Producción

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................1
1.DE LA PRODUCCIÓN EN MASA AL LEAN MANUFACTURING ....................................3
2.LEAN MANUFACTURING O PRODUCCIÓN AJUSTADA..............................................8
2.1. Principales herramientas lean ........................................................................ 19

2.1.1.Single Minute Exchange of Die (SMED) ............................................................19
2.1.2.Células de fabricación .......................................................................................27
2.1.3.Kanban ..............................................................................................................28
2.1.4.Heijunka............................................................................................................29
2.1.5.Total Productive Maintenance (TPM)...............................................................31
2.1.6.Value Stream Mapping (VSM) ..........................................................................33
2.1.7.5S´s ...................................................................................................................36
2.1.8.Jidoka ................................................................................................................40
2.1.9.Control visual ....................................................................................................42
2.2.La calidad dentro del lean manufacturing (TQM) .................................... 43
2.2.1.Principales herramientas de calidad.................................................................48
2.3.El medio ambiente dentro del lean manufacturing.................................. 54
3.ANÁLISIS EMPÍRICO: IMPLANTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN MIVISA
.............. 57
3.1.Metodología del estudio del caso............................................................. 57
3.2.Mivisa Envases: Descripción de la empresa ............................................. 58
3.3.Gestión de la Calidad Total (TQM) ........................................................... 62
3.4.Principales herramientas lean implantadas ............................................. 65 3.5.
SMED ........................................................................................................ 73
3.5.1.Origen ...............................................................................................................74
3.5.2.Metodología .....................................................................................................75
3.5.3.Aplicación .........................................................................................................77
3.5.4.Evolución de las mejoras ..................................................................................81
3.5.5.Estudio Coste/Beneficio....................................................................................82
3.5.6.Últimas mejoras aplicadas ................................................................................89
3.5.7.Mejoras futuras ................................................................................................93
CONCLUSIONES......................................................................................................
94
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................
97
ANEXO
..................................................................................................................99
ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICAS
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. 7 mudas ...........................................................................................................

10
Figura 2. Worksampling................................................................................................. 12
Figura 3. Sistema pull..................................................................................................... 13
Figura 4. Sistema push ...................................................................................................

14
Figura 5. Pirámide lean manufacturing ..........................................................................

19
Figura 6. Disposición células en U................................................................................. 28
Figura 7. VSM................................................................................................................ 35
Figura 8. Línea de producción antes de aplicar 5S´s ......................................................

39
Figura 9. Línea de producción después de aplicar 5S´s .................................................
39 Figura 10.Rueda de Deming...........................................................................................
46
Figura 11. Proceso productivo........................................................................................ 55
Figura 12. Mivisa Asturias .............................................................................................

58
Figura 13. Mivisa Caps® ...............................................................................................

59
Figura 14. Mesa desordenada .........................................................................................

67
Figura 15. Armario desordenado....................................................................................

67
Figura 16. Contenedores reciclaje ..................................................................................

68
Figura 17. Cajas ordenadas ............................................................................................

68
Figura 18. Herramienta ordenada ...................................................................................

68
Figura 19. Hoja chequeo 5S ...........................................................................................

70
Figura 20. Hoja auditoria interna 5S ..............................................................................

72
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Ejemplo 1 Diagrama de Gantt ..........................................................................

26
Tabla 2. Ejemplo 2 Diagrama de Gantt ..........................................................................

26
Tabla 3. 5W1H ............................................................................................................... 49
Tabla 4. 5 por qué........................................................................................................... 50
Tabla 5. ECMS ...............................................................................................................

51
Tabla 6. Six sigma ..........................................................................................................
52 Tabla 7. Diferentes formatos Mivisa
Caps® .................................................................. 74
Tabla 8. Tiempos cambio formato.................................................................................. 84
Tabla 9. Beneficios SMED............................................................................................. 86
Tabla 10. Costes SMED .................................................................................................

87
Tabla 11. Beneficios y costes ÍNDICE DE GRÁFICAS

.........................................................................................
88
Gráfica 1. Antes de aplicar SMED .................................................................................
21
Tabla 12. Tareas cambio de formato febrero 2014......................................................... 90
Gráfica 2. Después de aplicar SMED............................................................................. 22
Gráfica 3. Evolución SMED ..........................................................................................

22
Gráfica 4. Distribución tiempo de cambio .....................................................................

24
Gráfica 5. Costes vs Beneficios...................................................................................... 25
Gráfica 6. Heijunka ........................................................................................................ 30
Gráfica 7. Aplicación kaizen ..........................................................................................

47
Gráfica 8. Frecuencia compuesto vs Espesor .................................................................

64
Gráfica 9. Evolución de las mejoras en Mivisa ..............................................................

81
Gráfica 10. Costes vs Beneficios.................................................................................... 82
Gráfica 11. Costes vs Beneficios en Mivisa Asturias.....................................................

89
INTRODUCCIÓN
Los principales objetivos de este Trabajo Fin de Máster son:
 Análisis de la transición entre la producción en masa y el lean

manufacturing o producción ajustada, gracias al éxito del Toyota
Production System (TPS).
 Descripción de las principales herramientas lean, así como de las
diferentes herramientas de calidad empleadas para llevar a cabo una
correcta Gestión de la Calidad Total (TQM).
 Análisis de la experiencia de Mivisa Asturias en la implementación de un
sistema TQM y herramientas lean.
 Descripción detallada de la evolución de los tiempos de cambio de
formato en el proceso productivo de Mivisa Asturias, después de aplicar
el sistema SMED en varias etapas.
 Estudio comparativo de los beneficios obtenidos gracias a la
implantación del SMED en planta y las inversiones realizadas en esta
herramienta.
 Finalmente se mencionan las últimas mejoras aplicadas para optimizar
los tiempos de cambio de formato en la línea de producción de las Mivisa
Caps®.
Por lo tanto, este Trabajo Fin de Máster se centra, en primer lugar, en el análisis
teórico de la producción ajustada o lean manufacturing, así como de todas sus
herramientas y técnicas; y, en segundo lugar, se presenta un estudio empírico de la
implantación del lean manufacturing en Mivisa Envases. Este estudio profundiza con
mayor detalle en la implementación de la técnica del Single Minute Exchange of Die
(SMED) que se aplica para optimizar los tiempos de los cambios de formato de la
fábrica de Llanera, y su evolución desde los inicios hasta la actualidad.
El presente Trabajo Fin de Máster ha sido realizado por Jorge Iglesias Suárez,
bajo la dirección de Lucía Avella y Ramón Martínez (Director de Mivisa Asturias).
1
La estrategia adoptada para la realización del Trabajo ha consistido en:
a) Análisis teórico del lean manufacturing, explicando sus orígenes, así

como sus principales herramientas y características.
b) Estudio empírico del caso de Mivisa Asturias. Para ello, se han
recopilado datos e información durante el periodo de prácticas de
formación realizadas en esta empresa. Se analiza la situación actual de la
fábrica, así como su sistema productivo, las principales herramientas
implantadas y la evolución de los tiempos de cambio de formato, tras
aplicar la metodología SMED durante diez años.
A través de los resultados obtenidos se pretende mostrar que el lean

manufacturing se puede aplicar en empresas de sectores diferentes al automovilístico,
así como en culturas ajenas a la japonesa.
Agradecimientos a Lucia Avella, Ramón Martínez y Mivisa Asturias, sin cuya

colaboración no habría sido posible realizar este trabajo.
2
1. DE LA PRODUCCIÓN EN MASA AL LEAN MANUFACTURING
Después de la Primera Guerra Mundial, Henry Ford, fundador de Ford Motor

Company, y Alfred Sloan, presidente y director de General Motors, iniciaron una época
caracterizada por la producción en masa, dejando a un lado décadas de producción
artesanal, en la que las firmas europeas eran dominantes. Entre ambos lograron crear la
producción en masa en su forma madura final, a través de las prácticas de fabricación de
Ford y las técnicas de marketing y gestión de Sloan (Womack et al., 1992), y a partir de
ella, establecer a Estados Unidos como la mayor potencia económica a nivel mundial.
Ha de recordarse que el sistema de Ford asumía que los trabajadores de la

cadena de montaje únicamente realizaban una o dos tareas sencillas de manera
repetitiva; el capataz se aseguraba de que estos trabajadores realizaran de forma correcta
las órdenes de trabajo suministradas por el ingeniero industrial, el cual era responsable a
su vez de idear modos para mejorar el proceso. La dirección de la fábrica se basaba en
dos criterios: volumen de producción, o el número de coches producidos en relación
con el programado, y calidad de los vehículos al salir de la fábrica, después de repararse
las piezas defectuosas en el área de retoque, ya que la cadena no debía parar en ningún
momento (Womack et al., 1992).
Pero la producción en masa se fue difundiendo hacia países europeos, en los que
Wolfsburg (Volkswagen), Flins (Renault) y Mirafiori (Fiat) producían a escala
comparable con las grandes instalaciones de Ford en Detroit (Womack et al., 1992), por
lo que Estados Unidos perdía poco a poco su ventaja competitiva en la fabricación de
automóviles respecto al resto del mundo.
Aproximadamente treinta años después de que Henry Ford fuese pionero de la

producción en masa, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda, y Taiichi
Ohno, ambos ingenieros de Toyota Motor Company de Japón, descubrieron un modo
totalmente nuevo de hacer las cosas. El comienzo de la Guerra de Corea produjo
escasez de materias primas, por lo que les surgió la necesidad de diseñar un nuevo
método de producción, a través del cual llegase el material correcto, en el momento
correcto y con la calidad correcta, después de concluir que la producción en masa no
podría funcionar nunca en Japón debido a la pequeña demanda que existía en aquella
época en comparación con Estados Unidos y Europa (Womack et al., 1992). A este
nuevo método de fabricación, lo denominaron Sistema de Producción Toyota (TPS), y
3
comienza a desarrollarse en la fábrica de Toyota de Japón, aproximadamente en los
años sesenta.
Como bien describió Ohno, el TPS nace de la necesidad de producir diferentes

modelos de automóviles, en pequeños lotes y con el mismo proceso de producción
(Ohno, 1991), tratando siempre de mantener altos niveles de calidad, y reduciendo a su
vez la duración del ciclo completo de producción.
Los audaces ingenieros de Toyota, Eiji y Ohno, fueron poco a poco

descubriendo los elementos más característicos del TPS. En primer lugar, Eiji Toyoda
se fijó en algunos aspectos de Ford Motor Company, como el sistema de sugerencias de
los empleados, a través del cual se aceptaban proposiciones e ideas por parte de los
trabajadores con el fin de mejorar cualquier aspecto relacionado con el sistema
productivo (Wren y Greenwood, 1998). Los planes de sugerencias constituían una
herramienta de gestión muy eficaz para aprovechar las ideas de los empleados. Toyota
Motor Company lo instauró para que así sus empleados propusiesen mejoras con el fin
de optimizar las operaciones que se llevaban a cabo en la fábrica, y además, evitar el
despilfarro o muda, término con el cual se referían a cualquier tipo de desperdicio de
recursos, tiempo y esfuerzo, todo aquello que no agregase valor al producto.
Taiichi Ohno empleó la observación, la imaginación y el sentido común para

eliminar todo tipo de despilfarro. A partir de ese momento, cualquier trabajador tenía la
opción de poder mejorar la productividad de las operaciones y la calidad en Toyota.
Este mecanismo con el que se hacía partícipes a los empleados en la generación de ideas
se denominó soikufu. Cualquier mejora dentro de las instalaciones de Toyota era
bienvenida, y se fue instaurando poco a poco la filosofía de mejora continua o kaizen,
es decir, luchar por la mejora continua mediante la observación cuidadosa y el análisis
(Wren y Greenwood, 1998), uno de los principales pilares de la producción ajustada o
lean manufacturing.
Por otro lado, Ohno desarrolló sencillas técnicas de cambio de matrices1,

empleando mecanismos de ajuste y rodillos para moverlas (Womack et al., 1992). Se
trataba de un proceso mecánico y repetitivo, el cual después de practicarse varias veces,
era realizado por los propios trabajadores, ya que de lo contrario estarían parados sin
1
Una matriz es una pieza dura de metal con la forma precisa que la plancha ha de tomar después
de golpearla.
4
realizar ninguna tarea. Estas sencillas técnicas diseñadas por Ohno, diferían mucho de
las empleadas por Ford, Volkswagen, Renault y Fiat en Europa, ya que en aquel
entonces, contrataban especialistas que tardaban un día completo en realizar los
cambios, los cuales se elaboraban con una frecuencia de dos o tres meses. Ohno y sus
trabajadores fueron perfeccionando cada vez más esta técnica, por lo que el tiempo
empleado se iba reduciendo poco a poco, desde las 24 horas que se tardaba inicialmente,
hasta unos tres minutos (Ohno, 1991). Se consiguió acortar los tiempos de preparación
de las máquinas, dando inicio al SMED (Single Minute Exchange of Die), el cual se
analiza en detalle en secciones posteriores.
De forma inesperada, Ohno descubrió que costaba menos por pieza efectuar
“hornadas cortas” que fabricar grandes lotes. Las razones por las que era más barato
fabricar pequeños lotes eran: por un lado, se reducían los costes de almacenamiento y de
transporte de grandes existencias de piezas terminadas; y por otro lado, el hecho de
fabricar pocas piezas antes de ensamblarlas en un coche permitía ver los errores de
forma más clara (Womack et al., 1992). Gracias a estos descubrimientos, Ohno hizo que
sus trabajadores se preocupasen mucho más por la calidad, lo cual eliminaba el
desperdicio de piezas defectuosas, ya que éstas se descubrían después de que pasase
mucho tiempo desde su fabricación. Visitó en varias ocasiones las fábricas de Ford en
Detroit, y pensaba que en ellas se desperdiciaban muchos materiales, esfuerzo y tiempo
(muda).
Por ello, se decidió a experimentar en su fábrica de Japón nuevos métodos,

agrupando a los trabajadores para que lograsen sus objetivos de forma conjunta, guiados
por un líder de equipo, y no por un capataz, tal como era habitual en el sistema de
producción en masa de Henry Ford. En la práctica de la producción en masa, los
defectos se acumulaban a lo largo de la cadena, hasta llegar a cifras de defectos
considerables. En caso de parar la cadena, era muy probable que los trabajadores fuesen
sancionados, por lo que apenas se preocupaban por los defectos. Sabían que los obreros
de montaje se encontraban al final de la cadena para subsanar cualquier pieza
defectuosa o las piezas correctas mal instaladas, aunque esta tarea en ocasiones les
llevase mucho trabajo. Como los defectos y problemas no se descubrían hasta el final de
la cadena, se fabricaba un gran número de vehículos con el mismo defecto antes de que
se descubriese el problema (Womack et al., 1992).
5
De este modo, oponiéndose por completo a la metodología de la producción en
masa, en la que la responsabilidad de parar la cadena recaía sobre el director de la
misma, Ohno colocó una cuerda encima de cada estación de trabajo e instruyó a los
trabajadores para que detuvieran toda la cadena de montaje en cuanto surgiera un
problema que no pudieran arreglar con ella en marcha; posteriormente, todo el equipo se
pondría manos a la obra para solucionar el problema en concreto. Después de implantar
estas ideas, el número de defectos descendió drásticamente, debido a la experiencia en
identificación de errores y defectos que ganaron los trabajadores (Womack et al., 1992).
Según Shingo (1989), el TPS (Toyota Production System), posteriormente

anunciado como lean manufacturing, “es un sistema que procura la eliminación total de
las pérdidas”. Se presenta como una solución para procesos productivos que buscan la
eficiencia en la elaboración de sus productos. De acuerdo con Shingo (1989), la
producción es una red de procesos y operaciones. La transformación de materias primas
en productos ocurre en un proceso a través de un flujo de masa en el tiempo y en el
espacio físico. Las operaciones son definidas como el trabajo realizado a través de
acciones en el espacio y en el tiempo entre máquinas y operadores, para transformar la
materia prima e insumos en productos. Lean manufacturing se propone analizar
separadamente el proceso, examinando su flujo de materiales, y las operaciones
realizadas en la transformación de estos materiales en productos.
Para ello, Ohno desarrolló un nuevo modo de coordinar el flujo de materiales

dentro del sistema de suministro: el just in time. Comenzó experimentando con una
planta de piezas y un pequeño grupo de proveedores. Únicamente se debía producir en
cada etapa las piezas necesarias para satisfacer la inmediata demanda de la etapa
siguiente. El mecanismo que se seguía era el siguiente: unos contenedores
transportaban las piezas a la próxima etapa; cada vez que se vaciaba el contenedor, éste
volvía al paso previo, lo cual significaba que era necesario fabricar más piezas. La
puesta en práctica de esta idea resultó muy difícil, ya que eliminaba prácticamente todas
las existencias, y además, cuando fallaba una pequeña parte de éste, todo se paraba. Se
eliminaban por completo todas las segundas opciones, por lo que todos los miembros
del proceso de producción debían anticiparse a los problemas antes de que fueran lo
bastante serios como para parar la cadena por completo (Womack et al., 1992).
Toyota y sus ingenieros supusieron una revolución, en el sentido de que, en el

TPS, cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior, método conocido como
6
sistema de arrastre o pull. Puesto que únicamente la línea de montaje final puede
conocer con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será ella la
que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el
tiempo precisos para el montaje, de modo que cada proceso tenga que producir los
elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. Por lo tanto, no es necesario
elaborar un programa de fabricación mensual para el conjunto de procesos, como se
hacía en la producción en masa.
A su vez destacan diversas herramientas diseñadas por los ingenieros de Toyota

Motor Company, tales como kanban, jidoka, poka-yoke y andon; no obstante, las
diferentes herramientas lean se analizan con detalle en secciones posteriores de este
Trabajo.
Eiji Toyoda y Taiichi Ohno tardaron más de veinte años en poner totalmente en
práctica todas estas ideas, pero finalmente triunfaron con extraordinarias consecuencias
para la productividad, la calidad del producto y la rapidez de respuesta ante cambios en
la demanda del mercado.
Como conclusión, se puede afirmar que los ingenieros de Toyota diseñaron un

sistema muy diferente al que estaba vigente en Estados Unidos y en Europa, el cual
empleado de forma correcta, traería consigo numerosas ventajas. Para ello, necesitaban
mano de obra extremadamente capacitada y motivada, con conocimientos y dedicación.
7
2. LEAN MANUFACTURING O PRODUCCIÓN AJUSTADA
El lean manufacturing o producción ajustada proviene directamente del Sistema

de Producción de Toyota (TPS), cuyo origen se ha descrito brevemente en la sección
anterior. Impulsa la excelencia en la fabricación, produciendo lo necesario, en el
momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Evolucionó de los
experimentos e iniciativas de Taiichi Ohno, en la década de los sesenta en la empresa
Toyota Motor Company, ante la necesidad de atender mercados de volúmenes bajos,
con una mayor variedad de vehículos, lo que requería una mayor flexibilidad en la
producción (Womack et al., 1992).
El lean manufacturing persigue, por un lado, reducir considerablemente los

costes de producción, y a su vez, ganar flexibilidad para poder realizar cambios en el
volumen de producción o en la fabricación de modelos diferentes, ya que el entorno
industrial en el que nos encontramos, se caracteriza por la competitividad, la velocidad
de los cambios y la inestabilidad de la demanda.
Se trata de un sistema productivo mixto, que mezcla la capacidad del artesano

para elaborar productos adaptados al cliente, con la economía de una línea de montaje.
A continuación se citarán sus objetivos y sus principales herramientas y pilares

fundamentales. Entre los principales objetivos del lean manufacturing, destacan
fundamentalmente los siguientes:
 Reducir costes.
 Mejorar la calidad.
 Aumentar la flexibilidad, es decir, adaptarse tanto a cambios en el
volumen de producción como a la fabricación de productos nuevos y
diferentes.
 Cumplimiento rápido y exacto de los plazos de entrega. Servicio al
cliente.
Lean production, de acuerdo con Ohno (1991), “surgió de la necesidad” de

producir pequeñas cantidades de muchas variedades para atender una demanda baja.
Esta fue la característica del mercado encontrada por Japón en el período de post-guerra.
El desafío enfrentado por Japón fue la inserción en un mercado internacional
8
caracterizado por la producción y comercialización en gran escala y por el dominio de
Europa Occidental y Estados Unidos.
Así surgió el concepto del Sistema Toyota de Producción, caracterizado por el

aumento de la eficiencia en la producción a través de la eliminación consistente y
completa de desperdicios y manteniendo un importante respeto hacia la humanidad
(Ohno, 1991).
Después del ya mencionado éxito de Toyota, empresas de todo el mundo

centraron su atención en una forma de producción, que hasta ese momento, se había
considerado ligada con tradiciones tanto sociales, culturales como laborales de Japón, y
por lo tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas.
A partir de la experiencia que se obtuvo de las fábricas japonesas que se

implantaron en Europa y Estados Unidos, como es el caso de Kawasaki en Nebraska, se
pudo concluir que el éxito de la puesta en práctica de este sistema de producción
depende de la organización y la implantación de su filosofía en toda la empresa, lo cual
puede darse perfectamente en empresas no japonesas, situadas en cualquier parte del
mundo (Womack et al., 1992).
Lean es un término inglés que significa “sin grasa”. Por lo tanto lean
manufacturing se puede entender como una forma de producción sin desperdicios o
elementos perjudiciales, los cuales serían la “grasa”, metafóricamente hablando, ágil,
sin cargas, sin despilfarros. Despilfarro (muda) es un término clave en la filosofía lean.
En la mayoría de las empresas industriales existen numerosas mudas o despilfarros, que
permanecen ocultas, por lo que pasan desapercibidas para los empleados, que están
acostumbrados a trabajar mecánicamente basados en la costumbre. Tanto es así, que se
pueden diferenciar hasta siete tipos diferentes de mudas según Ohno (1991), como se
puede observar en la Figura 1.
9
Figura 1. 7 mudas
La explicación para cada una de las mudas que aparecen en la figura, es la

siguiente (Melton, 2005):
1. Sobreproducción: se refiere a la cantidad de producto elaborado sin

necesidad alguna, es decir, sin tener un cliente específico como
destinatario, o fabricando más de lo requerido por el siguiente proceso.
2. Esperas: es el tiempo que las máquinas, productos y personas
desperdician, que no añade ningún valor al producto final. Entre las
causas principales destacan esperas entre ciclos de máquinas,
mediciones, información entre operaciones, etc.
3. Transporte: durante el periodo de tiempo en el que el productos se
transporta, no se está añadiendo valor para el cliente, por lo que el
transporte debe ser lo más reducido posible para evitar mudas de este
tipo. Por ejemplo, manipulación múltiple o innecesaria, movimiento de
componentes/productos en las áreas de almacenamiento o entre las fases
de producción y traslado de materiales por distancias mayores a lo
estrictamente necesario, entre otras.
4. Inventarios: almacenamiento excesivo de productos, componentes y
materias primas. El exceso de inventario requiere costes extra para
manejo y manutención.
10
5. Exceso de movimiento: el exceso de movimiento del personal que opera
en producción fomenta el desperdicio. Mientras que un operario está en
movimiento, no puede añadir valor al producto.
6. Sobreprocesamiento: hace referencia a todos los pasos o etapas de un
proceso productivo que no añaden valor al producto final, es decir,
realizar más operaciones que las necesarias, normalmente por errores de
planificación operacional.
7. Defectos: errores y fallos durante todo el proceso productivo; todo
aquello que signifique trabajo adicional, bien sean inspecciones,
reprocesos o el hecho de tener que repetir el trabajo realizado.
A estas siete mudas, Liker (2006) ha añadido una octava, denominada

creatividad de los empleados no utilizada, la cual señala que se pierde el tiempo, ideas,
aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o
escuchar a los empleados.
Afortunadamente, existe un poderoso antídoto para las mudas: el pensamiento

lean. El pensamiento lean es lean porque proporciona un método de hacer más y más
con menos y menos (menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y
menos espacio), al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que
quieren exactamente (Womack y Jones, 2005). Éste también proporciona un modo de
trabajar más satisfactorio ofreciendo feedback inmediato de los esfuerzos para convertir
muda en valor.
Las mudas en el lugar de trabajo se pueden identificar fácilmente a través del

worksampling (Melton, 2005), una técnica estadística empleada para determinar la
cantidad de tiempo empleado por cada trabajador en la realización de las tareas que le
corresponden, con la finalidad de determinar los porcentajes de tiempo trabajado y no
trabajado, a partir de los cuales se pueden proponer y aplicar acciones de mejora.
A partir de la Figura 2 se pueden observar los porcentajes aproximados de

tiempo que se emplean en la producción.
11
Transporte Desplazamiento
7% 5%
Espera
9% ¡El cliente paga
por esto!
Reproceso €
12%
Añade valor
67%
Worksampling
Figura 2. Worksampling
Lo primero que se debe realizar es observar a los trabajadores, ya que éstos

suelen ser un fiel reflejo del sistema de trabajo. En segundo lugar, se prestará atención
al estado de orden y limpieza de la planta. También se debe tener en cuenta la gestión
visual de la planta, es decir, disponibilidad de etiquetas identificativas, información
estandarizada, procedimientos de calidad y de seguridad (Melton, 2005). Todas ellas
aseguran la eliminación de un porcentaje importante de acciones que no aportan valor al
producto.
En los sistemas de producción ajustada, una técnica muy común para fomentar la
polivalencia entre los trabajadores, es la rotación de tareas, lo cual significa que se
establecen planes de rotación, que pueden ser diarios o semanales, para que los
trabajadores pasen por distintos procesos de sección y desempeñen tareas diferentes,
con el objetivo de lograr empleados polivalentes, los cuales puedan responder a las
variaciones del ciclo de producción, de las rutas de operaciones, y en muchos casos, de
los contenidos de las tareas individuales, lo que se conoce como Shojinka (Monden,
1987). Con ello, se aumenta la destreza, se disminuye la monotonía y se facilitan los
procesos de ayuda mutua. A su vez, los programas de sugerencias, constituyen una
herramienta de gestión muy eficaz para aprovechar las ideas de los empleados (soikufu).
Por lo tanto, se puede decir que el lean manufacturing pretende aprovechar al máximo
el talento y las condiciones de sus empleados, otorgándoles más polivalencia,
autonomía, e incentivando su participación en la propuesta de ideas para mejorar el
sistema productivo.
12
Aspectos fundamentales dentro lean manufacturing, como son el just in time, la
estandarización del trabajo, el kaizen o mejora continua y el respeto por las personas, se
describen brevemente a continuación.
Just in time o justo a tiempo, significa fabricar un volumen de producción

necesario, en el momento justo y en la cantidad necesaria. A partir del just in time, cada
proceso recibe justamente lo que puede procesar el anterior. Esto permite que el sistema
de producción y de distribución sea flexible y asegure que cada cliente compre el
producto que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El just in time apunta a
producir productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se
programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks.
Fundamentalmente, se caracteriza por el sistema pull, el flujo continuo y unitario, el takt
time, y las relaciones con proveedores y clientes. Sin embargo, muchas compañías se
concentran demasiado en herramientas como el just in time, sin entender el lean como
un sistema completo que debe incorporar también una organización cultural (Liker,
2006).
El sistema pull (de arrastre), dentro del proceso de producción, significa solicitar
las piezas que se necesitan, en el momento en el que se necesitan y en la cantidad
exacta, completando sólo lo que la siguiente operación necesite (Liker, 2006). En un
sistema just in time, las líneas de fabricación que abastecen de componentes a los
puestos de montaje se coordinan con dichos puestos mediante un sistema de
información que permita reponer las piezas que se consumen en el montaje final, como
se puede observar en la Figura 3.
Figura 3. Sistema pull
13
Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de
sistemas de producción tipo push (de empuje), el cual genera, a partir de pedidos en
firme y previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y producción que se controlan
mediante un sistema de información centralizado. De este modo, la finalización de
dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos
posteriores, los cuales son empujados por los precedentes. A partir de la Figura 4 se
puede observar un esquema sobre un sistema de producción tipo push.
Figura 4. Sistema push
Como contraposición a estos sistemas de información y según se ha mencionado

anteriormente, en el just in time se utilizan sistemas de información pull (de arrastre), en
el cual el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por
el proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material que es
consumido por el proceso posterior. Para llevar a la práctica el pull, se necesita un
sistema de señales que desencadene la producción entre dos estaciones de trabajo
consecutivas. Dicho sistema de señales en el just in time es el kanban, consistente en
utilizar tarjetas incorporadas a los contenedores de material; por lo tanto, el consumo de
tales contenedores libera su respectiva tarjeta kanban, que actúa como orden de
reposición para el proceso precedente; idea procedente de los supermercados (Ohno,
1991). No obstante, el kanban se analiza en detalle en la sección dedicada a las
principales herramientas lean.
El flujo continuo implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que

detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo
durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo determinado de
14
producción. Como su propio nombre indica, el one piece flow o flujo unitario es una
técnica fundamental del JIT, a partir de la cual las piezas se fabrican de una a una, de
manera que haya un flujo continuo a través de los diferentes procesos de fabricación y
de la cadena de suministro, hasta que se entregan al cliente. Este proceso da resultado a
una mayor flexibilidad dentro del sistema productivo, pudiendo responder con fiabilidad
y eficacia frente a variaciones de volumen de producción, cambios de formato o diseño,
etc.
El takt time es el tiempo que se debería emplear en fabricar un producto o

componente, es decir, la frecuencia con la que se debe producir una pieza para satisfacer
las necesidades de los clientes basándose en las ventas. Se calcula dividiendo todo el
tiempo disponible de trabajo en un periodo de tiempo entre la demanda de cliente en un
periodo de tiempo. Por lo tanto, es necesario reducir el takt time, eliminando todo tipo
de despilfarros o mudas, como pueden ser tiempos de espera demasiado largos, exceso
de transporte, cambios de máquinas, etc.
Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dijo de forma clara (Ohno, 1991):
“Lo que todos controlamos es la cronología desde el momento del pedido del
cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese tiempo y
eliminando el desperdicio que no añade valor”.
Asimismo, las relaciones con proveedores y clientes son fundamentales.
En las relaciones con proveedores la calidad es un aspecto fundamental en la

producción ajustada, la cual no depende únicamente del proceso productivo, sino que
también está en manos de éstos, por lo que parte de la calidad total del producto final, es
responsabilidad suya; de ahí que la relación que se establezca con ellos sea un factor
determinante dentro del JIT. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los
componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando
llegue un lote grande de baja calidad, y garantiza que las mejoras en la calidad de los
componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de
los componentes procedentes de los proveedores externos; así el producto final será de
mejor calidad.
Los suministradores de materias primas y componentes deben realizar entregas

muy exigentes y en pequeñas cantidades. Para que se puedan cumplir estos programas,
en ocasiones con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de
15
material sean considerados como parte del sistema de producción, y que se establezca
un trato de cooperación que permita entregas de calidad, como ya se ha mencionado, y
sin retrasos.
Por lo tanto, las relaciones con proveedores se suelen caracterizar por:
 Reducido número de proveedores:

o Simplifica la gestión de compras.
o Reduce precios.
o Aumenta la seguridad en los suministros.
 Contratos de suministro a largo plazo:
o Permite fijar condiciones de calidad y entrega.
 Cercanía geográfica:
o Entregas más frecuentes.
o Lotes más pequeños.
 Compartir información de confianza.
En palabras de Ohno (1991):
“El éxito en el desempeño del negocio por parte de la empresa matriz mediante
el acoso a los proveedores es totalmente extraño al espíritu del Sistema de Producción
de Toyota”.
Por otro lado, las relaciones con los clientes son fundamentales, ya que desde el
punto de vista financiero, proporcionan dinero y, desde el punto de vista productivo, son
la locomotora de todo el proceso de fabricación. Queda claro que sin la demanda de
clientes no habría fabricación. Si se incorporan clientes en la producción ajustada, se
beneficiarán de ello tanto la empresa, como ellos mismos. Por ejemplo, si el cliente
puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un periodo de tiempo
determinado, el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados al lean
manufacturing, puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que
le permitirá reducir los costes, y por lo tanto, parte de este ahorro puede repercutir y
beneficiar a los clientes; a todo ello hay que sumar los beneficios en cuanto a calidad, ya
que también existe más tiempo para dedicarse a ésta.
Ésta es la razón por la que las empresas que tienen implantada la filosofía lean
intensifican sus relaciones tanto con proveedores como con clientes, con objeto de
mejorar el diseño y aumentar la calidad de cada componente; al mismo tiempo, se
16
ahorran costes indirectos de producción. Todos estos motivos hacen que las relaciones
con los proveedores sean a largo plazo, basadas en la confianza mutua y en la
cooperación integral, con la finalidad de lograr la máxima calidad posible.
La estandarización del trabajo, indica que los procesos y prácticas exitosas se

adoptan como estándar y luego se transfieren a las líneas de producción y a los
trabajadores, quienes una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado
en la idea de que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser
comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los empleados. Por ello, la
formación de todo el personal de la organización que implante este sistema productivo
es un aspecto clave.
El kaizen o mejora continua es la base de la filosofía Toyota, y sólo puede

ocurrir después de un proceso estable y estandarizado (Liker, 2006). Las actividades de
mejora eran y son un elemento fundamental del ya comentado sistema Toyota; ofrecen a
los operarios la oportunidad de hacer sugerencias y proponer mejoras (soikufu), a través
de pequeños grupos, denominados círculos de control de calidad. El principal objetivo
es eliminar el despilfarro o muda (todo aquello que no agrega valor al producto) y que
sólo aumentan los costes de producción (Monden, 1987). Además, kaizen no es una
actividad realizada por especialistas, sino que puede ser y debe ser realizada por todos
los empleados desde su lugar de trabajo, y debe ser una actitud y una manera de pensar
de todos los líderes y asociados (Liker, 2006).
Por último, el respeto por las personas significa poner todo el empeño en
comprenderse entre todos los integrantes de la compañía, asumir responsabilidades
compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. Respetar los valores,
creencias, maneras de pensar y motivación de todos los empleados, y considerar que
cada individuo tiene el poder creativo para el logro independiente de sus objetivos
personales, apuntando siempre al trabajo en equipo. Por medio de la coordinación y
colaboración, la aportación del equipo es mayor que la suma de sus miembros.
Hasta los años cincuenta, las actividades relacionadas con el control de la

calidad en Japón eran, en su mayor parte, inspecciones rigurosas llevadas a cabo por
personal especializado ajeno a las tareas directas de producción (Monden, 1996).
Sin embargo, este tipo de inspecciones se han ido eliminando por diversas
razones. En primer lugar, el concepto de despilfarro pone en cuestión la existencia de
17
inspectores ajenos a las tareas de producción, ya que esta actividad no añade valor al
producto. En segundo lugar, la información de control que proporcionan los inspectores
tarda en llegar. Mientras tanto, se continúan produciendo piezas defectuosas hasta que
se descubre y se corrige la causa del problema. Por otro lado, la lentitud de los procesos
de inspección provoca la utilización de muestras donde se asume un nivel de defectos
aceptable, lo que es incompatible con los objetivos de calidad de la producción ajustada,
debido a que implica el riesgo de que algunas piezas defectuosas pasen al siguiente
proceso en línea de producción (Monden, 1996).
En los sistemas de producción ajustada se implantan sistemas de autocontrol en

los que es el propio trabajador el que controla la calidad de su trabajo, consiguiendo una
rápida respuesta del sistema en cuanto se produce un defecto.
Ligado a este aspecto de detección de errores y defectos en la cadena de

producción, también se debe mencionar el jidoka, ya que es otro pilar fundamental de la
producción ajustada, el cual se analiza posteriormente. A través de esta técnica, se tratan
de detectar y corregir defectos de producción, utilizando mecanismos y procedimientos
que avisan de cualquier anomalía (poka-yoke, baka-yoke, andon…). Todos ellos se
describen en la sección relativa a las principales herramientas lean.
Como conclusión, la producción ajustada o lean manufacturing es un sistema

productivo centrado en los clientes, donde los trabajadores deben ser polivalentes para
realizar todo tipo de tareas, desde el control de calidad hasta el mantenimiento. El flujo
de información se genera desde los clientes hacia los proveedores, donde el inventario
realiza un efecto arrastre o pull. La flexibilidad a través de variaciones en el volumen
de producción o en el cambio de formatos es esencial para cumplir con rapidez los
plazos de entrega señalados por los clientes. Y por último, la eliminación del despilfarro
o muda y el kaizen o mejora continua son aspectos claves para mantener este sistema
productivo activo plenamente.
Tras haber descrito los objetivos y principales características de la producción

lean, a continuación se analizan en mayor detalle algunas de las herramientas lean más
importantes (Figura 5).
18
Figura 5. Pirámide lean manufacturing
1. Principales herramientas lean
En esta sección se analizan y describen algunas de las herramientas y técnicas

lean más importantes, así como sus características principales.
1. Single Minute Exchange of Die (SMED)
Como ya se ha descrito en secciones anteriores, Taiichi Ohno y sus empleados lograron reducir el tiempo de cambio de
matriz de las prensas utilizadas en la fábrica de Toyota, aplicando SMED (Single Minute Exchange of Die). Por lo tanto, SMED es
una herramienta lean a través de la cual se pretende reducir el tiempo de cambio, que es el empleado desde la fabricación de la
última pieza válida de una serie, hasta la obtención de la primera pieza correcta de la siguiente. Se puede aplicar SMED a
diferentes procesos, como por ejemplo en el cambio de máquinas para la producción de diferentes formatos, o en el
mantenimiento de la maquinaria empleada durante el proceso productivo. La capacidad de una organización que tiene
implantado un sistema de producción ajustada para realizar el cambio de manera ágil y rápida, es un requisito esencial para ser
una empresa de fabricación flexible y poder así trabajar con pequeños lotes de producto.
Durante la preparación de las máquinas puede ser necesario sustituir una herramienta por otra, sustituir
plantillas/preparaciones o programar la máquina para un nuevo producto. Por ejemplo, para cambiar la pintura de un rociador
pasando de un color claro a un color oscuro, el tiempo de preparación será corto; la pintura oscura
19
absorberá los restos de pintura clara en pocos segundos. Sin embargo, si hay que cambiar la pintura oscura por una pintura de
color claro, el tiempo de preparación necesario para eliminar la pintura oscura del rociador puede ser mucho mayor, ya que incluso una
cantidad mínima de pintura oscura que quede en el rociador puede producir manchas negras en la superficie de color claro (Womack et al.,
1992).
Los tiempos de preparación largos son antieconómicos, no sólo porque disminuyen la eficacia y aumentan los tamaños
de los lotes, sino también porque aumentan los niveles de existencias, aumentan el riesgo de obsolescencia y limitan la flexibilidad.
Por ejemplo, si en una semana laboral de 40 horas una máquina tarda 10 horas en preparase para la producción, resulta que sólo ha
estado disponible para el trabajo útil durante 30 horas; por tanto, su rendimiento máximo es el 75 %. Si este tiempo se logra reducir
a una hora, aumentará su eficiencia máxima porque de este modo estará disponible para el trabajo útil durante 39 horas de 40,
obteniendo así un rendimiento máximo del 97.5 %.
Al igual que la eficiencia de la máquina, la productividad del empleado también se ve perjudicada por un tiempo de preparación
excesivo. Normalmente, para realizar la operación de preparación tiene que haber al menos un empleado disponible, que incluso puede
necesitar los servicios de uno o varios técnicos de preparación especializados.
Si el tiempo de preparación es largo, sólo tiene sentido realizar esta preparación cuando hay suficiente trabajo que justifique este
tiempo. La consecuencia de esto es un aumento del tamaño del lote. Esta tendencia se ha institucionalizado con el uso de fórmulas
tipo EOQ (Economic Order Quantity), modelo de la cantidad económica de pedido, para determinar el tamaño del lote. El tiempo de
preparación es un factor importante de estas fórmulas porque puede inducir a los directivos a creer erróneamente que utilizando la fórmula
para determinar el tamaño del lote, obtendrán un tamaño de lote óptimo, mientras que, de hecho, el tamaño de lote que se obtiene es
sólo óptimo dadas las suposiciones de la fórmula, donde se incluyen un tiempo de preparación fijo, generalmente elevado, que
erróneamente se asume irreducible.
Enormes lotes ocasionados por los tiempos de preparación excesivos no suelen utilizarse inmediatamente, lo cual ocasiona otro
efecto secundario no deseado, el aumento de los niveles de existencias. A su vez, esto puede comportar un aumento del riesgo de
obsolescencia. Con este enfoque, los tiempos de preparación se convierten en
20
un problema fundamental para que los plazos de fabricación de la producción ajustada
sean aceptables.
Todos estos factores combinados generan otra desventaja relacionada con los
tiempos de preparación excesivos: disminuyen la flexibilidad. A medida que cambia el
entorno del mercado, el fabricante con tiempos de preparación excesivos y lotes
demasiado grandes, se encuentra cada vez en mayor desventaja. La empresa con
tiempos de preparación cortos es mucho más flexible y puede responder a los cambios.
Por ello, mediante la producción de lotes reducidos, el plazo de fabricación de varios
tipos de productos puede acotarse y la empresa se podrá adaptar a los pedidos de los
clientes y a las variaciones de la demanda. Por ejemplo, si los tipos de coches y las
fechas de entrega se modifican durante el mes, Toyota puede adaptarse rápidamente.
(Monden, 1987). A su vez las existencias de productos terminados e intermedios se
verán reducidas.
Un caso muy sencillo para poder ejemplificar el SMED es mediante la

aplicación de esta herramienta en las carreras de coches. La entrada del coche, los
cambios de neumáticos y llenado del tanque de combustible se hace en menos de 15
segundos. Esto es posible ya que los mecánicos preparan previamente todo lo necesario
antes de que llegue el coche. A continuación, a partir de las Gráficas 1 y 2, se trata de
explicar esta herramienta:
× ANTES DE APLICAR SMED:
Gráfica 1. Antes de aplicar SMED
Fuente: elaboración propia
21
En la Gráfica 1, se puede observar la variación del tiempo operativo de ciclo de
una máquina, respecto al tiempo durante un cambio de la misma, o cambio de formato.
Reducir el tiempo de cambio T1 es el objetivo de la aplicación del SMED.
 DESPUÉS DE APLICAR SMED:
Gráfica 2. Después de aplicar SMED
T1>T2; Como se puede observar a través de la Gráfica 2, se logra reducir el

tiempo de cambio a través de la aplicación del SMED. Como se debe mantener la
mejora continua del sistema productivo, se debe intentar reducir este tiempo
periódicamente en diferentes etapas: T1>T2>T3>T4>T5…>Tf A medida que transcurren
las primeras etapas, el tiempo se reduce drásticamente; sin embargo, conforme van
realizándose modificaciones en cada etapa, resulta más complicado reducir el tiempo de
cambio, como se puede observar en la Gráfica 3.
Gráfica 3. Evolución SMED

22
La pendiente de la curva en las cuatro primeras etapas es superior a la de las dos
últimas, donde prácticamente se mantiene constante en los 10 minutos
aproximadamente. La inversión que se debe realizar para reducir este tiempo cada vez
será mayor, y como se ha mencionado anteriormente, llegará un punto en el que la curva
de beneficios y la de coste se corten, a partir del cual la inversión realizada sea superior
al beneficio obtenido a través de ella, por lo que no será rentable; no obstante, en la
producción ajustada, siempre conviene reducir los tiempos de cambio, ya que las
exigencias de los clientes han aumentado, solicitando cada vez entregas más frecuentes
y rápidas.
En las fábricas es común que se elaboren lotes variados de producción, lo cual

implica que la reducción del tiempo que se detiene el proceso (tiempo de cambio)
suponga una fuerte ventaja competitiva. Los cambios de producto o de formato suelen
ser provocados por dos variables:
1. La necesidad de adaptar la producción a la demanda.

2. La producción de pequeños lotes para evitar stocks y otro tipo de
despilfarros.
Por otro lado, se deben distinguir dos tipos de operaciones en cualquier proceso
productivo (Shingo, 1990):
 Operaciones externas u operaciones con máquina en marcha (MM).

 Operaciones internas u operaciones con máquina parada (MP).
Las operaciones externas (MM) son aquellas que se realizan con la máquina en
marcha durante el tiempo de cambio. Por ejemplo, búsqueda de herramienta, inspección
o posicionamiento de útiles próximos a la máquina.
Las operaciones internas (MP), se realizan con la máquina parada durante el

tiempo de cambio. Los cambios de piezas y programas, ajustes de tornillería o ajustes
técnicos son algunas de ellas.
A partir de esta idea, la metodología SMED establece una serie de fases o

etapas para la conversión de tiempos de preparación interna en preparación externa y,
posteriormente, la reducción en lo posible tanto de los tiempos de preparación interna
como externa.
23
A la hora de aplicar el SMED, el tiempo de cambio se tiene que distribuir de la
siguiente forma (Gráfica 4):
 El 50 % del tiempo de cambio se ha de emplear en la producción de

piezas de ensayos y ajustes.
 El 30 % del tiempo se dedica a preparar, ajustar y verificar los materiales
que se van a utilizar.
 El 15 % del tiempo se dedica a centrar, dimensionar y fijar otro tipo de
condiciones.
 Finalmente, el 5 % restante ha de emplearse en montaje y desmontaje de
útiles y maquinaria.
Gráfica 4. Distribución tiempo de cambio
5%
15% Producción de piezas

Preparar, ajustar y verificar
50% Centrar y dimensionar
30%
La aplicación del SMED trae consigo una serie de ventajas:
 Mejora de la calidad, debido a que se observan los defectos más rápido.

 Reducción de los inventarios, es decir, menos dinero inmovilizado.
 Aumento del grado de adaptación al mercado y al cliente.
 Mayor flexibilidad para realizar cambios en el programa de producción,
pudiendo intercalar trabajos con gran rapidez sin incurrir en graves
problemas.
 Aumento de la tasa de utilización de las máquinas, y por lo tanto, su
rendimiento, ya que los tiempos de paro se reducen notablemente.
 Mayor facilidad para planificar la producción.
24
Entre los inconvenientes del sistema SMED cabe citar los siguientes:
× Conforme transcurre el tiempo, y por lo tanto las etapas, resulta más

complicado reducir los tiempos de cambio.
× Binomio inversión-beneficios, es decir, se alcanza un punto donde la
curva de coste y la de beneficio se crucen, y a partir del cual, resulte más
caro aplicar mejoras para reducir tiempos de cambio, en comparación
con los beneficios que se van a obtener como resultado de dichas
mejoras.
A partir de la Gráfica 5 se puede observar lo comentado anteriormente como una

desventaja; el hecho de llegar a un punto en el que la inversión a realizar para reducir
los tiempos sea superior a los costes que esta acción va a generar.
Gráfica 5. Costes vs Beneficios
Y para concluir con el SMED, cabe señalar que esta herramienta produce un
cambio en la filosofía de la empresa respecto a los tiempos de cambio de máquinas y
formatos: desarrolla la implantación del trabajo en equipo dentro del sistema
productivo. Por último, permite realizar un seguimiento de la evolución de los tiempos
de cambio de las diferentes etapas en las que se apliquen las mejoras, a través de un
Diagrama de Gantt, similar al de la Tabla 1.
25
ETAPA 0:
Tabla 1. Ejemplo 1 Diagrama de Gantt
Tareas Personal Comentarios 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Desmontaje Operario
Limpieza Operario Se debe agilizar
Engrasado Operario
Supervisión Jefe turno
Montaje Operario
A través de este sencillo ejemplo, se parte de la denominada “Etapa 0”, en la que

todavía no se ha aplicado SMED, por lo que no se ha realizado ninguna mejora para
reducir los tiempos de cambio. Se puede observar que el tiempo total de cambio es de
50 minutos; además, se muestra el tiempo empleado en la realización de cada tarea, así
como el personal encargado de realizarlas.
Recurriendo de nuevo al mismo ejemplo, una vez realizadas las mejoras

propuestas durante la que se ha denominado “Etapa 1”, el diagrama resultante se
refleja en la Tabla 2.
ETAPA 1:
Tabla 2. Ejemplo 2 Diagrama de Gantt
Tareas Personal Comentarios 5 10 15 20 25 30 35

Desmontaje Operario
Limpieza Operario
Engrasado Operario
Supervisión Jefe turno
Montaje Operario
El tiempo de cambio total, tras haber realizado alguna mejora, es de 35 minutos,

por lo que se ha reducido en 15 minutos. Pasado un tiempo y después de aplicar de
nuevo varias mejoras para reducir aún más el tiempo de cambio, se debe elaborar otro
diagrama para comparar las mejoras obtenidas en la nueva etapa (Etapa 2) respecto a la
anterior (Etapa 1). Una vez que se hayan realizado varias etapas aplicando mejoras con
la finalidad de reducir los tiempos de cambio, se realiza una gráfica para ver la
evolución de los tiempos de cambio con el paso de los años.
26
Se ha presentado una metodología muy básica pero a su vez muy útil para
reducir el tiempo de cambio de cualquier máquina: el SMED, cuya idea fundamental es
organizar las herramientas necesarias para el proceso de cambio, antes de que la
máquina finalice con el lote anterior. De esta manera, los tiempos del proceso de cambio
se verán reducidos. La principal consecuencia de esta reducción de tiempo es un
aumento de la flexibilidad, un concepto clave dentro de la filosofía del lean
manufacturing.
Finalmente, cabe destacar la importancia del sistema SMED en la actualidad, ya

que cada vez es mayor la necesidad de adaptar el volumen de producción al cliente.
2. Células de fabricación
Es una nueva forma de organizar los procesos productivos (distribución en

planta), de manera que éstos se agrupen en células o celdas en forma de U.. Son
utilizadas para lograr mayor flexibilidad en la producción.
Existen tres aspectos fundamentales para lograr esta nueva forma de

organización:
a) Empleados polivalentes y cualificados, capaces de realizar varias

actividades diferentes, como tareas de control de calidad y
mantenimiento de equipos.
b) Una apropiada distribución de la maquinaria, la cual facilite el trabajo de
los operarios y reduzca al máximo los desplazamientos y movimientos
innecesarios.
c) Seguimiento y evaluación continua de la distribución de las tareas de los
operarios, que permita aumentar o disminuir el número necesario de
operarios cuando hay cambios en la demanda.
27
Figura 6. Disposición células en U
Como se puede observar en la Figura 6, cada operario es polivalente, por lo que

puede atender varias estaciones de trabajo diferentes, recorriendo poco espacio y
minimizando por completo los desplazamientos inútiles que no añaden valor al producto
final.
En estas líneas de producción características de la producción ajustada, la

fabricación de los distintos productos se realiza en una línea única, en vez de utilizar
varias líneas especializadas. De esta manera, cualquier empleado de una línea debe estar
preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes artículos, de
forma que los continuos cambios de producto o formato, no repercutan sobre el
funcionamiento total de la línea de producción. Este modelo favorece la fabricación de
productos muy variados en plazos de entrega relativamente cortos, por lo que el grado
de flexibilidad para adaptarse a la demanda de los clientes y sus especificaciones,
aumenta considerablemente.
2.1.3. Kanban
Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la

cantidad de los elementos que deben producirse, se utiliza el kanban, que significa
“tarjeta de control”. Se trata de una tarjeta que contiene información sobre datos del
proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta.
Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las
unidades que están en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la
cantidad de piezas a entregar diariamente. Una tarjeta kanban contiene información que
28
puede dividirse en tres categorías: en primer lugar, información de recogida,
información de traslado, y por último, información de fabricación.
Como resultado, no era necesario contar con un stock excesivo y, en

consecuencia, no hay necesidad de un almacén y de su director. Se creía que si se
utilizaba de forma incorrecta, podía causar numerosos problemas (Ohno, 1991):
De esta forma, y gradualmente, se fueron estableciendo las bases para la

adaptación del kanban en toda la empresa, de manera que el trabajo y el transporte de
piezas pudiera realizarse bajo este sistema. Según Ohno, este proceso ocurrió
gradualmente, consiguiendo que todas las personas implicadas lo entendiesen (Ohno,
1991).
En resumen, se puede afirmar que un kanban es una herramienta que facilita las
operaciones de los sistemas de producción ajustada o lean manufacturing. Se trata de
una tarjeta contenida en una funda rectangular de plástico, que puede ser de tres tipos
diferentes (Monden, 1996):
 Kanban de producción o de proceso: indica el tipo y la cantidad a

fabricar, según lo producido por el proceso anterior.
 Kanban de proveedor: contiene instrucciones a seguir para entregar las
piezas o materiales.
 Kanban de transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a
retirar por el proceso posterior.
De forma más práctica, la función del kanban entre dos procesos es informar a la
operación “aguas arriba” lo que debe producir, evitando ésta tener que predecir la
demanda. Por ejemplo, la operación “aguas abajo” le provee información a la operación
aguas arriba mediante una tarjeta kanban de proceso con la orden de producción
concreta.
2.1.4. Heijunka
El heijunka o nivelado de la producción trata de amortiguar las variaciones en la

demanda. Su objetivo es equilibrar la producción, es decir, reducir las fluctuaciones de
las cantidades a fabricar de cada producto, produciendo varios modelos o formatos en
una misma línea de producción, y en pequeños lotes.
29
La demanda de los productos puede cambiar considerablemente según la
estación, lo que afecta a los volúmenes de producción establecidos para cada mes. Se
intenta regular este desequilibrio, procurando que los volúmenes de producción sean lo
más constantes posibles.
Si se considera la producción de una familia de artículos, inicialmente y lo que

suele ser habitual, es que se prepare un plan de producción mensual, a partir de las
previsiones y pedidos que se tengan. Sin embargo, el heijunka, trata de determinar el
volumen diario de producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante a
lo largo de todo el periodo. La cantidad diaria determinada no es ni mucho menos
exacta, pero sirve como guía para advertir a los responsables de los centros de trabajo
cuáles van a ser sus necesidades en un futuro próximo.
Finalmente, una vez que se hayan dispuesto los recursos necesarios para
producir de forma aproximada las cantidades que nos proporciona el heijunka, se
establece la producción exacta, que únicamente se entrega a las estaciones de la línea de
montaje, y desde allí, mediante la utilización de tarjetas kanban y sistemas de señales
visuales (tableros andon), se desencadenará el proceso de fabricación en las líneas de
fabricación de componentes que abastecen a la línea de montaje.
Gráfica 6. Heijunka
En la Gráfica 6 se puede observar, por un lado, un sistema productivo que no

aplica heijunka, en el que se aprecian notables variaciones en los niveles de producción
30
de cada mes; sin embargo, aplicando heijunka, dichos niveles de producción se
equilibran, de manera que permanecen repartidos de forma uniforme a lo largo del
tiempo, logrando así mayor flexibilidad a la hora de producir, mediante pequeños lotes
de producto, y líneas que fabrican varios modelos o formatos.
Por ello, según Liker (2006) existen una serie de beneficios que se obtienen al
aplicar heijunka y nivelar el programa de producción:
1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren: de

manera que se reduce el inventario de planta y los problemas asociados a
éste.
2. Reducción del riesgo de productos sin vender: si la planta fabrica sólo lo
que el cliente pide, no tiene por qué preocuparse de tragarse los costes de
mantener y almacenar un inventario.
3. Equilibrio a la hora de emplear personal y maquinaria: la planta puede
crear operaciones estándar y una producción nivelada teniendo en cuenta
que algunos productos necesitarán menos mano de obra y otros más. Por
ejemplo en una fábrica que fabrica motores, no poner en línea productiva
dos motores de un tamaño grande seguidos, sino que alternar los motores
pequeños y los grandes para lograr un equilibrio en la línea de
producción, de manera que se obtenga una carga de trabajo equilibrada y
manejable a lo largo del día.
4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los
proveedores: si la planta aplica heijunka y se guía bajo la filosofía just in
time en los procesos aguas arriba, los proveedores lograrán pedidos
estables y nivelados. Esto permite reducir el nivel de inventarios y por lo
tanto, poder compartir algo de los ahorros con los clientes, de modo que
las relaciones mejoren y todo el mundo se beneficie de ello.
2.1.5. Total Productive Maintenance (TPM)
En un sistema productivo en el cual se tiende a utilizar el mínimo inventario

posible entre procesos, cualquier fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves
consecuencias para el sistema productivo como conjunto. Si se tiene implantada la
filosofía lean no es aconsejable repetir tareas, ni producir piezas de más en prevención
de fallos futuros, ni fabricar piezas de prueba para ajustar las máquinas. Todo ello es
31
fundamental, y se tiene que evitar si se desea lograr un flujo de piezas y componentes en
pequeños lotes, justo en el momento que se necesiten.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una herramienta o técnica lean

que hace que todo el personal de producción debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento, es decir, es un proceso a partir del cual se maximiza la productividad
total, aprovechando las habilidades de todo el personal. Se basa en el seguimiento
regular de un equipo durante su funcionamiento, con el fin de identificar sus
degradaciones y predecir las necesidades de intervención sobre el mismo (Nakajima,
1991).
El TPM proporciona a los operarios herramientas regulares para realizar labores

básicas de mantenimiento y proporciona autoridad de responder ante cualquier
anomalía, buscando prevenir problemas en lugar de corregirlos y maximizar la
disponibilidad del equipo y maquinaria productiva. Como los operarios son las personas
más cercanas a las máquinas, son incluidos en las actividades de mantenimiento, con el
fin de prevenir y advertir cualquier mal funcionamiento. Es de suma importancia tener
mantenimiento correcto, ya que una parada de máquina afecta al proceso de producción
por completo.
El TPM se trata de una filosofía de gestión del mantenimiento, incluida dentro

de las medidas de mejora global impulsadas por la fábrica de coches Toyota. Su creador
fue Nakajima, el cual desarrolló el indicador de la eficiencia global de equipo u OEE
(Overall Equipment Efficiency), una de las claves principales del TPM, del que se
destaca lo siguiente (Nakajima, 1991):
 Maximizar la eficiencia global del equipo: mediante la eliminación de las

seis grandes pérdidas (averías, preparaciones, paradas menores, pérdidas
de velocidad, defectos y pérdidas iniciales).
 Implantar el mantenimiento autónomo: romper con la máxima “yo opero-
tú reparas”.
 Prevención del mantenimiento: evitar tener que realizar mantenimiento
en los equipos mejorando su mantenibilidad.
 Adiestramiento para mejoras en mantenimiento: los operarios que
trabajan con las máquinas deberían poder proponer mejoras que
32
aumenten la disponibilidad del equipo eliminando las averías o el tiempo
de reparación.
 Gestión inicial de los equipos: para evitar que la puesta en marcha
degrade el equipo.
Según Nakajima (1991), el OEE propone objetivos concretos en cada una de las
pérdidas y desarrolla, principalmente, las actividades relacionadas directamente con el
mantenimiento de las máquinas.
Por otro lado, Suzaki (1987) establece una serie de tareas específicas
relacionadas con el TPM, tales como:
 Lubricado, limpieza, ajustes e inspecciones para prevenir el deterioro y

advertir los fallos potenciales del equipo por razones inesperadas (por
ejemplo, bajo nivel de aceite o indicadores luminosos que no funcionan).
 Normas e instrucciones referentes a los procedimientos adecuados para el
manejo del equipo.
 Desarrollo de una capacidad más perfeccionada de detección de los
signos de deterioro precoz en las máquinas, llevando a cabo tareas
sencillas de mantenimiento, comprobaciones diarias y puestas a punto.
El camino adecuado para corregir negligencias y evitar los despilfarros

consiguientes no puede pasar sino por una estrecha colaboración entre los operarios y el
departamento de mantenimiento. Además, el diseño y fabricación internos de equipos y
útiles, además de ayudar a pulir y perfeccionar las técnicas y capacidades de una
empresa, proporcionándole importantes ventajas competitivas, permite incrementar las
habilidades técnicas necesarias para un mantenimiento efectivo (Nakajima, 1991).
Como conclusión se puede afirmar que, tradicionalmente, los problemas se

trataban de forma separada, pero a través de esta nueva filosofía, se obtiene mayor
grado de responsabilidad en los operarios, en relación con la seguridad y el
funcionamiento de su puesto de trabajo, implicando a todo el personal en el objetivo de
mejora continua tan característico de este sistema productivo.
2.1.6. Value Stream Mapping (VSM)
El Value Stream Mapping (VSM), también conocido como Mapa de Flujo de

Valor, es una herramienta gráfica de análisis de procesos, en la que se representan todas
33
las acciones necesarias para entregar el producto al cliente, con el objeto de detectar
posibles mejoras. El VSM muestra:
 El flujo de materiales, de izquierda a derecha, en la parte inferior del

mapa.
 El flujo de información que controla el flujo de material, de derecha a
izquierda, en la parte superior del mapa.
 Datos que expresan el nivel de desperdicio con relación al tiempo de
valor añadido en los distintos procesos del flujo.
A partir de esta herramienta no sólo se ve un proceso específico, sino que ofrece

una visión global de todo el proceso productivo, a través de la cual resultará más fácil
ver y proponer mejoras y optimizaciones. Sirve como guía para comenzar a
implementar los fundamentos del lean manufacturing, e imaginar y diseñar una
situación ideal futura. La situación futura se planifica respondiendo a una serie de
preguntas, que ayudan a entender el flujo actual y ayudan a crear un flujo continuo entre
todos los procesos. A partir de la Figura 7, se puede observar un ejemplo de VSM:
34
Figura 7. VSM
35
Por último, se hace la definición e implementación del plan de trabajo, detallado
por años y por meses para alcanzar el VSM futuro.
Como resumen del VSM se puede concluir que:
o Es una herramienta de “lápiz y papel” que ayuda a ver y entender todo el

flujo de materiales e información de un producto a lo largo de su cadena
de valor.
o Muestra no sólo el despilfarro, sino también las fuentes del despilfarro y
de las ineficiencias del sistema productivo.
o Fuerza que las decisiones sobre el flujo se visualicen y se puedan discutir
comúnmente, sin dejar que esas decisiones se den u ocurran por defecto.
2.1.7. 5S´s
Aunque también se puede considerar a su vez como herramienta para llevar a

cabo buenas prácticas de Gestión de Calidad Total (TQM), en este Trabajo se ha
incluido en la sección dedicada a las principales herramientas lean.
Cuando se visita una instalación ajena, es frecuente tener la sensación de

desorden, de suciedad, de falta de disciplina, etc. Parece que a nadie le interesa ni le
preocupa solucionar esa situación, y todos los accidentes y problemas que ocasiona.
Únicamente se realizan limpiezas en ocasiones puntuales, causadas por auditorías o
visitas importantes; aunque el estado conseguido después de esas limpiezas puntuales se
degrada rápidamente, y se justifica el desorden y la suciedad aduciendo motivos como
la sobrecarga de trabajo y la falta de tiempo, produciendo todo ello una común
convivencia con el entorno sucio y desordenado.
A través de la metodología de las 5S´s, se trata de poner fin a todas estas

situaciones, y los problemas correspondientes que ocasionan. 5S es un método con el
que se intenta crear una cultura autosuficiente dentro de la empresa, manteniendo el
lugar de trabajo ordenado, limpio y eficiente, con el propósito de facilitar el flujo de
materiales y personas, disminuyendo así todo tiempo de errores, y a su vez, tiempo. Es
una de las herramientas del lean manufacturing más importante, además de ser la
primera en aplicarse cuando se implanta este sistema productivo (Hirano, 1997). Si no
hay 5S, no hay lean manufacturing. Las 5S´s responden a las iniciales de cinco palabras
japonesas, cuyo significado es el siguiente:
36
S1: Organización (Seiri). Organizar los materiales y herramientas que se utilizan
en el proceso, y descartar aquellos que no sean utilizados. Se suele marcar con una
tarjeta roja todo el material innecesario para su posterior eliminación. Los pasos a
realizar en esta etapa son los siguientes:
i. Fijar criterios para definir lo innecesario, es decir, aquello que no se

utiliza o no va a utilizarse en un periodo de tiempo preestablecido.
ii. Identificar lo que es útil y hacer una lista.
iii. Identificar lo innecesario (tarjeta roja) y, si es posible, sacarlo del área.
iv. Tomar decisiones sobre lo innecesario: si se prevé un uso posterior,
definirlo, al igual que su lugar de almacenamiento correspondiente; si es
inútil, deshacerse de ello.
v. Definir las precauciones para eliminar, almacenar, o manejar los
productos tóxicos o perecederos e identificarlos adecuadamente.
vi. Hacer un seguimiento del cumplimiento de las decisiones.
S2: Orden (Seiton). Una vez eliminado todo lo innecesario, se debe asignar a los
elementos restantes la ubicación más adecuada, la cual facilite su uso y reposición. Se
tienen que colocar los artículos de forma organizada y mantener los que se utilizan con
mayor frecuencia cerca del trabajador. Se puede utilizar etiquetado simple y claro para
identificar donde deben estar los materiales; también se pueden utilizar tableros
sombreados para la colocación de los materiales. A su vez, el suelo debe estar
diferenciado y pintado según las diferentes zonas. Los pasos a realizar en esta etapa son
los siguientes:
i. Determinar la ubicación de cada elemento, según su frecuencia de uso y

dimensiones.
ii. Adecuar los medios de manipulación y almacenamiento
a las características del elemento, su utilización, niveles
iii. de stock, etc.
Después de los dos pasos anteriores, se debe señalar el área de ubicación
de cada elemento, e identificarlos según diámetro, calidad, código
utillaje, etc.
iv. Por último, se deben de poner señales de cantidad (máximo, mínimo,
número de unidades).
37
Después de haber realizado estos pasos, toda persona debe poder acceder y
conocer fácilmente todo lo relevante a los elementos que hay en el área de trabajo.
S3: Limpieza (Seiso). Cuando únicamente quedan en el área de trabajo los

elementos necesarios, y éstos se encuentran correctamente ubicados, identificados y
ordenados, se deben de tomar las acciones necesarias para dejarlos en las condiciones
óptimas de uso, es decir, limpios, seguros y fiables. Los pasos que se tienen que realizar
en esta etapa son:
i. Eliminar la suciedad, fregar, barrer, cepillar, aspirar, etc. Así como los
focos de suciedad.
ii. Reponer todos los elementos que falten y adecuarlos a su uso más
eficiente.
iii. Reparar los elementos que no funcionen correctamente.
Es decir, a través del Seiso se intenta que todos los elementos que constituyen el
área de trabajo, se encuentren en las mismas condiciones que el primer día.
S4: Estandarización (Seiketsu). Seguir las S´s anteriormente mencionadas para

lograr un área de trabajo organizada, ordenada y limpia. Después de haber alcanzado el
nivel de organización, orden y limpieza deseado, sólo se tiene que estandarizar las
operaciones para evitar que la situación actual no se degrade. Los pasos a realizar son
los siguientes:
i. Sensibilizar al personal sobre la mejor forma de hacer las tareas.

ii. Dar la formación necesaria a todos los empleados que constituyan la
organización.
iii. Definir las instrucciones para llevar a cabo las tareas.
iv. Asignar todos los medios y recursos necesarios para el cumplimiento de
las mismas.
Para poner rápidamente en evidencia cualquier problema que pudiese surgir, se
deben establecer mecanismos de control visual, como por ejemplo flechas de
dirección, rótulos, luces y alarmas, paneles, etc.
S5: Disciplina (Shitsuke). Entrenar y motivar a que los trabajadores sigan estas
reglas como parte de su trabajo diario, de forma constante y permanente, manteniendo
siempre el mismo nivel de organización, orden y limpieza.
38
Para evaluar el grado de cumplimiento de las directrices establecidas, se pueden
realizar auditorías, es decir, comprobaciones sistemáticas, utilizando un cuestionario de
referencia por parte de un auditor, que determine y evalúe el nivel de cumplimiento de
las 5S´s. El informe de auditoría se entrega al responsable del área para definir las
acciones de mejora con los implicados en el área de trabajo afectada.
Las 5S son el primer escalón del lean Manufacturing, a partir del cual se debe
involucrar a todo el personal para que se muestren de forma mucho más clara todos los
problemas, y se planteen las mejoras correspondientes.
× ANTES
Figura 8. Línea de producción antes de aplicar 5S´s
En la Figura 8, a modo de ejemplo, se puede observar una planta de producción

totalmente desorganizada, desordenada y sucia, donde no existe ningún método de
control.
 DESPUÉS
Figura 9. Línea de producción después de aplicar 5S´s
39
En la Figura 9 se puede comprobar el resultado después de aplicar la
metodología de las 5S´s en una planta de producción.
Finalmente cabe señalar que entre las principales ventajas de la aplicación de las
5S´s en los diferentes talleres y oficinas destacan los siguientes:
 Reducción de mermas por producción por defectos.

 Menor número de movimientos y traslados inútiles.
 Disminución del número de averías, a la vez que aumenta la vida útil de
los equipos.
 Mayor nivel de seguridad.
 Disposición de un lugar de trabajo mucho mejor, puesto que se obtiene
más espacio, además de conseguir mejor imagen.
 Cumplir con el Real Decreto 486/1997, por el que se establecen las
disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo. En
su Anexo II regula la obligatoriedad de mantener los locales de trabajo,
limpios y ordenados.
Si cualquier organización quiere implantar el lean manufacturing en sus plantas

productivas, el primer paso que debe realizar es cumplir con las 5S´s y su filosofía, ya
que como ya se ha mencionado, éstas son el primer escalón dentro de la filosofía lean y
la producción ajustada.
2.1.8. Jidoka
Aunque también se puede considerar como herramienta para llevar a cabo

buenas prácticas de Gestión de Calidad Total (TQM), en este Trabajo se ha incluido esta
técnica en la sección dedicada a las principales herramientas lean.
Jidoka es la capacidad que tienen las líneas de producción para detenerse cuando
se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retrasos en el
trabajo o problemas de calidad. Es la automatización con toque humano (Ohno, 1991).
De este modo, se evita que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la
construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Trata de transmitir, es
que la calidad no se inspecciona, sino que se fabrica. Es una técnica para detectar y
corregir fallos en el sistema productivo, utilizando mecanismos y procedimientos que
40
avisan de cualquier anomalía en el funcionamiento o en el producto defectuoso. Se
busca garantizar un alto grado de calidad, con la finalidad de:
 Disminuir los ciclos de fabricación al no tener que inspeccionar a priori.

 Supresión de stocks de seguridad destinados a problemas de calidad.
 Aumento de la productividad al eliminar las tareas sin valor añadido.
Por ello, el jidoka está relacionado con las máquinas o equipos, y su supervisión
automática.
Por otro lado, se pueden diferenciar mecanismos cuya finalidad es facilitar el

trabajo de las personas, como el baka-yoke o el poka-yoke.
El baka-yoke o mecanismo a prueba de tontos se fundamenta de forma muy

sencilla, aplicando el sentido común y seleccionando sólo las piezas adecuadas para la
realización de determinadas tareas dentro del proceso productivo. A continuación se
muestran algunos ejemplos que destacó Ohno en su libro (Ohno, 1991):
 Cuando haya un error de mecanización, el material no encajará con la

herramienta.
 Si hay alguna irregularidad en el material, la máquina no se pondrá en
marcha.
 Si hay un error de mecanización, la máquina no iniciará el proceso de
mecanización.
 Cuando hay errores de trabajo o se omite un paso, las correcciones se
realizan automáticamente y la mecanización continúa.
 Las irregularidades en los procesos iniciales se comprueban en el último
proceso para retener los productos defectuosos.
 Cuando se omite algún paso, no se iniciará el siguiente proceso.
En cuanto al poka-yoke, se puede decir que es un mecanismo encargado de

detectar ciertas situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que
ocurren. Es la ruta más rápida para conseguir cero defectos (Shingo, 1986), y cumple
una función de control que complementa la función de ejecución. Por ejemplo, si un
operario tenía que atornillar 30 tornillos cada vez que montaba una máquina
determinada, un mecanismo poka-yoke para evitar errores era suministrarle los tornillos
en cajas de 10 unidades. Busca crear sencillos mecanismos para que las operaciones se
puedan hacer de una única forma, la correcta.
41
2.1.9. Control visual
Aunque se puede considerar a su vez como herramienta para llevar a cabo

buenas prácticas de Gestión de Calidad Total (TQM), en este Trabajo se ha incluido esta
técnica en la sección dedicada a las principales herramientas lean.
En la fábrica de Toyota, cuando un trabajador detectaba un problema, bien fuese

un defecto, falta de cualquier pieza o simplemente mal funcionamiento, lo informaba
accionando un mecanismo que inmediatamente encendía un tablero luminoso llamado
andon (linterna en japonés). Por lo tanto, andon es un típico método de control visual
que permite controlar si las actividades de producción se estaban ejecutando con
normalidad o no. Cuando las operaciones eran normales, se encontraba encendida una
luz verde. Cuando un trabajador quería ajustar algo en línea pedía ayuda, encendiendo
la luz amarilla. Si se necesitaba detener la línea para rectificar un problema, se encendía
la luz roja. Para eliminar totalmente las anormalidades, los trabajadores no debían tener
ningún miedo de parar la línea.
Dentro del control visual, se pueden distinguir:
Los tableros andon son los encargados de señalar si una operación se está
realizando de forma correcta, emitiendo señales luminiscentes si se produjese lo
contrario, de manera que el operario o jefe de turno correspondiente se diera cuenta del
problema o fallo detectado, e intentase solucionarlo.
Tableros de control (TdeC) de la producción, que sirven para informar aspectos

sobre el plan de producción que se realiza, y el previsto, de forma visual. A su vez, se
suele reflejar en estos tableros la evolución de la producción a lo largo de un periodo de
tiempo determinado.
También destacan estándares visuales, gráficos de calidad y hojas de trabajo

estándar. El estándar visual refleja el orden y limpieza ideal de un lugar de trabajo
determinado, es decir, se pueden colocar estándares visuales en diferentes zonas de la
línea de producción, para así demostrar y recordar al personal las condiciones en las que
debe permanecer la zona en la que trabajan. Los gráficos de calidad muestran la
evolución de los diferentes parámetros empleados para determinar la calidad de los
productos; mientras que las hojas de trabajo estándar indican la combinación eficaz de
materiales, trabajadores y máquinas, para que actúen eficientemente dentro del sistema
productivo.
42
En palabras de Taiichi Ohno: “Si un supervisor no conoce la existencia de un
problema, y éste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costes. Al
detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez
que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras” (Ohno, 1991).
2.2. La calidad dentro del lean manufacturing (TQM)
En los sistemas de producción más innovadores y avanzados se utilizan técnicas

de aseguramiento de la calidad que se han venido desarrollando desde hace décadas en
los sistemas de producción ajustada, englobadas bajo las siglas TQM (Total Quality
Management) o Gestión de la Calidad Total. A la hora de enumerar los aspectos
principales de los sistemas de calidad según el enfoque del lean manufacturing, cabe
destacar: la formación, la dirección participativa, sistemas de información, métodos
estadísticos, sistemas de costes asociados a la calidad, auditorías de calidad y la
participación de los trabajadores entre muchas otras. Por ejemplo, en la actualidad, en
dichos sistemas productivos, es común cuantificar los fallos según diferentes niveles de
calidad, según el Acceptable Quality Limit (AQL), medidos en % de defectos
admisibles. El AQL es un método estadístico que permite determinar la calidad de una
producción; para ello, se utilizan unas tablas normalizadas ISO 2859 (conocidas como
tablas AQL) para medir los niveles de calidad aceptables.
Uno de los principios de la gestión japonesa ha sido el control de calidad total o

Total Quality Management (TQM), que en su desarrollo inicial hacía énfasis en el
control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema
que abarca todos los aspectos de la gestión, y ahora se conoce como gestión de calidad
total. La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente en todos los
niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. La mejora está orientada a alcanzar metas
amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el
crecimiento. La gestión de calidad total es una filosofía, así como un conjunto de
principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante
mejora. Consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para
mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro
de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en
el futuro. Integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de
perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado
43
al mejoramiento continuo o kaizen. Considerar el movimiento TQM como parte de la
estrategia kaizen proporciona una comprensión más clara del enfoque japonés. La
gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de
control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr
mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los aspectos
del negocio. Un programa de gestión de calidad requiere:
a) La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

b) El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
c) Concentrarse en satisfacer las necesidades y
expectativas del consumidor.
d) Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
e) Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
f) Reconocer al personal como el recurso más importante.
g) Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.
A su vez, hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas

herramientas y metodologías. Para lograr niveles de calidad elevados dentro de una
organización, se necesita:
Compromiso de la alta dirección
Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia la mejora

continua. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la
satisfacción del cliente y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta
dedicación a la mejora continua de la empresa. Una demostración de este compromiso
es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios.
Además se diferencian varios aspectos importantes que se deben tener en cuenta:
•Comunicación vertical y horizontal eficaz, sin trabas. Utilizar este tipo de

comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar los obstáculos en la comunicación,
facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus colaboradores.
Esto garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente
44
y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y
horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.
•Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios

o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo,
todo el personal debe conocerlo y trabajar hacia él. La coherencia es primordial, las
metas contradictorias llevarán al fracaso. El cliente es lo que más importa y es el que
manda, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de
algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus
necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente definidos y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.
•La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda

empresa es su personal. Los colaboradores constituyen el componente esencial para el
proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos y la
mejora de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación
en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y
contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. La gestión de calidad se
inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el
personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como
la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos, como el
control estadístico de la calidad.
•Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de
calidad está destinada al fracaso antes que pueda ser puesta en práctica. Los equipos
modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde
uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
Orientación hacia el cliente
Siempre antes que la orientación al resultado. Siempre se han diferenciado tres

etapas dentro de la gestión empresarial: diseño de productos, producción y venta. Esta
nueva percepción de la calidad total, se apoya en la rueda de Deming (1986) (Figura
10), donde se añade una cuarta etapa destinada a los clientes, es decir, descubrir el
pensamiento de los clientes, así como sus sugerencias y opiniones; lo que se conoce
como postventa.
45
Figura 10.Rueda de Deming
De esta forma, se produce un proceso de rediseño constante del producto lo que

provoca una mejora continua de la calidad. Por lo tanto, mejorar la calidad del proceso y
orientarse hacia el cliente, implica mejoras en la calidad de los resultados.
Mejora continua
Hace referencia a la mejora continua de todos los productos y procesos, tanto

internos como externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el
mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se
implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada
proceso, previniendo los fallos, a través de herramientas de identificación de problemas
y de resolución de los mismos. Por ello, se debe implementar el hábito de mejora
continua como una parte inseparable del trabajo diario de cada uno. La mejora continua
significa reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todas las actividades del
proceso (Deming, 1986). La finalidad final es alcanzar la perfección absoluta, la cual
nunca se va alcanzar.
Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los

empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al
tanto de las metas que pueden afectarles. La gestión de la calidad para el kaizen implica
tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de
calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costes y círculos
de calidad. “La calidad es primero, no las utilidades”. Esta frase de Kaoru Ishikawa
quizá revele la naturaleza del TQM y del kaizen. El TQM incluye seguridad en la
calidad, reducción de costes, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. En las empresas
japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control
46
de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de
control de calidad. El concepto de “cero defectos” tiene por objeto identificar las raíces
de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica
de círculos de control de calidad tiene entre sus propósitos proporcionar canales de
comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas
creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los
trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica
que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de
trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de
calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de
oportunidades. A diferencia de la mejora radical a través de saltos cuánticos, donde la
tecnología y el dinero son fundamentales, la mejora continua o kaizen pone en marcha
un proceso gradual, en el que los resultados afloran en el largo plazo.
En la Gráfica 7, se puede apreciar la evolución de la eficacia competitiva a lo

largo del tiempo, aplicando el kaizen.
Gráfica 7. Aplicación kaizen
Como conclusión, se puede decir que el kaizen está orientado hacia las
personas, por lo que invertir en kaizen significa invertir en personas. El kaizen está
orientado a las personas, en tanto que el salto cuántico está orientado a la tecnología y el
dinero (Imai, 1986).
Enfoque sistémico
Lo que significa iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.

La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en la alta dirección y fluir a
47
través de la estructura de la organización como una cascada., hasta clientes y
proveedores, ya que ellos también están involucrados en la calidad de los productos.
Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar
los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y
evaluarlos en su personal. Todos los departamentos funcionales y todos los empleados
están relacionados con la calidad del producto final, por lo tanto, no deben trabajar
aisladamente, sino cooperando para lograr obtener el producto perfecto.
Después de haber visto la importancia de la calidad dentro de la filosofía lean, se

mencionan y explican brevemente algunas de las herramientas de calidad utilizadas con
más frecuencia.
2.2.1. Principales herramientas de calidad
Las principales herramientas de calidad que se pueden describir en esta sección,

son las 5W1H, ECMS, Six sigma (6σ), diagrama causa-efecto, diagrama de pareto, lista
de comprobación, histograma, diagrama de dispersión y gráfico de control estadístico de
procesos (CEP).
Algunas herramientas lean descritas en secciones anteriores se pueden

identificar a su vez como herramientas de calidad, como pueden ser las 5S´s, jidoka o
control visual.
48
A continuación, se explican las principales herramientas de calidad
mencionadas en la introducción de esta sección:
 5W1H
Las 5W1H (why, who, what, where, when y how) (Tabla 3) son tomadas del
inglés, y se trata de una regla mnemotécnica utilizada para generar información clara y
completa.
Tabla 3. 5W1H
WHAT
¿Qué se hace? Tarea/Proceso
(Qué)
WHY
(Por qué) ¿Por qué se hace esto? Propósito
WHO Trabajador
¿Quién se ocupa de hacerlo?
(Quién)
WHERE Lugar (posición, trayectoria)

¿Dónde se hace?
(Dónde)
WHEN Tiempo (hora, secuencia, momento)

¿Cuándo se hace?
(Cuándo)
HOW Método (procedimiento)

¿Cómo se hace?
(Cómo)
49
También resulta apropiado preguntarse cinco veces “por qué” existe el
problema para identificar la verdadera fuente que lo causó; de este modo, se pretende
evitar la tendencia a considerar que el primer elemento descubierto sea la causa original
del problema. Para entenderlo mejor, Taiichi Ohno (1991), propone la siguiente tabla
(Tabla 4)
Tabla 4. 5 por qué
Pregunta 1 ¿Por qué se paró la máquina?
Respuesta 1 Porque se quemó el fusible debido a una sobrecarga
Pregunta 2 ¿Por qué hubo una sobrecarga?
Respuesta 2 Porque la lubrificación del balero fue inadecuada
Pregunta 3 ¿Por qué fue inadecuada la lubrificación?
Respuesta 3 Porque la bomba de lubrificación no funcionó bien
Pregunta 4 ¿Por qué no estaba funcionando bien la bomba de

lubrificación?
Respuesta 4 Porque el eje de la bomba estaba desgastado
Pregunta 5 ¿Por qué estaba desgastado?
Respuesta 5 Porque entró sedimento
Fuente: elaboración propia a partir de Ohno (1991)
50
 ECMS
Por otro lado, ECMS (eliminar, combinar, minimizar y simplificar), o lo que es

lo mismo en terminología inglesa ECRS (eliminate, combine, rearrange and simplify)
es una herramienta de análisis sencilla cuya finalidad es la mejora y optimización de
procesos productivos y de trabajo. Véase la Tabla 5:
Tabla 5. ECMS
ELIMINAR ¿Es posible eliminar el paso o proceso?
COMBINAR ¿Es posible combinar el paso o proceso con otro?
MINIMIZAR ¿Es posible minimizar el paso o proceso, sustituyéndolo?
SIMPLIFICAR ¿Es posible simplificar el paso o proceso?
Además de reducir y eliminar las improductividades, trata de implementar el

trabajo en equipo por parte de los empleados. Si se desea producir a un ritmo similar a
la demanda es necesario modificar ciertas asignaciones de los operarios en las líneas de
trabajo, de manera que sean capaces de responder a modificaciones en la duración del
ciclo, en el orden de las operaciones y, en muchos casos, a cambios en el propio
contenido de las tareas. Para que esto suceda, los operarios deben ser polivalentes, es
decir, deben estar capacitados para realizar diferentes tareas, para así, ganar flexibilidad
en la producción.
 Six sigma (6σ)
Se trata de una herramienta complementaria con la producción ajustada o lean

manufacturing. La metodología Seis Sigma hace referencia al objetivo de reducir los
defectos casi a cero. La letra griega sigma es la utilizada por los estadísticos para
representar la desviación estándar o típica. Su finalidad es reducir la variación para
conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que la totalidad de los
productos cumplan las expectativas de los clientes. A mayor valor de la desviación, se
obtiene mayor variabilidad, y por tanto, menor calidad. Genera resultados de forma
rápida y demostrable, avanzando hacia un objetivo ambicioso pero alcanzable, que es
reducir los defectos y sus costes asociados hasta hacerlos desaparecer.
51
Un método para determinar el nivel sigma o rendimiento de un proceso consiste
en calcular cuántos defectos se obtienen en relación con el número de oportunidades
que existen en el producto o servicio de hacer las cosas mal; dando como resultado este
cálculo el DPMO. En la Tabla 6 se pueden observar las seis sigmas que existen, su
porcentaje de aciertos, así como los Defectos Por Millón de Oportunidades.
Tabla 6. Six sigma
6σ
Sigma DPMO % aciertos
1 691500 30.85 %
2 308500 69.15 %
3 66800 93.32 %
4 6200 99.38 %
5 230 99.98 %
6 3.4 99.99
El objetivo de la implantación esta herramienta es ir reduciendo periódicamente

los defectos, con la intención de llegar al 6σ de 3.4 defectos por millón de
oportunidades, como se puede apreciar en la tabla.
 Diagrama causa-efecto
También conocido como diagrama de espina o diagrama de Ishikawa. A la hora

de hablar de calidad, se debe tener en cuenta la distinción entre el efecto y las causas de
las que emana. El efecto debe definirse con precisión y los factores que lo ocasionan
deben describirse de la forma más detallada posible para hacer el diagrama útil y
práctico.
El propio Ishikawa determino las siguientes etapas para la construcción del

diagrama (Ishikawa, 1985):
52
1. Definir la característica de la calidad que se pretende mejorar y controlar
(el efecto).
2. Escribir sobre un recuadro la característica a examinar y trazar una larga
flecha horizontal que termine en el cuadro.
3. Escribir los principales factores que pueden causar la característica y
trazar una flecha en dirección a la flecha principal. Se suelen considerar
cuatro factores: mano de obra, maquinaria, material y métodos de
operación.
4. Describir sobre cada rama de la flecha principal, los factores que se
pueden considerar como sus causas, repitiendo el procedimiento para las
nuevas ramas y así sucesivamente.
5. Todos los elementos que pueden causar una dispersión de la calidad
deben estar representados en el diagrama.
A través del diagrama de Ishikawa se puede organizar todo lo que los

trabajadores han observado acerca de un problema determinado; sin embargo, esto no
implica que las causas de los defectos del producto resulten obvias inmediatamente.
 Estratificación de los datos
Se trata de una herramienta de calidad que separa los problemas por causas,
condiciones, áreas o rangos de resultados, es decir, por alguna característica que
implique una incidencia separada en resultados. De esta forma al analizar las causas de
los defectos todo resultara más sencillo y práctico.
 Diagrama de Pareto
Es una herramienta de análisis cuantitativo que clasifica problemas, errores o

defectos para ayudar al personal de producción a resolver los problemas producidos.
Está basado en la regla 80/20, a partir de la cual el 80 % de los problemas se puede
atribuir al 20% de las causas.
 Lista de comprobación
Formulario que se usa para registrar la frecuencia de las características de

cualquier producto o servicio, relacionadas con la calidad de éstas; es decir, un
documento que facilita el seguimiento y el control de las tareas realizadas para la
solución de problemas.
53
 Histograma
Se trata de un gráfico que muestra la distribución de los datos, el cual se

construye a partir de la información recogida en una tabla de frecuencias. La tabla de
frecuencias muestra el grado de ocurrencia de todos los datos disponibles.
 Diagrama de dispersión
Es un diagrama de coordenadas cartesianas que representa pares de datos que

dan idea de la relación que pueden tener ambas variables en función de cómo sea la
nuble de puntos constituida. Por lo tanto, si se dispone de un par de variables, x e y, las
cuales varían en el mismo sentido conjuntamente, se obtiene un correlación positiva
entre ellas; si su variación es en sentido contrario, la correlación es negativa.
 Gráfico de control estadístico de procesos (CEP)
Es una herramienta que permite de una forma adecuada y consistente analizar

procesos con el fin de estudiar su comportamiento y poder evaluarlo, de tal forma que si
se hallan procesos fuera de control se puedan hallar las variables responsables de ese
comportamiento, con la finalidad de que se puedan generar mecanismos se encarguen
de restablecer el control del proceso, de tal forma que se puedan cumplir con las
especificaciones planteadas dentro del mismo. El objetivo del CEP es encontrar el rango
de variación natural del proceso productivo y asegurar que la medida de la característica
permanezca en ese rango.
2.3. El medio ambiente dentro del lean manufacturing
A la hora de implantar un sistema de producción ajustada, también se debe tener

en cuenta el medio ambiente, ya que el lean manufacturing genera una serie de
beneficios medioambientales.
A modo general, de acuerdo con EPA (2001), Environmental Protection Agency,

“lean production se concentra en la eliminación de todos los residuos generados por las
actividades de una empresa”, entendiéndose como residuo, tanto los residuos sólidos
propiamente dichos, como las emisiones atmosféricas, efluentes líquidos y pérdidas de
energía; además de pérdidas organizacionales en un proceso, como la superproducción y
los tiempos de espera (King y Lenox, 2000); el exceso de transporte e inventarios, así
como los productos con defectos.
54
El problema principal es que la mayoría de las empresas administran la gestión
de residuos a través de un enfoque puramente legal, es decir, volcándose
fundamentalmente en el cumplimiento de la legislación ambiental. Prevaleciendo de
este modo, el remedio antes que la prevención.
En Figura 11 se puede observar un esquema de proceso productivo, dónde a

partir de las materias primas se obtiene productos finales, así como residuos y mudas
que no añaden valor al producto final.
Figura. Esquema proceso productivo
Figura 11. Proceso productivo
A pesar de ello, Según King y Lenox (2000), a través de un examen teórico y

empírico de la relación entre lean manufacturing y desempeño ambiental de una
empresa, se encuentran fuertes evidencias que la producción ajustada complementa la
reducción de residuos y la reducción de impactos ambientales. Afirman que la adopción
de lean manufacturing reduce los costes marginales de dirección ambiental y,
consecuentemente, conduce a un mejor desempeño ambiental.
Las tres hipótesis empleadas para estas conclusiones son:
 Cuanto más se comprometa una empresa con lean manufacturing, más

fácilmente llegará a adoptar un sistema de gestión ambiental.
55
 Cuanto más se comprometa una empresa con lean manufacturing
generará menos residuos en la fuente y por lo tanto, buscará menos
soluciones de tratamiento y disposición final de sus residuos.
 Cuanto más se comprometa una empresa con lean manufacturing, menor
será su impacto ambiental.
En resumen, la implantación de acciones gerenciales integradas en los procesos

productivos, con la aplicación conjunta de los principios de lean manufacturing y de la
prevención ambiental, permitiría una eficiencia cada vez mayor en la transformación de
materias primas en productos, así como una generación cada vez menor de residuos en
un espacio de tiempo de proceso. Estos resultados son posibles pues, a pesar de que lean
manufacturing no se centre en un mejor desempeño ambiental, ella busca el incremento
de la productividad y de la calidad a través de la reducción continua de pérdidas,
permitiendo así superar sus propios objetivos iniciales y generar beneficios ambientales
adicionales para las empresas.
56
3. ANÁLISIS EMPÍRICO: IMPLANTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING
EN MIVISA
Una vez analizado el origen y las principales características de un sistema lean,

en esta sección se describe un caso real de implantación lean: Mivisa Asturias. Se
describe la metodología del estudio, así como las prácticas lean realizadas en Mivisa
Asturias, extrayendo finalmente unas conclusiones relevantes.
1. Metodología del estudio del caso
Tras el análisis de las principales características de la producción ajustada o lean

manufacturing, se presenta un análisis empírico, basado en el estudio del caso práctico
de Mivisa Envases.
Existen varias definiciones de lo que se entiende por estudio de caso. Una de las
más conocidas y utilizadas, es la dada por Yin (1989) en su libro clásico sobre estudio
de casos, quien considera el análisis de casos como una investigación empírica que
estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real, cuando las fronteras
entre el fenómeno y el contexto no son evidentes, en la que se utilizan múltiples fuentes
de evidencia.
En general, si se toma como referencia la definición anterior, se puede concluir

que el estudio de casos es una metodología de investigación empírica que tiene por
objeto la comprensión de un fenómeno, estudiándolo en su contexto natural y
recogiendo información acerca del mismo de múltiples fuentes.
El objetivo principal de este estudio es identificar, analizar, y extraer

conclusiones acerca del modelo productivo implantado en la fábrica de Mivisa Asturias,
y comprobar la relación existente entre los argumentos teóricos, explicados
detalladamente en secciones anteriores, con la realidad observada y analizada en Mivisa
Asturias durante mi estancia en la fábrica de Llanera.
Teniendo en cuenta los objetivos perseguidos con este trabajo y el estado de la

cuestión del tema objeto de estudio, se ha considerado adecuado el uso de la
metodología del caso con el fin de comprender y describir la realidad de la
implementación de la producción ajustada o lean manufacturing en Mivisa Asturias.
Concretamente, en secciones posteriores se explicará el proceso productivo de Mivisa
Asturias, la metodología lean que se ha implantado y se desarrolla actualmente, y con
57
más detalle, se realizará un análisis al SMED (Single Minute Exchange of Die), a partir
del cual se reducen los tiempos de cambio de formato de las máquinas de sus tres líneas
de producción de la sección Caps®. El trabajo de campo se realizó en Mivisa Asturias,
ubicada en Lugo de Llanera (Polígono de Silvota), durante los meses de junio y julio de
2014.
3.2. Mivisa Envases: Descripción de la empresa
Cada vez son más las empresas en España que implantan un sistema productivo
bajo la filosofía lean. Concretamente en Asturias existen varias empresas de sectores
muy diferentes entre sí, como Química del Nalón, Ence Navia, Saint Gobain, Samoa
Industrial, Muebles Ornia, Cartonajes Vir, PMG Asturias Powder Metal o Mantequerías
Arias entre otras.
Empresas de diversos sectores, lo cual significa que el lean manufacturing no

está exclusivamente ligado al sector del automóvil. Precisamente éste es uno de los
motivos por los que se analiza el caso de Mivisa Asturias y la evolución del SMED en
su fábrica de Llanera: se trata de una empresa que difiere completamente del sector del
automóvil y de una mentalidad como la japonesa. Otro hecho destacable en este estudio
es que se ha obtenido la información “in situ”, gracias a la realización de prácticas en
las instalaciones de Llanera.
Mivisa es una empresa multinacional, fabricante de envases metálicos

destinados al uso de la industria conservera alimentaria. En España, cuenta con seis
fábricas, siendo dentro de ellas Mivisa Asturias (Figura 12) objeto de este Trabajo.
Figura 12. Mivisa Asturias
Recientemente, ha pasado a formar parte del grupo Crown Holdings, Inc.
58
La planta de Mivisa Asturias fue construida en 2001, y desde ese año ha ido
implantando la filosofía lean y sus principales herramientas, como las 5S´s, SMED y six
sigma entre otras. En esta sección se explica el producto fabricado en Mivisa Asturias,
sus principales materias primas y proveedores, y finalmente, se describe el proceso
productivo de la fábrica, así como sus características principales y políticas de
producción
La fábrica de Asturias está dedicada a la fabricación de los Mivisa Caps®, las

tapas twist-off. Sus instalaciones cubren 132.348 m2 y acogen líneas de corte, barnizado
y prensas de fabricación de los Caps® (Figura 13), su único producto final en dicha
fábrica. Éstas, son unas tapas metálicas, diseñadas con un cierre especial para frascos de
vidrio o plástico, que utilizan elementos sellantes elaborados a partir de resinas de
policloruro de vinilo, los cuales garantizan la permeabilidad y hermeticidad a los
envases, y por ello, la calidad de los productos envasados hasta su consumo.
Figura 13. Mivisa Caps®
Respecto a las materias primas utilizadas en la fábrica de Asturias en Llanera,

destacan: hojalata, revestimientos orgánicos, barnices y elementos sellantes.
 Hojalata, la cual procede de un único proveedor, Arcelor.

 Revestimientos orgánicos y barnices, destinados únicamente a la
industria alimentaria. Sus proveedores son Akzo, PPG y Valspar.
 Elementos sellantes, cuya finalidad es crear un cierre hermético entre la
tapa y el envase que contiene el producto alimentario. Su proveedor
principal es Actega.
El sistema productivo de Mivisa Asturias, transforma las materias primas

mencionadas anteriormente, en un producto final concreto, las Mivisa Caps®, tapas
metálicas para envases que contengan productos alimenticios.
59
En primer lugar, se recibe la hojalata, que viene en bobinas de gran diámetro, y
se envía a la línea de corte de forma individual, es decir cada bobina por separado,
donde se corta según la demanda que haya en ese momento. Cabe destacar que estas
bobinas poseen una hoja con una serie de datos de referencia, para poder identificar la
bobina concreta si se encuentra cualquier tipo de defecto o fallo en etapas posteriores
del proceso. Las bobinas de hojalata se cortan en láminas u hojas de 0.13-0.28 mm de
espesor, mediante troqueles. Tras el corte, se someten a un exhaustivo control de
errores, principalmente defectos estéticos como poros en la superficie del metal.
También se realiza un SPC o CEP (control estadístico del proceso) a través de un
gráfico de control para detectar desviaciones en los largos de corte y descuadres. El
control estadístico de procesos trata de calcular el rango de variación natural del proceso
productivo, y asegurar que la medida de la característica a estudio, permanece en ese
rango.
Posteriormente, se procede al barnizado de las láminas. Se trata de un proceso

fundamental, ya que de él depende la resistencia del metal contra los posibles agentes
corrosivos procedentes de los productos alimenticios envasados. Después de aplicarles
el barniz, se introducen en el horno de secado. Diferentes controles de calidad verifican
los correctos gramajes y polimerización de los barnices.
A continuación, se produce el litografiado de las láminas de hojalata, según las

especificaciones de cada cliente. Después se introducen en otro horno para polimerizar
la pintura sobre la hojalata. Durante estas tareas, se lleva un control autónomo de la
calidad, lo que significa que cada operario realiza un control de calidad en su puesto de
trabajo, lo que evita el avance a través de la línea de producción a fases posteriores del
proceso productivo, de unidades que no cumplen los requisitos establecidos.
Las líneas de producción de Mivisa se encuentran altamente automatizadas,

gracias a la aplicación de nuevas tecnologías en las operaciones descritas de cortado,
barnizado y litografiado.
Se observa cómo en Mivisa el producto sigue un flujo secuencial en forma de U,

flujo característico de la producción lean. Se persigue la utilización eficiente de los
recursos, con bajos costes y con alto cumplimiento en la atención al cliente; de tal
forma, los operarios de Mivisa no solo asumen responsabilidades de producción sino
tareas de control de calidad y mantenimiento de las máquinas, por lo que cuentan con
60
personal polivalente y cualificado; la empresa cuenta con dos mecánicos especializados
para averías complejas, pero para pequeños problemas los operarios reciben la
formación determinada para poder hacerles frente.
La producción lean, por tanto, es un proceso orientado a establecer la máxima

eficiencia en todos los procesos productivos, eliminando todas las actividades que no
aportan valor al producto final o generen beneficios apreciables al consumidor final; es
decir, la filosofía lean se encamina a la reducción del despilfarro inherente al proceso
productivo: tiempos de espera, exceso de producción e inventario, defectos… objetivos
todos ellos perseguidos en la planta de Mivisa, de tal forma que los productos bajo este
sistema de producción son diseñados y producidos mediante procesos que persiguen la
máxima calidad y reducción de costes de producción.
No obstante, se observa la utilización de máquinas de uso específico para

fabricar un elevado volumen de un producto y así satisfacer las necesidades de un
mercado de masas; en el caso de Mivisa se puede ver que la diferencia entre las tapas se
centra en el formato, es decir, en el diámetro de la tapa, y en diseño de la misma.
Existe, además, una marcada división del trabajo con tareas definidas
minuciosamente (corte, barnizado, litografía) por tanto, puestos de trabajo
especializados donde el operario dispone de una consola de trabajo a través de la cual
realiza todas sus tareas.
En cuanto a las políticas y objetivos de producción de Mivisa, se puede decir que

lograr la máxima calidad tanto externa (satisfacción de sus clientes), como interna
(cumplimiento requisitos producción) es su principal. Una política de calidad que se
extiende a todo el personal que forma parte de la planta de producción.
También destacan otras políticas y objetivos, como reducción de costes, respeto

por el medio ambiente, y flexibilidad. Todas ellas se comentarán brevemente a
continuación:
Su objetivo de reducción de costes se centra en la mayor eficiencia de

producción a través de la reducción en los tiempos de producción, el uso óptimo de
maquinaria, el control a lo largo de toda la cadena de producción para evitar errores y
defectos en el producto terminado y la optimización de procesos.
61
En cuanto al respeto y la calidad del medio ambiente, se emplean barnices o
compuestos de sellado que respeten el medio ambiente. Además, clasifican los residuos
atendiendo a cánones ecológicos, según establece la certificación ISO 14001, la cual se
asegura de que se cumpla este requisito.
Por último, señalar la flexibilidad en cuanto a la introducción de productos

nuevos en el mercado (flexibilidad de innovación), como es el caso de la nueva apertura
fácil con forma de solapa para conservas en lata (lo que se ha bautizado como Solapín).
3. Gestión de la Calidad Total (TQM)
Además del uso de dispositivos poka-yoke como medidas para el aseguramiento

de la calidad, herramientas de análisis de defectos y mejora continua de los procesos,
existen otras prácticas llevadas a cabo en la empresa que de acuerdo con su objetivo
persiguen alcanzar la máxima calidad.
Se utiliza el control estadístico de proceso como herramienta de inspección

preventiva. Además, la máquina de Caps® está controlada mediante un ordenador que
fotografía el 100 % de la producción para detectar defectos y buscar posibles defectos
dentro de un rango óptimo (se establece una clasificación para los defectos: críticos,
principales y secundarios, y se especifican baremos de aceptación y rechazo).
Cuando se detecta que el mismo error sobrepasa esos límites en cinco tapas
consecutivas, se emite una alarma y la producción se detiene. Hablamos de un modelo
de Gestión de Calidad Total (TQM) que está presente en todo el proceso de creación de
valor, desde el diseño del producto hasta su entrega al cliente, cumpliéndose los cuatro
elementos básicos explicados en secciones anteriores:
 Compromiso de la alta dirección. La calidad se encuentra entre los

objetivos prioritarios de Mivisa y existe un Departamento de Calidad en
la estructura orgánica de la empresa.
 Orientación al cliente. Mejorar la calidad del proceso y orientarse hacia
el cliente, implica mejoras en la calidad de los resultados, por ello en
Mivisa Asturias intentan satisfacer a sus clientes de la mejor manera
posible, ajustándose al máximo a sus pedidos en cuanto a rapidez y
cumplimiento de los plazos de entrega.
 Mejora continua. De forma constante, no a partir de saltos cuánticos.
Todos los empleados de la fábrica se encuentran implicados en la mejora
62
continua de los procesos productivos, sobre todo en la reducción de
tiempo en los cambios de formato a partir de metodología SMED.
 Enfoque sistémico. Afecta a todos los niveles de la empresa, así como a
sus proveedores y clientes. Como ya se ha indicado, en Mivisa Asturias,
todo el personal está involucrado en la calidad total, desde los operarios,
quienes además de realizar sus tareas principales, supervisan la calidad
de los productos, hasta los proveedores. Mivisa Asturias únicamente
posee un proveedor de hojalata, Arcelor, lo cual indica las buenas
relaciones establecidas, basadas en la confianza y en el largo plazo, para
lograr ambos mayores niveles de calidad en el producto.
OEE (Eficiencia General de los Equipos)
La OEE es una de las mejores medidas disponibles para optimizar los procesos
de fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación, como ya se
ha señalado en secciones anteriores, según la descripción de su creador, Nakajima.
Informa sobre las pérdidas y cuellos de botella en el proceso y permite además estimar
las necesidades de materias primas, equipos, personal, etc.
Para realizar el análisis se centra en tres razones fundamentales de la

producción: disponibilidad (pérdidas de tiempo productivo por paradas), eficiencia
(pérdidas por funcionamiento inferior a la capacidad total) o calidad (referente a
unidades defectuosas producidas).
Concretamente, en el caso de Mivisa es el mecanismo utilizado para certificar la

trazabilidad y eficiencia del proceso, a la vez que sirve para complementar los
requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO 9001.
Mivisa sostiene su modelo de calidad total con certificaciones internacionales

como la norma ISO 9001, sobre Gestión de Calidad y la norma ISO 14001 sobre
Gestión Ambiental. La primera, considerada la base del sistema de Gestión de Calidad,
especifica los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe
contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de
sus productos. La segunda, la ISO 14001, trata de mejorar la forma en que una empresa
reduce su impacto en el medio ambiente, lo que puede también crear beneficios internos
al mejorar el uso de los recursos, en el caso de Mivisa se reduce el uso de materias
63
primas reduciendo el despilfarro y, además, con la mejora en el manejo de desechos con
su distribución en función de defectos.
Además, a nivel europeo, Mivisa cuenta con la certificación de la norma BRC-

IOP (British Retal Consortium), que actualmente se ha convertido en un referente
mundial en cuanto a seguridad e higiene alimentaria. Se trata de una norma específica
para la industria agroalimentaria, siendo sólo aplicable a compañías fabricantes o
envasadoras de productos alimenticios. En este sentido, se puede decir que es una de las
principales herramientas para garantizar globalmente, por un lado, el cumplimiento de
las obligaciones legales y, por otro, la protección del cliente.
También han aplicado metodología six sigma, para lograr reducir los defectos
de los procesos, y por lo tanto, reducir costes, manteniendo en todo momento la calidad
y la satisfacción del cliente.
En Mivisa Asturias, se han realizado varios proyectos empleando la metodología

6σ. De tal manera, empleando como herramienta de control la campana de Gauss y
tomando una curva de capacidad para six sigma. Por ejemplo, se analizó la relación
entre la frecuencia del compuesto sellante y el espesor empleado del mismo en
milímetros (Gráfico 8).
Gráfica 8. Frecuencia compuesto vs Espesor
Se consiguió ajustar el espesor del compuesto sellante por tapa, con lo que se
redujeron considerablemente los costes, manteniendo el mismo nivel de calidad.
Además, el proceso de cortado monitorizado permite controlar la trazabilidad, de

forma que quedan recogidas las posibles desviaciones en gráficos y a partir de ellos se
procede a la optimización del proceso. Otro dato fundamental respecto a la optimización
de procesos por medio de six sigma, a partir de las estimaciones de materia prima
necesaria para sacar adelante un pedido, analizando los porcentajes de merma históricos
64
de la producción, se estima la necesidad de hojas que serán requeridas realmente y así se
evita detener la producción.
Finalmente, en Mivisa Asturias disponen de otras herramientas de calidad como

son los paneles de control de defectos estéticos, Diagramas de Pareto, Diagramas causa-
efecto o de Ishikawa, gráficos de control y AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos).
3.4. Principales herramientas lean implantadas
Como ya se ha mencionado en numerosas ocasiones anteriormente, el objetivo

bajo la filosofía lean es implantar un proceso que permita la mejora continua y la
reducción de costes, la mejora en los procesos y la eliminación del despilfarro o muda
inherente a la producción, para así aumentar la satisfacción del cliente y obtener
beneficios.
De acuerdo a esto, el sistema lean proporciona una serie de herramientas que

ayudan a las empresas a eliminar esas operaciones que no agregan valor a los procesos,
reduciendo desperdicios y siempre buscando la máxima calidad.
Los principales criterios, herramientas y técnicas lean implantadas en Mivisa

Asturias son las siguientes:
En primer lugar, uno de los principales pilares de la filosofía lean es el kaizen,

por lo que en Mivisa tiene implantado este pensamiento de mejora continua, invirtiendo
dinero, tiempo y esfuerzo en optimizar los procesos productivos para lograr satisfacer la
demanda de sus clientes con la máxima calidad posible y cumpliendo los plazos de
entrega a la perfección.
Como es característico de un sistema just in time, en Mivisa los flujos de

materiales y de información fluyen a través de un sistema pull o de arrastre. La
planificación siguiendo este criterio, sobre todo en procesos de corto tiempo de
ejecución, radica en producir sólo lo que se va a enviar al cliente. Es decir, de un modo
general, producir de acuerdo a la demanda del mercado, de tal forma que todo lo que se
produce fuera de ese margen se considera sobreproducción, desperdicio. Utilizar este
sistema, evita ocupar máquinas, equipos y personas en producir una demanda que no es
inmediata. Además, se reducen los lotes de fabricación y así cualquier incidencia
durante el proceso se detecta rápidamente, lo que contribuye a trabajar con menor
cantidad de personas en las líneas de producción.
65
En Mivisa, se ajustan todo lo posible las compras de materias primas, puesto que
éstas suponen un gasto de alrededor de 300.000 euros al día. Se ajustan los pedidos con
la producción, para evitar almacenar un material delicado al paso del tiempo
(sensibilidad a la oxidación) que pudiera reportar pérdidas. A su vez, para reducir costes
logísticos de transporte, se ha ubicado la planta de producción cerca de su principal
proveedor de hojalata, Arcelor.
Así, Mivisa fabrica su producto terminado en pequeños lotes para abastecer la

demanda de sus clientes, trabajando con inventarios reducidos (fabricación bajo pedido,
no se almacena producción en la planta) que le permiten aumentar la eficiencia de
producción, la reducción de costes y trabajar con unos tiempos de entrega que oscilan
entre los cuatro y los diez días.
En Mivisa también se aplica jidoka, mediante mecanismos de parada automática

de las líneas de producción al detectar cualquier tipo de defecto en el producto. Cuando
un mismo defecto se repite de forma común en un número determinado de productos,
los equipos de trabajo disponen de sirenas y señales luminosas (andon) que alertan al
personal de los defectos detectados, para que se tomen las decisiones oportunas ante
dichos problemas. A su vez, se utilizan dispositivos y mecanismos a prueba de error,
poka-yoke, como por ejemplo, contenedores de diferentes colores, según el tipo de
residuo que contengan (plástico, papel y cartón, productos químicos, envases, productos
eléctricos, productos orgánicos y basura) para evitar errores y confusiones a la hora de
arrojar residuos.
El principal escalón a la hora de implantar lean manufacturing y su filosofía, son

las 5S´s. Aunque se ha explicado en secciones anteriores, se trata de un programa de
trabajo para talleres y oficinas, basado en cinco principios elementales y denominados
así por su origen japonés y la inicial de las cinco etapas que según esta filosofía se
deben aplicar a cualquier puesto de trabajo Seiri (organización), Seiton (orden), Seiso
(limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina). Implantar esta herramienta
lean, afecta tanto a la productividad como a la satisfacción de los empleados, pues la
mejora de sus condiciones de trabajo tiene un efecto directo sobre el grado de
implicación en sus responsabilidades.
Después de aplicar la metodología de las 5S´s en Mivisa Asturias, se ha

conseguido un estado ideal en el que:
66
 Se han eliminado los materiales y útiles innecesarios.
 Todo se encuentra ordenado e identificado.
 Se han eliminado los focos de suciedad.
 Existe control visual, mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o
fallos, por lo que todo lo anterior se mantiene, y además, mejora
continuamente.
A continuación, se muestran una serie de fotografías, realizadas antes de

implantar la metodología de las 5S´s en Mivisa Asturias.
Se muestran una serie de imágenes tomadas en Mivisa Asturias, antes de

implantar las 5S´s (Figuras 14 y 15), y después de la implantación (Figuras 16, 17 y 18).
× ANTES DE IMPLANTAR METODOLOGÍA 5S´s
Figura 14. Mesa desordenada Figura 15. Armario desordenado
67
 ACTUALMENTE, APLICANDO METODOLOGÍA 5S´s
Figura 16. Contenedores reciclaje Figura 17. Cajas ordenadas
Figura 18. Herramienta ordenada
Se puede comprobar a través de las imágenes, la mejora respecto a organización,

orden y limpieza en las instalaciones de Mivisa Asturias, después de haber implantado
la metodología de las 5S´s.
En referencia a este método de gestión, al entrar en la zona de producción de

Mivisa, existen una serie de señales que contribuyen a la mejora de la seguridad en la
planta, como líneas de colores pintadas en el suelo para delimitar el paso de peatones y
así evitar accidentes imprevistos con las carretillas que se desplazan por las líneas de
producción.
Un aspecto concreto respecto al Seiton (orden) en Mivisa, es que las

herramientas específicas para cada máquina se encuentran ordenadas numéricamente
dentro de una vitrina en cada puesto, a la vista de todos los operarios. De esta manera se
busca reducir tiempos de ajuste y reparación de maquinaria. En los puestos de trabajo se
sitúan cárteles especificando la pérdida (en euros/minuto) producida en la producción en
caso de parada de esa máquina en concreto. Otro aspecto, esta vez respecto al Seiketsu
68
(estandarización), es que existen paneles visuales con fotografías, especificando donde
debe ir cada cosa o de qué forma debe encontrarse un punto concreto. En cuanto al
Shitsuke (disciplina), en Mivisa Asturias se realizan auditorías internas para comprobar
que las diferentes áreas de la planta se mantienen bajo unas condiciones de trabajo
reguladas bajo la metodología de las 5S´s. Para ello existen hojas de chequeo como la
que se puede observar en la Figura 19.
69
Figura 19. Hoja chequeo 5S
70
Además, cada periodo de tres meses de duración, se rellena una hoja por cada
área de producción, según diferentes puntuaciones (0.00-1.00), como se puede apreciar
a través de la Figura 20.
71
Area LINEA TAPAS MC-03 Fecha : 08/06/2009
Nivel Puntuacion Separar / Organizar Situar / Ordenar Sanear / Estandarizar Sistematizar /
No hay materiales, ni planos,
Limpiar Sostener
muestras, herramientas , ni Cada cosa en su sitio y un Todo el area de trabajo Procedimiento 5 S implantado al menos durante 1
Nivel 5
equipos innecesarios sitio para cada cosa esta reluciente claramente definido, claro año. Claras muestras de auditoria
1,00 y visual ( Check List y realizadas
procedimiento)
Hay POCAS cosas CASI todas las cosas CASI TODO el Area Los procedimientos han 5 S implantado > 6 meses. Claras
innecesarias estan en su sitio (Zona) reluce sido lanzados por el muestras de auditoria realizadas
Nivel 4
equipo
0,75
Hay ALGUNAS cosas ALGUNAS area TODA la oficina, area de Los usuarios establecen 5 S implantado 3 meses .
innecesarias marcadas y algunas trabajo esta limpia y los estandares Auditorias hechas por los mandos
Nivel 3
cosas en su sitio ordenada

0,50
Hay BASTANTES cosas Hay algunas zonas El area esta Existen algunas notas , 5 S implantado > 1 mes. No
innecesarias en el area de marcadas pero la mayoria razonablemente limpia y indicaciones ó pautas de auditorias
Nivel 2
trabajo del material estan algo ordenada cómo actuar y trabajar

0,25 situadas en zonas sin
marcar
No existe ninguna accion No existe ninguna accion No existe ninguna accion No existe ninguna accion 5 S < 1 mes
Nivel 1
0,00
Total 0,30 0,50 0,50 0,25 0,25 0,00
Figura 20. Hoja auditoria interna 5S

72
Según esta auditoría, se evalúan las condiciones de organización, orden,
limpieza, estandarización y sostenibilidad, otorgando a cada una de ellas puntuaciones
desde los 0 puntos hasta la unidad, y clasificándolas en 5 niveles según las puntuaciones
obtenidas, como se puede apreciar en la imagen.
Otro aspecto clave relacionado con la filosofía lean implantada en Mivisa

Asturias, es la sugerencia de ideas y propuestas de mejora, por parte de los trabajadores
de la fábrica de Llanera.
A través de este método, conocido como ya se ha explicado como soikufu, se

pretende incentivar a todos los empleados a participar en la mejora continua o kaizen de
todo el sistema productivo. Por ello, desde la Dirección de la fábrica, se ha comunicado
que proporcionan un día libre de vacaciones por cada idea interesante propuesta; y si a
su vez, dicha idea se implementa finalmente, varios días como premio. De este modo,
en Mivisa Asturias se dispone de operarios polivalentes, que se encuentran implicados
en la reducción de los tiempos de cambio de formato y aportando sugerencias de mejora
al proceso productivo, por lo que se puede afirmar que se aprovecha su talento al
máximo.
Respecto a la implantación de metodología SMED para reducir los tiempos de

cambio de formato, se analizará detalladamente en la siguiente sección.
3.5. SMED
Esta sección se centra en analizar en detalle la herramienta SMED implantada en

Mivisa para reducir los tiempos de cambio de formato en sus tres líneas de producción
de Mivisa Caps®.
Dado que los fundamentos teóricos del sistema SMED ya se ha comentado en

secciones previas, a continuación se explica la implementación de esta técnica en
Mivisa.
La sección se encuentra dividida en en cinco partes: la primera de ellas, donde

se explican los orígenes y motivos por los que se comenzó a aplicar esta técnica; una
segunda parte, donde se explique la metodología empleada por Mivisa; una tercera parte
dedicada a la aplicación del SMED; la cuarta parte se centrará en la evolución de los
tiempos de cambio de formato, desde los inicios de la fábrica, hasta la actualidad; y para
73
finalizar, una quinta parte donde se elabora un estudio relacionando el coste con el
beneficio, después de estar aplicando SMED desde aproximadamente diez años.
3.5.1. Origen
Como ya se ha comentado, Mivisa Asturias fue construida en 2001. Durante los

primeros meses de producción, la dirección de la fábrica se percató que se estaba
desperdiciando una gran cantidad de tiempo, y por lo tanto dinero, en realizar los
cambios de formato de las tres líneas de producción de Mivisa Caps®.
Un cambio de formato es un proceso operacional, que se realiza cuando entra un

nuevo pedido de características diferentes al que se está produciendo en esos momentos.
En Mivisa Asturias, combinando todos los diámetros y diseños disponibles, se producen
hasta 40 formatos diferentes de tapas. En la Tabla 7, se pueden observar los diferentes
formatos fabricados en Mivisa Asturias (fuente mivisa.com)
Tabla 7. Diferentes formatos Mivisa Caps®
Fuente: Mivisa.com
El formato de las Mivisa Caps® varía según diferentes diámetros y diseños. Por
ello, dentro del cambio de formato, se pueden diferenciar tres partes o etapas dentro del
cambio de formato:
a) Cambio de formato en prensa: según el diámetro del nuevo formato a

producir. Como se puede apreciar en la imagen, los formatos van desde
los 38 mm, hasta los 110 mm como máximo.
b) Cambio de estampación en prensa: según el diseño del nuevo formato a
producir. Tapas con botón de seguridad, relieves, etc.
c) Cambio de compuesto sellante.
74
Para familiarizarse con algunos conceptos, el troquel es un instrumento o
máquina de bordes cortantes, cuya función es recortar por presión la hojalata, según los
diferentes diámetros de los formatos establecidos, y estampar el panel de las tapas.
Las operaciones de mantenimiento, limpieza, engrasado y reparación se realizan

en el taller mecánico y en taller SMED, para así ahorrar el máximo tiempo posible. Se
ha de destacar que la mayor parte de los componentes se encuentran con mucha
suciedad, producida por el barniz (pelo de barniz), por lo que la limpieza de los
componentes es un aspecto clave para el correcto funcionamiento de las máquinas.
Por lo tanto, cuando se debe cambiar de formato en línea, todos los componentes
que se han de montar para sustituir a los anteriores, se encuentran en perfectas
condiciones; a su vez, los componentes usados y que se acaban de cambiar, son
enviados a los diferentes talleres para que se realicen las correspondientes operaciones
de limpieza, engrasado y mantenimiento.
Las operaciones de cambio de formato, durante los primeros meses de

producción, se situaban en tiempos excesivamente largos, de algo más de diez horas.
Por ello, se decidió comenzar a aplicar la metodología SMED, con la finalidad de
reducir los tiempos de cambio de formato en las tres líneas de producción de las Mivisa
Caps®.
La necesidad de Mivisa Asturias de adaptarse a tiempos cada vez más cortos en

la fabricación de pedidos para satisfacer plazos de entrega cada vez más rápidos y
exactos, así como un rango cada vez más amplio de formatos, supuso la implantación de
la metodología SMED, con el objetivo de alcanzar dichas metas, sumado a un aumento
gradual de los beneficios y la confianza de sus clientes.
2. Metodología
Después de conocer los orígenes sobre la decisión de aplicar SMED en Mivisa

Asturias, se explica la metodología que se llevó a cabo a la hora de implantar esta
herramienta lean.
El SMED en Mivisa se aplica siguiendo los siguientes pasos:
1) Grabación de los cambios de formato. Es el principal paso que se tiene

que dar, para así observar minuciosamente todas las tareas que hacen los
operarios encargados de realizar el cambio de formato. Se debe emplear
75
una cámara para cada operario, para así no perder ni el mínimo detalle de
cada operación.
2) Visualización de las grabaciones con los implicados en los cambios de
formato. Es el segundo paso, para así implicar a los operarios en la
aplicación del SMED y en la mejora de las operaciones, práctica muy
común dentro del lean manufacturing.
3) Elaboración de una lista de las tareas realizadas. Se tiene que elaborar
una lista constituida por todas las tareas realizadas por cada operario, así
como sus respectivos tiempos. Posteriormente, se sitúan todo ello en un
cronograma.
4) Identificación de las tareas. Por un lado, las tareas realizadas con la
máquina en marcha (MM), y por otro lado, las realizadas con la máquina
parada (MP).
5) Elaboración de Diagrama de Gantt. Únicamente constituido por las tareas
con la máquina parada (MP), las cuales son las que inevitablemente se
realicen con la máquina parada, ya que si existe alguna que se pueda
realizar con la máquina en marcha, se debe de cambiar.
6) Optimización del proceso y de los tiempos. Finalmente, después de
visualizar toda la información, se rediseña el proceso de cambio de
formato, de manera que se trate de reducir los tiempos de realización de
las tareas con la máquina parada (MP), o como ya se ha mencionado, se
cambien algunas tareas que se realizan con ésta parada, pasando a
realizarlas con la máquina en marcha (MM) para ahorrar tiempo.
A partir de estos pasos se tienen que mejorar aspectos como la distribución del
material y las herramientas necesarias para el cambio de formato, dejando a disposición
de cada operario las únicas que necesite para las tareas que deba realizar.
También se debe implementar la formación del personal, implicándolos en el

proceso, para que así se logren los objetivos fácilmente.
Para finalizar, el entrenamiento de los cambios permite que se emplee cada vez
menos tiempo, por lo que una vez mejorado el proceso, se debe entrenar para
optimizarlo.
76
3.5.3. Aplicación
Después de haber explicado la metodología, se comentará aplicación del SMED

en Mivisa Asturias en diferentes etapas, para que en secciones posteriores se pueda
observar y analizar la evolución de las mejoras aplicadas, y de los tiempos de cambio de
formato.
La aplicación del SMED está orientada al largo plazo, desde las primeras
mejoras realizadas en diciembre de 2004, hasta hoy en día. Se ha realizado el proceso
siempre igual: grabando a cada uno de los operarios implicados en el cambio de
formato, visualizando las grabaciones con el personal, elaborando el correspondiente
Diagrama de Gantt, y finalmente, invirtiendo en mejoras para reducir los tiempos de
cambio de formato.
En la Figura 21 se pueden observar las diferentes etapas de aplicación del SMED

en Mivisa Asturias, desde el año diciembre de 2004, hasta febrero de 2014.
Figura 21. Aplicación SMED en seis etapas
Actualmente, en Mivisa Asturias se encuentran en una sexta etapa, en la que se

están aplicando una serie de mejoras para reducir aún más los tiempos de cambio de
formato.
A continuación se comentan todas las etapas de aplicación hasta la actualidad,

para que se puedan analizar los resultados obtenidos después de cada mejora.
La primera ocasión en la que se aplicó esta metodología en Mivisa Asturias fue

en diciembre de 2004. Después de observar las grabaciones del cambio de formato, los
responsables de éste y parte de la Dirección de la fábrica, elaboraron el listado de tareas
77
que se realizaban durante el cambio de formato. Éste dio como resultado un total de 76
tareas diferentes, y el tiempo empleado en realizar todas ellas, y por lo tanto, el tiempo
empleado en cambiar el formato de los troqueles y el topit, fue de 620 minutos, es decir,
de 10 horas y 20 minutos aproximadamente. Un tiempo excesivamente largo para los
responsables de la fábrica.
A partir del momento en que se dispone de toda la información organizada, y

vista y analizada de forma global, se ponen a trabajar, tanto personal de Dirección,
como jefes de turno, como operarios implicados en los cambios de formato, en mejorar
el proceso. Cualquier idea era bienvenida, ya que en esa primera etapa, era
relativamente fácil mejorar el proceso, debido al desorden de las líneas en comparación
con la disposición de éstas en la actualidad, además de la cantidad de tiempo que se
desperdiciaba.
Después de aplicar las mejoras que se propusieron en esa primera etapa, en

menos de un año desde entonces, se realizaron las próximas grabaciones, concretamente
en julio de 2005. Misma metodología que en el caso anterior: grabación, visualización
del video, elaboración del Diagrama de Gantt, y mejora de procesos para reducir los
tiempos, además de observar las mejoras que se habían aplicado en la primera etapa.
No se minimizó el número de tareas, ya que seguían realizándose 76, sin

embargo, el tiempo de cambio de formato se redujo hasta los 200 minutos, es decir, 3
horas y 20 minutos aproximadamente. Se consiguió reducir el tiempo de cambio de
formato de topits y troqueles, 7 horas exactamente, y todo en menos de un año.
La respuesta a este “milagro” es que durante las 10 horas y 20 minutos que se

empleaban en cambiar el formato, se realizaban numerosas tareas con la máquina
parada (MP), que se podían realizar con ella en marcha. A su vez, se desperdiciaba
mucho tiempo entre operaciones, y el desorden de las líneas complicaba el trabajo de
los operarios implicados.
Para las tareas con la máquina en marca (MM) y premontaje, se montó un taller
en el que trabajan 2 personas. Además se imparte formación y se implica en el cambio
de formato a cinco operarios.
Al igual que en la etapa anterior, a partir de ese momento, todo el personal

implicado se pone de nuevo a intentar mejorar los procesos, para reducir aún más los
tiempos de cambio. La mejora continua o kaizen es uno de los pilares del lean
78
manufacturing, por lo que siempre se debe intentar mejorar de forma continua. Se van
proponiendo mejoras por parte de todo el personal indicado en esta segunda etapa.
En febrero de 2006, se realiza de nuevo la metodología explicada anteriormente.

El número de tareas siguen siendo las mismas, pero el tiempo de cambio de formato se
vuelve a reducir, esta vez transcurriendo 190 minutos, 3 horas y 10 minutos.
En esta ocasión, después de aplicar las mejoras propuestas durante la segunda

etapa, y de incrementar el número de operarios implicados en el cambio, hasta seis, sólo
se logra reducir el tiempo 10 minutos respecto a julio de 2005. Durante esta tercera
etapa, una vez más, todo el personal implicado intenta reducir los tiempos aplicando
nuevas mejoras al proceso de cambio de formato.
En febrero de 2007 se vuelve a grabar el cambio de formato, y a realizar todos

los pasos correspondientes. En esta ocasión, se logró reducir el número de tareas,
pasando desde las 76 iniciales a 60 tareas, por lo que 16 tareas se habían conseguido
eliminar, o fusionar con otras, dando lugar a esta nueva cifra.
Respecto al tiempo de cambio de formato, se consiguió reducir una vez más,

hasta los 105 minutos, 1 hora y 45 minutos. Aplicando los cambios de la tercera etapa,
se había logrado reducir el tiempo 85 minutos, es decir, 1 hora y 25 minutos, por lo que
las mejoras propuestas y aplicadas durante la tercera etapa habían sido todo un éxito.
Para lograrlo, también se tuvo que implicar a cinco operarios más en el cambio de
formato, sumando un total de nueve.
En ese mismo instante, comienza la cuarta etapa en Mivisa Asturias, en la que se

continúa proponiendo mejoras para reducir los tiempos de cambio de formato en las
líneas de producción de Mivisa Caps®.
El siguiente proceso de grabación se produce dos años después, en febrero de

2009, por lo que la cuarta etapa había sido mucho más larga que las tres anteriores, ya
que cada vez era más complicado y más costoso reducir los tiempos de cambio de
formato.
En esta ocasión, la visualización de las grabaciones dio lugar a 49 tareas

realizadas por los operarios implicados en el cambio de formato. Respecto al tiempo, se
logró reducir únicamente 5 minutos, es decir, tardaban 1 hora y 40 minutos en realizar
el cambio, 100 minutos exactos.
79
Esta vez, a pesar que la cuarta etapa había durado dos años, y las tareas se
habían comprimido hasta 49, el tiempo se redujo muy poco, por lo que no estaban muy
satisfechos. No obstante, se redujo a siete el número de operarios implicados en el
cambio. Comienza la quinta etapa, en la que se aplicarían de nuevo las mejoras
propuestas.
Un año más tarde, en febrero de 2010, se realiza la metodología explicada una

vez más. En esta ocasión, se tienen que añadir tres tareas más, dando lugar a 52 en total,
pero no obstante, el tiempo de cambio de formato se consigue reducir hasta los 65
minutos, después de haber aplicado las mejoras propuestas en la quinta etapa.
La sexta etapa es la última de todas, y en la que se encuentran trabajando

actualmente. Las últimas grabaciones se realizan en febrero de 2014. Todo el personal
implicado se reúne para visualizarlas y elaborar el Diagrama de Gantt, para ver todo el
proceso de forma general.
Se observa que se emplea un tiempo total idéntico al de cuatro años atrás, 65

minutos, pero se reduce el tiempo del cambio de formato en prensa hasta los 60
minutos.
En la actualidad, el Director de la fábrica de Asturias y todo el personal

implicado en los cambios de formato, están trabajando en esta etapa, en la que deben
aplicar mejoras importantes si quieren reducir aún más los tiempos de cambio, ya que
cada vez, se trata de una tarea más complicada y costosa.
Se han aplicado mejoras, fundamentalmente en el cambio de formato en prensa,

reduciendo el tiempo de los 60 minutos a unos 45 minutos aproximadamente. Además,
en el desmontaje y montaje de los topits, también se ha reducido el tiempo de cambio
hasta unos 47 minutos, por lo que el tiempo total del cambio de formato se ha
conseguido disminuir una vez más.
Se pretende que el cambio de formato de prensa pueda hacerlo personal menos

especializado, de forma que los mecánicos puedan montar los topits y reducir este
tiempo a menos de 45 minutos, por lo que se sigue demostrando la aplicación de la
mejora continua o kaizen, uno de los principales pilares del lean manufacturing.
Todos los Diagramas de Gantt con la información referida en esta sección están
contenidos en el Anexo.
80
3.5.4. Evolución de las mejoras
Después de haber descrito las diferentes etapas en las que Mivisa Asturias aplicó
mejoras para reducir los tiempos de cambio de formato, en esta sección se comenta la
evolución que han desarrollado dichas mejoras a lo largo del tiempo, desde los inicios
de aplicación del SMED, hasta la actualidad.
En la gráfica se pueden observar la evolución de los tiempos de cambio de

diámetro, estampación y compuesto. En Mivisa Asturias sólo se aplican mejoras para
optimizar el proceso de cambio de diámetro en prensa. Como ya se ha comentado, los
tiempos de cambio de formato en prensa en el año 2004 eran aproximadamente de 10
horas, sin embargo, después de una década de mejoras aplicando SMED, se han
conseguido reducir estos tiempos hasta una hora aproximadamente como se puede
observar en la Gráfica 9:
Gráfica 9. Evolución de las mejoras en Mivisa
700
600
500
400
DIÁMETRO
300 ESTAMPACIÓN
200 COMPUESTO
100
Se puede afirmar que a partir del año 2009 se reducen muy poco los tiempos de
cambio de formato, tanto el cambio de diámetro, como los cambios de estampación y de
compuesto. La disminución de éstos a partir de ese periodo, se produce únicamente por
el factor experiencia de los operarios implicados en el cambio, ya que no se ha realizado
ninguna mejora operacional.
81
3.5.5. Estudio Coste/Beneficio
Una vez vista y analizada la aplicación de las mejoras en diferentes etapas, así
como su evolución respecto al tiempo, en esta sección se trata de resolver una nueva
cuestión.
El just in time y otras técnicas lean, exigen muy poca inversión de capital. En
ellas, lo que se requiere es una reorientación de las personas respeto a sus tareas.
Por ejemplo, con la aplicación del just in time, todos los gastos implicados son
principalmente gastos de formación. El personal de Mivisa debe ser consciente de la
filosofía que subyace el lean manufacturing y cómo influye esta filosofía en su propia
función. También se debe recordar que el just in time no se debe considerar a corto
plazo, es decir, no se debe utilizar el just in time durante 6 meses y luego parar. Se trata
de una campaña progresiva, que busca el perfeccionamiento continuo.
Todo ello demuestra, que el lean manufacturing, puede resultar muy rentable,
con la única condición de que la aplicación esté bien planificada, y se ponga en práctica
cuidadosamente.
Pero en este caso, se centrará en el estudio del binomio coste-beneficio, una de

las incógnitas que Mivisa Asturias se plantea; es decir, saber si se ha alcanzado ya el
punto a partir del cual es mayor la cantidad de dinero a invertir en mejoras para reducir
los tiempos de cambio de formato, que el beneficio obtenido por aplicar dichos
cambios. Saber si se ha superado ya el punto de corte entre la curva de costes
(inversión) y la de beneficio, como se muestra en la Gráfica 10:
Gráfica 10. Costes vs Beneficios
82
Aunque al principio no se trata de un proceso muy costoso, a medida que avanza
el tiempo, y se van aplicando mejoras, resulta más difícil y más caro mejorar los
procesos para reducir los tiempos de cambio de formato.
Se comenzará calculando la cantidad de beneficios anuales obtenidos después de

la aplicación del SMED en cada etapa, es decir, se calcularán los beneficios obtenidos
en los años 2005, 2006, 2007, 2009, 2010 y 2013, correspondientes a las 6 etapas que se
han aplicado (aunque la sexta etapa continúa actualmente). Se tomarán periodos de 12
meses, de diciembre a diciembre.
Como las mejoras del SMED son aplicadas al cambio de formato en prensa,
aunque también se intente reducir los tiempos de estampación y compuesto, se tomarán
únicamente datos sobre el cambio de formato en prensa. Para calcular los beneficios
obtenidos en cada periodo, se multiplicarán el número de cambios de formato de prensa
realizados en el año, por el ahorro de tiempo respecto al año anterior, por el precio a la
hora por operario y por el número de operarios parados durante el cambio.
De esta forma, se obtiene la cantidad de dinero que se ahorra aplicando SMED

en las diferentes etapas Mivisa Asturias.
A continuación se muestran las horas de cambio de diámetro obtenidas en el mes

de diciembre según los diferentes años (Tabla 8). Dicho tiempo varía a lo largo del año,
según los diferentes meses ya que depende de diversos factores, por ello los tiempos que
se muestran a continuación, difieren de los mostrados en los Diagramas de Gantt
(tiempos mínimos teóricos).
El precio/hora de los operarios es de 20€/h, y el número de operarios parados

durante el cambio es de 3.3, ya que se dispone de 4 operarios para las 3 líneas de
producción, dando lugar a un operario disponible para cada línea, quedando el restante
disponible para todas ellas.
83
Tabla 8. Tiempos cambio formato
Fecha Tiempo cambio diámetro Δt

(horas)
Diciembre 2004 10
Diciembre 2005 6.19 3.81
Diciembre 2006 4.42 1.77
Diciembre 2007 3.81 0.61
Diciembre 2008 3.56 0.25
Diciembre 2009 1.64 1.92
Diciembre 2010 1.57 0.07
Diciembre 2011 1.51 0.06
Diciembre 2012 1.49 0.02
Diciembre 2013 1.46 0.03
Se puede observar en la tabla, la reducción del tiempo de cambio de diámetro

(cambio de formato en prensa) desde el año 2004 hasta la actualidad. Se pasa de las 10
horas que se empleaban en diciembre de 2004, hasta las 1.46 horas que se emplearon en
diciembre de 2013. Como ya se ha dicho, estos tiempos difieren de los establecidos en
los Diagramas de Gantt, ya que éstos últimos son los tiempos mínimos que se emplean
en realizar el cambio, y el tiempo empleado en este proceso varía de unas ocasiones a
otras dependiendo de diversos factores, como la experiencia de los operarios, problemas
e inconvenientes que pueden surgir, etc. Se ha de señalar, que la reducción de tiempo
desde diciembre de 2010 a diciembre de 2013, correspondiente a la 5ª etapa, es
provocada por el factor experiencia en los operarios implicados en el cambio, ya que
84
durante ese periodo no se realizó ninguna inversión ni se produjo ninguna mejora
operacional.
Después de obtener el tiempo de cambio de formato en prensa de cada mes, se

calcula la diferencia, es decir, el tiempo que se ahorra de una etapa a otra. Por ejemplo
desde los inicios, en el año 2004, hasta un año después, en diciembre de 2005, se ahorra
un tiempo en el cambio de formato de prensa de casi 4 horas.
Multiplicando el ahorro de tiempo de cada etapa, por el número de cambios de

diámetro realizados dentro de ese periodo, por el número de operarios parados durante
los cambios, y el precio/hora de éstos, y todo ello sumado al coste de oportunidad, se
obtienen los beneficios. El coste de oportunidad se ha calculado en primer lugar,
aplicando la siguiente fórmula:
[(𝑡 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 ∙ 𝑛º 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙) − 𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜

𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙]
De esta manera se calcula la diferencia entre el tiempo que se empleó en el

cambio tras aplicar SMED, con respecto al que se hubiese empleado aplicando el
tiempo medio de cambio del año anterior.
A partir de esa diferencia de tiempo, se calcula el coste de oportunidad, según

una producción de 700 tapas/min, y unos beneficios de 5 € cada 1000 tapas.
85
Los resultados obtenidos se pueden observar en la Tabla 9:
Tabla 9. Beneficios SMED
Etapa Año Nº Δt €/h Operario Coste Coste

BENEFICIO
cambios operarios oportunidad
1ª 2005 203 3.81 20 3.3 51046 79718 130764 €
2ª 2006 190 1.77 20 3.3 22196 90720 112916 €
2007 222 0.61 20 3.3 8937 42139 51076 €

3ª
2008 270 0.25 20 3.3 4455 11655 16110 €
4ª 2009 196 1.92 20 3.3 24837 0 24837 €
2010 185 0.07 20 3.3 855 0 855 €
5ª 2011 229 0.06 20 3.3 907 0 907 €
2012 251 0.02 20 3.3 331 0 331 €
6ª 2013 348 0.03 20 3.3 689 0 689€
Durante los primeros años se trabajó a 3 turnos para satisfacer la demanda. Por
ello, el tiempo de cambio de formato tenía el coste de oportunidad de las tapas no
fabricadas.
Con el inicio de la crisis, se produjo una caída de las ventas en el año 2009, por
lo que desde ese momento no se obtiene beneficio imputable al coste de oportunidad.
A pesar de que en el tiempo actual las ventas se han recuperado a niveles de

2008, se sigue sin aplicar el coste de oportunidad ya que a partir de la reducción
obtenida en los tiempos de cambio, no es necesario poner la máquina a 3 turnos, y aún
se dispone de capacidad de producción libre.
86
Por otro lado, para calcular el coste de aplicar las mejoras, se multiplican las
horas de formación de los operarios implicados en el cambio, por el número de turnos,
por el precio/hora de éstos y por el número de operarios formados, sumado todo ello a la
cantidad de dinero invertido en herramienta y utillaje para disminuir el tiempo de
cambio de formato durante ese periodo. Hay que tener en cuenta que la formación
implica jornadas de 8 horas durante dos meses, únicamente los sábados.
Los resultados obtenidos se pueden observar a través de la Tabla 10:
Tabla 10. Costes SMED
Inversiones
Operarios Horas Coste
Etapa Año Turnos €/h herramienta COSTE
formados formación formación
y utillaje
1ª 2005 3 3 64 20 11520 29300 40820 €
2ª 2006 1 3 64 20 3840 0 3840 €
2007 3 3 64 20 11520 0 11520 €

3ª
2008 0 0 0 0 0 0 0
4ª 2009 7 3 64 20 26880 0 26880 €
2010 7 3 64 20 26880 0 26880 €
5ª 2011 0 0 0 0 0 0 0
2012 0 0 0 0 0 0 0
6ª 2013 7 3 64 20 26880 11000 37880 €
En los años 2008, 2011 y 2012 no se aplican mejoras, ni de formación a

operarios ni inversiones en maquinaria o herramienta, por lo que el coste es nulo.
Después de calcular el coste de aplicar las mejoras y la formación a operarios

implicados, se calcula la diferencia entre los beneficios obtenidos, y el coste ya
calculado (Tabla 11).
87
Tabla 11. Beneficios y costes
Etapa Año Beneficio Coste DIFERENCIA
1ª 2005 130764 40820 89944 €
2ª 2006 112916 3840 109076 €
2007 51076 11520 39556 €

3ª
2008 16110 0 16110 €
4ª 2009 24837 26880 -2043 €
2010 855 26880 -26025 €
5ª 2011 907 0 907 €
2012 331 0 331 €
6ª 2013 689 37880 -37191 €
SUMATORIO 190666 €
Se puede comprobar a través de la tabla, que desde que se aplica SMED en

Mivisa, se han obtenido una diferencia entre beneficios y costes de 190666 € en diez
años, por lo que en Mivisa Asturias, además de reducir los tiempos para poder ajustarse
a la demanda y las exigencias de sus clientes, han sacado partido obteniendo un balance
positivo, a pesar de que en los años 2010 y 2013, hayan tenido costes superiores a los
beneficios obtenidos (Gráfica 11)
88
Gráfica 11. Costes vs Beneficios en Mivisa Asturias
€155.000,00
€135.000,00
Beneficio
€115.000,00
€95.000,00 Coste
€75.000,00
Línea de tendencia
€55.000,00
(Beneficio)
€35.000,00
Línea de tendencia
€15.000,00 (Coste)
€(5.000,00)
2004 2006 2008 2010 2012 2014
Se puede observar que a partir del año 2009 se supera el punto de corte de las
líneas de tendencia de ambas curvas (trazado discontinuo), donde los costes son
superiores a los beneficios. Esto es debido a que a partir de ese año, no existe coste de
oportunidad, y las disminuciones en los tiempos de cambio de diámetro de prensa son
cortas en comparación con las de las primeras etapas. No obstante, invertir en mejoras
en los procesos operacionales y en formación para reducir los tiempos de cambio de
formato es fundamental para ajustarse a la demanda y a las exigencias de los clientes,
empleando tiempos de cambio de formato cortos y dando lugar a plazos de entrega más
exactos y rápidos, lo que supone una fuerte ventaja competitiva frente a los principales
competidores de Mivisa. Por lo que el objetivo de cara a los próximos años, es seguir
reduciendo los tiempos de cambio de formato, según establece el kaizen, uno de los
principios fundamentales de la producción ajustada o lean manufacturing.
3.5.6. Últimas mejoras aplicadas
Desde el año 2001 en el que se construyó Mivisa Asturias, se ha aplicado la

metodología SMED (Single Minute Exchange of Die) para reducir los tiempos de
cambio de formato. Como se ha señalado previamente, el cambio de formato es un
proceso operativo que se realiza para producir diferentes formatos de tapas (Mivisa
Caps®), según la demanda existente en esos momentos. Cuanto menores sean los
tiempos de cambio de formato, mayor flexibilidad ganará Mivisa Asturias a la hora de
89
cumplir los plazos de entrega de sus clientes, así como se ahorra una cantidad de tiempo
fundamental, y por lo tanto, de dinero.
En los inicios de la planta, concretamente en febrero de 2004, se empleaba un

tiempo de 10 horas y 20 minutos aproximadamente. Diez años después, el tiempo
empleado para realizar los cambios de formato es de 65 minutos, por lo que se ha
logrado reducir considerablemente.
Las tareas realizadas durante el cambio de formato (Tabla 12) se representan en

un Diagrama de Gantt (febrero de 2014, incluido en el Anexo) para visualizar el proceso
de forma genérica, con los tiempos correspondientes a cada tarea, como ya se ha
explicado en secciones anteriores.
Tabla 12. Tareas cambio de formato febrero 2014
Número Tarea
1 Finalizar orden, retirar cazoletas y tapas
2 Datos de la herramienta
3 Desmontar protección, volteador, bandeja y barras
4 Soltar y sacar herramienta
5 Preparar, verificar y colocar herramienta
6 Sujetar y comprobar herramienta
7 Galguear troqueles y comprobar (pruebas)
8 Ajustar pinzas y medidas de alimentador
9 Colocar bandeja, ajustar barras y punto “0”
10 Ajustar transporte y discriminadores
11 Ajustar equipo de visión artificial
12 Ajustar relojes
90
En el taller mecánico, y en el taller SMED de Mivisa Asturias, se intentan
mejorar y optimizar las tareas del cambio de formato, para que en el momento de
realizarlo en las tres líneas de la sección de Caps®, se ahorre el máximo tiempo posible.
El cambio de formato, se puede dividir en tres operaciones diferentes: cambio de

prensa (desmontaje y montaje), cambio los tres topits (desmontaje y montaje) y cambio
de compuesto. En la realización de todas ellas, como ya se ha mencionado, se emplea un
tiempo de 65 minutos.
A modo general, durante el cambio de formato en línea de producción, se

realizan tres tareas simultáneamente: el cambio de formato en prensa, desmontaje de los
tres topits y cambio de compuesto. Finalmente, se montan los tres topits a la vez, y se
inicia de nuevo el proceso productivo en línea.
Todas las tareas que se realizan en el cambio de formato, se encuentran

enumeradas en el Diagrama de Gantt, con sus respectivos tiempos, por lo que esta
sección se centra en explicar la tarea en la que se han aplicado mejoras, el proceso de
galgueo de troqueles, correspondiente al cambio de formato en prensa (tarea nº 7 del
Diagrama de Gantt de febrero de 2014).
A continuación se describe la tarea número 7 del Diagrama de Gantt (galguear

troqueles y comprobación) de febrero de 2014, la cual se realizó siguiendo este
procedimiento, desde febrero de 2014 hasta junio de 2014. En ella esta tarea, los
mecánicos implicados en el cambio de formato, sacaban las hembras correspondientes
de cada troquel a una mesa de trabajo. Una a una, las iban metiendo dentro de la prensa,
para posteriormente galguearlas. A continuación, se realizaban pruebas para verificar
que el sistema funcionase perfectamente, y se pasaba a realizar la tarea número 8 del
Diagrama de Gantt de febrero de 2014 (ajustar pinzas y medidas del alimentador).
Siguiendo este procedimiento, el tiempo de cambio de formato en prensa era de

60 minutos, empleando 30 minutos en la tarea número 7 del Diagrama de Gantt de
febrero de 2014. El tiempo del cambio de formato total era de 65 minutos.
Después de proponer una serie de mejoras para reducir los tiempos de cambio de
formato, se establece un nuevo procedimiento para realizar la tarea número 7
anteriormente explicada. Ahora los machos se introducen dentro de las hembras en el
taller mecánico, con las galgas pegadas en la parte exterior. Se llevan así hasta la línea
de producción, por lo que los mecánicos implicados en el cambio de formato, sólo
91
tienen que realizar los siguientes pasos en la tarea nº 7 del cambio de formato en
prensa:
1. Levantar los machos

2. Colocar las galgas
3. Bajar los machos
4. Apretar todas las hembras simultáneamente, no una por una como antes.
5. Levantar los machos
6. Quitar las galgas
En Figura 22 se puede observar a los machos insertados dentro de las hembras,

con las galgas pegadas en la parte exterior. Tal y como se encuentran en la fotografía,
serían enviados a línea de producción cuando se produjera un nuevo cambio de formato,
donde el mecánico implicado sólo tendría que realizar los pasos descritos antes para la
tarea nº 7.
Figura 22. Machos insertados dentro de las hembras con galgas pegadas
El tiempo de cambio de formato en prensa después de rediseñar el proceso, según el

nuevo procedimiento, es de 45 minutos, empleando 15 minutos en realizar la tarea
número 7.
92
3.5.7. Mejoras futuras
Actualmente, se está rediseñando de nuevo el proceso, y realizando pruebas

ensayo-error para eliminar la tarea número 7 del Diagrama de Gantt de febrero de 2014
(Diagramas disponibles en el Anexo), y reducir los tiempos de cambio de formato.
Se está intentando galguear en el taller mecánico completamente los troqueles,

para que en línea de producción sólo tuviesen que atornillar la prensa a la línea.
El procedimiento sería el siguiente: los troqueles se galguearán completamente

en el taller mecánico, por lo que se enviarán a línea de producción con los machos
dentro de las hembras, con galgas y con todo ello apretado, de tal manera que los
mecánicos implicados en el cambio de formato, únicamente tendrán que levantar los
machos, y retirar las galgas, por lo que la tarea número 7 quedaría prácticamente
eliminada, pasando directamente de la tarea 6 a la 8 en el Diagrama de Gantt.
En la Figura 23 se puede observar el proceso de galgueo que se realizará en el

taller mecánico, donde se bajarán los machos según la foto, con galgas puestas y con
todo ello apretado, como ya se ha explicado.
Figura 23. Proceso de galgueo
Finalmente, si se aplicasen las futuras mejoras, se eliminaría la tarea número 7,

dando como resultado un total de 11 tareas, y un tiempo de cambio de formato en
prensa inferior al actual. Se desconoce el tiempo exacto, ya que todavía se encuentran
realizando ensayos prueba-error para optimizar el proceso.
93
CONCLUSIONES
Los ingenieros de Toyota, Eiji Toyoda, y Taiichi Ohno, ante la necesidad de

atender mercados de volúmenes bajos, con una mayor variedad de vehículos, y por lo
tanto, mayor flexibilidad en la producción, crearon un sistema muy diferente al que
estaba vigente en Estados Unidos y en Europa: el Sistema de Producción Toyota (TPS).
La producción ajustada o lean manufacturing proviene directamente del TPS, y

no se puede entender únicamente como un sistema productivo eficiente basado en la
demanda. Es mucho más que eso. Se puede afirmar que se trata de un sistema de gestión
basado en mejora continua (kaizen), que afecta a toda la empresa-desde la alta
dirección, hasta el personal de limpieza, administrativos y operarios-y que involucra
directamente a clientes y proveedores.
El just in time-uno de los elementos más visibles del lean manufacturing-permite

la fabricación del producción necesario, de manera que cada proceso recibe justamente
del anterior el producto que necesita, en el momento en que lo necesita y en la cantidad
exacta. De esta manera se produce únicamente lo que la operación siguiente requiera.
Sus principales objetivos son reducir los costes, mejorar la calidad y aumentar la
flexibilidad, siempre cumpliendo con exactitud los plazos de entrega determinados.
Además las relaciones con los proveedores y clientes se tienen que basar en la confianza
y en el largo plazo, con la finalidad de lograr un producto final de mayor calidad.
Numerosas son las herramientas y técnicas lean que se pueden implantar en una
empresa. En este Trabajo Fin de Máster se analizan algunas de las más relevantes, tales
como: el kanban, o sistema de tarjetas que permite articular el sistema pull; heijunka
que se emplea para equilibrar los niveles de producción; jidoka o automatización con
toque humano, empleada para que las máquinas se detengan cuando se detecten errores;
Total Productive Maintenance (TPM) para implicar a todo el personal de producción en
tareas de mantenimiento y solución de errores; control visual para avisar sobre la
detección de errores en línea de producción (andon) o informar sobre aspectos del
proceso productivo (tableros o gráficos de control); células de fabricación, que permiten
organizar a los operarios y a las máquinas de forma que se logre una mayor eficiencia y
flexibilidad gracias a la polivalencia y el sistema de trabajo en equipo; Value Stream
Mapping (VSM), utilizado para ofrecer una visión global de todo el proceso productivo;
5S´s, para mantener el lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio; y finalmente
94
SMED, técnica que permite reducir sustancialmente el tiempo de cambio de las
máquinas.
Por otro lado, tanto la calidad como el medio ambiente, son aspectos muy
relacionados con el lean manufacturing, ya que unas buenas prácticas lean implantadas
equitativamente en toda la empresa, implican mejoras fundamentales en la Gestión de
Calidad Total (TQM), y numerosos beneficios para el medio ambiente.
Una vez analizado el origen y objetivos del lean manufacturing, así como
algunas de sus principales características y herramientas, el presente trabajo analiza la
implementación del sistema lean en Mivisa Asturias. La obtención de información in
situ tras la realización de las prácticas de formación en la fábrica de Llanera, ha
permitido extraer algunas conclusiones relevantes:
En primer lugar, son muchas las empresas que aplican técnicas o herramientas
lean; no obstante, es muy reducido el número de empresas que implantan con éxito la
gestión lean (lean management), entendiendo por tal un sistema de gestión global
destinada a alcanzar la mejora continua de todos los procesos de la empresa. Esto es así,
ya que la mayoría de las empresas, tienen implantadas algunas técnicas lean de forma
individual, pero no todas ellas de forma conjunta. Más que la filosofía lean, aplican
aspectos individuales. En el caso de Mivisa Asturias, se puede afirmar que existe una
cultura lean implantada desde los puestos de alta dirección hasta los jefes de turno y
operarios de producción; ello, favorece la correcta utilización de las diferentes
herramientas empleadas en planta, tales como SMED, 5S´s, jidoka y control visual; así
como la propuesta de mejoras por parte de los trabajadores (soikufu) para fomentar el
kaizen o mejora continua en todo el personal de la fábrica.
En segundo lugar, se puede comprobar que la filosofía lean se puede aplicar a

todo tipo de factorías, no únicamente a grandes empresas japonesas del sector
automovilístico (siendo Toyota la empresa pionera). De hecho, son muchas las
empresas en España y, en particular en Asturias, que aplican con éxito el sistema lean o
algunas de sus herramientas; cabe destacar además de Mivisa Asturias, la experiencia de
empresas como Química del Nalón, Ence Navia, Saint Gobain, Samoa Industrial,
Muebles Ornia, Cartonajes Vir, PMG Asturias Powder Metal o Mantequerías Arias
entre otras. Se observa que estas empresas realizan su actividad en sectores dispares.
95
Y en tercer lugar, cabe mencionar el sistema SMED como una herramienta lean
muy útil, gracias a la cual Mivisa ha logrado reducir los tiempos de cambio de formato
en línea de producción desde más de diez horas, hasta menos de una hora en la
actualidad. A pesar de que a partir del año 2009 la inversión realizada en la aplicación
del sistema SMED supera los beneficios (punto de corte entre curva de costes y curva
de beneficios), la inversión en mejoras en los procesos operacionales y en formación
para reducir los tiempos de cambio de formato ha sido fundamental para ajustarse a la
demanda y a las exigencias de los clientes. De esta manera, Mivisa ha conseguido
tiempos de cambio de formato cortos, dando lugar a plazos de entrega más exactos y
rápidos, lo que supone una fuerte ventaja competitiva frente a sus principales
competidores.
No obstante, el objetivo de Mivisa Asturias para los próximos años, es seguir

reduciendo los tiempos de cambio de formato, según establece el kaizen o mejora
continua, uno de los principios fundamentales de la producción ajustada o lean
manufacturing.
En resumen, un análisis global de los resultados obtenidos tras la implantación

del sistema lean en Mivisa Asturias, permite concluir que en la fábrica de Llanera se
han obtenido importantes mejoras en términos de eficiencia, flexibilidad, calidad y
beneficios medioambientales, los cuales hacen a Mivisa Asturias un ejemplo de
implementación del lean en un entorno muy alejado de la cultura japonesa y de las
empresas de fabricación de automóviles que en el pasado fueron pioneras de este
sistema productivo y de gestión. Si bien la competitividad de una empresa depende de
múltiples factores y la implantación del sistema lean no es garantía absoluta del éxito y
supervivencia de una empresa, la experiencia de gran número de empresas, como es el
caso de Mivisa Asturias, muestra el potencial de mejora que la gestión lean tiene más
allá del sector del automóvil y de las empresas japonesas.
96
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98
ANEXO
 Diagrama de Gantt diciembre de 2004

 Diagrama de Gantt julio de 2005
 Diagrama de Gantt febrero de 2006
 Diagrama de Gantt junio de 2014

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ÍNDICE

1.DE LA PRODUCCIÓN EN MASA AL LEAN MANUFACTURING ....................................3

2.LEAN MANUFACTURING O PRODUCCIÓN AJUSTADA..............................................8

2.1. Principales herramientas lean ........................................................................ 19

Figura 1. 7 mudas ...........................................................................................................

Figura 3. Sistema pull..................................................................................................... 13

Figura 4. Sistema push ...................................................................................................

Figura 5. Pirámide lean manufacturing ..........................................................................

Figura 6. Disposición células en U................................................................................. 28

Figura 8. Línea de producción antes de aplicar 5S´s ......................................................

Figura 9. Línea de producción después de aplicar 5S´s .................................................

39 Figura 10.Rueda de Deming...........................................................................................

Figura 11. Proceso productivo........................................................................................ 55

Figura 12. Mivisa Asturias .............................................................................................

Figura 13. Mivisa Caps® ...............................................................................................

Figura 14. Mesa desordenada .........................................................................................

Figura 15. Armario desordenado....................................................................................

Figura 16. Contenedores reciclaje ..................................................................................

Figura 17. Cajas ordenadas ............................................................................................

Figura 18. Herramienta ordenada ...................................................................................

Figura 19. Hoja chequeo 5S ...........................................................................................

Figura 20. Hoja auditoria interna 5S ..............................................................................

Tabla 1. Ejemplo 1 Diagrama de Gantt ..........................................................................

Tabla 2. Ejemplo 2 Diagrama de Gantt ..........................................................................

Tabla 3. 5W1H ............................................................................................................... 49

Tabla 4. 5 por qué........................................................................................................... 50

Tabla 5. ECMS ...............................................................................................................

Tabla 6. Six sigma ..........................................................................................................

52 Tabla 7. Diferentes formatos Mivisa

Tabla 8. Tiempos cambio formato.................................................................................. 84

Tabla 9. Beneficios SMED............................................................................................. 86

Tabla 10. Costes SMED .................................................................................................

Tabla 11. Beneficios y costes ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 2. Después de aplicar SMED............................................................................. 22

Gráfica 3. Evolución SMED ..........................................................................................

Gráfica 4. Distribución tiempo de cambio .....................................................................

Gráfica 5. Costes vs Beneficios...................................................................................... 25

Gráfica 6. Heijunka ........................................................................................................ 30

Gráfica 7. Aplicación kaizen ..........................................................................................

Gráfica 8. Frecuencia compuesto vs Espesor .................................................................

Gráfica 9. Evolución de las mejoras en Mivisa ..............................................................

Gráfica 10. Costes vs Beneficios.................................................................................... 82

Gráfica 11. Costes vs Beneficios en Mivisa Asturias.....................................................

Los principales objetivos de este Trabajo Fin de Máster son:

 Análisis de la transición entre la producción en masa y el lean

a) Análisis teórico del lean manufacturing, explicando sus orígenes, así

A través de los resultados obtenidos se pretende mostrar que el lean

Agradecimientos a Lucia Avella, Ramón Martínez y Mivisa Asturias, sin cuya

Después de la Primera Guerra Mundial, Henry Ford, fundador de Ford Motor

Ha de recordarse que el sistema de Ford asumía que los trabajadores de la

Aproximadamente treinta años después de que Henry Ford fuese pionero de la

Como bien describió Ohno, el TPS nace de la necesidad de producir diferentes

Los audaces ingenieros de Toyota, Eiji y Ohno, fueron poco a poco

Taiichi Ohno empleó la observación, la imaginación y el sentido común para

Por otro lado, Ohno desarrolló sencillas técnicas de cambio de matrices1,

Por ello, se decidió a experimentar en su fábrica de Japón nuevos métodos,

Según Shingo (1989), el TPS (Toyota Production System), posteriormente

Para ello, Ohno desarrolló un nuevo modo de coordinar el flujo de materiales

Toyota y sus ingenieros supusieron una revolución, en el sentido de que, en el

A su vez destacan diversas herramientas diseñadas por los ingenieros de Toyota