Arnaud Tonnelé

65 outils pour accompagner

le changement individuel
et collectif

© Groupe Eyrolles, 2011

ISBN : 978-2-212-54843-3

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 SOMMAIRE

Préface ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
65 fiches : de « Alliés (stratégie des) » à « Zones d’incertitude »
Alliés (stratégie des) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Appréciative (démarche) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Apprentissage (dynamique d’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Argumentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Autonomie (cycle de l’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Blason . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Cadre de référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Cerveaux (les trois) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Comportements (échelle des) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Contenu et relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Coopération et coordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Délégation (matrice de) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Deming (roue de) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Deuil (courbe du) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Diagnostic partagé. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
DILO .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Double contrainte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Drivers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
© Groupe Eyrolles

Dualité du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

Énergie (diagnostic d’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Engagements mutuels (charte d’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Équipe (stades de développement de l’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

Feuille de route . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Forum d’échanges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Impact (matrice d’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Inclusion, contrôle, ouverture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Inférence (échelle d’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Intelligence émotionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Intention (crédit et procès d’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Jeux psychologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Johari (fenêtre de). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Lampadaire (syndrome du) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Leviers du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Management situationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Méconnaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
OMOC (matrice). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Orientation solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
P (trois) : Permissions, Protections, Puissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Partenaires (carte des) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Positions de vie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Priorisation (matrice de) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Processus objectifs et subjectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Processus parallèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
RACI .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Résistances au changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Rôles délégués. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
RPBDC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Sens, processus, contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Signes de reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Stratégies d’acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Team-building . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Tennis relationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
Toujours plus de la même chose. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
Transformation (carte de). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
Transition (processus de) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Z (loi de) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
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Zones d’incertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

Annexes : quatre comptes rendus de lecture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Sources bibliographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

VI

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 PRÉFACE

Le changement… autrement
L’évolution profonde du monde économique et de la société a bousculé les organisations
et l’ensemble de leurs acteurs. Du dirigeant au manager, du manager au collaborateur, nous
vivons tous des mutations très fortes, qu’elles soient technologiques, économiques ou
sociales. La globalisation a accéléré considérablement la compétition. La concurrence
exerce une pression constante sur les prix et sur les coûts, que ce soit dans le secteur
privé ou public. Les attentes du client sont plus difficiles à cerner, et donc à « satisfaire » ;
malin, avisé, agile, il sait ce qu’il veut, et il veut avoir accès tout aussi bien au luxe qu’au low
cost, au produit innovant mais aussi au « classique » ayant fait ses preuves… Son niveau
d’exigence s’élève régulièrement.
La société civile, quant à elle, vit une mutation considérable sous l’impact du numérique et
d’Internet. Au-delà des nouveaux modes de vie au travail et à la maison, le numérique a
transformé les rapports entre les générations. Les téléphones, smartphones, Tablet PC,
iPad, télévisions numériques, réseaux sociaux s’infiltrent dans notre quotidien ; ils boule-
versent nos business models comme nos vies personnelles. Les « digital natives », symboles
de ce monde nouveau, apportent avec eux de nouveaux modes de relation et de commu-
nication : la transparence, la coopération et l’émotion, qui mettent à mal la communication
institutionnelle et la langue de bois !
Bref, l’entreprise et l’organisation du travail du xxie siècle ne peuvent plus se penser avec
les modèles managériaux, les modalités de travail du xxe siècle. « Utiliser les “vieilles cartes”
ne suffit plus, et peut parfois mener à des impasses dangereuses. Dessinons donc de
nouvelles cartes ! 1 »
L’enjeu d’aujourd’hui est de préserver des équilibres subtils, comme le prônaient déjà de
grands entrepreneurs comme Antoine Riboud : « Les entreprises les plus performantes
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sont celles qui pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail

1. Entreprise & Progrès.

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

et le changement des rapports sociaux internes dans l’entreprise », et ceci dans un monde
où « le temps se réduit, la vitesse augmente et le monde se transforme en un grand village
mondial dans lequel il faut réinventer nos modes de vie ».
Gouverner autrement, s’organiser autrement, manager autrement, travailler autrement :
4  axes stratégiques pour toutes les organisations qui veulent exister de façon pérenne
dans ce monde nouveau.
Les entreprises qui réussiront leur « mue » dans ce nouvel écosystème seront celles où
l’innovation aura pris le pouvoir, où l’agilité sera naturelle et constante. Il ne s’agira pas
seulement de proposer de nouveaux produits ou services mieux adaptés, mais bien de
favoriser de nouveaux comportements avec ses usagers et ses clients, avec ses salariés et
ses dirigeants. La valeur ainsi créée constituera un atout concurrentiel certain.
La place des hommes et des femmes dans les organisations surgit comme une question
centrale pour réussir les transformations qu’imposent tout à la fois l’affirmation des
nouvelles puissances économiques, la question des ressources écologiques qui n’ouvrent
plus les mêmes horizons à l’économie mondiale, le nouveau rapport au temps au travers de
la déferlante technologique. La réaffirmation de cette place dans la réussite du dévelop-
pement économique devra se traduire en décisions de changement dans les organisations
du travail et dans le management. Trop d’intentions non suivies d’actions ont mis à mal la
confiance nécessaire à l’engagement de tous.

Changer, c’est exister demain

Si le changement est devenu le maître mot de la plupart des discours des dirigeants
– « Nous devons savoir évoluer », « Nous devons être agiles », « Notre environnement nous
oblige à changer en permanence » –, la conduite du changement reste un exercice délicat,
sans oublier que la transformation interne se joue dans un environnement très ouvert et
« poreux » à l’externe.
La traduction des changements sur le terrain passe par la perte de nombreux repères :
ainsi la culture et les valeurs de l’entreprise peuvent être bousculées, les périmètres
fonctionnels changés à l’occasion du déploiement de nouvelles ambitions stratégiques,
de  nouvelles compétences sollicitées, de nouvelles modalités de travail intégrées. Ces
ruptures et ces changements rapides mettent les salariés en situation de tension et d’ef-
fort constant pour s’adapter, et préserver leur emploi. Le stress est inévitable, et son inten-
sité doit être gérée, car il faudra continuer d’aller plus vite et plus loin. Mais, tel le « surfeur »,
il faut apprendre à le faire sans effort supplémentaire !
Le changement et l’atteinte d’objectifs ambitieux ne se feront pas sans l’engagement des
© Groupe Eyrolles

salariés, et l’engagement sans une confiance retrouvée. (Re)donner du sens au travail est
un objectif premier incontournable. L’accompagnement des salariés sur le terrain du travail
est un facteur clé du succès des changements, mais il faut rendre plus lisibles, plus acces-
sibles les outils et méthodologies nécessaires aux acteurs ayant en charge cet accompa-

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 Préface

gnement (managers, RH, consultants, formateurs, coachs) pour qu’ils exercent leur rôle
avec efficacité et « confort ». C’est l’objectif de cet ouvrage, qui propose une synthèse
validée par une longue pratique des principaux outils d’accompagnement du changement,
que celui-ci soit individuel ou collectif.
Le Groupe Bernard Julhiet, acteur de tout premier plan des ressources humaines et du
management depuis plus d’un demi-siècle, a voulu s’inscrire dans ce travail et soutenir
cette initiative au service de tous les acteurs du changement. Je suis persuadé que chaque
lecteur saura trouver dans cette mine d’outils les moyens pour répondre à ses nouvelles
exigences professionnelles.
Acteur innovant et impliqué, Bernard Julhiet Group encourage les travaux de recherche et
la production d’ouvrages qui contribuent à faire évoluer les sciences du management, et à
faire « bouger les lignes » de façon très opérationnelle.
« Pour s’améliorer il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut changer souvent », sagesse
de Winston Churchill.

Alain Thibault
Président-directeur général, Bernard Julhiet Group
www.bernardjulhiet.tv
© Groupe Eyrolles

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 INTRODUCTION
« Tous les métiers ont leurs ficelles, leurs manières de faire faire
simplement des choses que les profanes trouvent très compliquées. »
Howard Becker

Pourquoi ce livre ?
La liste des ouvrages traitant du changement dépasse largement la centaine, si l’on s’en
tient aux seuls ouvrages disponibles en français.
Alors, pourquoi ce livre ? D’abord, parce que, comme le dit si bien l’écrivaine Danièle
Sallenave, « écrire, c’est essayer d’ouvrir des brèches, des trouées, pour mieux voir,
mieux comprendre, mieux sentir. C’est une manière d’unifier, d’éclaircir sa vie1 ».
Ensuite, parce que beaucoup d’ouvrages existants ne présentent qu’un angle de vue
– celui de l’auteur : ses considérations, son expérience, sa méthodologie privilégiée.
Du point de vue du lecteur ou du praticien, ce foisonnement peut avoir un aspect
décourageant : « Pourquoi cette approche plutôt qu’une autre ? Combien faut-il lire de
livres pour se fabriquer sa propre boîte à outils ? »
C’est en partie cet écueil que veut combler ce livre : proposer, sous une forme compacte,
les apports les plus utiles des différentes disciplines – consulting, coaching, formation,
thérapie – travaillant sur la question du changement, que celui-ci soit de nature :
• collective (organisation, stratégie, processus, système d’information, système de
gestion des ressources humaines, métier, activité…) ;
• ou individuelle (comportements, relations, gestion des émotions, relations de
pouvoir, croyances, deuils…).
Par ailleurs, comme le dit Alain Thibault dans sa préface, le changement continue
d’être d’un maniement délicat. Comment expliquer l’écart entre le savoir existant et
ces difficultés persistantes ?
La première explication me paraît devoir être recherchée du côté du mode de forma-
tion et de sélection des élites. À ma connaissance, le changement en tant que tel ne
© Groupe Eyrolles

fait pas partie des cursus de formation, à de très rares exceptions près. Au mieux, c’est

1. D. Sallenave, La Vie éclaircie – Réponses à Madeleine Gobeil. (Sauf indication contraire, les réfé-
rences des ouvrages cités se trouvent en fin d’ouvrage, dans les « sources bibliographiques ».)

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 Introduction

une option, une discipline secondaire. Les cours dispensés dans les cursus supérieurs
sont centrés sur les aspects techniques, bien davantage que sur les dimensions
humaines et relationnelles. Or, comme le souligne Bertrand Martin, chef d’entreprise
ayant écrit un livre témoignage avec Vincent Lenhardt, « si les problèmes techniques
clairement posés trouvent pléthore de compétences intellectuelles pour les résoudre,
les difficultés essentielles proviennent de nous-mêmes et de nos relations avec nos
semblables1 ».
De même, le déclin des humanités comme mode de sélection, au profit des mathéma-
tiques ou des sciences dites « dures », conduit de plus en plus à voir l’homme au mieux
comme une « ressource », au pire comme un « coût ».
Une seconde explication réside dans la nature même du changement. Celui-ci est,
d’abord, affaire d’exécution. Or, cette dimension opérationnelle est souvent reléguée
au second plan, car jugée peu intéressante, intellectuellement parlant. Il faut ainsi
attendre la fin de carrière d’un stratège comme Jean-René Fourtou, ex-dirigeant du
cabinet de conseil Bossard, de Rhône-Poulenc, de Vivendi, pour qu’il « [se] demande
si le “comment faire” n’est pas le plus important. Je m’aperçois que des erreurs dites
“stratégiques” sont bien souvent des erreurs d’exécution et de mise en œuvre. Le savoir-
faire dans l’action est indispensable au succès de toute entreprise2 ».
Malgré la multiplication des discours reconnaissant l’importance du changement,
celui-ci reste une sorte de non-sujet, de non-discipline, renvoyé :
• soit à l’expérimentation, au tâtonnement, au « bon sens » ;
• soit aux seuls professionnels : consultants, coachs, formateurs, thérapeutes.
Qu’il puisse y avoir un corpus de connaissances conséquent, des savoir-faire éprouvés,
des méthodologies fiables ne semble trouver d’écho ni au sein des lieux d’enseigne-
ment ni au sein des organisations.
À cela s’ajoute sans doute une certaine spécificité française. Je ne crois pas forcer le trait
en disant que les Français ne sont pas le peuple le plus à l’aise du monde avec le change-
ment ; particularité qui trouve sa première illustration dans le monde académique.
Le vertige nous guette quand on dresse – même approximativement – la liste des
auteurs ayant apporté une contribution significative au sujet : Chris Argyris, Richard
Bandler, Gregory Bateson, Éric Berne, Ludwig von Bertalanfy, William Bridges, David
Cooperrider, Edwards Deming, Robert Dilts, Peter Drucker, Milton Erickson, Heinz von
Foerster, Ernst von Glasersfeld, John Kötter, Kurt Lewin, James March, Abraham
Maslow, Henry Mintzberg, Giorgio Nardone, Carl Rogers, Marshall Rosenberg, Robert
Rosenthal, Will Schutz, Peter Senge, Steve de Shazer, Herbert Simon, Claude Steiner,
Frederick Taylor, Paul Watzlawick, Michaël White…
© Groupe Eyrolles

1. B. Martin et al., Oser la confiance – Propos sur l’engagement des dirigeants.

2. J.-R. Fourtou, « La dynamique de l’action ».

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

« Les Français, combien de divisions ? », aurait demandé l’« humaniste » Joseph Staline
si le sujet l’avait intéressé. Parmi eux, soyons justes, on peut citer Michel Crozier, Edgar
Morin, Jean-Christian Fauvet. Mais les deux premiers sont allés chercher leur inspira-
tion outre-Atlantique (sociologie américaine du travail et des organisations pour le
premier ; cybernétique, systémique, constructivisme pour le second) et leurs apports,
incontestables, sont encore loin d’être intégrés dans leur propre pays. Quant à la
sociodynamique de Fauvet, qui la connaît en dehors du petit monde des consultants ?
Aussi, c’est pour donner accès à ces savoirs, ces savoir-faire, ces « ficelles » que j’ai
écrit ce livre : regrouper en un seul volume les principaux outils, concepts et méthodes
servant de base à l’accompagnement du changement, collectif comme individuel.

À qui s’adresse ce livre ?

Ce livre s’adresse à deux types de lecteurs :
• les managers ayant en charge de gérer le changement, quel qu’il soit : du plus indi-
viduel (un collaborateur) au plus collectif (changement d’organisation, de stratégie) ;
• les consultants, coachs et formateurs, qui accompagnent ces mêmes changements.
Il propose 65 fiches, présentant chacune :
• un outil, un concept, une méthode liés au changement ;
• complétés, en annexes, de 4 comptes rendus d’ouvrages ayant un rapport étroit
avec les fiches.
À l’image des mots d’un dictionnaire, ces fiches sont de longueurs différentes, car
toutes ne nécessitent pas les mêmes développements.
Ces 65 mots reflètent un parcours, une pratique et ne visent pas à l’exhaustivité. Les
champs couverts sont ceux que j’explore depuis 20 ans :
• sociologie des organisations ;
• communication non violente ;
• sociodynamique ;
• systémique ;
• analyse transactionnelle ;
• approche solutions ;
• élément humain.
À l’instar du sociologue américain Howard Becker, « je ne présenterai pas d’excuses
pour les emprunts, si ce n’est pour dire que je suis allé piocher uniquement chez les
meilleurs, et que je me suis efforcé chaque fois de rendre à César ce qui était à César1 ».
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1. H. Becker, Les Ficelles du métier – Comment conduire sa recherche en sciences sociales.

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 Introduction

J’ai puisé dans deux décennies d’allers-retours entre théorie et pratique, avec une
croyance forte : la théorie n’est pas l’ennemie de la pratique. Elle en est la sœur
siamoise, la confidente, l’indispensable accompagnatrice. La théorie, c’est savoir que
l’on a une paire de lunettes sur les yeux qui nous fait voir la réalité d’une certaine façon.

Par exemple, appréhender les aspects émotionnels du changement à travers la « courbe du

deuil » de Kübler-Ross, ce n’est pas se détacher de la réalité vécue par chacun : c’est, au
contraire, se doter d’un outil permettant de comprendre ce qui se passe derrière l’état
d’abattement d’une personne, ou la colère d’une population en grève.
Adopter le « toujours plus de la même chose » de Palo Alto, c’est se donner les moyens de
repérer les stratégies de changement qui échouent, et éviter leur répétition stérile.

Utiliser ces notions, ce n’est pas avoir plus raison que celui qui ne les utilise pas : c’est
être plus rapide, plus efficace, mais surtout plus « humain ».

Comment ce livre est-il structuré ?

Les 65 fiches sont structurées selon un schéma identique :
• « La notion ». Je commence par présenter l’outil, le concept, la méthode : des
éléments de définition, la source, l’auteur, en quoi cette notion est utile en matière
de changement, suivi d’un ou plusieurs exemples, tous réels (mais « maquillés » pour
d’évidentes raisons de confidentialité).
• « Comment s’en servir ». Cette partie se centre sur l’aspect opérationnel de la
notion, afin de vous permettre de l’utiliser si elle semble adaptée au problème que
vous rencontrez.
• « Liens avec d’autres fiches ». Le changement est une mosaïque où tout est lié à
tout. Cela se traduit concrètement par le fait que :
– dans le corps du texte, je renvoie à des notions définies ailleurs dans le livre, pour
éviter d’alourdir le texte ;
– à la fin de chaque mot, je renvoie vers d’autres fiches thématiquement proches.
• « Pour aller plus loin ». Chaque fiche se termine par quelques références bibliogra-
phiques, très limitées, destinées à approfondir pour les curieux, mais aussi à retrouver la
notion sous sa forme originelle, débarrassée des adaptations que j’ai (souvent) opérées.

Comment lire ce livre ?

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Trois cheminements sont possibles :

1. En ligne droite, mot après mot.
2. En rebondissant sur les renvois proposés en fin de fiche.

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

3. En approfondissant, avec les ouvrages proposés en bibliographie.

Le schéma de la page suivante vous permettra, à chaque instant, d’aller plus directe-
ment aux thèmes qui vous intéressent :
• selon que vous cherchez des outils très pratiques ou des concepts et méthodes un
peu plus élaborés ;
• que vous avez à accompagner des changements individuels ou collectifs.

Fruit d’un parcours, ce livre se veut aussi un parcours.

À vous de construire le vôtre !

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 Introduction

Comment se repérer dans le livre

Outils Engagements
Priorisation
Argumentaire mutuels
(matrice de)
(charte d’)

Benchmarking Feuille de route RACI

Comportements
(échelle des) Forum
Management Blason Rôles délégués
d’échanges
Situationnel
Deuil
Délégation (courbe du)
(matrice de)
Deming Impact
RPBDC (roue de) (matrice d’) SWOT
DILO
Leviers du
Signes de changement Transformation
OMOC (matrice)
reconnaissance (carte de)
Diagnostic
Johari partagé
(fenêtre de)
Transition Partenaires
Z (loi de)
(processus de) (carte des)
Énergie
(diagnostic d’)
Changement Changement
individuel collectif
Autonomie
Jeux (cycle de l’)
Besoins Alliés
psychologiques (stratégie des) Lampadaire
Cadre de (syndrome du)
référence
Cerveaux Appréciative
(les 3) Méconnaiss- (démarche)
ances Changement Organisation
Contenu & Apprentissage
relation Communication Processus
Orientation (dynamique d’)
solutions objectifs &
Double subjectifs
contrainte
Drivers Coopération &
P (trois) coordination
Systémique Résistances
Dualité du au changement
Positions de vie
changement Toujours plus Équipe
de la même (stades de Sens,
Inférence Processus chose développement processus,
(échelle d’) parallèle d’) contenu

Intelligence Inclusion, Stratégies

Tennis
émotionnelle contrôle, d’acteurs
relationnel
ouverture
Intention Concepts Team-building
(crédit & Zones
procès d’) d’incertitude
& méthodes
Vision
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Comment se repérer dans le livre

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 ALLIÉS (STRATÉGIE DES)
« Je n’aurais pas dû perdre autant de temps
à tenter de convaincre les récalcitrants. »
Jack Welch

Méthode
Changement collectif

La notion
La « stratégie des alliés » est le concept central de la sociodynamique. La sociodyna-
mique est une méthode de conduite du changement, inventée et développée par
Jean-Christian Fauvet dans les années 1970, au sein de feu le cabinet Bossard
Consultants.
Sa finalité est de gérer l’énergie déployée par les acteurs sur un projet de changement
donné. Cette énergie peut être à la fois positive (il l’appelle la « synergie ») et négative
(appelée « antagonisme »). Pour Fauvet, il n’est pas suffisant de dire que tel acteur (ou
groupe d’acteurs) est pour ou contre un projet. La réalité est plus complexe : il peut
être pour et contre à la fois… ou ni l’un ni l’autre.
Un acteur peut être à la fois plus antagoniste et plus synergique qu’un autre : c’est-à-
dire développer à la fois plus d’énergie pour et plus d’énergie contre un projet donné.
Un « allié », au sens sociodynamique du terme, est donc un acteur injectant davantage
de synergie que d’antagonisme.

Quelqu’un qui propose des alternatives à celles du projet développe de l’antagonisme, mais
aussi de la synergie, puisque son intention est que le projet avance. Il est donc fondamental
de ne pas se laisser aveugler par l’antagonisme, et de bien voir l’énergie qui est derrière cette
opposition.

Selon ce principe d’énergie, la stratégie des alliés a un double objectif :

• sur le plan de la synergie, elle vise à accroître la synergie des acteurs en place et/ou
le nombre d’acteurs synergiques ;
• sur le plan de l’antagonisme, elle cherche à cantonner, voire à réduire, l’antagonisme
(ou le nombre d’acteurs antagonistes).
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 Alliés (stratégie des)

Comment s’en servir ?

La stratégie des alliés repose sur trois principes-clés :
1. D’abord, elle suppose de faire l’inventaire des acteurs, et d’identifier la nature de
l’énergie qu’ils injectent (ou pas) dans le changement. Ce travail se fait avec la
« carte des partenaires » (cf. fiche correspondante). La carte permet de visualiser le
degré de synergie et d’antagonisme des acteurs. Bien souvent, on s’aperçoit que, s’il
y a éventuellement des opposants, il y a aussi peu d’alliés, en tout cas peu d’alliés
déclarés. Il faut donc en créer, en susciter. La stratégie des alliés est fondamentale-
ment une démarche visant à accroître le nombre d’acteurs mettant de l’énergie
dans un changement.
2. Ensuite, il faut accepter une certaine dose d’antagonisme de ses alliés, c’est-à-dire
ne pas vouloir à toute force qu’ils aient, en tout point, le même avis que nous.
L’important est qu’ils injectent de l’énergie dans le projet. Une large part de la réus-
site du projet va donc dépendre du talent et de l’écoute du pilote du changement,
de sa capacité à intégrer, dans le projet, ce qui est important pour eux1.
3. Enfin, il faut consacrer plus de temps aux alliés qu’aux opposants. Principe a priori
de bon sens, mais souvent oublié tant est forte la propension à s’occuper des
acteurs qui font du bruit et à regarder là où c’est « éclairé » [cf. « Lampadaire
(syndrome du) »]. L’actualité des entreprises et des réformes publiques fourmille
d’exemples où les pilotes du changement (chefs de projet, DRH, ministres) s’occu-
pent plus des opposants que des alliés (réels ou potentiels), avec pour effet de
montrer à tous les acteurs (alliés comme opposants) que l’antagonisme est une stra-
tégie plus payante que la synergie. Consacrer du temps à ses alliés, cela signifie les
associer aux travaux, leur donner des responsabilités, du pouvoir de décision, de
l’information, de la reconnaissance, les faire travailler ensemble, les mobiliser, leur
donner un rôle important… En un mot, montrer qu’il est payant d’être synergique.
Ce sont les alliés qui font la réussite d’un projet, bien plus sûrement que les oppo-
sants ne font son échec.

Une grande entreprise du secteur de l’énergie vit depuis quelques années des réorganisa-
tions nombreuses. Protégée par son statut, son organisation a pendant longtemps davantage
été utilisée pour satisfaire les besoins de ses personnels que pour s’adapter à son environ-
nement.
La réglementation européenne faisant progressivement la chasse aux monopoles, l’entre-
prise doit adapter son organisation à marche forcée.
Dans une des régions concernées, le chef de projet élabore une première « carte des parte-
naires », afin d’identifier a priori les acteurs synergiques et les acteurs antagonistes. (À ce
© Groupe Eyrolles

stade, il est important de souligner que la stratégie des alliés se veut une démarche dyna-
mique et non statique. Certes, elle cartographie la position synergique des acteurs, mais

1. O. d’Herbemont, cf. « Pour aller plus loin ».

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

c’est pour mieux tenter de la faire évoluer : un acteur synergique dont on ne s’occupe pas
peut rapidement baisser en énergie ; un acteur antagoniste peut très bien, lui aussi, évoluer,
pour peu que l’on ait écouté et intégré ses desiderata. La stratégie des alliés vise à faire
bouger les positions.)
Les projets de rapprochement d’entités ne suscitent guère d’opposition, car des garanties
ont été données sur le droit pour chacun de rester dans son département. Mais ils ne susci-
tent guère non plus d’enthousiasme. Le premier travail va donc consister à identifier les
acteurs susceptibles d’être intéressés par les opportunités offertes par ces rapprochements.
Dans un second temps, il s’agira d’accompagner le DRH dans la mise en œuvre de la stratégie
des alliés. Il devra en particulier veiller à ne pas donner trop d’importance aux quelques voix
qui tonnent contre cette nouvelle politique. Si des tentatives sont évidemment nécessaires
vis-à-vis des opposants, afin de voir si leurs positions sociodynamiques peuvent bouger
(augmentation de la synergie et/ou baisse de l’antagonisme), il faudra, si ce n’est pas le cas :
• réduire le temps passé avec eux, tenter de réduire leur pouvoir d’influence, afin qu’ils ne
« contaminent » pas les autres ;
• et, surtout, consacrer l’essentiel du temps à identifier les actions susceptibles de renforcer
les alliés, les soutenir, les encourager, les valoriser.

Liens avec d’autres fiches

Intention (crédit et procès d’)
Partenaires (carte des)
Résistances au changement
Stratégies d’acteurs

Pour aller plus loin

J.-Ch. Fauvet, L’Élan sociodynamique, Éditions d’Organisation, 2004.
O. d’Herbemont, B. César, La Stratégie du projet latéral, Dunod, 1996.
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 APPRÉCIATIVE (DÉMARCHE)
« Les organisations comme les individus grandissent dans
la direction de ce qu’ils étudient et de leurs interrogations…
Si vous regardez uniquement dans la direction des obstacles
et des problèmes, c’est justement ce que vous trouverez. »
Pierre-Claude Élie

Méthode
Changement collectif

La notion
La démarche appréciative – appelée en anglais Appreciative Inquiry – est une
démarche positive d’accompagnement du changement. Pour en apprécier toute l’ori-
ginalité, il faut remonter à ses origines.
Pendant longtemps, et encore majoritairement aujourd’hui, la médecine et sa fille la
psychologie se sont intéressées essentiellement aux pathologies, c’est-à-dire à ce qui
va mal chez l’individu. Le travail du médecin, du thérapeute, dans cette perspective,
consiste à identifier les maux et à les soigner : par les médicaments pour le médecin,
par la parole pour le thérapeute.
Dans les années 1950 à 1970, un certain nombre de psychologues américains – Abraham
Maslow, Carl Rogers, Paul Watzlawick, Milton Erickson, entre autres – ont inversé le
questionnement. Au lieu de se demander pourquoi les individus allaient mal, ils ont
cherché à comprendre pourquoi ils allaient bien ; au lieu de chercher les pathologies,
les souffrances, les échecs, les insuffisances, ils ont cherché les points forts, les réus-
sites, les ressources, les compétences.
Voilà ce que dit Guy Ausloos, thérapeute québécois, à ce propos. Il parle du « côté
négatif de notre culture, une culture du pessimisme, de la culpabilisation ou du négati-
visme, ce besoin que nous avons toujours de chercher ce qui ne va pas, au lieu de s’in-
téresser à ce qui fonctionne. Dans les années 1970, début des années 1980, on me
faisait remarquer que je ne travaillais pas comme il fallait parce que je ne questionnais
pas suffisamment ce qui n’allait pas. Nous avons cette culture qui nous fait regarder ce
qui ne va pas1 ».
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1. G. Ausloos, « La compétence des familles ».

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

Depuis, la recherche a avancé, et les résultats démontrant l’influence des croyances

sur la santé s’accumulent. Ainsi, en psychologie, c’est l’« effet Pygmalion » (cf. « Signes
de reconnaissance »), mis en lumière par Robert Rosenthal, qui a montré que des
élèves de niveau équivalent obtenaient des résultats scolaires significativement diffé-
rents selon que leurs enseignants les croyaient a priori bons ou médiocres1.
Corps et esprit s’influençant mutuellement, comme l’a montré (entre autres) le neuro-
biologiste Antonio Damasio2. Les croyances positives mettent en branle des méca-
nismes de protection et de survie qui permettent à l’organisme de résister au-delà de
toute attente.
Les chercheurs en management se sont intéressés à ces résultats, et ont cherché à
voir s’ils les retrouvaient dans les organisations. Les travaux montrent des résultats
similaires : une entreprise soumise à des agressions de son environnement (perte de
clients, de parts de marché…) aura d’autant plus de chances de s’en sortir qu’elle
pourra s’appuyer sur l’énergie positive de ses salariés.
Formulé ainsi, ce résultat a des allures d’évidence. Et pourtant, il percute certaines des
méthodes les mieux établies :
• quel cabinet de conseil ne démarre pas une intervention par un diagnostic, dans
lequel les consultants vont chercher à mettre en lumière les problèmes, les dysfonc-
tionnements, les points faibles… que forcément ils vont trouver ?
• John Kötter, dont la méthode est répandue dans le monde entier, recommande de
démarrer toute opération de changement en créant un sentiment d’urgence, c’est-
à-dire en actionnant une émotion négative, la peur3.
Plus nous insistons sur les points faibles, plus nous créons de l’anxiété, et plus nous
limitons la capacité de l’entreprise à mobiliser ses « ressources de guérison », de créa-
tivité, d’adaptation, de changement. Un individu qui a peur peut changer, mais unique-
ment sous la contrainte. Que celle-ci vienne à se relâcher, et il est à craindre un retour
à la situation ante, voire l’apparition de « résistances au changement » (cf. fiche corres-
pondante). Chat échaudé craint l’eau froide : l’individu et/ou l’organisation ayant été
malmenés vont développer des « anticorps » au changement.
La vision positive du changement ne se base pas sur une conception naïve des hommes
et des organisations. Changer de façon positive, c’est simplement plus efficace que
changer en résolvant des problèmes.
C’est sur ces prémisses que repose la démarche appréciative. Elle propose de se
baser sur l’énergie vitale de l’entreprise pour résoudre les problèmes et croître.
Le but reste le même. C’est le chemin qui diffère.
© Groupe Eyrolles

1. R. Rosenthal, Pygmalion à l’école – L’attente du maître et le développement intellectuel des élèves.

2. A. Damasio, L’Erreur de Descartes – La raison des émotions.
3. J. Kötter, A Sense of Urgency.

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 Appréciative (démarche)

Comment s’en servir ?

La démarche appréciative comporte 5 étapes, appelées en français les « 5 D »1 :

2. Découverte
Révéler les ressources,
les réussites,
les succès

5. Déploiement 3. Devenir
1. Définition
Déployer et Imaginer le futur
Choisir le thème
piloter les actions désiré
positif du
priorisées
changement

4. Décision
Prioriser et allouer
les ressources

Les 5 étapes de la démarche appréciative

(Source : J. Pagès)

• Étape 1 – La Définition du sujet, de la question à traiter.

– Cette étape est décisive, car les réponses dépendent des questions : « Les orga-
nisations vont dans le sens des questions qu’on leur pose. »
– C’est l’occasion pour les dirigeants et les managers de réfléchir à la direction dans
laquelle ils souhaitent emmener leur entreprise, leur équipe, que celles-ci aillent
bien ou pas (cf. « Vision »). Il est conseillé d’élargir la réflexion au-delà de l’équipe
de direction, car il importe que le ou les thèmes choisis rencontrent la réalité
concrète des collaborateurs.
• Étape 2 – La Découverte des ressources de l’organisation : ses succès, ses réussites,
son énergie.
© Groupe Eyrolles

1. Le passage qui suit, ainsi que les citations sont tirés de J. Pagès (cf. « Pour aller plus loin »). Les
Anglo-Saxons se sont fortement emparés de la démarche appréciative et la littérature à son sujet est
volumineuse. En français, à ma connaissance, il n’existe que les livres de Jean Pagès et de Pierre-
Claude Élie (Québécois).

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

– Même une entreprise en difficulté a des ressources. Si, temporairement, elle

traverse une passe difficile, cela ne signifie pas qu’elle n’a pas les moyens de s’en
sortir.
– Concrètement, cela va prendre la forme d’entretiens en binôme, durant lesquels
chacun va interroger son collègue pour découvrir ses talents, ses réussites, ses
succès, ses sources d’engagement. « Le fait d’être à deux est réducteur d’anxiété
et crée un confort de relation propice au recueil d’informations sur les réussites et
les ressources. En outre, l’alternance des rôles – interviewer et interview – a un
impact très riche sur chacun. »
• Étape 3 – Le Devenir : imaginer à quoi pourrait ressembler l’entreprise à l’issue du
changement engagé.
– Lors des entretiens de l’étape 2, des questions portaient sur les désirs, les
souhaits, les espérances :
• « Quels sont les trois vœux que vous feriez pour le développement de votre
entreprise ? »
• « Vous partez le vendredi. Vous revenez le lundi et, comme par miracle, votre
entreprise a changé durant le week-end dans le sens que vous souhaitiez. À quoi
ressemble-t-elle ? Comment fonctionne-t-elle ? Que faites-vous ? Qu’est-ce qui
a changé concrètement ? » (cf. « Orientation solutions »)
– Il s’agit, à partir des réponses, d’imaginer le futur de l’entreprise le plus désirable
possible (en anglais, cette 3e étape s’appelle « Desire »).
– Les réponses recueillies en binômes sont partagées en grand groupe, hiérarchi-
sées et priorisées [cf. « Priorisation (matrice de) »].
• Étape 4 – La Décision : prioriser les ressources sur les chantiers et actions priori-
taires.
– On a identifié les ressources, on a élaboré la vision partagée, il faut maintenant
structurer le changement : qui va faire quoi ? quels chantiers ? quel pilotage ?
quels modes de management ?, etc. (cf. « Feuille de route »).
– Cette phase et la suivante ne diffèrent pas fondamentalement des approches
traditionnelles de pilotage.
• Étape 5 – Le Déploiement et le pilotage des actions priorisées.
– Il s’agit de déployer et de piloter les actions retenues.
Plutôt que de détailler cette 5e phase, bien connue, arrêtons-nous un instant sur les
conditions de succès de la démarche, telles qu’identifiées par David Cooperrider, l’in-
venteur de la méthode :
• une capacité des collaborateurs (au premier rang desquels les leaders) à porter un
© Groupe Eyrolles

regard positif sur les choses, sur l’entreprise ;

• une capacité d’innovation, de réinvention permanente ;
• une compétence de coopération (cf. « Coopération et coordination »).

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 Appréciative (démarche)

Les applications de la démarche appréciative sont très étendues : bilan, projet

d’équipe, développement du management et du leadership, vision, communication,
conduite du changement, convention…
La démarche appréciative est encore peu répandue en France, où la prégnance d’une
culture à dominante critique ne porte pas spontanément à privilégier le verre à moitié
plein. Mais elle est largement appliquée dans d’autres univers (Canada, États-Unis
notamment), et les retours d’expérience sont très positifs.

Un groupe financier d’envergure internationale connaît un certain nombre de difficultés et

doit diminuer ses investissements.
En conséquence, une de ses filiales françaises doit, au sein de sa direction marketing, forte-
ment changer son mode d’organisation. Il s’agit d’être réactif avec une équipe nouvellement
constituée (environ 60 personnes), peu encline à la transversalité et au jeu collectif, et dont
la légitimité au sein de la filiale française est encore à prouver.
La demande est de construire avec eux un projet, pour réorienter la mission et les actions
de la direction, optimiser les développements produits et préparer le redémarrage de l’acti-
vité. Après avoir défini les grandes orientations avec le comité de direction (étape 1), nous
avons rassemblé les 60 collaborateurs de la direction pour :
• révéler les points positifs de l’organisation (étape de Découverte) ;

• imaginer la vision idéale de l’organisation future (étape du Devenir) ;

• élaborer et proposer des actions stimulantes (étape de Décision) ;

• puis définir le plan de déploiement (étape de Déploiement).

L’accompagnement a duré 5 mois et permis d’atteindre les résultats escomptés, tout en

renforçant la cohésion de l’équipe.
La démarche a séduit les collaborateurs par son côté positif et participatif, en libérant les
énergies. Les dirigeants ont été surpris de la rapidité avec laquelle les collaborateurs ont
partagé les enjeux et se sont approprié les changements1.

Liens avec d’autres fiches

Lampadaire (syndrome du)
Orientation solutions
Team-building
Vision
© Groupe Eyrolles

1. Cette mission a été réalisée par Victor Bouzard, consultant coach du Groupe Bernard Julhiet à
Lyon. Je le remercie de bien avoir voulu en témoigner.

17

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

Pour aller plus loin

P.-Cl. Élie, Dynamiser l’organisation avec la démarche appréciative, Montréal, Éditions
Transcontinental, 2007. Expose bien les principes de la démarche appréciative.
J. Pagès, Le Coaching avec la méthode Appreciative Inquiry, Éditions d’Organisation,
2009. Appreciative Inquiry (« questionnement positif ») est le nom d’origine de la
démarche appréciative. Utile complément pratique du précédent.

© Groupe Eyrolles

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 APPRENTISSAGE (DYNAMIQUE D’)
« Si, dans un groupe donné, chacun sait quelque chose mais n’a pas
conscience que ses partenaires le savent également, la révélation
par un agent extérieur quelconque permet de transformer ces
connaissances privées en une connaissance publique, ouvrant
ainsi des possibilités inédites de débat et de changement. »
Michel Crozier

Concept
Changement collectif

La notion
La capacité d’apprentissage est la principale métacompétence d’une entreprise et
d’un individu : d’elle dépend l’ensemble des autres apprentissages. Autant dire qu’elle
devrait être au cœur des préoccupations des entreprises.
Deux auteurs japonais, I. Nonaka et H. Takeuchi, ont montré que l’apprentissage est un
processus circulaire :

« Je suis conscient
« Nous sommes plusieurs
Savoir de ce que je sais
à partager le même
explicite ou ne sais pas. »
savoir, et nous
le savons. »

Savoir « Je ne suis pas conscient « Nous sommes plusieurs

implicite de ce que je sais à partager le même
ou ne sais pas. » savoir, mais nous
l’ignorons. »
© Groupe Eyrolles

Savoir individuel Savoir collectif

La dynamique de l’apprentissage
(Source : I. Nonaka)

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

Au départ, l’individu sait des choses, dispose de connaissances, mais ne sait pas forcé-
ment qu’il les possède. Son savoir est individuel et implicite. Afin de donner de la
puissance à ce savoir, il faut lui faire prendre conscience de ce qu’il sait. Ainsi, il peut
plus facilement mobiliser ce savoir, pour lui et pour les autres. De tacite, son savoir
doit devenir explicite.

En animation de groupe, on amène les participants à réfléchir sur un sujet, sur ce qu’ils en
ont vu, appris, compris. On favorise la prise de conscience. C’est le premier mouvement.

Le deuxième mouvement va de l’individuel au collectif. L’individu a conscience de

savoir quelque chose, mais il ignore si les autres le savent. Tant que les membres du
groupe restent dans cette ignorance, le groupe ne gagne pas en puissance. D’où l’in-
térêt de faire réfléchir les gens ensemble, afin qu’une connaissance devienne le capital
du groupe.
Le troisième mouvement consiste à rendre, de nouveau, implicite un savoir, à le trans-
former en routine. Ainsi, il occupe moins de place dans l’espace psychique de l’indi-
vidu, qui peut se remettre en mouvement pour acquérir d’autres savoirs.
La première boucle de l’apprentissage est bouclée et peut recommencer.

Comment s’en servir ?

Cette représentation a plusieurs applications pratiques, notamment en animation de
groupe.

Sur un séminaire de plusieurs jours, faire réfléchir les participants sur ce qu’ils ont vu,
entendu, retenu de la journée précédente permet de mettre en place cette boucle d’ap-
prentissage :
• les participants ont appris quelque chose, mais ne savent pas encore quoi. Les y faire
réfléchir permet de passer du tacite à l’explicite ;
• le fait que chacun partage avec le groupe peut faire écho chez certains. Les autres participants
voient ainsi ce que chacun a retenu : mon savoir devient celui du groupe, celui du groupe
devient le mien. L’ensemble de cette connaissance partagée devient un savoir collectif.

Comment une entreprise peut-elle intégrer ces principes dans ses pratiques ?
• Les directions des ressources humaines et les services de formation devraient
penser l’apprentissage dans la durée – surtout dans le domaine des compétences
comportementales (management, leadership) –, et pas simplement sur la durée d’un
stage. Ce sont davantage des parcours qu’il convient de construire que des modules
© Groupe Eyrolles

non intégrés dans une logique d’ensemble.

• Il faut qu’il y ait différents niveaux d’apprentissage : pratiques, théoriques, par
échanges entre pairs, avec des intervenants externes, en accompagnements indivi-
duels, en équipe, etc.

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 Apprentissage (dynamique d’)

• De nombreuses entreprises n’ont pas fait évoluer leurs pratiques, qui reposent sur
des stages de formation, animés par des intervenants externes. Or, quantité d’autres
modalités existent (coachings individuels, coachings d’équipes, groupes d’analyse
de la pratique, conférences, ateliers d’approfondissement, etc.), encore relative-
ment peu utilisées alors qu’elles sont souvent moins coûteuses et plus efficaces.

Une PME fortement implantée sur le marché des parfums industriels est confrontée à un
changement d’environnement concurrentiel : de nouveaux entrants arrivent, proposant des
produits innovants à des tarifs plus compétitifs.
L’entreprise est caractérisée par un management de type familial : un système de promotion
interne privilégiant les cadres maison ; une mise en avant de l’expertise, du métier ; un fort
attachement au père fondateur ; une culture de la qualité (voire de la surqualité) ; etc.
Suite à une conférence, le directeur général et son comité de direction demandent au DRH
de « moderniser la culture managériale », afin de répondre à ces nouveaux enjeux.
Le DRH, lui-même issu de cette culture, s’attelle à la tâche, pas forcément convaincu au
départ. Après de longs échanges préparatoires, celui-ci va mettre en place un dispositif
assez innovant pour une entreprise de cette taille, fait de séminaires, d’ateliers thématiques,
d’accompagnement d’équipes, de coachings individuels et, dans un second temps, de
groupes de pratiques, proposés aux cadres volontaires.

4e niveau d’apprentissage :
« J’approfondis des situations 1er niveau d’apprentissage :
professionnelles qui me « J’apprends des éléments
sont spécifiques. » de théorie et de pratique. »

Accompagnement Séminaire
individuel de formation

Processus
d’apprentissage

Ateliers thématiques
Groupes de pratique Intersession

3e niveau d’apprentissage : 2e niveau d’apprentissage :

© Groupe Eyrolles

« J’approfondis certaines notions, « Je pratique ce que j’ai appris. »

j’expérimente des outils ; je confronte
ma pratique avec celle des autres. »
Les leviers disponibles en entreprise

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

Quelles que soient les modalités, les 2 principes-clés en matière d’apprentissage sont :
• une inscription dans la durée : des compétences, des savoir-faire nouveaux ne s’ac-
quièrent pas en une fois ;
• la plus grande variété possible dans les modalités proposées : formation « clas-
sique », binômage, conférences, tutorat, coaching individuel et d’équipe, transfert
de compétences du manager ou d’experts, lectures…

Liens avec d’autres fiches

Annexes : compte rendu du livre de Jacques Rancière : « Joseph Jacotot, un coach au
xixe siècle »
Autonomie (cycle de l’)
Brenchmarking
Leviers du changement

Pour aller plus loin

I. Nonaka, H. Takeuchi, La Connaissance créatrice – La dynamique de l’entreprise
apprenante, trad. fr. De Boeck Université, 1997 (1re édition 1995).

© Groupe Eyrolles

22

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 ARGUMENTAIRE
« On peut convaincre les autres par ses propres raisons,
mais on ne les persuade que par les leurs. »
Joseph Joubert

Outil
Changement collectif

La notion
L’argumentaire est un outil de communication, basé sur un jeu de questions-réponses.
Il est notamment utilisé dans la vente et en management de projet.
L’utilisation que j’en propose concerne des projets de changement : changement de
stratégie, d’organisation, d’outil, de système d’information.
Une des difficultés auxquelles peut être confronté un pilote de changement au démar-
rage de son projet est le manque d’alignement des différentes cibles : la direction a un
point de vue, l’encadrement un autre, les salariés encore un autre.
L’argumentaire présente un double avantage :
• en termes de contenu, il fournit des réponses aux questions que les gens se posent
au démarrage d’un projet : pourquoi ce changement ? Qu’est-ce que ça va changer ?
Pourquoi maintenant ? Quels impacts cela aura-t-il sur l’organisation, l’emploi, les
pratiques de travail ? Il donne le sens du changement, sa signification ;
• en termes de processus, il permet au pilote, à travers l’élaboration des réponses,
d’une part, de sensibiliser les décideurs aux questions que les gens se posent sur le
terrain et, d’autre part, de les animer autour des réponses. À travers cela se construit
une représentation partagée du changement :
– la base de l’entreprise entend ce que veut faire la direction ;
– la direction entend les questions que se posent les salariés.
L’argumentaire va donc au-delà de la communication : c’est, dans son processus autant
que dans son contenu, un véritable outil de conduite du changement.
Il présente d’autres avantages :
© Groupe Eyrolles

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

• pour un peu que le changement concerne plusieurs sites, il permet de diffuser les
mêmes réponses partout, les mêmes messages. Il évite ainsi pas mal de déperdition
de contenu (cf. « Communication ») ;
• il permet de monter un réseau de relais de communication et, ainsi, d’élargir le
cercle des alliés (cf. « Alliés (stratégie des) »), c’est-à-dire le nombre de personnes
qui vont injecter de l’énergie dans le projet.

Comment s’en servir

L’outil tourne autour du processus de remontées de questions et de définition-diffusion
des réponses.
Le chef de projet ou le responsable de la communication peut être le point de
rencontre de ces deux processus, remontant et descendant :
• ceux qui recueillent les questions sont tous les acteurs qui ont pour fonction de
communiquer et qui sont au contact du terrain ;
• ceux qui répondent sont bien évidemment les leaders, les sponsors, l’équipe de
direction.
Le chef de projet peut, s’il le souhaite, proposer des réponses, et les faire valider par
les sponsors.

Une filiale d’un grand groupe agroalimentaire accueille un nouveau directeur industriel.
Celui-ci fait le tour des usines, et constate un certain retard en matière d’organisation indus-
trielle : pas de gestion des compétences ; pas de communication visuelle ; peu d’outils de
progrès (type 5 S) ; une répartition des rôles tirant l’encadrement vers le bas ; etc. Après
quelques semaines de réflexion, la décision est prise de mettre en place des équipes auto-
nomes1.
Pour la culture de l’entreprise, le changement culturel est profond et les interrogations
nombreuses, y compris au niveau des cadres.
Une fois le projet structuré, il est présenté aux usines : comités de direction, encadrement,
opérateurs. C’est l’occasion d’employer l’argumentaire. Les réunions d’information sont utili-
sées pour relever les questions que tous se posent. Le chef de projet en fait un relevé
exhaustif et propose des premiers éléments de réponse au comité de pilotage. Les réponses
sont redescendues aux usines, qui peuvent s’en servir dans leur communication avec les
opérateurs.
Ce travail permet aussi d’aligner l’ensemble des acteurs de la communauté industrielle, puis,
progressivement, des autres directions, sur les finalités et le sens du projet. Le projet, stric-
tement industriel au départ, devient peu à peu un projet d’entreprise ; puis il est cité en
exemple au niveau du groupe, qui envoie les responsables d’autres filiales y puiser des
© Groupe Eyrolles

bonnes pratiques en matière de conduite du changement.

1. Cf. A. Tonnelé, « Pour aller plus loin ».

24

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 Argumentaire

Argumentaire

Nom du projet :

Question A. De (situation actuelle) À (situation désirée)

1 Éléments de diagnostic Vision de l’avenir
2
3
4
B. Jalons-clés :
Les grandes étapes de planification.

C. Bénéfices du projet :
Ce que le projet va apporter : à l’entreprise, à l’encadrement, au personnel.

D. Inconvénients du projet :
Un projet crée quelque chose de nouveau, et remet donc en cause une ancienne situation, dont
certaines catégories bénéficiaient. Les identifier permet d’anticiper les résistances.

E. Pourquoi ce projet est-il lancé ?

Deux grandes questions sont à la source de la plupart des résistances au changement, que
j’appelle les deux « pourquoi » :
• « Pourquoi change-t-on ? » C’est la question du sens, de la signification du changement. Cette
question permet d’y répondre. Elle couvre le besoin de comprendre.
• « Pour quoi (en deux mots) change-t-on ? » C’est la question de la situation désirée
(cf. question A). Cette question couvre le besoin d’être rassuré vis-à-vis de l’avenir, de pouvoir
un minimum s’y projeter.
F. Ce qui ne doit pas changer :
Aide à définir le périmètre du projet, à l’image d’une photo dont on aurait aussi le négatif.
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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

G. Que risque-t-il de se passer si le projet échoue ?

On se pose souvent la question de la réussite, plus rarement celle de l’échec. Ainsi, à l’argument
du coût du projet, et notamment des mesures d’accompagnement, peut être opposé celui de
l’échec du projet.

H. Ce que les salariés et les managers doivent faire pour que le projet fonctionne
(exemple : changer de comportements, utiliser de nouveaux outils…) :
Donner des exemples concrets de ce que vont devoir faire les acteurs : quels changements de
comportements, de pratiques, d’attitudes vont-ils devoir opérer ?

I. Les objectifs minimaux du projet tels que demandés par le(s) sponsor(s) du projet :
La base du projet, sachant que, bien entendu, le projet peut aller au-delà.

J. Les réactions probables des salariés et des managers que le projet doit anticiper :
Incite à se mettre à la place des cibles du changement.

K. Les indicateurs permettant de dire que le projet sera un succès :

Les indicateurs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs. L’essentiel est de disposer de
macrorepères permettant de dire si le projet est/sera un succès. © Groupe Eyrolles

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 Argumentaire

Définition des rôles

Acteurs Rôles en matière d’accompagnement du changement
Sponsor(s)/commanditaire(s) Ne pas négliger de définir ce que l’on attend des différents
du projet : acteurs : la clarté permet la clarté, le flou génère le flou.

Chef de projet :

Équipe projet :

Autres acteurs :

Liens avec d’autres fiches

Alliés (stratégie des)
Communication
Résistances au changement
Sens, processus, contenu

Pour aller plus loin

A. Tonnelé, Équipes autonomes, guide de mise en œuvre – Organisation, gestion des
compétences, conduite du changement, Éditions d’Organisation, 2007.
© Groupe Eyrolles

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 AUTONOMIE (CYCLE DE L’)1
« L’autonomie n’est jamais un état acquis, mais un processus
complexe, ambigu et toujours en devenir. »
Vincent Lenhardt

Concept
Changement individuel et collectif

La notion
L’autonomie est une notion essentielle, complexe et ambiguë :
• essentielle, car tous les managers rêvent de collaborateurs parfaitement autonomes ;
• complexe, car elle sollicite l’intériorité des individus et, à ce titre, supporte mal les
injonctions (cf. « Double contrainte ») : on ne décrète pas l’autonomie ;
• ambiguë, car elle est souvent confondue avec l’indépendance, alors qu’elle en est le
dépassement.
J’utilise la définition proposée par l’analyse transactionnelle, selon laquelle l’auto-
nomie est la forme la plus aboutie d’un fonctionnement fondé sur des liens multiples.
L’autonomie n’y est plus vue comme un état statique, mais comme un processus, une
dynamique.
Ce processus comporte 4 stades : la dépendance, la contre-dépendance, l’indépen-
dance et, enfin, l’autonomie, aussi appelée « interdépendance ».

Stade 0 : la dépendance
La dépendance est qualifiée de « stade 0 » car elle ne comporte aucune forme d’auto-
nomie.

C’est la situation de l’enfant, de sa naissance à l’adolescence, placé dans une situation de

dépendance (physique, matérielle, affective…) par rapport à ses parents.
Dans une organisation, ce sont les premiers jours d’un nouveau collaborateur – quel que soit
son âge –, qui dépend de son responsable hiérarchique pour son intégration, son inclusion
(cf. « Inclusion, contrôle, ouverture »), son activité, ses liens avec les autres parties de l’orga-
nisation.
© Groupe Eyrolles

1. Je reprends ici certains éléments de mon précédent livre. Cf. « Pour aller plus loin ».

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 Autonomie (cycle de l’)

À ce stade, les liens sont forts et inégaux. La relation va dans un seul sens : il y a un
« donneur » (le parent, le hiérarchique) et un « receveur » (l’enfant, le nouvel arrivant).

Stade 1 : la contre-dépendance
C’est le début du processus d’autonomisation, et il démarre par… l’opposition, commen-
cement du détachement.
Durant l’enfance, il y a deux moments de contre-dépendance : la « petite adoles-
cence », vers 2 ans, et l’adolescence proprement dite.

L’enfant est en opposition avec ses parents. Pour s’affirmer, il s’oppose : les parents disent
« blanc », il dit « noir » ; ils proposent des vacances à la mer, l’adolescent « préfère » des
vacances à la montagne. C’est l’adolescent « en révolte » contre la société, contre ses
parents, qui trouve « tout nul ».

En fait, pour être juste, il faut nuancer cette vision de la contre-dépendance. D’abord,
la majorité des adolescents ne font pas de crise d’adolescence. Ensuite, le stade de
contre-dépendance, sa durée, son intensité vont dépendre largement de la réponse
de l’environnement. La crise de l’adolescence est en réalité une crise de la distance
parentale.

Dans une équipe, le contre-dépendant est la personne qui adopte une attitude de « grogne »,
de refus ou de contre-pied plus ou moins systématique, exprimant par là une demande
cachée d’exister davantage ; d’être davantage respectée, entendue, de trouver sa place (ce
que Will Schutz appelle le besoin de « contrôle » : cf. « Inclusion, contrôle, ouverture »).

Si un collaborateur en est à ce stade, c’est que son manager n’a pas su trouver la bonne
distance, n’a pas su lui offrir sa juste place. Un outil comme le management situationnel
(cf. fiche correspondante) peut l’y aider.
Les liens sont aussi forts qu’au stade précédent et aussi inégaux : même si c’est dans
l’opposition, l’individu a tout autant besoin de repères pour exprimer sa position.
Le caractère déconcertant de la contre-dépendance réside dans le fait que l’individu
(ou l’équipe) envoie deux messages, en apparence opposés :
• l’un, explicite, d’opposition ;
• l’autre, implicite, exprimant une demande de reconnaissance et d’intégration.
Si l’environnement (parents, responsable hiérarchique) n’entend que le premier
message, l’opposition risque non seulement de durer, mais de se renforcer. Si, inverse-
ment, l’environnement entend la demande latente, et y répond, alors l’évolution se fera
beaucoup plus facilement vers l’étape d’après : l’indépendance.
© Groupe Eyrolles

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

Stade 2 : l’indépendance
Dans la vie courante, cette période se situe à l’entrée dans l’âge adulte.

Le jeune adulte éprouve le besoin d’exister par lui-même, de voir s’il est capable de tenir
debout tout seul. Les liens familiaux lui pèsent, il rejette massivement les conseils de ses
proches. Il cherche moins des connaissances – surtout celles des autres – que des expé-
riences : il ne veut pas savoir, il veut expérimenter, quitte à se tromper. Aussi, vouloir lui
éviter les erreurs… est une erreur.

Tout ce qui peut le maintenir en situation de sujétion est rejeté. Seuls les liens amicaux,
plus égalitaires, sont recherchés.

Dans le milieu professionnel, c’est l’expert qui estime n’avoir de comptes à rendre à personne,
qui coopère le moins possible. Le collaborateur « indépendant » sait ce qu’il a à faire, il
perçoit son chef, voire ses collègues, comme une gêne et ce, d’autant plus qu’il s’estime
– souvent à juste titre – compétent.

L’indépendance est l’univers du « non-lien » : non-lien avec les parents ; non-lien avec
son responsable hiérarchique ou avec les autres services.
L’indépendance, comme la contre-dépendance, peut être ambiguë, car elle ne rechigne
pas à ce que des liens cachés subsistent : c’est le jeune adulte qui accepte l’argent que
lui donnent ses parents, d’autant plus volontiers si ceux-ci ont le bon goût de ne pas en
parler ; ce sont certaines minorités régionales « indépendantistes » qui, tout en ayant
un discours haut en couleur, ne refusent pas les aides financières de leur État ou des
institutions internationales.
Ces liens cachés, malgré tout, sont souvent mal vécus, et se transforment parfois en
violence.

Stade 3 : l’autonomie, ou interdépendance

Ce stade démarre souvent avec l’arrivée du premier enfant.

Le jeune adulte qui devient parent se trouve placé face à un nouvel être en totale dépen-
dance vis-à-vis de lui, ce qui l’amène à reconsidérer les liens avec ses propres parents. Le lien
intergénérationnel se (re)fait.
En entreprise, c’est un collaborateur à la fois compétent, indépendant, et en même temps
coopérant avec les autres, qui a intégré le fait que la coopération est non seulement indis-
pensable, mais la condition de sa propre efficacité (cf. « Coopération et coordination »).
© Groupe Eyrolles

Sur le plan collectif, le développement de l’autonomie, avant d’être un changement

d’organisation, est avant tout un changement managérial et culturel. Les liens sont
non seulement assumés, mais recherchés, renforcés, explicités.

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 Autonomie (cycle de l’)

Autrement dit, l’autonomie, loin d’être l’antinomie du lien, en est la forme la plus
aboutie.

• Ex. : collaborateur récent,

en retrait ; enfant
• Ex. : collaborateur compétent et • Besoin : être pris en charge ;
intégré ; jeune parent inclusion
• Besoin : nouer des liens pour accroître • Demande cachée : se séparer
sa performance ; reconnaître ses • Liens : forts, inégaux et recherchés
« dettes » ; ouverture • Gain : affirmation de soi
• Demande cachée : pas de demande • Deuil : confort de la prise
cachée en charge
• Liens : forts, égaux et recherchés • Accompagnement : inciter
• Gain : progression Coopératif
à exprimer un point de vue,
• Deuil : confort de la maîtrise, de responsabiliser, sécuriser
la répétition la personne
• Accompagnement : traiter en pair,
Nouveau
remettre en « déséquilibre »
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collaborateur
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Expert
• Ex. : collaborateur « contestataire » ;
• Ex. : expert ; jeune adulte adolescent
• Besoin : (se) montrer sa capacité • Besoin : trouver sa place, son rôle ;
à tenir debout tout seul ; contrôle contrôle
• Demande cachée : se (re-)lier • Demande cachée : exister par
• Liens : faibles, égaux et repoussés soi-même
• Gain : synergies, échanges • Liens : forts, inégaux et repoussés
• Deuil : confort de la solitude • Gain : responsabilité
• Accompagnement : lâcher prise sur • Deuil : confort de l’opposition,
le contrôle (manager), faire expérimenter de l’irresponsabilité
le lien • Accompagnement : accepter le
désaccord, alimenter en information
(si méconnaissances), inciter
à proposer, rappeler au besoin
les termes du « contrat »
Le cycle de l’autonomie
(Source : N.-K. Symor, repris par V. Lenhardt)
© Groupe Eyrolles

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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

Comment s’en servir

Le cycle de l’autonomie peut être utilisé pour un accompagnement individuel comme
pour un changement collectif.

Accompagnement individuel
Le cycle de l’autonomie est un outil utilisé en coaching, en management : lorsqu’un
collaborateur peine à trouver sa place ; lorsqu’un manager éprouve des difficultés de
management avec certains de ses collaborateurs. Des hypothèses peuvent être faites,
permettant d’identifier les besoins à satisfaire et les deuils à accompagner [cf. « Deuil
(courbe du) »].
Au stade de la dépendance, le besoin immédiat de l’individu est d’être pris en charge.
Pour le faire progresser, il va falloir diminuer petit à petit cette prise en charge, et
l’accompagner pour qu’il lâche le confort dans lequel il se trouvait ; en ayant conscience,
en même temps, que l’étape d’après va peut-être se traduire par de la contre-dépen-
dance, c’est-à-dire une opposition plus ou moins marquée. Le manager peut aider son
collaborateur à davantage exprimer son point de vue, lui confier davantage de respon-
sabilités.
Au stade de la contre-dépendance, la grogne exprimée par un collaborateur peut être
le signe qu’il cherche sa place. Selon l’attitude du manager, le collaborateur aura plus
ou moins de facilité à évoluer vers le stade d’après.
On voit tout l’intérêt de cette lecture en termes de processus de croissance :
• en temps normal, un désaccord peut être perçu comme une opposition ;
• en termes de processus, il apparaît beaucoup plus comme une demande cachée,
latente, souvent inconsciente, de pouvoir s’exprimer, trouver une place, sa place.

La violence dans les banlieues peut être vue soit comme la manifestation d’un rejet de la
société, soit – à l’opposé – comme une demande cachée « d’en être » : on ne veut pas sortir
de la société, mais y être davantage intégré ; comme la société ne me fait pas de place, pour
retrouver une dignité je la rejette à mon tour. Selon la grille de lecture choisie, les réponses
à apporter ne seront pas les mêmes.

Le dysfonctionnement, dans le processus d’autonomie, réside moins dans l’opposi-

tion (la contre-dépendance) que dans la (mauvaise) réponse qui y est apportée.
Au stade de l’indépendance, le collaborateur éprouve le besoin de montrer (et de se
montrer) qu’il y arrive tout seul. C’est une étape où les conseils sont peu recherchés,
voire rejetés : le collaborateur se considère comme l’égal de ses interlocuteurs, hiérar-
© Groupe Eyrolles

chique compris. Accepter des conseils signifierait régresser.

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 Autonomie (cycle de l’)

En pleine croissance professionnelle, le collaborateur est très demandeur de sens :

aucun changement, aucune action, aucun contrôle n’est accepté s’il n’est pas compris.
C’est une étape de maturité où le collaborateur est exigeant par rapport à son manager.
Le manager doit changer de posture :
• accepter de traiter son collaborateur en pair, comme une personne pleinement
compétente (le contrôle tatillon, sans valeur ajoutée, est mal ressenti) ;
• mais aussi, progressivement, l’amener à expérimenter le lien (par exemple, en l’inci-
tant à partager son expertise avec des plus jeunes ; en travaillant en binôme ; en
l’intégrant dans des groupes projet). Ce qui n’a rien d’évident, car la solitude, notam-
ment la solitude de décision, est assez confortable : on n’a de comptes à rendre à
personne.
Enfin, dernier stade : l’interdépendance, ou autonomie. Le collaborateur est pleine-
ment intégré, compétent et en lien avec les autres. Il est en ouverture par rapport à
son environnement.
L’autonomie, c’est le fait d’être en « pleine conscience » avec l’ensemble des stades :
dépendant, contre-dépendant, indépendant ou interdépendant selon les situations,
les personnes, les contextes.
La personne parvenue au stade de l’autonomie, de l’interdépendance, est prête pour
enclencher une remise en dynamique afin d’accéder à un niveau de maturité et de
puissance personnelle supérieur.
Chaque étape est une croissance, et suppose donc de laisser des choses : des compor-
tements, des croyances, des repères. Chaque étape s’accompagne d’un mini-processus
de deuil.
L’accompagnant (manager, coach, consultant) doit être conscient du fait que la relation
qu’il entretient avec son interlocuteur va fort probablement suivre la même progres-
sion… Ce qui veut dire qu’arrivant en situation de dépendance, il va probablement
passer par des phases de contre-dépendance, d’indépendance et, si l’accompagne-
ment se passe bien, d’autonomie. Mais n’est-ce pas le but même de l’accompagnement ?

Accompagnement collectif
Une équipe suit la même évolution qu’une personne. L’outil ci-après peut être utilisé
comme outil de diagnostic par l’équipe.
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 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif

Stade 1
Stade 0 Contre- Stade 2 Stade 3
Dépendance dépendance Indépendance Autonomie

Résultats,
performance 0 1 2 3

Liens, coopérations,
échanges de 0 1 2 3
bonnes pratiques

Compétences 0 1 2 3

Responsabilisation,
initiative, force 0 1 2 3
de proposition
Management 0 1 2 3

Outil de diagnostic d’autonomie d’une équipe

Les équipes de production d’un site industriel appartenant à un grand groupe métallurgique
sont engagées dans une démarche de TPM1. Déjà très avancées, les équipes en sont arrivées
au dernier stade du référentiel TPM. Elles souhaitent s’engager dans une démarche d’auto-
nomie collective.
Les responsables industriels acceptent le principe proposé par le consultant, à savoir que
l’autonomie ne se décrète pas, et que c’est aux équipes elles-mêmes de définir le niveau
d’autonomie auquel elles souhaitent parvenir.
Des séminaires sont organisés pour toutes les lignes de production, au cours desquels sont
mélangés la production et les supports (maintenance, qualité, appui technique…). Pendant
trois jours, les équipes ainsi mélangées – elles expérimentent le lien et la coopération – réali-
sent leur propre diagnostic, définissent leur cible et les actions à mener.

Liens avec d’autres fiches

Annexes : compte rendu du livre de Jacques Rancière : « Joseph Jacotot, un coach au
xixe siècle »
Coopération et coordination
Deuil (courbe du)
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Inclusion, contrôle, ouverture

Management situationnel

1. Total Productive Maintenance.

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 Autonomie (cycle de l’)

Pour aller plus loin

Pour l’autonomie sur un plan individuel : V. Lenhardt, Les Responsables porteurs de
sens – Culture et pratique du coaching et du team-building, Insep Consulting Éditions,
2002.
Pour l’autonomie sur un plan collectif : A. Tonnelé, Équipes autonomes, guide de mise
en œuvre – Organisation, gestion des compétences, conduite du changement, Éditions
d’Organisation, 2007.
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