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GESTION DES PROJETS
Chapitre 1 : Généralités sur le projet
Chapitre 2 : Eléments caractéristiques d’un projet
Chapitre 3 : Les phases du cycle de vie d’un projet
Chapitre 4 : La conduite du projet
Chapitre 5 : La planification du projet
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© Cours Gestion des Projets Dr EWONDO MBEBI
Chapitre 1 : GENERALITES SUR LES PROJETS
Introduction
Si le langage courant permet d’utiliser le mot projet pour désigner un rêve de voyage ou
l’esquisse d’un immeuble ou d’une solution à un problème social, la gestion de projet, un
champ d’étude et de pratique spécifique, à l’intérieur du domaine des sciences administrative,
impose une définition plus rigoureuse.
I- Q’EST-CE QU’UN PROJET ?
La définition la plus citée est celle donnée par Cleland et Kind (1983), deux personnes qui ont
grandement contribué à l’émergence de la gestion de projets comme discipline.
« Un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique, devant respecter un
échéancier et un budget, et qui, typiquement, franchit des frontières organisationnelles, est
unique et en général non répétitif dans l’organisation ».
Selon la norme ISO 10006 version 2003, « un projet est un processus unique qui consiste en
un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comptant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant
des contraintes de délais, de coût et de ressources ».
A- LA NOTION DU PROJET :
Un projet est une démarche qui permet de structurer méthodiquement et progressivement

une réalité à venir. Il est définit et mise en œuvre pour élaborer une réponse à un besoin d’un
utilisateur, d’un client ou d’une clientèle. Il implique un projectif et des actions à entreprendre
avec des ressources données.
Sur un plan plus global, un projet est un ensemble complet d’activités ou d’opérations qui
consomment des ressources limitées (main d’œuvre, devise) et dont certains individus,
groupes ou classes sociales ou même la communauté (toute entière) attend des revenus ou
d’autres avantages monétaires ou non monétaires.
Ces définitions impliquent la mise en place d’une organisation temporaire et spécifique

devant permettre que le projet prenne corps dans une entreprise ou dans des secteurs de
l’économie. Pour permettre d’observer les projets dans les entreprises de toutes tailles, on peut
classer les projets en :
 Les projets de production de type série unitaire

 Les projets constitués d’activités non répétitives
 Les industries de production de masse
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 Les programmes d’aide
Les projets se définissent par une mobilisation de toutes les ressources de l’entreprise pour la
réalisation d’un projet de production exécuté sur une assez longue période. On peut classer
dans cette catégorie les entreprises de travaux publics. Par exemple la construction d’un pont
ou d’une route ou alors la construction aéronautique. De même, on peut placer dans cette
catégorie les projets conduits par les sociétés crées à cet effet, c’est le cas par exemple du
PIPELINE.
Les projets constitués d’activité de gestion non répétitive correspondant à un enjeu

technico-économique important. Dans cette catégorie, on retrouve le lancement d’un produit
nouveau, la participation à une manifestation commerciale. On peut également citer dans cette
catégorie les projets d’investissement tels que l’ouverture ou la fermeture d’une usine (ici
penser à vendre certains actifs de la société…)
On peut également parler de la réorganisation administrative : exemple : le changement

d’organigramme.
De telles opérations nécessitent ; la mobilisation sur une longue période des ressources
appartenant à divers services mais, également une bonne préparation, une bonne coordination
entre service et un suivi particulier pour être efficace.
 Les industries de productions de masse : certaines industries de production de masse

peuvent être contraintes à raccourcir de manière importante l’intervalle de temps qui sépare la
décision de créer un produit de sa production en série par la pression de la concurrence
internationale. C’est le cas de l’industrie électronique et de l’industrie automobile.
 Les programmes d’aide au développement : il constitue aussi des projets.
On considèrera donc comme problématique relevant de l’analyse de projet tout activité

complexe orientée vers la production d’un ou plusieurs biens ou service mobilisant sur une
assez longue période mais, finie un exemple conséquent de ressources dont la gestion peut
être considérée comme sans interférence forte ou non maitrisée avec celle du reste de
l’entreprise.
Des définitions sus évoquées, il apparait que le projet est un ensemble de tâches indissociables
permettant de répondre à un besoin exprimé. Il comprend également les ressources
nécessaires à sa réalisation. Il a une durée finie caractérisée par une date de début et une date
de fin. Il peut être multi technique, mono technique, collectif ou individuel.
B- OBJECTIF ET ACTIVITES DU PROJET
Tout projet se décide sous trois catégories d’objectifs constitués de tâches ou d’activité.
S’agissant d’abord des objectifs, on en distingue trois catégories à savoir :
 Les objectifs de performance technique

 Les objectifs de délais
 Les objectifs de coûts
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1- L’objectif de performance technique
Il est relatif au respect de spécification fonctionnelle et de caractéristiques techniques du

produit qui sont le respect de tolérance, fiabilité maintenabilité, facilité d’usage qui
définissent un niveau de qualité et se veulent des éléments importants de la réponse aux
besoins que l’on cherche à satisfaire.
2- L’objectif de délai
C’est une composante importante de l’expression des besoins. En effet, un retard peut dans
certains cas rendre sans intérêt la bonne fin technique du projet de recherche. Exemple : dans
l’industrie pharmaceutique, la rapidité conditionne l’accès au marché (course pour le
lancement d’un produit).
3- L’objectif de coût
C’est la traduction financière des moyens que les commanditaires du projet acceptent de
mettre en œuvre pour tenir les objectifs de performances techniques et de délai, on parle aussi
de budget à tenir qui peut être primordial.
 Si le projet correspond à la commande d’un client dans le cadre d’un contrat à prix non
révisable.
 Si dans le cadre interne, l’intérêt économique projet est fortement diminué en cas de
dépassement budgétaire important.
Ces trois catégories d’objectifs sont largement antagonistes et leurs poids relatif peuvent
varier fortement d’un projet à l’autre.
Par ailleurs, ces trois catégories sont fortement liées. En effet, il est plus facile de respecter les
objectifs techniques si les délais impartis sont grands que s’ils sont courts.
D’autre part, si les ressources sont importantes.
C- Les tâches ou activités :
Un projet est constitué de tâches. Chaque tâche est identifiée en tant que telle parce
qu’elle a un rôle à jouer dans l’exécution du projet. En effet sa non-exécution peut empêcher
de mener à son terme le projet tout comme cela peut compromettre l’atteinte de certains
objectifs de qualité notamment :
- Chaque tâche se caractérise par un début et une fin clairement identifiée.

- Chaque tâche consomme des ressources (en terme de temps, de matière) qui ont un coût et
en quantité limitée
- Chaque tâche est reliée à au moins une autre tâche par une relation d’antériorité qui
implique que pour débuter une tâche, il faut absolument que l’autre soit préalablement
exécutée.
L’analyse préalable du projet a pour but de dresser la liste de ces tâches et ces relations à
exécuter les unes après les autres.
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D- La place du projet dans le processus de développement
Un projet, on le planifie, on cherche son financement et on l’exécute. c’est le plus petit

élément opérationnel d’un plan ou d’un programme de développement national ou régional
(département) que l’on peut concevoir et mettre en œuvre de façon distincte. Par rapport au
développement que l’on considéré comme une progression multidimensionnelle (temporelle,
dimension socioculturelle, financière et économique) .chaque projet peut considérer comme
une unité dans le temps et dans l’espace avec sa propre valeur économique et financière et son
impact social qui en assure la continuité.
De même, un projet est localisé dans une zone géographique donnée ou du moins dans une
zone de concertation géographique. Ce projet sera probablement destiné dans la région choisie
au besoin d’une clientèle spécifique que l’on se forcera de toucher et dont la structure sociale
se trouvera certainement affectée par le projet.
Le format du projet est donc d’une très grande utilité dans le processus de développement au
point où on l’assimile à une tranche temporelle d’un programme à long terme concernant une
région, un produit ou une fonction.
Les projets constituent des moyens de choix pour clarifier et concrétiser les investissements et
les dépenses de développements prévus au plan.
Des plans de développement solides et bien conçus appellent de bons projets, de même que
les bons projets appellent une planification solide et bien conçue .donc, il y’a interdépendance
entre les deux.
II- Qu’est-ce que la gestion de projet ?
La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de

techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Cette gestion est
effectuée en appliquant et en intégrant, de manière appropriée les cinq groupes de processus
(42 processus) suivants : -le démarrage –la planification –l’exécution –la surveillance et la
maîtrise – et la clôture.
La gestion d’un projet consiste habituellement à :
 Identifier les exigences
 Aborder, pendant la planification et l’exécution du projet, les divers besoins, soucis et
attentes des parties prenantes.
 Pondérer les contraintes concurrentes du projet provoquées, entre autres par :
- Le contenu
- La qualité
- L’échéancier
- Le budget
- Les ressources et
- Les risques
Les spécificités du projet auront une influence sur les contraintes, et le chef de projet devra y
porter une attention particulière. La relation entre ces facteurs est telle que le changement de
l’un d’eux entraînera vraisemblablement le changement d’au moins un autre facteur.
Exemple :
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- Une réduction de l’échéancier nécessite souvent une augmentation de budget afin
d’obtenir des ressources supplémentaires permettant d’accomplir le même travail en moins de
temps.
- L’impossibilité d’augmenter le budget peut entraîner une réduction du contenu ou de
la qualité dans le but de livrer plus rapidement.
Dans le but d’assurer le succès d’un projet, l’équipe de projet doit être capable d’évaluer la
situation et d’équilibrer les demandes.
A- Comparaison projet-opération
Les projets se démarquent des opérations courantes de l’organisation. Ils sont liés à
l’innovation au sens le plus large du mot. Il est possible de penser à un projet comme à un
processus de fabrication qui fait apparaître un résultat final concret, un bien livrable, dans la
réalité en vue de l’atteinte d’un objectif. Certains projets peuvent durer plusieurs années ;
mais ils ont tous une fin lorsque les objectifs sont atteints. Si ce n’est pas le cas, alors le projet
est abandonné. Un projet et une opération telle que répertoriée dans le tableau ci-après :
Opération Projet
Milieu répétitif, organisation stable Milieu inconnu, innovant, organisation
temporaire
Processus récurrent, décision réversible Processus historique, décision irréversible
Incertitude faible, variables endogènes, Incertitude forte, variable exogène, non
action encadré contrôlable, degré de liberté
Cash-flow positif, le fonctionnement dégage Cash-flow négatif, il faut investir avant
un bénéfice d’avoir un retour
Difficulté : intervenir rapidement en cas de Difficulté : « géré un saut dans l’inconnu
blocage complexe)
B- Comparaison projet-programme
De la même manière on peut faire une différence entre un projet et un programme est un
groupe de projets conduits de façon coordonnée afin d’en obtenir un résultat global que ne
permettrait pas une réalisation indépendante de chacun d’entre eux.
Exemple : Programme de lutte contre le SIDA. Projet de campagne de sensibilisation dans le

Cameroun.
III- Typologie des projets
Tout ensemble d’activité humaine orienté vers l’atteinte d’un objectif spécifique porte le nom
de projet. Autant dire que son domaine est immense et diversifié. Néanmoins la quasi-totalité
des projets peuvent être regroupés en un petit nombre de catégories. Ainsi, on peut classifier
les projets suivants un certain nombre de critères tels que présentés ci-après.
 La nature du promoteur : ici, on oppose le projet privé ou projet public dont le

domaine est réglementé par le code des marchés publics. Par ailleurs, on peut avoir des projets
socio-économiques ;
 La nature et l’orientation des investissements : on distingue les projets de système
versus, les projets de production. Un système est le résultat d’un projet qui, dans un projet de
production, est destiné à produire des millions de biens et services,
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 La nature des liens avec d’autres projets : on a ici les projets liés (projets
d’accompagnement qui contribue à la réussite un autre plus grand.
Exemple : construction d’un camp et d’une école pour un grand projet agricole), les projets
induits : qui complète un autre projet. Exemple : fabrique de chocolat qui induit la culture de
cacao ou la fabrique d’emballage
 Le but du projet ou motivation : on distingue les projets de développement

communautaire qui visent à améliorer les conditions de vie des populations et à contribuer à la
protection de l’environnement (aide aux PED) les projets économiques ou commerciaux dont
l’objectif est la rentabilité ou la réalisation d’un gain financier
 Le degré d’innovation : on a ici les projets fermés dont les résultats attendus sont
prévisibles au départ. Peu de place pour la création. Exemple : une application d’animation
pour un client banque en ligne ; les projets ouverts où les résultats du projet sont connus
tardivement car les possibilités de choix sont nombreuses
 La destination : on a ici les projets internes versus les projets externes. Les projets
externes sont réalisés pour autrui moyennant une rémunération
 Le niveau de complexité : on a ainsi les projets hautement complexes (score compris
entre 268 et 400), les projets moyennement complexes (score compris entre 133 et 267) et les
projets simples (score compris entre 0 et 132)
IV- Le chef de projet
Le chef de projet ou chargé de projet est la personne chargée de mener un projet et de gérer
son bon déroulement. De manière générale, il anime une équipe pendant la durée du ou des
divers projets dont il a la charge
Ce rôle fait appel à des compétences de gestion de projet, de bonnes capacités relationnelles
ainsi que des connaissances techniques dans les domaines concernés
1- Importance du chef de projet
L’impact du chef de projet est majeur pour la réussite du projet. Il dépend des facteurs de
succès et du taux de succès
a) Facteurs de succès
Les principaux facteurs de succès sont liés au chef de projet. Il est chargé :
 De structurer le projet pour arriver à une date clé par trimestre (en moyenne) de façon
à fédérer les équipes sur un objectif court terme
 D’assurer la communication avec les dirigeants pour les maintenir dans la boucle et
obtenir sur la longueur leur soutien
 De travailler avec le sponsor pour faire clarifier et formaliser les objectifs
 Enfin, d’organiser les ateliers utilisateurs ou d’expression de besoin en début de projet
pour impliquer les utilisateurs
De fait, le chef de projet est central sur tous ces aspects. Il représente donc statistiquement
75% des facteurs de succès de projet.
b) Taux de succès projet
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Le taux de succès de projet est peu communiqué. Le taux de réussite moyen d’un projet est
faible. Près d’un chef de projet sur deux, livre un résultat assez décevant. Le métier de chef de
projet n’est donc pas associé à une garantie de succès
2- Profil des chefs de projet
a) Les différents niveaux de chefs de projets
En prélude, aux profils des chefs de projets ci-dessous, il est possible de dresser une
hiérarchie des différents profils et titres de chefs de projet, en fonction de l’importance de leur
rôle et de la taille des projets menés :
 Assistant chef de projet : souvent très proche d’un rôle de gestionnaire de projet ou de
planificateur, c’est le bras droit du chef de projet et un rôle intéressant pour apprendre le
métier
 Chef de projet junior : est responsable d’un projet de taille limitée, souvent interne à
un seul département et avec une équipe réduite
 Chef de projet mono entreprise locale : conduit un projet interne à l’entreprise avec
quelques consultants, prestataires ou fournisseurs
 Chef de projet mono entreprise global : est responsable de conduire un projet sur
plusieurs sites au sein d’une même entreprise, avec une notion de déploiement et de conduite
du changement accentuée.
 Directeur de projet : conduit un projet complexe, souvent avec plusieurs entreprises,
des contrats importants et des équipes nombreuses. Le plus souvent, le projet implique
plusieurs pays et plusieurs cultures
 Directeur de programme : fédère un ensemble de projets différents sur les mêmes
thématiques au sein d’un grand groupe international ou pour des contrats internationaux
Le rôle du chef de projet se résume à Planifier les tâches du projet (activité et ressources
prévisionnelles dans le temps)
b) Compétences et profils attendus des chefs de projets
 La maitrise instrumentale du pilotage de projet (les outils) « Une maitrise minimale

des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maitrise de ses délais et de ses
coûts, est nécessaire.
 La maitrise des champs techniques impliqués dans le projet (le métier technique) »un
chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre
sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne » ;
 La compréhension des spécificités du projet et de l’adhésion à ses objectifs
(l’environnement) « Manager un projet requiert une compétence qualifiée d’historique,
laquelle se construit au fur et à mesure du déroulement du projet.
 Les compétences sociales (le travail en groupe) « En fait, la principale difficulté qui
se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs sur lesquels il n’a pas
forcement le pouvoir formel. Dès lors, le carnet d’adresses ou le réseau qu’il a constitué au
cours sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des
acteurs clés constituent des ressources indispensables » ;
 Les connaissances de traduction entre les langages des métiers (le rôle de
facilitateur). « Ainsi, le chef de projet peut être considéré comme un acteur d’interface, qui
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joue le rôle de facilitateur de débat. On parle également « d’acteur intégrateur », puisque le
chef de projet a pour mission de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences
métiers qui doivent intervenir sur le projet. Il est désigné au démarrage du projet et doit réunir
les qualités d’un chef. Il doit avoir une vision globale et le souci du détail.
Il ressort de ce qui précède que le chef de projet doit :
 Etre bon communicateur

 Avoir l’esprit de leadership ou du projet d’équipe (patience, intégrité, rigueur, tact,
discipline du groupe, motivation, objectivité, synergie, gestion des contradictions)
 Avoir l’esprit d’innovation, le sens de créativité et de l’entreprenariat
 Etre compétent et consciencieux
 Savoir gérer les hommes et être bon administrateur
 Avoir une discipline personnelle et le sens d’organisation
 Avoir la capacité de travailler sous pression
On peut résumer les qualités du chef de projet en trois axes :
 Son potentiel ou connaissance : le savoir en gestion de projet, son cursus, ses

références, son niveau d’étude
 Sa capacité ou performance : le savoir-faire en gestion de projet en intégrant ses
connaissances
 Son leadership ou sa personnalité : le savoir-être du chef du projet envers son équipe
et envers les parties permanentes et son habileté à mobiliser les autres à faire le travail
En informatique, le chef de projet est la personne chargée de gérer le bon déroulement du

développement d’un logiciel, de la mise en place d’un réseau informatique, ou de tout type de
projet informatique en général.
Le chef de projet organisation est chargé de mettre en place une nouvelle organisation au sein
d’une entreprise
Le chef de projet recherche et développement est chargé de mettre au point un nouveau

produit au sein d’une entreprise
Le chef de projet industriel est chargé de construire un outil de production : ligne de

production ou de conditionnement, laboratoire de contrôle, immeuble de grande hauteur
logistique etc.
.Supra :
 Normes / certifications
Il existe un grand nombre de certifications dans le monde qui utilisent des méthodologies
spécifiques. Nous ne les citerons pas toutes mais il est bon de connaitre les principales
 PMI
Le projet management institute propose plusieurs certifications basées sur ses différents
standards, tous d’accord, le CAPM(r), ou certified associate in project management, le
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PMP(r) ou project management Professional. Ces deux certifications sont basées sur le
PMBOK Guide(r), a guide to the project management body of knowledge.
 Prince 2
(project in controlled environment) : prince2(tm) est la méthodologie de project management

édité par l’OGC britanique (organization of governmental commerce)
 IPMA
L’IPMA, international project management association, basée en suisse, est une fédération
d’association locale (1 par pays), dont par exemple l’AFITEP est le représentant pour la
France, la GPM pour l’Allemagne ou la SMP pour la Suisse etc.
NB : bien d’autres normes existent sur lesquels des programmes de certification sont offerts,
leurs sites internet indiquent comment procéder
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CHAPITRE 2 : LES ELEMENTS CARACTERISTIQUES D’UN PROJET
Introduction
Il est important de repérer les ingrédients qui permettent de définir une situation de projet.
Ceci dit, l’objectif de ce chapitre est d’analyser les éléments qui permettent de le reconnaître.
Nous allons ainsi, nous intéresser dans un premier temps aux spécificités d’un projet avant
d’aborder ses dimensions. Par la suite nous allons analyser son environnement, ses acteurs
avant de chuter par son cahier de charge.
2.1. Spécificités et dimensions d’un projet

2.1.1. Spécificités d’un projet
Au-delà des définitions formelles, les situations de projet peuvent être appréhendées par huit
spécificités majeures :
a. L’unicité et la singularité
Ceci est lié soit au contenu des actions à mener, soit au contexte de déroulement du projet.
Le projet représente une opportunité de remise en cause, de questionnement et de créativité
tant sur son contenu qui évolue, que sur son contexte qui change.
b. La temporalité et l’irréversibilité
Le projet est une activité et ou une organisation temporaire, orientée vers un but ponctuel
et précis délimité dans le temps. Il est borné par une étape début et une étape de fin et présente
un caractère dynamique.
Au sens de l’intention, un projet se détruit progressivement au fur et à mesure qu’il se
réalise. Une fois le processus lancé, il est impossible de revenir en arrière et le temps perdu en
amont ne se rattrape pas en aval d’où son caractère irréversible. Le temps devient alors une
variable d’action sur laquelle le responsable du projet peut agir.
c. L’ouverture et l’incertitude
L’incertitude se situe au cœur du projet. De nombreux aléas peuvent émerger à tout moment.
L’identification d’alternatives, la prise du risque et la capacité d’adaptation sont donc des
compétences clés du chef de projet.
Ex. Réalisation d’un tunnel : il est difficile de prévoir exactement à l’avance la dureté des
matériaux que l’on va rencontrer et cela donne une incertitude sur la vitesse d’avancement des
travaux.
d. La transversalité et la combinaison des compétences
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Le projet contient une dimension collective et associe des contributions diverses. Même les
projets individuels, pour aboutir, doivent pouvoir s’appuyer sur les tiers qui apportent les
ressources.
Le projet a le pouvoir de combiner les compétences pour atteindre un objectif qu’aucune,
prise isolément, ne l’attendrait. Il permet ainsi de rassembler les contributions des différents
experts, parfois de plusieurs origines, qui n’ont pas vocation à être ensemble au-delà du terme
de leur mission. D’ailleurs, il est très rare de trouver un projet ne comportant qu’une seul
métier, dans de nombreux cas la réalisation d’un projet mobilise plusieurs corps de métier ou
plusieurs compétences. Se faisant, le projet crée un cadre propice à la transversalité et la
pluridisciplinarité.
Ex : un projet de construction d’un bâtiment public nécessite la participation de nombreux
métiers (maçonnerie, menuiserie, peinture, électricité etc.)
e. Une idéologie progressiste

Etymologiquement, le terme « projet » est en soi même porteur de progrès. Il permet de se
projeter dans l’avenir, de mobiliser les compétences et de mettre en tension les énergies pour
atteindre un objectif.
f. Une innovation
Elle est toujours présente dans un projet car le produit du projet est toujours nouveau. La
novation peut être partielle si le produit final de deux projets est similaire mais l’exécution du
projet peut être complètement différente.
Ex : construction d’une autoroute : si une autoroute n’est pas une chose nouvelle en soi, ce qui
est nouveaux à chaque fois ce sont les particularités des terrains traversés (couches
géologiques, accidents naturels tels que rivières, collines…, type d’habitat, rural, citadin,
etc…) qui font de chaque autoroute un projet nouveau.
g. L’objectif
Chaque projet doit comporter des objectifs clairement définis qui permettent la satisfaction
d’un besoin spécifique et particuliers. Que veut-on obtenir en réalisant le projet ? _ Situation
souhaitée en termes d’espace, de temps, de quantité, de changement, de qualité.
Un objectif doit être SMARTE :
 Spécifique/précis à un contexte
 Mesurable (quantifiable)
 Accessible et acceptable
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 Réalisable
 Temporel et spatial
 Environnemental
Pour formuler les objectifs, se poser les questions suivantes :
Quoi ? Décrit ce que l’on veut atteindre
Combien ? Dans quelle quantité
Quand ? En combien de temps
Avec quoi ? Moyens humains, matériels, financiers, informationnels
Pour qui ? Bénéficiaires
Exemple d’objectifs caractéristiques du nouveau modèle d’automobile :
- Familiale 5 places gamme moyenne puissance
- 7 cv, -Vitesse maxi 150km/h
- Consommation /km >5 litres
- Budget projet 20 milliards de francs
- Etc.
h. Des contraintes : de délai, de qualité et de coûts

Ce sont les exigences liées aux spécifiés du projet : Délais
 Techniques : respect des spécifications (qualité)
 Délais : respect des échéances
Risques
 Coûts : respect du budget.
Qualité Coûts
Exercice sur les contraintes

L’entreprise Sacavano a décidé de réaliser un nouveau produit et de présenter au prochain
grand salon professionnel dans un an. L’entreprise compte sur la nouveauté de ce produit qui
va la démarquer de la concurrence en prenant de l’avance et lui permettre ainsi de dynamiser
ses ventes. Une enveloppe budgétaire de 600 000 000 FCFA a été prévue pour le projet.
L’investissement consenti dans ce nouveau produit par l’entreprise représente pour
l’entreprise une très forte charge et ne peut être dépassé. Toutefois afin de pouvoir rivaliser
avec les produits concurrents déjà existants qui sont de qualité irréprochable, le nouveau
produit devra être produit avec des normes qualité très strictes.
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Question
Dans l’exemple de projet ci-dessus, classer par ordre d’importance les contraintes suivantes
contraintes de qualité, contrainte de coût, contrainte de délai.
Solution
1 Contrainte de délai : il est important de se positionner sur le marché et de présenter les
nouveaux produits au salon. Le lancement commercial des produits se fera au moment du
salon.
Si le nouveau produit n’est pas présenté au salon le projet est gravement en danger car le
produit ne pourra être présenté que l’année d’après. Il sera peut être dépassé à ce moment-là
par un produit concurrent.
2 Contrainte de coût : Compte tenu de la capacité financière de l’entreprise, il est important de
respecter ce budget afin de pouvoir rentabiliser rapidement cet investissement.
3 Contrainte de qualité : l’objectif de l’entreprise est de se différencier des concurrents par les
performances des produits. Il faut donc concevoir et industrialiser une gamme de produits
ayant au moins des performances identiques à celles obtenus pour le prototype.
2.12. Les dimensions d’un projet

Le projet présente un caractère multidimensionnel et donc complexe qu’on peut recouper en
trois dimensions propres au projet lui-même et trois autres dimensions extérieures au projet.
a. Les dimensions propres au projet :

- La dimension technique qui concerne la capacité à réunir les compétences et expertises
nécessaires pour réaliser techniquement le projet
- La dimension managériale : la réussite d’un projet passe par la capacité à animer une équipe
plurielle en créant une dynamique collective entre les individus au niveau de motivation et
compétence différentes.
- La dimension financière ou de coût :
Trois autres dimensions sont extérieures au projet et concerne l’environnement dans le quel le
projet se situe.
b. Les dimensions extérieures au projet :

- La dimension stratégique : l’élaboration d’une stratégie est importante pour disposer des
ressources nécessaires au déploiement du projet. La réussite d’un projet dépend donc de la
stratégie.
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- La dimension politique : un projet ne peut se développer que s’il est suffisamment aligné
avec les intérêts des acteurs influents. Il implique des négociations, des arbitrages qui
touchent les jeux politiques.
- La dimension symbolique : pour autant qu’il porte un enjeu important et visible, un projet
peut jouer un rôle symbolique qui déborde largement son contenu technique. Il faut donner un
sens au projet. C’est pourquoi certain projets sont entrepris alors même que leur contenu et
leur performances intrinsèque sont loin d’être positifs (projet du concorde).
Le succès d’un projet dépend donc des facteurs internes (capacité à attirer les compétences
adéquates, à organiser le travail efficace et à manager les hommes), et les facteurs externes
(capacité à accéder aux ressources organisationnelles et à prendre en compte les jeux
politiques et symboliques).
2.2. L’environnement du projet

Le projet n’est pas un système fermé. Il s’inscrit dans un environnement avec lequel il
interagie. La conduite et la réalisation d’un projet sont influencées par des facteurs internes et
externes au projet qu’on peut recouper en trois selon Briner et Geddes (1993) : la politique de
l’organisation, les objectifs personnel et les contraintes extérieurs. Le schéma ci-dessus
permet d’illustrer cet environnement.
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On peut d’avantage expliciter la relation entre le projet et son environnement en prenant le cas
d’un projet interne ; c’est-à-dire un projet dont le bien livrable est à l’intérieur de
l’organisation. Par exemple l’informatisation de la gestion financière d’une entreprise. On
peut alors avoir le schéma ci-dessous.
Projet interne dans son environnement
Le modèle présenté ci-dessus illustre que des facteurs et des acteurs dans
l’environnement du projet exercent une influence sur lui, en sens inverse, le projet exerce une
influence sur ces facteurs et sur ces acteurs. Les acteurs externes interagissant d’une façon ou
d’une autre avec le projet sont de plus en plus appelés les parties prenante d’un projet.
2.3 Les acteurs et la structure d’un projet

1. les acteurs d’un projet
Suivant la nature du projet il peut exister plusieurs types de parties prenantes qui
peuvent avoir des intérêts parfois divergentes.
Dans certains projets certaines parties prenantes peuvent jouer plusieurs rôles à la fois.
Globalement, les parties prenantes sont les suivantes :
 Le maître d’ouvrage (ou Porteur du projet ou Commanditaire) ;
 Le maître d’œuvre du projet (ou réalisateur) ;
 Les responsables hiérarchiques ;
 Les contributeurs extérieurs ;
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 L’organe de pilotage
 Les clients.
a. La MOA : La maîtrise d’ouvrage
Elle est assurée par le maître d’ouvrage (ou porteur du projet ou Commanditaire) : Personne
physique ou morale pour le compte de qui l’objet du projet est réalisé. Il est responsable de la
définition des objectifs du projet et de la décision d’investir dans le projet.
Le terme maître d’ouvrage est issu des projets de construction de bâtiments ou de génie civil
et s’est répandu dans les projets de tout ordre (développement informatique, campagne
commerciale).
Le porteur du projet peut être :
 Un client externe
 L’entreprise elle-même qui décide de réaliser le projet pour son propre compte
b. La MOE : la maîtrise d’œuvre du projet

Elle est assuré par le maître d’œuvre (ou réalisateur) : Personne physique ou morale qui, pour
ses compétences est chargée par la maîtrise d’ouvrage de la réalisation du projet.
Le chef de projet désigné, choisit l’équipe projet et l’anime, organise le projet et le conduit. Il
est responsable du résultat du projet devant le maître d’ouvrage.
c. Les membres de l’équipe projet

Ils sont choisis par le chef de projet. Ils comprennent les personnes prenant une part active
dans la réalisation, la conduite et le pilotage de la maitrise d’œuvre du projet. Ils doivent être
limités en taille (une dizaine de personnes par exemple).
d. Les responsables hiérarchiques

Lorsque les membres de l’équipe sont « mis à la disposition » pour la durée du projet, ils
dépendent de leurs responsables hiérarchiques.
e. Les contributeurs extérieurs
Ce sont tous les tiers qui sont peu ou prou concernés par le projet, sans faire partie
directement de l’équipe opérationnelle. Ils sont soient des pourvoyeurs de ressources, soient
affectés par les conséquences probables du projet. Il peut s’agir des fournisseurs, des sous-
traitants, des laboratoires de recherches, des partenaires, des experts, des membres des
grandes fonctions de l’entreprise, des sponsors etc.
17
f. L’organe de pilotage/comité de pilotage
Ce sont ceux qui prennent par aux décisions de lancement de poursuite et d’arrêt du projet. Ils
formulent les objectifs, libèrent les ressources nécessaires, valident les orientations, suivent et
contrôlent l’avancée du travail par une information régulière et formalisée. Il est choisi par le
maître d’ouvrage.
g. Les clients
Pas de projet sans client. Un projet existe parce qu’il veut satisfaire un besoin exprimé par les
demandeurs. Le besoin peut se préciser au fur et à mesure des interactions avec les
prestataires.
La relation entre la MAO et la MOE est établit par le chef de projet qui propose une
organisation efficace et une répartition des rôles et tâches en définissant une politique de
communication saine et efficace.
Il peut être nécessaire de définir un plan de formation préliminaire entre la MOA et la MOE
pour avoir un langage commun et une orientation commune dans la conduite du projet.
Globalement, les relations entre les parties prenantes sont représentées dans le graphique
suivant :
MAITRE D’OUVRAGE
Comité de pilotage
(Client, commanditaire, porteur
de projet)
MAITRE D’ŒUVRE
(Chargé de la réalisation du
projet)
EQUIPE PROJET PARTENAIRES

Responsables
(Fournisseurs, sous-traitants,
hiérarchiques
laboratoire de recherche)
Fig 3 : relations entre les acteurs intervenants dans un projet
18
2. la structure d’un projet
La structure fait référence au mode organisationnel du travail entre les parties prenantes du
projet. Le modèle le plus évident est celui de l’équipe projet « commando », composé des
membres détachés qui travaillent en plein temps avec un degré d’autonomie important. Ici,
l’organisation du travail se fait par métier. Ce modèle favorise une vrai dynamique au sein
d‘une équipe autonome, sous la responsabilité du chef de projet. Mais il consomme trop de
ressources et peut entraver les activités récurrentes de l’entreprise.
A l’extrême inverse, on a le modèle dit de « facilitation » pour les entreprise de multiples

projet, qui rassemble des personnes aux profits disparates et où il n’existe aucune relation
formelle de pouvoir, ni d’équipe clairement défini. Ici les rôles sont flous ainsi que les outils
de gestion. Le chef de projet rarement identifié joue le rôle de facilitateur et d’incitateur.
Un cas intermédiaire est le modèle de coordination qui rassemble les responsabilités du chef
de projet et celles des acteurs métiers. Ici le chef de projet n’a pas une réelle autorité sur les
membres de l’équipe. Il n’est qu’un coordinateur détaché de sa fonction et rattaché à la
direction générale et dispose de quelque ressource ponctuelle.
Dans d’autre cas, on a la structure matricielle où les rôles sont plus définis. Le chef de projet
et les responsables métiers se répartissent les ressources. Les deux se situent au même niveau
hiérarchique et l’équipe est bien visible.
On peut répertorier les influences de la structure d’organisation dans le tableau suivant :
19
2.4- Le cahier de charge d’un projet
Un cahier des charges est un document visant à formaliser les besoins et à les expliquer aux
différents acteurs pour s’assurer que tout le monde est d’accord. Les entreprises ne se basent
que sur le cahier de charges pour estimer le coût de réalisation du produit dans le cas d’un
appel d’offre. Il est donc le premier pas vers un projet maîtrisé.
2.4.1 Structure du cahier des charges

a. Rédaction d’un cahier de charges
Il faut savoir que le cahier de charges vit tout au long du projet. Imposer une lecture
fastidieuse est le meilleur moyen pour que personne ne l’utilise. Sa rédaction doit favoriser les
résumés (une page maximum), les listes à puces et les tableaux. En général, il est constitué de
quatre parties. La première explique pourquoi le projet existe, quels sont les objectifs et qui
le pilote : rôle respectifs de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre (MAO et MOE),
procédures de validation, etc. La seconde énumère le besoins les besoins fonctionnels,
techniques et organisationnels ainsi que les contraintes et les exigences. La troisième partie
liste les prestations attendues. La quatrième partie définit le cadre de la réponse : planning de
l’appel d’offre, documents attendus, etc.
b. Les conditions juridiques à inclure dans un cahier de charges

La participation d’un juriste dans la rédaction du cahier de charges est primordiale, car elle
assure au maximum le résultat en cas de problème imprévus. Il y’a précisément trois
conditions juridiques à inclure dans le cahier des charges :
20
 Un planning précis (des dates, des délais impératifs avec engagement de résultat et un
mécanisme de pénalité en cas de retard) ;
 Les clauses de cession des droits incluant les droits des éléments de contenu utilisés
pour créer le site (texte, photos, images..) ;
 Les modalités de validation (déroulement et supports des validations, répartition des
rôles lors de la recette, PV de réception, PV de réception définitive, etc.)
c. Rôle du cahier de charges

Il définit les objectifs à atteindre et vise à bien cadrer une mission. Il sert ensuite à
sélectionner les prestataires et à organiser la relation tout au long du projet. Il est considéré
comme un référentiel contextuel partagé par le prestataire et l’équipe interne, ce qui en fait un
outil fondamental de communication du chef de projet. Le cahier des charges est un document
contractuel qui fait office de contrat entre le client et le prestataire de service Globalement le
cahier de charges sert à :
 Indique les fonctions à remplir (analyse fonctionnelle)
 Indique les performances associés à chaque fonction à remplir ;
 Donner l’enveloppe budgétaire ;
 Donner les contraintes liées au projet (réglementation, maintenance, sécurité…) ;
 Donner les objectifs en temps
Conclusion
Il apparait sans ambage qu’il existe plusieurs situation de projet qui sont soumises à une
dynamique de transformation perpétuelle. Le contexte du projet évolue en fonction des aléas ;
des changements de stratégie et des modifications des alliances et des rapports de force entre
les parties prenantes. D’où l’incertitude généralisée qui oblige à un effort permanant
d’adaptation. Au chef de projet de faire preuve de vigilance et de se doter des grilles d’analyse
apte à l’aide à se repérer dans un système complexe et en mouvement permanent.
21
CHAPITRE 3 : LES PHASES DU CYCLE DE VIE D’UN PROJET
INTRODUCTION
Il est question dans ce chapitre de ressortir les grandes phases du cycle de vie d’un projet. La
connaissance de ces phases est importante pour le gestionnaire de projet qui doit adopter un
management spécifique à chaque phase du cycle de vie d’un projet avant de mettre en exergue
les phases dominantes.
3-1- les modèles de cycle de vie du projet
Il existe une grande variété de modèles de description de phase d’un projet qui varie en
fonction du type de projet. Toutefois, l’enchaînement des phases du projet suit une logique.
On distingue ainsi le modèle en cascade, le modèle itératif, le modèle en V et le modèle en
spirale, chacun organisé autour des quatre phases de gestion d’un projet que nous rappelons :
Conception -> Planification -> Réalisation -> Terminaison
Le projet amont Le projet de réalisation L’aval du projet

Validation du projet L’exécution du projet La préparation du futur
Terminaison
Planification ;
Lancement
Réalisation
L’idée
Conception
Développement de l’idée Planification Retour d’expérience

Faisabilité et risques Suivi et contrôle Mémoire
Environnement du projet Mesures correctives
Gestion de l’équipe
Conception : Quel objectif, projet avant le projet

 déterminer le but du projet
 estimer les ressources, coûts et délais
 définir le type d'organisation
 choisir le chef de projet
 estimation des risques
 estimation de la rentabilité

22
Phase de Planification : Planifier la réalisation
 planification globale
 détail des coûts et délais
 engagement des hommes-clés
 définition des responsabilités
Phase de Réalisation : Réaliser la planification...

Phase générant le plus de coûts
 mise en place de l'organisation
 exécution du travail
 pilotage coûts-délais-spécifications
 résolution de problèmes
Phase de Terminaison : Préparer les futures planifications...

 Archivage de l'expérience dans l’optique d’améliorer le déroulement des projets futurs
 analyse des écarts entre planifié et réalisé
 mémoire des opérations passées
 évaluation du projet
 réaffectation du personnel
a- Le modèle en cascade
Ici, les phases sont successives. Il est fondé sur le principe de non-retour orienté vers
l’implantation. L’évaluation intervient en dernier ainsi que les utilisateurs.
Mais il présente des inconvénients :
 Difficulté de définir tous les besoins dés le début du projet
 Délai assez long pour voir les premiers résultats
 Pas de prise en compte de l'évolution
 Apparition de besoins fonctionnels lors du codage
 Pas de tests des performances avant la réalisation
 Cause de l'échec de nombreux projets
conception
planification
réalisation
terminaison
23
b- Le modèle itératif
Ici, les phases se présentent en itération successives. Il permet des corrections des :
 Erreurs de codage
 Erreurs de conception
 Erreurs de spécifications
conception
planification
réalisation
terminaison
c- Le modèle en V
Ici, les documents ont un rôle important. L’évaluation se fait seulement après le codage. Le
modèle ne précise pas la portée des retours arrière. Ce modèle permet de valider le système
à chaque étape. Il permet la décomposition du projet en plusieurs parties.
Limites
 Tests bien structurés
 Hiérarchisation du système à développer
 Validation par rapport aux besoins
 Validation trop tardive – très coûteux si des erreurs sont constatées
conception
planification
réalisation
terminaison
24
d- Le modèle en spirale
Il est fondé sur la méthode orientée risque. Il permet la maitrise et l’évaluation des risques.
Mais il renchérit les coûts du projet
Pour chaque cycle, le modèle explicite :
 l’identification des objectifs, l’alternative retenue pour atteindre les objectifs et les
contraintes
 l’analyse et la résolution des risques
 le développement, la validation et la vérification de la phase
 la planification de la phase suivante
Méthode orienté risque permet l'évaluation et maîtrise des risques mais le nombre de tours
peut être grand et donc le projet coûteux
 Évènements qui causent l'échec du projet
 Maitrise du processus de développement
 Bilans réguliers : faisabilité, satisfaction du client
 Approche incrémentale
 Prototypes – validés par le client
3-2- cycles de vie-vue d’ensemble
Un cycle de vie du projet est un ensemble de phases, en séquences et/ou en chevauchement,

dont le nom et le nombre sont déterminés par les besoins de management et de maîtrise et par
la nature même du projet.
Un projet est généralement divisé en phase ou étapes. D’un manuel à l’autre, d’une approche
à l’autre, le découpage en étapes peut se faire différemment :
Identification définition planification exécution clôture

Evaluation.
ou
Définition analyse de faisabilité planification exécution clôture
ou
Idée du projet analyse ou faisabilité conception ou planification ou faisabilité
Approbation ou Financement mise en œuvre ou exécution suivi et évaluation
Cette 3e approche est plus utilisée dans le cadre de réalisation des projets de développement et
des projets publics.
25
Une autre approche qui s’appuie sur une démarche qualité se réfère au cycle de vie de
Deming : PLAN (Prépare), DO (fait), Check (contrôle) et Act (agit).
Une approche plus globalisante prévoit le découpage en « 3C » :
 « cadrage » ou phase préparatoire : avant-projet qui englobe l’identification et la

définition ; prise de conscience, étude de l’objet, pour sa pertinence dans la stratégie
du commanditaire (Etat, entreprise, collectivité). Elaboration du cahier des charges
 « conduite » ou phase de réalisation : phase opérationnelle du cahier des charges à la

livraison de l’ouvrage, par le maître d’œuvre en relation avec le maître d’ouvrage.
 « conclusion » ou phase de fin de projet : mise en production, clôture et évaluation

du projet par rapport aux attentes des utilisateurs et des bénéficiaires.
Nous allons adopter le découpage considéré comme conventionnel. Ce découpage selon le

PMI et le guide PMBOK accorde plus de chance dans le management de différents types
projets.
Toutefois, il ne s’agit pas forcement d’une application à la lettre des processus de ce

découpage pour tous les projets à manager. Le chef de projet a la latitude de faire intervenir
son génie personnel pour arriver à la situation des exigences du projet. Le cycle de vie fourni
un cadre de référence pour le management de projet. Il peut être documenté à l’aide d’une
méthodologie. Les principales étapes sont :
 Démarrage du projet (avant-projet)
 Planification (définition)
 Exécution du travail du projet (réalisation)
 Clôture du projet
a- La phase d’avant-projet (démarrage)
Permet de passer de l’idée initiale au projet formalisé elle aboutit à la décision du maitre
d’ouvrage de démarrer ou non le projet
26
Le maitre d’ouvrage doit vérifier la faisabilité de l’idée en réalisant ou en faisant réaliser une
étude de faisabilité technico-économique et une analyse des risques ; si la décision de
poursuivre est prise, un cahier de charge plus précis doit être établi.
Etude de faisabilité Lancement

Avant-projet Phase de
du projet
Analyse des risques définition
Abandon
Fig 11 : Représentation de la phase d’avant-projet
b- La phase de définition du projet
Est celle de la mise en place du projet, de l’organisation du projet et de l’outil de gestion

associés.
Le maitre d’ouvrage a décidé de démarrer le projet, il a choisi un maitre d’œuvre et le chef de

projet a été désigné.
Celui-ci doit constituer l’équipe projet, préciser le contenu du projet et élaborer le référentiel
de gestion ou le plan de projet qui servira de guide tout au long du projet
Cette phase est parfois négligée pour pouvoir débuter plus rapidement la phase de réalisation
du projet mais, c’est une erreur car la réalisation du projet va forcément prendre du retard s’il
n’est pas correctement défini au départ
c- La phase de réalisation du projet
La phase de réalisation du projet constitue pour le chef du projet, une phase de pilotage à
l’aide du référentiel ou du plan de projet élaboré dans la phase de définition
27
Il supervise l’exécution des différentes tâches nécessaire à la réalisation du projet et gère les
modifications qui apparaissent au fur et à mesure de la réalisation.
d- La phase de clôture
A la clôture, les activités suivantes sont recensées :

Livraison et réception du produit du projet, transfert du projet aux utilisateurs, reclassement
des membres de l’équipe, clôture des contrats avec les fournisseurs et les sous-traitants,
capitalisation du savoir - faire.
Un bilan doit être réalisé en fin de projet, afin de capitaliser les savoir-faire et l’expérience
acquise
Souvent négligée cette phase est très importante pour l’entreprise réalisatrice (MOE), car elle
permet pour les projets futurs de capitaliser à la fois sur les erreurs à éviter pour de futurs
projets similaires et aussi sur des bonnes pratiques ou de bonnes solutions
3-3- caractéristiques du cycle de vie du projet
Les projets sont différents par leur taille et leur complexité ; mais quels qu’ils soient, la
structure générique se caractérise par un niveau de coûts et de ressources humaines analysé à
travers le graphe suivant souvent appelé courbe du soleil.
Niveau des coûts et des ressources humaines type au cours du cycle de vie du projet
Au début : le niveau de coûts et de ressources humaines est faible, et atteint sont pic à
l’exécution pour baisser vers la fin du projet.
28
Le second graphique présente la variation des variables qui influencent des parties prenantes,
risque et incertitudes et les coûts au cours au cours de l’évolution dans le temps du projet.
Impact des variables en fonction de la position du projet dans le temps
Au début, l’influence des parties permanentes, des risques et de l’incertitude est plus forte sur
les caractéristiques du produit du projet sans augmenter les coûts. Cette influence baisse vers
la fin du projet, alors que les coûts dus aux modifications et les corrections des erreurs
augmentent.
3-4- relation entre le cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit
Le développement d’un nouveau produit peut être un projet en soit. Un produit existant peut
faire l’objet d’un projet pour lui apporter de nouvelles fonctions ou caractéristiques.
Plusieurs aspects du cycle de vie du produit peuvent être traités comme des projets : par
exemple, la conduite d’une étude de faisabilité, une étude de marché, une campagne de
publicité, l’installation d’un produit, etc. le cycle de vie du projet est différent du cycle de vie
du produit. Un cycle de vie du projet peut être englobé dans un ou plusieurs cycles de vie de
produit.
L’achèvement d’une phase de projet est en général marqué par la réalisation d’un ou plusieurs
livrables. Un livrable est un résultat réel produit directement par le projet cela peut être par
exemple une étude de faisabilité, un prototype…
29
En général une revue de projet est réalisée à la fin de chaque phase, elle permet de décider si
le projet doit passer à la phase suivante mais aussi de vérifier et d’approuver les livrables de
la phase.
Toutefois, lorsque les risques sont jugés suffisamment faibles, certaines phases peuvent se
chevaucher et la phase amont débuter avant la validation des livrables de la phase aval.
Plus la taille du projet sera importante plus la partie amont du projet sera détaillée ; elle
comportera une étude d’opportunité évaluant et sélectionnant les différentes idées du projet.
Cela donne la possibilité au maitre d’ouvrage (client) de réaliser des choix de façon
progressive et avec une meilleur connaissance du projet étant donné les investissements plus
importants.
De même la phase de réalisation est souvent découpée en plusieurs phases correspondant

généralement à des jalons importants du produit du projet.
30
CHAPITRE IV : LA CONDUITE DU PROJET
INTRODUCTION
La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement
d’un projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un
même objectif, on parle de gestion de programme. Le fonctionnement en « mode projet »
souligne la probabilité d’être confronté à un environnement incertain, du fait de l’absence
plus ou moins grande d’expériences ou de pratiques antérieures. L’organisation projet est
dotée d’instrument de mesure de coût « à tous les étages » de telle sorte que chaque décideur
peut toujours savoir à tout instant ce que coûte un projet et quelles sont les ressources
financières déjà engagées. Cette caractéristique propre à l’organisation en « mode projet »
permet alors d’appliquer des politiques de management relevant du « pilotage de projet » ou
tout simplement la conduite du projet.
I- notion de gestion de projet
Gérer un projet c’est appliquer un art comme le POCCC dans le cadre d’un projet en
maintenant les activités dans un ordre logique et en maitrisant l’ensemble des moyens
humains, financiers et techniques tout en tenant compte des contraintes de coût , de temps et
de qualité , d’aléas et des risques. Le POCCC signifie ; prévoir ou planifier, organiser,
commander, coordonner et contrôler.
De ce qui précède, il résulte cinq outils de gestion
 Outils pour planifier : « business plan » pour veille stratégique, programme d’actions
ou planning, budget, règles, formation permanente,
 Outils pour organiser : état-major, organigramme, description des postes,
recrutement, formation, carrière, salaires, lieu, durée…
 Outils pour commander : rôle du chef, circulation d’information, données et états
d’aide à la décision
 Outils pour coordonner : conférence des chefs, réunions, services communs,
évidemment les cloisons étanches
 Outils pour contrôler : rapports, inspections, inventaires, gestion budgétaire, tableau
de bord, analyse des coûts.
II- préalable à la gestion des projets
Dans un projet, il est important d’analyser les différentes composantes intervenant dans le
projet. Ainsi, il est utile de considérer les acteurs de la réalisation, d’analyser les besoins,
d’étudier la tâche (les techniques de recueil d’expertise seront abordées), d’élaborer le cahier
des charges, de contrôler la qualité et de définir les différentes ressources utilisables.
Par ailleurs, les objectifs de votre projet ont été fixés et vous avez vérifié la disponibilité des
ressources. Avant de vous lancer dans l’aventure, il est essentiel d’une part d’évaluer la
rentabilité du projet et d’autre part de lister les bénéfices non-financiers qu’il va générer.
Eléments à comparer avec le maintien de l’existant.
L’analyse coût-avantages (ACA) permet non seulement d’évaluer la rentabilité de votre

projet, mais également d’analyser tous les avantages offerts par celui-ci. D’une part, vous
31
listez l’ensemble des coûts directs et indirects induit par le projet : ressources humaines,
achats, sous-traitance, ressources matérielles (informatique, fournitures, location de salle,
etc.), formation, etc.
D’autre part, vous listez l’ensemble des bénéfices que votre entreprise obtiendra en menant à
bien ce projet. D’un côté, vous évaluer les bénéfices financiers offerts (réduction des coûts,
hausse de productivité, projection de vente, etc.) et d’un autre côté, vous évaluez des
bénéfices immatériels (motivation, baisse de l’absentéisme, partenariat stratégique, etc.)
L’idéal est également de rédigé un volet sur les risques du projet et d’intégrer quelques
provisions dans les projections financières. Par ailleurs, si votre projet s’étend à
l’international, n’oublier pas de prendre en compte les risques de changes.
III- la démarche de gestion des projets
Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d’obtenir
des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maitrisable. Le découpage d’un
projet en sous-ensemble maitrisable est essentiel à la conduite d’un projet et donc à son bon
aboutissement et à sa réussite. Le découpage du projet permet également de procéder plus
facilement à sa planification. La conduite du projet est, en règle générale , confiée à un
directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable
du projet rend compte à un comité de pilotage.
1- Démarche en 5 phases
En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe projet, Maders distingue
cinq phases successives :
 L’étape d’observation : correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet

 L’étape de cohésion : doit permettre de constituer une équipe soudée
 L’étape de différenciation : permet de tirer parti des différences entre les membres
de l’équipe
 L’étape d’organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet
pour formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque
 L’étape de production : décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à
ce niveau que les différentes théories du management et du leadership sont le plus
pertinentes.
Par ailleurs, une sixième phase, dite post-project review, est également recommandée
notamment en ce qui concerne les projets de conception des produits.
2- Démarche de jalonnement
L’approche par étapes (« jalons » voir jalonnement) est un acte de direction, qui permet de
bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître
d’œuvre : sa progression est calendairement mieux suivie.
Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n’engager la suivante que si tout va
bien. Les décisions actées lors de cette revue de changement de phases sont des éléments
stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet. Le jalonnement se préoccupe moins du
32
contenu de chaque phase, que de l’appréciation de son résultat, où le client (ou maître
d’ouvrage) est amené à se prononcer.
3- Démarche cycle en V
Une méthode communément employé afin de conduire un projet à son terme en représentant
les impératifs de qualité, coût et délai, est le découpage du projet en phase. Chaque phase est
accompagnée d’une fin d’étape destinée à formaliser la validation de la phase écoulée avant
de passer à la phase suivante. Les phases de la partie amont doivent renvoyer de l’information
sur les phases de la partie aval et vis - versa lorsque des défauts sont détectés.
4- Démarche de découpage en tâches
Une autre manière (complémentaire) d’aborder le découpage d’un projet en sous-ensembles

élémentaires consiste à découper le projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les
tâches.
Chaque tâche est caractérisé par des matières premières qui lui sont nécessaires : ce sont les
objets entrants ou préalables (un document, une spécification, une machine mise à disposition,
une norme, un opérateur formé et opérationnel, un jeu d’essai, etc.) et elle fournit un ou
plusieurs produits / résultats, ce sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaque
publicitaire, un support de cours de formation, une fiche technique etc…). Les objets entrants
peuvent être déjà à disposition ou bien sont les objets sortants d’une autre tâche destinée à les
produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par une autre tâche.
Cette méthode (menée par exemple par interviews des différents acteurs impliqués) permet de
mettre en évidence les tâches préparatoires et de matérialiser les dépendances entre tâches
(par exemple pour formaliser un réseau PERT).
5- Démarche de découpage en activités WBS
Une quatrième approche, connue sous le nom de méthode WBS (Work Breakdown Structure
ou l’organigramme des tâches de projet), procède à un découpage statique (analytique) des
activités (on retrouve ici une notion voisine de celle de tâches) avec des entrées et des
résultats identifiés ainsi qu’une responsabilité confiée à une personne nommée, et ceci
jusqu’au niveau de décomposition optimale nécessaire pour:
 Maitriser la durée d’une activité

 Connaitre les ressources requises
 Connaitre le coût d’une activité
6- Démarche par motif de conception
La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux.
Ainsi pour diminuer les risques du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en
évidence des grands principes.
IV- la gestion du risque d’un projet
33
L’établissement d’un tableau de bord systématique des risques du projet est utilisé pour
catégoriser les niveaux de risque, suivre les évolutions de niveau de risque et les éventuels
nouveaux risques apparus lors de la réalisation du projet afin de prioriser les actions à mener
pour la minimisation des risques. C’est une aide à la prise de décision du chef de projet.
Parmi les problèmes souvent rencontrés en gestion de projet, figurent les dépassements de
délais et de budget. Selon une étude de Gartner Group, seulement 16% des projets respectent
les délais et les budgets et 75% de projets aux Etats-Unis sont considérés comme des échecs
par ceux qui sont responsables de leur lancement. Les causes d’échec sont multiples :
 cadrage ou spécifications incomplètes ou imprécises,

 sous-estimation des charges et des délais,
 des difficultés techniques imprévues,
 des manques de ressources, de coordination, de l’effet green light où chaque sous-
projet donne son feu vert alors que globalement cela ne fonctionne pas.
La loi de Hofstadter énonce qu’ « un projet prend toujours plus de temps qu’on ne le croit »,
Même en prenant en compte la loi de Hofstadter, il ne faut absolument pas oublier l’aspect
humain et communication.
Les membres du groupe doivent adhérer à l’objectif du projet et s’y accrocher tout le long du
projet, pour ne pas perdre l’objectif « le focus ». De plus, il est nécessaire de communiquer,
sous diverses formes, aux diverses étapes du projet, même aux acteurs indirectement
concernés.
En somme, les risques liés à un projet sont d’ordre structurelles (taille, techniques,
intégration) et environnementaux (organisation, changements, instabilité d’équipe). On peut
identifier les différents types de risque suivant :
 Humains (absence, décès d’une ressource importante sur le projet),

 Coûts cachés (découverte des coûts au cours du projet qui grèvent l’enveloppe
budgétaire dédiée au projet)
 Retard dans les approvisionnements en matériaux indispensables au projet (risque de
changement de la durée totale du projet)
 Retard dans la livraison des livrables, technologiques (évolution de la technologie en
cours de projet)
Manque de communication et de coordination, inadéquation des développements

informatiques aux besoins exprimés. Ces risques peuvent être regroupés par catégories. Ainsi,
on peut avoir :
 Les risques projet : liés à la budgétisation probable du projet, au planning, aux

ressources, aux personnels, aux consommateurs et aux problèmes de recrutement
 Les risques techniques : qui menacent la qualité et l’opportunité offert par le projet
 Risque d’entreprises : liées à l’activité de l’entreprise
 Risque de perdre le soutien du chef de projet
 Risque connu : qu’on peut détecter lors d’une évaluation
 Risques imprévisibles
 Risques prévisibles
34
Les risques doivent être classés par ordre d’importance. Il faut déterminer les conséquences
potentielles liées à ces risques en termes d’impact financier, d’impact de délais ou d’impact
sur la qualité. De ce fait, la gestion du risque procède par la préparation et l’identification du
risque, l’analyse et la résolution. Chacune d’elle comporte un certain nombre de bonnes
pratiques qui doivent être validées pour assurer la réussite du projet.
V- la réussite du projet
La réussite d’un projet est une notion toute subjective. On peut l’aborder sous trois angles :
a- Respect des coûts et délais :
Ce sont les éléments les plus faciles à mesurer, pour peu qu’il y ait eu un minimum de
formalisation en début de projet et une fiche de projet précisant les données de départ. C’est
l’approche la plus courante en management de projet et en formation gestion de projet. Les
réconciliations avec les budgets et dates de livraison finaux ne sont pas toujours évident, des
avenants et modifications pouvant, en cours de projet, avoir brouillé les pistes. Surtout à quoi
sert de respecter le budget et les délais si le projet ne délivre pas une solution de qualité…
b- Réponse aux besoins :
C’est la qualité des livrables finaux du projet qui est ici mesurée, en plus des délais et budget.
Telle application répond bien aux besoins des utilisateurs, telle ligne de production permet de
produire avec la cadence et la fiabilité adéquates etc…
c- Satisfaction des contributeurs extérieurs :
Le management du projet est une réussite lorsque les sponsors, les partenaires et les experts
qui y ont été associés sont satisfaits ! Ce qui suppose également un niveau d’acceptation du
projet par les équipes opérationnelles concernées (les utilisateurs) dans les autres
départements ; gage de pérennité de la solution. Par ricochet, on peut penser que les membres
du comité de pilotage seront également satisfaits.
On peut identifier les facteurs de succès suivants :
 Mission du projet-buts et objectifs clairs

 Soutien de la haute direction plan et échéancier – y compris les plans et les devis
détaillés
 Engagement du client et consultation de ce dernier personnel prenant part au projet
tâches techniques du projet (expertise et complication)
 Acceptation par le client des livrables du projet
 Surveillance du projet et rétroaction (contrôle et suivi)
 Communication
 Dépannage (troubleshooting).
Par ailleurs, les causes d’échec des projets peuvent être les suivantes :
 Mauvaise anticipation des points de blocage, pas de traitement efficace des besoins
d’arbitrage
 Difficulté de communication et de mobilisation
35
 Des outils classiques inadaptés à la gestion de projet et dont les limites mettent en péril
l’atteinte des résultats.
Synthèses des causes d’échec et les conditions de réussite :
Échec Réussite
Objectifs Mal définis, pas de Clairs, partagés. Cohérents par
communication rapport aux missions.
Phases du projet Pas respectées, utopique Contrôle, réalisme
Ressources, contraintes Sous-estimées, mal évaluées
Analysées correctement. Prise en
compte de l’environnement
Direction Pas motivée Affiche et montre son implication
Équipe projet Rôles pas définis, pas Délégation claire, autonomes,
compétente, Stratégies de choix des membres, Culture,
pouvoir Opposants ; formation, Communication,
Pas de cohésion Pluridisciplinaire, motivée
Relation encadrement Orientation vers la Contractualiser, négocier
production
Conduite du projet Management défaillant Choix du chef de projet
Évaluation Critères inadaptés Fonctionnalité
36
CHAPITRE V : LA PLANIFICATION DU PROJET
INTRODUCTION
D’après la loi de Golub, un projet mal planifié prend trois fois plus de temps pour s’achever…
on fait le constat que des projets finissent hors délai. Des projets dépassent le budget prévu. Il
est donc important de rechercher des méthodes de prévision des délais et de coûts réalistes ;
d’où le bienfondé de la planification. Son objectif est d’estimer le temps nécessaire à
l’accomplissement de chaque tâche. Elle est donc une base nécessaire à la détermination de la
durée totale ainsi que l’engagement des ressources humaines et matérielles dans un projet.
Mais les difficultés augmentent si les activités ne sont pas similaires
I- La préparation des projets
L’étape d’identification apparait comme exploratoire au cours de laquelle certains projets

peuvent être abandonnés, tandis que d’autres peuvent être développés en vue d’une évaluation
plus approfondie, un préalable aux décisions ultérieures.
L’étape de préparation est délicate et parfois bien difficile à délimiter dans la mesure où les
études qui sont entreprises pendant la phase de préparation varient d’un projet à l’autre. Quel
est donc le contenu de cette étape ?
Pour répondre à cette question, on va retenir la définition de W. C BAUM qu’on peut trouver
dans son article paru dans « Finances et développement » n°2, juin 1970 et intitulé « Le cycle
du projet ». Il écrit à ce propos que la phase de préparation comprend toutes les étapes
nécessaires pour amener un projet au stade où il est reconnu réalisable du point de vue
technique, économique, financier et où il devient possible de l’évaluer.
En d’autres termes, selon BAUM, « la préparation doit englober l’ensemble des éléments
techniques, institutionnels, économiques et financiers nécessaires à la réalisation des objectifs
du projets »
Au stade de la préparation, il faut d’abord déterminer quels sont les objectifs du projet. En
effet, les projets sont les véhicules qui permettent de résoudre des problèmes et d’accroître par
différents moyens la productivité et/ou d’améliorer le bien-être des populations, d’où la
nécessité de définir les objectifs que souhaite atteindre le projet et d’identifier les obstacles
qui s’y opposent. C’est pour cette raison que les objectifs doivent être aussi précis que
possibles car il ne suffit pas de faire des déclarations du genre : « le projet est conforme au
plan de développement, ou bien il permettra d’atténuer la pauvreté en milieu rural », il faut au
contraire identifier un groupe des bénéficiaires du projet et déterminer quel est leur revenu
actuel et quel est le revenu que ce groupe pourrait atteindre lorsque le projet sera opérationnel.
Pendant la phase de préparation, il convient de préciser également les obstacles et les

contraintes qui peuvent ‘opposer à la réalisation du projet, dont notamment :
 Les obstacles et les contraintes techniques :
 Pour les projets agricoles,
 Les terrains peuvent être sujets à inondation, pauvres ou à pente trop prononcée,
37
 La pluviométrie peut être trop faible, très mal répartie,
 Absence d’un ensemble de techniques agricoles dûment expérimentées.
 Pour les projets industriels,
 La faible production de l’énergie et de l’eau, la compétitivité de la technologie utilisée.
 Les obstacles et contraintes éducatifs
 Formation limitée des opérateurs économiques
 obstacles et contraintes médicaux
 La malnutrition du fait des mauvaises habitudes alimentaires, soit par ignorance, soit à
la faiblesse des revenus de la population
 Les maladies endémiques : malaria, SIDA, onchocercose, bilharziose, etc
 obstacles et contraintes socio-religieuses : c’est le cas
 Des lois sur la succession

 Du conservatisme général, qui s’oppose qui s’oppose au changement
 Les nombreux interdits religieux
 obstacles et contraintes financiers
 Fonds d’investissement de départ faible

 Epargne domestique limitée
 Politique de crédits inadéquate, voire discriminatoire des banques
 -obstacles et contraintes économiques : il s’agit
 Les incitations négatives du fait d’une politique fiscale inadéquate qui défavorise
certains secteurs comme l’agriculture
 L’insuffisance des infrastructures notamment de transport souvent impraticable
pendant la saison pluvieuse
 L’insuffisance d’un bon réseau de communication (téléphone, internet etc…)
Une fois ces obstacles et contraintes identifiés, l’analyse du projet doit déterminer comment
on peut les surmonter. En général, les projets par eux-mêmes permettront d’éliminer ou
d’atténuer voir de contourner certaines contraintes identifiées. Cependant, d’autres contraintes
telles que les politiques nationales fiscales et des prix ainsi que les autres contraintes
institutionnelles peuvent être surmontées qu’à un niveau global c'est-à-dire national et non par
l’intermédiaire des projets pris individuellement.
La préparation d’un projet comporte quatre phases :
 Les aspects administratifs

 Les aspects économiques et commerciaux
 Les aspects techniques
38
 Les aspects financiers
II- Notion de planification
La planification est l’organisation dans le temps de la réalisation des objectifs :
 Dans un domaine précis

 Avec différents moyens mis en œuvre
 Et sur une durée (et des étapes) précise
La caractéristique principale de la planification est la dimension temps. On peut également

optimiser des éléments et des ressources sans utiliser la notion de temps ou de durée.
Optimiser le nombre de cartons dans un camion ne demande pas la dimension temporelle, à
priori. Mais la notion de planification est indissociable de la notion de temps.
Souvent ébauchée par une liste des choses à faire, elle se concrétise ensuite par un plan
répondant de façon détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type
QQOQCC : qui, quoi, où ; quand, comment, combien.
La planification s’applique dans plusieurs domaines (stratégie militaire, économie,

management des entreprises, urbanisme, etc..). Elle permet de :
 Gérer les ressources limitées

 Relève en partie de l’échéance
 Classifier les tâches par ordre de priorité
III- L’exécution pratique d’un projet
La présente section traite du contexte organisationnel des projets, de leur structuration et vise
de ce fait à mieux faire comprendre le fonctionnement de certains et l’origine de certains
problèmes et de certains risques.
1- Structuration du projet
La structure de découpage de projet (SDP) ou organigramme des tâches ou work Breakdown

structure (WBS) est la structure hiérarchique des tâches du projet qui organise et défini la
totalité du contenu du projet pour s’assurer que toutes les tâches ont été identifiées. La
conception de la WBS passe par :
 L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les plus importants du
projet
 La division (si nécessaire) de ces livrables en sous-ensembles
 Pour chaque livrable et sous livrable, le listage des activités qui sont nécessaires à sa
réalisation
 La possibilité de diviser ces activités en sous-activités
a) Décomposition arborescente du projet
39
Ceci consiste à découper le projet en sous projets qui à leur tour sont découpées en phases
composées d’étapes ou lots de travaux. Lesquels sont découpés en activités et sous activités si
possible :
 Le projet : il a une étape début et une étape fin qui sont identifiés en tant
qu’évènements (décision, revue…)
 Sous projet : c’est le premier niveau de la décomposition. Il est contenu dans le projet
et lié à une délivrable partie du projet
 Phases : c’est le niveau 2 du découpage. Elle représente l’ensemble d’actions qui
marquent un avancement significatif du projet. Elles sont liées à un type de compétence et à
un degré dans la progression du projet
 Activités ou tâches : c’est le niveau 3 du découpage. C’est la maille la plus fine de la
planification. Il s’agit d’une action exécutable par une seule ressource ou un seul ensemble de
ressources. Graphiquement, on a la représentation suivante
Projet ZX
Niveau 1
Marketing Etude générale Production Logistique
Niveau 2
Production ZX1 Production ZX2 Production ZX3
Niveau 3
Etude ZX2 Fabrication ZX2 Montage ZX2
La structuration du projet dépend de nombreux paramètres (type de management, complexité

du projet, structure de l’organisation, disponibilité des ressources..) mais l’objectif est de
découper le projet en éléments plus petits donc plus facile à gérer afin que l’on puisse définir
des coûts et des durées pour chaque élément ainsi que des résultats tangibles et mesurables
b) Résultats et utilisation
La décomposition abouti à des tableaux des tâche qui permettent de :
 Codifier le projet (suivi et archivage)

 Estimer les coûts
 Estimer la durée
 Ordonnancer les tâches
 Affecter les ressources
Elle réduit le projet en lot de travail pouvant être budgétisés, planifiés et contrôlés
individuellement.
40
2- L’organisation du projet
a) La place du projet dans la structure
On distingue deux formes principales d’organisation :
 La forme fonctionnelle
 La forme divisionnelle et la forme hybride
a1) La forme fonctionnelle
Elle privilégie l’organisation par fonction qui correspond à une spécialisation plus ou moins
poussée par type de compétence (elle est la plus ancienne). Les différentes fonctions : la
fonction de production, fonction finance, fonction commerciale, etc… Elle peut être
schématisée comme suit :
Direction
Production Finance Commerciale
a2) L’organisation divisionnelle
Ce type d’organisation s’appuie sur les divisions opérationnelles relativement indépendantes

de la direction générale parce que définie sur les critères de ligne de produits et/ou de marché.
La direction générale est celle qui fixe les objectifs et les ressources aux divisions qu’elle
contrôle. Notons que dans le cadre de cette organisation chaque division se structure à son
tour, le plus souvent en faisant appel à la forme fonctionnelle et après avoir scindé la direction
en département. Le plus souvent la présentation est la suivante :
Direction
Division produit Division

marché
Et chaque division va s’organiser sur la base fonctionnelle ou alors on scinde la division en
département.
Production Commerciale Finance
Les différentes formes permettent de connaitre les risques et avantages.
41
La formes fonctionnelle permet de bénéficier d’expertise pointue et une efficacité sous
certaines conditions d’économie d’échelle à cause de la spécialisation technique poussée.
Cependant, elle s’accompagne parfois des conflits d’autorités si la coordination des
responsabilités est lâche.
Quant à la forme divisionnelle, elle limite sous d’autres conditions les problèmes de
coordination et facilite la motivation. Cependant, elle est accompagnée parfois d’une perte
d’expertise liée à la variété très grande des compétences requises pour chaque poste de travail.
Ce sont les eux formes traditionnellement connues.
On a également une troisième, la forme hybride. Il s’agit de l’organisation matricielle qui
croise la vision divisionnelle par produit pour au moins un produit avec la vision formelle
pour au moins une fonction.Dans ce type d’organisation, les responsables fonctionnels et de
produits sont normalement tous de la direction. On distingue en principe trois formes
d’organisation matricielle.
 L’organisation matricielle orientée produit

 L’organisation matricielle orientée projet
 L’organisation matricielle orientée produit-projet
Matérialisation des différentes organisations matricielles avant de ressortir les critiques : c’est
un tableau
 L’organisation matricielle orientée produit
Fonctions
Direction
Production commerciale personnel
Produits B B
 L’organisation matricielle orientée projet
Fonctions
Direction
Production commerciale personnel
Projets B B
42
 L’organisation matricielle orientée produit-projet
Fonctions
Direction
Production Commerciale Personnel
Produits B
Projets B
Dans l’organisation matricielle, les responsables fonctionnels et de produit dépendent tous de

la direction.
L’objectif de cette forme d’organisation matricielle est de combiner les avantages et la

spécialisation de l’organisation matricielle et la limitation des problèmes de coordination de
l’ensemble des activités liées à un produit. Limitation lui est obtenue par l’organisation
matricielle. Les problèmes rencontrés sont de trois ordres :
1. Une structure administrative plus lourde et les problèmes de gestion de carrière de

responsable de projet et de produits.
2. L’apparition de conflits entre responsables de services fonctionnels et responsables de
lignes de produits sur certains objectifs et priorités mais également sur l’évaluation des
personnels affectés au projet.
3. L’apparition de tensions liées à des questions de susceptibilité ou de préséance qui
peuvent provoquer des déperditions d’énergie.
b) L’organigramme technique
Il est nécessaire de préparer un organigramme technique. L’organigramme technique nous

permet d’avoir une approche hiérarchique de définition précise de tâche à exécuter en suivant
un raisonnement de décomposition progressive pour atteindre la plus grande exhaustivité
possible et permettre d’atteindre ou d’assurer la cohérence des actions techniques,
documentaires et financières concernant l’ensemble du projet.
43
Le résultat de cette analyse est appelée organigramme technique. Le principe de ce
organigramme technique est qu’on distingue à qu’un niveau de détail k , on dispose d’une
visite de nk tâches. Pour passer au niveau de détail k+1, il faut examiner les nk tâches. La
tâche considérée est décomposée en plusieurs tâches détaillées (exclusives) dont la réunion
reconstitue la tâche initiale.
Cette décomposition de nk tâches conduit à un accroissement du nombre de tâches qui

passent de nk niveau de détail k à nk+1 au niveau de détail k+1, avec k+1 tâches.
Cette démarche s’appuie sur des considérations qui visent à répondre à des questions du type
quoi, comment… Les considérations sont trois :
- Elle est de type ensembliste

-Elle est de type fonctionnel
-Elle est de type organisationnel
Cette décomposition de tâche est importante et il faut que tous les acteurs y adhèrent (il
faudrait que le document élaboré serve de référence commune et unique pour tous les
acteurs). Il faut noter que cette décomposition pourra croiser les différents points de vue et
que le document élaboré servira de référence commune et unique pour tous les secteurs du
projet et permettra l’organisation de leur travail.
La démarche de décomposition successive est qualifiée de décomposition descendante ou top-

down. Elle peut être visualisée :
Niveau
Tâche 2 Tâche 3
Niveau 1 Tâche 1
Niveau 2
Séquence
Niveau 3
Le nombre de niveau est la terminologie utilisée pour désigner des tâches des différents
niveaux variant selon les projets ou les entreprises.
Les démarches de ce type sont totalisées dans le cadre des projets non répétitifs.
Remarque :
44
Quand un projet démarre, la marge de manœuvre est très réduite c'est-à-dire qu’on dispose
d’un niveau de connaissance précise du travail à exécuter. Les tâches u dernier niveau ne
doivent être ni très nombreuses, ni d’importance inégales, ni hétérogènes. Si on n’a pas
organisé un projet pilote ou de connaissances requises, il faut rester globalement au niveau de
chaque tâche.
3) Les acteurs
Un projet peut être endogène et donc destiné à satisfaire des besoins internes (besoins
d’investissement, de lancement de nouveau produit, de réorganisation). Mais le projet peut
également correspondre à une demande externe d’un client de l’entreprise ou de
l’organisation. Le client peut être propriétaire du résultat final, il est souvent qualifié de
maître d’ouvrage tandis que l’exécutant, celui qui pilote, est maître d’œuvre.
Exemple actuel :
Il y a deux types de contrats qui lient les deux. Le contrat au forfait ou à prix forfaitaire qui
lie l’entreprise exécutante par une obligation de résultat quel qu’en soit le coût. Il y a
également le contrat en dépenses contrôlées ou contrat en régis. Ce type de contrat permet
à l’entreprise exécutante de répercuter les dépassements de coût sur le maître d’ouvrage (il
n’est pas très encouragé par la législature des marchés publics)
En général, un droit de regard important sur le contrôle de gestion et l’avancement technique

des travaux est contractuellement accordé au maître d’ouvrage. Parmi les acteurs travaillant
directement sur le projet, on peut citer :
- Le directeur ou chef de projet qui peut être le maître d’ouvrage
- Le contrôleur de projet
- Les employés de l’entreprise qui peuvent être permanents ou temporaires
-….
IV- Outils et techniques de planification
Parmi les outils de la planification, on trouve l’analyse (par exemple méthode QQOQCC,
SWOT) la prévision, le budget, les scénarios (entre lesquels choisir), les probabilités, les
solutions alternatives ou de repli (pour être préparé en cas d’obstacle lors de l’exécution du
plan) etc. tout le jeu d’une planification est d’optimiser ces quatre paramètres, sachant que :
 Les ressources sont limitées

 La durée doit être la plus courte possible
 Le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité sans reproche
 Le périmètre est parfois immuable
La technique de planification peut procéder de la façon suivante :
1- Découpage en tâche
45
Les différentes techniques de planification reposent toutes peu ou prou sur un découpage du
projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c’est-à-dire positionnées
dans l’ordre logique de réalisation ou de fabrication (on doit plâtre les murs d’une maison
avant d’appliquer les peintures)
Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l’objet d’une planification. Il est donc essentiel
que le découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l’estimation de la
charge d’une tâche et sur la planification avec une marge d’erreur plus ou moins grande, mais
si une tâche a été oubliée lors du découpage, la marge d’erreur sera là de 100%
2- Charge et délai
Une fois le découpage en tâche obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède :
- A l’estimation des tâches : quelle en sera la tâche, le délai, le coût

- A la planification de la tâche : quand débute-elle, quand se termine-t-elle (le début d’une
tâche est déterminée par la disponibilité de la ressource affectée à cette tâche. Les outils de la
planification offrent cette fonction)
- A l’allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens
3- Utilisation et fourchette
Une planification est composée de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut
être réalisée récursivement pour obtenir des sous tâches, qui prise en compte individuellement
ont une durée de réalisation qui est connue ou envisageable. Pour garantir les risques de
dépassement de planification, on va donner pour chacune de ces tâches :
 Une durée minimale (optimiste)

 Une durée idéale
 Une durée défavorable
Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois
types d’estimations
4- Estimation des temps
L’estimation de la charge ou délai d’une tâche n’est pas une science exacte et repose la
plupart du temps sur expérience des planificateurs. Cependant, quelques lois sont
fréquemment observées (loi de la chronobiologie ; syndrome de l’échéance, la théorie.
5- Allocation des ressources
Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent

utilisés conjointement) doit être vérifié sous un autre aspect : le taux d’occupation des
ressources. Pour ce faire, on traduit la planification générale du projet en autant de
planifications détaillées individuelles que de ressources affectées sur le projet.
Lorsque le besoin d’une ressource, partagée entre plusieurs tâches, est supérieur à la ressource
disponible, il est nécessaire de lisser l’utilisation de cette ressource. Cela notamment en
46
utilisant la marge des tâches non critiques (voir concepts de marges, tâches critiques et tâches
non critiques dans PERT)
V- les méthodes de planification : le PERT ET LE GANTT
La planification est une discipline ayant pour objectif de positionner les activités ou
tâches d’un projet les unes par rapport aux autres. D’une manière générale, la planification a
pour objet de prévoir, suivre et maîtriser la réalisation d’un ouvrage en délais et en coût.
Planifier c’est :
- Cerner les ouvrages, le but à atteindre ;

- Définir les objectifs d’action ;
- Définir les activités, tâches à accomplir ;
- Estimer les moyens et les durées de chaque activité,
- Tenir le calendrier (délai-final)
A- méthode de planification : L’organigramme des tâches de projet ou work breakdown

structure (WBS).
1- Rôle de l’organigramme des tâches (WBS) :
l’organigramme des tâches (WBS) :
- Consiste à prévoir toutes les activités ou tâches et moyens nécessaires au bon déroulement
du projet en fonction des exigences et spécification du besoin.
- Est le découpage hiérarchisé et arborescent de l’œuvre en éléments plus faciles à analyser
et à maîtriser, appelés lot du travail ou tâches
- Permet de construire le programme de réalisation, les lignes budgétaires, le plan qualité,…
du projet
- Pour construire le WBS, il est important de prendre en compte l’organigramme technique
et fonctionnel de l’œuvre ou du produit et l’organigramme fonctionnel de l’entreprise.
- Le WBS doit répondre à quatre questions :
o Quoi faire ?
o Comment faire ?
o Pourquoi faire ?
o Qui le faire ?
47
Exemple : construction de WBS
Product Breakdown Structure (PBS)
Produit Quoi ? Voiture Projet

Qui ?
Moteur Essieux Achat Fabrication Etude
Offre Contrat
Bloc Essais Plan
Etude
Lot de travail
 Délai
Bureau d’étude
Direction
Breakdown (DBS)
 Comité
Organigramme
Plan
 Responsable
Achat
2-Découpage d’un grand projet en sous-projets.
Les petits projets sont générés généralement par un seul organisme. Si le projet devient
important, plusieurs organismes vont gérer le projet sous couvert d’un maître d’œuvre, appelé
architecte industriel/projet. Celui-ci coordonnera les différents contacts. Pour cela un
ensemble de documents et contrats équivalents s’articulent selon l’organisation industrielle.
Le maître d’œuvre est chargé de gérer toutes les tâches dites « d’ingénierie» du système,
de l’œuvre ou du produit. Il a en charge de :
- Définir l’architecture générale et d’élaborer un plan de développent global de sous-

projets.
- Spécifier les interfaces entre les différents sous ensemble ou sous-projets.
- Réaliser l’intégration du système ou du grand projet complet ;
48
- Effectuer les mises au point et les contrôles de flux.
Chaque contractant met en, place une structure de sous projet (réunion de travail ; revues de
projet ; système de communication ; tableaux de bord ; Etat d’avancement des travaux,…)
B- Différents types de réseaux.
Parmi les méthodes par réseau on distingue :
1-Celles de types « potentiel-étapes » comme :

a. La méthode PERT/potentiel/potentiel-étapes : outil de visualisation du réseau
logique des tâches (dates, marge,…)
b. La méthode CPM (Critical part méthod), idem au PERT mais affecté des coûts de
réalisation, appelée PERT-COST ou PERT - COÛT.
2- Celles de types « potentiel –tâches » comme :
a- La méthode MP/MPM (méthode des potentiels metra)
b- La méthode des antécédents PDM (precedence-diagram method) ou MP.
C’est après l’organigramme des tâches, que l’on utilisera l’une des quatre méthodes pour
réaliser le réseau, introduire des délais et calculer les dates, puis ajuster le planning aux
objectifs fixés.
C- Pratique :
1-Le réseau PERT. (voir cours)

2-La méthode CPM/PERT –COST
Cette méthode est identique au PERT mais affecte les coûts de réalisation aux tâches
concernées. Crée en 1954 par la société Du Pont de Nemours, cette méthode a été conçue en
complément de la méthode PERT. Elle y est identique quant à sa définition et à son traitement
des graphiques mais rajoute une relation coût/ délai pour optimiser le coût du projet.
A cause de sa lourdeur de mise en œuvre, cette méthode a été abandonnée. On utilise un

diagramme PERT classique comme la méthode précédente et on y inscrit en plus le coût des
tâches.
3-La MPM (Méthode des potentiels Metra)
49
Crée en 1945 par M.B. ROY, cette méthode a été développée en parallèle avec la méthode
PERT.
Comme la méthode PERT, elle ne peut s’appliquer qu’à un problème décomposable en

tâches. L’inconvénient majeur de cette méthodes est qu’elle ne prévoit que les liens entre les
tâches du types « début –début ». C’est-à-dire une tâche (j) suivant une tâche (i) dans le
réseau ne peut commencer qu’après le début de la tâche (i). C’est pour cette raison qu’il faut
systématiquement mentionner le délai minimum qui doit s’écouler entre le début de l’activité
précédente et le début de l’activité suivante. La potion d’antériorité est complément absente
dans cette méthode.
4-Le diagramme CANTT
C’est Henri GANTT qui donne son nom au planning le plus commue et le plus utilisé
en planification. Il est clair et compréhensif par tous les membres du projet et permet de
visualiser le réseau PERT et de construire le profil de charge, appelé PERT-charge. Son
inconvénient majeur est de ne pas montrer les logiques d’enchainement entre les tâches.
Le diagramme GANTT est utilisé pour assurer le suivi de l’avancement des tâches lors
de la réalisation du projet. Plusieurs types de GANTT existent comme :
- Le GANTT sans liens

- Le GANTT fléché
- Le GANTT PERL
- Le GANTT type chemin de fer.
Avantage de cette représentation
 Claire et compréhensible
 Lecture facile des débuts et des fins des tâches
 Au cours du déroulement du projet on peut comparer les tâches réalisées par rapport aux
prévisions et donc masure les derives
 A partir d’affectation des ressources sur les activités, on peut établir le plan de charge.
Inconvénients de cette représentation
 Des incohérences peuvent se glisser dans les diagrammes
50
 Le décalage vers la droite des tâches en retard ne met pas en évidence les tâches qui en
dépendent..
5- Estimation de la durée des tâches
Les durées des tâches sont fonction des ressources utilisées, du travail à effectuer, de la
difficulté de la tâche, de la répétabilité ou non…
Les durées des tâches amonts du cycle de développement sont estimés avec des méthodes
globales ou analogiques alors que les tâches avales sont estimées avec les techniques
d’estimations analytiques. Un ensemble de méthodes sont utilisées pour aider le chef de
projets à quantifier en temps et en importance des tâches.
Parmi les méthodes existantes, on peut citer les plus utilisés :
- La méthode de MIC MAC

- La matrice d’EISENHOWER
- La méthode de DELPHI
- La méthode de Monté-Carlo
- La méthode Probabiliste …
Toutes les méthodes peuvent être représentées selon que la tâche est nouvelle ou a déjà été
faite.
Plusieurs possibilités pour estimer la durée d’une tâche.
Taches déjà effectuées Taches jamais effectuées
Taches identifiables Tâches non identifiables

Taches identiques Taches semblables Méthodes par comparaison Méthode d’expert
Tâche proportionnelle entre les tâches
Même durée
Méthodes Mic Mac
Méthode analytique Delphi
Matrice d’Eisenhawer
Courbe d’apprentissage Non proportionnelle
Modèles de représentation Probabilité
Méthodes paramétriques
Par simulation Monté
Carlo
51
a. La méthode MIC MAC
Développée par M. GODET, permet d’identifier et de hiérarchiser les relations entre les
différents tâches dans un réseau. Ces relations sont classées en quatre catégories selon leur
motricité et leur dépendance par rapport à la dynamique d’ensemble. On peut schématiser ce
classement ainsi :
Motricité
Variablesmatrices
Variables matrices Variables relais ou clés
Trèsmotrices
Très motricesetetpeu
peudépendantes.
dépendantes. Elles sont très motrices et très
Elles conditionnement d’une
Elles conditionnement d’une importantes. Elles méritent
manièrelaladynamique
manière dynamiqueduduprojet
projet beaucoup d’attention. Toute action
sur ces tâches aura des
répercussions sur elle-même et sur
les autres. Au niveau temps et /ou
technique, ces tâches sont critiques.
Variables autonomes Variables dépendantes
Elles sont plus matrices et plus Elles sont peu matrices mais très
dépendant du projet. Au niveau du dépendantes. Elles sont le résultat
temps et/ ou de la technique, elles du projet.
en sont pas critiques
Dépendantes
b). la matrice d’EISENHOWER
Avant ou après la construction du réseau, on peut classer les tâches selon leur degré
d’importance ou d’urgence, comme le propose la matrice d’EISENHOWER. Le classement
peut aider le chef de projet dès la préparation du référentiel de planification du projet, de type
GANTT, lors du suivi d’un projet ou de l’amélioration.
52
Degré d’importance
Secondaire Important
Tâches (c) Tâches (A)
A exécuter éventuellement soi-même A exécuter inédits et en principe à

ou déléguer temps utile effectuer soi-même
Tâches (D) Tâche (B)
Laisser tomber ou jeter à la corbeille à Attendu ou éventuellement déléguer.

papier
c-La méthode DELPHI
Cette méthode consiste à faire une série d’enquête auprès d’experts pour les amener à une
opinion médiane.
La première enquête permet de repérer, pour chaque question, l’opinion et l’intervalle

entre les opinons extrêmes.
La deuxième enquête vise à réduire l’intervalle entre les extrêmes. Les experts doivent
se prononcer une deuxième fois sur les mêmes questions.
La troisième enquête permet de réunir les commentaires des experts sur les opinions
extrêmes.
Enfin, la quatrième enquête permet d’adopter une réponse définitive.
Cette méthode peut être utilisée pour donner une estimation de durée des tâches d’un projet.
d. La méthode de Monté-Carlo
C’est par simulation. On suppose que l’on connaisse les lois de probabilités des durées de
chaque tâche même quelconques. Il n’est par nécessaire qu’elles aient une expression
mathématique. On réalise des histogrammes de fréquence pour chaque tâche.
Les calculs sont très simples : on exécuter une premier PERT en tirant au hasard une valeur de
durée de chaque tâche prise par sa loi propre, on obtient un PERT de durée possible. On
53
reprend la même opération avec de nouveaux tirages au hasard, pour obtenir une deuxième
durée possible du projet.
Après 250 essais par exemple, on dresse un histogramme des fréquences, qui sera lui-même
lissé par une courbe.
On obtient ainsi la loi empirique de la durée du projet. Cette méthode est assez fastidieuse.
e. Durée des tâches, estimation optimiste /pessimiste ou probabiliste
Conditions à prendre en compte :
H1 : on suppose que la durée se déroule normalement dans des conditions habituelles
H2 : on affecte à la tâche des ressources normales, à un niveau normal
H3 : on considère que les ressources prévues sur chaque tâche seront disponibles au moment
de la réalisation
Généralement la durée des tâches sont estimées en fonction du passé ou de l’expérience

acquise.
Durée =
Le temps de réalisation d’un projet suit une loi normale de moyenne (d) et d’écart type
= (b-a)/6 → =
54
Supra
LA PROGRAMMATION DES PROJETS
1- L’ordonnancement et la méthode PERT
Qu’est-ce que l’ordonnancement ?
 Un projet industriel ou commercial important nécessite la réalisation d’un certain nombre

de tâches impliquant différents services de l’entreprise et / ou des prestataires extérieurs.
 Afin d’éviter les pertes de temps et d’efficacité, il est indispensable d’appliquer une
technique d’ordonnancement qui permet d’organiser et de planifier l’enchaînement des
différentes opérations.
Quelles sont les différentes techniques d’ordonnancement ?
 Les principales méthodes d’ordonnancement sont :

o La méthode française MPM (Méthode des Potentiels METRA), développée à
partir de 1958 par Bernard Roy ;
o La méthode américaine PERT (Program Evaluation researdTast ou Program
Evaluation and Rewiew Technique), mise au point par la NASA, également en
1958, pour le lancement des missiles Polaris.
 Ces deux techniques consistent à construire un graphe ou réseau qui permet :
o De déterminer la durée totale du projet ;
o D’établir le déroulement des différentes tâches ;
o D’évaluer l’incidence sur le déroulement du projet d’un retard pris sur l’une
des opérations.
Dans quels domaines utilise – t- on des techniques d’ordonnancement ?
Les techniques d’ordonnancement sont très fréquemment utilisées dans le domaine industriel
(construction d’une usines, d’une autoroute, développement d’un programme informatique
fabrication et livraison de produits manufacturées, recherche et développement..) ainsi que
dans le domaine commerciale (lancement d’un produit, campagne publicitaire, réalisation
d’une étude marketing…)
Comment se déroule l’étude préalable du projet ?
55
 Un bureau d’étude (interne ou externe) procède à une analyse du projet qui comprend :
o L’identification des tâches ;
o L’estimation de la durée de chaque opération :
o La détermination des tâches immédiatement antérieures à chaque activité.
 Cette analyse du projet doit être réalisée en concertation étroite avec les services ou les
prestataires réalisant les opérations, de manière à être le plus réaliste possible, notamment
dans l’estimation des durées nécessaires pour accomplir les différentes activités.
 A l’examen :
A partir de la description d’un projet simple, vous devez être capable de :
- Tracer le graphe PERT (partie I à IV) et déterminer le chemin critique (partie V) ;

- Calculer et interpréter les marges (partie VI) :
- Répondre à diverse questions d’interprétation portant, par exemple, sur le planning des
opérations.
 En entreprise :
Dans le cas d’un projet de grande envergure mettant en œuvre plusieurs dizaines voire
centaines de tâches, l’ordonnancement est évidemment réalisé j grâce à des moyens
informatiques appropriés (comme le logiciel Project), mais les principes de base de réalisation
du graphe ne changent pas.
 Exemple : projet de construction d’une piscine
Le directeur d’un centre de vacances envisage la construction d’une piscine dans son
établissement. Le bureau d’étude a décomposé le projet en 12 tâches, désignées par les lettres
A à L, dont les caractéristiques sont résumées dans le tableau suivant :
Tâches
Durées prévues
Tâches Description des tâches immédiatement
(en jours)
antérieures
A Creusage des fondations - 12
B Coulage des fondations A 8
C Pose des canalisations B 3
D Etanchéité E 7
E Essais en pression C,H 6
56
F Mise en place du système de pompage A 7
G Branchements électriques H 8
H Installation du chauffage F 6
I Dallage D,G 10
J Construction des vestiaires I 8
K Construction du solarium I 3
L Mise en eau J,K 4
Remarque :
Une telle présentation des tâches (par ordre alphabétique avec indication des tâches
immédiatement antérieurs est le dictionnaire des précédents.
Mise en activités des étudiants :
1. Quelle est la durée prévue de la tâche A ? De la tâche B ? De la tâche I ?

2. Par quelle(s) tâches(s) la réalisation du projet doit-elle débuter ?
3. Quelles tâches doivent être réalisées avant que la tâche B puisse commencer ?
4. Quelles tâches doivent être réalisées avant que la tâche E puisse commencer ?
5. La durées totale de construction de la piscine est-elle la somme des durées des tâches A à
L ? Pourquoi ?
C-Les niveaux de graphe
1. Notion de niveau
Les niveaux permettent d’établir un ordre global des opérations, c’est-à-dire que les tâches de
niveau 0 viennent avant les tâches de niveau 1, qui viennent elles-mêmes avant les tâches de
niveaux 2, etc.
2. Détermination des niveaux

 Niveau 0 : les tâches de niveau 0 sont celles qui n’ont pas de tâches antérieures.
 Niveau 1 : pour déterminer les tâches de niveau 1, il suffit de barrer les tâches de niveau 0
dans la colonne « tâches antérieures ».
Les tâches qui n’ont alors plus de tâches antérieures sont de niveau 1.
57
 Niveau 2 : pour déterminer les tâches de niveau 2, il suffit de barrer les tâches de niveau 1
dans la colonne « tâches antérieures ».
Les tâches qui n’ont alors plus de tâche antérieure sont de niveau 2.
 Niveau 3,4 etc. : il suffit de réitérer le processus pour déterminer les niveaux suivants.
 Exemple : détermination des niveaux du projet de construction de la piscine
Détermination du Détermination du Détermination du Détermination du

niveau 0 niveau 1 niveau 2 niveau 3
Tâches Tâches Tâches Tâches

antérieurs antérieurs antérieurs antérieurs
A - A - A - A -
B A B A B - B -
C B C B C B C -
D E D E D E D E
E C,H E C,H E CH E C,H
F A F A F - F -
G H G H G H G H
H F H F H F H -
I D,G I D,G I DG I D,G
J I J I J I J I
K I K I K I K I
L J,K L J,K L J,K L J,K
Niveau o : {A} Niveau 1 : {B,F} Niveau 2 : {C,H} Niveau 3 : {E, G}
58
Détermination du Détermination du Détermination du Détermination du
niveau 4 niveau 5 niveau 6 niveau 7

antérieurs antérieurs antérieurs antérieurs
A - A - A - A -
B - B - B - B -
C - C - C - C -
D - D - D - D -
E - E - E - E -
F - F - F - F -
G - G - G - G -
H - H - H - H -
I D, G I D, G I - I -
J I J I J I J -
K I K I K I K -
L J, K L J, K L J, K L J, K
Niveau 4 : {D} Niveau 5 : {I} Niveau 6 : {J, K} Niveau 7 : {L}
Remarque :
- Dans l’exemple traité, la tâches 1 n’est pas de niveau 4 car, à ce stade, seule la tâche G est
barrée dans la colonne « tâches antérieures » ;
- Un niveau ne peut jamais être vide, sinon déroulement du projet s’interrompt !
- Chaque tâche appartient à un niveau et un seul ;
- Les niveaux ne suivent pas forcément l’ordre alphabétique
D-Principe du graphe ou réseau PERT
 Premier principe chaque tâche est représenter par un « arc » (appelé aussi « flèches ») sur
lequel sont identique le nom et la durée de la tâche.
 Exemple : représentation de la tâche A de durée 12
A (12)
59
 Deuxième principe : entre deux tâches qui se suivent, il faut tracer un sommet qui
concrétise une étape, c’est-à-dire le passage entre les deux tâches. Ce sommet est
représenté par un cercle.
 Exemple : représentation des tâches A et B
Le dictionnaire des précédents indique que la tâche B (de durée 8) peut démarrer
immédiatement après la fin de la tâche A, ce qui se représente ainsi :
A (12) A (12)
 Troisième principe : le graphe se trace de la gauche vers la droite. Il commence par un

sommet et s’achève par un sommet.
E-Construction du graphe ordonne par niveaux
On trace les arcs symbolisant les tâches niveau après niveau.
 Exemple : tracé du réseau PERT du projet de construction de la piscine

 Première étape : trace un sommet de départ d’où partent les tâches de niveau 0 (ici la tâche
A).
A (12)
 Deuxième étape : placer les tâches niveau I (B et F, qui viennent toutes les deux après A),
Pui les tâches de niveau 2 (C qui vient après B, et H qui vient après F).
C (3)
A (12)
H (6)
60
Troisième étape : tracer les tâches de niveau 3 : la tâche G vient uniquement après H et la E
vient après H et C.
Pour représenter ces contraintes, il faut créer une tâche fictive, c’est-à-dire une tâche de durée
nulle qui n’a pas d’existence réelle et matérialise uniquement l’antériorité de H par rapport à
E. cette tâche, représentée en pointillés, n’est pas désignée par une lettre.
C (3) E(6)
B(8)
A (12)
F(7) H (6) G(8)
Quatrième étape : placer les tâches de niveau 4 (D, sui succède à E) puis de niveau 5 (1, qui
vient après D et G) et de niveau 6 (J et K, qui viennent toutes deux après 1).
E(6)
C(3)
B(8)
A(12) D(7)
(0)
F(7) J(8)
H(6) G(8) G(8) I(10)
K(3)
 Dernière étape : placer la tâche L de niveau 7, qui vient après J et K.
Les tâches J et K ont donc le même précédent (la tâche 1) et le même suivant (la tâche L).
Dans ce cas particulier de tâches parallèles, il est nécessaire, pour ne pas modifier les
marges (voir partie) VI, d’introduire une tâche fictive à la suite de la tâche la plus longue (ici
la tâche J).
61
F- Calcul des dates au plus tôt et dates au plus tard.
Par convention, chaque sommet est divisé en trois parties :
1- Numéro du sommet
Dans la partie inférieure ①, on indique le numéro i du sommet. La numérotation

commence à 1 et se fait-en suivant l’ordre des arcs.
2- Date au plus tôt

 Dans la partie supérieure gauche ②, on indique la date au plus tôt ti, date
minimale à laquelle ce somme peut être atteint, c’est-à-dire à laquelle toutes les tâches
précédant ce sommet peuvent être terminées.
 Le premier sommet à une date au plus tôt égale à 0 : ti = 0.
62
 Pour calculer les dates au plus tôt de sommes suivantes, il suffit d’ « avancer »
dans le graphe en additionnant les durées des tâches allant du sommet de départ au
sommet considéré.
Exemple : calcul des dates au plus tôt des sommets du graphe PERT de la piscine
Sommet Date au plus tôt
1 t1=0
2 t2 = 0 + 12 + 12
3 t3 = 12 + 8 + 20
4 t4 =12+7=19
5 t5=19+6=25
6 t6=20+3=23 ou t6 = 25 + 0 = 25. on retient la plus grande date, donc t6 = 25
7 t7 = 25 + 6 = 31
8 t8=25 + 8 = 33 ou t8 = 31 + 7. on retient la plus grande date, donc t8 = 38
9 t9 = 38 + 10 = 48
10 t10=48 + 8 = 56
11 t11 = 56 + 0 = 56 ou t11 = 48 + 3 = 51. on retient la plus grande date, donc t11 =

56
12 t12 = 56 + 4 = 60
Remarque :
La date au plus tôt d’un sommet est la date du début au plus tôt des tâches qui partent de ce
sommet.
Par exemple, les tâches] et k qui partent du sommet 9 ont une date de début au plus tôt égale à
48. C’est-à-dire que ces tâches peuvent démarrer au plus tôt 48 jours après le début du projet.
3. Durée total minimale du projet
63
La durée totale minimale de réalisation du projet correspond à la date au plus tôt du dernier
sommet.
Exemple : durée total minimale de construction de la piscine
La durée totale minimale du projet est la date au plus tôt du sommet 12, c4est à dire 60 jours.
En supposant que l’inauguration de la piscine soit prévue pour la fin juin et que les équipes
travaillent 20 jours par mois, il faudra démarrer le projet 3 mois avant la date de fin prévue,
c’est-à-dire début avril.
4. Date au plus tard
 Dans la partie supérieure droite ③, on indique la date au plus tard Ti, date
maximale à laquelle ce sommet peut être atteint sans augmenter la durée totale minimale
de réalisation du projet.
 Le dernier sommet n a une date au plus tard égale à sa date au plus tôt : Tn = tn.
 Pour calculer les dates au plus tard des sommets précédents, il suffit de
« remontrer » » le graphe en soustrayant les durées des tâches allant du sommet de fin au
sommet considéré.
Sommet Date au plus tard
12 t12= 0 + 56 + 4 = 60
11 T11 = 56 + 0 + 56
10 T10 = 48 + 8 = 56
9 T9 =38 + 10 + = 48 ou T9 = 56-3 = 53. On retient la plus petite date, donc T9=48
8 T8=48 – 10 = 38
7 T7=38-7 = 31
6 T6 = 31-6=25
5 T5=38 -8 = 30 ou t5= 25 – 0 = 25. On retient la plus petite date, donc T5=25.
4 T4 = 25 – 6 = 19
64
3 T3=25 – 3 = 22
2 T2 =22-8 = 14 ou t2= 19-7 = 12. On retient la plus petit date, donc T2=12.
1 t1 = 12-12 = 0
Remarque :
La date au plus tard d’un sommet est la date de fin au plus tard des tâches qui arrivent à ce
sommet.
Par exemple, les tâches D et G qui arrivent au sommet 8 ont une date de fin au plus tard égale
à 38. C’est-à-dire que ces deux tâches doivent être finies au plus tard 38 jours après le début
du projet si l’on veut achever la construction de la piscine en 60 jours.
G- Chemin critique
1- Notion de tâche critique et de chemin critique

 Une tâche critique est une tâche sur laquelle il ne faut pas prendre de retard si l’on veut
respecter la durée minimale de réalisation du projet.
 Le chemin critique est le chemin qui va du premier au dernier sommet du graphe en
passant par toutes les tâches critiques et uniquement par celles-ci.
2. Détermination des étapes critiques
Les sommets ou étapes critiques ont une date au plus tard égale à leur date au plus tôt.
Exemple : détermination des sommets critiques du graphe PERI de la piscine
Les sommets 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 sont critiques car, pour chacun d’entre eux, la
date au plus tôt.
65
3. détermination du chemin critique
Le chemin critique est le chemin :
- Qui ne passe que par des sommets critiques ;

- Dont la longueur (c’est-à-dire la somme des durées de toutes les tâches qui le composent)
est égale à la durée totale du projet.
Exemple : détermination du chemin critique du réseau PERT de la piscine
Le chemin critique passe par les tâches A, F, H, E, D, I, J et L (ainsi que par les deux tâches
fictives mais c’est inutile de préciser). Ce chemin est matérialisé sur la figure précédente par
un trait gras.
La longueur totale de ce chemin est :
12 + 7 + 6 (+0) + 6 + 7 + 10 8 (+0) + 4 = 60, ce qui correspond bien à la durée totale de la

construction de la piscine.
Remarque :
Un réseau PERI peut comporter plusieurs chemins critiques mais le cas est assez rare.
Afin d’éviter les erreurs, il est essentiel de vérifier que la longueur du ou des chemines) est
bien égale à la durée totale du projet.
Exemple : les tâches G et K sont – elles critiques ?
 On pourrait croire que la tâche G fait partie du chemin critique car elle est comprise entre
deux sommets critiques.
Mais la longueur du chemin A, F, H, G, I, J,L est de 55 jours (12 + 7 + 6 + 8 + 10 + 10 + 8
4), ce qui est inférieur à la durée totale du projet (60 jours) G n’est donc pas une tâche
critique.
 De la même manière, il est possible de conclure que K ne fait pas partie du chemin
critique.
4.Interprétation et utilisation du chemin critique
66
 Tout retard pris sur l’une des tâches du chemin critique se répercute intégralement sur la
durée totale de réalisation du projet. Le seul moyen de rattraper ce retard est de diminuer
la durée d’une autre tâche du chemin critique, ce qui n’est pas toujours possible.
 En cas d’incident lors de la réalisation du projet (problème d’approvisionnement, manque
de main-d’œuvre…), il faut se concentrer sur les tâches critiques en leur affectant en
priorité les ressources disponibles.
 En cas d’incident lors de la réalisation du projet (problème d’approvisionnement, manque
de main-d’œuvre…), il faut se concentrer sur les tâches critiques en leur affectant en
priorité les ressources disponibles.
 Les autres opérations peuvent être reportées sans conséquence néfaste pour le déroulement
des opérations. Cependant, au-delà d’un certain retard, même les tâches non critiques
finissent par poser problème ! c’est pourquoi il faut, pour chacune d’entre elles, calculer
un retard maximal acceptable, appelé « marge ».
H- Calcul et interprétation des marges
Les marges mesurent, comme on l’a déjà indiqué, le retard maximal admis dans la réalisation
d’une tâche. On calcule habituellement deux marges pour chaque tâche : la marge totale et la
marge libre.
1. Marge totale (MT)

 Définition : la marge totale d’une tâche est le retard maximal qui peut être accepté dans
l’exécution de cette tâche sans augmenter la durée totale du projet.
 Calculer : pour une tâche X de durée d qui va d’un sommet i (sommet origine) à un
sommet j (sommet but), la marge totale est donnée par :
MT = T1 – t1 - d
67
Exemple : calcul des marges totales du réseau PERT de la piscine
Date au plus MARGE

Durées N° du Date au plus tôt N° du
tôt du TOTALE
Tâches sommet du sommet sommet but
d sommet but
origine I origine t1 j ML = Tj – t1 - d
Tj
A 12 1 0 2 12 12-0-12=0
B 8 2 12 3 22 32-12-8=8
C 3 3 20 6 25 25-20-3 = 2
D 7 7 31 8 38 38-31-7=0
E 6 6 25 7 31 31-25-6=0
F 7 2 12 4 19 19-12-7 =0
G 8 5 25 8 38 38-25-8=5
H 6 4 19 5 25 25-19-6 = 0
I 10 8 38 9 48 48 – 38 – 10 = 0
J 8 9 48 10 56 56 – 48 – 8 = 0
K 3 9 48 11 56 56 – 48 – 3 = 5
L 4 11 56 12 60 60 – 56 – 4 = 0
Remarque :
Les tâches critiques, (indiquées en gras) qui ne supportent aucun retard, ont évidemment une
marge totale nulle.
2- Marge libre (ML)

 Définition : la marge libre d’une tâche est le retard maximal qui peut être accepté dans
l’exécution de cette tâche sans augmenter les dates de début au plus tôt des tâches
suivantes.
 Calcule : la marge libre est donnée par ML = Tj– ti - d
68
Exemple : calcul des marges libres du réseau PERT de la piscine
Date au plus MARGE

Durées N° du Date au plus tôt N° du
tôt du TOTALE
Tâches sommet du sommet sommet but
d sommet but
origine I origine t1 j ML = Tj – t1 - d
Tj
A 12 1 0 2 12 12-0-12=0
B 8 2 12 3 22 32-12-8=8
C 3 3 22 6 25 25-22-3 = 0
D 7 7 31 8 38 38-31-7=0
E 6 6 25 7 31 31-25-6=0
F 7 2 12 4 19 19-12-7 =0
G 8 5 25 8 38 38-25-8=5
H 6 4 19 5 25 25-19-6 = 0
I 10 8 38 9 48 48 – 38 – 10 = 0
J 8 9 48 10 56 56 – 48 – 8 = 0
K 3 9 48 11 56 56 – 48 – 3 = 5
L 4 11 56 12 60 60 – 56 – 4 = 0
Remarques :
 La marge totale d’une tâche critique étant égale à 0, sa marge libre est également nulle ;
 Il est inutile de calculer les marges des tâches fictives car ces tâches ne représentent
aucune action réelle.
3- Utilisation des marges
Les marges permettent d’évaluer l’incidence d’un retard sur la réalisation du projet.
Si une tâche X enregistre un retard R, trois cas peuvent se présenter.
 Premier cas : le retard est strictement supérieur à la marge totale de X (R>MT),

La tâche X devient alors critique et le chemin critique est modifié. La durée totale du
projet augmente de (R-MT),
Exemple : influence d’un retard dans la pose des canalisations
69
En raison d’intempéries, la pose des canalisations (tâches C) prend 3jours de retard.
Ce retard est supérieur à la marge totale de la tâche C (2jours) ; cette tâche va donc devenir
critique et la durée totale du projet augmente de 3-2 = 1 jour. Il est facile de vérifier que le
chemin critique devient alors A, B, C, E, D, I, J, L.
Remarque :
Dans cette situation, l’entrepreneur peut être tenté, pour respecter les délais initialement fixés,
de diminuer d’un jour la durée d’une autre tâche critique, par exemple, la tâche E ou D.
cependant, ces deux activités (essais en pression et étanchéité) conditionnent la fiabilité de la
construction et la sécurité des utilisateurs.
Il peut donc être risqué de tout mettre en œuvre pour respecter le calendrier si cela se fait au
détriment de la qualité du résultat.
 Deuxième cas : le retard est inférieur à la marge totale mais supérieur à la marge libre de
X (Ml < R< MT),
 Les dates de début au plus tôt et les marges des tâches suivantes sont modifiées mais le
chemin critique et la durée totale du projet restent inchangés.
Exemple : influence d’un retard dans le coulage des fondations
Suite à un retard de livraison du béton nécessaire pour couler les fondations, la tâche B
démarre 1 jour plus tard que prévu. Ce retard est compris entre la marge libre (0 jour) et la
marge totale (2 jours) la tâche B. la date de démarrage ou plus tôt de la tâche suivante (tâche
C) sera donc décalée mais le projet pourra être achevé dans les délais prévus s’il n’ya pas
d’autre retard, bien sûr.
 Troisième cas : le retard est inférieur ou égal à la marge libre de X (R≤ML).

Le retard n’a alors aucune influencé sur le déroulement du projet : durée totale du projet,
dates et larges des autres tâches restent inchangées.
Exemple : influence d’un retard dans la construction du solarium
Au cours de la réalisation du projet, il s’avère que la durée de la construction du solarium

(tâche K) a été sous-évaluée lors de la phase d’étude ; la réalisation de cette opération devrait
ainsi prendre 7 jours au lieu des 3 initialement prévus. La tâche K enregistre un retard de 4
70
jours, ce qui est inférieur à la marge libre (5 jours). Ce retard sera donc sans aucune
conséquence sur le projet.
APPLICATION CORRIGEE
Ouverture d’un magasin d’alimentation d’après B.T.S Comptabilité et gestion 1986)
Une société de magasin alimentaire à grande surface diversifie son activité en créant des
commerces dans de petites villes.
Les tâches suivantes doivent être réalisées avant l’ouverture de chaque magasin :
Durée Tâches
Taches Nature
(jours) antérieures
A Recherche d’un local 50 A,B
B Recherche d’un franchisé 45 A,B
C Constitution du dossier bancaire du franchisé 15 B
D Construction du dossier Chambre de commerce 10 A
E Formation du franchisé 30 A
F Aménagement, plâtrerie, peinture du magasin 20 A,F
G Réfection façade, enseigne 8 A,F
H Equipement chambre froide 8 A,B,E,F,G,H,I
I Equipement rayonnages 5 A,B,D
J Implantation du magasin (disposition des articles) 6 A,B,D,K
K Tirage en imprimerie des feuillets publicitaires 6 A,B,D
L Distribution des feuillets publicitaires 2 Toutes les

autres
M Liste et envoi des invitations pour l’inauguration 6 A,B
71
N Inauguration du magasin 1 A,B
1. Déterminer les tâches immédiatement antérieures

2. Déterminer les nivaux
3. Représenter cette succession de tâches grâce à la méthode PERT
4. Au bout de combien de jours, au minimum, le magasin peut-il être ouvert à la clientèle ?
5. Indiquer le chemin clitique
6. A cause de problème administratifs, la construction du dossier auprès de la chambre de
commerce prend 13 jours au lieu de 10.
PROPOSITION DE CORRIGE
1. Détermination des tâches immédiatement antérieures

 l’énoncé fournit pour chaque tâche ; non pas les tâches immédiatement antérieures mais
l’ensemble de toutes les tâches antérieures. Il y’a donc des redondances qu’il faut
éliminer.
 Considérons, par exemple, la tâche I. cette tâche a pour antériorité les tâches A et E. Or la
tâche F a également pour précédent A, ce qui peut se représenter ainsi :
La seule tâche immédiatement antérieure à I est donc la tâche F.

 Il suffit de réintégrer ce processus pour l’ensemble des tâches A à N pour obtenir les
antériorités immédiates :
72
Tâches
Taches Durée (jours)
antérieures
A 50 -
B 45 -
C 15 A, B
D 10 A, B
E 30 B
F 20 A
G 8 A
H 8 F
I 5 F
J 6 E, G, H, I
K 6 D
L 2 K
M 6 D
N 1 C, J, L, M
73
2. Détermination des niveaux
Tâches T.I.A Tâches T.I.A Tâches T.I.A Tâches T.I.A Tâches T.I.A
A - A - A - A - A -
B - B - B - B - B -
C A,B C A,B C - C - C -
D A,B D A,B D - D - D -
E B E B E - E - E -
F A F A F - F - F -
G A G A G - G - G -
H F H F H F H - H -
I F I F I F I - I -
J E,G,H,I J E,G,H,I J EGHI J E,G,H,I J -
K D K D K D K - K -
L K L K L K L K L -
M D M D M D M - M
N C,J,L,M N C,J,L,M N C,J,LM N C,J,LM N C,J,LM
N° : {A,B} N1 : {C,D,E,F,G} N2 : {H,I,K,M} N3 : {J,L} N4 : {N}
3. Construction du graphe PERT

 1ère étape : tracer un premier sommet d’où partent les tâches de niveau 0 : A et B.
 2ème étapes : tracer les tâches de niveau 1 : C, D, E,F, G
 Les tâches E et G viennent après A. la tâche E vient après B. les tâches C et D viennent
après A et B. il faut introduire deux tâches fictives pour pouvoir respecter ces conditions.
 3ème étape : placer les tâches de niveaux 3/ L vient après K ; J vient après E, G, H et I.
74
 Les tâches H et I étant parallèle, il faut créer une tâche fictive après la plus longue CH).
 5e étape : positionner la tâche N de niveau 4, qui succède à C, 1 L et M.
 Dernière étape : calculer les dates au plus tôt et au plus tard et les reporter dans le
graphique.
4. Durée total du projet
Le magasin peut être ouvert à la clientèle au bout de 85 jours au minimum.
5. Chemin critique
Le chemin critique est composé des tâches A, F, H, J, N (en gras sur la figure).
6. Influence du retard pris par la tâche D
Pour évaluer l’incidence du retard pris par la tâche D, il faut calculer les marges de cette
tâche :
Marge total : MT = 76-50-10 = 16
Marge libre : ML = 60 – 50 -10 = 0.
Le retard (03 jours) est supérieur à la marge libre mais inférieur à la marge totale, les dates de
début au plus tôt des tâches suivantes seront donc modifiées mais cela n’aura pas d’influence
sur la date d’ouverture du magasin.
75
Remarque :
Pour déterminer les nouvelles dates au plus tôt des tâches suivant la tâche D, il faut refaire le
réseau PERT en indiquant la nouvelle durée de D (13) à la place de l’ancienne (la).
LE DIAGRAMME DE GANT
A- Généralités
C’est une méthode qui consiste à déterminer la meilleure manière possible de positionner les
différentes tâches d’un projet à exécuter sur une période déterminée en fonction :
- Des durées de chacune des tâches

- Des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches
- Des délais à respecter
- Des capacités de traitement
B- Présentation du GANTT
Il faut au préalable :
- Se fixer le projet à réaliser

- Définir les différentes opérations à réaliser dans le cadre du projet
- Définir les durées de ces différentes opérations définir les liens entre ces opérations
Le diagramme de GANTT se présente sous la forme quadrillée ou chaque colonne

correspond à une unité de temps et chaque ligne à une tâche ou une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche, la longueur de celle-ci correspond à la
durée de la tâche.
Exemple : on veut ordonnancer l’approvisionnement en matière premières d’un projet

industriel. Les opérations à réaliser sont les suivantes :
- Commande A : 3 jours
- Commande B : 6 jours
- Commande C : 4 jours
- Commande D : 7 jours
- Commande D : 5 jours
Les contraintes technologiques et de délais entre les différentes tâches sont les suivantes :
76
Commande B et D après A
Commande C après B
Commande E après D
TAF : représente le chronogramme des opérations à l’aide du diagramme de GANTT.
77
NB : La position de la barre sur le graphique est fonction des liens entre les tâches.
78
79
1. la méthode PERT
a. Repère historique
Le PERT (program evaluation and revue technique – technique d’élaboration et de mise à jour du programme) a été créée en 1958, aux USA pour la
planification du programme spatial POLARIS. Le délai initial de ce programme qui a fait intervenir 9000 sous-traitants, était de 6 ans. L’application de
la technique du PERT a permis de réduire ce délai à 2.5 ans.
a.1) Définition, description et principes du PERT
a.1.1 Définitions
C’est une méthode d’ordonnancement qui permet de définir, de coordonner et de contrôler les différentes tâches que comporte un projet selon la
contrainte de durée et de coût. Elle est censée être capable de représenter et d’analyser de manière logique les tâches et les réseaux des tâches à réaliser
dans un projet.
L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les séquences ou au contraire les parallélismes possible entre
l’exécution des tâches précédemment identifiées
a.1.2 Description
Tâches consécutives : tâches qui se suivent
80
Tâches antérieures : tâche qui par rapport à une autre, doit être réalisée avant
Tâche antécédente : tâche immédiatement antérieure à une autre
Tâches simultanées : tâches qui s’exécutent au même moment
SCHEMA PAGE 5
a.1.3 Principes
1. Toute tâche a pour début une étape d’origine et pour extrémité une étape de fin
2. Une étape ne peut être atteinte que lorsque toutes les tâches qui la précèdent sont déterminées
3. Aucune tâche ne peut être réalisée si l’étape d’origine n’a pas été atteinte
b. Méthode de mise en œuvre
1. Liste des tâches à réaliser, de leurs antériorités et de leurs antécédents

2. Détermination des niveaux de tâches
3. Affectation des durées et définition des dates d’étapes
4. Identification du chemin critique et des marques
Exemple
La construction d’une maison suppose l’exécution des tâches contenues dans le tableau suivant :
81
Tâches Tâches antérieures Durée
Etude, 30
réalisation et acceptation des plans
Préparati A 90
on du terrain
Comman B 30
de des matériaux
Creusem A 10
ent des fondations
Comman D 10
de portes et fenêtres
Livraiso B 30
n des matériaux
Construc F 60
tion des fondations
Livraiso C, E 10
n des portes et fenêtres
Construc G 40
tion des murs
Mise en I 5
place des portes et fenêtres
82
SOLUTION
Tableau des niveaux
Niveau 1 2 3 4 5 6
Tâches A, B C, E, D F, H G I J
Pour tracer le diagramme, il est souhaitable que les flèches ne se croisent pas
Pour déterminer la date au plus tôt d’une tâche, il faut parcourir le diagramme de gauche à droite et calculer le temps le plus long des chemins menant
du début du projet à cette tâche. S’il y a plusieurs sous chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la plus grande
Pour déterminer la date au plus tard d’une tâche, il faut parcourir le diagramme de droite à gauche et soustraire de la date au plus tard la tâche suivante
la durée de la tâche dont on calcule la date au plus tard. S’il y a plusieurs sous chemins, on effectue le même calcul pour chacun et on choisit la date la
plus petite.
La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt d’une tâche s’appelle la marge totale.
On dit qu’une tâche A vers B est critique si la différence entre la date au plus tard de B et la date au plus tôt de A est égale à la durée de la tâche à
accomplir. L’ensemble des tâches critiques constitue le chemin critique c’est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne
pas retarder l’ensemble du projet
Une tâche critique a donc une marge totale de zéro, et le chemin critique est constitué de tâches de marges nulles
Remarques
- Un projet peut avoir plusieurs chemins critiques parallèles
83
- Un chemin est sous critique lorsque sa durée est très proche (de N pours ou semaine) de la durée du chemin critique, c’est-à-dire celle du
projet. Il suffirait d’un léger retard, de N jours ou semaines, d’une tâche de ce chemin sous critique pour que ce chemin devienne critique
La marge libre d’une tâche T est le délai de retard maximum que l’on peut apporter à la mise en route de cette tâche, sans pour autant que les tâches
suivantes en soient affectées. Elle est égale à la différence entre :
- La plus petite date au plus tôt des tâches suivantes

- La date au plus tôt de la tâche T, à laquelle on rajoute sa durée
1. La méthode GANTT
a) Repère historique et définition
a.1. Repère historique
Le premier diagramme de ce type (appelé harmonogram adamieckiego) fut réalisé par l’ingénieur polonais Karol Adamiecki en 1896. Il l’a décrit en
1931, mais la langue de publication n’a pas permis la reconnaissance internationale de son idée. Pour cette raison, le concept a été nommé d’après
Henry L. Gant, ingénieur américain collaborateur de Frederick Winslow Taylor, qui a publié la description du diagramme en 1910.
a.2. Définition
Le diagramme de Gantt (harmonogramm Adamieckiego) est un outil utilisé (souvent en complément d’un réseau PERT) en ordonnancement et en
gestion de projet. Il s’agit d’une représentation d’un graphe connexe, évalué et orienté, qui permet de représenter graphiquement l’avancement du
projet.
Cet outil répond a deux objectifs : planifier de façon optimale ainsi que communiquer sur le planning établi et les choix qu’il impose. Le diagramme
permet :
- De déterminer les dates de réalisation d’un projet
84
- D’identifier les marges existantes sur certaines tâches
- De visualiser d’un seul coup d’œil le retard ou l’avancement des travaux
Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l’on doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pour
l’utilisation de certaines ressources de l’entreprise
b) Démarche de réalisation
Dans un diagramme de GANTT on représente :
- En abscisse les unités de temps (exprimés en mois, en semaine ou en jours)

- En ordonnée les différents postes de travail (ou les différentes tâches)
La durée d’utilisation d’un poste de travail (ou la durée d’exécution d’une tâche) est matérialisée par une barre horizontale. Initialement, le diagramme
de GANTT ne visualise que le temps : les dates (début et fin) ainsi que la durée des tâches. Aujourd’hui il est fréquent de matérialiser par des flèches
les liens de dépendance entre les tâches (la flèche relie la tâche précédente à la tâche suivante). Dans la pratique et la différence du PERT, le
diagramme de base est souvent complété en ligne par la liste des ressources affectées à chacune des tâches ainsi que par divers indicateurs, fonction de
la charge ou du délai permettant d’en suivre l’avancement.
Concernant les délais, Gantt permet de déterminer les dates de réalisation des différentes opérations, en tenant compte de la date de début au plus tôt et
de la date de début au plus tard.
Gantt offre la possibilité de gérer clairement les ressources de l’industrie. L’outil permet de suivre de façon claire, les détails, les ressources humaines
et les ressources matérielles. Ceci permet au planificateur de suivre facilement l’avancement du projet.
c). Comparaison GANTT/PERT
Le diagramme de Gantt complète l’information travaillée dans le diagramme PERT. Celui-ci permet d’analyser toutes les relations qui existent entre
les activités, de dégager les séquences d’activités, d’identifier le chemin critique et les dates de début et de fin (au plus tôt et au plus tard) de chaque
activité. Le diagramme de Gantt permet de choisir les dates qui seront effectivement retenues pour réaliser les activités et, éventuellement, de monter
les relations entre les activités et donc les incidences en terme de retard.
85
En d’autres termes, le PERT est un outil d’analyse alors que le GANTT est un outil de planification. Une différence essentielle entre les deux outils est
aussi le lien qui existe entre la durée des tâches et l’espace utilisée pour les représenter dans le diagramme. Dans un Gantt, l’espace est directement
proportionnel à la durée alors que dans le PERT, la durée n’est pas gérer graphiquement, toutes les activités ayant la même taille dans le diagramme,
quel que soit la durée. Ces différences font que le diagramme PERT est plus complexe à utiliser car il est moins proche de la réalité.
Le Gantt est, lui, une évolution du réseau PERT que l’on retrouvera dans les logiciels de planification.
V.5. Logiciels de gestion de projet
Le terme logiciel de gestion de projets peut désigner différents types de logiciels ayant pour objectif de faciliter le travail de gestion de projet. Le
travail de logiciel de gestion de projet est généralement d’automatiser les tâches de sauvegarde et/ou de la gestion du temps. Par exemple les systèmes
de gestion des versions ou les systèmes de gestion des configurations enregistre différents états d’un projet et garde une trace de la date de modification
Une part importante des logiciels de gestion des projets s’occupent de la planification des projets c’est-à-dire de l’ordonnancement des tâches en vue de
leur réalisation future. Une alternative intéressante à ces méthodes classiques existe depuis quelques années ; certains logiciels de gestion de projets
s’attachent plutôt au suivi des résultats (pilotage par les livrables) afin d’identifier en amont les risques de dérapage (dépassement de budget, de
délais..) de manière à sécuriser les projets.
La liste non exhaustive de quelques logiciels de gestion de projet est la suivante :
- Axta powerproject
- Cutegantt
- Gantt project (logiciel libre)
- Openproj (logiciel libre )
- Open work bench (logiciel libre)
- Genius planner inclus dans (genius project)
- Microsoft project
- Planner (logiciel libre)
- Smart draw
- Copilote d’infologie
- Sodeasoft gnt planning (logiciel propriétaire)
86
- Visual project
- Task juggler (logiciel libre)
- Ms project
- SO panning
- Zoho project
- Work plan entreprise
- Xplaner
87

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GESTION DES PROJETS

Chapitre 1 : Généralités sur le projet

Chapitre 2 : Eléments caractéristiques d’un projet

Chapitre 3 : Les phases du cycle de vie d’un projet

Chapitre 4 : La conduite du projet

Chapitre 5 : La planification du projet

I- Q’EST-CE QU’UN PROJET ?

Un projet est une démarche qui permet de structurer méthodiquement et progressivement

Ces définitions impliquent la mise en place d’une organisation temporaire et spécifique

 Les projets de production de type série unitaire

Les projets constitués d’activité de gestion non répétitive correspondant à un enjeu

On peut également parler de la réorganisation administrative : exemple : le changement

 Les industries de productions de masse : certaines industries de production de masse

On considèrera donc comme problématique relevant de l’analyse de projet tout activité

B- OBJECTIF ET ACTIVITES DU PROJET

 Les objectifs de performance technique

Il est relatif au respect de spécification fonctionnelle et de caractéristiques techniques du

D’autre part, si les ressources sont importantes.

C- Les tâches ou activités :

- Chaque tâche se caractérise par un début et une fin clairement identifiée.

Un projet, on le planifie, on cherche son financement et on l’exécute. c’est le plus petit

II- Qu’est-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de

Exemple : Programme de lutte contre le SIDA. Projet de campagne de sensibilisation dans le

III- Typologie des projets

 La nature du promoteur : ici, on oppose le projet privé ou projet public dont le

 Le but du projet ou motivation : on distingue les projets de développement

IV- Le chef de projet

1- Importance du chef de projet

b) Taux de succès projet

2- Profil des chefs de projet

a) Les différents niveaux de chefs de projets

b) Compétences et profils attendus des chefs de projets

 La maitrise instrumentale du pilotage de projet (les outils) « Une maitrise minimale

Il ressort de ce qui précède que le chef de projet doit :

 Etre bon communicateur

On peut résumer les qualités du chef de projet en trois axes :

 Son potentiel ou connaissance : le savoir en gestion de projet, son cursus, ses

En informatique, le chef de projet est la personne chargée de gérer le bon déroulement du

Le chef de projet recherche et développement est chargé de mettre au point un nouveau

Le chef de projet industriel est chargé de construire un outil de production : ligne de

(project in controlled environment) : prince2(tm) est la méthodologie de project management

2.1. Spécificités et dimensions d’un projet

d. La transversalité et la combinaison des compétences

e. Une idéologie progressiste

h. Des contraintes : de délai, de qualité et de coûts

Exercice sur les contraintes

2.12. Les dimensions d’un projet

a. Les dimensions propres au projet :

b. Les dimensions extérieures au projet :

2.2. L’environnement du projet

Projet interne dans son environnement

2.3 Les acteurs et la structure d’un projet

b. La MOE : la maîtrise d’œuvre du projet

c. Les membres de l’équipe projet

d. Les responsables hiérarchiques

EQUIPE PROJET PARTENAIRES

Fig 3 : relations entre les acteurs intervenants dans un projet

A l’extrême inverse, on a le modèle dit de « facilitation » pour les entreprise de multiples