en función de su capacidad de demanda, suministro y distribución permiten
producir resultados finales (EBIT) y el coste de crear modelos de simulación y estrategias
servir. basadas en escenarios para la planificación y
Con esta gestión compras por categorías se compras inteligentes. Logrando estrategias con
enfocará a reducir eficientemente los coste de enfoques de gestión de riesgos y mitigación.
entrada y mejorar el rendimiento.

Compra eficiente
Cadena interconectada
Permite combinar la gestión de la Esta gestión va a permitir armar una red
cadena de suministro con la logística global de fuentes correctas.
gestión del proveedor.
Generar herramientas de colaboración
El especialista tendrá una visión incrustadas (con las áreas usuarias) en
macro de los procesos del ¿Qué beneficios trae sistemas de gestión del rendimiento.
proveedor y las perspectivas de
este, logrando una compra una gestión por
eficiente con un trato justo. categorías?

9
CASO AVIANCA HOLDINGS

A.T. Kearney XX/ID 10

 Presentación
• Fundada en 1919, es mundialmente
la segunda aerolínea más antigua
después de la KLM.
• Posee la segunda flota más grande
de Suramérica.
• Sus centros de conexiones están
localizados en los aeropuertos El
Dorado (Bogotá), El Salvador (San
Salvador) y Jorge Chávez (Lima).
Desde estos tres hubs opera vuelos
programados
a Norteamérica, Centroamérica, El Conglomerado de aerolíneas de Avianca Holdings:
Caribe, Sudamérica y Europa. Aerovías del Continente Americano S.A. Aerolíneas Galápagos S.A. Aerogal
Tampa Cargo S.A.S. Líneas Aéreas Costarricenses S.A Lacsa
Taca International Airlines S.A. Taca Aviateca S.A.
Trans American Airlines S.A Taca Perú Isleña de Inversiones S.A. de C.V.
 Situación Actual:
Compras regionales
no categorizadas
• No se cuenta con un Plan de
Abastecimiento anual.
• Múltiples procedimientos disimiles entre
hubs.
• Compras por email sin trazabilidad.
• Las compras y contratos los negocian los
usuarios, Compras solo regulariza.
• Excesivas transacciones de urgencia.
• Controles disímiles. No Kpis corporativos.
• Usuarios tienen relaciones con
proveedores excesivamente amigables. • Descoordinación: Todos compran de todo.
• Solo se asegura el aprovisionamiento.
• “Comprar por menos”.
 Propuesta de mejora: Analizar El Gasto De Compañía
Metodología de la Gestión de
Entendimiento situación actual
Categorías en Avianca 1 2

Analizar el 3 Identificar Evaluar el

• Migrar de Comprador a gasto de necesidades mercado de
la del negocio proveedores
Especialista de Categoría categoría
• Dominio del mercado global,
conocimiento del mercado de Definición de estrategia
4 5
proveedores
• Con dominio de técnicas de Definir las Ejecutar
la
estrategia de
costeo y de finanzas. compras estrategia

• Habilidades negociadoras. Implementació

• Liderazgo y proactividad. n
6
7
• Enfocado en la transparencia. Gestionar y
Implementar
el cambio monitorear la
Categoría

13
 Combustibles
Propuesta de mejora: Metodología
de la Gestión de Categorías en
1. Compras Técnicas
Avianca Holdings a nivel global 57%
Leasing aerolineas

compañía
Contratos MRO
Asistencia en tierra

Alimentos y bebidas Mercadeo y Ventas

2. Compras No Técnicas IT & Telecom

Hoteleria y Transporte
25%
3.Corporativo 18%

Logística y Manejo de Servicios profesionales

Carga

Papelería y Economatos Gestión de Instalaciones

14
 Hoteles y Transportes es • Gasto Anual USD 40 MM en > 40 estaciones
una categoría de 40 MM internacionales en el mundo
USD en Avianca Holdings.
• En la actualidad, los proveedores fueron
• Alcance: contratados a través de Acuerdos de tarifas
• El servicio de acomodación en gestionados directamente por los usuarios del
hoteles es para colaboradores aeropuerto.
y pasajeros .
• #Proveedores: El servicio de acomodación en
hoteles en el Holding para colaboradores y
• El servicio de transporte pasajeros y equipajes lo proveen 84
terrestre es para proveedores.
colaboradores, pasajeros y
• El servicio de transporte terrestre para
equipajes perdidos.
colaboradores, pasajeros y equipajes lo proveen
140 proveedores.
Hoteles y Transportes es • Complejidad de la categoría
una categoría de 40 MM • Base de proveedores compleja, bajo
USD en Avianca Holdings. alcance geográfico y poca especialización
Se evidenció una baja oferta al estándar de Avianca Holdings.
de proveedores estructurados • Especificaciones irracionales de
y dispuestos alinearse a los sindicatos. “Habitaciones con alfombra
requerimientos mínimos de gris”.
Avianca:
Por ejemplo en Transporte: • Especificaciones inconsistentes entre las
Principales falencias en estaciones. Unidades de negocio trabajan
aisladamente -> no se comparte la
condición de vehículos,
información necesaria.
preparación de conductores y
uso de tecnología para el • Servicios usados frecuentemente que han
monitoreo del transporte. sido creados ad-hoc con un costo
adicional.
 • Objetivos Reducción total de costos de la categoría
Propuesta de mejora en la (ahorro histórico de 10% ).- Consolidación de bases y
Categoría Hoteles y economías a escala.
Transportes.
• Implementación de un nuevo modelo operativo
donde todas las bases de Avianca Holding
• El objetivo será entender los estandaricen sus niveles de servicio, penalidades y
requerimientos de la flujo de operaciones.

categoría y contratar los • Acciones a explorar Trabajar en comité con las áreas
servicios de hotelería y usuarias para entender sus requerimientos.
transporte formalizando • Entender la estructura de costos de los proveedores.
contratos y pólizas con
cubrimiento para Avianca. • Reducir la base de proveedores y solo quedarse con
los mejores.
• Realizar la contratación por servicios a un periodo
fijo y eliminar las clausulas de renovación
Capítulo 2: 5 Megatendencias

https://www.youtube.com/watch?v=bTM06NZOyDQ

18
 Impactan La mayor volatilidad Mercados globales
directamente en las ha creado una mayor de bienes, servicios,
ventajas necesidad de una mano de obra y
competitivas gestión cercana   capital 

El enfoque
Las economías
empresarial debe
emergentes lideran
estar basado en
el mercado 
talento

19
 El gran equilibrio ¿Esta compras listo?
global 
 Las economías de los mercados ¿Estamos preparados para el cambio?
emergentes crecerán enfocados ¿Estamos globalizados?
en tener más talento más ¿Cuál llevar al mercado occidental para
innovación y nuevos modelos de ahorrar costos?
negocios, generando un aumento ¿Empleamos habilidades, inteligencia de
en el consumo mercado, activos organizacionales, para
• Las economías emergentes son el aprovechar nuestras oportunidades y
foco de consumo y producción  capacidades?
• Las economías emergentes son el
milagro económico: más
trabajadores y menos bocas que
alimentar equivale a más ingresos
 El imperativo de ¿Esta compras listo?
productividad
¿ Qué debe ejecutarse dentro?
• Se necesitan especialistas funcionales
¿Qué debo comprar?
para mejorar la productividad 
¿ Qué tan bien aprovechamos a los
• Gestionar a los proveedores de manera
proveedores? (Fabricación, logística,
integrada para generar mayor valor
servicios )
agregado
¿ Quien de los proveedores tiene mejores
• La cadena de abastecimiento debe estar
prácticas?
alineada, debe ser eficiente, rápida y
generar valor añadido
 Big Data y red global ¿Esta compras listo?
• El mayor globalizador es la
información  ¿ Cómo adquisiciones aprovecha la
• Más de 35 000 millones de objetos información proporcionada?
están conectados a internet incluídos ¿Cómo generar propuestas totalmente
sensores, enrutadores, y cámaras. nuevas?
Ejemplo: GPS ¿ Está bien usar la gestión por categorías
• Se debe orientarse a conectarse todos en el mundo de la big data?
y TODO
• Tener capacidad para utilizar los datos
y la conectividad para crear ventaja
competitiva
• Empleo de los medios digitales
en la cadena
El volátil nuevo normal  ¿Esta compras listo?
• Los mercados están interconectados lo ¿ Cuán transparentes son los riesgos de
que ha ampliado la volatilidad de la nuestra cadena de suministros?
demanda ¿ Qué riesgos examinar?
• Se debe buscar herramientas para ¿ Qué acciones tener?
responder rápido a la volatilidad y ¿ Qué tan adecuados son los planes de
actualizados a las tendencias de cada continuidad?
región en donde se opera ¿ Cómo puede la adquisición convertir una
• Existe una conciencia por buscar la mejor visión del mercado y una mejor
salud y el bienestar y la demanda de comprensión de la exposición al riesgo en
estos recursos naturales está superando un arma competitiva, reaccionando más
la oferta  rápido o incluso prohibiendo a los
competidores el acceso a los recursos
escasos?
Los nuevos impulsores
¿Esta compras listo?
económicos  
• Mientras los países sean más
¿ Entendemos el entorno y los riesgos de
globales, estarán más regulados
suministrar ? 
• Los cambios en las regulaciones
¿ Qué tan buenos son nuestras decisiones
pueden tener un impacto hormiga en
de abastecimiento?
la rentabilidad de la industria
¿ Cómo la organización de adquisiciones
“sostenibilidad ambiental”
puede manejar los cambios y establecer
• Las normas varían según regiones y
relaciones con organizaciones no
países (fragmentados)
gubernamentales? 
• Se debe implementar medidas de
¿ Cómo podemos aprovechar las ESR para
auditoría responsable 
el posicionamiento de la empresa?
• Se busca empresas más dinámicas y
proactivas para la gestionar mejor las
demandas crecientes
 Ubicarse
Identificar donde esta ubicada la empresa y
el departamento de procurement dentro de
estos constantes cambios mundiales, para
así reconocer fortalezas y debilidades
Instrumentalizarse Conectarse
Evaluar la adquisición de Decidir dar el salto al futuro.
herramientas de fabricación, Teniendo un control cercano
logísticas y de control de procesos; de todos los procesos de la
que permitan conectados y Beneficios: ¿Qué empresa e interconectados
presentes en mercados nuevos. oportunidades trae con proveedores y clientes, así
identificar las mega como otras empresas pares.
tendencias?
Riesgos Visibilidad
“La gestión de riesgos forma parte de los “ Se trata tanto de una ciencia (gestionar la tecnología)
cimientos de cualquier estrategia de cadena de como de un arte (utilizar la información y la métrica
suministro” Greg McKenn para tener ventaja competitiva)” Bob Stoffel
Permite identificar los riesgos de los cambios Permite ver como se esta moviendo el entorno, desde
globales y estar preparados. los socios hasta competencia, para una toma eficiente 25
de decisiones
CASO AVIANCA HOLDINGS

A.T. Kearney XX/ID 26

 Presentación
• Fundada en 1919, es mundialmente la
segunda aerolínea más antigua después de
la KLM.
• Posee la segunda flota más grande de
Suramérica.
• Sus centros de conexiones están
localizados en los aeropuertos El
Dorado (Bogotá), El Salvador (San
Salvador) y Jorge Chávez (Lima). Desde
estos tres hubs opera vuelos programados
a Norteamérica, Centroamérica, El
Caribe, Sudamérica y Europa.

Conglomerado de aerolíneas de Avianca Holdings:

• Aerovías del Continente Americano S.A. Avianca • Aerolíneas Galápagos S.A. Aerogal
• Tampa Cargo S.A.S. • Líneas Aéreas Costarricenses S.A Lacsa
• Taca International Airlines S.A. Taca • Aviateca S.A.
• • A.T. Kearney XX/ID 27
Trans American Airlines S.A Taca Perú Isleña de Inversiones S.A. de C.V.
 Situación Actual:
Compras regionales
no categorizadas
• No se cuenta con un Plan de
Abastecimiento anual.
• Múltiples procedimientos disimiles
entre hubs.
• Compras por email sin trazabilidad.
• Las compras y contratos los negocian
los usuarios, Compras solo regulariza.
• Excesivas transacciones de urgencia.
• Controles disímiles. No Kpis
• Descoordinación: Todos compran de todo. corporativos.
• Solo se asegura el aprovisionamiento. • Usuarios tienen relaciones con
• “Comprar por menos”. proveedores excesivamente amigables.
A.T. Kearney XX/ID 28
Propuesta de mejora: Metodología de la Gestión de Categorías en Avianca

Migrar de Comprador a Especialista de Categoría

• Dominio del mercado global, conocimiento del mercado de proveedores
• Con dominio de técnicas de costeo y de finanzas.
• Habilidades negociadoras.
• Liderazgo y proactividad.
• Enfocado en la transparencia.

Entendimiento situación actual Definición de estrategia Implementació

n
1 2 4 5 6
0 7
Analizar el Analizar el 3 Identificar Evaluar el Definir las Ejecutar Gestionar y
Implementar
gasto de gasto de necesidades mercado de estrategia de la monitorear la
la del negocio proveedores el cambio Categoría
Compañía compras estrategia
categoría
29
 Combustibles
Propuesta de mejora: Metodología de
la Gestión de Categorías en Avianca

Compras Técnicas 57% Leasing aerolineas

Asistencia en tierra
Contratos MRO

Alimentos y bebidas

Mercadeo y Ventas
Compras No Técnicas
Hoteleria y Transporte
25%
IT & Telecom
Logística y Manejo de
Corporativo 18%
Carga
Servicios profesionales

Papelería y Economatos

Gestión de Instalaciones
30
Hoteleria y Transporte es una categoría de 60 MM USD con una
alta complejidad; el objetivo de ahorros se fijó en el 20%

Entendimiento de la categoría – Asistencia en

tierra Acciones a explorar
Gasto • ~USD 60 MM en > 40 estaciones
• Realizar la contratación por servicios o estaciones individuales
internacionales en el mundo
• Contratar servicios complementarios a un mismo proveedor
Anual “bundling”
• Revisar el contrato al aproximarse la fecha de expiración
• 3 categorías de servicio: – Determinar un periodo fijo definido por contrato
– Ground Handling • Utilizar la lista estándar de servicios en el acuerdo
Alcance – Cargo Handling contractual
– Technical Handling SGHA1
Complejidad de la Categoría
• Base de proveedores compleja (>40 incumbentes) con un amplio
• Reducción total de costos (objetivo alcance geográfico
~20%) • Especificaciones irracionales:
• Implementación de un nuevo – Especificaciones inconsistentes en las estaciones
modelo operativo: – Servicios no utilizados que son requeridos por contrato
– Outsourcing de la gestión de la – Servicios usados frecuentemente que han sido creados ad-hoc
Objetivos estación a un tercero con un costo adicional
– Reducir costos de nómina y de • Unidades de negocio trabajan aisladamente -> no se comparte la
renta de las propiedades en información necesaria
todas las estaciones • Acuerdos recíprocos entre aerolíneas en varias de las estaciones
internacionales

31
Tendencias de Industria de la Categoria de Asistencia en Tierra
Tamaño de Mercado y Crecimiento
• El segmento global se estima en ~US$80 Billones p.a y se espera que
continúe creciendo
• Márgenes han caído siendo el pago de compensaciones el
contribuidor principal
(ej. Atrasos de vuelos, equipaje averiado); estimado en US$ 4-10 Billones
p.a.

Competencia • El mercado está en una fase de consolidación, con 7 jugadores globales

que representan el ~10% del mercado en términos de ingresos
• A diferencia de las aerolíneas, el mercado de servicio en tierra está
fragmentado con muchas firmas pequeñas, familiares con amplia tradición
que han conseguido su reputación en aeropuertos individuales
Legislación • La industria continúa en ser caracterizada por alto control regulatorio
por autoridades globales, regionales y nacionales
• En los últimos 20 años el mercado se ha abierto lo cual ha resultado en
mayores niveles de competencia, particularmente en Europa

Outsourcing
• Las aerolíneas tienden a tercerizar servicios de asistencia en tierra, lo
cual
asciende a ~45% globalmente y se espera que aumente aún más
• Las aerolíneas han incrementado el enfoque en mejorar el enfoque de
calidad, imponiendo procesos operacionales estándar a través de seguridad
y mayor responsabilidad en los aeropuertos

32
 Megatendencias en Compras Avianca
Analizar estructura de
costos del mercado

El Especialista debe identificar cómo los

mercados globales elaboran su estructura de
costos con sus proveedores, el objetivo será
Identificar cambios de una mayor consolidación de ahorros.
tendencias del mercado • Identificar nuevos proveedores
El Especialista debe realizar un potenciales globales
estudio de mercado de la
categoría asignada: Revisión de Búsqueda constante de
publicaciones o estudios sobre las
nuevas prácticas y tecnologías.
• El gran equilibrio proveedores potenciales
global  alrededor del mundo que
cumplan todos los
• El imperativo de estándares técnicos y de
productividad calidad.
• El volátil nuevo normal 

Identificar Oportunidades De Ahorro Y Reducción De Costos. 33

 Megatendencias en Compras Avianca
Tecnología para subastas Aprovechar ERPs: Estandarización para
online globales minimizar cantidad de referencias
Conectar con los mejores proveedores online y Reducir la cantidad de referencias registradas en los
optimizar tiempos de licitaciones. Productos de ERP de Avianca por medio de la estandarización de
baja y mediana complejidad y alto impacto materiales que tengan las mismas características.
financiero (Apalancados en M. Kraljic).

Catálogos electrónicos Big Data para acercarse al cliente

El Especialista debe validar con externo e interno
los proveedores la posibilidad
de incluir diferentes referencias Conectividad predictiva para
estandarizadas dentro de un mejorar la planificación de
catálogo virtual de bienes, que • Big Data y red Compras por ejemplo:
permita reducir la Consumo de repuestos
global Disminución trabajo
transaccionalidad de los
procesos, minimizando así los • Los nuevos impulsores transaccional
tiempos de ejecución de las económicos  
solicitudes internas.

Identificar Oportunidades De Ahorro Y Reducción De Costos. 34

Cinco fuerzas de Porter – Industria aérea
Amenaza de nuevos entrantes - Media
• A pesar de los altos costos fijos para los nuevos
participantes, las aerolíneas de bajo costo han Poder compradores
Poder del proveedor - Alto expandido significativamente su operación - Medio
• Las aerolíneas de bajo costo operan
Proveedores de gasolina: principalmente en el mercado local, por lo tanto • El exceso de la
• Las aerolíneas no tienen no compiten con las aerolíneas tradicionales en el capacidad de asientos
influencia en el precio de la mercado lucrativo de rutas internacionales refuerza la posición de
gasolina los compradores
• Los modelos actuales de las • Los costos de cambiar de
aerolíneas no pueden aerolínea son bajos
sobrevivir con precios de Rivalidad en el mercado - Alta • El poder de negociación
gasolina entre $12.000 y de las aerolíneas bajo el
$15.000 / galón • Las alianza y fusiones prevalecerán en la Capítulo 11 es alto, ya
Proveedores de aviones: industria que están protegidas
• Las compañías aéreas tienen • Las aerolíneas de bajo costo contribuyen a la • Las reservas en línea y el
un poder de negociación competencia en el mercado negocio de empresas, le
limitado con los proveedores dan acceso a tarifas
de aviones – Boeing and bajas a los compradores
Airbus y les han ayudado a
Aeropuertos: aumentar su poder de
• Luego de los incidentes de
Amenaza de sustitutos - Bajo compra debido al alto
volumen
Septiembre de 2011, los • La tecnología está reemplazando la necesidad de
impuestos para la seguridad los viajes de negocio (ie. Video conferencia,
de los aeropuertos han sido mensajes instantáneos, etc)
trasladados a las • Para viajes cortos de menos de 250 km, ninguna
aerolíneas otra forma de transporte ha logrado cubrir las
necesidades de las personas que viajan por
negocios
35
36