Management des Opérations

PLANIFICATION DE LA CAPACITE

Cas « Ice House Toys »

! Introduction

Robin Baker, directeur général (PDG) d’un petit groupe de magasin de jouets, a
l’impression qu’il a un problème. Sa société, fondée en 1962, est constituée de 5 boutiques
rentables et d’un catalogue de vente par correspondance, activité qui, bien que rentable n’a
jamais permis de pleinement tirer partie de la qualité de ses produits et de la fidélité de ses
clients.
Ice House Toys, l’activité de vente par correspondance, est gérée à partir d’une maison de
glace rénovée, du 18ème siècle (à l’origine construite sur les quais pour le stockage des blocs
de glace importés) à Bristol. La société l’a acquise en 1981 quand de tels biens industriels
démodés étaient bon marché et facile à trouver. L’état actuel du marché immobilier rend tout
déménagement non envisageable, et l’alternative d’un espace d’entrepôt moderne, dans les
environs de Bristol présente l’inconvénient d’être à la fois mal situé et trop cher.
Le bâtiment s’étend sur 3 niveaux, chaque niveau est divisé par la cage d’escalier et la
cage d’ascenseur en deux espaces de travail de 600 m² chacun. Un des espaces du rez-de-
chaussée est utilisé comme magasin de stockage pour les boutiques de la société mais il a été
décidé de réattribuer cet espace à l’activité de vente par correspondance au début de
septembre 2000. L’autre espace du rez-de-chaussée est utilisé comme pièce pour l’emballage,
pour l’activité de vente par correspondance. Des 4 espaces de travail restants dans
l’immeuble, 3 (2 au premier étage et 1 au second étage) sont des pièces de stockage pour
l’activité de vente par correspondance, le 4ème espace de travail abrite les bureaux. Comme
c’est souvent le cas dans un bâtiment industriel historique, la hauteur de plafond était
restreinte et le stock est empilé de manière à utiliser toute la hauteur disponible.

! Ventes et scénarios (schémas) d’achat

Ice House Toys distribue 3 catalogues de vente par correspondance chaque année ; chacun
de ces catalogues comprend approximativement 300 jouets et jeux différents, qui sont tous
des produits standards fabriqués au Royaume uni, en Europe et en Extrême Orient. Le
catalogue de Noël est le catalogue le plus important. Il est envoyé à 160 000 clients dès la
première semaine du mois d’octobre.
En 1999, cela a abouti à 22 600 commandes d’une valeur unitaire moyenne de £42. Le
catalogue de vente d’Hiver et le catalogue de Printemps ont été chacun envoyés à 45 000
clients réguliers et en 1999, ont réalisé un total global de 6 900 commandes d’une valeur
moyenne de £23.
Le stock pour le Catalogue de Noël est commandé avant la fin du mois de Juillet, et est
reçu en 2 temps :
 - la première livraison, qui représente approximativement 75% du besoin global pour
Noël, arrive vers la première semaine d’Octobre, remplissant totalement la zone de
stockage ;
- le reste est commandé après que les 2 500 premières commandes de clients ont été
traitées, que les schémas de vente ont été analysés, et est livré pendant la quatrième
semaine de Novembre.
Par le passé, la possibilité de recevoir des livraisons de plus petites quantités de stock, a été
envisagée à plusieurs reprises mais, en tenant compte de la perte d’escompte et des conditions
avantageuses de paiement (8% de réduction sur les marges brutes de profit), a été considérée
comme inacceptable.
En 1999, un stock d’une valeur de revente totale de £1,1 million a été commandé. Cette
commande avait été basée sur une projection de 21 000 commandes d’une valeur moyenne de
£45, plus une marge d’erreur que Robin rajoutait toujours pour faire face à une demande
imprévue plus importante pour un article en particulier ou l’échec de quelques fournisseurs de
livrer la totalité d’une commande. Tout surplus de stock qui resterait à la fin sur le Catalogue
de Noël pourrait être mis en vente dans le catalogue d’Hiver, ou dans les boutiques de vente
au détail. Robin faisait en sorte de maintenir un niveau de stock minimum à tout moment,
correspondant à 10 jours de travail, permettant de pallier un retard de livraison d’un
fournisseur ou une demande soudaine inattendue pour un article en particulier.
Le volume de commandes enregistrées pour le catalogue de Noël en 1999 est présenté
dans le tableau 1. Ce schéma s’est révélé peu variable d’année en année.
Etant donné la date limite de livraison de Noël fixée au 24 décembre, les commandes
devaient être envoyées au plus tard avant la fin de la troisième semaine de décembre. Tout
client dont la commande arriverait dans la quatrième semaine de décembre (il n’y en a eu que
75 en 1999) était contacté par téléphone, et la plupart du temps était d’accord pour que leur
commande soit envoyée à la réouverture de l’entrepôt à la première semaine de janvier.

Tableau 1 : commandes reçues en 1999

Mois Semaine Nombre de commandes
Octobre 1 0
2 300
3 800
4 1800
Novembre 1 2900
2 3300
3 3700
4 3500
Décembre 1 2800
2 2200
3 1300

! Processus
Toute commande arrivant à l’entrepôt passe par 3 étapes, dans l’ordre suivant :
enregistrement, assemblage et emballage, envoi.
Ci-après une analyse détaillée de chaque étape :

Enregistrement
Toutes les commandes sont saisies dans le système informatisé le jour où elles arrivent afin
qu’il soit possible de signaler au plus tôt toute rupture de stock. Jusqu’à 7 opérateurs peuvent
travailler dans le bureau. Ces opérateurs sont embauchés par le biais d’une agence locale et
sont payés à l’heure. Chaque opérateur travaille 7 heures par jour. Chaque opérateur est
capable de traiter 22 commandes en moyenne par heure, ce qui comprend le fait d’entrer dans
l’ordinateur aussi bien un numéro existant de compte client que le nom et l’adresse d’un
nouveau client, puis la commande du client et les détails de paiement. Les listings, les notes
d’emballage et les étiquettes d’adresse sont ensuite automatiquement imprimés deux étages
au-dessous dans la salle des Colis où sont situées les activités d’assemblage/emballage et
d’envoi.

Assemblage / Emballage
L’opération d’assemblage est divisée en 2 étapes, lesquelles sont menées efficacement,
d’après différentes études. Pour chaque lot de 20 commandes, le système édite une liste
globale des articles requis pour les 20 commandes. L’opération de collecte dans les stocks,
des articles requis est effectuée par l’un des 3 magasiniers : pour 20 commandes, l’opération
prend en moyenne 45 minutes.
Les articles sont ensuite donnés à des équipes de 2 assembleurs qui travaillent en parallèle,
pour être répartis selon les commandes individuelles. Ils vérifient que chaque commande est
correcte et ils prennent soin d’emballer les articles de chaque commande dans une boite aux
dimensions adéquates. Les commandes emballées sont ensuite transmises, avec la liste des
articles emballés, au service des Envois. Chaque assembleur peut faire en moyenne 4,3
paquets par heure, ce qui veut dire qu’un seul magasinier peut pourvoir des articles en
quantité suffisante pour que 6 assembleurs puissent travailler au même moment.
L’espace total attribué aux opérations d’assemblage est de 330 m² ce qui est suffisant pour un
maximum de 16 assembleurs en même temps. Ce service, comme le service Envoi, était
entièrement composé de travailleurs à mi-temps qui travaillent en sessions de 4 heures (le
matin) ou de 5 heures (après-midi). L’entrepôt est ouvert du lundi au vendredi de 9h à 18h.

Envoi
Les personnes qui travaillent dans le service Envoi sont, comme leurs collègues de
l’Assemblage/Emballage, employés en fonction des besoins. Leur travail consiste à fixer
l’étiquette d’adresse sur chaque paquet, étiquette qui a été imprimée par l’ordinateur, et à
entrer un numéro de commande dans l’ordinateur pour confirmer que la commande a bien été
totalement traitée. Les paquets sont ensuite stockés dans un espace sécurisé sur l’aire de
chargement puis enlevés par un entreprise de transport de paquets à intervalles réguliers 6 fois
par jour. Chaque personne de l’équipe Envoi peut mener à bien 9,5 commandes par heure et
nécessite au moins 30 m² pour travailler efficacement.
" Prévisions

Robin était déterminé à étendre considérablement ses ventes par catalogue en 2000 :
« Le ratio de 1999 de 22 600 commandes pour 160 000 catalogues distribués est proche de la
moyenne constatée sur les 10 dernières saisons. Pour l’an 2000 cependant il y a 3
changements importants.
Premièrement nous avons signé un accord pour partager une partie de notre base de
données clients avec une société qui vend par correspondance des vêtements enfants haut de
gamme. Il s’agit bien évidemment de clients identifiés comme ayant signé un accord pour
autoriser que leurs coordonnées soient utilisées dans ce sens. En retour, cette société nous
fournira un accès à sa base de données pour des clients définis de la même manière. Cela nous
permettra d’ajouter quelques 30 000 noms et adresses à notre liste actuelle.
Notre deuxième initiative est de consacrer 18 000 £ supplémentaires à la publicité. Par le
passé, chaque millier de Livres Sterlings dépensé dans la publicité nous a finalement rapporté
190 commandes additionnelles.
Troisièmement, fin novembre 1999, nous avons finalement lancé notre nouveau site
Internet qui vise seulement les clients existants. Nous espérons que cela aura un impact
significatif sur notre marché cette année. Malheureusement il est en retard pour la saison
parce que le design a dû être retravaillé pour supprimer un certain nombre de bugs vraiment
très irritants qui ont été identifiés par environ un millier de client-testeurs. Désormais il sera
possible pour toute personne qui se connecte au site d’obtenir des descriptions plus détaillées
et des photos de tous les articles que nous fournissons, et commander sera beaucoup facile
pour les clients. Ils auront juste à remplir leur panier de course virtuel en cliquant sur les
articles qui les intéressent. Ce ne sera pas nécessaire de recopier les descriptions d’articles et
les codes ; le système s’occupera de tout cela pour eux. Nous avons beaucoup appris pendant
les tests et découvert que la valeur moyenne d’une commande est de £60. D’après ce qui
ressort des discussions que j’ai eues avec d’autres détaillants de ventes par correspondance
qui ont aussi ouvert un site Internet, je pourrais m’attendre à ce qu’à peu près 5% de notre
clientèle existante utilise ce service pendant la saison 2000, et à ce que l’usage de cette filière
double chaque année avec les nouveaux clients qui vont découvrir notre site.
Les commandes reçues par cet intermédiaire n’auront plus besoin d’être saisies par le
service Enregistrement. Les opérateurs de saisie auront juste à contrôler les détails déposés
par le client en ligne et, si ceux-ci sont corrects et la commande entièrement remplie, ils
donneront le feu vert pour que la commande suive le cours normal de traitement. Les tests ont
montré qu’il sera possible à chaque opérateur de traiter complètement et de donner le feu vert
à ces commandes dans une durée d’à peu près une par minute. Cela aura finalement un impact
significatif sur nos coûts et augmentera notre capacité à entrer les commandes dans le système
sur les périodes les plus chargées de la saison.
La seule chose qui m’inquiète est que cette expansion à venir va soit nous amener à
manquer complètement d’espace dans l’entrepôt pour le stock, soit à ce qu’on soit obligé de
payer des heures supplémentaires pour travailler le soir ou les weekends. Cela va démolir
notre strict maitrise des coûts et éroder nos profits gagnés péniblement. De plus, à ce jour,
notre politique est d’expédier les commandes dans un délai de 3 jours après leur réception. Je
suis bien conscient que cela va devenir de plus en plus difficile à respecter dans la mesure où
les volumes des ventes devraient augmenter d’un taux annuel prévu de 15% par an à partir de
la saison 2001. »
QUESTIONS

1. Evaluer l’impact sur le fonctionnement de l’entreprise, des objectifs de ventes de Robin

pour le catalogue de Noël 2000.
Pour cela vous pourrez chercher à répondre aux questions suivantes :

# Quelles sont les principales contraintes de capacité de l’activité de vente par

correspondance ?
# Dans quelle mesure peuvent-elles être résolues par l’augmentation de l’espace alloué à
l’activité de vente par correspondance prévue en 2000 ?
# Par quels autres moyens Robin pourrait-il essayer d’influencer la demande afin de
résoudre les contraintes de capacité?
# Quel pourra être l’impact du site Internet sur les activités, basé sur les prévisions de
Robin, en termes de clients attendus ? Que pourrait-il arriver si cette filière ne
réussissait pas à grandir aussi rapidement que supposé ?

Nous supposerons que choisir des jouets plus petits pour le catalogue, n’est pas une solution !

2. Quels sont les problèmes de planification de la capacité à long terme? Evaluer l’impact des
15% de croissance projetés sur 5 ans.

3. Est-il possible d’élaborer un argumentaire qui pourrait justifier que la société accepte une
réduction de 7,5% sur ses marges brutes de profit par l’adoption d’une politique d’achats
alternative, qui pourrait réduire de manière significative les niveaux de stock ?
Ne tenez pas compte d’un quelconque effet de l’inflation des prix et tenez compte de votre
réponse à la question 2 ci-dessus.

4. Est-ce raisonnable de la part de Robin d’être horrifié à l’idée de payer des heures
supplémentaires ?