Cours GH

Royaume du Maroc ‫المملكة المغربية‬
Ministère de l’Enseignement Supérieur ‫وزارة التعليم العالي‬

De la Recherche Scientifique et De la ‫و البحث العلمي وتكوين‬
Formation des Cadres ‫األطر‬
UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA ‫جامعـة الحسـن الثانـي‬
‫بالدار البيضاء‬
Faculté des Sciences Juridiques
‫كليـــة العلــوم القانونيــــة‬
Economiques et Sociales
‫واالقتصاديـة و االجتماعيـة‬
- Mohammedia -
- ‫المحمديـة‬-
Licence fondamentale Economie et Gestion

Semestre 5
Polycopie Cours
Gestion des Ressources Humaines
Professeur Hafida Nia
5ème Version 2018-2019

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES PROFESSEUR HAFIDA NIA
Sommaire
Chapitre 1: Question humaine en management ...................................................... 3
S1. Fonction personnel, exclusion sociale ............................................................. 3
S2. GRH, inclusion sociale progressive .................................................................. 7
S3. Management des compétences et des connaissances, performance sociale ... 9
Chapitre 2: Fonctions opérationnelles MRH .......................................................... 14
S1. Gestion des carrières .................................................................................... 15
S2. Gestion administrative ................................................................................. 23
S3. Gestion des relations sociales ....................................................................... 26
Chapitre 3: Fonctions stratégiques MRH................................................................ 31
S1. Pilotage RH ................................................................................................... 32
S2. Développement RH....................................................................................... 38
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Objectifs un module multidisciplinaire
1. Comment à évoluer la question humaine en management
des organisations ?
2. Quelles fonctions opérationnelles pour le management des
Ressources Humaines ?
3. Quelles fonctions stratégiques pour le management des
Ressources Humaines ?
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Chapitre 1: Question humaine en management

Une évolution en 5 conceptions (M. Crozier) :
− Homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et le bâton;
− Homme cœur : force physique et besoin de relations;
− Homme tête : planifie, calcule, anticipe;
− Homme culture : valeurs communes ou différentes de celles de l’entreprise ou
l’homme projet (acteur et système);
− Homme énergie : dynamique de progrès (partenaire de l’amélioration
continue).
Figure n° 1 : Evolution de la conception de l’homme et du MRH dans les
organisation
Source : Charles-Henri Besseyre des Horts – 2009-
Le chapitre est composé de 3 sections, à savoir :

• S1. Fonction personnel, exclusion sociale
• S2. GRH, Inclusion sociale progressive
• S3. Management des compétences et des connaissances, performance sociale
S1. Fonction personnel, exclusion sociale

La conception traditionnelle de l’Homme au travail se base sur un certain nombre d'opinions:
• Main-d'œuvre abondante et facilement mobilisable = le poste à combler ne demande
pas de grandes compétences et tout salarié, quel que soit son niveau de qualification,
est apte à l’occuper + armée de réserve industrielle irlandaise dans le pays des rêves et
offre crée sa propre demande;
• Main d'œuvre homogène = pas de disparités dans les motivations et les besoins des
travailleurs. (Guérin et Wils, 1992).
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• Main-d'œuvre coût : Le coût global est équivalent au coût du facteur de production

dominant à savoir le travail. les salaires payés en contrepartie du travail sont des
charges ou des coûts à compresser au maximum. Les patrons procèdent eux-mêmes au
turnover du personnel afin de compresser la masse salariale (= performance);
• Main-d'œuvre dont le comportement est prédéfini malléable à l'infini = L'économique
et le technique priment sur l'humain. L’Homme constitue la variable dépendante que le
gestionnaire homo économicus doit adapter et ajuster au poste et intégrer à
l'organisation» (Boureau et al., 1997) . Ceci avait pour principal objectif la volonté de
casser le corporatisme des artisans et de généralisation du salariat.
Management scientifique du travail

F. W. Taylor dans son ouvrage sur le management scientifique identifia 4 principes essentiels
pour accroitre la productivité et réduire les coûts. Les 4 principes sont les suivants :
• Division verticale du travail = Coupure entre le travail de conception et de décision et
le travail d’exécution;
• Étude scientifique du travail = Utilisation du chronomètre et tout geste doit être
productif;
• Division horizontale du travail = Rationalisation des processus et décomposition du
travail en tâches standardisées ultrasimples ;
• The right man on the right place and the one best way;
Partant des travaux de Taylor l’industriel Henri Ford appliqua les principes tayloriennes en
leur ajoutant d’autres :
• Une production standardisée de masse;
• Utilisation de la chaîne de montage qui réduisait notablement l’effort humain
nécessaire;
• Five dollars Day (Motivation pécuniaire).
Fonction administrative
Fayol en 2016 à travers son analyse portant sur des entreprises françaises constata l’existence
d’une fonction additionnelle à celle couramment connu c’est la fonction administrative ayant
pour principales rôles de : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler
(prospective, différentiation, pouvoir, intégration et vérification).
L’effort de Fayol bien qu’il s’inscrive dans la lignée des travaux de l’école mécaniste avait la
particularité d’introduire des éléments précurseurs qui seront identiques aux idées défendues
par le courant des relations humaines.
Ainsi les principes 7, 8, 12 et 14 furent élaborés dans un esprit de renforcer l’approche sociale
du management (Cf. figure 2)
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Figure n° 2 : les 14 principes de la fonction administrative chez Fayol
Source : construction auteur
Mouvement des relations humaines

• Système implicite de relations et d’interactions, basées sur les comportements et les
affinités des individus entre eux (Mayo, 1933);
• Prise en considération des besoins d’estime et de réalisation exprimés par les
individus (Maslow, 1954);
• Le développement de l’influence des membres d’une organisation les uns sur les
autres augmente la productivité (Lickert, 1961);
• La théorie X et la théorie Y (Mc Gregor, 1971)
• La théorie des deux facteurs (Herzberg,1975), ….
Figure n° 3 : Pyramide des besoins de MASLOW
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Tableau n° 1 : Théories X et Y (Mc Gregor)

Théorie X Théorie Y
L'individu moyen évite l'effort fuit les L'individu moyen placé dans les conditions
responsabilités, et cherche la sécurité. adéquates se comporte à l’opposé de la
théorie X.
Management directif (contrôler, diriger, Management participatif par objectifs (pas
contraindre, menacer et sanctionner). besoin de contrôle ni sanction, s'auto
corriger et s'auto diriger).
Tableau n° 2 : Théorie des deux facteurs (Herzberg, 1975)

FACTEURS D’HYGIENE FACTEURS MOTIVATIONNELS
1. Conditions générales de travail 1. Travail lui-même
2. Politiques et pratiques 2. Succès : réalisation des aptitudes
administratives personnels
3. Supervision 3. Considération : appréciation des capacités
4. Relations entre collègues 4. Responsabilité
5. Salaire 5. Avancement
Globalement, la fonction personnel était plutôt orientée gestion quantitative des effectifs.
Ainsi, le siècle des lumières européennes et l’avant seconde guerre mondiale furent des
périodes de peine et de revendication des droits pour les salariés. Les grèves se multiplièrent
dans une quête d’obtenir des minimums légaux :
− Salaire minimum,
− Diminution des horaires de travail,
− Protection sociale et médicale,
− Allongement des congés payés,
− Couverture contre les accidents de travail et les maladies professionnelles,
− Droit de grève, respect de la dignité humaine, …
En dépit des préconisations du mouvement des relations humaines, la productivité du travail
est corrélée au degré de développement technique et il suffisait de garantir des droits
minimums aux salariés.
Figure n° 4 : Principales caractéristiques de la fonction personnel
Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.
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En guise de conclusion de la section1, on pourra retenir que la conception du personnel comme

facteur de production = travail à eu les conséquences suivantes :
1. Personnel appréhendé comme un coût de production à minimiser et non vu pour ce
qu’il rapporte.
2. Moindre intérêt à la donne sociale = exclusion sociale du travailleur  multiplication
des formes institutionnelles macro-sociales de négociation sociale
3. GRH = administration des dossiers du personnel, le plus souvent en subordination au
département financier.
4. Taylor est mort, le taylorisme non.
S2. GRH, inclusion sociale progressive

Conception transitoire positive de l'homme (théorie Y) fondée sur les postulats suivants:
− Personnel est une ressource spécifique rare = pénurie de la main-d'œuvre qualifiée
(rareté économique), ce qui donne au personnel le mérite d'être entretenu, conservé et
développé;
− Personnel est une ressource stratégique qui fait fonctionner les machines, exploite
l'information, coordonne le travail, etc. = garantie de l'efficacité du fonctionnement de
l'entreprise;
− Personnel est une ressource difficile à gérer et ne peut être traité comme les autres
ressources selon la logique de la machine = gestion selon trois variables : pouvoir,
savoir et vouloir;
− Personnel ayant des ressources humaines (Crozier, 1989) et non comme une ressource
humaine = dynamisme, initiative, innovation, connaissances et créativité.
Figure n° 5 : Proactivité et Figure n° 6 : les dimensions des ressources

conception de l’homme humaines
Emery et Gonin (1999) Atamer et Calori (2003)
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Passage d’un mouvement des relations humaines à la GRH (1980-2000) = disposer à temps,
en effectifs suffisants et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer
le travail nécessaire, en les mettant en situation de valoriser leurs talents, avec un niveau élevé
de performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec les objectifs économiques et
dans le climat social le plus favorable possible;
approche cohérente et anticipative de maintien (lutte contre l’obsolescence) et de
développement (potentiel) des compétences du personnel (Meignant, 1997).
3 grandes missions:
− Acquisition des ressources humaines;
− Stimulation (Rémunération, Mobilité,…)
− et développement & valorisation des compétences-connaissances individuelles et
collectives.
2 principales fonctions:
− Fonction administrative du personnel (Paie, congés, conflits et négociation…)
− et GPEC (Evaluation, Recrutement, formation, mobilité, participation, motivation …).
Certes la fonction a fortement évolué surtout dans les grandes entreprises. Le passage du
collectif à la personnalisation a aussi marqué la période. Cependant, il faut admettre que les
réalités de la fonction sont différenciées d’une organisation à une autre et d’un pays à un autre.
Figure n° 7 : Principales caractéristiques de la fonction RH experte
Capital humain (soutien à la stratégie)

1. Institutionnalisation du dialogue social au sein même des entreprises.
2. GRH essentiellement réactive et constitue un support et un soutien au management
(formation, plans sociaux, études prospectives RH avant prise de décision.
3. Maintien des relations conflictuelles via le respect généralement des minimums légaux
= formalisme légaliste et juridique qui peut scléroser les relations au travail et induire
un manque de performance.
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Tableau n° 3 : Rôles assignés au service du personnel

Rôles essentiels commentaires
Rôle stratégique Participer à la définition des politiques du personnel, assurer le

processus de pilotage de la GRH (élaboration, suivi des indicateurs,
propositions de changements).
Rôle technique Proposer à la direction politique les processus clés de GRH, assurer
leur mise en place et contrôler la qualité de réalisation.
Rôle de Fournir le soutien technique et logistique aux cadres pour le
partenaires, de management de leurs ressources humaines.
coach
Rôle de contrôle Assurer le respect des principes émis, coordonner et contrôler les
politiques et procédures définies.
Rôle de Vis-à-vis de la direction politique, des cadres dirigeants et autres
consultant responsables, le service du personnel peut agir en qualité de consultant
interne interne, en mariant son expertise et sa connaissance terrain.
Rôle de pionnier, Adapter les politiques pratiques de GRH aux nouvelles approches
facilitateur du développées dans ce domaine, et d’une manière générale, contribuer à
changement rendre l’institution, ses structures, ses processus, ses valeurs, capables
d’intégrer le changement
Amstrong (1992)
S3. Management des compétences et des connaissances, performance

sociale
Conception rénovée de La GRH vers la prise en compte de la matière grise:
− Coopération délibérée élément essentiel entre l’entreprise et ses salariés.
− Participation des salariés à la gouvernance de l’entreprise fait que le dialogue social ne se
limite pas à satisfaire les obligations prescrites par le droit du travail (angle exclusivement
juridique).
− Dans les cas les plus aboutis, les relations entreprise-salariés ne se résument pas en un face-
à-face structuré autour du rapports institutionnels de force, mais visent à identifier les
solutions les plus adéquates face aux enjeux qui se posent pour l’entreprise, ceci en
intégrant dans la réflexion commune les tiers que sont la concurrence, le client, la qualité
ou le défi technique et, de plus en plus, les sujets environnementaux et sociétaux (Landier,
2013).
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Figure n° 8 : Evolution du management et de la fonction RH en 100 ans
Source : Construction auteur
Figure n° 9 : Evolution de la RH en relation avec les TIC
Source : ND
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Figure n° 10 : Différents niveaux de savoirs chez IBM Group
IBM Knowledge Management Consulting Group
Tableau n° 4 : Deux paradigmes de GRH

Paradigme « performance » Paradigme « compétences »
⬧ Optimisation des performances ⬧ Développement des compétences
⬧ Orientation court terme ⬧ Orientation long terme
⬧ Vision du just-in-place ⬧ Vision du allways-in-place
⬧ Investissement minimum dans la formation ⬧ Investissement important dans la
(Recruter des collaborateurs déjà bien formation (Jusqu’à 15% de la masse
formés) salariale)
⬧ Conception mécanique de l’entreprise ⬧ Conception organique de l’entreprise
⬧ Apprentissage par paquets (déficit ⬧ Apprentissage continu, proactif
constatés) ⬧ Système d’incitation valorisant (aussi) le
⬧ Système d’incitation valorisant les développement des compétences
performances
Gonin Y. (1999), Dynamiser les ressources humaines une approche intégrée pour les services publics et entreprises
privées, compatible avec les normes qualité, Edition Presses Polytechniques et Universitaires Romandes.
Figure n° 11 : Principles étapes de mise en œuvre du paradigme de gestion des

compétences
Source : ND
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Analyse du cas d’école Google “people operations.” au lieu de RH:

1. Sélection meilleurs RH  respect mutuel et maintien des attentes réciproques;
2. Motivation intrinsèque  créativité;
3. Travail en petites équipes  coûts de coordination,  communication et apprentissage ;
4. Coordination Via TIC  favorisant la connaissance, le partage et l’échange;
5. Règle du 20% = ingénieurs utilisent 20% de leur temps pour des travaux personnels sur
les heures de travail;
6. Partage et décentralisation des données numériques  échanges et culture d’entreprise
fondée sur la rigueur.
7. Dialogue social virtuel prospectif «Gens Analytics» = enquêtes auprès du personnel justifie
les décisions ressources humaines. Les domaines concernés sont :
− Évaluation périodique des managers par leurs équipes;
− Détermination des approches les plus efficaces pour gérer et récompenser le
personnel ;
− Amélioration du taux de rétention du personnel ;
− Amélioration des prévisions de problèmes et opportunités liés au personnel;
− Amélioration de la diversité parmi le personel;
− Prédiction des candidats qui peuvent réussir après leur recrutement suite à une
décision d’embauche par groupe ;
− Configuration de l’espace de travail sur la base des critères de la découverte ;
− Collaboration et l’amusement (ergonomie);
− Et enfin l’apprentissage sur le tas (Journal du net, 2013).
L’anticipation par l’entreprise des besoins des salariés, via leur intégration dans tous les
processus décisionnels, est une source à la fois d’amélioration de la qualité de vie au travail,
d’apaisement des tensions, d’exercice de la RSE, de motivation des collaborateurs, voire
même d’acception de décisions douloureuses quand il le faut, et par conséquent de pérennité
pour l’entreprise.
Figure n° 12 : Principales caractéristiques de la GSRH
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La GSRH avec sa considération du corps social comme un collectif pensant (partenaire

stratégique) permet :
1. Compétitivité de l’entreprise ne dépend pas seulement d’un bon positionnement
stratégique « produits/marchés », mais également d’un certain nombres de
compétences centrales fruit d’apprentissage du personnel et de garantie de
l’employabilité.
2. La performance sociale une composante essentielle de la performance globale = pro-
activité.
3. GRH partenaire stratégique de la direction d’entreprise (management des compétences,
des connaissances et de proximité « one to one »).
Néanmoins, la contextualisation de l’évolution de la GRH est nécessaire Cf. tableau n° 5).
Tableau n° 5 : Phases de développement et pratiques de GRH

Phases de développement Besoins en ressources Pratiques de gestion des
de l’organisation humaines ressources humaines
Personnel innovateur, Recrutement de sang neuf

flexibilité, entreprenant, Rémunération attractive
Création
goût du risque, polyvalent Appréciation et formation
informelles
Personnel fortement Fort recrutement
impliqué, travailleur, Détection et mise en valeur
Croissance
coopératif, flexible des potentiels internes
Évolution des statuts
Personnel efficace, motivé Systèmes élaborés de gestion
par ce qui est bien rodé, du personnel (appréciation et
Maturité stable rémunération)
Stabilisation des effectifs
Avantages sociaux
Noyau dur, conscience des Mobilité interne
Réorganisation ou
coûts, polyvalence Formation reconversion
réorientation importante
Conseil d’orientation
de l’activité
interne/externe
Source : Besseyers des Horts (1988)
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Chapitre 2: Fonctions opérationnelles MRH

Comprendre l’évolution du MRH exige une prise en compte des défis qui la sous-entend et
les logiques qui la détermine. La mondialisation avec son lot de variable engendre 5 logiques
essentielles qui impliquent un renouvelement des pratiques du MRH (Cf. figure n° 13).
Dans le présent chapitre nous traitons les fonctions opérationnelles avant de revenir aux
fonctions stratégiques dans le chapitre 3.
Figure n° 13 : Evolution des pratiques de la GRH
Figure n° 14 : Principales fonction de la GSRH
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De la figure 14 on peut retenir qu’il existe 3 fonctions centrales opérationnelles et 2

stratégiques. Bien évidemment les pratiques varient par pays et entre organisations du même
pays. Les fonctions opérationnelles sont : Gestion des carrières (section 1) ; Gestion
administrative (section 2) et Gestion des relations sociales (section 3).
S1. Gestion des carrières

4 sous-fonctions composent la gestion des carrières : le recrutement, la formation, l’évaluation
et la mobilité.
Tableau n° 6
Autissier, D. et Simonin, B.2009, Mesurer la performance des ressources humaines, Eyrolles.
Figure n° 15
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Figure n° 16
Source: adapté de Jbouteiller (2011)
Préparation
− Pourquoi? Concurrence acharnée; Turnover; Accompagnement stratégie de croissance
de l’entreprise; etc.
− Quoi? Définition emploi Missions, objectifs et tâches; Type de clientèle et secteur;
Permanent ou occasionnel. Puis Profil du futur recru : Connaissances (savoir);
Compétences (savoir-faire) ; Comportements (savoir-être & savoir-vivre). Mode de
recrutement : Interne ou externe (candidature spontanée, annonces, chasse à la tête ) ou
direct ou faire-faire (ANAPEC, Cabinets).
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Tableau n° 7 : Choix des modes de recrutement

Recrutement par le Recrutement par Recrutement par
supérieur Service spécialisé cabinet extérieur
hiérarchique (DIORH, LMS…)
Les emplois à pourvoir L’entreprise a un L’entreprise ne

sont très bien connus, volume de souhaite pas
Conditions ou ne nécessitent pas recrutement investir trop de
d’utilisation de qualités important à réaliser temps de
particulières en permanence l’encadrement dans
le recrutement
Par connaissance, Petites annonces Annonces
relation journaux, Sites
Par affichage sur les Appel aux
Voies
lieux d’embauche Par organismes officiels
possibles
annonce (ANAPEC )
Appel aux organismes Forums
officiels (ANAPEC )
Coût limité Peu de qualité du Qualité de sélection
éventuellement recrutement et de recrutement
Avantages rapidité Coût moins
important que par
cabinets extérieurs
Risque sur la qualité Difficulté liée à la Coût plus
du recrutement constitution de important
Limitation des l’équipe de
candidatures lors du recrutement
Inconvénients recrutement par Risque de ne pas
connaissance, ou par satisfaire aux besoins
affichage sur le lieu de l’entreprise en cas
d’embauche de vagues de
recrutements
Sélection
− Examen lettre de motivation et CV (Cv-théque);
− Chasse de tête auprès de grandes écoles, concurrents ou sur les réseaux sociaux;
− Rencontre directe avec des candidats lors de forums organisés par des écoles ou par des
groupements d'entreprises ;
− Cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de proposer
des candidats qu'ils connaissent ;
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− Tests d'aptitudes (psychométriques ou psychotechniques) = mesurer les capacités

intellectuelles (mémoire, raisonnement, curiosité, intelligence) et physiologiques
(dynamisme, motricité) du vendeur.
− Tests d'attitudes situationnelles (traits dominants de la personnalité).
− L’entretien
Tableau n° 8 : Modelé de grille d’entretien de recrutement
Date: Chargé de recrutement:
Nom du candidat: Poste:
Avis Commentaire
OUI NON
Résultats des tests:
Motivation pour le poste ++ + - -- ?
Formation ++ + - -- ?
Expérience professionnelle ++ + - -- ?
Compétences acquises ++ + - -- ?
Présentation- Elocution ++ + - -- ?
Personnalité et qualités relationnelles ++ + - -- ?
Capacités professionnelles (analyse, rigueur,
++ + - -- ?
organisation, autonomie
Projet professionnel- Potentiel d’évolution ++ + - -- ?
Intégration
− Etape juridique
Tableau n° 9 : différents modes de contractualisation RH
Type Eléments Durée et fin de contrat
Sur démission ou licenciement ou
CDI A temps plein ou à temps partiel
retraite ou décès
Pour une durée fixée ou une Au terme du contrat avec
CDD
tâche déterminée possibilité de tacite Reconduction
Pour jeune + L’employeur
Contrat d’apprentissage
perçoit des aides de l’Etat en De 1 à 2 ans
ou d’insertion
contrepartie
Contrat entre salarié et agence de
Mêmes conditions que pour le
Travail temporaire travail temporaire + contrat entre
CDD
agence et l’entreprise
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− Etape opérationnelle
• Accueil dans l’entreprise grâce à l’information et la confortation;
• Essai sur le terrain avec tutorat et aide à la réussite;
• Soutien relationnel et mise à disposition de moyens;
• Validation collégiale de la période d’essai.
Tableau n° 10
Importance:
− Adaptation aux exigences des clients et à la forte concurrence;
− Développement des compétences du vendeur (adaptation, promotion, conversion,
perfectionnement).
Objet:
− Connaissance de l’entreprise, de ses produits, des tarifs et dérogations;
− Maîtrise de l’étendue de ses responsabilités et des règles de travail (normes visites,
etc.);
− Connaissance des caractéristiques des clients (comportements) et de des concurrents
(modes d’action);
− Maitrise des techniques de vente et/ou de gestion (PV, tableau de bord, etc.);
− Evolutions de la politique commerciale.
Modes:
− Initiale (pour les nouveaux) vs continue;
− Sur le tas (tutorat, coaching, réunions, stages, etc.) vs en salle;
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− Faire (département formation) ou faire-faire.

Plan de formation de la FV:
− Détection des besoins:
− Entretien annuel d’appréciation
− Bilan personnel (personnalité, compétences, aspirations)
− Demandes spontanées, etc.
− Budgétisation;
− Programmation avec indicateurs de performance;
− Exécution et contrôle.
Tableau n° 11
L'évaluation est l'étape préalable à tout entretien en général. Elle est effectuée par le n+1, de
manière écrite ou non, au moyen d'un formulaire, d'un questionnaire ou d’une grille créée en
interne ou en externe. Elle peut donner lieu à une notation consolidée lors de l'entretien. Cette
évaluation est effectuée 2 à 3 semaines avant l'entretien.
1-Evaluation optique acteur :
− L’évaluation à sens unique où le gestionnaire effectue seul l’évaluation de l’employé.
Il remplit la grille d’évaluation et fait part des résultats lors de la rencontre et doit
défendre son point de vue s’il diverge de celui de l’employé, lors de la rencontre
d’évaluation.
− L’auto évaluation n'est pas systématique dans les entreprises. Elle peut accompagner
l'évaluation. La méthode est d'ailleurs similaire, à travers un questionnaire ou un
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formulaire rempli cette fois par l'évalué. Ce document est avant tout un guide ouvert
pour se poser les bonnes questions avant une rencontre avec le n+1. A cette occasion,
le superviseur et l’employé mettent leurs évaluations en commun et discutent des points
où ils ont des rapprochements et des divergences.
2-Evaluation optique objet (Delery et Doty, 1996):
− Évaluation de la performance (objectifs et des résultats quantifiables);
− Évaluation du potentiel (professionnalisme, implication, motivation…).
Tableau n° 12
Tableau n° 13 : Quelques outils d’évaluation du personnel

Outils de recueil Nature des informations recherches
Mini situations de travail Ce sont de petits cas, qui jouent le rôle de stimuli en évoquant une
séquence limitée dans le temps et dans l’espace : établir un premier
contact, mettre fin à un entretien, faire une remontrance …
Centre d’évaluation ou de 5 types d’exercices sont généralement proposés : in basket (remplacez un
mise en situation responsable et traitez seul son courrier) – entretiens d’enquête pour une
décision – entretiens de correction de comportement – réunions de travail
– études de cas …
360 ° Un questionnaire est distribué à une quinzaine de personnes y compris la
personne évaluée (supérieurs, collègues, subordonnés)
Bilans de compétences Etablissement d’un bilan et formulation d’un projet
Biodata (retour sur la Raconte la biographie (vie personnelle et professionnelle) d’un individu
biographie) en soulignant les faits significatifs et en mettant en lumière les faits
positifs
Questionnaires d’opinion - exploratoire à questions ouvertes (nature des interrogations)
- évaluation à questions fermées (distribution des opinions)
Questionnaires de QCM (questions à choix multiples)
contrôle des
connaissances
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La mobilité consiste à changer périodiquement les postes du travail= « marché interne du

travail ».
La mobilité apporte également des occasions de développement individuel en ménageant des
occasions d’apprendre (Herriot et Pemberton, 1995).
Tableau n° 14
La mobilité peut être interne comme elle peut être externe, ou mixte.
La mobilité interne = recrutement interne d’une personne ayant les compétences lui
permettant de postuler à un emploi. Elle s’exerce à l’intérieur du périmètre de l’entreprise ou
du groupe. Elle peut être géographique, fonctionnelle, avec ou sans promotion.
Elle peut être choisie par le salarié (mutation, reconversion) ou subie (redéploiement
d’effectifs de fonctions en surnombre vers d’autres fonctions pour lesquelles existe un fort
besoin en effectifs), reclassement, reconversion).
La mobilité externe s’exerce vers des territoires situés à l’extérieur de l’entreprise :
démission, licenciement, retraite. Elle suppose un changement d’employeur.
La mobilité mixte s’effectue lorsque la mobilité entre l’entreprise et le monde extérieur est
provisoire, (c’est-à-dire que le salarié peut réintégrer son entreprise d’origine après une
période déterminée).
Une autre classification de la mobilité (Mathis, 1982) :
− La mobilité professionnelle des salariés (dite mobilité anti-rouille) qui consiste en
un changement de postes pour des finalités de motivation et d’amélioration de la
productivité ;
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− La mobilité des managers (ou managériale). qui a pour objectif de développer les
compétences des futurs responsables et parfois de ceux déjà en fonction.
Il existe des types particuliers de mobilité à savoir la reconversion ou le reclassement et le
déclassement.
Reconversion ou reclassement
Recherche d’adaptation des profils aux exigences de nouveau emploi. Les principaux outils
pour réussir cette mesure: les cellules de reclassement, la formation, le congé-formation, les
séminaires d’orientation individuelle et collective sont le;
2 options de reconversion sont possibles :
− Placement (à l’intérieur de l’entreprise même);
− Outplacement soit dans une autre entité si l’entreprise appartient à un groupe soit dans
le réseau relationnel.
La condition essentielle c’est la garantie de paiement de l’ancien salaire jusqu’à occupation
du nouveau poste.
Déclassement qui consiste en une affectation à une fonction moins évaluée, ce qui pose 2
défis majeurs:
− Garantie conventionnel pour une durée déterminée de l’ancien salaire annuel le temps
que le salarié prenne ses dispositions puis versement du nouveau salaire équivalent au
poste actuel;
− Limiter l’impact de la baisse du salaire sur les cotisations sociales.
S2. Gestion administrative
Tableau n° 15
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Tableau n° 16
Tableau n° 17
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Tableau n° 17
Importance:
− Les missions, les objectifs et la situation du marché conditionnent la rémunération;
− Les règles de rémunération conditionnent le comportement du collaborateur (turnover,
rendement, etc.).
Règles:
− Simplicité
Simple à établir ➔ moins de travail administratif ;
Simple à comprendre.
− Cohérence
Avec la hiérarchie des salaires de l ’entreprise;
Avec le secteur d ’activité (concurrents);
Avec les qualifications du poste.
− Objectivité (Equité)
Base de calcul identique pour tous les vendeurs (excepter grands comptes).
− Stimulation
Sécurité = assurance d’un revenu;
Récompense effort marginal ➔ incitation au dépassement.
Quelques bases de calcul:
– Le volume de ventes (rétention);
– Les augmentations de ventes (développement);
– La rentabilité et les disponibilités de l’entreprise;
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– Le remboursement des frais engagés (déplacement, usage véhicule personnel,

hébergement, restauration)
– etc.
• Structures de rémunération, laquelle est la meilleure ?
– Salaire fixe seulement;
– Commissions seulement;
– Salaire et commissions;
– Salaire et primes;
– Salaire, commissions et primes.
S3. Gestion des relations sociales
Tableau n° 18
Licenciement économique
− Interruption du contrat de travail CDI en respectant la procédure et octroi du préavis;
− En absence de mesure d’accompagnement et de sauvegarde on parle de licenciement
sec;
− Le choix des personnes doit être justifié avec attention particulière à l’ancienneté (âge),
la valeur professionnelle et les charges familiales (Art. 71). On peut ajouter salarié dans
des entités en surnombre;
− Priorité au réembauchage max un an après si même emploi est disponible avec
interdiction de recours durant la même période aux salariés de l'entreprise de travail
26/41
temporaire pour faire face à l'accroissement d'activité temporaire de l'entreprise dans

les mêmes postes supprimés ;
− Pour l’entreprise le gain à court terme c’est  MS avec possibilité de remodelage du
collectif du travail et ultérieurement procéder à des recrutements pointus et sélectifs
pour remédier au déficit qualificationnel moyennant le cas échéant une formation
interne;
− Pour le licencié c’est le chao excepter le cas d’arrangement + employabilité.
− L’indéminisation, 2 options:
1. Autorisation gouverneur:
− Indemnités de préavis: dans le cas de sans préavis ou délai non intégralement
observé. Elle est égale à la rémunération qu'aurait perçue le salarié s'il était
demeuré à son poste.
− Indemnité de licenciement calculée sur la base de la moyenne des salaires perçus
au cours des cinquante-deux semaines qui ont précédé la rupture du contrat (pas
– du SMIG). Au minimum pour chaque année ou fraction d'année de travail
effectif:
96 heures de salaire si 5 ans d'ancienneté (96*5)
+ 144 heures de salaire de 6 à 10 ans d'ancienneté (144*5)
+ 192 heures de salaire de 11 à 15 ans d'ancienneté (192*5)
+ 240 heures de salaire pour plus de 15 ans d'ancienneté (240*x)
− Indemnité de perte d'emploi pour des raisons économiques, technologiques ou
structurelles (chèque valise ou prime de départ).
2. Refus gouverneur: dommages-intérêts en absence de réintégration
− Suite conciliation préliminaire (PV accord contresigné par l’inspecteur du
travail «532» non susceptible de recours devant les tribunaux «41»). Un
récépissé de remise du montant est signé et légalisé par les 2 parties et
contresigné par l'inspecteur du travail;
− ou sur décision judiciaire qui peut statuer soit par la réintégration du salarié dans
son poste ou par des dommages-intérêts dont le montant est fixé sur la base du
salaire d'un mois et demi par année ou fraction d'année de travail sans toutefois
dépasser le plafond de 36 mois (l'alinéa 6 de l'article 41 de la loi 99-65 portant
code du travail).
− La convention collective ou le contrat de travail peut prévoir autre chose et dans
ce cas c’est le montant le plus favorable qui sera retenu;
− Les indemnités versées au salarié pour licenciement par conciliation ou décision
judiciaire, sont exemptées de l’IR, des cotisations de la CNSS et des droits
d'enregistrement (A 76). Toutefois l’article 59 de la LF 2006 précise que soit
être dans la limite de ce qui est prévu par la législation et la réglementation.
27/41
Départ volontaire avec retraite anticipée (mesure d’âge)

− Solution adapté aux entreprise dont la pyramide à la forme champignon ce qui constitue
un écrêtement du haut;
− Peu coûteux pour l’entreprise en raison de son acceptabilité et l’existence de dispositif
public (retraite);
− Déperdition des compétences dans le cas des entreprises type J où le système d’échange
est informel;
− Les dispositions de la LF 2004 stipulent l'exonération de l’IR au profit des bénéficiaires
des départs volontaires à la retraite, quelle que soit la forme de la rupture du contrat de
travail.
Départ négocié
− Basé généralement sur le volontariat sans fixation d’une liste de personnes visées;
− L’une des options d’indémnisation c’est l’incitation à la création d’entreprises sous-
traitantes de l’ancien employeur (essaimage);
− Cette mesure présente les risques élevés de départ de key people et de désorganisation
subite;
− Exemple Maroc Telecom, 5 départs 2000, 2001, 2005, 2006 et 2012:
• 2 mois de salaire par année de service dans la limite de ½ du salaire restant jusqu’à
la retraite pour limite d’âge;
• Les 4 premiers départs ont concerné 3.800 salariés pour un coût global d’environ
1,5 milliard DH.
Tableau n° 19
28/41
Tableau n° 20 : Liste des conventions collectives du travail en vigueur au Maroc

Entreprise/Etab. Adresse Activité Syndicat Date de
conclusion
TECMED Maroc Rabat Collecte des déchets UNTM Avril 2012
Succursale Tanger ménagers
CROCER Berchid Céramique UMT 2011
D.L Tanger Fabrique de câbles UNTM 25.12.2011
Aerotechnologie pour avions
Transport routier- Casablanca Transport routier Fédérations de 19.04.2010
port de Casablanca transport
Chambre Safi Industrie de la UMT 24.03.2009
Syndicale des conserve de poissons
conserveries
SAMIR Mohammedia Industrie du CDT 25.11.2005
raffinage
METRAGAZ Tanger Gestion du Gazoduc CDT - 2005
Maghreb-Europe - Renouvelée en
2011
SOMACA Casablanca Industrie automobile CDT 11.04.2005
Itissalat Rabat Télécommunication CDT + UMT - 1.12.2004
Almaghrib (IAM) - Renouvelée
16.03.2009
- Renouvelée
25.05.2012
Chantiers et Casablanca Construction et UMT Juin-2003
Ateliers du Maroc réparation naval
Société Sidi Yahia Fabrication de la CDT 31.12.2001
CELLULOSE (Gharb) pate à papier
Société 2M Casablanca Communication et UMT 07.11.2001
Information
CTMLN Casablanca Transport terrestre UMT 01.11.1999
Banques Casablanca Intermédiation USIB(UMT) / Mars 1978 / Mai
financière GPMB 1996
http://www.emploi.gov.ma/index.php/fr/travail/relation-professionnelle/8-travail/5-
conventions-collectives.html (consulté le 15.10.2017)
29/41
Tableau n° 21
Tableau n° 22
30/41
Chapitre 3: Fonctions stratégiques MRH

Les dimensions stratégiques RH s’articule autour de :
− Pilotage RH (section 1)
− Développement RH (section 2)
Figure n° 17 : Articulation des outils stratégiques RH
PERETTI J.M., 2013, « Ressources Humaines », Vuibert.
31/41
S1. Pilotage RH
Tableau n° 23
Tableau n° 24
32/41
Bilan Social et TBS=

− Obligatoire en France pour les entreprises 300 et +;
− Comporte 170 indicateurs classés en 7 grandes rubriques: emploi, rémunérations,
conditions d ’hygiène et de sécurité, ,conditions de travail, formation, relations
professionnelles, autres conditions de vie;
− Utile pour le dialogue social et le benchmarking,
− Présente les limites de: masse quantitative, annualité, et retracement seulement du passé;
− A défaut d’avoir un bilan social les entreprises peuvent recourir au Tableau de Bord Social
qui reste plus léger, liberté dans le choix des indicateurs et confection à périodicité variable
selon le besoin. Seulement il nécessite un SIRH fonctionnel en temps réel.
Tableau n° 25 : Structure bilan social en France

Chapitre Exp. Indicateurs Mode calcul
Pyramide des âges Nbre de salariés par tranches d’âge
Taux de T.O. Volontaire Nombre de démissions/effectif moy. mensuel
Taux de licenciement Nbre de licenciements/effectif moy. mensuel
Emploi
Taux d’absentéisme Nbre d’heure d’absence/nbre d’heures théoriques
travaillées
% de salariés promus Nbre de salariés promus à une CSP sup./effectif
permanent
Salaire moy. Mensuel MS annuelle/effectif moyen
Brut
Rémunération
Hiérarchie des salaires Salaire moy. des CSP les mieux payées/salaire moy.
des CSP les moins bien rémunérées
Taux d’accident du Nbre d’accidents x 1 000 0000/nbre d’heures
travail travaillées
Conditions
Taux d’accident avec Nbre d’accidents avec arrêts x 1 000 0000/ nbre
d’Hyg. et de
arrêt d’heures travaillées
sécurité
Maladies Nbre de salariés atteints de maladie professionnelle/
professionnelles effectif moyen
Pourcentage de la MS Somme des dépenses de formation/MS
Formation
consacrée à la formation
Relation Intensité des conflits Nbre d’heures de travail perdues pour cause de
professionnelles grève/ nbre d’heures travaillées théoriques
Travail de nuit Nbre de salariés qui travaillent de nuit/ effectif moy.
Autres conditions
de travail Salariés soumis à un Nbre de salariés soumis à plus de 85
travail pénible décibels/effectif moyen
Tiré de S. Guerrero, Les outils des RH, Dunod, 2004
33/41
Tableau n° 26 :
La gestion des compétences repose essentiellement sur une gestion anticipatrice (Piolle,
2001) qui consiste à :
− Décrire la carte et le contenu des emplois types de l’organisation ;
− Identifier et décrire les facteurs d’évolution susceptibles d’avoir un impact sur cette
cartographie (technologiques, organisationnels, économiques, réglementaires,
culturels…) ;
− Décrire l’évolution prévisible et souhaitable de la cartographie et du contenu des emplois
types, sous l’impact des facteurs d’évolution ;
− Identifier les principales décisions de gestion (formation, mobilité, recrutement,
organisation…) permettant de faire face à ces cartographies.
« Acquérir les compétences (spécifier les compétences requises et repérer les compétences
détenues) ; stimuler les compétences (évaluer les compétences à partir des référentiels de
compétences et établir les rémunérations sur la base des compétences); et réguler les
compétences (élaborer des stratégies de développement des compétences individuelles et
collectives) » Defélix C.D. (2003), « Ce que gérer les compétences veut dire », in Revue
Economique et Sociale.
34/41
Figure n° 18 :
Analyse cas de la CDG le REC comme base d’évaluation de recrutement
35/41
36/41
Tableau n° 27 :
37/41
S2. Développement RH
− Rétention = réfère aux pratiques visant à décourager l’employé de partir, soit par des
politiques d’encouragement de l’inertie soit par des contraintes (Clauses de non
concurrence, politique salariale, programme d’avantages sociaux ou programmes
d’actionnariat…) faisant en sortes que l’employé qui quittent subit une perte importante.
Risque : présentéisme
− Fidélisation = fait références à un ensemble de pratiques visant à créer une implication
affective de l’employé vis-à-vis de l’organisation (projet d’entreprise, ccheminement de
carrière mobilisant, ddéveloppement de l’employabilité…
38/41
Tableau n° 28 :
Tableau n° 29:
39/41
Tableau n° 30 :
Tableau n° 31 :
Fin didacticiel GRH
40/41

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Royaume du Maroc ‫المملكة المغربية‬

Ministère de l’Enseignement Supérieur ‫وزارة التعليم العالي‬

Licence fondamentale Economie et Gestion

Professeur Hafida Nia

5ème Version 2018-2019

Chapitre 1: Question humaine en management ...................................................... 3

S1. Fonction personnel, exclusion sociale ............................................................. 3

S2. GRH, inclusion sociale progressive .................................................................. 7

S3. Management des compétences et des connaissances, performance sociale ... 9

Chapitre 2: Fonctions opérationnelles MRH .......................................................... 14

S1. Gestion des carrières .................................................................................... 15

S2. Gestion administrative ................................................................................. 23

S3. Gestion des relations sociales ....................................................................... 26

Chapitre 3: Fonctions stratégiques MRH................................................................ 31

S1. Pilotage RH ................................................................................................... 32

S2. Développement RH....................................................................................... 38

Objectifs un module multidisciplinaire

1. Comment à évoluer la question humaine en management

2. Quelles fonctions opérationnelles pour le management des

3. Quelles fonctions stratégiques pour le management des

Chapitre 1: Question humaine en management

Source : Charles-Henri Besseyre des Horts – 2009-

Le chapitre est composé de 3 sections, à savoir :

S1. Fonction personnel, exclusion sociale

• Main-d'œuvre coût : Le coût global est équivalent au coût du facteur de production

Management scientifique du travail

Figure n° 2 : les 14 principes de la fonction administrative chez Fayol

Source : construction auteur

Mouvement des relations humaines

Figure n° 3 : Pyramide des besoins de MASLOW

Tableau n° 1 : Théories X et Y (Mc Gregor)

Tableau n° 2 : Théorie des deux facteurs (Herzberg, 1975)

Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.

En guise de conclusion de la section1, on pourra retenir que la conception du personnel comme

S2. GRH, inclusion sociale progressive

Figure n° 5 : Proactivité et Figure n° 6 : les dimensions des ressources

Emery et Gonin (1999) Atamer et Calori (2003)

Figure n° 7 : Principales caractéristiques de la fonction RH experte

Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.

Capital humain (soutien à la stratégie)

Tableau n° 3 : Rôles assignés au service du personnel

Rôle stratégique Participer à la définition des politiques du personnel, assurer le

S3. Management des compétences et des connaissances, performance

Figure n° 8 : Evolution du management et de la fonction RH en 100 ans

Source : Construction auteur

Figure n° 9 : Evolution de la RH en relation avec les TIC

Figure n° 10 : Différents niveaux de savoirs chez IBM Group

IBM Knowledge Management Consulting Group

Tableau n° 4 : Deux paradigmes de GRH

Figure n° 11 : Principles étapes de mise en œuvre du paradigme de gestion des

Analyse du cas d’école Google “people operations.” au lieu de RH:

Figure n° 12 : Principales caractéristiques de la GSRH

Gilles Virrier, 2012, « Stratégie et RH : l’équation gagnante », Dunod.

La GSRH avec sa considération du corps social comme un collectif pensant (partenaire

Néanmoins, la contextualisation de l’évolution de la GRH est nécessaire Cf. tableau n° 5).

Tableau n° 5 : Phases de développement et pratiques de GRH

Personnel innovateur, Recrutement de sang neuf

Chapitre 2: Fonctions opérationnelles MRH