Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey

Planeacin Estratgica y Estructuras Organizacionales

Caso 2: Competencia en la industria de reproductores de MP3 en 2005
Equipo 42: Geraldina Silveyra Len Ivette Adriana Flores Castillo Francisco Javier Cota Beltrn Ismael Barraza Guzmn Juan Manuel Reyes Inzunza Anbal Medina Reyes A00741973 A00536533 A00936982 A01003961 A00770858 A00532551

Los alumnos presentes en la portada de este trabajo declaramos que el 100% del contenido de este reporte, tanto imgenes como texto, ha sido elaborado por los miembros del equipo y es de nuestra autora.

Tabla de Contenidos
1. Anlisis de la Situacin
a) b) c) d) e) f) g) Antecedentes Histricos Modelo de Fuerzas de Porter Fuerzas que impulsan la industria (driving forces) Anlisis de la Posicin competitiva Factores Claves de xito Atractividad/ Riesgo de la Industria SWOT/FODA: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Problemas principales Problemas secundarios

2.

Identificacin del Problema

a) b)

3. 4. 5.

Propuesta de Solucin Implementacin Bibliografa

1. Anlisis de la situacin
Antecedentes Histricos: 1954, Regency lanza el primer radio de transistores porttil, solo AM. 1970, salen los estreos porttiles bandas AM, FM y cintas. 1979, lanzamiento del Walkman de Sony, personal y porttil, slo aceptaba cintas, para 1984 sale el discman, reproductor porttil de CD. 1998, Lanzan en EU el MPMan F10 de SaeHan, primer reproductor de msica digital de 32 megas expandible solo con el fabricante, al igual que el RAD de Eiger Labs. Mismo ao con el lanzamiento del Rio PMP300 de Diamond Multimedia se impulsa la inversin en la industria gracias a una demanda ganada por stos, que dio pie a la legalizacin de los reproductores de audio digital. 1999, Personal Jukebox Remote Solutions lanza su reproductor con disco duro Capacidad 4.8 GB almacena 1200 canciones. 2001, Apple lanza el primer iPod revolucionando el mercado. 2004, las ventas de los reproductores de audio porttiles alcanzaron los 27.8 millones de unidades. Para 2005, 60 millones en todo el mundo. 2008, crecimiento de doble dgito en la industria para EU y en 2009 para Europa (16 y 30%).

1. Anlisis de la situacin
La Industria de la fabricacin y venta de reproductores MP3, tiene un alcance mundial. Va dirigido a las diferentes clases sociales, gneros, edades y a todas las personas que incluyen a la msica en su vida diaria, adems de tener necesidad de dispositivos para almacenar informacin de datos o msica. Los competidores ofrecen cada vez productos ms ligeros, pequeos y con mayores capacidades y funciones. Las principales limitantes de la industria se identifican en la gran dependencia del desarrollo tecnolgico requerido para lograr ser competitivo en el mercado. Es una industria compleja donde no fcilmente pueden entrar nuevos actores al mercado, pues los requerimientos tecnolgicos y financieros no estn al alcance de cualquier empresa. Adems est el gran desarrollo que tienen algunos productos sustitutos como los smartphones, pues adems de ser productos con mltiples funciones adicionales a la reproduccin de msica digital, son telfonos que cubren las necesidades de comunicacin que ya forman parte de nuestra vida diaria.

1. Anlisis de la situacin
Modelo de fuerzas de Porter
Concentracin Industria representada por un actor: Apple, con hasta el 80% de participacion de mercado. En EU el 2010 cerr con 77%. Lanzamiento de nuevos equipos (iTouch, Gmini XS, Zen). Transmision de TV y videos (Internet, Satelite). Reproductores MP4. Madurez de la industria: En constante crecimiento. Los expertos hacia 2005 pronosticaban un crecimiento constante hasta 2010.

Proveedores de procesadores y memorias (Intel, IBM, Motorola). Alianzas estrategicas (Microsoft, Philips, HP, BMW, TI, Rhapsody). Proveedores de TV y peliculas (ABC, Disney, Fox, ESPN, CNN). Productores de musica (BMG, Sony, Warner, Universal).

Rivalidad entre reproductores de MP3: Apple, Archos, Creative, Dell, iRiver, RCA, Rio, SanDisk, Sony

Capacidad de canciones. Duracin de batera, tamao y peso. Facilidad de uso. Venta directa o portales electrnicos. Compatibilidad y precio con tiendas electrnicas. Descargas ilegales. Dominio de Apple con 65% a 80%.

Telefonos celulares. iPad de Apple. Radio satelital (XM, Sirius). Juegos de video (Xbox, Wii, PS2. Formatos de musica (DVD, CD, cassettes) Alternativa de videos (Internet, Cable, TV)

1. Anlisis de la situacin
b. Anlisis numrico de atractividad de la industria utilizando el modelo de fuerzas de Porter:
Variable
Concentracin de la Industria Madurez de la Industria Rivalidad Amenaza de competidores

Calif

Evaluacion

15% 10% 25% 5%

9 5 7 5

1.35 0.5 1.75 0.25

Poder de sustitutos

10%

0.7

Poder de Clientes Poder de los Proveedores Poder de la fuerza laboral Dependencias Externas

17% 10% 5% 3% 100%

8 7 4 4

1.36 0.7 0.2 0.12 6.93

Justificacion La Industria esta concentrada en un productor con 65% de participacin de mercado. El MP3 es menor a 15 aos. Poca diferenciacin, mucho cambio en poco tiempo. Por ser una industria tan cara, es ms difcil la entrada a nuevos jugadores. Es una industria rentable. Conforme avanza el tiempo es ms complicada la diferenciacin. Hay mucha informacin disponible para los clientes, tienen opciones para escoger. Su influencia es moderada. Se estn generando nuevos. Generalmente se maquila en paises subdesarrollados. No se presentan.

La industria es sin lugar a dudas, atractiva con una evaluacin de 3.07 y un riesgo de 6.93, sin embargo es importante considerar las altas barreras de entrada con las que cuenta.

1. Anlisis de la situacin
b. Anlisis numrico de atractividad de la industria utilizando el modelo de fuerzas de Porter:
Variables Rivalidad entre competidores Amenazas de nuevos competidores Amenaza de sustitutos Poder de los proveedores Poder de los clientes Nivel de concentracin de la industria Madurez de la industria Poder de la fuerza laboral Ambiente externo % 15% 5% 15% 5% 15% 30% 5% 5% 5% 100% Calificacin 8 4 6 4 6 7 8 6 6 Promedio 1.2 .2 .9 .2 .9 2.1 .4 .3 .3 6.5 Comentarios Existe gran rivalidad, sin embargo hay dominio Es dificil entrar al mercado Relevante para smartphones Relativamente bajo Libres de elegir la mejor opcin Hay un lder dominante Apple En desarrollo Hay mucha oferta laboral Relativamente relevante

Es una industria atractiva, pues se encuentra an en crecimiento. El indice de atractividad seria de 3.5. Sin embargo, no es sencillo entrar a competir, los requimientos en tecnologas de informacin y en poder financiero son grandes, y no garantizan el xito en la industria (caso Microsoft con Zune, entro en 2006, anuncuando recientemente su salida en 2011).

1. Anlisis de la situacin
c. Fuerzas que impulsan a esta industria (driving forces): Una de las fuerzas que impulsan esta industria son nuevas capacidades y aplicaciones en Internet: Importante porque todos los competidores deben considerar que nuevas capacidades y aplicaciones van a ofrecer en sus reproductores ya que el Internet se vuelve cada vez un servicio ms accesible para todos y por lo tanto afectar en la decisin de compra. Quien se mantenga a la vanguardia en esta fuerza ser ms atractivo y podr mejorar su rentabilidad. Innovacin en el producto: esta fuerza es una de las ms importantes ya que es la base sobre la cual parte la atractividad de la industria, debido a que entre ms innovador es el artculo es ms su popularidad entre los consumidores, por lo que esta fuerza hace muy atractiva y rentable a la industria, aunque es la ms difcil de lograr por las empresas.

1. Anlisis de la situacin
Preocupaciones, actitudes y estilos cambiantes de la sociedad: en cuanto a esta fuerza se puede decir que el cliente es quien finalmente toma la ltima decisin entre todas las opciones, por lo tanto sus preocupaciones, actitudes y estilos de vida afectan dicha eleccin. Por lo tanto, entre menos cambiantes sean las anteriores variables ms fidelidad hacia una empresa puede existir y la hace ms rentable, pero como esto ltimo casi no sucede, hace que la industria sea un poco ms inestable y que cada vez se ocupe hacer ms para satisfacer a los clientes. Avance tecnolgico traducido en dispositivo con mltiples atributos: la tendencia de esta fuerza impulsora va hacia la produccin de los objetos cada vez mas pequeos (nano) y que incluyan tantas caractersticas diversas como sea posible: almacenamiento de informacin, fotografa, msica, centro de informacin, organizacin, etc.

La combinacin de estas 4 fuerzas afecta la atractividad de la industria y la permanencia de las empresas en el mercado. La constante innovacin con la mezcla de atributos, adaptndose y enfocndose hacia los nuevos estilos de vida, resulta en una rentabilidad mas alta por volumen de mercado y precio.

d. Posicin Competitiva:
Para finales del 2005 se podan contar ms de 100 empresas en el mercado de los reproductores porttiles digitales, pero slo 7 representaban un participacin real del mercado: Apple, Archos, Creative, Dell, iRiver, SanDisk, y Sony.

1. Anlisis de la situacin
e. Factores clave de xito que determinan el xito competitivo en esta industria:
Satisfaccin del cliente Marketing Mltiples atributos Moda, estilo, diseo Fcil de uso Innovacin en producto

Criterios que van a seguir para evaluar las empresas en cada uno de esos factores:
Se utilizar una escala del 1 al 10; donde 1 es muy dbil y 10 es muy fuerte.

1. Anlisis de la situacin
f. Anlisis numrico y conclusin del anlisis:
FACTOR Innovacin Marketing Multiples atributos Moda, Estilo, Diseo Fcil Uso Satisfaccin al cliente Precio % 20.0% 15.0% 15.0% 25.0% 7.5% 10.0% 7.5% 100% APPLE CALIF % 10 2.00 10 1.50 9 1.35 10 2.50 8 0.60 9 0.90 7 0.53 9.38 Creative DELL iRiver CALIF % CALIF % CALIF % 8 1.6 8 1.6 9 1.8 7 1.05 6 0.9 8 1.2 9 1.35 9 1.35 8 1.2 7 1.75 7 1.75 9 2.25 9 0.675 8 0.6 7 0.525 8 0.8 8 0.8 8 0.8 7 0.525 7 0.525 7 0.525 7.75 7.53 8.30

Como se puede observar en esta tabla, Apple es el competidor ms fuerte, siendo ste el lder de la industria. El principal punto a mejorar en este caso seria el precio, ya que tambin es el que fija los precios en el mercado, al ser el mas innovador. El competidor numero dos es iRiver, que ofreca el modelo U10 siendo el mas cercano rival al iPod Nano, ya que tambin contaba con memoria flash adems del reproductor y otros mltiples atributos. Creative y Dell casi empatados al final de la competencia, tienen muchas reas de oportunidad para desarrollar, desde el marketing, diseo y factor de Innovacin.

1. Anlisis de la situacin
g. Anlisis SWOT: Como resumen de los resultados de los anlisis realizados en los incisos anteriores,se realiz una matriz SWOT completa y detallada. Fuerzas: Las fuerzas que presentan las empresas dentro de esta industria es el hecho de lograr innovaciones tecnolgicas que son atractivas para los clientes y, artculos fciles de utilizar. Debilidades: Las debilidades de las empresas es el hecho de que en ocasiones sus artculos no son de buena calidad y solo buscan ofrecer la marca, as como tambin el hecho de no brindar un buen servicio de reparacin de los artculos. Oportunidades: Las oportunidades que tienen todos como competidores es el seguir buscando nuevas innovaciones, hacer cada vez ms accesibles y ligeros estos productos con ms aplicaciones que sean prcticas y tiles para los consumidores. Amenazas: La principal amenaza en la industria es la entrada de nuevos competidores con innovaciones altas y precios bajos, ya que en la industria estos dos factores forman parte integrado del xito de una empresa dentro de la misma.

1. Anlisis de la situacin
Anlisis SWOT

Fortalezas
Innovaciones y diseo. Facilidad de uso. Mercado global. Crecimiento constante. Disponibilidad. Industria rentable.

Debilidades
Baja calidad del producto. Mal servicio de reparacin. Dependencia del desarrollo tecnolgico.

Oportunidades
Nuevas caractersticas y funcionalidades. Menor peso. Mayores aplicaciones. Alianzas estratgicas.

Amenazas
Equipos sustitutos. Entrada de nuevos competidores. Cada de precios.

2. Identificacin del problema Principal

Existe un alta sustitucin de los equipos derivado de los avances tecnolgicos en la industria. Nokia y Samsung, lanzaron telfonos que almacenaban hasta 3 000 canciones, diseados para reemplazar los reproductores de MP3 del usuario promedio. Lo ultimo que Apple quera era que los clientes de Motorola, o los de cualquiera otra empresa, en todo caso, usara sus telfonos celulares como sustituto del iPod. Sin embargo, las posibilidades que ofrece el enorme mercado en expansin de telfonos celulares eran demasiado grandes para que las ignoraran las empresas de MP3. Solo el tiempo dir si los usuarios prefieren una unidad con todas las caractersticas o un telfono y un reproductor de msica por separado. (Marino & Jackson, 2006).

2. Identificacin del problema

Alto nivel de competencia en el mercado de la tecnologa. Por tanto las empresas deben de invertir en acciones de I&D y marketing para retener su posicin competitiva. Conforme continua la evolucion de la tecnologia, incluso los fabricantes tradicionales de telefonos celulares son ya rivales potenciales en este mercado de ritmo veloz. (Marino & Jackson, 2006).

Secundario
La recesin econmica mundial es otro problema que encara la industria de los MP3. Sin duda, un gran problema para los competidores pequeos, que por su debilidad financiera puede ser debastadora. Conforme los reproductores de MP3 se convierten en parte de la vida cotidiana, tambien cambian de ser meros reproductores de musica a articulos de moda y simbolos de estatus. Los reproductores de MP3 se consideran el nuevo juguete para que chicos y grandes los exhiban a diario y, por lo general, los ms pequenos, ligeros y bonitos son los ms populares. (Marino & Jackson, 2006).

3. Propuesta de solucin al problema

En base a la posicin competitiva de las empresas y de la atractividad de la industria, determinen qu posibles movimientos estratgicos podran implementar cada una de las empresas competidoras en esta industria. Apple: Evolucionar sus reproductores hacia el mercado de telefona celular para conjuntar todas sus aplicaciones en un solo equipo. Dell: Reforzar el diseo de sus reproductores para lograr un estilo comercialmente ms atractivo. Creative: Reforzamiento de marca mediante campaas de marketing agresivas. iRiver: Fortalecimiento de sus posicin en el mercado asitico y globalizacin de sus operaciones mediante alianzas estratgicas. Archos: Reduccin de costos para recuperar sus ingresos que han ido a la baja. SanDisk: Aumentar su ventaja competitiva como fabricante de memorias flash para aumentar su participacin de mercado en el segmento de reproductores con memoria flash. Sony: Recuperar el liderazgo mediante inversin en I&D para recuperar su posicin de liderazgo en el mercado de reproductores porttiles.

3. Propuesta de solucin al problema

Identificacin cules de estas acciones que puede implementar la competencia puede tener efectos negativos en la empresa. Cules seran esos efectos? La incorporacin de reproductores de msica a los equipos de telefona movil , as mismo como la aparicin nuevos dispositivos con mayor funcionalidad y portabilidad (tablets, notebooks, internet inalmbrico) pueden reducir la participacin del mercado de aquellas empresas que no estn preparadas para hacer frente a estos cambios.

3. Propuesta de solucin al problema

Propongan alternativas de acciones que podran implementar en la empresa para mejorar su desempeo. Incrementar la funcionalidad de los reproductores para que puedan competir con los productos sustitutos en el mercado. Uso como telfono mvil, agenda, disco duro para almacenar informacin recepcin y envo de correo electrnico. Unir fuerzas con empresas claves dentro de la industria de telefona y de la msica para aumentar su oferta de servicios. Salir de la industria y enfocarse en las actividades donde cuenten con una ventaja competitiva solida Identifiquen como esas acciones ayudaran a evitar los efectos negativos de las estrategias que podran implementar sus competidores. Al incrementar la funcionalidad de los reproductores las empresas estaran en posicin de competir con sustitutos como es el caso de los Smartphones y tablets. Al unir fuerzas mediante alianzas estratgicas o fusiones las empresas reforzarian su capacidad competitiva y reduciran el riesgo de perder mercado. El salir de la industria les permitir a las empresas con menos participacin enfocarse en actividades donde realmente tienen una ventaja competitiva.

4. Implementacin
Qu serie de acciones sugieren llevar a cabo para echar a andar las acciones sugeridas en el inciso anterior? 1. Adquirir o formar alianzas con empresas que tienen experiencia tecnolgica relacionada o complementaria, como medio para sacar de la competencia a los rivales sobre la base de la superioridad tecnolgica y oferta de servicios complementarios como la venta o descarga de msica, ebooks, programas de TV y pelculas. 2. Buscar nuevos nichos de mercados mediante la incorporacin de nuevas aplicaciones. 3. Crear una conciencia de la marca para promover la lealtad de los clientes y que estos estn dispuestos a comprar las nuevas actualizaciones y usar los productos novedosos que lanza al mercado la empresa.

4. Implementacin
Sugiranle a los ejecutivos de la empresa un procedimiento para implementar las acciones que proponen para solucionar los problemas. Estar preparados para dirigir el cambio mediante estrategias dirigidas a reactivar el mercado mediante la introduccin de productos nuevos y lanzando la nueva generacin de productos antes que los rivales y tener mercancas con caractersticas y atributos que dan forma a las preferencias y expectativas de los clientes. Significa tratar de establecer activamente las reglas del juego. Establezcan claramente los riesgos o cambios que debe hacer la empresa al implementar las acciones sugeridas. Los riesgos inherentes son que si el producto no cuenta con una ventaja distintiva fuerte rpidamente puede ser copiado y con ello perder su impacto y ser rpidamente imitado y desplazado.

5. Bibliografa
Bibliografa Yoffie, D. B y Kim, R. (2011, marzo 21). Apple Inc. in 2010, Harvard Business School. Thompson, A., Strickland III, A., Gamble, J. (2008). Administracin Estratgica: Teora y Casos. (15ta Ed.). Mxico, D.F.: McGrawHill Tan Tsu Wee, Thomas (2003). Factor Affecting new product adoption in the consumer electronics industry. Singapore Institute of Management, Singapore, [en lnea], recuperado el 20 de octubre de 2011 de http://0search.proquest.com.millenium.itesm.mx/docview/22 6849574/132891C2D764809BD93/8?accountid=11643