Especialización en Lean Six Sigma

Obteniendo Resultados
 Introducción al Lean Manufacturing

Page  2
Evolución del Lean Enterprice

 Japón ha contribuido, de forma importante, con

conceptos de la mejora continua.
 La filosofía de producción, como el Just in Time
(JIT), también conocida como producción ajustada,
(lean manufacturing), desarrollada por Taichi Onho,
 La Filosofía del Kaizen, mejora continua,
desarrollada por Masaaki Imai.

Page  3
 ¿Qué es LEAN?

Es una práctica de producción (Producto o Servicio):

Considera a los gastos de recursos para cualquier meta
que no fuese crear valor para el cliente final, un
DESPERDICIO y de allí su OBJETIVO de ELIMINARLO

VALOR es cualquier acción o proceso por el cual el cliente

está dispuesto a pagar

LEAN se enfoca en preservar el VALOR con

el menor trabajo y gasto

Page  4
 LEAN
BUSCA la EFICIENCIA
USA los Mínimos RECURSOS
TIEMPO
ESPACIO
MATERIALES
HUMANOS
MAQUINA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
DINERO

Page  5
 Evolución de LEAN

Años 50

‘Sistema Década 80 Década 90 Década Actual

Toyota de Procesos de Industrias de
Montadoras
Producción’: Flujo continuo Servicios
Buscó una ventaja
competitiva para
diferenciarse de los 2012
fabricantes de
producción masiva
en su industria:
 Logística
 Automotriz Química
 Telecomunicaciones
• Mejora de la  Aeroespacial  Petroquímica
calidad  Salud
• Just in time  Astilleros Papel
 Banca
• Mix de
producción

Page  6
5 pasos de la Manufactura Esbelta

Page  7
Las Bases

1. Definir qué agrega valor

para el cliente
El agregado de valor es juzgado por el cliente
¿Quién es nuestro cliente? ¿Qué quiere?
¿Por qué compra nuestro producto? ¿Qué espera?
¿Hemos traducido a nuestro lenguaje lo que el cliente quiere?
¿Todos saben lo que es valioso por el cliente y esta identificado?
¿Sabemos como se le va agregando valor al producto a lo largo
del proceso?
¿Lo que hacemos concuerda con lo que es valioso por el cliente?

Page  8
Las Bases

2. Definir y hacer el mapa del

proceso
El flujo de valor es todas las acciones especificas
necesarias para producir un producto específico
a través de tres tareas de negocios críticas:
Resolución de problemas (Diseño, Ingeniería, Producción)
Administrar información (desde la orden cliente hasta la
entrega)
Transformación física (materias primas hasta que producto
termina en consumidor)
Page  9
 Las Bases

3. Crear flujo continuo

La distancia que un producto o información
debe viajar y el tiempo que toma.
(Evitando tiempos de espera, inspecciones, reportes, etc.)

Page  10
 Las Bases

4. Que el consumidor jalo lo que requiere

Dejar al cliente que jale el producto cuando él lo

necesite, en lugar de que la empresa lo empuje
hacia el cliente.
Ya que:
– Inventario es desperdicio
– Producir artículos que no son vendidos es
desperdicio
Page  11
 Las Bases

5. Esforzarse por la excelencia

y alcanzar la perfección
Identificar la oportunidades de mejora:
– Reducción de esfuerzo
– Reducción de tiempo
– Reducción de espacio
– Reducción de costo
– Reducción de errores
– Incrementar satisfacción del cliente
Page  12
Siete desperdicios

Page  13
Explicación de los siete desperdicios

Page  14
Explicación de los siete desperdicios

Page  15
Explicación de los siete desperdicios

Page  16
Tres niveles de desperdicios
Nivel Uno – grandes Nivel Dos – Desperdicios Nivel Tres. Desperdicios
desperdicios de procesos y métodos. menores en los procesos.
Trabajo en proceso Cambios entre productos muy Surtir y alcanzar
largos

Pobre layout de planta Pobre diseño del lugar de Pobre manejo

trabajo
Rechazos Falta de mantenimiento Caminar en exceso
Retrabajos Almacenes temporales Producir para almacenar
Producto dañado Problema con los equipos Trabajo en papel
Tamaño del contenedor Métodos inseguros Velocidad de producción
y alimentación de
materiales.
Tamaño del lote
Pobre iluminación
Equipo sucio
El material no se entrega
en los puntos que se
requiere.
Page  17
Aumento de costo vs. Disminución del precio

Page  18
Ford vs. Toyota en 1950

Ford TOYOTA
Estaba diseñado para producir grandes Necesitaba producir volúmenes bajos
cantidades de un número limitado de de diferentes modelos usando la misma
modelos. línea de ensamble, porque era lo que
demandaba el consumidor en su
mercado de autos. Los niveles de
demanda eran muy bajos como para
tener una línea exclusiva para cada
modelo.
Tenia mucho capital y muchos recursos No tenia dinero y tenia que operar en un
económicos, así como un mercado país pequeño, con pocos recursos y
internacional y nacional que cubrir. capital. Necesitaba hacer girar el dinero
rápidamente (desde recibir la orden
hasta el cobro).
Tenia una cadena de suministros No contaba con una cadena de
completa suministros.

Page  19
 Sistema tradicional vs. Sistema de producción
esbelto
Sistema Tradicional Sistema de producción esbelto
(producción en lotes)
Prolongados tiempos de Aumento en las ventas
espera de entrega y de
ciclo.
Baja rotación de inventario Alta rotación en el inventario, con
y altos costos por bajos costos por inventarios.
inventario
Funcionamient Enfoque departamental Enfoque en crear un flujo de
o como sistema basado en la auto- información y de materiales.
optimización
La gerencia espera que el Énfasis en la eliminación de los
sistema produzca por sí desperdicios
solo (sin detenerse)
Trabajo en equipo (la gerencia
promueve y es responsable de la
implementación de la
Page  20 Manufactura esbelta)
 Sistema tradicional vs. Sistema de producción
esbelto
Sistema Tradicional Sistema de producción esbelto
(producción en lotes)
Distribución hecha con Distribución hecha con base en
base en los procesos los productos
Ruta por procesos, Flujo de una pieza
manejadas en lotes
Distribución de
Planta Producción en lotes Lotes de una pieza
grandes
Programación y control de Programación de la producción
la producción con base en con base en lo que consuma el
el MRP cliente (lale)

Page  21
 Sistema tradicional vs. Sistema de producción
esbelto Sistema de producción esbelto
Sistema Tradicional
(producción en lotes)
Programación MRP Sistema Kanba
Largos tiempos de entrega Tiempos de entrega cortos
Almacenes grandes Uso de los supermercados
Sistema que empuja la Sistema de producción justo a
producción a través de los tiempo
procesos
Otras Mucha automatización Células de producción
Característica Cambios de set-up o de Cambios de set – up o de dados
s dados prolongados y frecuentes.
pocos frecuentes.
Capacidad en exceso Procesos pequeños y flexibles.
Se trata de mejorar las Nivelación de la producción
operaciones del operador
Muchos desperdicios Producción de productos mezclados
Cuellos de botella Se trabaja en la disminución de los
Page  22 desperdicios.
Las cuatro categorías de Toyota: resumen de la
cultura detrás del sistema de producción Toyota.

 Categoría 1: Filosofía a largo plazo.

– Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, aun a costa de los objetivos financieros a corto plazo.
 Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los resultados
correctos.
– Principio 2: Crea flujo continuo en los procesos para hacer que los
problemas salgan a la luz
– Principio 3: Utiliza sistemas de jalar
– Principio 4: Nivela la carga de trabajo
– Principio 5: crea una cultura en la que la gente se detenga para arreglar
los problemas, para así alcanzar la calidad adecuada desde la primera
vez (jidoka).

Page  23
Las cuatro categorías de Toyota: resumen de la
cultura detrás del sistema de producción Toyota.

– Principio 6: La estandarización de tareas es la base para la mejora continua y

el empowerment de los empleados.
– Principio 7: Utiliza el control visual para que ningún problema se pueda
esconder.
– Principio 8: Utiliza solamente tecnología confiable y probada que ayude a tu
proceso y tu gente, no para reemplazarla.
 Categoría 3: Agrega valor a la organización por medio del desarrollo de tu gente
y tus socios.
– Principio 9: Desarrolla líderes que comprendan el trabajo, vivan la fisiología y
la enseñanza a los demás.
– Principio 10: Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía
de tu empresa.
– Principio 11: Respeta a tu red de socios y proveedores.

Page  24
Las cuatro categorías de Toyota: resumen de la
cultura detrás del sistema de producción Toyota.

 Categoría 4: Resolver continuamente problemas de raíz impulsa el

aprendizaje de la organización.
– Principio 12: Ve a ver por ti mismo para comprender la situación
(genchi genbutsu).
– Principio 13: toma decisiones lentamente y por consenso;
impleméntalas rápidamente (nemawashi).
– Principio 14: Conviértete en una organización que persigue el
aprendizaje por medio de la reflexión (hansei) y la mejora continua
(kaizen).

Page  25
Los tres niveles para la aplicación de la manufactura
esbelta.

Page  26
Los tres niveles para la aplicación de la manufactura
esbelta.

 5S
 Balanceo de línea  Medibles de Lean
 VSM  Células de manufactura Manufacturing
 Takt Time  Trabajo estandarizado  Retiro Constante
 Pitch  Flujo continuo  Nivelación de carga
 Takt image
 Jidoka (heijunka)
 Mantenimiento autónomo
 Inventario para controlar proceso  El runer – surtidor de
 Mantenimiento productivo total. materiales.
 Inventario de seguridad  Smed
 Supermercado de productos  Flujo de una pieza
terminados  JIT

 Andon  Supermercado de productos en

proceso
 Andon pero al terminar el ciclo  Sistemas Kanban
de operación  FIFO
 Fabrica Administración Visual
 Poka Yoke
 Kaizen
 Hoshin Kanri
Page  27  Administración por directrices
Demanda

 Takt Time: De la información que se tenga sobre la demanda del cliente,

se debe determinar el takt time, o el ritmo de producción que marca el
cliente.
 Takt: es una palabra en alemán que significa “ritmo”. Entonces, esto
quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo que el cliente está
demandando, al cual la compañía requiere producir su producto con el fin
de satisfacerlo. Producir con el takt time significa que los ritmos de
producción y de ventas están sincronizados, que el una de las metas de
lean manufacturing

Page  28
Calculo del Takt Time

 Suponiendo que un proceso de manufactura tenga 9.6 horas disponibles

en el día. De ese tiempo se tiene que eliminar el tiempo en que,
normalmente, se detiene el proceso (por ejemplo, desayuno, descansos,
etc.) entonces, se tiene que el tiempo de producción disponible es:

Tiempo de producción disponible:

9.6 horas x 60 minutos = 576 minutos.
Descanso de 10 minutos = -10 minutos
Dos comidas de 15 minutos = -30 minutos
Reunión de coordinación 10 minutos = -10 minutos
Tiempo perdido 10 + 30 + 10 = 50 minutos

576 – 50 = 526 minutos.

Para convertir en segundos: 526 minutos x 60 segundos.
= 31,560 segundos
Page  29
Calculo del Takt Time

 El tiempo de producción disponible es de 31,560 segundos (526 minutos).

Este es el tiempo que se tiene para producir lo que el cliente demanda.
Para el proceso, el cliente está demandando 2,000 unidades por día.
 A continuación se calcula el takt time.

Takt Time = tiempo de producción disponible/cantidad total requerida

Takt time = 31,560 segundos / 2,000 unidades

Takt time = 15.78 segundos por unidad.

Esto quiere decir:

•Que el cliente está comprando este producto a un ritmo de una unidad cada 15.78 segundos
•Este es el ritmo que se debe manejar para este producto y sus componentes para alcanzar la meta.
•Conforme el volumen aumente o disminuya, el takt time necesita ser ajustado hasta que la
demanda y la producción se sincronicen.
Page  30
Principios del Just in Time

Revolución del
pensamiento

Optimizado de la fuerza laboral

Poka Joke Las 5S Jidoka
Control Visual

Operaciones Operarios
TPM
estándar Polivalentes

Fabricación en
Kanban SMED
flujo

Producción
nivelada

Just in Time

Page  31
 El inventario puede ocultar ineficiencias de
producción y frenar las mejoras

Page  32
 El inventario puede ocultar ineficiencias de
producción y frenar las mejoras

Page  33
20 claves para mejorar el área de trabajo

Page  34
20 claves para mejorar el área de trabajo

Page  35
20 claves para mejorar el área de trabajo

Page  36
El proceso del Lean Manufacturing aplicado a las
herramientas lean.
Valor, desperdicio, trabajo incidental

Valor
Takt Time, pitch, tack image, value stream
mapping.
Mapa de Valor Flujo continuo, células de trabajo, balanceo de línea, trabajo
estandarizado, smed, mantenimiento autónomo. TPM, one piece
flow, jidoka, JIT, supermercado de producto en proceso y
terminado, inventario de seguridad y amortiguador, FIFO, 5S,
Flujo fabrica y administración visual, poka yoke, hoshin kanri

Sistemas de Kanban, retiro constante (paced

withdrawal), heijunka (nivelación de carga),
Jalar
caja Heijunka)

Perfección Kaizen, medibles de lean manufacturing (KPI)

Page  37
 ¿QUÉ ES EL SIX SIGMA?

Page  38
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es Six Sigma?

Es una forma inteligente para
dirigir un negocio.
Está enfocado en tres áreas
principales:
Mejorar la Satisfacción del Cliente
Reducir el Tiempo de Ciclo
Reducir los Defectos

Page  39
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es Six Sigma?

Está basado en la Medición, Análisis y
Mejora de los Procesos de Negocio.
Utiliza herramientas estadísticas
avanzadas
No es sólo una iniciativa de calidad,
es una “Iniciativa Empresarial” (Es un
Modelo de Gestión)
Requiere de un compromiso total de
la dirección y una filosofía de
excelencia.

Page  40
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es Six Sigma?

El término Six Sigma proviene de
la medida estadística de nivel de
desempeño de un proceso o
producto respecto al objetivo
que debe cumplir.

Page  41
¿Qué es 6 Sigma?

Es una metodología que busca….

Page  42
Niveles de Desempeño

“Sigma” es un término estadístico que mide la

manera en que un determinado proceso
se desvía de la perfección

Sigma DPMO Los niveles de calidad Six Sigma

1 680,000 en los principales pasos de un
2 298,000 proceso, generan una alta
3 67,000 probabilidad de que los
4 6,000 productos y servicios producidos
5 400 satisfagan las expectativas de
6 3.4 los clientes

Page  43
 Correo: 2000 piezas postales perdidas por hora
Agua: 15 minutos de agua NO POTABLE por

Page  44
día

-4
-3
-2
Defectos

-1
Niveles de Desempeño

0
1
Límites de Especificación

2
Defectos

3
4
Niveles de Desempeño
Agua: 3 minutos de agua NO POTABLE por Año

Límites de Especificación
Correo: 1 pieza postal perdida por hora

Defectos Defectos

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

Page  45
 Niveles de Desempeño
Impacto en la línea de costos

Nivel Costos de NO Calidad

Harry & Shroeder’s: The Breakthrough Strategy
Revolutionizing the World’s Top Corporations

Sigma
2 No Competitivo
3 25-40 % de la Facturación
(Random House, NY, 2000)

4 15-25 % de la Facturación
5 5-15 % de la Facturación
6 Menos del 1 % de la Facturación

Page  46
Evolución de 6 Sigma

 Air Products
 Honeywell
• 1985 - Motorola comienza con Six Sigma
 Johnson Controls
• 1992 - Mikel Harry (su fundador) se alía con ABB  Dupont  Maytag
y cambia la orientación de Six Sigma  Dow Chemical  Praxair
• 1998 - Clientes y competidores de grandes  Ford
corporaciones implementan Six Sigma  Siemens  Johnson & Johnson
 Compaq
 Seagate
 Nokia
 PACCAR
 Sony
 Toshiba
 Navistar
 Whirlpool
 Bombardier
 ABB  GenCorp
 Motorola  Siebe Foxboro
 TI  Lockheed Martin
 IBM  John Deere
 DEC  GE
 Kodak  Allied Signal

1992 1995 2005 2012

Page  47
 Calidad Seis Sigma

LS LI LS
LI
Distribución 32 min. 23 min. 32 min.
23 min.

Alta Alta Baja Baja

probabilidad Tiempo (minutos) probabilidad probabilidad probabilidad
error de error de error de error

Ejemplo: El tiempo que un cliente esta dispuesto

esperar por una pizza esta entre 23 y 32 minutos

Page  48
 3.4 defectos
por millón
de oportunidades

305 537 defectos

por millón
de oportunidades

697 700 defectos

por millón
de oportunidades

Page  49
 Calidad Seis Sigma

3 SIGMA 6 SIGMA

Malas Recetas médicas 54.000 / año 3 / año

Bebes que se caen 40.500 / año 3 / año

Tomar agua contaminada 2 h. / mes 1” / 16 años

Corte de señal de TV 27 min. / semana 6” / 100 años

Mala Oper. médica 1.350 / semana 1 / 20 años

Devolución Sacos de Azúcar 44.000 / año 5 / año

Page  50
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Six Sigma, TQM, ISO 9000?

¿Qué hay de nuevo?

Six Sigma se enfoca en el Cliente

Six Sigma se enfoca en los Rentabilidad
Resultados Económicos del Negocio
Six Sigma cambia en modo en el
que opera la dirección

“Six Sigma is the way to work”

Page  51
 Six Sigma e ISO 9001

Seis Sigma como Sistema de Gestión de

Sistema de Gestión de Calidad según la Norma
Calidad Equivalentes ISO 9001

CLICO DE DEMING

Mejora continua Mejora continua

Seis Sigma como Sistema de Gestión de

proyecto de mejora Complemento Calidad según la Norma
ISO 9001
Page  52
 ¿Qué es Six Sigma?

¿Qué es Six Sigma?

Enfoque basado en datos estadísticos Black Belt
para reducir y controlar las fuentes de
variación.
Inhiben el proceso para cumplir
consistentemente sus objetivos
Desarrollada por Motorola y hecha
famosa por General Electric

Metodología DMAIC
DOE, Regresión, CpK
Líderes “Black Belt”

Page  53
 Principios del Six Sigma

Enfoque genuino en el Cliente

Dirección basada en datos y
hechos
Los procesos están donde
está la acción
Dirección Proactiva – Sentido
de Urgencia
Colaboración sin barreras
Buscar la perfección, tolerar el
fallo

Page  54
 Metodología DMAIC

Metodología DMAIC:
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR

Page  55
 Metodología DMAIC (1)

Metodología DMAIC:
Definir
Plan de Negocio
Declaraciones del
problema, oportunidad y
objetivos
Limitaciones / Hipótesis
Alcance
Riesgos Involucrados
Retorno esperado
Protagonistas y Papeles
Plan Preliminar
La Voz del Cliente

Page  56
 Metodología DMAIC (2)

Metodología DMAIC:
Medir
Tomar datos para validar y
cuantificar el problema
Se deben medir: Inputs,
Gestión del Proceso, Outputs
y Resultados.

Page  57
 Metodología DMAIC (3)

Metodología DMAIC:
Analizar
El objetivo fundamental
es encontrar la causa raíz
Utilización de
herramientas básicas de
calidad y de estadística
avanzada

Page  58
 Metodología DMAIC (4)

Metodología DMAIC:
Mejorar
No precipitarse con una
solución prematura
Definir escenarios, riesgos,
retorno a la inversión y
plazos
IMPLEMENTACIÓN!
Transición a Mejora
Continua

Page  59
 Metodología DMAIC (5)

Metodología DMAIC:
Controlar
Seguimiento de los
Planes de Acción
Implementados
Utilizar Indicadores de
los Procesos (KPI’s)
Formular Planes de
Contingencia

Page  60
 ¿Qué es Lean Six Sigma?

SIX SIGMA LEAN

Eliminar Variabilidad Eliminar Desperdicio
y Defectos del Proceso
Medir y Mejorar la Enfoque en Valor
Calidad para el Cliente
Planear – Hacer – Mejorar costos y
Verificar – Actuar tiempo de entrega
Alineamiento con Estrategia de
Metas Crecimiento

Lean Six Sigma

Page  61
 Principios del Lean Six Sigma
Enfoque genuino en el valor para las
partes involucradas.
Optimizar el Flujo de Procesos.
Optimizar la Capacidad del Proceso.
Asegurar el Flujo ininterrumpido de
información.
Procesos flexibles, tipo “pull”.
Disponibilidad de herramientas e información en zona de uso.
Establecer controles Visuales.
Aplicar métodos estandarizados a prueba de error.
Establecer relaciones a lo largo de la cadena de valor.

Page  62
 Despliegue Lean Six Sigma

6 σ – 3.4 dpm
Diseño para Lean Six Sigma
5 σ – 233 dpm
Capacidad del Proceso
Optimización del Proceso
4 σ – 6,210 dpm
Rediseño del Flujo
3 σ – 66,807 dpm Eliminación del Desperdicio
1-2 σ – 308,537 dpm Lógica e Intuición

Lean Six σ
Page  63
 Elementos Clave del LEAN – SIX SIGMA

LEAN SIX
SIGMA

“5 S”
Organización del Mejoramiento
Ambiente de Contínuo
Trabajo Producción Control
Just In Time Visual
Calidad
Six Sigma

Page  64
 Elementos Clave del LEAN – SIX SIGMA

LEAN SIX
SIGMA

“5 S”
Organización del Mejoramiento
Ambiente de Contínuo
Trabajo Producción Control
Just In Time Visual
Calidad
Six Sigma

Page  65
 ¿QUÉ ES LEAN SIX SIGMA?

Page  66
Lean Six Sigma

Lean (Simplicidad) Six Sigma (Confiabilidad)

“Esfuerzo implacable de reducir

“El esfuerzo implacable y
pérdidas sistemáticas
sistemático de reducir la variación”

mejorando
 flujo de valor al cliente”

Lean Six Sigma

Flujo 1 sola pieza Dar al cliente
 WIP cero lo que desea

100% tiempo de VA Altos niveles de calidad Sigma

no tiempo de espera
Minimizar variabilidad
Tiempo muerto cero

Eliminación Reprocesos
y desperdicios

Page  67
Lean Six Sigma

< Complejidad + > Confiabilidad

EP DMEP DM
EP DM Pro
Interlink
Pro E
EP DM

EP DM

EP DM
EPDMEP DM
EP DM Pro EP DM
Interlink
Pr o E
EPDM MAC
EPDM
P AC
EP DM EP DM

EP DM EP DM
EP DM MAC
EP DM P AC
EP DM

MAC
EPDM
P AC
EP DM
EPDM
EP DM MAC
EP DM P AC
Simplicidad

Simple, Baja Confiabilidad Simple, Alta Confiabilidad

(Lean)

C
A
D
C S
A
D
C S T
A S
D O

Complejo, Baja Confiabilidad Complejo, Alta Confiabilidad

S
C
C O
A D
D S
S
C
O
D
S
C C
O O C
D D V PA
S S S
D
C R
C O
O C
D
D SA
S D
C C S
O A
MD D
P A S P S
A C A
C P
C D A
O R CD
D AR
T S D
S S
O

a
gm
Si
Six
/ Confiabilidad (Six Sigma)
ean
L

Page  68
 Lean Six Sigma

< Complejidad + > Confiabilidad

 Lean + Six Sigma

aliados naturales
p/ mejora performance
 Lean: < procesos
y < complejidad de los Negocios
 Six Sigma: > confiabilidad
de procesos y > efectividad
 Lean + Six Sigma
complemento,
potencian beneficios estratégicos
 Lean + Six Sigma
> probabilidad de éxito

Page  69
 La sinergia de Lean y 6 Sigma

Entorno de hoy… Donde necesita estar...

• Demasiadas manos • Menor complejidad
• No información suficiente • Información oportuna
• Demasiado reproceso • Hacerlo bien la primera vez
• Mano de obra intensiva • Mejores sistemas
• CTQs de cliente faltantes • Clientes satisfechos
• Largos tiempos de ciclo • Menores tiempos de ciclo

Page  70
¿Por qué cada empresa le interesa tanto por la calidad
como las reducciones de tiempo de espera?

• Lealtad del cliente y retención

• Demandar de menor tiempo de espera del
cliente
• Presión de disminución de precio: menores
costos
• Menor capital invertido
• Expansión de capacidad

Page  71
¿Por qué estos objetivos requieren tanto de
Lean como de Six Sigma?

• Entrega inconsistente del producto y calidad reduce las ventas

• En un flujo de valor, el material gasta el 95% de su tiempo esperando
• Pobre calidad incrementa el tiempo de espera de producción
– 10% de desperdicio puede incrementar el tiempo de espera en 40% y reducir
la capacidad disponible
• Tiempo de espera más lento reduce la tasa de mejora de calidad
• Problemas de capacidad enmascarados por tiempos de ciclo más lentos
• Six sigma aporta un proceso bajo control

Lean Six Sigma optimiza la capacidad, reduce el rendimiento del

tiempo de ciclo y elimina la variabilidad en todos los procesos

Page  72
Six Sigma debe ser aplicado en todos los
procesos no solo en producción

• El cliente enfrenta procesos

– Precio/cotización
– Gestión de pedidos
– Servicio al cliente
– Cuentas por cobrar
• Procesos internos de negocio
– Ciclo de notificación de cambio de ingeniería
– Ciclo de programación de producción
• Todos pueden y deben ser atacados usando las herramientas de
Six Sigma y Lean

Page  73
Lean Six Sigma

Combina la estrategia y soluciones inherentes a Lean en la

cultura, proceso organizacional y herramientas analíticas de
Six Sigma.

Con el resultado que tenemos …

Responder a nuestros clientes mejor, más rápido y con menor desperdicio

Six Sigma Lean

Page  74
¿Cómo puede Lean Six Sigma asistir en un
negocio?
• Aumento de volumen de
Maximizar la VENTAS
venta. Aumento de market
UTILIDAD
Rentabilidad de los BRUTA
- share.
Accionistas y el retorno UTILIDAD
NETA - • Mejora de productividad.
sobre la inversión
COSTOS
FABRICAR
GASTOS Standarización de materias
(ROI). EBIDTA -
COMERCIAL.
primas y material de
GASTOS empaque.
ADMINISTR.
GASTOS
FIJOS +
OTROS • Reducción de gastos de
GASTOS
estructura.
RETORNO
SOBRE
ACTIVO
/ STOCK • Óptimos niveles de
inventario, acorde a
+ necesidad de demanda.
CAPITAL DE
TRABAJO
= COBRANZAS Reducción de stock de
seguridad.
-
ACTIVO
FIJO + = PAGOS

• Mejor uso y mantenimiento

ACTIVO de los activos fijos.
FIJO

Page  75
Estructura Lean Six Sigma

Infraestructura Organizacional y Organización Lean Six Sigma. Roles

Alta Dirección

Sigma Champions

Master Black Belt Master Black Belt

Black Belt Black Belt Black Belt Black Belt

Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt Green Belt

Equipo Equipo Equipo Equipo Equipo

Infraestructura Organizativa

Page  76
Estructura Lean Six Sigma

COMITE Lean Six Sigma

- Líder Six Sigma
- Dueños de Procesos
- Sigma Champions

Grupos de Soporte
Master
Black Belt Finanzas RR.HH. I.T.

Black Belt

Green Belts

Miembros del Equipo

Page  77
Estructura Lean Six Sigma

Champion: responsabilidades

 Establece y ayuda a los equipos a refinar los objetivos de

los proyectos.
 Alinea los proyectos con los del negocio.
 Aprueba cambios en los objetivos y alcance de proyectos.
 Lidera y motiva.
 Identifica y asigna recursos a los proyectos.
 Trabaja con los Black y Green Belts.

Page  78
Estructura Lean Six Sigma

Black Belt: responsabilidades

 Propone proyectos y asigna Green Belts y miembros de la
organización para llevarlos a cabo.
 Lidera proyectos.
 Ayuda en la resolución de conflictos y temas de los equipos.
 Provee metodología y técnicas a los equipos y ayuda a
aplicarlas.
 Realiza un seguimiento de los proyectos.
 Es el nexo entre Champion y Green Belt.
 Nunca deja que la resistencia al cambio gane.

Page  79
Estructura Lean Six Sigma

Green Belt: responsabilidades

 Revisa y clarifica el por qué del proyecto con el Champion y
Black Belt.
 Emite opinión para la selección de los miembros de su
equipo de trabajo.
 Lidera el proyecto asignado.
 Identifica los recursos extras necesarios para su proyecto.
 Activa la transferencia de la solución del problema a la
práctica.
 Registra la evolución del trabajo y los resultados de su
equipo.
Page  80
 Lean Six Sigma – Metodología Integrada de
Mejora

Valor al Accionista
Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas
Reducción de Costos y del Capital de Trabajo

Voz del Gestión Paneles de Método de Método de

Cliente de Control de Six Sigma Six Sigma
Procesos Negocios DMAIC DFSS

El Rol no delegable de la Conducción

Page  81
 La Voz del Cliente

Lean Six Sigma requiere transformar la Voz del Cliente en

Requerimientos Críticos para la Calidad (CTQ’s)

CTQ
CTQ
VOZ DEL CTQ
CLIENTE CTQ
CTQ
Necesidades CTQ
CTQ

Filosofía Seis Sigma: CTQ

 Los procesos del negocio requieren tener CTQ

alta confiabilidad en relación con los CTQ

 La LEALTAD y SATISFACCION de los Clientes dependen

en forma significativa de la capacidad para ESCUCHAR e INTERPRETAR los
CTQs

Page  82
Gestión de Procesos de Negocio

Alineando las
necesidades de los
clientes a los
procesos
Implementando
Manejando el
estrategias
cambio cultural
de negocios

Tiene seis fuertes usos

Manteniendo ganancias Seleccionando
mediante la integración proyectos estratégicos
de las indicadores y eligiendo aquellos
establecidos para proyectos de alto
Gestionando el ciclo
proyectos DMAIC impacto
de vida del proceso
y las mejoras
pro activamente

Page  83
 El Panel de Control provee…

6%

… Visualización de Indicadores clave 4%

80
60
orientan los procesos clave del 47
46
4
3
2%
40
20
negocio 45
44
2
1
0%
0
F M A M J J A S O N D J F
43 0 M A M J J A S O N D J F M
F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F
Bus. Unit: Cycle Time Rework: Bus. Unit Transactions
3 20%
Number of Trans.

2 15%
Time (Days)

2
10%

… Detalle de la Performance
1
5%
1
0 0%

- historia y tendencia -
F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F
Bus. Unit: (Budgeted FTE| FTEs) Efficiency
1 0 00 50 0
Number of FTEs

Dollars per Unit

80 0 40 0
60 0 30 0
40 0 20 0
20 0 10 0
0 0
F M A M J J A S O N D J F F M A M J J A S O N D J F
Bus. Unit: Client Satisfaction Index

… Semáforos: indican cuándo el


25
20
 
15
10
proceso se encuentra fuera de los
5
límites aceptables


F M A M J J A S O N D J F

… Solución de Problemas
por integración de conocimientos

Page  84
 Paneles de control…Interacción y visibilidad de los
indicadores
Cycle Trend Capability Trend
25 200 6
Cycle Mean (Days)

20 5
150

DPM (000’s)
4
15

Sigma
100 3
10
2
5 50
1
0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Week Week

Sub-Process Cycle Trends Sigma DPM

Submit Key Decision Card/Ltr

8 8 8 8
Cycle Mean (Days)

Cycle Mean (Days)

7 7

Cycle Mean (Days)

Cycle Mean (Days)

7
6 6 6 6
5 5 5
5
4 4 4 4 Spec
Spec Spec Spec
3 3 3
3
2 2 2 2

1 1 1 1
0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Week Week Week Week
12
!Fuera de
12 12 12

Sub-Process Capability Trends Performance!

200 6 200 6 200 6 200 6
5 5 5 5
DPM (000’s)

DPM (000’s)
DPM (000’s)

Sigma
DPM (000’s)

150 150 150 150

4 4 4 4
Sigma

Sigma

Sigma
100 3 100 3 100 3 100 3
2 2 2 2
50 50 50 50
1 1 1 1
0 0 0 0 0 0 0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Week Week Week Week
Sigma DPM Sigma DPM Sigma DPM Sigma DPM

Herramientas del dueño de Proceso/Clientes para la priorización de proyectos

y la implementación de Lean Six Sigma
Page  85
Lean Six Sigma – Metodología Integrada de
Mejora

Valor al Accionista
Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas
Reducción de Costos y del Capital de Trabajo

Voz del Gestión Paneles de Método de Método de

Cliente de Control de Six Sigma Six Sigma
Procesos Negocios DMAIC DFSS

El Rol no delegable de la Conducción

DMAIC
Mejorar procesos EXISTENTES de manera que sus resultados
satisfagan las necesidades del cliente

Page  86
 Metodología Lean Six Sigma
 DMAIC
 Basado en el proyecto
 Equipo enfocado en resolver un problema
 Problema resuelto en proceso pre existente Six Sigma
DMAIC
 Objetivo: un problema resuelto Diseño/
Mejora
Rediseño
 DFSS Lean
DFSS
 Basado en proyecto Six Sigma
 Equipo enfocado en diseñar nuevo proceso
 Diseño de nuevo proceso donde no existía, Six Sigma
o donde el proceso existente no era “notado” Gestión Proceso
 Objetivo: un nuevo proceso que satisfaga expectativas BPM (ISO)

 BPM – Gestión de proceso de negocios

 Proceso continuo – no basado en proyecto
 Se inicia cuando el proyecto termina
 Grupo de gestión que se enfoca en gestión de proceso
 Objetivo: mantener rendimiento mejorado a partir de DMAIC
y rendimiento inicial del proyectos DFSS de perderse
ISO debe ser la herramienta de gestión de proceso para sostener
Page  87
beneficios Lean Six Sigma .
 Metodología Lean Six Sigma DMAIC

Fase 2:
Medir
Diagnóstico
Fase 3:

Fase 1:
Analizar
Identificación
de Proyectos Definir
Fase 4:
Mejorar
Optimización
Fase 5:
Controlar
Page  88
Proceso para identificar oportunidades y seleccionar proyectos Lean Six Sigma

1 Identificar
2 Identificar
3 Visualizar lista
4 Definir proyectos
5 Priorizar lista de
palancas de valor oportunidades inicial de y alcance proyectos definidos
del proyecto oportunidades
Carta Proyecto
Simple PDF Templat e Revised 10-24-00
Project Name
page 1 of 2

Problem Statement

Benefit
Approach
- include the 4 basic elements : What, Where, When, Ext ent
- make quantifiable whenever possi ble
Ca lculations

Scope Statement
Scope In Net Be nefit
Assumptions

Scope Out

Effort
Pe ople Required
Key Measures Proposed
Me asure Name I /P/O Exists Baseline Notes
% of Time Duration Total FTE
1 Team Member Role on Proje ct (in weeks) Weeks
1 -
2
2 -
3 3 -
4 4 -
5 -
5
6 -
6 7 -
7 8 -
8 9 -
10 -
9
-
10
Proje ct Duration weeks
One Time Costs

Risks

 Identificar palancas  Traducir palancas de  Calificar cada  Evaluar proyectos

 Asignar usando criterios de
de valor en el valor en áreas de proyecto como
negocio oportunidad Alto/Medio/Bajo para oportunidades al evaluación
beneficios y sponsor del  Actualizar matriz de
• Estratégicas  Traducir áreas de
esfuerzo proyecto para Beneficio/Esfuerzo
• Financieras oportunidad en definición de los  Revisar resultados
• De Cliente ideas del proyecto  Llenar la matriz mismos
• Operativas (Proceso) Beneficio/Esfuerzo  Priorizar proyectos
 Completar los
 Priorizar palancas  Revisar resultados  Programar
cuadros del
de valor lanzamientos del
 Seleccionar proyecto proyecto en base a
oportunidades de disponibilidad de
más alta prioridad recursos
para mayor análisis  Reducir Proyectos en
Proceso

Page  89
 Etapa de Definición
Define el problema y las necesidades del cliente

Simple PDF
Project Name
Template Revised 10-24-00

page 1 of 2
Yield 60%
Problem Statement

Benefit
Approach

- include the 4 basic elements : What, Where, When, Extent

- make quantifiable whenever possible
Calculations

Scope Statement
Scope In Net Benefit
Yield 90%
Proveedores Ingresos Proceso Salida Clientes
Assumptions

Scope Out

• Personal Dpto.
Proceso Facturación
Effort Facturación
Key Measures
People Required
• Factura
• Base de datos del
Proposed

Yield 45%
Measure Name I/P/O Exists Baseline Notes
% of Time Duration Total FTE
1 Team Member Role on Project (in weeks) Weeks
entregada
cliente
1 -
2
2 -
3 3 -

• Información de
4 4 -
5 -
5
6 -

despacho
6 7 -
7 8 -
8 9 -

9
10
10 -
- • Información de
Project Duration
One Time Costs
weeks
pedido

Risks
Yield 98%

Rever el mapa de Verificar la capacidad

Rever la carta proceso (SIPOC) del proceso
del proyecto

Satisfacción
Deleite
Produto Innovador

SATISFACTORES CTQ
ENCANTADORES CTQ
zgo o
era ti v CTQ
Lid
VOZ DEL
p eti CLIENTE CTQ
m
co CTQ
Requerimiento to Requerimiento
i en
Medir
no obtenido Obtenido
dim Necesidades CTQ
e n r d CTQ
R a INSATISFACTORES
nd
o sta
t
ien Básico CTQ
im
e nd Commodity
R
CTQ
No Satisfacción

Page  90
 Etapa de Medición
Recolección de datos para entender la performance y capacidadContribución
del proceso por cada sub-ciclo de tiempo

Tiempo (N° de días)

I II III V IV
Nombres de los sub-ciclos de tiempo
Grafique los datos
Histogram of Pts/km_i, with Normal Curve

= 2,4 Plan de Recolección de Datos

7

CTQ/Definición de defectos 5

Frequency
4

2
Averias/semana
1

150 0

= 2,7
100 6.5 7.5 8.5 9.5

50 Pts/km_i
0
0 5 10 15 20 25 Capacitad actual del proceso
semana

Media muestral

350
300
250
200
150
100
0 5 10 15 20 25

I-MR Chart of Data

V.A. N.V.A.
150
U C L=142.7
Indiv idual V alue

125

_
100 X=97.9

75

50 LC L=53.2
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
O bser v ation

11
60
U C L=54.96

Matriz de prioridades de los

M ov ing Range

45

componentes de los problemas

30

Analizar
__
15 M R=16.82

0 LC L=0
1 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
O bser v ation

Centro
Page de
 91Gestión de la Calidad – SCEU FRBA UTN
Interpretación de gráficos
Medrano 951 2° Piso. Ciudad de Buenos Aires. (C1129AAQ) www.sceu.frba.utn.edu.ar/calidad
y cuadros
 Etapa de Análisis
V.A. N.V.A.
Identificar las causas de la variación

Sistema
Medición
Análisis
Preliminar
Necesitan ser
actualizados antes
de proceder


Análisis sistema
medición Mapa
% R&R Proceso Capacidad de
Corto plazo
Requerim Matriz


Boxplot of Sales vs Product Line calibración C&E Evaluación inicial
Plan de control
20 Planes muestreo &
prueba FMEA

15 Requerim
Cliente Plan Control
Capacidad
Sales

10 Largo plazo Programas

Planes Control
Mantenim Ayudas
Compensación Problema


5 Ventanas Variable ruido
Materiales
operativas Capacit
Planes
0 Reacción
DOE's SOP's
1 2 3 4
Product Line
Al menos
tener uno de
Actividades
Procedimientos estos
Mejora
Razones para seleccionar los datos
para la verificación
Interpretación de los datos verificados

Variable dependiente (Y)

Continuo Categórico
Variable Independiente (X)

Regresión
Categórico Continuo

Logística
Regresión

Prueba t para Prueba Chi-

Mejorar
Media ANOVA cuadrado (2)Test

Test de Hipótesis

Diseño de Experimentos

Page  92
 Etapa de Implementación de mejoras
Desarrollo de la solución que elimina las causas raíces

A 4

B 1

$ C 3

D 2

Generación de soluciones
Análisis de costo/beneficio

Process/Product
Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)

Process or
Prepared by:
Product Name:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process S O D R
Step/Part E C E P
Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects V Potential Causes C Current Controls T N
Spin Draw Fiber Breakouts Undersized package, High SD Dirty Spinneret Visual Detection of Wraps and
Process panel-hours lost 2 8 broken Filaments 9 144

Filament motion Visual Sight-glass

5 2 8 80

Polymer defects Fuzzball Light

8 2 9 144

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A
Selección de la solución B Evaluación de riesgos (FMEA)
C

R e ducció n D ispe rsió n

D 12-6 a 30-6 d e 2000 4-9 a 11-9 de 2000 13-
E 10 a 20-10 de 2000
1125
Xm= 11 06,9 g
F 1120

Controlar G
1115

1110
Xm= 1098,5 g
Xm= 1101,4 g

1105

H I J 1100

1095
6s = 48,0 g
1090 6s = 15,2 g

Planear la Implementación 1085

1080 Original Test Full

Page  93
www.sceu.frba.utn.edu.ar/calidad
1075

116
101

106

121

126

136

141
111

131
21

31

36

56

61

66

76

81

86
11

16

26

41

46

51

71

91

96
1

Piloteando la solución
 Etapa de Control
Implementación de controles que sustentan las ganancias

I Chart for C1
39
3.0SL=37.36

Individual Value
¿Está el proceso 34
en Control ?
X=30.60
29
¿Está produciendo
Defectos ?

24 -3.0SL=23.84

0 5 10 15 20 25 30 35

Documentación y Estandarización Observation Number

Hoja de control de
calidad del proceso Monitoreo del proceso

Simple PDF Template Revised 10-24-00

Project Name
page 1 of 2

Problem Statement

Benefit
Approach

- include the 4 basic elements : What, Where, When, Extent

- make quantifiable whenever possible
Calculations

Scope Statement
Scope In Net Benefit
Assumptions

Scope Out

Effort
People Required
Key Measures Proposed
Measure Name I/P/O Exists Baseline Notes
% of Time Duration
1 Team Member Role on Project (in weeks)
1
2
2
3 3
4 4
5
5
6
6 7
7 8
8 9
10
9
10

Evaluando resultados
Project Duration weeks
One Time Costs

Documentación de los resultados

Implementación de un Panel de Control Risks

y resumen de lo aprendido
de Proceso para monitorear las mejoras
Page  94
Lean Six Sigma – Metodología Integrada de
Mejora

Valor al Accionista
Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas
Reducción de Costos y del Capital de Trabajo

Voz del Gestión Paneles de Método de Método de

Cliente de Control de Six Sigma Six Sigma
Procesos Negocios DMAIC DFSS

El Rol no delegable de la Conducción

DISEÑANDO CON LEAN SEIS SIGMA (DFSS)
Fast Innovation
Minimizar la ocurrencia de sorpresas y urgencias
desagradables asociadas con la introducción de nuevos
productos, servicios y procesos.

Page  95
D.F.S.S.

Condiciones esenciales para el diseño/rediseño de procesos

Modificaciones de los
Nuevas tecnologías requisitos/necesidades
de cliente

Existe una necesidad,

Nuevas o distintas una amenaza o Demandas de mayor
reglas y normas una oportunidad importante flexibilidad

Los antiguos
paradigmas La competencia
ya no valen está cambiando
El proceso actual
es “un lío”

Page  96
Mayor Información:
MBA. Ing. Gustavo Montoya Cárdenas

gustavo.montoya@productiva.pe

www.Facebook.com/gustavo.adolfo.montoya.cardenas

Cél/RPC: 992 771 824