1. Mapa de Procesos de La Vaquita Feliz SA.

En líneas ulteriores se presentan el mapa de procesos de la compañía del caso.

En la Tabla 18 se presenta el cuadro de Análisis de Cadena de valor donde se

describen las actividades desde la evaluación de proveedores de las materias primas

hasta el servicio post venta. Este análisis sirve para identificar los puntos clave en los

procesos que se siguen y poder tomar medidas correctivas de ser necesario.

Tabla 18

Análisis de la Cadena de Valor de las Actividades Primarias

Logística de entrada Operaciones Logística de

salida

Marketing y

ventas Servicio posventa

Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades

Cotización de

materias primas

Procesamiento de

materias primas

Ingreso de

órdenes de

compra

Desarrollo de

material

promocional

Políticas de cambios

Selección de

proveedores de

materias primas

Transporte a planta
Lima

Despacho a

almacén de

Química Suiza

Desarrollo

material punto

de venta

Calificación de

materias primas

Elaboración de

producto final

Desarrollo de

comunicación

audiovisual

Compras Ingreso a almacén

de Inca Sur

Desarrollo de

actividades al

trade

Abastecimiento de

insumos

Planificación y

proyección de

ventas

Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas

Negociación directa

con proveedores =

bajo costo

Simplificación

de intermediarios

Confianza del canal

y del consumidor

Mapa de proceso es un instrumento que organiza el mejoramiento de los procesos existentes

en la organización Pues con su ayuda se puede rediseñar los procesos gerenciales los procesos
de apoyo y los procesos clave de la empresa
CICLO 2. MODELAMIENTO VISUAL DE LOS PROCESOS: consta de dos fases: 1. Diseñar el mapa
de procesos, consiste en ver la totalidad de los procesos de la organización; el proceso de
dirección estratégica, los procesos del negocio y los procesos de apoyo. Desde esta visión de
conjunto se comienza a segmentar y detallar. Este mapa es vital para elaborar el plan
estratégico de la organización. 2. Representar los procesos mediante modelos visuales;
flujogramas de información y listas de tareas, donde también se realizan observaciones y
recomendaciones generales.

(Carrasco J. , 2011) Define al mapa de procesos como un modelo vital para elaborar un plan
estratégico, porque ayudara a tomar consciencia visual de nuestra misión, representada por
los procesos del negocio. Además permite reconocer la totalidad del hacer de la organización y
ubicar en su contexto cualquier proceso específico. (Moreira, 2009) Detalla al mapa de
procesos como la representación gráfica de los procesos en donde se muestran entradas y
salidas y tiene la capacidad de descomponer a la cadena de valor de la misma en macro
procesos, en procesos, subprocesos, en actividades y tareas ligadas al día a día.

Procesos Estratégicos: Soporta la toma de decisiones sobre estrategias y mejoras de la

empresa.  Procesos Operativos o Claves: Están ligados directamente a cumplir
procedimientos esenciales en la empresa.  Procesos de Apoyo: Sustentan todas las
actividades y se apoyan entre sí.
Como se puede observar, cada uno de los procesos, se asocia como mínimo con un
procedimiento en concreto, que también se coloca dentro del mapa de procesos. Con
dicho detalle tan sencillo, se puede observar mucho mejor la trazabilidad, comprobando
que cada proceso disponga de un procedimiento asociado.

En este esquema no se ha colocado, pero también se pueden enumerar todos los

indicadores de procesos. Como cada proceso debe tener como mínimo un indicar,
quedaría visualizado de forma esquemática. Para que sea mucho más fácil elegir un
indicador será conveniente realizar un listado con todos los indicadores de procesos que
se pueden utilizar.

En el mapa de procesos, como hemos mencionado anteriormente, se corresponde con la

ingeniería de obra civil. Se puede aplicar al modelo para cualquier tipo de sector
empresarial, ya que todos los procesos estratégicos y de soporte son comunes a todas
las organizaciones. El bloque que se debe adaptar, es el de los procesos operativos, ya
que debemos plasmar aquellos procesos productivos, detallando cada una de las
fases.

Debemos conocer en que consiste cada una de las tipologías de los diferentes

procesos:

Procesos operativos

Como los procesos se encuentran ligados de forma directa con la realización del

producto o servicio, hablamos de procesos en línea.

Los procesos operativos cuentan con una visión del cliente muy completa, desde el
conocimiento de los requisitos, hasta la realización de un análisis de satisfacción,
además una vez que ha sido recibido nuestro producto o servicio.

Se puede utilizar el mapa de procesos para

cualquier tipo de sector empresarial
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Normalmente ocupan el bloque central en un mapa de procesos y este sí que difiere

dependiendo de la actividad que se trate. Por ejemplo para una ingeniería de proyecto
sería lo siguiente:
 Toma de pedidos del cliente
 Coordinación del trabajo
 Elaboración del proyecto
 Revisión del proyecto
 Cliente final
Llegados a este punto tenemos que poner los principales bloques de los que se
ocupa cada organización y que se encuentran conectados entre sí. Debemos tener
muy clara cuál es la estructura de nuestra organización.

Otro ejemplo sería un mapa de procesos de un laboratorio de control de calidad:

 Toma de pedidos de los clientes

 Toma de muestras
 Realización de ensayos
 Documentación de ensayos
 Transmitir los resultados al cliente final
Procesos estratégicos

Como aquellos procesos que se encuentran vinculados al ámbito de las

responsabilidades de la dirección y, principalmente, a largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a todos los procesos de planificación y los que se considere que
están ligados a los factores clave y estratégicos.

Los procesos estratégicos guían a los operativos, mediante las pautas de gestión o

estratégicas, y los procesos de apoyo le ayudan a su desarrollo.

Procesos de soporte

Como aquellos procesos que ofrecen soporte a los procesos operativos. Se suelen
referir a todos los procesos que están relacionados con los recursos utilizados y las
mediciones realizadas.

Una de las características de los procesos de apoyo son los que pueden ser fácilmente
contratados, o sea que la empresa no se resiente en el momento en el que se
toma la decisión de externalizar alguna de las actividades que se desarrollan en los
procesos de apoyo.

El mapa de procesos, que se encuentra incluido en el manual de calidad, debe ser

modificado según la nueva ISO 9001 2015, ya que los procesos que habitualmente se
encuentran incluidos en él desaparecen y otros nuevos deben ser tenidos en cuenta.

Algunos procesos desaparecen con la norma ISO 9001 2015, el principal proceso
que dirá adiós a nuestro mapa de procesos es la gestión de las acciones preventivas.
Estas desaparecen de la norma y son sustituidas por la gestión del riego en la etapa de
la planificación del sistema.

Nuevos procesos, destaca la gestión del riesgo, sin ninguna duda. En función de la
importancia que tenga en la empresa o de lo que se quiere profundizar en estos
aspectos, se puede incluir también la gestión del cambio, proceso tratado en la
cláusula 6.3 de la norma ISO 9001 2015 o incluso en la gestión del conocimiento,
concepto que aparece tratado dentro del apartado 7.1.6 “Conocimientos
organizativos”.

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Los sistemas de información y comunicaciones permiten la integración de la

información para así lograr una adecuada toma de decisiones gerenciales. D’Alessio (2015)

sostuvo que un sistema eficaz genera un soporte para el desarrollo de la estrategia

empresarial. Lo anterior debido a que se da una alineación entre la ejecución de los procesos,

cumplimiento de metas de marketing, asignación de recursos financieros, e integración entre

los clientes y proveedores. Asimismo, mejora las comunicaciones internas y provee

información oportuna para la toma de decisiones.

En el caso de Laive, el sistema de planificación de recursos empresariales (ERP, por

sus siglas en inglés) que utiliza la compañía es BAAN, el cual es administrado y procesado

por IBM Perú en su Campus Tecnológico. Adicionalmente cuenta con un sistema Aquarius,

el cual tiene: el sistema de planillas y administración de personal SISPLAN, el sistema de

control de asistencia ASSITIME, y el sistema de evaluación de desempeño EVALUA-T. El

SISPLAN está integrado con el ERP BAAN (Aquarius Consulting, 2018). De esta forma, se

evidencia que la compañía efectivamente maneja un sistema de información y

comunicaciones adecuado, que le permite tener procesos más productivos y que están

alineados para el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, estos sistemas le permite a la

4. Perú ha evolucionado de forma satisfactoria en el ámbito económico con relación a su

historia y demás países de Latinoamérica; lo cual se refleja en el comportamiento positivo

de distintos indicadores como el PBI, IPC, demanda interna, y niveles de desempleo.

Este contexto ha incentivado mayor consumo en la población peruana. Asimismo, se

pronostica que este comportamiento económico va a seguir siendo positivo para los

próximos años, lo cual ayudaría al incremento de la demanda de los productos de la

canasta familiar, dentro de los cuales se encuentran algunos productos de Laive.

5. No obstante, a pesar del adecuado comportamiento económico, existe una brecha en otros

aspectos como por ejemplo la corrupción, educación, y seguridad jurídica, los cuales

afectan los niveles de competitividad de Perú. En el último año, el país se ubicó en el

puesto 72 en el Índice de Competitividad Global 2017-2018, disminuyendo cinco

posiciones con relación al año anterior. Esta baja competitividad desestimula la inversión

extranjera directa y dificulta la forma de hacer negocios para las empresas del Perú.

6. Se han creado leyes y programas de salud nutricional que buscan disminuir el consumo de

productos con alto contenido de azúcar y sodio. Estas leyes afectan directamente al

consumo de los productos que Laive produce y comercializa puesto que algunos

contienen altos niveles de azúcar. No obstante, la empresa ha aprovechado esta coyuntura

para desarrollar productos innovadores, bajos en calorías, y con alto contenido

nutricional.

7. El principal insumo de la compañía es la leche fresca, la cual es suministrada

principalmente por alrededor de 1,500 proveedores; lo cual genera una debilidad puesto

que internamente la compañía requiere afrontar múltiples y variados procesos para

atender a estos proveedores. No obstante, como los proveedores están tan atomizados, su

poder de negociación es bajo.

8. A pesar de los productos innovadores con alto valor agregado y nutritivos que ofrece la

compañía, en el ámbito marca esta tiene un bajo nivel de posicionamiento. La marca

Laive se encuentra en el puesto 38 entre las marcas más reconocidas del Perú, mientras

que Gloria está en el primer lugar y Nestlé Perú en el séptimo lugar.

9. El principal socio de Laive es Watt’s, que es un conglomerado chileno de empresas de la

industria de alimentos y vinos y tiene presencia en más de 80 países. Este conglomerado

genera importante soporte para la implementación de la visión de lograr el 25% de la

participación de las ventas de productos lácteos y derivados en el mercado peruano,

puesto que tiene amplia experiencia y se generan sinergias para Laive.

10. Como parte de la estrategia de desarrollar productos bajos en calorías y nutritivos y, con
el fin de cumplir la visión para el 2030, se identificaron seis objetivos a largo plazo y

cinco intereses organizacionales, los cuales permitirán posicionar a la compañía como la

segunda empresa en ventas de productos lácteos y derivados en el mercado peruano.

10.3 Recomendaciones Finales

1. Considerando que Laive pertenece a un sector altamente competitivo, se requieren

desarrollar e implementar estrategias que permitirán generar ventajas competitivas dentro

de la industria.

2. Se debe presentar este plan estratégico inicialmente al gerente general, Luis Ferrand, para

que este a su vez, se lo presente a su Directorio (ver Tabla 13). Asimismo, el plan

estratégico anteriormente expuesto, debe estar bajo el control y liderazgo de los altos

directivos de la compañía.

3. Crear los medios de comunicación efectiva para que toda la organización conozca el plan

y esté alineada con la visión a lograr. Ello es fundamental para que haya una consistencia

y coherencia entre el trabajo realizado de todos los empleados y la estrategia planteada.

4. Crear una gerencia de Responsabilidad Social Empresarial para que lidere y enfoque a la

compañía en procesos responsablemente sociales con sus diferentes grupos de interés.

5. Se recomienda aprovechar el conocimiento y experiencia que tiene Watt´s en más de 80

países con relación a desarrollo de productos y posicionamiento de la marca.

6. Laive debe aprovechar su adecuada posición financiera para asignar y priorizar recursos

en pro de la consecución de los objetivos propuestos en este plan estratégico.

7. La compañía debe tener presencia y participación activa en los gremios relacionados a

productos lácteos y derivados con el fin de mantenerse informada y poder ejercer presión

para tomar decisiones que favorezcan a la industria.

10.4 Futuro de Laive

Para los próximos 10 años, se prevé que Laive continúe con un crecimiento en el

valor de sus ventas, puesto que se espera que aumente el consumo de productos lácteos y

derivados. Esta situación generará presión entre los tres principales competidores de esta

industria por ganar mayor mercado, el cual está marcado por nuevas tendencias de consumo

de productos con menor nivel de azúcar y alto valor agregado. Es aquí en donde Laive debe

continuar con su estrategia de generar productos que se diferencien de la competencia y

satisfagan las necesidades de los clientes, y así poder aumentar su valor de ventas y alcanzar
mayor posicionamiento de producto.

A futuro, Laive será la segunda empresa de mayor valor de ventas de productos

lácteos y derivados en el mercado peruano, en donde la mayor parte de estos serán bajos en

calorías, nutritivos, y verdes, los cuales destacan por su contribución alimenticia a las

comunidades generando un impacto positivo en el medioambiente. De igual forma, la

empresa tendrá mayor presencia en el norte del Perú, por medio de un nuevo centro de

distribución, el cual se encargará de abarcar la demanda de dicho territorio. Finalmente, el

liderazgo de Laive se centrará en innovación y desarrollo, últimas tecnologías, y una

integración vertical de sus procesos, lo cual le permitirá no solo generar productos con valor

agregado, sino también economías de escala, que a su vez le permitirá mejorar su posición

competitiva frente a sus dos más grandes competidores.

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

En base a la evaluación que se ha realizado se define que las siguientes estrategias son

las retenidas, y debe procederse con su implementación:

 Estrategia 1 (E1): Realizar integración vertical hacia adelante en Colombia y otros

países de Sudamérica adquiriendo la distribución de lácteos.

 Estrategia 2 (E2): Desarrollar el mercado sudamericano con marcas propias de

queso y yogurt.

 Estrategia 3 (E3): Desarrollar el mercado de Japón y China con leche evaporada.

Estrategia 4 (E4): Desarrollar el mercado chileno de leche UHT.

 Estrategia 5 (E5): Penetrar el mercado colombiano, boliviano y ecuatoriano de

leche UHT.

 Estrategia 6 (E6): Realizar diversificación concéntrica al innovar en nuevos

lácteos.

 Estrategia 7 (E7): Realizar integración horizontal al comprar productores de queso

y ampliar el portafolio de productos y marcas.

 Estrategia 9 (E9): Desarrollar nuevos empaques para conservar beneficios de

productos, aumentar vida útil y conveniencia para el consumidor.

 Estrategia 10 (E10): Realizar integración vertical hacia atrás al desarrollar centros

de inseminación asistida y producción de leche fresca.

Las estrategias de contingencia, es decir, aquellas que se crearon en la Matriz FODA

pero que no han sido retenidas son las siguientes:

 Estrategia 8 (E8): Diversificar la gama de productos conglomeradamente, creando

dulces a base de leche.

 Estrategia 11 (E11): Hacer alianzas estratégicas con marcas de confites y

chocolates para lanzar productos combinados.

 Estrategia 12 (E12): Crear alianza estratégica con productores de leche en polvo

en Nueva Zelanda y en EE.UU.

 Estrategia 13 (E13): Realizar integración vertical hacia adelante desarrollando

programas masivos de reciclaje de envases.

 Estrategia 14 (E14): Realizar aventura conjunta con productores de leche para

instalar depósitos en frío.

ESTRATEGICOS
MACROPROCESOS Descripción
Planeamiento La vaquita feliz SA. ofrece productos lácteos de buen sabor y calidad uniforme, a un buen
estratégico precio.

Calidad McDonald’s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes
encuestas a los clientes

Los controles de calidad consideran el monitoreo integral de la

organización, enfocándose en procesos de manufactura, servicio al
cliente, sistemas de distribución y gestión administrativa.

Gestión de La compañía logra ventaja competitiva a través de la diferenciación, el objetivo es

mercadeo diferenciar a sus productos lácteos de los de su competencia, creando características
percibidas como únicas e importantes por los consumidores.
La estrategia de la compañía es abastecer a todo el mercado peruano de
productos lácteos de buena calidad y precios asequibles por ello

Vigilancia de calidad del servicio a través de encuestas. Se puede buscar nuevos métodos
que aseguren la sinceridad del cliente. Brindar recompensas por resolver encuestas,
sorteos, concursos, e incluir al cliente en la propuesta.
OPERATIVOS
PROCESOS Descripción
COMERCIALIZACION este proceso incluye el contacto, negociación y cierre de venta con distribuidores
logre mantener la fidelización de sus clientes.

el propósito es impulsar la gestión comercial para consolidarse y

lograr fidelizar a los clientes y entrar a nuevos mercados

Gestión del abastecimiento Abastecimiento Productores de leche fresca de Arequipa y

Cajamarca: Relación directa con el productor.

Los proveedores tienen que cumplir con los más rígidos estándares de calidad,
por lo que aseguran un producto fresco.
La política de la empresa con respecto a sus proveedores es el desarrollo de
relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los
estándares de calidad de los productos lácteos.
PROCESAMIENTO DE Dedica mucho esfuerzo a mejorar los métodos de producción de hamburguesas a
LÁCTEOS efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y
entregar mayor valor a los clientes.

Incluye procesos de recepción de materia prima, pruebas de

calidad y la producción de productos lácteos.

Producción en base a económica de escala

GESTIÓN DE LA El inventario es de alta rotación por tratarse de productos perecibles.

DISTRIBUCIÓN DE PEDIDOS
A CLIENTES La compañía lleva una distribución de inventario bajo el esquema
FIFO (por sus siglas en ingles First in, first out), de modo que la
mercadería que entra primero, sea la primera en salir y así evitar
mermas por vencimientos.
 Temperaturas bajo refrigeración entre 3 y 5°C
 Condiciones higiénicas de los almacenes
 Buenas prácticas de manipulación de los productos
 El personal asignado a la custodia y al transporte de los
productos deberá estar formalmente capacitado y contar con
Certificado de Salud por manipulador de alimentos.
 Vehículos refrigerados y de uso exclusivo de transportar
productos lácteos.

Incluye procesos de almacenamiento, control de inventarios,

distribución y transporte.

SOPORTE
PROCESOS Descripción
GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y Las instalaciones de la Planta buscan controlar la eficiencia de recepción
MANTENIMIENTO de materias, proceso de producción y distribución.
Limpieza y mantenimiento Infraestructura Oficinas, fábrica
propia
 La compañía tiene una filosofía centrada en la seguridad

Incluye los procesos de mantenimiento preventivo y

correctivo de los equipos de planta

Gestión del Talento humano La compañía busca mejorar la retención de empleados y disminuir el
índice de rotación.
Se buscan recursos humanos que tenga conocimiento técnico de la
industria láctea, con habilidades de liderazgo y sentido de urgencia.

Incluye los procedimientos de selección de personal y

capacitaciones.

GESTIÓN DEL DESARROLLO La compañía está en constante investigación para la

TECNOLÓGICO E INNOVACIÓN adopción de nuevas tecnologías y metodologías para
mejorar la calidad de sus productos.

ACTIVIDAD 2
Seleccionar dos Proceso operativo y realice la caracterización de este, utilizando la “ficha
grafica de caracterización”.

PROPIETARIO:MISIÓN:DOCUMENTACIÓN:ALCANCEEmpieza:Incluye:Termina:REGISTRO
S:VARIABLES DE CONTROL:INDICADORES
PRINCIPALES:.ENTRADAS:SALIDAS:PROVEEDORES:CLIENTES:FICHAS DEL
INDICADOR:Revisión: 3Fecha:

Proceso: Gestión AdministrativaResponsable: Director Administrativo y

FinancieroObjetivo: Asegurar la adecuada gestión de los recursos y la mejora en la
competencia del talento humano de manera que aporten al crecimiento y
mejoramiento de la organización.PROVEEDORENTRADASPROCESOSALIDASCLIENTES

ACTIVIDAD 3
Para el mismo Proceso de la Actividad N° 2, utilizando la “Ficha de Proceso”, identifique:

• Un Indicador de Eficacia

• Un Indicador de Eficiencia