E-Rh Et GRH

Martine Fabre Bernard Merck Marie-Ange Proust Franoise Ridet Martine Romanet
quipes RH acteurs de la str@tgie

Le-RH : mode ou rvolution ?
Prface de Michel BON
ditions dOrganisation, 2003 ISBN : 2-7081-2833-7
Chapitre
2
Quest-ce que le-RH et que recouvre-t-il ?
Cest grande folie de d er sans besoin lintelligence dautrui Boccace
E-commerce, e-production, e-business, e-marketing, e-RH tous ces vocables en e- eur
issent un peu partout dans les mdia spcialiss ou grands publics. Mais quy a-t-il vra
iment derrire ce concept appliqu aux RH ? Sagit-il simplement dun label qui permet a
ux entreprises de se donner une image de rme moderne en recourant aux NTIC ? Suf til dutiliser Internet ou Intranet comme support pour estampiller de fait une appl
ication ressources humaines comme e-RH ? Dans ce chapitre, notre exprience pratiq
ue sur ce sujet au sein de France Tlcom, nous conduira proposer au lecteur la reprs
entation que nous nous faisons de ce concept, qui dpasse largement les d nitions act
uelles. Nous droulerons ensuite les diffrents grands processus RH impacts par le-RH,
en les illustrant avec des applications RH mises en uvre par des DRH de diverses
entreprises. Nous navons pas lambition dtre exhaustifs dans les exemples apports. Il
s sont nombreux et souvent riches. ce titre, nous risquons de frustrer certains
de nos collgues RH face aux projets innovants quils ont mis en uvre et que nous ne
pouvons citer, faute de place. Nous ne les oublierons pas lors de notre prochain
livre !
ditions dOrganisation

Avant de dbuter ce chapitre, nous insistons sur le fait que limagination dont font
preuve les DRH doit tre au service dune logique de relle valeur ajoute de la foncti
on RH sur les contributions attendues. Linnovation pour linnovation est inutile et
surtout coteuse. Par contre, le levier qui doit nous faire penser et nous faire
agir autrement est le client nal. Dans ce cadre, cest la fonction RH de ne pas sou
s-estimer les dif cults (inhrentes elle-mme ou extrieures) qui vont surgir tout au lon
g dune dmarche de mise en place dun e-RH. Sur ces r exions, nous engageons les quipes R
H mditer ces quelques lignes : si les entreprises se posent la question de mettre
leur service la crativit, de susciter linnovation, ce nest pas parce quelles ont pou
r la nouveaut un got inn, cest simplement quelles en esprent un avantage concurrentiel
durable et dfendable. Cest donc la conqute du client qui sous-tend cette dmarche. L
es entreprises qui ne cherchent pas conqurir des clients ou garder les leurs, par
exemple parce que leurs clients sont captifs, ne se posent pas de faon pratique
des problmes de crativit et dinnovation. Elles ont tendance rester bureaucratiques p
arce que cest tout simplement lintrt des personnes qui travaillent dans ce type dorga
nisations La crativit drange la bureaucratie 1.
Une d nition qui dpasse largement loutil
Le-RH, un concept aux multiples facettes
Malgr une presse abondante, il nest pas simple de trouver une d nition de le-RH, compt
e tenu de la jeunesse de ce concept. Il est, par ailleurs, dif cile dextrapoler sur
le
1. Gavriloff Ivan et Jarrosson, Bruno, Une fourmi de 18 mtres a nexiste pas, p. 131,
d. Dunod, 2000. Prix Manpower de louvrage 2001.
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domaine RH les quelques commentaires faits autour du pr xe e , au-del du symbole de l

a mise en rseau. Le pr xe e
Le e- accompagne beaucoup de noms pour caractriser le dploiement dun systme dinformat
ion permettant dautomatiser les procdures, dacclrer les dlais et, en n, de faciliter la
diffusion de linformation. Tout cela constitue une amlioration importante des pres
tations proposes par rapport la situation antrieure. Pour voquer les nouvelles acti
vits cres grce au Net, on utilisera le pr xe esuivi dun point : il en est ainsi du e.b
ness, du e.commerce (Mongrand, JeanPierre, Le manager dans la nouvelle conomie, di
tions dOrganisation, 2001). Tout ce qui commence par e- renvoie une conception di
stante et un peu dshumanise des relations interpersonnelles. Aprs tout, pour certai
ns, le e-learning, cest apprendre sans professeur, le e-marketing, cest vendre san
s vendeur et le e-banking, cest la disparition du banquier, personne physique . Ces
t sans doute dans ce mme esprit que Jacques Igalens samuse parler d une e-RH qui fai
t de la GRH sans DRH .
Quand un auteur apporte une d nition du e-RH, elle est souvent rductrice. Le seul re
cours aux NTIC dans la gestion de processus RH nest pas suf sant. Certes, la tentat
ion de se focaliser sur loutil est forte. Nous lisons par exemple dans lditorial dun
cahier spcial1 dEntreprise & Carrires rcent, consacr au sujet : la e-GRH prend pied
dans lentreprise. Internet devient un outil de plus en plus familier . Puis un inv
entaire est fait, exemples lappui, avec le recrutement, la formation, la gestion
des carrires et lorganisation (au sens gestion des temps, communication interne, e
t relations sociales).
Langle de loutil et ses performances semble effectivement trs prsent dans les quelqu
es d nitions parcourues : Le champ de ce que lon appelle la GRH lectronique, ou e-RH,
qui se d nit comme les politiques de GRH utilisant
1. e-GRH Internet sduit les DRH , in Entreprise & Carrires, supplment du n 590, 2001.
65
les NTIC, savoir essentiellement les Intranets internes public, pour mettre en uv
re des pratiques dynamiques1. Le e-RH est le recours aux technologies de linforma
tion et de la communication pour optimiser les processus RH sur les tapes qui car
actrisent la vie dun salari : recrutement, gestion sociale (congs, dpenses sociales),
paie, gestion des comptences (carrire, formation), dpart du salari, retraite. Le eRH correspond au fonctionnement dune DRH articule autour de la collecte, du traite
ment, du stockage et de la diffusion des informations dont la plupart sont artic
ules en ux. La fonction se construit ainsi autour de processus de plus en plus tra
nsversaux2. Le terme e-RH semble beaucoup plus riche. Certes, il y a un recours
aux NTIC, ce qui renvoie aux notions suivantes : la mise en rseau donne la possib
ilit de faire circuler linformation de faon quasiment instantane entre diffrents acte
urs (individus ou groupes dindividus) ; le multimdia fournit la capacit traiter dif
frents types dinformation (son, images, vido, texte, calculs et instructions inform
atiques). En dautres termes, il y a complmentarit ; la convergence des technologies
(tlphone, son, images et vido) favorise leur digitalisation et leur traitement inf
ormatique ; avec le nomadisme, il est dsormais possible de saffranchir des infrast
ructures xes (essentiellement le bureau) pour se connecter de nimporte o, mme en dpla
cement,
1. Barthe, Stphane, Limpact des technologies du Web sur la Gestion des Ressources
Humaines : mergence de le-RH , in Les notes du LIRHE, note n 343, 2001 (Laboratoire
Interdisciplinaire de Recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi). 2. Silva
, Franois, e-DRH, d. Liaisons, anne 2001.
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ce qui ouvre largement les domaines dutilisation, facilite lappropriation des outi
ls et dveloppe linteractivit ; laspect normatif de linformatique permet dadopter un f
rmat commun, indpendant des supports et des applications, ce qui favorise la comm
unication entre machines et applications, donc laccs.
Trois conditions remplir pour parler de-RH
Le recours aux NTIC dans un projet global RH Le-RH, cest le recours aux NTIC dans
un projet global RH. Nous entendons par global, le fait quune grande part des dom
aines RH est remanie, adapte ou transforme. Ainsi, ce recours aura un impact sur la
gestion de processus RH et sur la relation de la fonction RH avec son environne
ment. La gestion dun nombre signi catif de processus RH est faite sur le mode infor
matif (accs aux rgles RH) ou interactif (possibilit de modi cations, dinterrogations e
t de simulations). Le-RH couvre donc un certain nombre de processus RH qui sont a
dministrs sur un mode unique et qui sont donc communs lentreprise. Ceci pourra pos
er problme certaines entreprises ayant des pratiques trs diversi es (les grandes entr
eprises et les groupes). ce titre, la simpli cation des processus et son aspect no
rmatif ne devront pas tre sous-estims (voir chapitre 6). La relation de la fonctio
n RH avec son environnement. Ainsi lutilisation dun outil dERM dans un centre dappel
s RH est une bonne illustration du concept de le-RH. Nous dtaillerons cet exemple
et ses consquences dans les chapitres suivants. Nous pouvons cependant expliquer,
que la mise en place de lERM va compltement modi er les interactions de la fonction
RH avec le personnel et les managers. Des usages et des comportements nouveaux
seront prendre en compte pour optimiser sa relation de service.
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Le-RH fait intervenir dautres acteurs que la seule fonction RH Linformation RH devi
ent non seulement accessible tous (sous rserve du respect de quelques rgles de con d
entialit, tout le monde na pas accs tout), mais elle est galement traite directement
par tous. Le salari se voit responsabilis sur ses propres actes de gestion courant
e. Le manager intervient directement dans les processus RH, sans intermdiaire. Av
ec le-RH, le systme dinformation RH est donc partag, aliment ou modi par les acteurs
source de linformation, avec ou sans validation managriale. Tout se fait avec un
minimum dintervention des quipes RH. Laspect innovant et interactif des outils mis
en place, permet de grer diffremment les processus RH, de les reconsidrer avec un il
neuf, de balayer les champs du possible (du probable, voire de limpossible) pour
amliorer la relation de service et la valeur ajoute de la fonction RH. Cest aussi t
endre la dmarche de nouveaux champs, entre autres, lvaluation en ligne, ou le e-lea
rning. lintrieur de ces champs, le salari devient un acteur de plus en plus inform e
t acteur de son propre dveloppement. Le-RH, cest le recours des nouveaux modes dorga
nisation pour grer les processus RH Nous ne faisons pas allusion ici lvolution de l
a structure RH devenant un partenaire plus actif des affaires (concept de busine
ss partner, voir chapitre 4). En fait, cest lvolution des modes de fonctionnement p
ermis par le-RH qui rend ncessaire de nouvelles organisations RH (voir chapitre 5)
. Le-RH donne donc la possibilit de travailler diffremment. Ce sont les composantes
amplitude des champs couverts par les outils et mode de fonctionnement et dorgan
isation qui semblent manquer dans les diffrentes d nitions nonces aujourdhui et dont q
elques exemples ont t cits plus haut.
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Sans doute celles-ci sont-elles videntes pour nos auteurs, en revanche, elles sem
blent absentes chez beaucoup de nos collgues RH. Le seul dveloppement et la mise e
n ligne de quelques outils RH, indpendants les uns des autres, ne correspondent p
as la d nition propose. Ainsi, la mise en place dun support Intranet sur lvaluation
ne fait pas rentrer dans le monde du e-RH, moins que cette application soit en i
nterface avec dautres, comme la gestion des comptences, la gestion des postes (ave
c une alimentation de la base dinformation de lentreprise), et que ces dernires soi
ent la main des managers et des salaris. Le-RH : une proposition de d nition Le-RH,
utenu par une stratgie dentreprise et un recours aux NTIC, est un mode de fonction
nement global dune entreprise autour de la gestion dun nombre signi catif de process
us RH, qui sappuie sur : le partage de linformation RH et son traitement par un ac
cs direct des salaris, du management et de la fonction RH ; la mise en place dorgan
isations RH nouvelles pour optimiser la relation de service.
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eurs multiples Act
gie e t ris ra rep St nt de
Salaris Fonction RH
Management
Re
lat
s dir ec t
l i n for m
Processus RH
de
Ac c
e ion at
t
ment traite son
ion
de
se
Recours gnralis
Le-RH est un mode de fonctionnement
rvi
ce
n de la fon latio Re c son environctio ne n R ave m en
Par tag e
e-communication e-communication e-formation e-formation e-valuation e-valuation erecrutement e-recrutement e- e-
e-administration e-administration e-comptences e-comptences e-gestion de e-gestion
de carrires carrires e-mobilit e-mobilit
Libresservices salaris Intranet RH
Organisation RH Organisation RH
Efficacit
Centre de services RH Centre d appels RH Centre de services partags

Alimentation du SI
Ainsi, pour mettre en place un e-RH, il sera ncessaire de travailler sur la rvisio
n des processus en vue de leur simpli cation, lOrganisation, la Professionnalisatio
n des acteurs et le Systme dInformation. Cette dmarche POPSI (appellation interne)
que nous avons mis en uvre dans notre entreprise est dtaille dans le chapitre 7.
Le-RH, un projet de toute lentreprise, la main des DRH
La mise en place dun Intranet et doutils RH associs nest donc pas une condition suf sa
nte pour conclure que lentreprise est dans une dmarche de-RH. Le lecteur comprendra
70
H t

sans doute mieux ce que recouvrent les quelques mots de Franois de Gueuze1 sur le
sujet : le pourquoi de le-RH rside dans un changement de la gestion des ressource
s humaines, qui stend de nouveaux champs, une interaction plus forte tant ncessaire
entre les salaris et les managers . Sans dvoiler ici tous les sujets dvelopps dans le
s diffrents chapitres, nous insisterons pour conclure sur les lments suivants : ce
type de projet est une opportunit pour le DRH de transformer le cadre daction de s
es quipes. Il est donc sa main , encore faut-il quil en mesure les impacts ; ce tit
re, le DRH doit garder la matrise douvrage sur lensemble du projet et notamment sur
laspect systme dinformation. Or, force est de constater que ds quil sagit de SIRH, le
directeur de linformatique sort souvent de son rle de matrise duvre sur les aspects
techniques ; son souhait davoir un systme dinformation cohrent, notamment en terme da
dministration, peut le placer en matrise douvrage en lieu et place de la DRH. un t
el projet aura dautant plus de chance daboutir quil sera port par la direction gnrale
de lentreprise. Sa mise en uvre se trouvera facilite, si celui-ci correspond effect
ivement une vraie volont de lentreprise de changer ses pratiques, mme si le gap fra
nchir est important. Cest un projet global, dont laspect culture de lentreprise ne
doit pas tre nglig. La responsabilisation des salaris sur les actes de gestion les c
oncernant, ou tout simplement laccs en ligne des salaris aux informations et applic
atifs RH en est une illustration ;
1. Professeur associ en charge du DESS MRH (management des ressources humaines) d
e lUniversit de Lille. Propos tenus dans le JDNet Solutions le 7/11/2001.
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pour toutes ces raisons, il implique titre divers lensemble des acteurs de lentrep
rise, tant en ce qui concerne la phase de conception que celle de mise en uvre. A
ux DRH de dpasser le seul angle technique et de reprer lenjeu vritable dun tel projet
; de ne pas investir dans de coteuses applications RH sans avoir r chi aux impacts,
en terme de changement dorganisation pralable, de rvision systmatique des processus ,
ni avoir d ni une stratgie globale de mise en place. Les freins seront nombreux et
plaquer des outils sur un contexte existant, aussi sophistiqus soient-ils, ne per
met pas de faire voluer les pratiques de lentreprise. Nous aurons largement loccasi
on daborder ces diffrents sujets.
La DRH gre le marketing

Lors de la Table Ronde du 25/10/2001 intitule De la gestion des salaris lERM , Pasca
l Saubion (Senior Manager dExpertel Consulting) nous donne sa vision de la mise e
n uvre dun projet e-RH. Le rle quil attribue chacun des acteurs est tout fait intres
ant et peut tre une des clefs de russite. Il faut passer dune logique de gestion un
e logique de march, dun centre de cot une activit qui est rentable pour lentreprise L
s entreprises, au travers des nouvelles technologies, traitent leurs salaris comm
e des clients. La DRH gre le marketing. Le manager est un commercial charg de vend
re auprs des clients les services et produits crs par la DRH. Il existe une relatio
n particulire entre une entreprise et son client : le salari... Lorsquun salari est
intgr dans lentreprise, vous cherchez le dliser. Pour cela, vous lui proposez des ser
vices qui vont lintresser. Il sagit, par exemple, de la gestion de carrire qui va lu
i permettre dvoluer au sein de lentreprise.
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Des solutions e-RH internes lentreprise ou externalises
Cest partir de sa propre stratgie que chaque organisation pourra introduire le-RH p
our servir sa politique et optimiser sa performance. Dans ce cadre, les solution
s e-RH peuvent tre internes lentreprise ou externalises pour partie. Dans le premie
r cas, cest ce que lon observe pour les grandes entreprises ou pour celles qui son
t sur des technologies de pointe, et qui les utilisent comme vecteur dimage ou ar
gument commercial. Cest ce qui se passe chez Cisco, IBM, Bull qui utilisent en int
erne leurs propres solutions proposes sur le march. Ces organisations ont dj un Systm
e dInformation RH propre ( systme propritaire ) sur lequel viennent se greffer les au
tres outils. Dans le cas de lexternalisation, des solutions e-RH peuvent tre mise
en place avec lachat de solutions ASP par exemple. Ce type de montage peut consti
tuer une opportunit pour les entreprises qui aujourdhui externalisent leur paie po
ur des raisons de stratgie dentreprise (cur de mtier) ou pour des PME, qui nont pas t
oujours en interne les ressources quali es pour mettre en place et grer ce type de dm
arche. LASP permet de con er lexploitation et la maintenance des applications inform
atiques des spcialistes du domaines et de librer lentreprise de tches qui ncessitent
des comptences particulires. Le panel des offres en ASP slargit aujourdhui. Dsormais,
il nest plus concentr sur la paie et la gestion proprement parler. Certains acteur
s spcialiss dans loffre de logiciel ou de produits RH proposent ainsi des solutions
comme le 360 sur lIntranet (HR Valley), de la documentation juridique en ligne (C
assiopay), des plates-formes de formation, la gestion des CV (Kioskemploi).
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Ainsi, toutes les entreprises qui externalisent aujourdhui la gestion administrat

ive peuvent tre intresses par des solutions sur mesure en ASP, surtout si elles se
rvlent plus ractives et moins coteuses. Lexternalisation peut galement tre le moyen po
r ces entreprises de senrichir des comptences dun rseau dexperts externes, notamment
dans le cadre de centre dappels. Nous pensons ici au cas, dtaill plus loin, de Tele
tech qui loccasion de la mise en place de ce type de structure pour lun de ses cli
ents a construit avec lui une base de connaissances sur son rglementaire alors no
n formalis.
Un tour dhorizon des fonctionnalits de le-RH
Dans ce chapitre, nous proposons au lecteur deffectuer un tour dhorizon des diffren
ts domaines RH impacts par leRH et des outils qui leur sont associs. Les nouvelles
formes dorganisations RH, partie intgrante du concept de-RH comme notre d nition le mo
ntre, seront dtailles dans le chapitre 5. Mais, auparavant, nous allons voir les d
iffrentes typologies des Intranets utilises dans le cadre de le-RH.
Des Intranets RH aux fonctionnalits plurielles
LIntranet est prsent dans toutes les grandes entreprises. A minima, ce sont des ou
tils orients vers linformation et la communication, mais ils peuvent tre beaucoup p
lus labors. Selon les auteurs, le cot dinstallation dun Intranet varie en moyenne de
45 120 euros par salari (hors matriel) en fonction de sa sophistication.
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Les diffrents Intranets
Communication Messagerie Botes aux lettres Information Bases documentaires rgles,
documents supports
animation
annuaire scurit
Profil utilisateur Internet
Forums Groupware Collaboration
Workflow Libre-service Applications
Comme le montre le schma, il existe quatre types dIntranet du plus simple (informa
tion) au plus labor (applications), sappuyant de plus en plus sur un annuaire gnrique
. Cette faon de procder, idale, vite de multiplier la maintenance de plusieurs espac
es de noms (cots dadministration) et permet davoir un annuaire able (une seule mise
jour).
Appliqus aux RH, que recouvrent ces quatre types dIntranet et quelles utilisations
en sont faites ?
Linitiation des salaris aux NTIC LIntranet de communication reprsente la premire tape
de linitiation des salaris aux NTIC, tout en facilitant les changes : tout salari a,
par exemple, la possibilit de poser des questions la DRH. Cette fonctionnalit est
souvent utilise lors de moments forts de la vie de lentreprise : entre
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autres, un changement de localisation gographique, une nouvelle convention collec
tive applicable, une mise en bourse, une fusion.
Une communication russie : le cas de Sano -Synthlabo

En dcembre 1998 est cr le groupe Sano -Synthlabo, issu de la fusion dune liale dElf-Aq
aine et de lOral. Frdric Cluzel, DRH cette poque de Sano , nous explique que pour l
ble du personnel, qui dit fusion dit synergie, conomies, licenciements, plans soc
iaux . Bref, une inquitude gnrale assez forte. Nous avons donc essay de trouver des m
oyens pour ddramatiser tout cela. Sur lIntranet, nous avons cr un espace fusion , dan
s lequel chaque salari des deux entreprises pouvait poser directement une questio
n et obtenir une rponse dans les deux ou trois jours. Nous avons eu, en lespace de
quelques mois, 600 700 questions . Ce mode de communication ncessite, bien entend
u, une ractivit forte de la DRH quant aux rponses apportes.
LIntranet dinformation Pour les entreprises, cest avant tout un vecteur de communic
ation important de leurs politiques et de leur stratgie, un moyen de fdrer les sala
ris autour dune culture commune (lment important pour les groupes internationaux). S
elon le DRH de Pasteur Mrieux MSD, cest une ncessit de faire partager par la totalit
des salaris les mmes informations, les mmes connaissances sur lentreprise et les hom
mes qui la font vivre 1. Cet Intranet permet laccs linformation sans intermdiaire, pa
r la cration de bases documentaires mises la disposition des salaris de lentreprise
. On y trouve par exemple les politiques et les rgles RH, les accords dentreprise,
des informations sur la vie de lentreprise ou les postes pourvoir. Toutes les in
formations doivent
1. Revue RH en Rhne-Alpes, n 4, juin 1997.
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tre retrouves facilement (classement organis, recherche par mots cls). Quelques info
rmations, ou sites Intranets privs , peuvent cohabiter. Linformation devient access
ible des catgories de personnes bien prcises. Des pro ls utilisateurs et des droits
daccs associs sont ncessaires. La fonction RH et /ou les managers accdent ainsi des i
nformations complmentaires qui leur sont rserves : marges de manuvre associes une rgl
RH, point sur des ngociations en cours, documents remis lors dune sance du comit den
treprise, etc. Les DRH restent cependant assez circonspects quant au contenu de
ces informations. La scurit daccs nest pas forcment optimum et un mot de passe est si
vite donn quelquun dautre, malgr toutes les consignes de dpart. LIntranet de collabor
tion LIntranet de collaboration ouvre des fonctionnalits plus large que la prcdente,
travers des applications collaboratives de type forum et groupware1. La cration
dun forum dans le domaine RH est surtout utilise autour de rseaux cibls : RH ou mana
gers principalement. Il permet dchanger des points de vue (en temps rel ou diffr) ou
des informations. Quand cette facult est offerte lensemble des salaris, une animati
on-rgulation est mise en place. Il sagit dviter tout dbordement. Une grande partie de
s entreprises sont sur ce sujet trs prudentes. Dautres jouent le jeu de la transpa
rence complte, comme Schneider Electric qui a ouvert en 1999 un Intranet RH mondi
al, baptis He@rt, dans lequel aucun ltrage a priori des forum nentrave la communica
tion entre les 40 000 utilisateurs
1. Permet un ou plusieurs groupes de travailler en commun, mme s ils sont loigns ph
ysiquement, en leur apportant la logistique pour communiquer (messagerie, forum),
cooprer (laboration collective de documents, espaces virtuels), se coordonner (age
ndas lectroniques, planning) et collaborer (base d information commune).
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potentiels, un rseau qui connecte cadres, employs et ouvriers 1. Le chef de projet

explique que cest, de fait, une faon de dvelopper une certaine proximit, une transpa
rence, pour en nir avec limage opaque de la fonction RH . Les groupwares ont pour c
ibles principales des groupes projets transversaux, des rseaux dexperts, des commu
nauts dintrt. Ils permettent de travailler plusieurs et distance sur un mme sujet, v
ire un mme document. Les conditions de russite pour le fonctionnement dun groupware
sont avant tout lexistence dun animateur dsign. Les participants sont formellement
inscrits avec accs scuris. Des services sont gnralement associs (forum, messagerie, ag
enda partag). La forme la plus simple, au niveau technique, consiste trouver sur l
e mme site tous les travaux dun groupe projet et de pouvoir soi-mme lalimenter. Des
formes plus sophistiques existent galement pour faciliter un travail distance inte
ractif : un animateur peut, par exemple, mettre jour au fur et mesure dune runion
tlphonique un document ; les modi cations sont af ches en temps rel et vues par lensembl
des personnes prsentes sur leur micro, qui peuvent, de fait, ragir immdiatement. C
e type dIntranet est encore trop timidement utilis par la lire RH elle-mme, alors quil
est assez simple mettre en uvre. Les entreprises ont, sans doute, un effort part
iculier faire sur le plan de linformation des facilits techniques offertes grce au
NTIC. Cette remarque ne vise pas que la fonction RH. Peut-tre faut-il ddier, dans
le cadre de lanimation de la lire RH, des sances dinformation et de tmoignages sur ce
sujet. En effet, la fonction RH nest pas a priori une fruebranche de la technique Le
passage dun Intranet de communication vers un Intranet de collaboration ncessite
surtout une maturit de lentreprise. Deux exemples viennent tayer ce propos, avec lex
prience
1. JDNet Solutions du 15 novembre 2001, Schneider ouvre son Intranet RH 40 000 s
alaris dans le monde.
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du groupe Lagardre et celle de Schneider Electric. Dans les deux cas, le projet d
e mise en place dun Intranet RH de collaboration sest droul sur une priode de quatre
ans (dure qui peut faire bondir une direction gnrale). Les objectifs communs dans ce
s deux expriences ont t : la cration dune culture groupe avec pour Schneider une dive
rsit de langues, de pratiques et de cultures, et pour Lagardre une diversit de mtier
s et de cultures ; la volont dun partage de connaissance, de comptences et dexprience
s (af chage des best practices) ; la mise en place dun mode de travail coopratif ave
c une volont et une implication forte de la direction gnrale. LIntranet dapplications
Ce type dIntranet interactif offre la possibilit daccder des applications de types
libre-service (ou self-service) et work ow1. Lenjeu principal nest pas uniquement lau
tomatisation des processus RH, il sagit surtout de les rendre largement accessibl
es et modi ables. Il permet de dpasser les fonctionnalits de lIntranet dinformation (c
atalogue de formations, liste des postes pourvoir) et de lIntranet de collaboratio
n, en agissant, dans sa forme la plus labore, sur le systme dinformation RH central.
Nous ferons, dans la troisime partie de ce chapitre, un tour dhorizon des applica
tions mises en place par les entreprises. Les formes les plus couramment mises e
n place dans les entreprises ont rapidement vis la formation (inscription en lign
e) et le recrutement interne (dpt de candidature). Dans le domaine du recrutement,
par exemple, il devient possible de mettre en relation des salaris avec des acte
urs RH ou managers sur des
1. Voir e-glossaire p. 433. Systme d automatisation des processus et des procdures
, de la circulation des informations et des diffrentes tapes de validation qui leu
r sont appliques. Il concerne un nombre dtermin de personnes qui doivent atteindre
un objectif commun par une succession de tches prd nies en un temps limit (rembourseme
nts de frais, demandes dabsences).
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postes pourvoir. Dautres applications ont vu le jour dune faon opportuniste, comme
tout ce qui est fait dans le domaine de lvaluation, ou par ncessit, comme la gestion
du temps de travail avec la mise en place des 35 heures. En n, quelques grandes e
ntreprises traitent galement une partie de leur gestion administrative avec la mi
se en place dun libre-service ddi. Si ce modle nest pas encore gnralis en France, il
largement utilis sur le continent nordamricain. Nous y reviendrons plus loin. Ces
libres-services permettent aux salaris dune entreprise, aprs authenti cation, de con
sulter certaines informations administratives les concernant, voire de les modi er
. Des exemples nous sont donns avec le choix de placement pour la participation e
t lintressement, la mise jour de donnes personnelles (changement de situation famil
iale, dadresse, de coordonnes bancaires), la visualisation de sa che de paie, des hi
storiques des formations suivies, etc. Le libre-service utilise trs souvent le wo
rk ow (voir schma), littralement ux de travail , celui-ci consiste grer lectronique
les processus (automatisation) mettant en jeu plusieurs acteurs, documents et ac
tivits. Le work ow permet la validation dune tierce personne qui peut tre le manager
(cas le plus frquent) ou un expert RH habilit (par exemple, pour valider un dossie
r complexe, ou ncessitant une pice justi cative, avant prise en compte dans le systme
dinformation). Son champ dapplication vise essentiellement la gestion administrat
ive : gestion des congs annuels, des frais de dplacement, des inscriptions sur des
sessions de formation Les avantages de ce type de fonctionnalits sont multiples t
ant sur le plan de lef cacit de lentreprise que sur le plan conomique. Par contre, une
problmatique demploi se posera pour une partie de la fonction RH. Ainsi, Cisco fa
it remarquer quaux tats-Unis deux personnes suf sent pour traiter les
80
notes de frais de 20 000 salaris. Dans ce contexte, quel est lavenir dune dame de l
a paie charge de saisir les demandes de congs dans le systme dinformation ? Le work ow
ne peut-il pas tre une opportunit pour elle de passer dun rle de saisie pure un rle
plus forte valeur ajoute, comme celui du contrle par exemple : lassistante RH pourr
a voluer dun rle de saisie vers celui de contrle, ne serait-ce que pour vri er les info
rmations importantes, les mettre jour 1. Cette question sera traite de toute manire.
Ce serait faire preuve de langue de bois que de dire quil ny a pas de consquence e
n terme demploi sur le personnel RH.
Workflow
Il sagit d un process lectronique entre diffrents acteurs, qui fixe dans un domaine
donn : le rle de chacun qui est metteur ? qui est destinataire ? qui valide ? l or
dre des oprations les contrles effectus quelles rgles doivent tre respectes ? quel pr
cess si ce n est pas le cas ? Pour aboutir un objectif prcis.
Direction gnrale Contrles Intranet Salarie Priode demande Demande > ? < solde Rejet av
ec justification Dialogue possible Data warehouse pourquoi ? Recours possible In
tgration automatique en paie et dans les historiques Mise jour du planning servic
e Contrles ??
Rgles internes
Chef de service
Fichier RH
Un exemple : demande de congs
1. site Vnunet : dossier le-RH allge ladministratif , 2001.
81

Classer les Intranets en fonction de trois grandes familles doutils
Si nous considrons toutes les possibilits dIntranet en matire RH, une autre approche
permet de classer les Intranets RH en fonction de trois grandes familles doutils
que lon peut trouver dans une entreprise. 1. Les outils dinformation RH sont le o
u les site(s) Intranet RH accessible(s) lensemble du personnel ou une communaut (R
H, managers). On peut les trouver lintrieur dun site Intranet dun service, dune direc
tion ou dune division. Il sagit dlments dinformation pure sur le domaine RH. 2. Les ou
tils de gestion RH et daction regroupent le libre-service (avec ou sans work ow) de
stination de lensemble du personnel et des outils destination des managers (outil
s de simulation, de gestion des temps de travail, etc.). Pour la partie action ,
nous visons tous les outils de GRH proprement dite, comme les Intranets de forma
tion, de mobilit, mais aussi les outils adresss directement aux salaris comme la bo
utique proposant des produits ou des services (microordinateur, voyage, location
de voiture, etc.) des prix intressants. 3. Les outils mtiers RH sont des sites In
tranet moins visibles des salaris et des managers, car privatifs. Ils sont en eff
et rservs aux acteurs RH, voire une partie dentre eux. On y trouve les outils de CR
M1, toute la documentation technique accessible la communaut RH. Cest autour des o
utils mtiers, que sont le plus souvent utiliss les outils coopratifs (forum, groupw
are) par ncessit !
1. Customer Relationship Management : systme informatique permettant de suivre et
de grer les relations avec les clients.
82

Quelques points de vigilance communs aux quatre types dIntranet
Laccs la messagerie
Si la messagerie est trs rpandue aujourdhui dans les entreprises, force est de cons
tater quune certaine partie des salaris na pas de botes aux lettres, pour des raison
s diverses. Attention aux exclus du systme ! Ce constat concerne essentiellement
les trois premiers types dIntranet. Cette problmatique doit tre rsolue lorsque lentre
prise met en uvre un libre-service Intranet.
Lanimation ncessaire
Ce point est essentiel, tant en ce qui concerne la fracheur des informations que
lanimation proprement dite, lors de la mise en place de forum (Intranet de collab
oration) ou de questions poses la DRH via la messagerie (Intranet de communicatio
n). La ncessit de ressources RH ddies sur ce sujet est primordiale et ne doit pas tre
sous-estime. Attention ne pas dcevoir !
La scurisation et laccs aux informations
Comment identi er, reconnatre, formaliser et mettre jour les niveaux de validation
dans une organisation qui volue en permanence ? Cette question devra tre rapidemen
t traite.
Le portail : rationalisation et personnalisation
En peu dannes, les entreprises ont vu une multitude de sites foisonner sur leur In
tranet, en particulier sur des informations et des applications RH. On voit mme d
es sites RH se concurrencer entre le niveau national et le local, par exemple. L
e parti pris de la plupart des dirigeants dentreprise a t de crer lusage, en laissant
se construire ces sites, sans pour autant intervenir. Ainsi, victime de son suc
cs, ce mode de communication ne permet plus aux salaris de se reprer facilement : q
uel site RH peut rpondre ma proccupation immdiate ? parmi plusieurs sources dinforma
tion, laquelle est la bonne ou la plus jour, voire la plus utile ? grce mes respo
nsabilits ou ma fonction, quelles informations ou
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quels outils suis-je cens connatre ou utiliser ? Le personnel va la pche aux informa
tions, avec parfois en plus des problmes de comprhension. Aussi, une fois la phase
dappropriation passe, les DRH ont vu la ncessit de rationaliser, de simpli er et de p
ersonnaliser laccs linformation, dans une logique de portail : avec une adresse Int
ranet unique, toute personne ne sidenti e quune fois pour toute et accde automatiquem
ent une page d accueil offrant un ensemble de services et dinformations. Il lui e
st galement possible damnager cet espace, en fonction de ses proccupations : accs une
communaut de mtiers ou un niveau de responsabilit, facult de recevoir en ligne des
informations sur un sujet en particulier, de choisir ses sites privilgis
Un pro l unique pour une palette de services
Ces portails mixent la fois des logiques personnelles et professionnelles (logiq
ue de club avec accs verrouill). Ainsi, Bull a mis en uvre, ds 2000, un portail pers
onnalis en fonction du mtier (soixante-quatre sous-familles identi es1), de la divisi
on et de la localisation gographique dans une cinquantaine de pays. Chaque collab
orateur a son pro l enregistr dans le systme dinformation RH, lui ouvrant de fait une
palette de services. Sur ce point, un certain nombre dentreprises considre que lIn
tranet est un mode de relation la fois personnel et professionnel pour le salari.
Elles partent de la logique de portalemployee, o nous trouvons trois espaces sur
toute position de travail. Ainsi moi, Madame XYZ, jai : un espace personnel, qui
me donne la mise jour de ma situation individuelle ; je peux consulter ma che de
paie ;
1. Des portails pour personnaliser Entreprise & Carrires, 24 octobre 2000. laccs au
x informations , in
84
je peux voir si lon a bien pris en compte le fait que lun de mes enfants a plus de
18 ans, etc. un espace manager : grce mes responsabilits professionnelles, je pe
x trouver lensemble des donnes relatives mes quipes ; je peux galement raliser mes su
ivis (tableaux de bord), valider les congs pays de mes collaborateurs, quali er les
propositions de part variable et les augmentations de rmunration Jai, en fait, ma ma
in, mes habilitations en matire daccs au systme dinformation. un troisime espace, un
eu cheval entre les deux premiers, qui est mon espace personnel professionnel, o
jai des liens avec par exemple les fournisseurs de billets davion ou des liens ave
c des fournisseurs de formation pour moi ou mes collaborateurs (via Extranet, si
besoin est), o jai accs des informations scurises lies mon domaine dactivit.
Un portail unique pour faciliter laccs linformation
Dans les grandes entreprises, la tendance est au regroupement, lintrieur dun mme por
tail, de lensemble des accs qui permettent un salari, au travers des nouvelles tech
nologies, dtre un employ titre personnel, titre professionnel et aussi ouvert sur le
xtrieur. Cest une grosse tendance et une bonne pratique dans les groupes, lheure ac
tuelle. Mais, au-del de la logique de portail, comment faire pour tre sr que linform
ation soit la bonne information, notamment dans le domaine RH ? Pour abiliser linf
ormation, on trouve tant au niveau franais quinternational une premire rponse : la l
ogique de propritaire de processus. Il sagit des personnes, que ce soit du domaine
commercial, nancier, technique ou RH, qui sont habilites pour mettre jour des inf
ormations sur des sites de
85

rfrence. Ces process owners sont fondamentaux, notamment dans le domaine RH, o nimpo
rte quelle structure RH ne peut pas mettre jour des lments qui peuvent toucher le
statut du personnel. Il est beaucoup plus logique quune information RH, notamment
une politique groupe sur la rmunration, soit mise jour par les seuls responsables
de cette politique. Mais ce nest pas toujours le cas dans les grands groupes, o d
es Intranets locaux ont des rubriques RH qui vivent leur vie paralllement au site
of ciel de la DRH du groupe. Cest comme si, dans le domaine commercial, chaque ser
vice pouvait d nir un produit, ses caractristiques techniques, xer son prix, etc. Le
portail Intranet France Tlcom
Extrait dun document interne (net@too) qui constitue le point d entre de l Intrane
t pour chaque collaborateur de France Tlcom.
Les principes : la personnalisation en fonction de communauts
Il repose sur l exploitation des fonctionnalits d individualisation et de personn

alisation dans le cadre de communauts d utilisateurs. En effet : chaque collabora
teur appartient n communauts (France Tlcom en gnral, sa direction rgionale, son mtie
etc.). chaque communaut reconnue comme telle btit son propre espace (slection de co
ntenus en fonction des centres d intrt de la communaut) ; ces espaces sont proposs l
utilisateur en fonction des communauts auxquelles il se rattache. Ceci inverse l
a logique actuelle : hier, un site, au sens habituel, tait construit partir des p
oints de vue de l metteur d information, cest--dire de celui qui a ralis le site et e
n fournit les contenus ; demain, l inverse, le portail mettra disposition les co
ntenus partir des centres d intrt de l utilisateur. Chaque centre d intrt est pris e
n charge par un comit ditorial et se concrtise l cran par un onglet . Ainsi, le port
il France Tlcom af che, pour chaque collaborateur : des onglets communs tout le pers
onnel (actualits France Tlcom, outils systme d information et de collaboration, etc.
) ;
Le concret : les espaces ou onglets
86

un onglet pour chaque communaut laquelle appartient l utilisateur qui est reconnu
lors de son authenti cation (direction rgionale de rattachement, mtier, etc.) ; un
onglet Ma Page , disponible pour prendre en compte les centres d intrt personnels.
Certains onglets sont totalement ou partiellement paramtrables par l utilisateur.
Les bn ces attendus
Un catalyseur d ef cacit : l af chage est focalis sur les informations, les outils et
les applications qui intressent directement l utilisateur. Cependant, celui-ci co
nserve la possibilit d exploiter toute la richesse de l Intranet. Un facteur de c
onvergence : les trs nombreux sites et les milliers de pages sont appels converger
vers ce guichet unique . Un outil tout en un : l Intranet, la messagerie, la bur
eautique, les applications SI, les outils collaboratifs, sont accessibles immdiat
ement (depuis les diffrents onglets), au lieu d avoir naviguer entre diffrents sit
es.
La logique de liens, qui se pratique dans la majorit des entreprises, est une deu
xime rponse. Cest une rponse ef cace (une seule mise jour) pour passer du foisonnement
initial davantage dharmonisation, de standardisation, de rgulation et dhomognisation
des diffrents sites. Elle est par ailleurs trs facile mettre en uvre techniquement
. Pour rsumer, lide nest pas dinterdire les rubriques RH dans les diffrents sites Intr
anet, mais dassurer leur cohrence en permanence. Ainsi, lintrieur de chaque site (pa
r exemple, une direction rgionale), lespace RH dispose de liens diffrencis vers dautr
es sites de rfrence (avec, chaque niveau, un propritaire dinformations) et ce dans l
es diffrents domaines ( nances, RH). Cest ce qui se passe dans beaucoup dentreprises d
ans le domaine commercial, o des sites de rfrence indiquent le prix de tel produit
ou de tel service ; cest le cas des sites locaux prcisant la politique de distribu
tion, par exemple. Il est urgent de le faire dans le domaine RH, si tel nest pas
le cas.
87

LIntranet dapplications, un ventail de possibilits partiellement exploites
Des ambitions qui restent limites
Nous proposons au lecteur un tour dhorizon sur ce qui est aujourdhui mis en uvre da
ns les entreprises, dans le cadre des processus RH ports sur lIntranet dapplication
s (libre-service, avec ou sans work ow). Mais, auparavant, quel est lusage fait par
les DRH de lIntranet comme outil de gestion des RH (existant et projets dvolution)
? Nous utiliserons quelques donnes du sondage men par Ipsos pour France Tlcom et Li
aisons Sociales, en juin 20011. Dans ce sondage, on constate que : deux entrepri
ses franaises sur trois ont un espace ressources humaines ddi sur leur Intranet ; b
ien souvent, les DRH ne sont pas lorigine des Intranets des entreprises, ils vien
nent plutt sy greffer (dune faon gnrale, les directions de la communication ou commerc
iales lont fait plus rapidement) ; trois sur quatre des entreprises qui disposent
de cet espace RH disent quil est incontournable dans leur Intranet, mais les out
ils sont concentrs sur cinq grands sujets qui sont plus informatifs que transacti
onnels.
1. Sondage effectu par Ipsos sur un chantillon de trois cent-dix responsables RH.
88

Intranets accessibles aux salaris
Outils pour les relations sociales Outils de gestion du temps de travail Donnes d
e droit social et droit du travail Outils pour la formation Annuaire de l entrep
rise 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 18 % 22 % 29 % 34 % 46 % 50 %
Comme le montre le graphe ci-dessous, peu dentreprises osent aller plus loin : mo
ins de la moiti donnent la possibilit leurs salaris dun accs direct la DRH, seulemen
une sur trois propose un accs des forums.
Autres accs Gestion des jours de cong, RTT, formation Partage des connaissances par
des forums Accs direct la DRH 0% 10 % 20 % 30 % 40 %
8%
32 %
45 % 50 %
Dans le futur, les DRH comptent largir lIntranet des services plus personnaliss, ma
is seulement 22 % des entreprises interroges envisagent des solutions de libre-se
rvice et de work ow. Par contre, il nest pas question de louvrir aux organisations s
yndicales ; 60 % des entreprises qui ont un projet y sont opposes.
89

Projets d Intranets envisags RTT Paie et pargne salariale Mobilit interne Prvoyance
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 62 % 77 % 84 % 86 % 100 %
Au-del de ces lments synthtiques et surtout dclaratifs , quel constat faisons-nous au

ourdhui sur les diffrents Intranets dapplications mis en place par les entreprises
dans le domaine RH ?
Le-administration, une opportunit peu exploite par les DRH
La gestion administrative du personnel est l une des principales applications de
le-RH permettant de crer de la valeur, pourtant, elle nest pas largement mise en uv
re dans les entreprises. Cest en mettant en place une dmarche de-administration que
les entreprises ralisent les conomies les plus importantes. titre dexemple, la mis
e en place du libre-service salaris de France Tlcom a permis de supprimer, en un an
, 4,8 millions de demandes de congs crites, ce qui reprsente 73 tonnes de papier et
une conomie de plus de 20 millions deuros. Pour Axa, une enqute mondiale de satisf
action faite sur Intranet, au-del des conomies nancires, a permis dconomiser 11 tonnes
de papier. Les exemples de ce type sont nombreux. Les acteurs du processus sont
la fois les salaris, les quipes RH et les managers (sparment ou non). Par consquent,
la DRH gagne en productivit, en tant libre de la charge administrative
90

lie la gestion du processus. Nous verrons, dans le chapitre 4, comment la fonctio
n RH pourra de ce fait crer de la valeur et, dans le chapitre 5, les diffrents cho
ix dorganisation dcoulant de la mise en place de solutions de-administration. Selon
ltude Markess / Cegos, 85 % des entreprises pionnires dans le domaine de le-RH ont
effectivement mis en place une solution de e-administration. Quelques exemples d
e processus les plus frquemment traits en libre-service : congs et absences ; rembo
ursement de frais ; gestion du temps de travail ; participation et intressement (
choix de placement) ; changement de situation individuelle (adresse, situation d
e famille, RIB, tlphone). Mais ce chiffre de 85 % est temprer : le sondage IPSOS (20
01) montre que peu dentreprises (grandes ou petites) utilisent ce type dIntranet da
pplications. Le-administration nest pas suf samment exploite par les DRH. Au-del de lim
pact sur la fonction RH, les avantages sont multiples, comme : la diminution du u
x des changes (notamment papier et temps) entre le service RH et ses interlocuteu
rs. Ces derniers ont dsormais accs de faon permanente un ensemble dinformations, san
s avoir besoin de passer par des intermdiaires (solde de congs disponible en temps
rel, rgles administratives lgales ou internes, politique RH).
le maintien dune culture groupe par la normalisation des documents et modes de fo
nctionnement via le libre-service. Quelques entreprises mettent en place des out
ils daide la dcision destination des managers et / ou salaris. Par exemple, ces der
niers peuvent estimer les impacts nanciers dune demande de temps partiel, dun dpart
anticip en prretraite, dun changement de formule de prvoyance (contrat la carte), et
c.
91
Le-mobilit, une oraison de bourses demploi en ligne

La problmatique des grandes entreprises a toujours t de faire connatre ses postes po
urvoir, en temps rel lensemble des salaris. Certaines se faisaient mme rappeler lord
e par les organisations syndicales, sous prtexte quelles semblaient privilgier le r
ecrutement externe linterne, par dfaut daf chage. Les entreprises, quant elles, avaie
nt un vrai souci de faire connatre lensemble de leurs postes pour faciliter la uidi
t du march interne de lemploi. Ainsi, nombre dentre elles avaient des bourses demploi
sur des supports papier ; quelques-unes utilisaient le Minitel. Le recours lIntr
anet a trs vite apport une solution simple, ef cace et rapide cette problmatique. Cest
ce qui explique que, ds 1995-1996, les grands groupes ont cr un espace RH sur leur
Intranet, o linformation des postes disponibles tait alimente par les quipes RH. Cest
aujourdhui lapplication la plus rpandue dans les entreprises, parce que trs tt mise
en place. Concrtement, cela se traduit par une oraison de bourses demploi en ligne.
Mais certaines entreprises vont bien au-del de la simple information : elles org
anisent la rencontre de loffre et de la demande, dans des dlais trs rapides. Cette
notion de dlai est dautant plus importante quand il sagit de disposer dune ressource
que lon doit mobiliser en urgence ! Pour prendre un exemple, La Lyonnaise dispos
e dun vivier de plus de 5 000 cadres, CV lappui aliment par eux et dtaillant leurs d
omaines de comptences, les langues pratiques1. aux managers et / ou la fonction RH
de faire connatre les postes et de rechercher, via lIntranet, un candidat correspo
ndant aux besoins de lentreprise ;
1. Management, p. 61, aot 2000. ditions dOrganisation
Le-mobilit permet, travers un Intranet dapplications :
92
aux salaris de faire acte de candidature sur un poste ouvert ou denvoyer une candi
dature spontane ; pour tous les acteurs de suivre les candidatures. Selon les app
lications et les orientations politiques choisies, lemobilit peut aller de la d nitio
n de poste la slection nale en passant par les oprations de tri de CV, de tests en
ligne, de constitution de viviers. Un CV envoy est trac : le salari concern sait che
z qui son CV a t transmis pour traitement. On voit bien lopportunit que peut offrir
le-mobilit aux entreprises qui ont du mal organiser leur march demploi interne, de p
ar leur taille (groupes internationaux par exemple), leurs localisations multipl
es, leur diversit de mtiers et de cultures. Cest une rponse partielle lopacit de lof
interne. Par la technique des liens, il est possible dapporter une information p
lus complte et allant au-del du poste lui-mme. Ainsi, dans lIntranet du groupe Accor
, Accor job , tout collaborateur peut accder au Guide des mtiers pour connatre les c
onditions daccs un poste ; il peut galement consulter les formations proposes qui lu
i permettraient d acqurir les quali cations ncessaires pour obtenir ce poste, vri er la
situation gographique de son futur lieu de travail, etc. Ce principe de lien a t a
dopt par un grand nombre dentreprises. Les orientations de lentreprise en matire de
politique de mobilit sont structurantes dans la construction du processus cible.
Prenons trois exemples qui positionnent diffremment la relation salari / manager lo
ccasion de la mise en place de bourses en ligne.
Dans lentreprise T1, le salari ne peut faire acte de candidature, via le libre-ser
vice, que sil a inform pralablement son manager. Ce dernier est en quelque sorte le
dclencheur de lutilisation du libre-service par le salari.
93
Le circuit du work ow est le suivant : le salari postule, linformation arrive automa

tiquement son manager qui valide (sans cette validation, la candidature est arrte)
; la candidature est transmise au service charg du recrutement qui ltudie et rpond
au candidat tout en tenant son responsable inform (rponse ngative ou entretien). Le
manager est tenu inform tout au long du processus. Dans lentreprise T2, le salari
peut tester le march interne de lemploi, sans pour autant, dans un premier temps,
informer sa hirarchie (gnralement, cest de cette faon quun salari procde quand il est
recherche demploi). Il peut postuler directement via loutil et tre sollicit par le
service recruteur pour un premier entretien. Si sa candidature est retenue et qui
l souhaite aller plus loin, il doit avertir son manager. En rsum, lentreprise T2 so
uhaite rendre acteur le salari dans sa recherche demploi en fonction des besoins d
e comptences exprims par les managers. Le circuit du work ow est le suivant : le sal
ari postule, linformation arrive automatiquement au service recruteur qui traite l
a demande (rponse ngative ou entretien) ; linformation de la suite donne arrive au s
alari, qui dcide de poursuivre ou de ne pas donner suite. Si sa candidature est re
tenue aprs entretien(s), le salari informe sa hirarchie, dans le cadre de la mise e
n uvre effective de sa mobilit. Cest le cas de France Tlcom. Dans lentreprise T3, le s
alari peut aller jusquau bout de sa dmarche sans en avertir sa hirarchie au moment d
e sa nalisation. Le manager dispose alors de la priode de pravis pour remplacer le
salari partant. Le manager cdant ne participe pas au processus. Lentreprise T3 cons
idre le salari comme une ressource groupe et prfre quil change dentit au sein du group
, plutt que de le voir partir la concurrence. Cest le cas du groupe Pinault Printe
mps Redoute, dIBM, dEricsson
94

Le-mobilit : une modi cation de la relation manager/salari
Quelle que soit la philosophie, loutil ne se substitue pas la relation manager /
salari. Certains managers ont parfois limpression de perdre du pouvoir sils ne sont
pas informs ds le dpart. Or, si le manager instaure un dialogue et un suivi avec le
nsemble de ses collaborateurs, il doit tre en mesure didenti er les souhaits de mobi
lit en amont et ne pas les dcouvrir au dernier moment (voir chapitre 3). Trs souven
t, le-mobilit constitue, pour les entreprises, une premire tape vers le-recrutement.
Ceci leur permet de tester le processus et de lajuster en fonction des orientatio
ns politiques, avant de se lancer sur le march externe, sur lequel elles ont des
enjeux importants, notamment en terme dimage. Cest aussi une faon de roder le proce
ssus de mobilit en ligne avant de passer lexterne, car la ractivit devra tre de mise
! Mais nous y reviendrons.
Le-recrutement tend se gnraliser
Un espace recrutement sur le site Internet des entreprises devient incontournabl
e. En effet, les applications informatiques grant ce processus, quand elles exist
aient, ne permettaient pas un dialogue avec lextrieur de lentreprise, hormis lutilis
ation du Minitel par quelques entreprises. De fait, lerecrutement est lune des app
lications les plus rpandues dans les entreprises, au mme titre que le-mobilit. Il pe
rmet aux responsables et aux chargs de recrutement de se doter dun outil leur faci
litant la gestion complte du processus.
95

Les outils de recrutement en ligne
Il est possible de privilgier certains outils ou de les combiner.
Les sites emplois ou job boards
Ils sont le point dentre des candidats sur Internet, dans le cadre de leur recherc
he demploi. On trouve l les grands sites du recrutement en ligne, tels que APEC , A
NPE (sites les plus visits), mais aussi cadremploi , cadres-online , jobpilot ,
ter . Il existe galement une multitude de petits sites. Ce sont des sites gnralistes
publiant des offres dans des secteurs varis et multifonctions. Paralllement ces s
ites, des sites spcialiss ont fait leur apparition dans des domaines d activits spci q
ues ou des pro ls particuliers (abjob pour l informatique, aeroemploiformation pou
r les mtiers de l aronautique, village justice pour les mtiers du droit, etc.). Les
sites d emploi rgionaux se dveloppent de plus en plus (emploisjeunes.paca.org, br
etagne-emploi.org, alsacejob.com). Autre tendance observe : les propritaires de ces
sites, en sassociant avec des cabinets de recrutement, proposent aux entreprises
des partenariats pour traiter la gestion des candidatures, la slection en fait, t
out le processus de recrutement. Les PME ont recours ces sites gnralistes. Pour de
s questions de cots, de volumes et de comptences internes, elles ne disposent pas
forcment d un site de recrutement. Cependant, les sites d emploi reprsentent, pour
certaines PME, une solution parfois plus adapte leurs besoins.
La rubrique RH sur les sites institutionnels dentreprise
Le-recrutement fait bien partie de le-RH, dans la mesure o il concerne le processus
qui conduit accueillir une nouvelle comptence dans lentreprise. Dans cet esprit,
certains groupes
96
Elle va de la simple rubrique doffre d emplois loutil de gestion de candidatures.
Lavantage est de pouvoir faire dcouvrir lentreprise aux candidats (activits, produit
s, clients, rsultats conomiques), au-del des postes pourvoir et des pro ls recherchs.
st un espace de communication et de marketing voire de dlisation auprs de candidats
, qui peuvent tre aussi des clients de lentreprise. La relation entre le candidat
et l entreprise est personnalise et interactive. Un site Internet ddi au recrutemen
t permet aux candidats davoir un dossier unique, mme sils postulent diffrents postes
sur plusieurs entits d un mme groupe, et aux diffrentes entits de connatre la dmarche
du candidat au sein du groupe. Ces sites peuvent tre crs par et pour lentreprise lai
de de comptences internes ou externes. De plus, il existe des offres de plates-fo
rmes de recrutement disponibles et adaptes aux entreprises.

amricains vont jusqu demander au candidat recrut de faire ses premires dmarches admini
stratives (e-administration) via Internet, alors quil nest pas encore entr dans lent
reprise. Cest le cas chez Microsoft, o un candidat recrut se voit con er un CD-ROM, q
ui une fois charg, lui donne accs un ensemble de documents (imprims caisse de retra
ite, assurance) sur lIntranet de lentreprise, quil se doit de complter pour crer son d
ossier administratif. Le recrutement en ligne permet lentreprise dtre prsente sur le
Web et de se faire galement connatre des internautes, notamment des jeunes diplms.
Cest une rponse ef cace la recherche de certains pro ls, sans pour autant passer plusi
eurs annonces. Pour certains secteurs d activit, comme l informatique, les tlcommun
ications ou la communication, ne pas avoir de site Web pourrait tre peru comme une
contre-performance. Le-recrutement est galement une bonne rponse laf ux de candidatur
es, que les grands groupes ne savaient pas forcment bien traiter, notamment avec
lenvoi de CV par e-mail : dif cult davoir un lieu unique de rception et de traitement
a n de ne pas perdre (aux deux sens du mot) des candidats ; qualit apporte au traite
ment de chaque candidature, notamment en matire de ractivit. Dcathlon prcise, par exe
mple, quil reoit 240 000 CV par an qui aboutissent en moyenne 25 000 contrats (CDD
, CDI, stages).
Une ractivit apprcie
Le-recrutement ncessite dtre vigilant sur le traitement du processus vis--vis des can
didats potentiels. Ltude rcente de Robopost1 montre que les candidats sont trs exige
ants :
1. tude mene auprs de sept cents internautes, entre fvrier et mai 2001.
97
44 % des internautes utilisant des sites emploi, les considrent comme un moyen co
mme un autre pour trouver un poste ; une mthode ef cace pour un tiers des sonds, mai
s prs de 20 % estiment que cest beaucoup de bruit pour rien ; la moiti des sonds re
onnat quelques rponses ou contacts par mails, mais pas de proposition intressante e
t concrte ; le push des offres nest pas au point, on reoit tout et nimporte quo
rs certaines tudes, 89 % des internautes pensent quInternet est un outil davenir pou
r la recherche demploi1. Attention ce que les lourdeurs internes lentreprise ou le
manque de ractivit dun recruteur isol ne soient pas un handicap ! Des enqutes ralises
auprs d internautes montrent que ce mdia suscite de nouveaux comportements. Intern
et tant un outil rapide, les entreprises doivent s astreindre une grande ractivit s
ur le traitement des rponses. Il semble quau-del de 48 heures, une non rponse nuit l
eur image. Le dlai de rponse devient un critre de choix du candidat : il reprsente,
symboliquement, le degr de ractivit de lentreprise, notamment au niveau de son manag
ement.
Mieux grer le ux des candidatures
Les entreprises devront se doter dune organisation pour grer le ux. Les candidats s
ont effectivement tents d arroser un panel d entreprises sans rellement cibler et
personnaliser leur rponse, en laissant le soin l entreprise de faire le tri, do une
hausse de candidatures plus ou moins quali es. Il est, en effet, beaucoup plus fac
ile et rapide de dposer son CV sur le Web que de raliser une lettre manuscrite. ti
tre
1. Observatoire Keljob Interne & Emploi, dcembre 2000.
98

dexemple, le jour de louverture de son site, France Tlcom a enregistr 5 600 visiteurs
, une semaine aprs 48 000, 160 000 un mois aprs
Amliorer la qualit des informations en ligne
Si lintrt des entreprises est de pouvoir accder au march le plus large possible, lun d
e leurs enjeux rside dans la quali cation des informations recueillies. Cette dmarch
e est ncessaire pour la facilit et lef cacit de la recherche, tant pour les entreprise
s que pour les candidats. Cest le souci majeur de lAPEC : ce titre, la Cvthque rest
e modeste (20 000 CV). Par ailleurs, leur philosophie est davoir des CV projet :
au-del de son pro l, le cadre prsente son projet professionnel, lequel a, selon lAPEC
, plus dintrt que le pass professionnel en tant que tel.
Le groupement des Mousquetaires se dote dun outil ASP sur le recrutement

Avec 112 000 collaborateurs, 8 000 points de vente, douze enseignes et un chiffr
e daffaires de 35,06 milliards deuros en Europe, le groupement des Mousquetaires o
ccupe une place de premier ordre dans le monde de la grande distribution. Fidle s
a tradition de novateur, le groupement des Mousquetaires sest dot dun job corner ac
cessible depuis le site Web du groupement. lorigine de cette dcision, Jean-Marc Sa
gouis, directeur de la DFC (direction de la formation des collaborateurs), a dcla
r : le dveloppement dInternet dans le recrutement tant devenu omniprsent, notre site
RH devait offrir aux candidats un accs nos offres. De plus, nous avons traiter un
important ux de candidatures, en moyenne cinquante par jour, par consquent, nos b
otes aux lettres taient rapidement engorges. Dbute lt 2001, la r exion sur lutili
solution ASP et dun partenaire externe aboutit lautomne la consultation de cinq so
cits spcialises dans le-recrutement. Au terme de cette consultation, le choix se port
a sur Kioskemploi et sa solution Job and Co.
99

Selon Jean-Marc Sagouis, trois raisons principales ont justi ce choix : les soluti
ons sont dveloppes par des professionnels des RH, proches des utilisateurs ; elles
font preuve dune relle rapidit de mise en uvre ; elles sont simples dutilisation. Le
facteur prix a aussi pes dans la balance, rpondant ainsi quasiment 100 % de nos a
ttentes. La DFC, base au sige du groupement Bondou e, peut ainsi centraliser la gest
ion des candidatures et les offres demplois, et disposer dune base de donnes. En ef
fet, les consultants internes de la DFC sont au service des liales et points de v
ente pour le recrutement de pro ls dans les mtiers de la logistique, des achats, du
marketing, de la banque ou de lassurance. terme, les liales et points de vente du
Groupement seront en mesure dutiliser cette solution pour leur recrutement. Par
ailleurs, la solution ASP permet lintgration optimale de la charte graphique sur l
e job corner du site du groupe des Mousquetaires, hberg sur la plate-forme Job and
Co. Nos objectifs de recrutement aujourdhui se portent vers des candidats ayant
quatre ans dexprience. Dsormais, nous allons rationaliser notre processus de recrut
ement en ligne. Fini les botes aux lettres engorges et les CV en pices jointes que
lon peine ouvrir puis classer ; nous allons optimiser le temps de traitement des
candidatures et de rponses aux personnes et constituer une CVthque de candidats ci
bls , conclut Jean-Marc Sagouis.
Une mise jour permanente des sites
Les informations en ligne doivent tre sans arrt mises jour, tant en ce qui concern
e loffre (les offres demploi, chez Decathlon, ne restent laf chage que quatre semaine
s) que la demande (les CV sont en ligne deux mois maximum, moins dun changement d
ans la situation du candidat). Pour les entreprises, la qualit prime sur la quant
it, mme si elles ont grer les deux. Soucieuses dattirer les internautes, exigeants s
ur l ergonomie et l image quelles vhiculent, les entreprises investissent dans le
design de leurs sites pour les
100

rendre plus conviviaux. Certaines vont mme trs loin : il est par exemple inutile d
e chercher sur le site de la liale franaise dUnilever (Unilever City) des informati
ons sur les produits, les implantations (tout ce que lon trouve classiquement sur
un site institutionnel). ct des offres demploi et de stages, vous trouverez des cri
tiques de lms, de disques compacts ou du dernier jeu vido ! Lart et la manire dattire
r des jeunes en dlivrant des messages de complicit et en misant sur une proximit cu
lturelle. tant donn la multiplicit de sites, les offres demploi devront effectivemen
t changer de nature et de langage pour sduire.
Le recrutement en ligne : un enjeu
Lenjeu de le-recrutement sera galement dentretenir une relation permanente avec les
CV rpertoris dans la CVthques (considrs comme intressants), car le risque de perte est
grand entre le dbut dun processus de recrutement et sa nalisation. La logique doit
tre la mme que celle qui prvaut dans la relation commerciale : ds que lentreprise es
t entre en relation avec un candidat, cela signi e que les quipes RH doivent tre en m
esure dentretenir avec lui des relations durables. Il sagit l de cration de valeur,
mais qui demande une organisation adquate. Pourtant, en France, le recrutement en
ligne nest quun complment des outils traditionnels (annonces presse, candidatures
spontanes, cabinets de recrutement, relations coles, stages). Selon le directeur gnra
l de lANPE, 25 % des entreprises franaises utilisent Internet comme moyen de recru
tement, 2 % seulement des recrutements se font par Internet Nous sommes loin de lu
sage qui en est fait aux tats-Unis. Par exemple, les managers de Cisco System qui
utilisent lInternet et lIntranet pour mettre en situation relle des candidats : ai
nsi, un manager intress par un candidat lui xe
101

un rendez-vous sur un chat room, au cours duquel il peut le tester en lui soumet
tant des mini-cas rsoudre. Il peut ainsi vri er si le candidat correspond ses besoin
s et lui xer alors un rendez-vous physique.
Le-formation : trs tt utilise, mais plus timide sur laspect e-learning
Daprs le sondage Ipsos que nous avons dj voqu, les services et les outils de formation
sont les plus utiliss au sein des entreprises aprs la consultation de lannuaire. M
ais, sous lappellation de-formation, que mettons nous ? Notre analyse englobe troi
s lments.
Le catalogue de formation en ligne

Avec les applications visant la mobilit (postes pourvoir), cet aspect a t trs vite m
is en vidence sur les rseaux Intranet des entreprises. Il sagit dapporter une inform
ation slective sur les formations susceptibles dintresser les managers et les salar
is (gnralement, les organismes, ainsi slectionns, ont fait lobjet dune ngociation tar
ire et rpondent certains critres qualit). Il ny a pas dinteractivit, cest seulement
linformation en ligne.
La dimension administrative du processus de formation
Comme tous les processus RH, laspect administratif de la formation est prgnant, dau
tant plus que, en France, la loi oblige les entreprises faire un suivi prcis avec
les instances reprsentatives (commission formation et comit dentreprise) et vers la
dministration (dclaration 2 483).
102

Paradoxalement, seule cette dimension administrative est prise en charge par les
quipes RH, alors que la dcision est compltement abandonne aux oprationnels. Par work o
w, il est possible de corriger cette donne, voire de rendre le salari plus acteur
. Cest, par exemple, lui donner la possibilit de slectionner une formation, voire d
e sinscrire. titre dillustration, cest lorientation prise par Schlumberger : sur le
modle amricain, les donnes personnelles sont gres par chaque collaborateur, tant en t
ermes de plan de formation (cest le salari qui ltablit dans le cadre du Performance
Appraisal1) que dinscription. Franois Silva, qui a tudi la mise en place du SIRH de
cette entreprise, prcise que Schlumberger a fait le choix de faire con ance, a prio
ri, chacun de ses salaris en imaginant quils vont sinscrire des formations correspo
ndant leurs besoins, et que les drapages ou les erreurs seront marginaux. Le suiv
i de ces formations se fera au cours de rencontres rgulires quils ont avec leur enc
adrement 2.
Lopportunit de mthodes dapprentissage innovantes : le-learning
Ce troisime lment marque laboutissement du processus de formation pris en charge par
le salari grce au recours des NTIC. C est la possibilit donne au collaborateur daccde
r un programme de formation, via un navigateur, travers Internet ou lIntranet de
lentreprise.
Par moments, la frontire est oue entre ce qui est relatif de linformation en ligne
et ce qui est de la formation proprement dite. titre dexemple : la formation en l
igne des commerciaux sur les nouvelles gammes de produit et de services proposs
1. Il correspond au suivi des performances dans le cadre dun suivi trimestriel et
annuel (voir le-valuation). 2. Opus cit.
103

aux clients. Les nouvelles technologies permettent une mutation de la formation
traditionnelle et la rendent plus exible, en dveloppant des modes complmentaires de
formation, que lon peut regrouper sous le vocable e-formation . Depuis quelque te
mps, les spcialistes annoncent le dveloppement massif du e-learning, notamment en
France. Des chiffres importants de dveloppement sont af chs pour les pays europens Le
cabinet IDC, par exemple, prvoit un taux de croissance de l ordre de 40 % au cour
s des cinq prochaines annes (1,6 milliards deuros en 2004 contre 200 millions de f
rancs en 19981). Or, ce mode d apprentissage a du mal simposer ct des formations tr
aditionnelles. Lexplosion des formations en ligne annonce na donc pas eu lieu, malg
r une offre abondante sur le march franais. Il suf t de chercher le terme e-learning
avec nimporte quel moteur de recherche et de voir le rsultat. Pourtant, certaines
grandes entreprises y voient des avantages (voir encadr) qui les poussent multipl
ier les expriences.
Principaux avantages de le-formation Permet de gagner du temps C est une meilleur
e mthode Mthode plus souple Permet de former plus de personnes vite les dplacements
Permet de baisser les cots Formation plus individualise Formation en temps rel Meil
leur suivi de la formation 0% 3,2 % 1,6 % 5% 10 % 15 % 20 % 8,1 % 11,3 % 11,3 %
11,3 % 14,5 % 17,7 % 17,7 %
Source : PriceWaterhouseCoopers.
1. Source Jdnet.
104
Mais la France est loin de lusage qui en est fait dans les pays outre-Atlantique,
en particulier aux tats-Unis. Nos cultures loignes sont sans doute lorigine de cett
e diffrenciation. Michel Kalika1, spcialiste du domaine, sen est expliqu rcemment lor
s dun interview pour Vnunet : dans un pays aussi tendu que les tats-Unis, la relati
on la distance nest pas la mme et lintrt de la formation en ligne apparat donc plus
ent. Les diffrences culturelles sont en outre marques. Les Anglo-Saxons sont, par
exemple, davantage habitus que les Franais sauto-former. Mais les attentes en terme
de qualit ne sont pas les mmes. Dans la formation au management, par exemple, les
Franais recherchent des cours en ligne dune interactivit proche de celle des jeux
vido et sont dus par une offre essentiellement anglosaxonne qui se rsume souvent des
pages HTML . Voici quelques chiffres marquant cette diffrence entre les deux pays
: aux tats-Unis, le-learning reprsente environ 60 % des dpenses de formation et 92
% des grandes entreprises amricaines ont mis en uvre un projet de ce type (source
Arthur Andersen Management) ; selon ce mme cabinet, sur un chantillon de soixantequatorze grandes entreprises franaises, seules huit dentre elles ont mis en uvre de
s solutions de-learning visant principalement lapprentissage des langues et de la
bureautique. De mme, une enqute rcente de RH Info montre que, si 65 % des entrepris
es interroges pensent que lelearning deviendra le support de leur politique de for
mation dans les cinq ans venir, peine 20 % disent avoir dj expriment la mthode. Le p
urcentage de dpenses de formation en ligne con rme cet engouement limit :
1. Directeur du Executive MBA de Paris-Dauphine, coordonnateur de ltude Les d s de lelearning dans la formation continue au management de la Fondation nationale pour
lenseignement de la gestion des entreprise (FNEGE). Source : vnunet.fr 2001.
105

1. Vnunet, fvrier 2002 : Rigaud, Stphanie, e-learning : Les entreprises dfrichent l
e terrain . 2. Opus cit. 3. Opus cit.
106
seulement 1 % ! Le-learning est sans doute, en France, plus pouss par lusage de lInt
ranet que faisant partie, a priori, dune pratique recherche et naturelle. Au-del de
s chiffres, un cas concret illustre ce propos, avec la mise en uvre dune formation
de-learning chez Alstom. Cette entreprise stait donn pour objectif de former la ges
tion du cash et de la trsorerie via le-learning, prs de mille nanciers et comptables
du groupe, rpartis dans une cinquantaine de pays et travaillant au moins dans qu
atre langues diffrentes. Lopration enclenche, le chef de projet a constat : une nette
diffrence entre les Amricains et les Franais. Les premiers avaient suivi prs de 80
% la formation, sans que nous ayons communiqu particulirement sur ce sujet Un accom
pagnement est indispensable. La direction gnrale tout comme le management doivent
imprativement simpliquer dans ces projets pour quils russissent. 1. Comme Alstom (voi
r encadr), Groupama a opt pour une logique dexprimentation, avant gnralisation de ce m
ode dapprentissage : une vingtaine de cours sur le mtier de lassurance, tous tests p
ar un petit groupe de stagiaires, est propose aux entits du groupe. Mais la respon
sable des formations en ligne prcise : la question se pose aujourdhui de savoir si
nous essayons de dvelopper le-learning une chelle plus importante mais peut-tre estil prfrable de poursuivre notre travail de dfrichage 2. Ces deux exemples montrent q
ue, si les entreprises sintressent ce mode dapprentissage, elles le font dans le ca
dre dune politique petits pas , mme si cela vise des populations importantes. La pl
upart dentre elles procdent par projet pilote en adaptant ce nouveau mode de forma
tion leurs contraintes et leur contexte. Ainsi, formation en ligne rime avec bal
butiements, tests et prudence 3 ; voire mme avec

tactique : ainsi, pour avoir une mise jour de Lotus Notes, un collaborateur de S
igma-Aldrich (socit de produits chimiques et biochimiques) doit suivre auparavant
une formation en ligne ! Une exprimentation russie : Alstom
Alstom est parti d un besoin complmentaire de formation lissue dune formation outil
classique (prsentiel) pour mettre en place une solution e-learning. Lentreprise a
imagin trois modules dcoups sur le mme schma : le cours magistral, des exemples d ap
plication, un quiz (vri cation des connaissances). Ce modle pdagogique, labor par des e
xperts internes et externes, prend en compte un tuteur pour une trentaine dappren
ants, des forums, la messagerie et une hot line technique. L opration a cot entre 0
,5 et 1 million d euros. La direction d Alstom estime avoir ralis une conomie de 40
%, cot de conception inclus, par rapport une formation classique en prsentiel. Un
sondage men sur 20 % des apprenants, de toutes nationalits, rvle que 93 % dentre eux
sestiment satisfaits du choix du e-learning, 89 % lui reconnaissent une vertu de
grande exibilit et 79 % constatent un gain de temps vritable comparativement une f
ormation classique.
Dune faon gnrale, les entreprises qui ont mis en place des solutions de formation en
ligne s accordent dire que ce mode de formation est complmentaire la formation c
lassique : mme s il tend se dvelopper, il ne peut se substituer au mode traditionn
el. Ainsi, pour Franois-Xavier Perroud du groupe Nestl : le-learning ne remplacera
pas la formation classique en prsentiel. Nanmoins, cest un complment ef cace. La exibil
it du e-learning est apprciable : les gens se connectent quand ils en ont le temps
, avec des cours personnaliss, puisquils sont dispenss selon leur niveau. Il est vr
ai que, avec la loi sur les 35 heures, la souplesse de la formation distance peu
t tre une bonne rponse. Selon une enqute rcente ralise par la fdration de la formatio
rofessionnelle, auprs de 193 entreprises, les domaines de formation privilgis par le
-learning concernent les formations mtiers (36 %) devant la bureautique (28 %), l
es langues
107
(14 %) et les formations gnrales (10 %), comme l illustre l exemple du Crdit Agrico
le qui a form 250 salaris de douze caisses rgionales aux mtiers de la banque par le-l
earning. Daprs cette mme tude, les entreprises sintressant au elearning sont en majori
t des entreprises multi-sites (92,5 %), voire des multinationales (63,5 %). Mais
la formation en ligne ne doit pas rpondre une mode mettent en garde certains spcia
listes : le-learning ne consiste pas simplement mettre les formations classiques
la sauce des nouvelles technologies. Il sagit dappliquer la logique du rseau pour q
ue lapprentissage en entreprise se fasse en ligne et de faon collaborative 1. Les i
nvestissements tant relativement levs, mme si lamortissement se fait plus facilement
dans de grands groupes, ce mode de formation doit rpondre un choix stratgique de le
ntreprise et tre af ch comme tel. Aussi, les salaris qui suivent une formation de typ
e e-learning doivent tre reconnus par leurs managers, comme lors dune formation cl
assique. Il en sera de mme pour la mise en uvre du Knowledge Management (KM). Si l
a formation permet aux salaris dacqurir et de dvelopper leurs connaissances, de sadap
ter et damliorer leur performance, lorganisation doit tre en mesure doptimiser ce cap
ital de connaissance. Pour y parvenir, lentreprise doit mettre en place des mcanis
mes capables de crer, dencourager et dvaluer les conditions du partage de la connais
sance, a n quelle se diffuse lensemble des collaborateurs. Quil sagisse de-learning ou
de KM, le rle du management est primordial pour que le salari soit engag dans ce mo
de dacquisition et de dveloppement de comptences. Il doit en tre le sponsor , en impu
lsant ce mode favorisant les outils partags permettant dchanger, de se former, etc.
ce titre, le manager ne devra pas non plus sousestimer les aspects techniques nc
essaires.
1. archimag. : Perrin, Charlotte et Remize, Michel, Vers le co-apprentissage .
108
Le-valuation : plus des outils dautovaluation que la gestion du processus

Quelques entreprises touchent galement le domaine de levaluation. Il sagit plus de l
a mise disposition doutils dvaluation que de la prise en compte du traitement du pr
ocessus conduisant valuer une personne (entretien annuel). Ces outils dvaluation de
s comptences et des connaissances se situent souvent la frontire de le-formation. Ce
st souvent partir de lvaluation que sont dtermins les besoins en comptences et les mo
des de dveloppement associs. Ces outils dauto-valuation en ligne sont gnralement conne
cts (liens visibles) avec des rfrentiels de comptences. Ainsi, par lauto-positionneme
nt, un programme de formation personnalis et adapt aux exigences dun poste peut tre
d ni. Cest le cas pour dterminer le niveau de matrise dune langue. Ils sont galement ut
liss comme outils daide la dcision dans des processus de recrutement ou de mobilit p
rofessionnelle.
Un salari peut faire tout moment le point sur ses comptences
Accenture (ex-Arthur Andersen)
Chaque consultant gre son droulement de carrire grce l Intranet. Il a ainsi accs son
rfrentiel de comptences, travers la liste des comptences gnrales et spci ques qu il
matriser. Le rsultat de ses valuations passes, croiss avec les missions qu il a effec
tues, lui permet de voir quel niveau il a atteint. Au consultant, ensuite, de dem
ander une formation ou de se placer sur une mission qui lui permettra de progres
ser dans un domaine qu il ne matrise pas totalement. Cest une faon intressante de re
ndre le salari acteur de son propre dveloppement.
Buriware, groupe de conseil et de service informatiques
Le salari met jour, la n de chaque projet, les comptences dveloppes. La question de
a reconnaissance des comptences peut tre souleve. Aussi, la fonction RH at-elle intrt
af cher clairement la position de lentreprise sur ce sujet.
109

Oracle
Chaque collaborateur, en se connectant sur un self-service via Intranet, peut co
nsulter ses entretiens dvaluation mis en ligne, alimenter son pro l de comptences au
fur et mesure quil acquiert de nouveaux savoirs ou connaissances, corriger son CV
, procder des auto-valuations, etc.
RATP
Pour ses professionnels RH, la rgie a mis en place un Espace professionnalisation
RH, au sein de l Intranet RH. Cet espace permet la capitalisation et l change de
s connaissances et des savoirs du rseau RH. Celui qui sy inscrit peut faire une au
to-valuation de ses comptences, ce qui lui permet d obtenir une description des co
mptences et des savoirs sur lesquels il peut changer avec ses pairs.
Des outils de type 360 commencent galement voir le jour : entre autres, Schneider
Electric1, le Crdit Agricole, Indosuez, Soliso technologies (PMI nantaise de tren
te personnes). Cette forme de-valuation reste cependant encore marginale. Le-valuati
on a galement un impact sur la gestion administrative du processus, au-del de la m
ise disposition des documents de rfrence sur le Net ( che dentretien et guides daccomp
agnement). Cest le cas chez Schlumberger (voir encadr). Cette entreprise traite le
circuit de validation de lentretien annuel par le N + 1 et le N + 2 via un work ow
, avec un processus initialis par le salari (objectifs pour lanne venir et plan dacco
mpagnement). La recherche dune plus grande ef cacit dans le traitement du processus
a t le moteur principal du recours aux NTIC. Cest ce que cette entreprise a mis en
place depuis un moment aux tatsUnis et compte ltendre dautres pays, notamment la Fra
nce. De fait, managers comme RH disposent ainsi dune consolidation rapide de donne
s importantes dans la gestion de carrire dun collaborateur, avec peu de risque de
perte dinformations.
1. Laurat de lIntranet dOr 1999, prix organis conjointement par la Cegos et Entrepri
se & Carrires.
110
Un exemple de-valuation : Schlumberger

Une manire de garder la mmoire des documents relatifs lvaluation de chaque salari,
ors que celle-ci est ractualise, si besoin est, tous les trimestres Comment lapprciat
ion des performances est-elle faite ? Les objectifs de lanne venir sont prpars par c
haque collaborateur et envoys son N + 1 pour validation. Une fois valids, les obje
ctifs sont enregistrs sur lIntranet. Le salari y a accs sans pouvoir les modi er. Chaq
ue trimestre, le manager organise un entretien pour faire le point. Pralablement,
le salari peut apporter des commentaires sur sa che quant la ralisation de ses obj
ectifs. Le manager fait de mme ; le document nest alors plus visible par lintress. Un
e fois lopration nie, lentretien peut se drouler. Les amnagements sont arrts en commu
commentaires, rvision des objectifs, plan daccompagnement, volution court terme Lens
emble des lments est transmis au N + 2 pour validation et / ou commentaires. La che
est de nouveau visible sur lIntranet par les intresss. Cette opration est rpte chaque
trimestre pour sintgrer dans un processus annuel.
Conclusion sur le-RH
Nous nous sommes attachs balayer les principaux processus couverts par le-RH, ce q
ui ne veut pas dire que les autres processus ne sont pas concerns. Par contre, ch
aque fois, il faudra se poser la question : en quoi le recours aux NTIC peut amli
orer le processus existant ? France Tlcom, par exemple, vise le traitement des rvis
ions salariales par work ow, pour plus def cacit dans le traitement du processus : les
propositions salariales sont portes sur des tableaux Excel pour tre, aprs validati
on, saisies en masse par les quipes de la paie. Demain, les personnes habilites va
lideront la procdure par un simple clic. Lalimentation du systme dinformation pour p
aiement se fera sans aucune ressaisie, do une plus grande rapidit. Nous ne parleron
s pas non plus des outils daide la dcision destination des managers, qui ont tout
fait leur place dans le-RH.
111
Le champ du possible est vaste, mais il ne peut se transformer que si la con ance
accorde par lentreprise ses collaborateurs est bien l, et cela ne semble pas si vide
nt ! Cest ce qui explique que, en ralit, lcart entre les ambitions dclares par les DRH
et les ralisations relles reste important Les limites sont donc celles que se xe lent
reprise ! Le-RH a par ailleurs des impacts non ngligeables sur lensemble des acteur
s de lentreprise, au-del de la fonction RH, quil faudra matriser. Tel est lobjet des
deux prochains chapitres.
Neuf tmoignages dentreprises
Pour conclure ce chapitre, nous avons souhait dvelopper quelques exemples dapplicat
ions mises en uvre sur lensemble des champs couverts par le-RH. Les entreprises qui
ne sont pas cites nous pardonneront
112

Pechiney Emballage Alimentaire Planetcap, Internet pour tous
Les objectifs
Bien que liale d un grand groupe industriel, PEA fonctionne plutt comme une grosse
PME , selon son DRH. Ses deux piliers sont linnovation produit et linnovation soci
ale. Cest dans cette perspective qu a t lanc Planetecap : Rendre Internet accessible
toutes les catgories professionnelles de l entreprise et pas seulement aux salar
is disposant sur leur lieu de travail d un accs au Web. En offrant aux 820 salaris
(cadres, ETAM et ouvriers) et leurs familles un accs gratuit Internet et lIntranet
( partir de leur domicile), PEA favorise l accs l information et vise lever les co
mptences des salaris, tout en rduisant la fracture numrique (6 % des effectifs dispo
saient alors dun accs Internet sur leur lieu de travail). PEA contribue l lvation gl
obale des comptences du personnel, amliore le niveau d information pour rpondre aux
exigences des clients et favorise la circulation de linformation, dsormais double
sens (Top / Down et Bottom / Up).
Le descriptif
Loffre de PEA comprend la fourniture du botier daccs Internet par la tlvision et dun
avier ultra-fonctionnel infrarouges (le partenaire est Isiconnect), le forfait d
e communication mensuel (trois heures la premire anne, quatre la seconde) et lassis
tance la prise en main (hot line et webmaster). Le salari devient propritaire du m
atriel aprs les deux premires annes. la connexion, la page daccueil est toujours cell
e du portail Planetecap, qui compte 75 % dinformations gnralistes (sites spci ques, se
rvices dactualit, mto et recherche sur le Web) et 25 % de contenu PEA li lIntrane
nt le guichet RH ralis par la Socit Virtualia). Un e-mail est fourni (premire lettre
du prnom + nom de famille@planetecap.com) a n de favoriser le dialogue et la circul
ation de linformation entre les salaris.
Les rsultats
Prs de 90 % des salaris ont adhr au projet. Suite la distribution des packs en novem
bre 2001, les premires statistiques en terme d utilisation sont encourageantes, mm
e si les efforts pour soutenir lutilisation de loutil sont maintenir. Le portail e
st rgulirement mis jour et
113

s appuie sur une newsletter prsentant les nouveauts. En 2001 le projet Planetecap
a remport lIntranet dOr mention dmarche innovante organis par la Revue Entreprise & C
arrires et la CEGOS et en 2002 la Socit PEA reoit le trophe Ressources Humaines organ
is par la Revue Le Monde Informatique.
Le retour sur investissement

Les dpenses slvent moins de 300 euros par domicile quip, soit un total denviron 245
euros. La notion de ROI nest pas applicable, puisquil sagit la fois dune dmarche la
fois citoyenne et de formation des salaris.
114

France Tlcom
Responsabilisation des salaris sur leurs actes de gestion : Parce que cest @noo1,
cest vous dagir
Les objectifs
Loptimisation de la gestion administrative (GA) est une composante majeure du pro
jet RH Demain . Ce projet complet de reengineering de la fonction (touchant les p
rocessus, lorganisation, la professionnalisation, le systme dinformation RH) vise,
pour ce qui concerne la GA, une baisse des effectifs RH de prs de 50 %, soit plus
de 2 000 personnes. Pour russir ce pari, lun des trois leviers identi passe par la
mise en place dun libre-service sur Intranet accessible aux 130 000 salaris et man
agers, les responsabilisant ainsi sur les actes de gestion RH : France Tlcom dispo
sait dj dIntranets dapplication interactifs, mis en uvre par la DRH groupe sur la mob
ilit (Pl@netemploi avec 720 000 consultations sur les postes pourvoir, le suivi d
es CV dposs) et la formation (Formons-nous, avec la consultation du catalogue de f
ormation, linscription en ligne des cours et un espace de-learning). Au-del de cela
, rien nexistait sur ladministration. Seules des initiatives locales traitaient no
mbre de sujets (congs, remboursements de frais), mais sans alimentation automatiqu
e du Systme dInformation Alliance (SIA), donc sans impact majeur sur les ressource
s RH ddies.
Le descriptif
Le libre-service permet chaque salari et manager de grer sa participation-intressem
ent, ses absences relatives aux congs annuels, jours de temps libre (35 heures) e
t jours de repos compensateurs, sa situation personnelle (adresse, situation fam
iliale, coordonnes bancaires) et ses remboursements de frais. Sajoutent cela, laccs
es outils de simulation (rgime de prvoyance, dpart cong de n de carrire et temps parti
el), aux rgles de gestion et formulaires RH. De nouveaux services enrichissent rgu
lirement @noo.
Par ailleurs, au-del doutils en ligne spci ques la fonction RH, diffrents outils daide
la dcision pour les managers sont galement accessibles.
1. @noo : portail RH de France Tlcom.
115

Chez France Tlcom SA et certaines liales (Orange par exemple), @noo est accessible
depuis nimporte quel poste de travail informatis 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 e
t galement via Internet.
Les rsultats
@noo a permis de rduire de nombreuses tches administratives. Interfac avec le Systme
dInformation Alliance, il libre les gestionnaires au pro t dactivits plus forte valeu
r ajoute. Il contribue au dveloppement de lautonomie et de la responsabilit des mana
gers et des salaris tout en favorisant lusage de le- Des rsultats tout fait positifs
ont t enregistrs ds louverture des premiers services (mars 2000), lesquels suscitent
une forte attente en terme douverture rapide sur dautres fonctionnalits RH.
Rsultat en quelques chiffres (dbut 2002)
130 000 salaris ont activ leur espace personnel. 20 000 managers dclars dans @noo (e
space manager ). 10 millions de connexions enregistres entre avril 2000 et juin 20
02. Pour les services ouverts depuis plus dun an : Congs pays et Jours de Temps Lib
re : 6 millions de connexions. Participation et intressement : 1,4 million de con
nexions.
Impact sur la culture

La responsabilisation des salaris dans leurs actes administratifs quotidiens a fa
voris la culture e-business. Par contre, il a t ncessaire dtre vigilants sur les popul
ations qui pouvaient tre exclues. Des rponses ont t apportes pour les salaris itinrant
ou nayant pas accs un ordinateur personnel (par exemple, des bornes daccs en nombre
suf sant). Un portail vocal est par ailleurs test.

Un rsultat conomique direct sur cet aspect du projet RH Demain, trs suprieur aux prv
sions, laisse envisager un retour sur investissement plus rapide quinitialement p
rvu. Lconomie ralise pour les annes venir est considrable. titre indicatif, la ges
des congs annuels via intranet dgage une conomie annuelle de plus de 20 millions deu
ros.
116

Alstom : le recrutement en ligne
Les objectifs
Cest dans le but de faire dune pierre plusieurs coups que Serge Casasus, directeur
des projets RH, se lance en juin 2000 la recherche dun outil de partage RH pouva
nt gnrer une base de CV multi-sites et publier sur Internet les offres de postes dA
lstom. Il offre ainsi ses entits, une prsence sur le Web, un vivier global pour le
s RH et une technologie avance avec, en prime, des conomies dchelle et de temps vis-vis dventuels projets analogues, qui auraient pu voir le jour mais aussi une rducti
on escompte des cots de recrutement.
Le descriptif
Le processus recouvre deux projets distincts convergents. Le premier vise attein
dre les objectifs mentionns ci-dessus : loutil Talent Provider ralise le matching o
ffre / demande et gre les correspondances entre lentreprise et les candidats. Le c
andidat reconstitue son CV en ligne en remplissant les champs structurs (disponib
les dans douze langues) dune quick application qui permet de postuler une fois po
ur toutes aux offres correspondant son pro l. LIntranet sert publier les postes dis
ponibles (ouverts l interne uniquement) et mettre disposition les supports d inf
ormation, notamment les guides sur la mobilit. La mise en place du e-recrutement
a t conforte par le choix d une agence de communication de recrutement pour le cont
enu ou le positionnement des annonces, lchelle mondiale. Paralllement, Alstom a lanc
un projet PeopleSoft V8, dans le but de doter lentreprise dun outil de GRH qui off
re aux managers et aux employs un accs aux donnes et aux processus RH via Intranet.
Cet outil supporte ainsi la base de donnes de rfrence de tous les employs dAlstom.
Les rsultats
Le vrai frein, ce sont d abord les mentalits qui bougent moins vite que la techno
logie , dplore Vronique Barbotin, responsable du e-recrutement. Lide dun vivier commun
a gnr des rsistances, notamment outre-Atlantique. Certains donnent leur adresse cou
rrier aux tudiants, dans les forums, au lieu de les orienter vers le site Interne
t . Par ailleurs, on sous-traite encore trop facilement les recrutements et leur
logistique aux consultants. Il faut inciter les managers RH mettre les mains dan
s le cambouis et accepter lide que, si le dveloppement des outils est centralis, lor
anisation de lentreprise (choix et dcisions l aide de
117
loutil) demeure bien dcentralise. Mensuellement, Alstom reoit aujourdhui par le canal
Internet plus de 2 000 candidatures (environ 10 % proviennent de linterne) d ges
et de niveaux dtudes varis, preuve que lInternet est plus dmocratique qu on l imagin
it initialement. Au plan technique, lintgration et la fusion avec PeopleSoft reste
nt la prochaine tape majeure franchir.
Les gains sont demble importants au niveau du recrutement, puisquun candidat cote mo
ins de 10 euros pour lintgration et la gestion de son dossier dans la base, compar
er l investissement massif que reprsentent lappel des consultants en recrutement,
la publicit et la gestion traditionnelle des CV.
118
Apogea
Le recrutement par Internet
Le groupe Apogea (quatre liales) est spcialiste de linformatique de gestion pour le
s PME / PMI. ce titre, il commercialise des logiciels de comptabilit, de nance et
de paie. Ayant connu un accroissement de ses embauches en 2001, le groupe a char
g sa liale Apogea Ile-deFrance de grer les recrutements de ses trois autres entits e
n France (Apogea Centre, Apogea Sud-Ouest, et Apogea Mditerrane). Pour rpondre cett
e demande, Caroline Wajda, assistante du PDG Apogea le-de-France, a tout dabord pa
ss des annonces sur des sites gratuits, sans succs. Nous recevions des candidature
s peu ou pas cibles, et la plupart dataient de deux ou trois mois. Ce fut une rell
e perte de temps , dclare Caroline Wajda. Apogea dcida de faire appel Kioskemploi e
t sa nouvelle offre Job to Net, combine avec celle de Keljob, troisime moteur de r
echerche doffres demploi en France. En effet, dans un premier temps, nous avions t
est avec succs la plateforme Job and Co de Kioskemploi. La solution Job and Co savra
nt surdimensionne, nous avons dcid dutiliser Job to Net, plus conforme nos besoins d
e recrutement , explique Caroline Wajda. Celle-ci publie ses offres demploi via so
n bureau du recruteur Job to Net. Les offres sont aussitt rfrences sur Keljob. Les c
andidats consultent les annonces du groupe depuis Keljob, puis ils envoient dire
ctement leur candidature sur la rubrique recrutement dApogea, hberge sur la plate-f
orme Job to Net, laquelle Caroline Wajda a un accs direct et scuris. Elle traite en
suite les CV en zro papier, ce qui lui permet dautomatiser les rponses aux candidat
s (convocations, rponses ngatives, mises en CVthque), pour plus def cacit sur des tches
peu cratrices de valeur. De plus, la solution choisie est simple et ef cace, en par
ticulier pour un utilisateur peu rompu linformatique. Nous avons pu ainsi obtenir
un retour de candidatures satisfaisantes. Le temps de traitement des CV a t divis
par trois, nous pouvons ractiver nos offres pour des recrutements ultrieurs, en le
s diffusant sur dautres sites doffres demploi, sans avoir les saisir nouveau, ce qu
i nous fait gagner un temps prcieux. conclue Caroline Wajda.
119

Bosch France : solution de-recrutement Job and Co
http://www.jobandco.com
Les objectifs
Partant du constat que ladministration de la rubrique emploi sur le site web de B
osch France ne permettait ni de mettre jour aisment les informations ni de traite
r les candidatures sous un format homogne, la Direction des Ressources Humaines dc
ide de rationaliser sa r exion en matire de e-recrutement. Du fait dune utilisation a
ccrue dInternet dans le recrutement par les entits oprationnelles, la socit se devait
de professionnaliser la rubrique RH de son site web et la gestion du processus
de traitement des e-candidatures . Cette r exion saccompagne dun constat : Nous avion
connu au cours du premier trimestre 2001 une forte croissance du volume de cand
idatures reues par e-mail sur les boites aux lettres lectroniques de nos recruteur
s prcise Patrick Laslandes, Responsable Marketing RH et Trainee Program, et chef
de projet e-recrutement . Les recruteurs en rgion souhaitaient disposer doutils leu
r laissant toute autonomie dans leurs recrutements, de la mise en ligne des offr
es sans intermdiaire jusqu la gestion des candidatures au niveau local, tout en leu
r permettant de sappuyer sur limage forte du site web corporate de Bosch France, d
ont la communication institutionnelle RH est gre depuis le sige ajoute Patrick Lasl
andes. Cest ainsi que Bosch France dcide de concrtiser sa r exion en avril 2001, la de
mande gnrale, en lanant un projet de mise en uvre dune solution de gestion des e-recr
utements. Tenue des contraintes de dlais, la socit Bosch France dcide d externaliser
cette tche et de la con er un spcialiste du dploiement de plate-formes de e-recrutem
ent. Le choix se porte sur Kioskemploi et leur solution ASP* Job and Co, du fait
de leurs rfrences auprs de grandes entreprises, de leur rapidit dintervention et de
leur relation de partenariat avec Keljob, 3e site emploi en France, avec lequel
Bosch France travaille pour optimiser les ux de candidatures.
Le descriptif
La solution Job and Co permet Bosch France de bn cier : dune rubrique Emploi sur son
site web corporate, administre depuis la DRH du sige Saint-Ouen ;
120

de bureaux du recruteur accessibles en rgion permettant aux recruteurs la mise en
ligne leurs offres demploi et le traitement de leurs CV lectroniques, le tout en
zro papier ; dun archivage qualitatif des CV les plus intressants. La rubrique Empl
oi du site corporate est accessible par les candidats depuis la home page du sit
e www.bosch.fr, via un bouton Offres demploi . Laccs aux bureaux des recruteurs par
les utilisateurs en rgion de Bosch France est assur par une interface scurise. Toute
s les offres demploi publies sur le site de Bosch France sont reprises et diffuses
automatiquement sur le moteur de recherche du site Keljob.
Les rsultats
Grce l ef cacit de dploiement et la simplicit de paramtrage la solution ASP Job and
la solution a t dploye en seulement deux semaines, puis mise en ligne en juillet 20
01. Premier bilan, six mois aprs : Pendant la priode juillet 2001 janvier 2002, Bo
sch France a reu et trait plus de 4 000 CV via sa nouvelle rubrique emploi web. Ki
oskemploi faisant voluer rgulirement sa solution de e-recrutement Job and Co, les r
ecruteurs ont bn ci dadaptations et de nouvelles fonctionnalits, sans surcot. La politi
ue dvolution logicielle de Kioskemploi a favoris la dlisation de Bosch France : labonn
ement semestriel a t renouvel et un projet dextension de la solution pour les recrut
ements internes est en cours de r exion
Donnes non communiques.
121
Crdit Agricole : recrutement par Internet

Les objectifs
Aprs avoir connu, en 1999, une augmentation de 8,3 % de nos effectifs, nous avons
dcid de crer une rubrique emploi sur notre site pour uidi er nos recrutements , dclare
Laurence Gourdin, en charge de la communication en RH de Crdit Agricole SA. De pl
us, prcise-t-elle, nous avons la ncessit de communiquer rgulirement vers les jeunes d
iplms, particulirement habitus lutilisation de loutil Internet ; nous souhaitions leu
prsenter une image de modernit qui cadre avec nos campagnes de communication nati
onale. Avec son organisation dcentralise, la DRH devait relever un d : assurer une b
onne gestion du site institutionnel depuis une seule entit, Crdit Agricole SA, en
charge de redistribuer les candidatures nationales vers les caisses rgionales. Fa
ce une forte croissance des candidatures par e-mail, Crdit Agricole SA dcide de rag
ir, en avril 2000. Du fait de dlais de ralisation serrs, nous avons dcid d externalis
er la mise en uvre de notre solution de-recrutement et de con er cette tche un parten
aire, en nous abonnant sa plate-forme ASP, avec un impratif : les fonctionnalits d
evaient sadapter notre problmatique et non linverse , prcise Jean Pala, responsable E
mploi / Carrires Crdit Agricole SA.
Le descriptif
La solution se compose dune partie front of ce publique, la rubrique Recrutement et
dune partie back of ce prive, les bureaux du recruteur lectronique. La rubrique Recr
utement et les offres demploi sont accessibles depuis la page daccueil du site ins
titutionnel, via le bouton Recrutement . La gestion du back of ce est assure par les
recruteurs de Crdit Agricole via une interface Web scurise. Ces derniers peuvent d
irectement mettre en ligne des offres sur le site, pr-trier les CV reus, rpondre au
x candidats, transfrer les CV intressants aux managers internes, stocker les meill
eurs pro ls dans une CVthque ddie, consulter des statistiques de suivi des recrutemen
t, le tout en zro papier. Lensemble est hberg sur la plate-forme du partenaire chois
i et reli au site Crdit Agricole via un lien spci que.
Les rsultats
Grce l ef cacit de dploiement et la simplicit de paramtrage, la solution ASP choisie
mise en place en trois semaines, ds avril 2000. Premier bilan, un an aprs : nous a
vons reu et trait plus de
122
6 000 CV via notre rubrique Emploi Web grce la solution mise en place. [] Nous pou
vons mettre en ligne nos offres demploi sans passer par le webmaster du site, les
botes aux lettres lectroniques des recruteurs ne sont plus engorges, les CV sont d
istribus en juste-temps vers les rgions, nous disposons de statistiques abilises ; en n
, la gestion institutionnelle du site et des candidatures nationales ne mobilise
qu une seule personne mi-temps , prcise Jean Pala. Le 18 mai 2001, Crdit Agricole
SA a lanc la nouvelle version de son site, bn ciant des fonctionnalits dveloppes par le
partenaire.
Donnes non communiques.
123

Schlumberger : gestion des carrires
Les objectifs
En 2000, Schlumberger lance le Career Center a n de montrer aux cadres (une popula
tion de 40 000 personnes sur 500 mtiers) toutes les opportunits de carrires et leur
donner la possibilit dmettre des souhaits dvolution. Lobjectif est de donner aux cadr
es les moyens de la gestion de leur propre carrire, danticiper les demandes a n dexpl
oiter au mieux les potentiels de chacun.
Le descriptif
Le projet a t dvelopp en interne avec laide dune agence Web pour optimiser le design d
u portail. Les postes et les chemins de carrire possibles sont prsents sur les deux
premiers axes de la politique de dveloppement du groupe : la mobilit fonctionnell
e et la mobilit par activit. La troisime dimension, la mobilit gographique intervient
dans la formulation des prfrences du collaborateur. En effet, aprs avoir consult le
s descriptions de postes et les tmoignages des personnes (joignables) qui les occ
upent, le collaborateur peut entrer trois choix dvolution accompagns dinformations s
ur sa mobilit gographique (destinations possibles, double carrires, systme ducatif da
ns lequel sont ses enfants). Par ailleurs, les personnes souhaitant voluer dans un
domaine technique spci que bn cient de programmes favorisant la mobilit technologique
Les souhaits du salari sont enregistrs dans son dossier et transmis son manager et
son responsable RH pour entamer la phase de discussions qui, seule, aura un eff
et sur lvolution du salari.
Les rsultats
Loutil, bien accept, a permis damliorer ladquation entre les besoins de Schlumberger e
n termes de mobilit des cadres et leurs souhaits dvolution professionnelle. En effe
t, loutil favorise le dialogue et la circulation de linformation. Un rsultat intress
ant est la facilit avec laquelle, maintenant un cadre va parler de ses souhaits dvo
lution et des contraintes qui psent ventuellement sur sa mobilit : un sujet importa
nt dans une entreprise ayant souvent recours la mobilit gographique. Cette meilleu
re comprhension a suscit une envie de mobilit chez certains cadres qui ne lavait pas
manifeste auparavant. Mme si ces envies ne dbouchent pas ncessairement sur une muta
tion, les cadres
124
se sentent davantage matres de leur carrire et le management hirarchique dispose dso

mais dun plus large vivier. Cependant, certains ont peur dtre limits par leurs trois
choix (alors quil ne sagit que de souhaits), dautres sont inquiets de paratre peu i
ntresss en nmettant aucun souhait (alors que la dimension technologique rsout ce prob
lme), en n, le management craint de perdre ses bons lments. Mais cette dernire sestompe
, puisquun collaborateur en partance sera remplac par un individu motiv. Grce cette
approche proactive , le taux de mobilit se situe autour de 15 %.
Il faudrait attendre trois quatre ans avant de mesurer le retour sur investissem
ent. Cependant, Schlumberger labore la liste des critres analyser : la uidit de la m
obilit (diminution des cots de remplacement), le taux dutilisation par les managers
, le taux de dmission (donc le pouvoir de rtention) et lamlioration de la productivi
t favorise par une meilleure adquation poste / comptences / motivations.
125

Caisse Nationale des Caisses dpargne : e-learning
Les objectifs
Malgr les investissements lourds en formation (entre 5,5 et 7 % de la masse salar
iale) ces cinq dernires annes, le niveau de comptences technico-commerciales du fro
nt de vente des Caisses dpargne ne rpond pas aux exigences croissantes des clients
et ne correspond pas au niveau attendu pour faire face la pression croissante de
la concurrence. Le projet Comptence Business Client (CBC), lanc il y a plus dun an
, vise la mise en place dun systme de mix-formation intgrant largement le e-learnin
g destin former 22 000 commerciaux en cohrence avec les priorits de dveloppement com
mercial, et en contribuant grer le problme de la dispersion gographique sur les 4 5
00 points de vente.
Le descriptif
Le projet CBC combine un ensemble de modes dapprentissage et dvaluation, optimisant
lef cacit de la formation dsormais personnalise. Le processus de formation commence p
ar un diagnostic qui aboutit au programme personnalis de formation. Ce dernier es
t constitu de modules qui suivent les tapes de la vente sur les diffrents produits
(crdit, bancarisation, pargne), visant dvelopper les comptences utiles de lutilis
. Aprs lapprentissage (effectu via lIntranet sur des postes ddis) viennent des cas pra
tiques qui se font soit par tlphone, soit dans un lieu physique. Puis le manager (
impliqu dans tout le processus, que ce soit au niveau de llaboration du cursus ou d
u suivi) suit le commercial dans des situations de vente relles, en agence. Un di
agnostic de n est alors ralis, donnant lieu ou non des formations complmentaires (ap
proche itrative). Au plan technique , le dveloppement de la plate-forme (Ingenium) v
olue daprs une srie de tests, in vitro dabord (dans une entreprise un petit groupe t
este la plate-forme et un type de module), in vivo ensuite (deux ou trois quipes
de commerciaux testent lensemble du processus sur un produit).
Les rsultats
La dmarche et loutil sont en n de phase test. Un dploiement est programm en trois vag
ues sur lanne 2002. Lensemble des Caisses (trente et une entreprises) aura accs la p
late-forme en 2003, qui se prpare accueillir un autre produit de e-learning desti
n aux managers (coaching). Lobjectif principal de CBC nest pas de faire de la forma
tion moins chre et plus rapide , mme si les tests ont montr que lensemble du processu
s sur un thme (crdit) prend la moiti dune formation traditionnelle (8
126

10 heures au lieu de 20 heures). En effet, cest le contenu de la formation qui pr
ime, et cest bien le sens de ce projet initi par les RH. travers ce projet, la fon
ction RH se rapproche des managers qui se voient directement impliqus dans le pro
cessus de formation. Il ne reste plus qu atteindre les objectifs quantitatifs et s
urtout qualitatifs, cest--dire un niveau standard de comptences pour les 22 000 per
sonnes cibles dans un temps de formation rduit, tout en levant les freins notammen
t exprims par les partenaires sociaux. En effet, ces derniers voqurent, en particul
ier au dbut du projet, leur crainte dune ventuelle rupture du lien social en raison
de la diminution de la formation prsentielle .
Deux annes devraient suf re amortir les investissements, tant donn la large populatio
n vise et les opportunits de mutualisation des cots entre les diffrentes Caisses du
groupe.
127

France Tlcom : les formateurs svaluent
Les objectifs
Selon Paul Dels, responsable du dpartement Dveloppement et quali cation des acteurs d
e la formation France Tlcom Formation : a n dinstrumentaliser la formation dans le ch
amp des mtiers de la formation, des partenariats multi-parties ont t raliss et sont e
n cours de ralisation avec de grandes entreprises publiques et prives ou avec des
organismes de formation . Lobjectif de ce projet a t triple : aider le formateur / r
esponsable de formation faire le point, choisir une formation ou se rorienter ; p
rofessionnaliser, dresser un tat exhaustif des comptences des intervenants dans un
organisme de formation, favoriser leur perfectionnement ou leur volution de carr
ire ; faciliter la reconnaissance des acquis professionnels, mettre en place un p
lan de formation individuel ou collectif.
Le descriptif
Cible Formateur et Cible Responsable de Formation identi ent les comptences partir
de situations professionnelles, auxquelles le formateur et le responsable de for
mation sont confrontes au quotidien. La multiplicit des usages est lie au fait que
ces outils sont structurs sur un rfrentiel dactivit et non pas sur un rfrentiel de for
ation. En effet, partir dune analyse de lemploi, un rfrentiel dactivit inventorie les
grandes fonctions de lactivit dans lesquelles sont rparties les diffrentes squences di
ntervention. Cible Formateur sarticule autour des principales fonctions : la conc
eption des actions de formation, lingnierie pdagogique, lanimation de situation dappr
entissage ou la conduite dentretiens, de runions et la rdaction des crits profession
nels. De son ct, Cible Responsable de Formation sarticule autour des fonctions dun r
esponsable : conseiller, concevoir, manager, dvelopper et animer. Les situations
professionnelles sont analyses selon trois axes :
lexprience : une exploration de lexprience de lutilisateur sous forme de questionnair

e dclaratif ; les mthodes : la rsolution de problmes professionnels partir de mini s
uences vidos qui sont des tudes de cas scnarises ; la connaissance : des QCM portant
sur les connaissances, un questionnement approfondi sur les diffrentes facettes
de lutilisateur.
128
Les rsultats se font en temps rel et sous forme de pourcentage ou bien de toile dar
aigne . Cible formateur a t ralis par France Tlcom Formation, en partenariat avec
Tlcom R & D, lEDF, lAFPA et le CES.
Les rsultats
Lexprimentation auprs des formateurs a con rm loriginalit de cet outil permettant une a
alyse tridimensionnelle (exprience, connaissance, mthodes) pour chaque situation p
rofessionnelle. Lautonomie dutilisation est fortement apprcie, ainsi que la possibil
it de donner diffrentes rponses aux tudes de cas. Toutefois, le produit doit encore
progresser car les risques dinterprtation errone des rsultats est grand. Il faut un
professionnel connaissant trs bien le produit. Construire ce produit na pas toujou
rs t simple. En effet, mener un projet avec cinq partenaires a soulign la ncessit dune
plani cation prcise dans le temps ainsi que la ncessit davoir des directeurs de proje
t stables. Toutefois, comme le dit Paul Dels : lexprience montre que nul nest en mes
ure de rpondre seul la complexit des situations individuelles et collectives . Noto
ns larrive prochaine sur le march dun outil identique pour les acteurs de linsertion
professionnelle.
Le ROI est trs rapide car linvestissement est collectif et donc rduit (infrieur 35 0
00 euros).
129

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