Organisation des

projets
Hamid Seghiouer

Edité par Amine Maalfi

LES FACTEURS DÉCLANCHEURS DE
PROJET
 UN PROJET C’EST QUOI?
! Le désir : Pour s'engager dans une démarche projet, il faut en
"avoir envie", et que cette envie soit partagée par le plus grand
nombre, si possible par la totalité des personnes concernées,
impliquées.
! Le politique : C'est la nécessaire dimension stratégique ; c'est
l'espace de prise de décisions, de choix, d'arbitrage.
! Le technique : Le savoir-faire est une des dimensions
indispensables à la réussite d'une démarche de changement ; celle-
ci peut rendre nécessaire des adaptations, l'acquisition de nouveaux
savoir-faire, en cours de conduite du projet.
! L'existentiel : Le projet de changement peut être une condition de
survie.
! L'imaginaire, la création : Le projet implique de se projeter dans un
futur rêvé, auquel aspirent les acteurs du projet.
 UN PROJET C’EST QUOI?
! Définition: “ Un projet est un ensemble d'activités visant à atteindre,
dans des délais fixés et avec un budget donné, des objectifs
clairement définis. C’est une série d’activités, agencée de manière
cohérente, en vue d’arriver à des objectifs, à des résultats
spécifiques.”
! Un projet comprend normalement:
! Des parties prenantes clairement identifiées, comprenant le groupe cible principal
et les bénéficiaires finaux;
! Des mécanismes de coordination, de gestion et de financement clairement définis;
! Un système de monitoring et d’évaluation (pour soutenir la gestion de la
performance);
! Un niveau adéquat d'analyse financière et économique, montrant que les
avantages générés par le projet seront supérieurs à son coût. C’est un outil, un
moyen et non une fin
 UN PROJET C’EST QUOI?
! Si la réussite des projets était uniquement dépendante du choix
de la méthode et des outils, la question serait déjà réglée depuis
longtemps et ne susciterait pas autant de débat.
! Mais en réalité, les projets complexes ne se déroulent pas en
univers certain, et sont par définition un foyer d’imprévus.
! C’est l’éloignement d’une situation considérée comme normale
(au sens de normes / standards / bonnes pratiques / objectifs)
Problème = situation insatisfaisante actuelle
! C’est-à-dire:
! Besoins insatisfaits ou risquant de l’être;
! Situations directement ressenties comme négatives;
! Causes de ces insatisfactions: gaspillages, conflits, sous-investissement,
mauvaise allocation des ressources, manque d’anticipation, gestion….. etc.
 UN PROJET C’EST QUOI?
! D’après l’étude THE STANDISH GROUP:
%
100

90
90% Livrés en retard
80

70

60 66 % ne répondent pas aux critères

de validation
50
54% livrés hors budget
40

30
30%
20 abandonnés
avant la fin
10

0
 LES 10 ÉTAPES DE MISE EN PLACE
D’UN PROJET
1. Clarifier l’idée du projet

2. Faire l’état des lieux

3. Définir le contenu du projet (« Formaliser l’objet du projet »)

4. Bâtir le plan d’action et définir la structure de gestion du projet

5. Elaborer le budget prévisionnel

 LES 10 ÉTAPES DE MISE EN PLACE
D’UN PROJET
6. Trouver des partenaires

7. Réaliser et « piloter » le projet

8. Evaluer et Rendre Compte

9. Communiquer (= Valorisation, dissémination)

10. Prolonger l’action

NAISSANCE D’UN PROJET
LA BALANCE DES COÛTS

Le projet

 

Risque Risque

Les Les
attentes objectifs
du client business
 LE TRIANGLE TCQ

Temps

Objectifs

Qualité Coûts
 LE TRIANGLE TCQ

Attentes du clients
Bas Haut
Le client attend
plus que
Bas Ok
l’entreprise
Objectif
n’offre
Business
L’entreprise offre
Haut plus que l’attente du Ok
client
LE PROJET VS L’OPERATION
Projet Opération
Charte,
Charte,
Organisation, et
Organisation, et
objectifs
objectifs uniques
permanents
Orienté Orientée
changement maintient
Produit ou
Produit ou
service nouveau
service standard
et unique
Equipe Equipe
hétérogène homogène
Date debut et
En-cours
date fin
 1_L’IDÉE: CLARIFIER L’HORIZON
! C’est la première étape :
! Selon le contexte:
! « on » a envie, l’intention de monter un projet autour de …/ sur …/pour
! « on » veut/doit répondre à tel ou tel appel ;
! « on » dit répondre à une commande/demande de …
! 1.1) Réfléchir sur l’objet du projet, définir le « concept général » de l’objet/du produit :

! i) c’est quoi (intitulé et indication du type/genre) ii) quels sont ses traits généraux (« concept général) : il «
ressemble à quoi ? quelles sont ses principales fonctions ? iii) son intérêt : son caractère innovant ?

! 1.2) Se familiariser avec le contexte de l’éventuel projet : le public et les objectifs du projet,
…

! 1.3) Faire le point sur les éventuels besoins (ressources humaines, matérielles et
financières)

! 1.4) Rédiger un synopsis du projet (une « NOTE DE CADRAGE »).

 1_L’IDÉE: CLARIFIER L’HORIZON
! C’est la première étape :
! Selon le contexte:
! « on » a envie, l’intention de monter un projet autour de …/ sur …/pour
! « on » veut/doit répondre à tel ou tel appel ;
! « on » dit répondre à une commande/demande de …

! 1) Comment :
! Réunions de groupe : brainstorming (« grattage de méninges »), « focusgroupe »
- Recherche documentaire - Enquêtes ponctuelles (collègues, personnes
expérimentées, …)
! 2) Résultat :
! Vision générale du projet

! 3) Documentation :
! Synopsis du projet (« NOTE DE CADRAGE ») : document de 3 à 4 pages
 2_AUDIT DE L’EXISTANT
! Faire l’état des lieux
! Si l’idée, l’envie (étape 1) semble être suffisamment
convaincante, il faut réunir tout un ensemble
d’informations pour bâtir un projet viable, i.e. un projet
qui a une chance d’être financé (soutenu) et réalisé ….
! 2.1/ Le contexte du projet : le public, les habitudes, les
besoins, ….
! 2.2) Les objectifs
! 2.3/ L’existant
! 2.4/ Faisabilité et opportunité du projet.
 2_AUDIT DE L’EXISTANT
! 2.1/ Spécifier, expliciter le contexte du projet : le public, attentes, besoins,
….
! 1) le public (= le destinataire, le bénéficiaire, le client, …)
! 2) les habitudes et attitudes (= traditions, pratiques, comportements, … : ce que le public fait, pense et comment
il juge …)
! 3) les besoins et les attentes, (= les manques, les désirs, … => « niches »)
! => Etudes de marché (étude ponctuelle, observatoire, panel, …) ;
! => Analyses de besoins
! 1) Comment :
! Enquêtes, réunions de groupe,
! Recherche documentaire
! 2) Résultat :
! Connaissance du public visé (« typologie » ; données quantitatives) et de ses habitudes ;
! Typologie et hiérarchie des besoins définis et décrits
! 3) Documentation :
! Rapport(s),
! Données qualitatives et quantitatives,
! Références,
 2_AUDIT DE L’EXISTANT
! 2.2) Les objectifs
! 1) les objectifs stratégiques (= les « missions » du projet)
! 2) les objectifs techniques (= la ou les réalisations du projet)
! 3) les objectifs de délai (= la durée pour réaliser les objectifs de communication)
! 4) les objectifs de coûts (= les limites de dépenses, d’investissements)
! => Analyse des objectifs
! 1) Comment :
! Base : données des études de marché et des besoins
! Réunions de brainstorming
! Méthode particulière : méthode SMART – un objectif doit être –
! « Spécifique »
! « Mesurable »
! « Ambitieux »
! « Réaliste »
! « Temporel »

! 2) Résultat :
! Typologie et hiérarchie des objectifs (définis, décrits et caractérisés)

! 3) Documentation :
! Rapport/liste commentée des objectifs
! Références,
 2_AUDIT DE L’EXISTANT
! 2.3/ L’existant
! 1) Projets, programmes qui existent déjà et qu’il faudrait
modifier, améliorer, adapter, … pour les faire correspondre
aux objectifs du projet
! => Analyse de l’existant

! 2) Projets, programmes qui existent déjà et 2) dont on peut

s’inspirer, qui peut servir de « levier »
! => Méthode du Benchmarking (« étalonnage ») : comparer les réalisations de son projet
avec celles d’autres projets, programmes, …
! 3) Compétences métier et savoir‐faire utiles (et pouvant être
utilisés pour la réalisation du projet)
! 4) Codes de bonnes pratiques à prendre en considération/à
respecter (lois, règles, standards, coutumes, …)
! => Etudes des bonnes pratiques
 2_AUDIT DE L’EXISTANT
! 2.3/ L’existant
! 1) Comment :
! Base : résultats de l’étude de marché et des objectifs - Recherches documentaires ; veille
d’information ; annuaires et réseaux professionnels, ….
! Réunions de groupe ;

! 2) Résultat :
! Pour 1) : connaissances des modifications, adaptations, … à réaliser
! Pour 2) : connaissances de projets/programmes pouvant servir de référentiel et,
éventuellement, système de benchmarking
! Pour 3) : identification de personnes, (organismes, sociétés, …) ou de sources
d’information pertinentes
! Pour 4) : connaissances des règles, lois, etc. à respecter éventuellement

! 3) Documentation :
! Rapports/listes commentés,
! Références bibliographiques/webographiques
 2_AUDIT DE L’EXISTANT
! 2.4/Faisabilité et opportunité
! 1) Le projet est‐il réalisable et/ou opportun ? (en
comparant avec l’existant, quelles sont les chances du
projet de réaliser/ne pas réaliser ses objectifs ?)
! => Etude de faisabilité (technique, budgétaire, …) et d’opportunité

! 2) Qu’apporte le projet ce que les autres n’apporte

pas ? (quelles sont les caractéristiques qui distinguent
positivement le projet d’autres projets/programmes,
actions, …)
! => Analyse de la valeur « ajoutée » du projet
 2_AUDIT DE L’EXISTANT
! 2.4/Faisabilité et opportunité
! 1) Comment :
! Base : résultats de l’étude de marché, des objectifs et de l’existant
! Réunions de groupe et « simulations sur papier »
! Méthode particulière : 1) méthode SWOT – analyser le projet par rapport à ses : « Strengths
» (Forces) « Weaknesses » (Faiblesses) « Opportunities » (Opportunités) « Threats » (Menaces)
! Méthode particulière : 2) méthode PESTEL – analyser les opportunités/menaces du projet par
rapport à l’environnement ‐ « Politique » (opportunité/menace) ; « Economique » (opportunité/
menace) ; «Socioculturel» (opportunité/menace) ; « Technologique » (opportunité/menace) ; «
Ecologique » (opportunité/menace) ; « Législation » (opportunité/menace) ;
! Recherche documentaire et veille d’information

! 2) Résultat :
! Analyse matricielle SWOT avec les deux axes (éventuellement : Analyse matricielle PESTEL
(opportunité/menace ) ;
! Argumentaire pour défendre la faisabilité, l’opportunité et la valeur ajoutée du projet
! Argumentaire également montrant la prise en compte d’éventuels risques, …

! 3) Documentation :
! Rapport (analyses, argumentaires)
! Références bibliographiques, webographiques,
 3_DÉFINIR LE CONTENU DU PROJET («FORMALISER
LE PROJET »)
! 1: Délimiter le contour du projet
! 2: Définition/description de l’objet :
! => « Product design » (au sens large du terme, i.e. au sens de « produit/service »
de communication)
! => « Conception du produit »

! Note : la conception du produit/de l’objet se réalise, habituellement,

en deux temps :
! Première étape : Conception générale – avant le lancement du
projet ;
! => La conception générale – qui doit être suffisamment précise – fait partie du
Dossier de présentation, du Dossier technique
! Deuxième étape : Conception détaillée (suivi de sa réalisation à
proprement parler) – pendant la réalisation du projet
! => La conception détaillée constitue, normalement, une activité spécifique lors de
la réalisation du projet
 3_DÉFINIR LE CONTENU DU PROJET
(«FORMALISER LE PROJET »)
! 3) Elaborer trois types de « Modèle » ou « Scénario » pour définir
et décrire l’objet d’un projet
! 1/ Modèle d’organisation (« organigramme », « structure » ;
modèle structural)
! 2/ Modèle fonctionnel (de prestation) : ce que l’objet propose, offre
au public et comment cela corrobore avec les objectifs du projet
! 3/ Modèle d’appropriation (« Use cases »): comment le public peut
en jouir, peut « consommer » l’objet du projet et comment cela
corrobore avec les objectifs
 3_DÉFINIR LE CONTENU DU PROJET
(«FORMALISER LE PROJET »)
! 3) Elaborer trois types de « Modèle » ou « Scénario » pour définir
et décrire l’objet d’un projet
! 1/ Modèle d’organisation (« organigramme », « structure » ;
modèle structural)
! 2/ Modèle fonctionnel (de prestation) : ce que l’objet propose, offre
au public et comment cela corrobore avec les objectifs du projet
! 3/ Modèle d’appropriation (« Use cases »): comment le public peut
en jouir, peut « consommer » l’objet du projet et comment cela
corrobore avec les objectifs
 4_BÂTIR LE PLAN D’ACTION (DÉFINIR LA
STRUCTURE DE GESTION DU PROJET)
! La réalisation du projet nécessite l'utilisation d'outils appropriés :
! 4.1) Organigramme technique du projet (OTP)

! 4.2) Description et planification temporelle des lots de travail

(tâches du projet).

! 4.3) Définition de la structure de gestion du projet

 4_BÂTIR LE PLAN D’ACTION (DÉFINIR LA
STRUCTURE DE GESTION DU PROJET)
! 4.1) Organigramme technique du projet (OTP)
! A) Décomposition du projet en activités et tâches de travail : Tout
projet est composé d’un ensemble d’activités identifiées/regroupées
sous forme de « tâches de travail » ou « lots de travail » (« work
package » ‐ WP – en anglais) :
! qui entretiennent des relations fonctionnelles entre elles (i.e. il y a des
dépendances entre les différentes activités)
! qui doivent être réalisées (avec succès) à un moment précis pendant la durée du
projet
! Il faut donc :
! 1. identifier les principales tâches/activités du projet et, éventuellement, les
décomposer en des sous‐tâches plus spécialisées ;
! 2. définir les dépendances entre les différentes tâches/activités (méthode PERT);
! 3. définir le calendrier de réalisation pour chaque tâche/activité (méthode GANTT)
 4_BÂTIR LE PLAN D’ACTION (DÉFINIR LA
STRUCTURE DE GESTION DU PROJET)
Pr estatair es Pr estatair es Pr estatair es
Pr estatair es SI Pr estatair es Pr estatair es Pr estatair es
Pr estatair es SI TrTranspor
ansport t Infr
Infrastr
astructur
uctureses1Bâtiment
1Bâtiment Infr
Infrastr
astructur
uctureses1Mécanique
1Mécanique

Consultant 1
Consultants AMO Chef de Pr ojet Consultant 1
Consultants AMO Chef de Pr ojet Administr
Administrateur
ateurdedePrProjet
ojet

Chef de Pr ojet SI Chef de Pr ojet Opér ationnel Chef de Pr ojet Infr astr uctur es
Chef de Pr ojet SI Chef de Pr ojet Opér ationnel Chef de Pr ojet Infr astr uctur es

Intégr ateur AMO Jur idique1Org.

Exper tsSI
Experts SI AMO Jur idique1Org.
Opér ationnel

Bureau
Bur eau de
deContrôle
Contr ôle

Intégr ateur
Fonctionnel
 4_BÂTIR LE PLAN D’ACTION (DÉFINIR LA
STRUCTURE DE GESTION DU PROJET)
! 4.1) Organigramme technique du projet (OTP)
! B) Types de tâche/activités d’un projet :
! En règle générale, tout projet est composé de plusieurs grands types de tâches/activités :
! a) La ou les tâches techniques du projet
! 1/ la tâche/sous‐tâche de conception et de spécification détaillée de l’objet (de l’événement, du support,
…)
! 2/ la tâche/sous‐tâche réalisation de l’objet
! 3/ la tâche/sous‐tâche de test et de validation
! 4/ éventuellement la tâche/sous‐tâche de modification
! b) La ou les tâches de prise en compte/du suivi de l’environnement du projet
! 1/ la tâche/sous‐tâche relatives au public (bénéficiaires, destinataires du projet)
! 2/ la tâche/sous‐tâche relatives aux parties prenantes et autres acteurs
! c) La ou les tâches de communication, valorisation et capitalisation
! 1/ la tâche/sous‐tâche pour parler du projet, disséminer ses résultats, …
! 2/ la tâche/sous‐tâche pour capitaliser les expériences, …
! d) La tâche du pilotage du projet
! 1/ la sous‐tâche du suivi/du pilotage « interne » du projet (technique, humain, financier, …)
! 2/ la sous‐tâche du suivi/du pilotage « externe » du projet (avec le maître d’ouvrage, les parties prenantes,
les bénéficiaires, les publics potentiels)
 4_BÂTIR LE PLAN D’ACTION (DÉFINIR LA
STRUCTURE DE GESTION DU PROJET)
! 4.1) Organigramme technique du projet (OTP)
! Définir structure et méthodes de gestion du projet.
! 1) Définir les équipes et les responsabilités
! 2) Définir et décrire les méthodes de travail adopté dans le projet :
! Réunions (type, périodicité),
! Documents (types, émissions, diffusion)

! Les normes internes

! 3) Définir un système de reporting interne et externe (et avec le maître
d’ouvrage).
! 4) Définir un plan de qualité (de vérification, de tests, … d’avancement de
réalisation de l’objet ; de gestion de risques et de litiges, …)
 4_BÂTIR LE PLAN D’ACTION (DÉFINIR LA
STRUCTURE DE GESTION DU PROJET)
! 4.2) Description et planification temporelle des lots de travail (tâches du
projet).
! Description de chaque tâche
! 1. Responsable de la tâche
! 2. Objectif général de la tâche
! 3. Description synthétique du travail à réaliser
! 4. Durée de la tâche et période de sa réalisation
! 5. Jalons pour cette tâche (et permettant donc d’évaluer sa progression)
! 6. Description détaillée
! 7. Livrables pour cette tâche
! 8. Relation fonctionnelle :
! 1/tâche(s) dont celle‐ci dépend (qui lui sert d’ « input »)
! 2/ tâche(s) pour lesquelles celle‐ci est importante

! Calendrier du projet : diagramme GANTT (simple) Calendrier +

dépendances fonctionnelles (+ « battements », i.e. temps libre à gérer) :
diagramme PERT
 4_BÂTIR LE PLAN D’ACTION (DÉFINIR LA
STRUCTURE DE GESTION DU PROJET)
! 4.2) Description et planification temporelle des lots de travail (tâches du projet).
! Exemple:
! 1. Responsable de la tâche
! 2. Objectif général de la tâche
! 3. Description synthétique du travail à réaliser
! 4. Durée de la tâche : 12 mois – de T‐0 à T‐12
! 5. Points stratégiques devant être traiter d’une manière satisfaisante par la tâche (et permettant donc d’évaluer sa
progression)
! 6. Description détaillée
 4_BÂTIR LE PLAN D’ACTION (DÉFINIR LA
STRUCTURE DE GESTION DU PROJET)
! 4.2) Description et planification temporelle des lots de travail (tâches du
projet).
! Exemple:
! 1. Responsable de la tâche
! 2. Objectif général de la tâche
! 3. Description synthétique du travail à réaliser
! 4. Durée de la tâche : 12 mois – de T‐0 à T‐12
! 5. Points stratégiques devant être traiter d’une manière satisfaisante par la
tâche (et permettant donc d’évaluer sa progression)
! 6. Description détaillée
! 7. Livrables pour cette tâche
! 8. Relation fonctionnelle : 1/tâche(s) dont celle‐ci dépend (qui lui sert d’ «
input ») et 2/ tâche(s) pour lesquelles celle‐ci est importante
 5_ELABORER LE BUDGET PRÉVISIONNEL

Depenses Montants Recettes Montants

Personnel
Missions
Equipement
fonctionneme
nt
logistique
FICHE RÉCAPITULATIVE
 1_L'IDENTIFICATION ET LA CARACTÉRISATION DES
RISQUES
! Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de
manière la plus exhaustive possible, tous les événements générateurs de risques
pour le projet et pouvant conduire à sa remise en cause ou au non respect de ses
objectifs.
! Pour entreprendre ce recensement plusieurs techniques peuvent alors être utilisées,
puis combinées :
! L’analyse de la documentation existante,
! L’interview d’experts
! La réalisation de réunions de brainstorming,
! L’utilisation d’approches méthodologiques (comme l’AMDEC, l’APR, les arbres
de causes…),
! La consultation de bases de données de risques rencontrés lors de projets
antérieurs
! L’utilisation de check-lists ou de questionnaires préétablis et couvrant les
différents domaines du projet
 1_L'IDENTIFICATION ET LA
CARACTÉRISATION DES RISQUES
! Une fois cette identification réalisée, il convient ensuite d’analyser, de
manière plus ou moins détaillée, leurs causes et leurs incidences
potentielles, et de les caractériser.
! Mais il s’agit également d’examiner les interactions possibles et les
combinaisons éventuelles, afin de déceler les risques qui peuvent en
découler et compléter ainsi la liste de risques déjà identifiés.
! Livrable: la liste des risques possibles qu’il convient ensuite de classifier
selon
! Différentes typologies de causes possibles (causes techniques,
politiques, organisationnelles…),
! De façon à définir des actions de maîtrise adaptées à chaque risque.
 2_L'ÉVALUATION ET LA
HIÉRARCHISATION DES RISQUES
! La gestion des risques s'appuie également sur une analyse quantitative
pour mieux appréhender et estimer leurs impacts sur les coûts, les délais
et/ou les spécifications techniques du projet.
! L'objectif de cette quantification est alors double:
! Bien distinguer parmi les risques préalablement identifiés, ceux qui
n'en sont pas ou qui sont non fondés, et qu'il convient par
conséquent de rejeter de l'analyse,
! Ceux qui sont réels et susceptibles d’affecter le déroulement du
projet, qui demandent alors une attention constante et qui doivent
faire l'objet d'un traitement et d'un suivi particuliers.
 2_L'ÉVALUATION ET LA
HIÉRARCHISATION DES RISQUES
! Cette seconde étape consiste à évaluer, dans la mesure du possible, la
probabilité d’apparition de chaque risque recensé et à estimer la
gravité de leurs conséquences directes et indirectes sur les objectifs du
projet.
! Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser,
c'est-à-dire fournir un ordre de grandeur permettant de distinguer les
risques acceptables des risques non acceptables pour le projet.
! Le but de cette hiérarchisation est d’apprécier l’impact de chacun des
risques détectés sur le projet et de déterminer globalement le niveau
d’exposition aux risques du projet.
! Livrable: une liste ordonnée et valorisée de risques associés au projet.
! La finalité de cette quantification est de pouvoir ainsi se focaliser sur les
risques prépondérants, de préparer les parades les plus efficaces
possibles et de définir les actions à mener en priorité pour les maîtriser.
 3_LE TRAITEMENT DES RISQUES
! Le management des risques consiste également à les traiter,
! c’est-à-dire:
! Définir et mettre en œuvre les dispositions appropriées pour les
ramener à un niveau acceptable et les rendre ainsi plus supportables
dans le cadre du projet.
! Cela nécessite donc de définir des réponses types et de mettre en
œuvre, risque par risque, un certain nombre d’actions visant soit à:
! Supprimer ses causes,
! Transférer ou partager sa responsabilité ou le coût du dommage
à un tiers,
! Réduire sa criticité (en diminuant sa probabilité d’apparition ou en
limitant la gravité de ses conséquences),
! Accepter le risque tout en le surveillant.
 4_LE SUIVI ET LE CONTRÔLE DES
RISQUES
! Au fur et à mesure que le projet se déroule, le portefeuille des risques potentiels doit
être réajusté en fonction des nouvelles informations recueillies.
! Certains risques pouvant disparaître, d’autres apparaître ou d’autres encore,
considérés initialement comme faibles, pouvant devenir rapidement inacceptables pour
l'entreprise dès lors qu'ils n'ont pu être maîtrisés, le niveau d’exposition aux risques du
projet est amené à changer.
! C'est pourquoi il est important de procéder périodiquement au suivi et au contrôle des
risques encourus.
! L’objet de cette quatrième étape est de
! Mettre à jour la liste initiale des risques identifiés,
! D’affiner les données caractéristiques des risques déjà connus,
! De réévaluer leur criticité,
! De contrôler l’application des actions de maîtrise,
! D’apprécier l’efficacité des actions engagées,
! De surveiller le déclenchement des événements redoutés et leurs conséquences.
 5_LA CAPITALISATION ET LA
DOCUMENTATION DES RISQUES
! Le management des risques d’un projet nécessite enfin de capitaliser le savoir-faire
et les expériences acquises et d’établir une documentation rigoureuse sur les
risques associés au projet.
! Cela doit permettre d’enrichir la connaissance des risques potentiels et
dommageables, d’accroître la réactivité à chaque niveau d’intervention, de faciliter la
prise de décision et d’améliorer l’efficacité des actions de maîtrise.
! Pour cela, il convient de:
! Formaliser un certain nombre de documents spécifiques:
! Plan de Management des Risques du projet,
! Dossier de Management des Risques du projet permettant d’assurer la
traçabilité des risques rencontrés, des actions engagées, ainsi que les
résultats obtenus.
! Organiser et de planifier la collecte et le stockage des informations utiles.
! Cette capitalisation et cette documentation des risques doivent être effectuées de
manière périodique afin de donner l’état global des risques encore encourus et
d’apprécier l’état d’avancement des actions de maîtrise mises en œuvre.
 5_LA CAPITALISATION ET LA
DOCUMENTATION DES RISQUES
 LA PRÉ-PRODUCTION

• Contenu/livrables
• Scénario / design
• Évaluation du temps de production
• quantifier en temps nécessaires
• intersection des taches
• partage des taches
• Approvisionnement (fournisseurs externes)
• Gestion projet (10-15% du total)
• Autres
 LA PRÉ-PRODUCTION

(SUITE)

• Évaluation des risques: interdépendance des

tâches, délais potentiels, manque de ressources,
manque de compétences, demandes de
changement, etc.
• En fonction de l’évaluation des risques: Prévoir
différents processus permettant de faciliter la
gestion du projet:
– Processus de demande de changement;
– Processus d’approbation des livrables;
– Processus de gestion des risques; etc.
 LA PRÉ-PRODUCTION

(SUITE)

• Évaluer les ressources humaines disponibles

• Établir un échéancier de production
• Prévoir un contrôle de qualité
• Prévoir un mode de communication efficace
entre les différents acteurs du projet
 3 ÉTAPES PRINCIPALES DE
LIVRAISON
• Liv A
• Liv B (=A modifié selon les recommandations)
• Liv C (final)

• Il faut prévoir plusieurs livrables intermédiaires en cours

de production qui nécessiteront des approbations du client
 MISE EN PLACE D’UN PROJET
1IÈRE ÉTAPE: DÉFINIR LES CONDITIONS DE DÉPART

• Toujours fonctionner de manière chronologique

• Créer un nouveau MS-project
• date départ
• identification
• taux horaire
• calendrier standard: semaine travail, heures travail/
jour,
• fixer type tâche par défaut:
• durée fixe,
• désactiver nouvelles tâches non pilotées par effort
 MISE EN PLACE D’UN PROJET
2IÈME ÉTAPE: LISTE DES TÂCHES 


• Établir tâches principales à faire (récapitulatives)

• Établir principaux livrables ou toutes autres dates butoires
(jalons: Alpha, first playable, Beta, Gold, etc.)
• Décortiquer chaque tâche en sous-tâches (effectuer mise
à niveau)
 MISE EN PLACE D’UN PROJET
3IÈME ÉTAPE: TRAVAIL & INTERDÉPENDANCE 


• Évaluer et indiquer le travail à faire (work)

pour accomplir chacune des sous-tâches
• Évaluer et indiquer les contraintes et
interdépendances entre les différentes
tâches et sous-tâches
(prédécesseurs, contraintes)
• Identifier les tâches avec marge / chemin
critique
 CONTRAINTES ET INTERDÉPENDANCES
(PRÉDÉCESSEURS)

LA MÉTHODE DES ANTÉCÉDANTS

4 types de liens logiques possibles :

• Début – début
• Début – fin
• Fin –fin
• Fin – début
CONTRAINTES ET INTERDÉPENDANCES 

(SUITE)

Une tâche peut avoir:

• Un ou des prédécesseurs: pour débuter
cette tâche peut nécessité qu’une ou
plusieurs autres tâches soient terminées ou
entamées);
• Une ou plusieurs contraintes: peut avoir à
être terminée ou entamée pour permettre le
début ou la fin d’une ou plusieurs autres
tâches.
 MARGE DE MANOEUVRE
• Marge totale: Période de temps qu’une
activité peut être retardée sans retarder la
date de fin du projet.
• Marge libre: Période de temps qu’une
activité peut être retardée sans retarder le
début au plus tôt de l’activité suivante;
• Déterminer le marge de manoeuvre par
activité:
• Début au plus tard / fin au plus tard;
• Début au plus tôt / fin au plus tôt.
 DURÉE VERSUS TRAVAIL
Déterminer pour chacune des tâches à faire:
• Temps nécessaire (travail, effort, work) à investir

pour réaliser cette tâche;

• Temps disponible (durée) pour réaliser cette

tâche compte tenu de ses prédécesseurs et

de ses contraintes.
MÉTHODE DU CHEMIN CRITIQUE

Identifier le chemin critique (PERT, Theo graphe)

• Calculer la marge libre
• Identifier les activités/tâches
avec une marge = zéro
• Marge libre du chemin critique = zéro
• Un projet peut avoir plus d’un chemin critique
• Le chemin critique le plus long du projet définit
la durée du projet
UN PROJET SOUS MS PROJECT

3IÈME ÉTAPE: LA LISTE DES RESSOURCES
• Affecter une ou plusieurs ressources à
chacune des sous-tâches
• Analyser l’utilisation des ressources
(attention à la surutilisation)
• Apporter les correctifs nécessaires (délais
imposé, changement d’affectation, ajout de
prédécesseurs, etc.)
 UN PROJET SOUS MS PROJECT

4IÈME ÉTAPE: ENREGISTREMENT DE LA
PLANIFICATION INITIALE

À cette étape vous aurez planifié:

! Durée
! Travail
! Coût
! Date de début / date de fin
Sur la base de ces informations ‘planifiés’
l’analyse comparative entre les prévisions et
l’avancement réel du projet est rendu
possible
UN PROJET SOUS MS PROJECT

4IÈME ÉTAPE:SUIVI AVANCEMENT DE PROJET

• Effectuer le suivi d’une mise à jour de

l’avancement des tâches
• Comparer les données réelles à celles des
prévisions
• Indices de performance d’un projet
 LE BUSINESS PLAN
! Le « Business plan » ou « Plan d'affaires » est l’instrument
indispensable pour formaliser votre projet d’entreprise.
! C’est le support qui va permettre à l’ensemble de vos partenaires
(banque, investisseurs, associés…) d’apprécier l’articulation
financière, économique et commerciale de votre projet et d’en
évaluer la viabilité.

! C’est le document maitre de toute mise en place d’un projet

nécessitant un investissement
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
1. Fiche synthétique du projet:
‣ Nature du projet (création / reprise): création ou extension
‣ Raison sociale
‣ Forme juridique
‣ Type de projet
‣ Activité
‣ Clientèle
‣ CA
‣ Apports personnels
‣ Les besoins en financement
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
2. Votre situation et celles de vos associés:
‣ Experience et responsabilité assurées
‣ Patrimoine Actif,
‣ Emprunts: mensualité, capital restant dû…
‣ Vo s c o m p e t e n c e s : Te c h n i q u e s , m a n a g é r i a l e s e t
commerciales
‣ Vos motivations
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
3. Le marché visé:
‣ Caractéristiques les plus précises et les grandes données du marché auquel vous
allez vous intéresser.
‣ La segmentation: découper la demande en sous ensembles homogènes selon des
critères déterminés en fonction de la nature de votre projet et de vos objectifs.
‣ L’intensité concurrentielle du marché visé
‣ Clientèle potentielle et localisation géographique:
‣ Chiffrez la clientèle potentielle
‣ Indiquez de quelle zone géographique proviendront vos clients
‣ Sa composition: Comment est-elle composée ? Professionnels, particuliers,
collectivités…
‣ Ses principales caractéristiques : délais de règlements, poids des clients
(certains clients représentent- ils une part très importante du chiffre d’affaires)
…
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
3. Le marché visé:
‣ L’évolution du marché: en data quantifier les previsions d’evaluation du marché
et ses différents composants
‣ Identifier les barrières à l’entrée: elles correspondent aux obstacles de caractère
réglementaire, économique, financier ou technologique, qui rend difficile l'entrée
de nouvelles entreprises sur ce marché.
‣ Les concurrents:
‣ Il s’agit de mieux connaître la concurrence, et ainsi de se positionner par
rapport à elle.
‣ Raison sociale, emplacement, types de produits, chiffres d’affaires, part de
marché….
‣ Votre positionnement: c’est l’ensemble des atouts qu'une entreprise cherche à
mettre en valeur (produit, marque, entreprise, etc.) pour la distinguer de la
concurrence et toucher une cible particulière.
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
4. Les PRODUITS & SERVICES:
‣ Description physique du produit, ses caractéristiques
techniques, son utilisation, les besoins satisfaits…
‣ Ses avantages concurrentiels: Quelles sont les caractéristiques
de votre activité qui sont particulièrement différenciantes par
rapport aux concurrents ?
‣ Mise en activité: l’état d’avancement de vos produits et de vos
services visés.
‣ Fabrication : conception et développement des produits
‣ Moyens nécessaires pour les réaliser
‣ Propriété industrielle : Brevet, Marque, Licence
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
4. Les PRODUITS & SERVICES:
‣ Les coûts directs et indirects de la production
‣ Niveau de prix de vos produits ou services:
‣C o m m e n t v o u s s i t u e z - v o u s p a r r a p p o r t à l a
concurrence ?
‣Pourquoi ce choix ?
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
5. Les strategies:
‣ Approche Marketing: Il s’agit de définir l’axe principal et le
plus direct sur lequel repose la relation produit/client
‣ Politique de publicité, promotion, communication:
‣Comment envisagez-vous de vous faire connaître ?
‣Avez-vous l’intention de réaliser des actions de
communication (mailing, publicité, actions
promotionnelles... ) ?
‣Quel budget comptez-vous y accorder ?
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
5. Les strategies:
‣ Approche Commerciale:
‣ Quelle est votre stratégie de pénétration de marché ?
‣ Quel(s) type(s) de moyens de distribution comptez-vous utiliser ?
‣ L’emplacement, la surface et l’état du local, apportez des éléments sur le bail
ou le coût d’achat.
‣ Quel est votre mode d'approvisionnement
‣passez-vous par des intermédiaires ou une centrale d’achat ?
‣Avez-vous des contacts avec eux ?
‣Quels rapports de force vis-à-vis des fournisseurs (délais, modes de
règlement) ?
‣Quelle est la solidité financière, la qualité de prestation, la logistique de
vos fournisseurs ?
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
5. Les strategies:
‣ Stratégie moyen terme:
‣Quelle est votre vision de la société à 3 ou 5 ans ?
‣Developpement
‣Recrutement
‣Marché futur
‣Investissement
‣BFR
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
6. Planning de démarrage:
‣ Implantation immobilière
‣ Acquisitions de matériels
‣ Mobiliers, agencement
‣ L’équipe de lancement du projet
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
6. Planning de démarrage:
‣ L’équipe de lancement du projet:
‣1ère année: fonction: coût prévisionnel
‣2ème année: fonction: coût prévisionnel
‣3ème année: fonction: coût prévisionnel
‣ Organisation
‣Hiérarchie; responsabilité
‣Competences; profile; coût
‣Formations nécessaires
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
7. Aspect juridique:
‣ Forme juridique
‣SARL
‣SA
‣Nom propre
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
8. DONNÉES FINANCIÈRES:
‣ Prix de vente, coûts, seuil de rentabilité
‣Explications des hypothèses retenues dans votre compte
de résultat prévisionnel
‣Détailler les hypothèses sur les principaux postes que
vous avez retenus (panier moyen, nombre de clients,
nombre d’actes de ventes, salaires prélevés à titre
individuel et pour vos salariés, stock nécessaire, loyer
local commercial ou industriel…)
 LE BUSINESS PLAN:
CONSTITUTION
8. DONNÉES FINANCIÈRES:
‣ Seuil de rentabilité
‣ Il s’agit ici de trouver le point mort, c'est-à-dire le montant minimal de ventes qu’il
faut impérativement réaliser au cours de l’année d’activité pour au moins pouvoir
payer vos charges.

Année 1 Année 2 Année 3

Chiffre d’affaires HT (CA)

Charges Variables (CV)

Charges fixes (CF)

Total des charges

Marge sur Coût Variable (MCV)
Valeur (CA HT - CV)
Taux de MCV ((MCV/CA)*100)
Seuil de rentabilité – Point Mort
(CF/Taux de MCV)

COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL SIMPLIFIÉ SUR 3 ANS

 ACTIVITÉ, CA, MARGES
Année 1 Année 2 Année 3
Activité (nombres)
Produit 1
Produit 2
Chiffre d'Affaires (HT)
Produit 1
Produit 2
Prix de Vente Unitaire Moyen
Produit 1
Produit 2
Prix de Revient Unitaire
Produit 1
Produit 2
Prix de Revient Global
Produit 1
Produit 2
Marge
Produit 1
Produit 2
(CF/Taux de MCV)

COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL SIMPLIFIÉ SUR 3 ANS

Année 1 Année 2 Année 3

(1) Ventes de marchandises
(2) Production
CHIFFRE D'AFFAIRES (CA)
- - -
CA = (1)+(2)
(3) Achats de marchandises et
variation de stock
MARGE BRUTE (MB)
- - -
MB = CA - (3)
(4) Loyer et charges locatives
(5) Honoraires et assurances
(6) Publicité et frais commerciaux
(7) Loyers de crédit bail
(8) Fournitures et autres charges
VALEUR AJOUTÉE (VA)
- - -
VA = MB - (4) - (5) - (6) - (7) - (8)
 COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL SIMPLIFIÉ SUR 3 ANS
Année 1 Année 2 Année 3
(9) Salaires et charges sociales
(10) Impôts et Taxes
EXCÉDENT BRUT
D'EXPLOITATION (EBE) - - -
EBE = VA - (9) - (10)
(11) Dotations aux amortissements
(12) Dotations aux provisions
RÉSULTAT D'EXPLOITATION (RE)
- - -
RE = EBE - (11) - (12)
(13) Frais financiers
(14) Produits Financiers
RÉSULTAT COURANT AVANT
IMPÔTS (RCAI) - - -
RCAI = RE - (13) + (14)
 COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL SIMPLIFIÉ SUR 3 ANS

(15) Impôts sur les bénéfices

(16) Dividendes
RÉSULTAT NET (RN)
- - -
RN = RCAI - (15) - (16)
CAPACITÉ
D'AUTOFINANCEMENT (CAF) - - -
CAF = RN + (11) + (12)