LE COACHING ET LA SYSTEMIE

Diapo 2
Le coaching systémique est fondamentalement le coaching du client considéré lui-même
comme un système, et appréhendé dans ses interactions avec d’autres systèmes de son
environnement. En somme, le client est un système, c’est-à-dire un ensemble d’éléments en
interactions au sein d’une même unité de logique, qui donne une cohérence à son tout. Cette
cohérence est relative et provisoire. Si elle est nécessaire pour offrir de la stabilité, elle doit
pouvoir aussi s’adapter pour faire face aux changements de l’environnement. Le coaching
systémique envisage les moyens habiles de cette stabilité et de ces ajustements.

Nous reconnaissons le système comme une entité unique ayant ses propres caractéristiques,
lesquelles vont bien au delà de la somme des individus qui le compose.

Les 3 principes de la systémique :

 1+1>2 : le tout est plus que la somme des parties. Le courant systémique décrit un
homme façonné par les liens qui l’unissent à un milieu, lui-même fait d’un ensemble
de relations et non d’éléments séparés.

 L’homéostasie : tout système tend naturellement vers son équilibre et sa régulation.

Cela a permis la survie de notre espèce. Nous rencontrons ici la possible résistance au
changement provoqué par le travail de coaching.

( Tout système tend se maintenir stable. Un système est régi par des mécanismes de
régulation qui lui permettent de se maintenir à l’identique, même lorsque l’environnement
change (il en va ainsi de votre réfrigérateur qui maintient les aliments à la même
température quelles que soient les variations de température à l’extérieur). Ces régulations
permanentes permettent au système de survivre.

 L’équifinalité : tout se passe ici et maintenant. Pour résoudre un problème créé dans
le passé, il est inutile d’en rechercher les causes antérieures. Mieux vaut envisager la
manière dont nous y réagissons aujourd’hui.

(Le principe d’équifinalité : La structure actuelle des interactions au sein d’un système
explique mieux son fonctionnement que son histoire passée. Ce n’est donc pas tant la
recherche des causes antérieures qui aidera à résoudre un problème donné que la clarification
des modes actuels de fonctionnement ou dysfonctionnement du système où il se produit.
Le coach et le client font système).
Ces aspects fondamentaux deviennent aujourd’hui des essentiels pour le monde de
l’entreprise. C’est cette prise de conscience que permet un coaching systémique, afin de
pouvoir accompagner l’organisation sur le chemin de la transformation et de la performance.
L’approche systémique vise à sortir de la logique linéaire de causalité (« A a fait ça, donc B a
réagi ainsi »). En cela nous adoptons une perspective plus large, plus inclusive, qui permet de
saisir les dimensions de coresponsabilisation et de coconstruction de chaque élément.

Nous nous retrouvons alors sur trois principes essentiels :

1. En matière de systémie, nous ne regardons pas que la personnalité des individus : nous
explorons aussi et surtout les relations des individus au sein de leur système. Dans
quel système relationnel évolue la personne ou l’équipe ? Ce système relationnel
possède sa propre intelligence.
2. Pour accompagner les systèmes et les équipes dans leur quête de performance, il est
plus efficace de travailler avec le tissu relationnel qui les constitue, que sur les
individus pris séparément. La performance réside dans le collectif, dans l’intelligence
de la relation et du système.
3. Les systèmes relationnels connaissent les solutions qui vont leur permettre d’être
performants, de se transformer, de survivre. Notre accompagnement systémique
consiste alors à leur faire prendre conscience de cette capacité et les aider à faire
émerger ces solutions.

DIAPO 3
Rien ne se perd, rien ne se crée, mais un tout se transforme
L’approche systémique vous ouvre ainsi le champ des possibles grâce à l’interaction
permanente. Elle fait émerger du sens et apporte des perspectives nouvelles afin d’assurer la
pérennité de d’une organisation.

Les interactions au cœur du coaching

Le paradigme systémique suggère une décentration de l’individu isolé pour s’intéresser de

plus au contexte relationnel dans lequel celui-ci interagit. L’ensemble de nos coachs sont
formés à l’approche systémique, ce qui permet une vision plus globale, une vision
interactionnelle, des situations et dynamiques d’équipe.

Par leur travail d’écoute et de questionnement, le coach vous aide à construire une vision avec
des enjeux ou une situation particulière.

Avant d'aborder certains des outils particulièrement utiles en coaching systémique, nous
proposons une réflexion sur les différents contextes de coaching et sur les éléments de
complexités qui leur sont spécifiques.
DIAPO 4 et DIAPO 5

Le Contexte Systémique du Coaching Individuel

Chaque client en coaching individuel évolue en interaction constante avec son entourage
personnel et professionnel.  Toutes les interactions du client avec ses "systèmes" environnants
exercent des pressions continuelles sur ses valeurs, croyances, attitudes et comportements. 

Les influences positives de l'environnement personnel et professionnel d'un client soutiennent

sa réussite comme les pressions négatives peuvent l'inhiber ou le limiter.  Par
conséquent, lorsqu'un client réussit avec aisance ou lorsqu'au contraire, ses efforts patinent
sans succès, tous ces résultats peuvent autant être attribués à la qualité de ses interactions avec
son environnement qu'à ses compétences purement individuelles. C'est la capacité
d'interaction des éléments au sein d'un système qui permet chacun d'en être un résultat.

De plus, si un client individuel souhaite évoluer ou modifier ses comportements personnels ou
professionnels, ce changement affectera presque automatiquement l'ensemble de son
environnement qui sera à son tour obligé de s'adapter.  Par conséquent, il est utile d'envisager
que la résistance au changement souvent attribuée à une personne individuelle peut aussi être
originaire de l'ensemble des interactions qu'il entretient avec son environnement.

Il est possible de conclure qu'un coaching systémique est plutôt concerné par les interfaces
entre le client individuel et son environnement que par la personne elle même, ou par le
système sans elle.  Une approche plus centrée sur la personne, sa personnalité et son évolution
personnelle serait plus proche d'une approche de développement personnel alors qu'une
démarche consistant à aider le client à modifier ses interfaces avec son environnement afin de
développer une meilleure performance serait de fait, du coaching systémique, voire du
coaching tout court.   Perçu de cette façon, tout coaching par essence pourrait être
nécessairement systémique.

En conclusion, il est du plus grand intérêt pour un coach d'agir de façon "systémique" en

accordant une attention toute particulière à l'amélioration de la qualité des interactions de
ses clients individuels et collectifs avec chacun des acteurs influents ou potentiels, au sein de
son environnement personnel et professionnel.

Le Client "Emissaire"

Le coach "systémique" peut percevoir tous ses clients comme des "émissaires" inconscients
des difficultés d'interfaces au sein de leur entourage.  En effet, compte tenu de l'existence
d'innombrables interactions entre le client individuel et chacun des systèmes auquel il
appartient, il est possible d'imaginer que la motivation de changement portée par un client
individuel est en fait autant la sienne propre que celle des systèmes qui l'entourent. 

Bien souvent à son insu, par exemple, tout client individuel est porteur ou "émissaire" de la
motivation d'évolution des interfaces au sein de son entourage personnel ou professionnel. 
Soulignons que cette qualité d'émissaire est présente chez tous les clients individuels et non
seulement pour ceux qui sont clairement "désignés" dans le cadre de contrats triangulaires.
  Un patron ou un cadre qui se désigne pour une action de coaching est aussi porteur du
changement sinon de la transformation de son équipe voire de son entreprise toute
entière.  En effet, l'espérance de changement (et la résistance qui l'accompagne) est
"déléguée" au client individuel par le système dans son ensemble.
 Un parent volontaire pour effectuer une démarche de coaching porte
inconsciemment l'espoir et la peur de changement de son couple sinon de l'équilibre de
toute sa famille. 

Il est à noter que ces clients auto-désignés sont souvent ceux qui, au sein de leur
environnement familial ou professionnel, ont relativement le moins "besoin" de coaching à
titre personnel.  Par conséquent, dans toutes les situations de coaching individuel, 
la motivation collective de changement peut être considérée comme inconsciemment déléguée
au client désigné ou auto-désigné.  Par sa démarche solitaire, il devient  l'acteur responsable
de "porter" les moyens et la volonté de changement des systèmes dont il est membre. 

Paradoxalement, dès lors que le client accepte ce rôle d'émissaire d'un ou plusieurs systèmes,
ces derniers sont automatiquement dédouanés de toute obligation de participation au
changement.

Par conséquent, une approche systémique de coaching individuel comporterait des stratégies

et techniques pour:

 situer les motivations de changement et de résistance du client comme celles qui

existent au sein de son ou ses systèmes environnants
 circonscrire les possibilité de comportements de résistance provenant du client comme
celles potentiellement issues de son environnement
 mobiliser toutes les énergies positives et soutenantes du client comme au sein de
l'environnement, afin de consolider les actions du client

Par conséquent avec un regard systémique, il est utile pour un coach de considérer que tous
ses clients individuels ou collectifs sont plus ou moins "désignés".  Dans les cas les plus
clairs, ces clients sont formellement désignés comme tels par leur environnement lors de
l'établissement de contrats triangulaires.  Dans toutes les autres situations, les clients sont plus
inconsciemment porteurs d'une volonté de changement ou d'un scénario de transformation
qu'ils considèrent plus ou moins à tort comme uniquement le leur. 

Détails
( Dans la perspective du coaching systémique, le coach n’est pas extérieur au système client,
il en fait partie intégrante et en représente même un atout. Bien sûr le coach n’est pas un «
intime » du client : il ne fait pas partie de son équipe, il n’est pas un ami ou un membre de la
famille… Mais le coach est un « influenceur positif », une ressource que le client sollicite
délibérément pour qu’elle stimule sa réflexion et les ressorts de sa dynamique interne de
progrès. C’est en étant engagé chacun au coeur de la relation de coaching que le client et le
coach provoquent l’effet coaching, grâce au miroir offert à l’un par l’autre.

Dans cette perspective, le coach reconnaît en lui les résonances avec différents éléments du
système client.

Par exemple : le thème évoqué par ce client peut concerner le coach, qui peut vivre ou avoir
vécu des situations analogues dans sa propre vie. Un tel phénomène de « reflet systémique »
peut survenir et être identifié par le coach comme un miroir à tendre à son client (un reflet
systémique est le renvoi du tout dans chacune des parties de ce tout).

C’est donc dans la situation présente, que se joue l’effet coaching. Pendant la séance, lorsque
le client expose son cas et illustre les difficultés avec lesquelles il est aux prises, celles-ci
s’illustrent dans la relation au coach.

Exemples :

Le client ne trouve pas d’issue, et se sent impuissant à imaginer d’autres options.. et le coach
ne trouve pas non plus de bonnes questions et se sent impuissant à créer de la valeur
Le client est agacé par ses collaborateurs… et il s’agace aussi après son coach, ou bien il
agace son coach, ou bien il craint d’agacer le coach. Bref l’agacement s’immisce aussi dans la
relation !
Le client est super créatif, il trouve la séance très productive…et le coach se sent bien,
propose de bonnes pistes, il prend lui aussi plaisir à cette séance
(Lire un exemple de séance qui utilise les échos systémiques pour provoquer l’insight)

En les remarquant, le coach peut agir sur les échos systémiques en les montrant au client. Le
client dès lors peut s’en déprendre, et envisager sa situation autrement, apercevoir d’autres
perspectives qui offrent d’autres options de solutions.

Synchronicité et coaching systémique

Des événements sans lien apparent, mais survenant au même moment ont déjà ce point
commun temporel. Le fait de les rapprocher les uns des autres, peut faire émerger un sens qui
éclaire les deux d’une perspective nouvelle. Il ne s’agit pas là d’une façon mystique de voir
des signes partout, mais simplement d’utiliser tout son environnement pour se laisser inspirer
par des intuitions appartenant à un autre régime que celui de la rationalité ordinaire.

Comment agit le coaching systémique ?

Justement par l’interaction.

Tandis que le client élabore à voix haute des solutions pour atteindre ses objectifs en
dépassant ses difficultés, le coach repère les limites de son cadre de référence et propose à la
fois des feed-back consolidants et des questions décalées pour challenger ce cadre et
permettre au client de s’ouvrir à de nouvelles ressources et de nouvelles options de solutions.
Sensible aux échos systémiques, le coach cherche à  incarner le comportement cible que
cherche à acquérir son client, dans la relation de coaching, au sein même de la séance, en
quelque sorte pour entraîner le client, l’embarquer dans la spirale vertueuse qu’il recherche…
En fait, c’est en se changeant lui-même, que le coach permet au client d’opérer en lui les
changements qu’il désire. C’est pour cela que cette prestation sollicite intensément le coach,
qui n’en sort jamais indemne… (mais meilleur, grâce au travail personnel que lui a permis de
faire le client !)
Le coaching systémique, agissant au coeur de la relation end e la séance, ici et maintenant, va
ensuite infuser entre les séances, quand le client distille et digère ce qu’il y a vécu de profond.
Egalement, lorsque le client met en oeuvre le plan d’actions qu’il a élaboré avec son coach, il
y a des répercussion sur le système client et des réactions de ce dernier, qui viennent modifier
le plan. D’une séance à l’autre, le coaching systémique ajuste les actions en fonction des
retours d’expérience. De son côté, le coach est inspiré par ses clients, et tout en respectant la
confidentialité, le coach fait bénéficier à ses clients les niveaux de profondeur qu’il a
découverts en lui au contact de ses autres clients. C’est un apport mutuel permanent, un bon
exemple de « cross-fertilisation » (voir : pollinisation des connaissances)…

Exemples d’application du coaching systémique

système intérieur : on y trouve les pensées et les émotions du client (voir : filtre mental). Elles
émanent de son caractère et se sont cristallisées dans sa personnalité et dans son corps. Parmi
elles se trouvent les pensées que le client considère comme importantes (ce sont ses valeurs !)
et celles qu’il considère comme vraies (ce sont ses croyances !). On trouve aussi dans le
système client les émotions chroniques, qui sont les réactions psychologiques qu’il a mis en
place de façon répétitive pour fuir la réalité immédiate quand elle est douloureuse. C’est en
soi un système de compensations diverses, devenues automatiques, qui visent à le mettre à
l’abri de ses ressentis directs. Ce sont  les étiquettes qu’il a collées sur la réalité pour la tenir à
distance, et les histoires qu’il se raconte pour consolider son existence différenciée en tant que
personne. Dans son système intérieur, le client à intégré des informations extérieures issues de
la mémoire de ses expériences passées : selon l’image qu’on lui a renvoyé de lui-même, il
s’est représenté ce qu’il était au travers d’une « identité » artificielle et réductrice, pour
laquelle il se prend. Ceci est  partiellement faux, et évidemment pénalisant dès qu’il s’agit de
sortir de ce cadre pour relever un nouveau défi. Le coaching systémique vise alors à
renégocier l’équilibre du système émotionnel en y ajoutant de nouvelles ressources : en
explorant ce qui provoque les émotions, et en le confrontant lucidement à ce qui est reconnu
comme vrai, le client peut ré-envisager ses croyances et ses réactions émotionnelles, pour les
ajuster aux situations auxquelles il doit faire face, en mobilisant sa créativité.
système extérieur : il s’agit des relations qu’entretient le client avec les acteurs clés de son
système. Ses intimes, sa famille, ses collègues de travail, ses clients, selon le champ sur lequel
porte le coaching (personnel ou professionnel). Le coaching systémique repère les interactions
entre le client et les principaux acteurs de son sytème relationnel et permet au client de les
réévaluer au mieux de ses souhaits pour atteindre ses objectifs. Comment se mettre au service
de son réseau, et comment accueillir ce que ce dernier offre comme opportunités. Le coaching
systémique permet de dresser une carte des partenaires et d’affiner pour chacun les meilleures
manières d’interagir en ligne avec les objectifs visés. Cette prise de recul est très salutaire : on
découvre des relations « inexploitées », ou « abîmées » qu’il est alors possible de réinvestir
et/ou réparer, pour une meilleure écologie du système global du client…
Les effets du coaching systémique
Bien sûr le coaching systémique vise spécifiquement des résultats contractuels, mais comme
le travail porte sur l’ensemble du système client, et qu’il en modifie à la fois la logique interne
et les interactions, intérieures et extérieures,  il n’est pas rare que le client se rende compte de
changements positifs dans plusieurs domaines de sa vie : autant professionnelle que
personnelle. le coaching systémique embrasse large et éclabousse le client à 360°, si je puis
dire… C’est cela qui est passionnant et qui fait la valeur très recherchée d’un coaching
puissant. Si vous me permettez cette comparaison : quand vous touchez au logiciel interne, ce
sont toutes les fonctionnalités du système qui sont optimisées…

A ce titre, le coaching systémique apporte des ressources nouvelles et rafraichissantes, qui

profitent au client bien au-delà des thèmes sur lesquels portent les séances. Ainsi, un coaching
de prise de poste peut ouvrir sur un niveau de profondeur inattendu qui met en contact avec
des émotions personnelles qui bossent l’énergie du client, un coaching de leadership peut
permettre de prendre du recul sur le sens de sa vie professionnelle, un coaching de
performance pourra déboucher sur des prises de conscience spirituelles, (voir : coaching
spirituel) etc… Les exemples du contraire sont plutôt rares.

Tous les articles de coaching

Un bon article d’Alain Cardon sur le coaching systémique, évoque les questions récursives,
qui invitent le client à développer son empathie en l’interrogeant sur les absents, ceux dont il
ne parle pas pendant une séance.

Les Questions Récursives en coaching systémique

La technique du questionnement « circulaire » ou l’art de poser des questions récursives, fait

partie intégrante de la panoplie du coach systémique. A l’origine, ce type de questionnement
est issu de la pratique de thérapies familiales.  Dans ce contexte, elles sont posées dans un
environnement collectif, famille ou équipe, au sein même du « système » en situation
d’accompagnement.

Ces questions peuvent toutefois être posées à un client individuel. En utilisant les mots ou
expressions du client individuel, les questions récursives concernent sa perception des
interactions entre certains acteurs absents, partenaires plus ou moins significatifs au sein de
son système.

Exemples:

Que fait Daniel en réunion lorsque Diane et Jean monopolisent la parole avec leurs arguments
concernant les priorités de leurs départements respectifs ?
Lorsque vos deux enfants se disputent et que vous intervenez, que fait votre mari ?
Lorsque les discussions s’enlisent sur l’origine des problèmes que vous rencontrez, quelles
sont les premières personnes qui recentrent l’équipe sur la recherche de solutions ou sur des
plans d’actions?
Pouvez-vous donner l’ordre décroissant du niveau de participation des membres de votre
équipe lors de vos réunions mensuelles?
Supposez que toute votre équipe se mobilise pour réduire les dépenses, quel sera la personne
la plus résistante à ce changement?
Ces questions ouvrent des perspectives au client et contribuent à élargir son cadre de
référence et enrichir son filtre mental.

Paul Devaux
Depuis 2006, Paul Devaux a fondé sa propre structure, dans laquelle il intervient en Coaching
d’organisations, Coaching des équipes dirigeantes, et Coaching individuel. A l’aise avec les
formats courts, centrés sur les résultats et volontairement orientés vers les solutions, Paul
Devaux pratique un accompagnement chaleureux et incisif, qui crée l’alliance et bouscule en
douceur le cadre de référence de ses clients.)

Fin détail

DIAPO 6
Quelques Outils de Coaching Systémique
Tous les outils de coaching individuel qui permettent d'évoquer voire d'impliquer les acteurs
ou le système dans l'environnement du client ou la constellation au sein de laquelle le client
évolue peuvent être considérés comme des techniques de coaching systémique.  Si certains de
ces outils peuvent être efficaces en relation téléphonique, nombreux sont ceux qui ont été
élaborés dans un contexte d'accompagnement en situation de face à face individuel ou
collectif.

En coaching systémique, le coach habite et véhicule une réalité ou un cadre de référence qui
tient compte que ses propres préoccupations personnelles et professionnelles sont apparentées
sinon intimement liées à celles du client.   Concrètement, cela veut dire que si un client aborde
un thème particulier par exemple concernant un projet ambitieux, le travail sur ce thème
éveillera très probablement de fortes résonances dans la vie du coach.   En deux mots, le
coach n’est jamais extérieur ni neutre par rapport à ses clients.  Par conséquent il est
nécessaire que le coach accepte la réalité concrète et systématique de l’existence reflets
systémique ou holographiques entre sa vie, ses enjeux, ses problèmes et ses ambitions et
celles de chacun de ses clients.

Par conséquent, une première question que le coach peut se poser face à chaque client et lors
de chaque session et chaque séquence de coaching est : « en quoi ce client me propose de
travailler sur un cas qui peut me renvoyer à mes propres enjeux personnels et
professionnels ? ».  L’adoption systématique de cette perspective repose sur le fait systémique
que nous sommes tous des participants actifs à la réalité que nous observons plutôt que des
témoins neutres et extérieurs. 

Une première stratégie utile reposant sur ce précepte du coaching systémique est d’être
constamment à l’affût des effets de résonance entre le cas apporté par chaque client  et les
enjeux propres au coach dans sa vie par ailleurs.   Ainsi, un client qui souhaite effectuer un
travail sur une relation conflictuelle particulière, par exemple avec un parent ou un
hiérarchique propose au coach de se pencher sur ce même sujet dans sa propre vie, afin qu’il
puisse y découvrir de nouvelles perspectives.  C’est ainsi que régulièrement, que ce soit de
façon consciente ou malgré lui, le cadre de référence systémique propose qu’il n’y ait pas de
hasard dans la rencontre entre un coach et un client, pas plus qu’entre n’importe quelles autres
personnes qui décident de cheminer ensemble au cours d’une vie.  Par conséquent, le
paradigme systémique propose que chaque cas apporté par chaque client soit en fait une
opportunité de croissance pour le coach.

Dans ce contexte, bien évidemment, les risques de projections réciproques, par ailleurs
nommées transfert et contre transfert, sont innombrables.  Ce constat est considéré comme
étant une réalité concrète en coaching systémique, et il est utile d’en tenir compte, en mettant
en œuvre plusieurs stratégies, au bénéfice du cheminement du client comme pour celui du
coach.  Par conséquent, il est fortement recommandé au coach systémique de développer sa
conscience du fait que chacun de ses clients est là afin de proposer au coach d’avancer de
concert dans le cadre d’une préoccupation commune.   Cela nécessite de la part du coach une
présence et une conscience de ses propres enjeux et de la nécessité d’y faire face afin de
pouvoir proposer à ses clients un réel véhicule de développement, le contexte de coaching
systémique.

Compte tenu de cette réalité, il est nécessaire d’être conscient que les processus interactifs
dans la relation entre les partenaires en situation de coaching permettent de révéler leurs
enjeux communs, et ceci, de façon systématique.   Par exemple, une séquence de coaching
avec un client qui souhaite traiter sa difficulté à déléguer illustrera systématiquement en temps
réel ce que fait le client pour ne pas déléguer, et illustrera la difficulté du coach à prendre sa
juste place dans ce type de relation.  De cette façon, le thème de délégation n’est pas un sujet
de coaching mais une réalité très concrète et observable dans la relation même qui se déroule
entre le coach et le client.

Ainsi, il est indispensable de développer la conscience systémique que les thèmes de chaque
client (et de son coach) sont en fait des processus qui se répètent au cours de chaque processus
de coaching.  Par conséquent, la posture du coach systémique tient constamment compte de
façon résolument pratique, qu’il existe une  résonance de sens entre ce qui peut apparaître
comme des ensembles distincts appartenant à des champs apparemment distincts : l’enjeu du
client, l’enjeu du coach, et le processus de coaching au cours même de la séquence concernant
ces enjeux communs.  Cette conscience systémique permettra au coach d’utiliser un certain
nombre d’outils, c’est à dire de mettre en œuvre un certain nombre d’interventions, au cours
même de la séquence de coaching, ceci afin de permettre au client comme au coach d’élargir
leurs perspectives de croissance.

L’intervention Ethique.

Afin de rendre cette réalité systémique présente au cours de chaque séquence de coaching, il
est d’abord nécessaire pour le coach systémique de très rapidement se poser une des questions
suivantes : Comment est-ce que ce thème apporté par ce client me concerne de façon
personnelle aujourd’hui ?  En quoi vivons-nous, mon client et moi, une situation similaire
sinon commune?  Comment suis-je impliqué dans la même configuration que celle que ce
client me présente?  Qui est-ce que ce client me rappelle d’important dans ma vie affective ou
professionnelle ?

Bien entendu, la prise de conscience des enjeux partagés entre le coach et son client n’est pas
toujours immédiate.  Ce n’est quelquefois que plus tardivement, au cours de la séance ou
même qu’après sa conclusion que le coach prend subitement conscience qu’il s’est impliqué
beaucoup plus qu’il ne devrait.  Un sentiment de porter, une émotion inattendue, une
implication excessive, une lassitude inappropriée, une réaction inhabituelle permettra
quelquefois de se dire que quelque chose se passe sous la surface apparemment fluide de
l’interaction avec le client. 

Quelquefois ce n’est que bien plus tard, en supervision que le coach prend conscience de son
implication importante dans sa relation avec un client particulier.  Mais dès qu’il en prend
conscience, le coach systémique doit devenir plus vigilant et se dire qu’il y a une résonance
utile et résolutoire entre son client et sa propre démarche de développement personnel et
professionnel.  Il y en effet peu d’utilité à se dire, avec culpabilité que l’on a perdu sa
distance, que l’on s’est rendu incompétent.  C’est justement par la prise de conscience de la
réalité des résonances entre le coach et ses clients que la compétence des deux partenaires
peut se développer.
Par conséquent, dès qu’un coach prend conscience qu’un client aborde ou explore une
situation à fort enjeu émotionnel pour le coach, la situation pose un problème d’éthique, et un
choix de stratégie.  Le coach peut décider de taire cet effet de résonance et ainsi passer à côté
de ce que peut apporter une posture réellement systémique.  Le coach peut aussi décider de
partager la réalité de son implication personnelle dans l’enjeu partagé avec son client.  

Le choix de rétention apporte souvent des résultats connus.  Si le coach choisit de ne rien dire
de son implication affective dans le thème du client, son client peut percevoir ne serait-ce que
cette rétention d’énergie.  Le coach sera perçu comme distant, ou froidement non impliqué ou
préoccupé.  Souvent aussi, malgré lui, le coach sera inconsciemment tenté d’influencer le
cheminement du client.  L’option de rétention révèle bien comment le secret au sein d’une
relation finit par peser sur la relation au point de la rendre inopérante.   De plus, il est souvent
affirmé que le coach adopte une posture de transparence.

 Par conséquent, il est plutôt conseillé aux coachs de faire le choix du partage, en
admettant immédiatement à leur client qu’ils connaissent bien leur situation pour
l’avoir vécue.

Pour donner une illustration, prenons un client qui veut aborder sa difficulté à écrire un livre,
et qui choisit un coach qui, comme par hasard en a publié un certain nombre.  De taire cette
coïncidence apparente peut poser un certain nombre de difficultés dont la première est un
manque évident de transparence et d’honnêteté de la part du coach.

 Attention: Si le coach admet son expérience dans le domaine d’enjeu du client, il se

met immédiatement en position d’être sollicité en tant qu’expert.  En effet, le client
sera justifié de demander au coach des conseils, soulagé de pouvoir recevoir des
solutions du haut de l’expérience d’un vieux routier. 

C’est à ce moment que le coach devra faire preuve d’humilité et affirmer que son expérience
passée est constamment remise en question, qu’il ne sait pas si ses solutions étaient réellement
performantes, qu’il ne s’y est jamais pris deux fois de la même façon, qu’il est important pour
le client de trouver sa propre stratégie, bien plus appropriée par rapport à sa situation.

Afin de partager le fait que l’on perçoit une résonance significative entre l’enjeu du client et
sa propre expérience personnelle de coach, il est possible pour ce dernier de rapidement suivre
une procédure de partage « éthique » en plusieurs étapes qui méritent d’être courtes et
formulées de façon précise.

La première consiste à interrompre le client afin de lui annoncer la possibilité de

chevauchement entre ses enjeux et ceux du coach : « Excuses-moi.  Je prends subitement
conscience que j’ai aussi vécu (ou que je participe actuellement à) une situation très proche de
la tienne.  Je risque de m’impliquer de façon personnelle dans ton sujet.  Cela dit, je peux
t’accompagner sur ce sujet si nous restons tous les deux vigilants sur cette possibilité de
chevauchement entre tes préoccupations et mon expérience.  Est-ce que cela peut te convenir?

Ce type d’intervention présente un certain nombre d’intérêts.  

 Elle est congruente avec le principe de transparence.  

 Elle est résolument éthique permettant au client de rester vigilant sur la possibilité que
le coach s’implique de façon excessive dans les choix du client. 
  Elle permet au coach et au client de développer une forme d’alliance, constater qu’ils
sont des partenaires au sein de cheminements parallèles. 
 Elle affirme une position de respect de leurs différences. 
 Elle propose au client de ne pas se mettre en soumission si d’aventure il perçoit que le
coach perd de sa neutralité lors de l’accompagnement. 
 Elle rappelle au coach qu’il n’est pas infaillible, et que lui aussi se doit de progresser
au sein de ses enjeux personnels et professionnels. 

Les bénéfices sont en effet multiples et en accord total avec une posture de coach systémique. 
Ce type d’intervention éthique repose en effet sur une conscience que nous sommes tous des
acteurs impliqués au sein d’un univers participatif.

L’intervention de résonance.

A partir du moment où un coach assume une position d’humilité, qu’il admet qu’à son corps
défendant, il participe à l’univers du client et qu’il peut même y être un acteur significatif,
d’autres possibilités d’interventions puissantes peuvent se présenter.  Imaginons par exemple
la situation suivante :

 Exemple: Un jeune client est chômeur, en recherche d’emploi.  Il est accompagné par
un coach afin de sortir de l’impasse que représente sa situation professionnelle.  Au
cours des sessions, il semble mettre très peu d’énergie.  Aux nombreuses questions du
coach, il répond qu’il ne sait pas, qu’il ne voit pas, qu’il est perdu.  Les silences se
répètent et se prolongent.  Le processus d’accompagnement patine et s’enlise.  Le
coach se sent de plus en plus impuissant.

Il est évident que la relation de coaching et que les interfaces qui s’y installent sont le reflet de
ce qui se passe par ailleurs dans la vie du jeune chômeur.  D’une part, ce dernier ne sait pas
comment se sortir de son impasse et d’autre part son environnement représenté ici par le
coach se sent résolument impuissant dans sa volonté de l’accompagner dans la découverte de
la place active qu’il pourrait occuper au sein de la société. 

De toute évidence, il existe une forme commune ou une résonance entre la réalité sociale du
client par ailleurs et celle qui est vécue entre lui et son coach en situation d’accompagnement. 
Le coach systémique part du principe que cet effet de résonance est presque systématiquement
présent dans toutes ses interfaces en accompagnement, pratiquement dans toutes ses relations,
avec tous ses clients.  Ce qui se passe dans le contexte du coaching reflète ce qui se passe par
ailleurs dans la vie du client et dans celle du coach.

En revenant sur l’outil de partage éthique présenté plus haut,  il serait utile que le coach dise à
son jeune client en quoi il est lui-même concerné par une relation similaire par ailleurs, lui
même en situation de ne pas savoir et de se sentir perdu ou encore en proie à des sentiments
d’impuissance.   Le thème d’impuissance est en effet central dans ce contexte, à la fois pour le
client dans sa situation sociale, et pour le coach face à ce client.  Par ailleurs, un coach
systémique peut aussi tenter une intervention qui ferait état de cet effet de résonance. 

 Exemple: Je souhaite partager une perception sur notre relation ici entre nous, si tu me
le permet.   (Il est utile ici d’attendre que le client accepte cette offre) Je me sens assez
impuissant.  Je me sens comme si je cherchais tout seul face à toi, comme si toutes
mes questions ne servaient pas à grand-chose, comme si je portais plus que ma part de
 responsabilité.   En somme, je me sens aussi un peu perdu, peut être comme toi face à
ta situation de chômeur.  Et je ne sais pas quoi faire.  Voilà.  Je voulais partager ça
avec toi, même si je ne suis pas sûr de ce que j’avance.  La question que l’on pourrait
se poser ici, c’est peut-être comment faire autrement, ensemble ?  Enfin.  Merci de
m’avoir écouté.

Il est important de souligner qu’en évoquant la relation telle qu’il la vit avec son client, le
coach partage ses propres sentiments et ses propres sensations.  Il ne parle pas du client ni de
ce que ce dernier fais ou ne fais pas.  Le coach n’adopte surtout pas une position
d’accusateur.   En parlant de ce qu’il vit personnellement et en assumant la responsabilité de
son propre rôle dans l’interface avec le client, le coach partage sa perception de sa
participation au sein du système interactif dont il est somme toute entièrement coresponsable.

En fin de partage, il est utile aussi pour le coach de proposer de sortir du processus commun. 
Comment faire autrement ensemble ?  Cette ouverture propose au client de commencer à
chercher à expérimenter ensemble et dans le cadre de la relation de coaching de nouvelles
façon d’interagir afin d’aboutir d’une part à une relation plus satisfaisante et d’autre part à des
résultats différents.  En cohérence avec une approche systémique, il est en effet nécessaire
d’envisager que si les processus globaux se reflètent dans des contextes locaux, c’est aussi en
modifiant des comportements locaux que l’on peut changer des phénomènes plus globaux.

Le Coaching des "Prescripteurs"

Nous l'avons déjà évoqué, de nombreuses demandes de coaching sont formellement sollicitée
par de tierces personnes, au bénéfice d'un "client" que le coach ne rencontre qu'après un ou
plusieurs rendez-vous avec d'autres membres de son système environnant: un époux, un
parent, un hiérarchique, quelquefois des collaborateurs.  Par excellence au sein d'entreprises,
il s'agit là des nombreux contrats de coaching où un représentant des ressources humaines fait
appel à un coach pour accompagner une troisième personne, le "client", normalement issu de
la même entreprise.

Sur ce site, un article dédié ce type de contrat développe avec détails la complexité des
relations triangulaires propres aux situations de coachings "prescrits" par une tierce personne.

Cette situation triangulaire est souvent encore plus complexe lorsque le hiérarchique du client
entre aussi en jeu, ou lorsque le contrat sous-traité au coach a été négocié par un cabinet qui
n'intervient dans la boucle que dans un but commercial.  Dans ces cas, ce qui est initialement
souvent présenté comme une simple situation de coaching individuel relève quelquefois d'une
situation extrêmement politique et relativement complexe, digne d'un scénario de roman
policier sinon porteur de nombreux jeux de manipulation.

Pour le coach, une stratégie systémique consiste à coacher toutes les personnes rencontrées au
fur et à mesure de leur entrée en scène, et à demander de les revoir à intervalles réguliers (ceci
pour le bien du client désigné, bien entendu).

Lors de chacune de ces rencontres, le coach se centre sur la personne présente, et

l'accompagne dans un travail centré sur tout ce qu'elle peut mettre en oeuvre pour assurer la
réussite du client "désigné".  Ce "ciblage" du travail de coaching sur les prescripteurs
successifs permet souvent de les aider à prendre conscience du rôle important qu'ils peuvent
jouer dans la réussite du client "désigné" sinon dans  la réussite de leur système tout entier.
L'Invitation des Absents

Une stratégie utile consiste à élargir le contexte de coaching pour y inviter les acteurs
significatifs, mais absents.  Lors de coachings "prescrits" en entreprise par exemple, il est
souvent utile de prévoir à l'avance quelques sessions qui incluraient non seulement le client
désigné, mais aussi son patron ou encore un de ses collaborateurs. 

Si cette éventualité n'est pas prévue à l'origine de l'accord, il est toujours possible pour le
coach de le proposer en cours de route, afin d'élargir le débat, et laisser les acteurs indirects se
positionner au minimum par un refus de participer.  Ainsi, la situation de coaching
individuelle peut s'élargir et permettre un cadre à même de recevoir de nombreuses questions
"circulaires" qui permettraient une évolution plus directe du système. (Voir les questions
"récursives" ci-dessus).

Bien entendu, dès l'évocation d'un besoin de coaching il est souvent intéressant pour le coach
de susciter la possibilité d'un accompagnement collectif, de couple, entre plusieurs
collaborateurs, de famille, ou encore d'équipe.  Les résultats en seraient plus performants, le
cas échéant.  C'est ainsi qu'en entreprise, ce qui peux sembler être une situation nécessitant un
coaching individuel aboutit quelquefois à un contrat de coaching d'équipe;

Au niveau plus complexe du coaching d'équipe, la même stratégie consiste à proposer des
situations d'accompagnement qui mettraient en scène deux à plusieurs équipes dans leur
totalité, pour effectuer un travail de développement d'interfaces de performance entre
plusieurs entités au sein même de l'organisation..

La Triangulation

Le principe d'une stratégie de "triangulation" consiste à aider un client impliqué au sein d'une

relation difficile ou non-productive avec une autre personne à recentrer l'énergie "polarisée"
dans le face-à-face relationnel vers un objectif qui serait commun et motivant pour les deux
partenaires.  Le fait de mobiliser les deux partenaires en "opposition" vers un troisième pôle
d'intérêt (trianguler) permet de les repositionner "côte-à-côte" afin qu'ensemble, ils deviennent
des partenaires centrés sur l'atteinte d'un ou de plusieurs objectifs communs.

En coaching personnel, de couples ou en famille, ou encore en coaching professionnel, de

partenaires ou d'équipes, le simple fait d'accompagner un système vers l'atteinte d'un objectif
commun, ambitieux et motivant pour tous les partenaires fait que comme par magie, l'intérêt
commun mobilise les énergies précédemment aspirées au sein de relations négatives ou
contre-productives.

Les résultats obtenus par la stratégie systémique de "triangulation" au sein de systèmes prouve
souvent que lorsqu'une équipe ou un système humain est trop focalisé sur des conflits
relationnels internes, il est plus résolutoire de l'aider à se remobiliser sur des objectifs
opérationnels ambitieux que de confirmer ses dysfonctionnements en tentant de "résoudre" les
problèmes relationnels qui plombent.  Par conséquent la stratégie de triangulation semble
confirmer l'intérêt de proposer à des équipes trop centrées sur "l'amélioration de leurs
relations" une approche de coaching d'équipe centrée sur le développement de leur
performance collective plutôt qu'une approche plus classique de "cohésion" relationnelle.

Les Questions Récursives

Avec ou sans toutes les techniques "géographiques" ou visuelles évoquées ci-dessus, la
technique du questionnement "circulaire" ou l'art de poser des questions récursives  fait partie
intégrante de la panoplie du coach systémique.  A l'origine, ce type de questionnement est issu
de la pratique de thérapies familiales.  Dans ce contexte, elles sont posées dans
un environnement collectif, famille ou équipe,  au sein même du "système" en situation
d'accompagnement.

Ce type de question peut toutefois être posée à un client individuel. En utilisant les mots ou
expressions du client individuel, les questions récursives concernent sa perception des
interactions entre certains acteurs absents, partenaires plus ou moins significatifs au sein de
son système.

Exemples: 

 Que fait Daniel en réunion lorsque Diane et Jean monopolisent la parole avec leurs

arguments concernant les priorités de leurs départements respectifs ?
 Lorsque vos deux enfants se disputent et que vous intervenez, que fait votre mari ?
 Lorsque les discussions s'enlisent sur l'origine des problèmes que vous rencontrez,
quelles sont les premières personnes qui recentrent l'équipe sur la recherche de
solutions ou sur des plans d'actions?
 Pouvez-vous donner l'ordre décroissant du niveau de participation des membres de
votre équipe lors de vos réunions mensuelles?
 Supposez que toute votre équipe se mobilise pour réduire les dépenses, quel sera la
personne la plus résistante à ce changement?

Notez que ces mêmes questions récursives ou circulaires peuvent être posées en situation de
coaching de système ou d'équipe, lorsque que tous les acteurs sont en présence. 

Notez aussi que la formulation de questions récursives fait appel à toutes les subtilités
linguistiques déjà évoquées dans l'article dédié à ce thème; "Les Questions du Coaching". 
Ainsi, elles peuvent concerner la perception d'une situation passée, l'éventualité d'une action
dans l'avenir, une solution idéale, l'établissement d'une liste dans un ordre croissant ou
décroissant, etc.

Pour travailler avec des clients à dominance visuelle, une grande feuille de papier et quelques
stylos de couleurs peuvent à la fois provoquer des prises de conscience salutaires et
rapidement faciliter des décisions concrètes.

 _"Pour bien comprendre la situation avec tous les acteurs que vous citez, pouvez vous
l'illustrer par un schéma ou un dessin?"

Sans plus de formalité, amener un client à élaborer une image simple permettra de révéler de
nombreux éléments clés constitutifs de sa constellation "systémique".  Une fois qu'une
première base visuelle est élaborée, comprenant le positionnement des acteurs clés (y compris
le client), des interactions (des flèches) et des frontières, le coach demande au client de poser
son stylo et prendre un peu de distance pour réagir à sa production et la commenter.

Ensuite, le coach pose ses questions pour participer à la précision puis à l'élargissement de la
perception du client. 
  Je remarque que certaines personnes sont positionnées vers le haut, vers le bas, de
façon éloignées, rapprochées, groupées, solitaires, en dedans ou en dehors (d'une
frontière), Qu'est ce que cela révèle comme sens ? 
 Avez-vous remarqué que sur votre dessin, certaines relations sont proches, lointaines,
à sens unique (flèches), légères, solides, inexistantes, etc. 
 Que peuvent signifier les oublis, les doublons, les ratures, la signification des couleurs,
etc. ?

Tout ce travail gagne à être fait en demandant au client de ne rien changer ni ajouter à son
dessin d'origine, en prenant du recul.  La suite consiste à accompagner le client sur les
changements qu'il souhaite mettre en oeuvre à la fois sur le dessin et dans la réalité, par des
plans d'action concrets. 

 Comment se protéger, se rapprocher, s'éloigner, de qui? 

 Comment créer de nouvelles interfaces plus productives, mieux centrer l'ensemble sur
un objectif commun? 
 Quels nouveaux acteurs serait-il nécessaire d'inclure, lesquels vaut-il mieux exclure? 
 Quel serait le dessin résolutoire, de l'avenir, un dessin idéal?
 etc.

Bien entendu, il ne s'agit pas à chaque fois de poser toutes ces questions mais de choisir les
plus pertinentes selon le travail, au gré des intuitions du coach et des réactions du client.

La Chaise Vide

Lors d'un travail concernant la relation ou des interfaces avec un acteur absent, le coach peut
proposer au client de s'adresser directement à cette personne comme si elle était présente,
mais en s'adressant à une chaise vide:

_"Cette personne est là devant toi.  Formules-lui tout de suite ce que tu souhaites lui dire".

Afin de préserver son intégrité, il est particulièrement recommandé au coach de ne pas

prendre la place sur la chaise vide en question ni de jouer le rôle de l'absent, mais plutôt de se
positionner en dehors de la scène.  Le coach peut parfois demander au client de pendre la
place de l'acteur absent pour se mettre dans sa peau, et réagir.  Un dialogue peut alors
s'instaurer entre le client et l'absent, matérialisant ainsi une relation ou une interface
conséquente.

Il est quelquefois utile aussi de proposer au client de se lever pour choisir une troisième place
(debout), qui lui permettrait de commenter la relation entre lui-même et l'absent.

La technique de la chaise vide est particulièrement recommandée lorsqu'il s'agit de proposer

au client de roder un dialogue résolutoire au sein d'une relation qu'il perçoit comme
potentiellement difficile.

Cette technique de dialogue entre des chaises successivement "habitées" par le client est issue
de la Gestalt Thérapie.  Au-delà de la prise de conscience du client, la différence apportée par
un coach sera soulignée par la qualité de ses questions centrées sur des solutions, par ses
propositions de rodage comportemental et de co-conception d'un plan d'action assurant une
excellente mise en oeuvre de solutions par le client.
Les Chaises Vides

Plusieurs chaises vides et faciles à déplacer dans une salle relativement spacieuse permettent
la même visualisation d'interactions entre de nombreux acteurs influents au sein de la
constellation du client.  Sur chaque chaise, une feuille de papier comportant le nom de chaque
acteur (dont une chaise vide pour le client) permettra au coach et à son client de s'y retrouver
en cas de situation très complexe.

Une première phase consiste à placer chacun des acteurs absents (leurs chaises) en tenant
compte de leurs distances respectives et de leur orientation.

Le travail consiste ensuite:

 à demander au client de prendre du champ par rapport à sa constellation et de la

commenter, sans rien y changer.
 à poser au client des questions sur les relations entre les acteurs comme sur leur
positions et orientations respectives, tenant compte des autres caractéristiques de la
salle (tapis, autres meubles, portes, fenêtres, etc.) et de la signification de cette
géographie par rapport à la constellation.
 a ramener l'ensemble du travail à l'objectif ou l'ambition du client, en lui posant des
questions sur les différentes actions à entreprendre par la suite afin d'arriver à la
réussite qu'il souhaite assurer.

Le même type de d'approche est utilisé pour effectuer un genre de "sociogramme" vivant
lorsque tous les acteurs de l'équipe ou du système sont présents.  Typiquement, le coach
demande à un des acteurs, par exemple, le plus jeune arrivé au sein du système, de positionner
les uns par rapport aux autres dans la salle, chacun dans une action ou dans un geste
représentatif, en commentant son élaboration du système à voix haute. 

Les questions du coach sont ensuite posées à chacun des acteurs tour à tour et portent sur les
éléments de performance et les changements utiles à apporter à la constellation pour assurer
de meilleurs résultats.  Les réponses sont traduites par l'équipe ou le système en plans
d'actions concrets à mettre en oeuvre dans des délais précis.

Bien entendu, les quelques outils présentés ci-dessus ne sont que des illustrations de la
complexité et de la richesse que peut apporter un regard systémique sur un accompagnement
en coaching.  Il est utile de souligner que tous ces outils seront d'autant plus efficaces lorsque
le coach adoptera une posture adéquate, considérant que sa propre présence et que toutes ses
interventions sont loin d'être neutres.  Elles participent activement au sein du champ de réalité
du client, et peuvent servir à en permettre une évolution, voire une transformation.  Le coach
systémique assume ainsi la responsabilité d'être un acteur pertinent au sein de l'univers du
client.

DIAPO 7 à 10

PRISE DE DECISION
Le travail de coaching permet de limiter les interférences à la prise de décision

La confiance en soi pour assumer ses choix

La confiance renvoie à un sentiment de sécurité. Elle porte ici sur la confiance

en sa capacité à agir pour son bien. La confiance en soi est également
étroitement liée au fait de s’accorder le droit à l’erreur.

Il est naturel de manquer de confiance en soi dans des situations précises.

Le problème se pose lorsque cet état est récurrent, voire permanent. Une
personne qui manque de confiance en elle préfère ne pas agir plutôt que de
prendre le risque de se tromper. Elle préfère se conformer à la pression de son
entourage pour ne pas prendre le risque de déplaire. N’étant pas en mesure
d’assumer ses choix, elle a tendance à déléguer son pouvoir de décision à autrui.

Pour aider le coaché à gagner en confiance en soi, et ainsi à être mesure de

prendre des décisions puis d’assumer ses choix, les 3P est un outil couramment
utilisé en coaching.

Les 3P dans un contexte d’aide à la décision

La notion des 3P est une notion d’analyse transactionnelle définie par Éric
Berne. Elle signifie :

Puissance = Protections + Permissions

Le travail du coach personnel consiste ici à aider le coaché à se donner des

permissions. Les permissions représentent le droit d’agir, d’essayer, d’oser,
d’écouter ses envies, de se tromper. Mais pour prendre ses décisions en
« sécurité », le coaché doit bénéficier de protections.

Les protections sont le fait d’être conscient des conséquences probables de

ses choix et actes. Le coaching permet ici au coaché d’identifier des
informations qu’il n’avait pas perçues dans un premier temps et d’approfondir
ses réflexions.

La puissance arrive comme la synthèse des protections et des permissions. Dans

son livre « coacher avec l’analyse transactionnelle », D. Chernet la définit
comme « le résultat d’un sentiment interne de sécurité, de la conscience de
ses possibilités, de ses compétences, de ses capacités ».

S’autoriser à agir, être conscient de ses forces, de ses faiblesses et avoir

suffisamment réfléchi aux conséquences probables de ses décisions sont ainsi
aidants pour prendre des décisions éclairées. Nous avons précisé que cet outil
provenait de l’analyse transactionnelle. Plus précisément, il fait référence aux
états du moi.

Comment les « états du moi » peuvent-ils aider à la prise de décision ?

Comprendre les fondements des « états du moi ».

L’outil de coaching, ou plus exactement le concept des « états du moi » repose

sur le principe qu’une personnalité est divisée en trois parties qui sont le
« parent », « l’adulte » et « l’enfant ».

Le « parent » fait référence aux interdits, pensées, émotions que nous avons
hérités de notre environnement et notamment des personnes ayant eu une
autorité sur nous. « L’adulte » est la partie rationnelle de notre personnalité.
C’est celle qui est capable d’utiliser les informations à la fois internes (exemple,
les émotions) et externes (exemple, les faits) pour prendre des décisions.
« L’enfant » regroupe les expériences et comportements issus de l’enfance,
mais également les émotions, sensations et besoins.

Chacun de ses états se décline en sous-états. Par exemple, l’état « parent »

comprend le « parent normatif » et le « parent nourricier ». Si vous souhaitez
approfondir cette question, nous vous invitons à vous reporter au site.

Nous pensons que les « états du moi » présentent à minima trois intérêts en
matière d’aide dans le processus décisionnel :

 Identifier « qui » est au contrôle

L’effet miroir du coach, ses feedbacks et le travail d’introspection permettent au

coaché une prise de recul sur ses attitudes et décisions. Cela lui permet
notamment de savoir quelle partie de sa personnalité s’exprime. Le postulat de
départ est qu’en comprenant l’origine de ses préférences le coaché a plus de
maîtrise sur ses décisions.

 Réduire les conflits internes

Aucun « état du moi » n’est meilleur qu’un autre. Par exemple, un « état adulte »
qui occulterait complètement «l’état enfant » apparaîtrait comme froid et
déconnecté de ses sentiments. Or, souvenons-nous du cas de Phineas Gage
présenté au début de cet article : privée de sa capacité à ressentir ses émotions,
une personne n’est plus apte à prendre des décisions pertinentes. Comprendre les
différents « états du moi », leurs aspects positifs, leurs aspects négatifs et
apprendre à les harmoniser permet d’éviter des états de conflits internes pouvant
être paralysant lors d’une prise de décision.

 
  S’autoriser à puiser dans son énergie enfant

Trop de contrôle et de maîtrise peuvent avoir pour conséquence un refoulement

de « l’état du moi enfant ». Or « l’enfant », et notamment « l’enfant créateur »,
est la partie de la personnalité qui est reliée aux sensations, à l’intuition. En
s’appuyant sur ses sensations, cette partie autorise les choix innovants, même
s’ils peuvent dans un premier temps apparaître comme illogiques. C’est
également cette partie de la personnalité qui permet de prendre des choix en
réelle adéquation avec ses aspirations profondes. Elle doit néanmoins être
régulée par les autres « états du moi » afin d’éviter des dérives.

Ainsi, l’analyse transactionnelle permet au coaché une meilleure compréhension

de ses mécanismes internes. Cette prise de recul facilite une prise de décision en
conscience. Bien entendu, le concept des « états du moi » n’est pas le seul en
matière d’aide au processus décisionnel. Surtout, il ne saurait pas remplacer
le savoir-faire du coach expérimenté. Toute personne étant unique, une
démarche de coaching ne peut qu’être personnalisée. 

En conclusion, prendre une décision est une opération intime qui ne peut
absolument pas être déléguée. Cependant, il est sain d’éprouver des doutes ou de
l’anxiété lors de prise de décisions importantes. Dans ces conditions,
l’accompagnement d’un professionnel permet une prise de recul et un travail de
réflexion qui facilitent le processus décisionnel. 

Nous espérons que cet article vous a plu et nous aurons plaisir à échanger avec
vous.

DIAPO 11 et 12

PLAN D’ACTION
 « Fais donc un plan d’action ! »… C’est peut-être la demande d’un patron au sujet d’un
gros dossier en cours, ou l’aimable suggestion du groupe de parents d’élèves pour préparer la
kermesse de l’école ou même une évidence que l’on ressent pour organiser toutes ces tâches
que l’on doit accomplir, que ce soit dans sa vie professionnelle mais également dans sa vie
personnelle.

Alors comme tout le monde, direction Google et on tape « comment faire un plan d’action ? »
dans le moteur de recherche. Devant le flot de résultats on fait une modification et on ajoute «
comment faire un plan d’action ÉFFICACE ? ».

Ça tombe bien… l’efficacité organisationnelle c’est notre métier. Alors commençons par le
commencement : qu’est-ce qu’une action ? qu’est ce qui la caractérise ?

1/ Le libellé d’une action doit être clair, simple et non

interprétable.

Il est extrêmement important que le libellé d’une action respecte ces

trois caractéristiques : clair, simple et non sujet à interprétation. Lorsque vous créez une
action à réaliser dans 6 mois, il faut que vous soyez certain de comprendre ce que vous avez
noté, mais cela est encore plus vrai lorsque vous créez une action que vous confiez à une
personne de votre équipe. Il ne doit y avoir aucune ambiguïté dans son libellé, faute de quoi le
temps que vous avez gagné grâce à une bonne organisation sera perdu au profit d’explications
complémentaires qu’il faudra donner.

Attention, également à ne pas confondre « action » et « objectif ». C’est une erreur très
fréquente et qui va lourdement pénaliser l’efficacité de votre plan d’action. Par exemple : «
augmenter les ventes de 15% » ce n’est pas une action que vous confiez à votre chef des
ventes, mais c’est un objectif. Et pour l’atteindre, il devra réaliser un certain nombre d’actions
comme « réaliser un mailing promotionnel », ou « recruter un nouveau commercial » par
exemple.

Enfin, il est normal de se poser la question de la taille des tâches et des actions.

Sur ce point, il n’y a pas règle absolue. Certains ont besoin de découper leurs actions à un
niveau « atomique », c’est à dire à un niveau où elles ne peuvent plus être subdivisées, alors
que d’autres s’accommodent très bien d’une définition beaucoup plus large.

Cette granularité s’apprécie en fonction des organisations et des personnes, mais aussi en
fonction de la répartition des fonctions. Prenons l’exemple de la tâche « Changer la
signalétique du bâtiment ». Dans une structure de petite taille, il n’y aura qu’une seule
personne qui s’occupera d’imprimer des affichettes et de les apposer aux endroits prévus.
Dans un structure plus importante, la création des supports sera confiée au service
communication, qui découpera l’action à son tour pour confier la partie de création à une
agence de graphisme et l’impression à un imprimeur. Suivant la taille du projet, il faudra peut-
être aussi confier une sous tâche au service des achats pour déterminer le choix des
fournisseurs et il faudra ensuite distribuer ces impressions aux personnes qui seront en charge
de leur installation. Cet exemple démontre bien qu’il n’y a pas une règle unique, mais bien
une adaptation au cas par cas en fonction des personnes et de l’organisation.

2/ Un responsable unique est obligatoirement attaché à une

action.

La meilleure manière d’enterrer une action, c’est donc de ne pas lui

donner de responsable car une action sans responsable ne sera JAMAIS réalisée.

Sincèrement, qui irait s’intéresser et réaliser une tâche qui n’est pas dans son plan d’action ?

Le responsable de l’action, c’est la personne qui est désignée par une instance de décision
pour gérer et diriger l’action. Ce n’est pas forcement lui qui est à l’origine de sa création, mais
il portera devant ses supérieurs la responsabilité en cas de succès, de retard ou d’échec de
l’action.

On notera que le responsable n’est pas obligatoirement la personne qui réalisera de manière
opérationnelle l’action. Par exemple, si une décision est prise pour améliorer une machine-
outil lors d’un comité de direction, c’est le Directeur industriel ou une fonction équivalente
qui sera responsable de cette action, mais ce sont bien les personnes qui sont en charge de la
machine qui procéderont à l’intervention. Le responsable de l’action devra donc mettre en
œuvre les moyens nécessaires pour que ces personnes soient informées de la décision,
qu’elles réalisent l’action et il devra également s’assurer de sa bonne exécution, afin de
pouvoir faire état de l’avancement de l’action au Comité de direction.

Enfin, une action doit avoir un responsable unique. Le « responsable multiple », c’est encore
une très bonne manière d’enterrer une action. Car soit on risque un conflit entre les
responsables qui paralysera sa réalisation, soit, à l’inverse, chacun se déchargera sur les autres
« ah bon ? je pensais que c’était aux autres de gérer ce point… ».

S’il est bien sûr possible de travailler à plusieurs à la réalisation d’une action, il ne peut y
avoir en revanche qu’un seul responsable.

 
3/ Il y a une date butoir pour la réalisation d’une action.

Une échéance est la troisième condition « obligatoire » pour

caractériser une action.

Toutes les actions sans échéances passeront toujours après celles en ayant une. Autant dire
tout de suite qu’elles ne seront jamais réalisées.

La date de l’échéance doit être réaliste car un délai non respecté entraînera une baisse de
motivation du responsable de l’action. De plus, quand une action prend du retard, elle perdra
dans la plupart des cas tout caractère prioritaire « puisqu’elle est déjà en retard, un peu plus ou
un peu moins ça ne changera rien… ».

Pour qu’une action soit réalisée à temps, il faut aussi que le respect du délai soit un
engagement de la part du responsable.

Enfin, fixer des échéances, cela implique de prendre le risque de prioriser les actions.
Certaines sont plus importantes ou plus urgentes que d’autres. Un outil simple comme le
diagramme d’Eisenhower vous aidera à faire le tri car « trop de priorité, tue la priorité ».

4/ Les éléments complémentaires.

D’autres éléments d’informations viennent compléter une action. Il

faut garder à l’esprit qu’en donnant plus de précisions sur une action vous augmentez vos
chances qu’elle soit bien réalisée.

Pour qui ?

Prenons un exemple : si le service juridique doit faire une note sur une évolution du code du
travail, il paraît évident à tout le monde qu’elle n’aura pas le même niveau technique si elle
s’adresse au DG, au RH ou à l’ensemble du personnel d’une entreprise.
En termes marketing, on appelle ça « la cible » du message. De la même manière, la cible
d’une action influencera l’action elle-même.

Pourquoi ?

Une fois encore, un responsable d’une action sera bien plus efficace pour la réaliser s’il
connaît les tenants et aboutissants de l’action qui lui est confié.

Depuis quand ?

Il s’agit encore d’augmenter les informations sur le contexte d’une action. Si une action a été
décidée dans une période de crise par exemple, ou si depuis qu’elle a été décidé la stratégie de
l’entreprise a évolué, le responsable pourra prendre les mesures nécessaires pour adapter
l’action à la situation actuelle faute de quoi la réalisation risque fort de ne pas être répondre à
la problématique initiale.

Quels commentaires ?

Avec une action, il peut être agréable et pratique de pouvoir ajouter des commentaires. Ceux-
ci peuvent être des documents, des partages de contacts ou même des précisions que d’autres
personnes concernées par l’action pourraient partager avec le responsable pour améliorer la
qualité de l’action une fois terminée.

Quel avancement ?

Enfin, sur un plan d’action on peut renseigner l’état d’avancement des actions. Cela permet au
responsable de partager de manière synthétique le niveau de prise en charge d’une action et
estimer si le délai sera respecté.

Que diriez-vous maintenant de passer de la théorie à la pratique. Essayez Perfony, c’est

gratuit. Le seul risque, c’est de ne plus pouvoir s’en passer !