CÁTEDRA: GESTIÓN DE UNIDADES Y

SERVICIOS DE INFORMACIÓN
Carrera: Licenciatura en Bibliotecología y
Documentación

Profesor a cargo de la Cátedra: Mg. María Graciela Chueque

- Lic. José M. Ravasi

Año Académico 2010

 TABLERO
DE
CONTROL
HERRAMIENTA DE
HERRAMIENTA DE GESTION
GESTION PARA
PARA LA
LA
TOMA DE
TOMA DE
DECISIONES
DECISIONES
Para mejorar la calidad de su gestión las
empresas/organizaciones –aún las sin fines
de lucro- requieren dar atención específica
a la utilización no sólo de sus recursos, en
todos los órdenes, sino, también, en qué
grado se unen en un engranaje sistémico
para interpretar y guiar la marcha gestión
con eficiencia y eficacia.
Imagínese que entra en la cabina del
piloto de un moderno avión a
reacción, y enve
Imagínese que entra quedel allí
la cabina hay
piloto de un único
un moderno
instrumento.
avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento.
¿Qué pensaría UD. con respecto a viajar
en ese avión, después de haber tenido la
siguiente conversación con el piloto?

UD: - Me sorprende ver que maneja UD. el avión con la ayuda de

un solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?
Piloto: - La velocidad aérea. En este vuelo voy a controlar la
velocidad en el espacio.
UD: - La velocidad me parece importante, pero, ¿qué pasa con la
altura? ¿no necesitaría un altímetro?
Piloto: - Tengo mucha experiencia en vuelos y la altitud no es un
problema para mi. Ahora me interesa experimentar con la
velocidad, buscar la adecuada velocidad en el aire.
UD: - Tampoco tiene un indicador de combustible. ¿No le sería
útil tener uno?
Piloto: - Jamás he tenido problemas con el combustible, el
tanque lleno cubre las necesidades del vuelo perfectamente.
Además, no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al
mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la
velocidad aérea, una vez que consiga sobresalir - ser excelente -
tanto en la velocidad aérea como lo soy en la altura, me dedicaré
a otros temas, por ejemplo el consumo de combustible.
Obviamente, no se sentiría seguro...
Sería impensable, sin embargo,
muchas empresas son manejadas
así.
Pareciera que van a ciegas sin un
tablero de dirección, comando o
control para guiar su camino.
 QUE ES EL TABLERO DE CONTROL

Metodología que logra integrar los aspectos de la

Gerencia Estratégica y la Evaluación del
Desempeño del Negocio.
E.D.
G.E.

TC
 QUE ES EL TABLERO DE CONTROL

“ EL OBJETIVO DEL TABLERO DE COMANDO ES

CONTROLAR LAS PREMISAS Y SINTOMAS DE LOS
SUCESOS MIDIENDO SUS INTENSIDADES, A FIN DE
PRESENTARLAS Y DETERMINANDO EL MOMENTO
PRECISO EN QUE SE HACE NECESARIO UNA
INTERVENCION PARA QUE
RESULTE UTIL”. (MARCELL MOISSON).-

“EL CUADRO DE MANDO NO ES SINO UN MEDIO

CENTRALIZADOR QUE PERMITE DIRIGIR LA
CIRCULACION DE MANERA QUE NO HAYA QUE
PRESENTAR MAS QUE UN ELEMENTO, UNO SOLO EN
VARIAS PARTES.- (SINTOT).-
 TABLERO DE CONTROL

Esta herramienta no es exclusiva

de la Dirección. No solo debe ser
consultada por otros niveles y
jerarquías, sino que cada uno, en
su propio nivel respectivo, debe
tener su propio “Cuadro de
Mando” que se acomode a las
particularidades de su cargo.
“ CADA RESPONSABLE EN LA EMPRESA DEBE
TENER INTERES EN CONFECCIONAR SU
PROPIO TABLERO DE COMANDO, QUE
RESULTA, BAJO FORMA SINOPTICA, LA
SITUACION O LOS RESULTADOS DE LOS
FACTORES CARACTERISTICOS SOBRE LOS
CUALES EL PUEDE EJERCER UNA ACCION”.-
(PEHUET en/SINTOT).-
 QUE ES EL CUADRO DE CONTROL
INTEGRAL O BALANCE SCORECARD
El Cuadro o Tablero de Control Integral
mejora substancialmente el clásico cuadro de
mando, ya que es algo más que un conjunto de
indicadores que informan de la marcha de los
E.D.
G.E. relevantes de la empresa. Para ello,
aspectos más
el proceso de formulación y revisión de la
estrategia debe estar íntimamente relacionado con
el proceso de diseño y seguimiento.
BSC
Tablero de Comando

“Es una organización sistemática de las

informaciones, destinadas a facilitar el
ejercicio de las responsabilidades dentro
de la Organización”
Está estructurado bajo el concepto de
responsabilidad por los resultados
Es una síntesis de las actividades que se controlan
Refleja la estructura de la organización y el grado
de descentralización
 Tipos de Tablero
Tablero de Control Agrupa la información más relevante de las tres
Integral perspectivas anteriores destinado a la Alta
Dirección

Tablero de Control Brinda información interna y externa respecto

Estratégico al posicionamiento y el largo plazo

Tablero de Control Monitorea los Empresa en su conjunto y de las

Directivo diferentes “áreas clave”.
Resultados internos a corto plazo
Tablero de control Permite el seguimiento del estado de situación
operativo de un sector o proceso para tomar medidas
correctivas
 Tablero de Comando

Indicadores
Objetivos
Tolerancias
Alarmas
Acciones
Compromisos
 Información que provee
 Estructural

 Situacional

 Evolutiva
 Tablero de Comando- Fase de Diseño 1

A partir de Objetivos estratégicos

 Rentabilidad

 Liderazgo

 Calidad de Servicio

 Productividad

 Recursos Humanos

Determinar :
Areas / subáreas clave
 Estructura Organizacional

 Secuencia de Procesos
 Tablero de Comando- Fase de Diseño 2

Indicadores clave o factores críticos de éxito

 Funciones o relaciones que miden el cumplimiento
de los objetivos estratégicos enunciados
 Apertura o clasificación por sectores / causas /
responsables

Forma de cálculo
 Orígen de la información (quién provee)
 Datos a procesar (qué , cuáles )
 Procedimiento a utilizar ( cómo )
 Frecuencia de información (cuándo)
 Tablero de Comando- Fase de Diseño 3

Establecer la base de comparación

 Estándar de referencia
 Base para el cálculo de variaciones

Determinar puntos de alarma

 Formas de aviso cuando la

tolerancia establecida
ha sido superada

Mostrar tendencias

Indicar planes de acción

EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL: VISION
Clarificar
Clarificaryytraducir
traducirla
la
ESTRATEGICA PARA
visión
visiónyyla
laestrategia:
estrategia:
LA ACCION ••Compartir
Compartirlalamisión
misión
••Obtener
Obtenercompromiso
compromiso

Formación
Formación yyFeedback
Feedback
Comunicación
Comunicación::
••Comunicar CUADRO
CUADRODE DE Estratégico:
Estratégico:
Comunicaryyeducar
educar ••Articular
••Establecer MANDO Articularlalavisión
visión
Establecerobjetivos
objetivos MANDO compartida
compartida
••Vincular
Vincularrecompensas
recompensas INTEGRAL
yyresultados
INTEGRAL ••Proporcionar
Proporcionarfeedback
feedback
resultadoscon
conindica-
indica- estratégico
dores estratégico
doresde
deactuación
actuación ••Facilitar
Facilitarlalarevisión
revisión
estratégica
estratégica
Planificación y Estable-
Planificación y Estable-
cimiento
cimientode deObjetivos:
Objetivos:
••Establecer
EstablecerObjetivos
Objetivos
••Alineación
Alineacióniniciativas
iniciativas
estratégicas
estratégicas
••Asignar
Asignarrecursos
recursos
••Establecer
Establecermetas
metas
Fuente: Robert Kaplan y David Norton, 1996
Relación entre el proceso de formulación y revisión de la estrategia y
el proceso de diseño y seguimiento del CMI.
Formulación de la estrategia:
-Misión (objetivos generales a conseguir).
-Planes de acción para alcanzar los objetivos

Identificación de factores-clave de éxito de la

organización

Selección de indicadores

Formulación del Cuadro de Mando Integral

Determinación de objetivos para los indicadores y

de la política de incentivos en función del nivel de
consecución de dichos objetivos

Comparación entre presupuesto y realidad de cada

indicador y toma de decisiones en base a las
desviaciones
LA INFORMACIÓN DEBE SER:
NECESARIA
SUFICIENTE
CLARAMENTE PRESENTADA
INTERPRETADA EN FUNCIÓN DE
LOS OBJETIVOS BUSCADOS
ELABORADA EN MOMENTO
OPORTUNO
RÁPIDAMENTE UTILIZABLE
 BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS

FINANCIERA

RESPONDER A LAS EXPECTATIVAS

DE LOS ACCIONISTAS, CENTRADA
EN LA CREACION DE VALOR.

DEL CLIENTE
”RESPONDE A LAS EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES. DE ELLA
DEPENDE LA GENERACION DE
INGRESOS

PROCESOS INTERNOS

IDENTIFICA LOS OBJETIVOS E

INDICADORES ESTRATEGICOS
ASOCIADOS A PROCESOS CLAVES

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS E INDICADORES
QUE SIRVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO
DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.
EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)

FINANCIERO NO FINANCIERO

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA NO FINANCIERA

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
INTERNA
APRENDIZAJE

PERSPECTIVA
DEL
CLIENTE
 INDICADORES

Económico - Financiera: Cliente:

 Rentabilidad financiera Satisfacción del Cliente
y económica (EVA) Atención de reclamos
Flujo de caja libre Desviación en acuerdos de servicio
Incorporación y retención clientes
 Retorno de capital empleado
Mercado
Valor de Mercado
Retorno de la inversión (ROI)

Procesos internos: Innovación & aprendizaje:

Tiempo ciclo proceso Brechas de competencias claves
Costo unitario por actividad Desarrollo de competencias claves
Retención de personal
Niveles de producción Ciclo toma de decisiones
Costos de falla Satisfacción de personal
Costos de calidad Clima organizacional
Mejoramiento continuo Disponibilidad y uso de información
Reingeniería estratégica

SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores

COMPONENTES BASICOS

SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores

Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
 RELACIONES CAUSA Y
EFECTO DEL BSC
MEDIDAS PERSPECTIVAS

RETORNO DEL CAPITAL FINANCIERA

FIDELIZAR CLIENTES CLIENTES

ENTREGA A TIEMPO PROCESOS INTERNOS

CAPACITANDO EMPLEADOS DESARROLLO DE HABILIDADES

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Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
 SISTEMAS TRADICIONALES BALANCED SCORECARD
* Diseñados por los expertos * Diseñados por toda la organiza-
financieros. ción.
* Inclinado al control * Enfoque a la Estrategia.
* Ambiente de pocos cambios. * Ambientes de cambios continuos
* Era industrial * Era del Conocimiento
* Enfoque al pasado * Enfoque presente y futuro
* Teoría PUSH (Empujar) * Teoría PULL (Halar)
* Se especifican las acciones que * Se especifican metas para llevar
se desea hagan los empleados. los empleados a lograr la visión
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Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
Indicadores
 Ejemplo - Distribución

Indicador Descripción Resultado Alarma

Eficacia % entregas reales vs

Entregas entregas programadas
Demoras Minutos demora totales
Pedidos con demora O S
NG
RA DE A
Daños % Pedidos dañados vs
Pedidos cargados
Accidentes Nro de acidentes vs R M
A
nro de viajes AL
Siniestralidad Nro de siniestros

Mantenimiento % unidads activas vs.

unidades totales
* REDUCE AL MINIMO LA SOBRECARGA DE
INFORMACION.
* REUNIR EN UN SOLO INFORME ELEMENTOS
CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN.
* PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS QUE
TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES.
* CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y
PERMITE VISUALIZAR EFECTOS.
* VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO,
PERMITE TENER UNA COMPRENSION GLOBAL DE
LA LA ORGANIZACIÓN.
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
• Perspectiva Financiera
• Perspectiva Clientes RELACION
• Perspectiva procesos CAUSA -EFECTO
• Perspectiva Innovación
y Aprendizaje
 INDICADORES
EFICIENCIA EFICIENCIA/
VISIBILIDAD PRODUCTIVIDAD
RESP.SOCIAL RENTABILIDAD

REND.ECON
FIDELIDAD DEL
CLIENTE/USUARIO

CLIENTE/ PRESTACION SERVICIO

USUARIO (ATENCION, PUNTUALIDAD, ETC)

PROCESOS CALIDAD DEL CICLO TEMPORAL

INTERNOS PROCESO DEL PROCESO

FORMACION
Y CRECIMIENTO HABILIDADES
DE LOS EMPLEADOS
 LA PERSPECTIVA DE CADENA DE VALOR DEL PROCESO
INTERNO

INNOVACION OPERACIONES
LAS LAS
NECESI- NECESI-
DADES DADES
DEL DEL
CLIENTE CLIENTE
HAN HAN
SIDO SIDO
IDENTIFI SATISFE
CADAS CHAS ?
TIEMPO QUE TARDA
PARA LLEGAR AL CADENA DE SUMINISTRO
MERCADO

Proceso
Proceso de Innovación Procesos Operativos
• Diseño del Producto * Fabricación
• Desarrollo del Producto * Marketing
* Servicios Post-venta
 EJERCICIO BALANCED SCORECARD

1. UNIDAD DE NEGOCIO:

2. MISION:

3. VISION:
4. FACTORES CLAVES DE EXITO

PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNA PERSPECTIVA INNOVACION Y

APRENDIZAJE

SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores

Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1.

2.

3.

4.

5.

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Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
6 MAPA DE ENLACE CAUSA - EFECTO

P. FINANCIERA

P. CLIENTE

P. INTERNA

P. INNOVACION
APRENDIZAJE.

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Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
7. PLANES DE ACCION / OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO ESTRATEGICO 1.

7.1. Objetivo táctico 1.1 :

Áreas críticas de resultado:

CRONOGRAMA INDICADOR
ACTIVIDADES RESPONSABLE DE
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic GESTION

1.

2.

3.

4.

5.

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Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
8 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION

HOJA DE REGISTRO PARA EL DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION

Nombre Indicador:
Propósito:
Objetivo Estratégico:
Meta:
Fórmula:
Frecuencia:
Fuente de datos:
Responsable:
Qué hace?

Observaciones:

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Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
9 TABLERO BALANCEADO DE GESTION / CUADRO SINTESIS

OBJETIVOS METAS FRECUENCIA

PERSPECTIVA UNIDAD INDICADORES DE
ESPECIFICOS I II III IV ANUAL MEDICION

FINANCIERA

CLIENTE

INTERNA

INNOVACION

APRENDIZAJE

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Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
 Una vez definidas las áreas
claves o "cuadrantes" de información
se debe  determinar las normas
críticas con las cuales se las medirán.
Si bien estas pueden ser cualitativas o
cuantitativas se aconseja, en la
medida de lo posible, cuantificarlas.
cuantificarlas
 Tablero de Control
Sucrursal: Mar del Plata al 21/11/00
Índice Premio Índice Premio Derivación
Ventas Gestión
46, 7 95,5 48,0 %
Productividad Carpetas Disp. ATM
(act) (act) (act)

38,6 ´/h 72,8 % 98,8 %

Calidad Auditoria NOF $
(act)
8,2 ptos. BUENO 119 %
Cliente Eficiencia NOF u$s
Fantasma Operativa (act)

3% 0,33 -16 %
Cartera Costo Costo
Vencida / Total Financiero u$s Financiero $
1,39 % 0,54 0,21
(act) Indicador actualizado con respecto a la publicación anterior.
 Índice Premio Índice Premio
Derivación
Ventas Gestión
mayor a 100 mayor a 100 menor 40 %
mayor a 80 mayor a 90 mayor a 40%
menor a 100 menor a 100 menor a 50%
mayor a 50 mayor a 50 mayor a 50%
menor a 80 menor a 90 menor a 60%
menor a 50 menor a 50 mayor a 60%
Sep-00 Oct-00 Oct-00
Productividad Carpetas Aprobadas Disponibilidad ATM
mayor a 48 ´/h mayor a 80% mayor a 98,5%
mayor a 42 ´/h mayor a 75% mayor a 95%
menor a ´/48 menor a 80% menor a 98,5%
mayor a ´/32 mayor a 65% mayor a 90%
menor a ´/42 menor a 75% menor a 95%
menor a ´/32 menor a 50% menor a 90%
Sep-00 Oct-00 Oct-00
Calidad Auditoria NOF $ y NOF u$s
Hasta más menos
8,50 o más puntos BUENO
10%
Hasta más menos
de 7 hasta 8,49 puntos ALERTA
20%
Menos -20%
de 6 hasta 6,99 puntos
MALO hasta 100%
menor a 6 puntos Mayor a 100%
Sep-00 Oct-00 Oct-00
 TABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Actualizar ?

Financiera
ABB
50
25 75

Periodo Actual
Objetivo
0 100

Procesos y Proveedores Cliente

50 50
25 75 25 75

0 100 0 100

Personal Innovacion y Desarrollo

50 50
25 75 25 75

0 100 0 100
 TABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?

Procesos y Proveedores
ABB
50
75
25
Periodo Actual
Objetivo
0 79% 100

Procesos y Proveedores Procesos y Proveedores

Medición Resultado %
120
Rotación de Inventarios 10,0 67
100
Utilización de Materiales 92,5 93
80 Real
Producción 950,0 63
60 Objetivo
Utilización de la Capacidad 90,5 91 40 Máximo

20
Objetivo 79 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Visión Plan de Acción

50 50
Se ha desarrollado un flujo de
25 75 25 un lenguaje común 75
Uso de
Tareas orientado a que la
Se promueve la rotación de puestos
Organización tome sus decisiones
Crear objetivos orientados a
Localmente
Equipos de Trabajo
0 100 0 100
 TABLERO DE COMANDO BALANCEADO PERSPECTIVA: OPERACIONES

Indice Descripción MES MES Diferencia Diferencia ACUMULADO ACUMULADO Diferencia Diferencia
Real Presupuesto Absoluta % Real Presupuesto Absoluta %
IProMOD Productividad MOD 1.84 1.9 -0.06 -3.40 1.84 2 -0.16 -7.86
IEfMOD Eficiencia MOD

Productividad MOD

2.50
2.00
1.50 IproMOD
1.00 IproMODAc
0.50
0.00
0
00
00

00
00

l-0
-
n-

p-
ay
ar

Ju
Ja

Se
M

M
 …...2003

Línea Base

Acumulado
Frecuencia

Actual
Perspectiva Objetivo Indicador
Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%)
Rentabilidad Cash flow excluyendo dividendos (M$)
Costo Mínimo Cash flow incluyendo dividendos (M$)
Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos)
crecimiento rentable Margen Neto (ctvs/galon)
Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon)
Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]
Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]
Crecimiento volumen ventas lubricantes [%]
Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%]
Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductores
nuestros asociados % Clasicos
% Generacion Joven
Comprador Misterioso
Beneficio Bruto compartido con concesionarios
Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)
Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientales
de beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/Mes
Costos de producción menores que ROCE de Refinería
la competencia Indice fiabilidad de refinería
Indice productividad refinería
Mejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería
Costo comparativo competencia-gas
Gestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución
Nivel de existencias (millones de barriles)
Calidad Indice disponibilidad de producto
Indice de Calidad
Aprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de clima
Crecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas
Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos

Mobil NAM&R
Plan de Implantación - Sistemas
GENERACION 1RA Generación 2DA Generación 3RA Generación
Generación del Sistema ejecutivo Modelos de
Usuario de Información Simulación

Presentación Idem 1RA Simular el desarrollo

Propósito amigable Recolección de la organización con
automática de datos de hipótesis y datos
Fácil acceso
diferentes fuentes históricos
Compara unidades
en el tiempo
Datos de diferentes Acceso a info. Hipótesis de
Características fuentes Interfase usuario relaciones causa-efec
Textos y gráficos Almacén de datos Simulación de
presentados diferentes alternativas
Comparación entre
conjuntamente estratégicas
índices

Visual Basic OLAP Stella

Ejemplos Excel “On line analytical Ithink
Access processing”
Aprobación

Difusión
Primer
Tablero
Desarrollo Sistema Comando

Implementación

Desarrollo Herramientas avanzadas

de medición

Tablero
Comando
Avanzado
ELEMENTOS BASICOS TOMADOS BAJO CONTROL SITUACIONES PERIODICAS

CODIGO
P ERIODO
VALORES VALORES SIGNOS DE SIGNOS DE
CLAVE

CONS IDE BASICOS TOLERANCIAS S/ BASICOS REALES SEGURIDAD SEGURIDAD

DESIGNACIONES RADO STANDARD (+) (-) PERIODO PERIODO TENDENCIA DECISIONES ADOPTADAS (RESUMEN)
NR VG PE NR VG PE

1.1. Capacitación TRIM 25 cursos 30 cursos 20 cursos 25 * * -----------------------------

1.2. Incorporación de tecnologia TRIM $ 700 $ 750 $600 $400 * * Analizar presupuesto

1.3. Procesamiento MENS 500 docum. --------------- 400 450 * * Consultar con Jefe Procesos Técnicos

1.4. Rotación del Personal TRIM 3% 4% ------- 2% * * -----------------------------

PERSPEC. INTERNA

1.5. Horas Extras MENS -------- 15 hs. ------- 75 hs * * Pedir justificación al Jefe de Personal

1.6. Gastos Operativos MENS $ 1.000 $1.200 $800 $1.100 * * Seguir control de gastos

1.7. Cuotas MENS $1,900 $ 2,500 $1,250 $200 * * Felicitar a Personal Servicios Usuarios

2.1 Nuevos Servicios TRIM 2 ------- 1 ------- * * Hablar con el Jefe del Dpto.

2.2. Atención Usuarios MENS 400 ------- 250 300 * * Reunir al personal

2.3 Quejas MENS 8 10 ------- 5 * * -----------------------------

3.1. Conferencias/Seminarios TRIM 8 ------- 3 12 * * Felicitar al área

3.2. Salidas Rurales MENS 10 12 8 5 * * Intimar al Sr. Garcial cumplimiento

3.3. Exposiciones MENS 4 8 2 5 * * -----------------------------

4.1 Encuadernación TRIM 200 250 180 250 * * -----------------------------

4.2. Actualización PP.PP. MENS 30 35 25 30 * * -----------------------------

5.1 Desinfección TRIM 1 2 1 3 * * Pedir justificación al Jefe de Mantenimiento