INTRODUCTION

Le Sénégal est un pays situé sur la côte ouest de l’Afrique et doté d’un héritage de
nombreuses attractions naturelles. Sa superficie est de 196 712 km2. L’agriculture est définie
comme un secteur moteur de l’économie dans le Plan Sénégal Emergent (PSE) qui sert de
cadre de référence des politiques publiques sur la période 2014-2035. 1

Au Sénégal, la nouvelle technologie est un atout majeur pour booster l’économie.

Actuellement, la tendance est aux commerces de proximité. De nos jours on constate que la
population sénégalaise est vraiment dépendante des produits importés. Les ménages ont
souvent des problèmes de consommation car pour certains, ils ne travaillent pas ou les
revenus sont faibles. Notre commerce ne se focalise que sur le secteur des produits locaux
alimentaires. Un supermarché est un établissement commercial dont la surface varie entre
400 et 2500 m² et qui propose un service de vente en libre-service, majoritairement dans le
domaine alimentaire. En effet, on a constaté que les maladies deviennent de plus en plus
nombreuses à cause des produits importés. De ce fait, pour éradiquer ces problèmes
d’alimentation et autre, nous avons l’initiative de créer ce supermarché ou nos produits
n’auront pas de produits importés.

Notre inquiétude concerne autant le nombre de produits disponibles que les marchés sur
lesquels nous devons favoriser pour un écoulement judicieux de nos articles. Les affiches
cibleront une certaine clientèle pour une campagne de marketing. Une étude, de
l’environnement économique et socio-culturelle, sera sérieusement effectuée. La concurrence
(opportunité, obstacle, menace) et le marché potentiel (quantitatif et le positionnement de la
structure dans son contexte) ne seront pas à négliger. La mission sera clairement définie à
savoir, ventes de nos produits locaux agro-alimentaires.

1
ANDS (Situation Economique et Sociale du Sénégal en 2016)
21
 1ère PARTIE : PRESENTATION DU PROJET

1.1 DESCRIPTION DU PROJET

Nous avons choisi ce projet pour apporter une nouvelle image de supermarché au Sénégal.
Comme nous l’avons énuméré précédemment, un supermarché est un établissement
commercial dont la surface varie entre 400 et 2500 m² et qui propose un service de vente en
libre-service, majoritairement dans le domaine alimentaire. Quant à nous, nous envisageons
une extension jusqu’à 260 m2 le moment. La plupart de la population sénégalaise n’utilise que
des produits importés, ce qui n’est pas du tout normal. Et pourtant nous avons des possibilités
de consommer local. Certains sénégalais ont un complexe de consommer leur propre
produit. Pour eux avoir des produits importés est un luxe et une fierté. Ce projet nous
permettra alors de mettre en valeur plusieurs produits de notre pays dans beaucoup de secteurs
comme :
-la culture des fruits et légumes :

Fruits : bananes, oranges, mangues, goyaves, corossols, raisins, melons, jus de fruits en bio
etc.

Légumes : Carottes, choux, patates, maniocs, tomates, aubergines, navet, oignons etc.

-les produits halieutiques :

Produits halieutiques transformés : Poisson braisé séché, poisson salé séché, fermante séché
poisson fumé séché, etc.

Fruits de mer : crevette, moule, huitre, murex, symbium, coq etc.

-Produit laitiers : yaourt, tedougal- kosam(GIE)

Imaginons une solution en créant un supermarché en faisant une extension jusqu’à 260 m 2
pour nos début avec des produits locaux ou chacun d’entre nous réconcilie le plaisir du sens et
le confort de notre consommation. Nous agissons sur les enjeux environnementaux et sociaux
pour être à nouveau un acteur de notre consommation. Nous ferons tout pour convaincre la
population à venir vers nous a travers le lieu bien équipé. On misera aussi sur l’accueil (front
office) qui nous permettra de séduire la clientèle et sur la diversité des produits purement
sénégalais. Elle a pour mission d’offrir un service d’approvisionnement professionnel et
confortable aux particuliers. Nous devrons aussi répartir le travail en fonction des contraintes
21
et des connaissances de chacun et communiquer surtout pour être bien compris. Un comité de
gestion sera défini. Ce comité aura comme priorité de fixer mensuellement ou
trimestriellement les orientations principales. La planification des activités et la motivation
de chaque collaborateur seront valorisées. Cette démarche nous permettra de connaitre encore
mieux nos collaborateurs et d’identifier les indicateurs à suivre pour mettre en place le tableau
de bord du supermarché. Enfin, nous suivrons et verrons à travers le comité de gestion les
résultats obtenus.

1.2 PRÉSENTATION DES PROMOTRICES

 Niakhana BESSANE : Apres avoir battu le record en 2016 au lycée Maba Diakhou
Ba de Nioro, elle a obtenu son Baccalauréat littéraire. Elle a envie d’intégrer le milieu
professionnel. Actuellement Niakhana est en licence 3 en gestion des Ressources
Humaines à Ensup Afrique.
 Seynabou SADY : actuellement étudiante en informatique de gestion en licence 3,
elle a eu son baccalauréat littéraire en 2014 au lycée Macoudou Kandji Sall de
KEBEMER. Seynabou a effectué un stage en 2017 dans une société FABAgroup dans
le domaine de la Bureautique. Elle est née dans une famille commerciale donc elle sait
beaucoup de chose sur le commerce. 
 Anne Marie NDIAYE : a obtenu son baccalauréat littéraire en 2016 au lycée Seydina
Issa Rohou Laye des Parcelles Assainies (ex LPA). Elle est actuellement en licence 3
en marketing communication. Anne Marie a été Vice-présidente puis Présidente d’une
classe d’âge (association d’un village), elle a aussi été Trésorière ensuite Présidente
d’une chorale (association religieuse) dans la vie associative.

1.3 ASPECTS JURIDIQUES ET FISCAUX

 Aspects juridiques
Notre entreprise est une société à responsabilité limitée (SARL). NMS SUPERMARCHE
(Nouveau Marché Sénégalais) sera la dénomination de notre société. Notre objet social est
de transformer le marché sénégalais en produit local pour aboutir à un développement social
en agro-alimentaire, notre société est une activité financière. NMS se situe dans la banlieue
dakaroise plus précisément à ZAC Mbao après la station totale du rond-point dans la cite
SIPRES villa n° 155 au rez de chaussée. L’entreprise sera créée avec un capital social de
1 .000.000 FCFA. Les actionnaires sont au nombre de trois (3) dont NIAKHANA BESSANE,
21
SEYNABOU SADY et ANNE MARIE NDIAYE. La valeur nominale de la part sociale est de
5000, le nombre de la part sociale 200. Chacune d’entre nous apportera sa contribution.
Tableau de réparation du Capital Social

ASSOCIEES APPORTS NATURE DES NOMBRE DE POUVOIR EN

APPORTS PART %
SOCIALE
ANNE MARIE 500.000 NUMERAIRE 100 50%
NDIAYE
SEYNABOU SADY 300.000 NUMERAIRE 60 30%

NIAKHANA 200.000 NATURE 40 20%

BESSANE

 Aspects fiscaux

IMPOTS ET TAUX MODE DE MODE DE PAIEMEMT EXIGI

TAXES CALCULE BILITE
IS 30% 30%IS du Acompte exemple si avec un 1 5 juin
Revenu fiscale bénéfice de 10millions prévisionnel
- 15 février : 10 million
- 30 avril : 10 million
- 15 juin : reliquat, le
différentiel sur le bénéfice
exact.

IR 10% variable en Retenue à la source et paiement au Entre le

fonction du niveau des services fiscaux des 10 et le
nombre de domaines 15 de
part chaque
mois
IMF (Impôt 0,5% Chiffre Au niveau des impôts 15
21
 Minimum d’affaire : février
Forfaitaire) planché
500.000 F
Plafond :
5 000 000 F
CFCE 3% 3% de la 15 premiers jours de chaque mois Le 15
(Contribution rémunération (mensuel). du mois
Forfaitaire à la plus les qui suit.
charge de avantages en
l’employeur) nature.
TVA (Taxe sur 18% 18% du Mensuel Le 15
les Activités montant hors du mois
Financières) taxe qui suit
DEB (droit 2% 2% du A chaque signature du contrat. 1 mois
d’enregistremen montant du après la
t du bail) loyer. signatur
e du
contrat.

1.4 STRATEGIE D’ENTREPRISE

 Analyse externe
En stratégie d’entreprise, l’analyse PESTEL est un modèle permettant d’identifier l’influence
(positive ou négative) que peut exercer une industrie, une organisation, les facteurs macro-
environnementaux. L’analyse PESTEL constitue généralement la première étape d’une
analyse stratégique au niveau d’un domaine d’activité stratégique. Les six catégories du
PESTEL sont :

Politique : la stabilité du pays qui est visible à travers l'arrivée d'un bon nombre de structures
de distribution tels qu’Auchan, Supeco, Utile etc.

Économique: une hausse de la consommation du fait des habitudes d'alimentation mais aussi
une chute du pouvoir d'achat des ménages.
21
Social : la fidélisation de certains clients, certains retours aux circuits courts, les besoins en
alimentation presque similaires.

Technologie : la disponibilité du wifi dans les surfaces de vente, l’installation des caméras de
surveillance sont des atouts pour toute entreprise.

Écologique : l'accord en priorité aux produits bio par les consommateurs.

Légal : la réglementation devient de plus en plus rigoureuse avec les décrets et les structures
de régulation.

Une fois, les informations des différentes rubriques recensées, il convient de les classer en
opportunités ou en menaces
pour l’entreprise afin de prendre une décision sur la faisabilité de notre projet. L’analyse
PESTEL ne doit pas se limiter à une simple liste : elle doit se conclure par l’identification des
facteurs les plus structurants pour le marché considéré, que l’on appelle les variables pivots.

La position concurrentielle de notre entreprise peut être analysée en décomposant les éléments
qui la déterminent. PORTER propose un complément aux analyses en y incorporant certains
éléments. Il s’agit notamment des fournisseurs de l’entreprise et des produits de substitution.
Dans l’analyse suivante, cinq (5) forces déterminent la position concurrentielle de l’entreprise.

Nouveaux Entrants

Pouvoir de
Pouvoir de Intensité de la Négociation des
Négociation des Concurrence Clients
Fournisseurs

Produits de Substitution
21
POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLENTS : il est d’autant plus puissant qu’ils
achètent en grande quantité et peuvent peser sur les caractéristiques de nos produits et sur nos
prix.

POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS : comme pour les clients par

l’intermédiaire des prix, avec en plus l’influence due aux délais de livraison et aux obligations
de conditionnements. Cette analyse nous permettra de revoir notre positionnement pour ne pas
perdre en compétitivité, ni en part de marché.

MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS : cette menace dépend des barrières qui peuvent
exister à l’entrée sur le nouveau marché : niveau de technicité, technologie nécessaire, de la
fiscalité, de la réglementation, de la fidélité des consommateurs à notre entreprise, niveau des
investissements. Plus le marché sur le lequel on se positionne est une niche, moins les entrants
potentiels sont une menace.

CONCURRENCE INTRASECTORIELLE : l’intensité de la concurrence dépend de la

taille de notre l’entreprise, de la croissance du marché, de la différenciation des produits. Elle
évalue l’intensité de la concurrence entre les entreprises du même secteur. Plus la croissance
du marché est forte, moins la concurrence est importante. Au niveau de la différenciation des
produits, plus ils sont différents et la concurrence est intense.

MENACE DES PRODUITS DE SUBTITUTION : elle peut nous empêcher d’augmenter

nos prix, donc nos bénéfices. Les produits de substitution permettent d’avoir un prix équilibré
et de réfléchir sur les évolutions de l’offre de produits ou de services.

L’implication de l’Etat : il influence les normes et règlements et crée une règlementation

spécifique. L’intervention de l’Etat se fait souvent à la demande des concurrents d’une
industrie pour protéger leur marché intérêt général pour l’emploi et l’indépendance nationale
pour la défense. Ce protectionnisme passe par le pouvoir de régulation de l’Etat2.

 Analyse interne :
La méthode des 5S nous permet de faire l’analyse interne de NMS. Cette méthode est née
dans les années 1980 entre les mains des ingénieurs de l’entreprise japonaise Toyota, l’un des
leaders du marché automobile. Il s’agira avant tout que chacun commence par s’imposer à soi

2
Emarketing.fr
21
-même. Dans chaque business unit organisez un brainstorming (réflexion) incluant tous les
types de profils. Convaincre chacun de s’impliquer dans notre entreprise est une condition
essentielle à sa réussite.

La méthode des 5S permettra à notre entreprise de créer un environnement de travail

fonctionnel et productif pour améliorer la rentabilité. L’objectif est de rationnaliser la
production et d’accroitre l’efficacité opérationnelle de notre firme. Ce concept fait partie des
incontournables en théorie du management en entreprise. Du japonais ˂˂ Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke˃˃, chaque terme correspond à un verbe d’action qu’il est bon de suivre.

Seiri signifie “trier, se débarrasser” : nous devons toujours sauvegarder autour de nous que les
éléments indispensables à la production, puis hiérarchiser l’importance des actifs qui nous
entourent.

Seiton signifie “ranger” : notre environnement doit être bien organisé et structuré ce qui est un
gain de temps indispensable au quotidien.

Seiso signifie “tenir propre” : l’entreprise doit être nettoyé et rangé régulièrement d’où l’idée
de recruter des techniciennes et techniciens de surface.

Seiketsu signifie “maintenir en ordre” : la surveillance doit être la bonne exécution, la

durabilité de nos actions engagées et être attentif à la cohérence de l’organisation de
l’entreprise.

Shitsuke signifie “instauré la rigueur” : la rigueur oblige les salariés à une organisation

organisée favorisant leur productivité au quotidien.

 SWOT
L’analyse ou matrice SWOT est un outil stratégique d’entreprise permettant de déterminer les
options offertes dans un domaine d’activité stratégique. Il vise à préciser les objectifs de
l’entreprise ou du projet et à identifier les facteurs internes et externes favorables et
défavorables à la réalisation de ces objectifs.
21
Strengths (Forces) Weaknesses (faiblesses)

 Aspect naturel et Bio (légumes, Fruits,  Insuffisance de certains produits

produits, halieutiques produits laitiers.) pendant la période des pluies.
 La proximité, disponibilité et la qualité.  Manque d’appui et de financement.
 Produit et développement local.   Risque de perte sur la variété de la
 Collaboration avec des agriculteurs, des politique des prix.
pêcheurs (mareyeurs) et ceux de l’agro-
alimentaire.
 Bonne étude de notre marché.

Opportinuite (opportunités) Threats (Menaces)

 Dépendance des fournisseurs sur les
 Confiance des clients par rapport à la produits. 
satisfaction des produits.  Rude concurrence sur le marché du
 S’accaparer facilement d’une part de marche produit local avec les
des produits locaux. multinationales.
 Consommation des produits
importés.

A ce titre, l’analyse SWOT fait partie des outils qui contribuent à l’étude de la pertinence et
cohérence d’une action future (à court ou à long terme, générale ou circonscrite).
21
Vision : Nous voulons être leader dans notre domaine avec notre savoir-faire et savoir être.
Aussi, être parmi les supermarchés qui évoluent que sur les produits locaux au Sénégal.
Mission : notre mission est de mettre en valeur les produits de notre pays, faciliter l’accès de
nos produits. Nous valoriserons notre entreprise à travers un travail d’équipe aux cotés de
l’excellence dans la bonne collaboration.
Objectifs : Tout d’abord nous prônons le respect mutuel envers le personnel mais aussi
envers les clients et les fournisseurs. Le respect du droit des clients tout en les aidant à voir
mieux dans leur santé et leur bien-être tout en les assistant. L’innovation dans le domaine du
commerce. Le bien-être des clients à travers nos produits, travaillé dans la sérénité en toute
liberté tout en respectant les droits de nos clients.
Valeurs : l’innovation c’est l’essence même du groupe. Nous allons essayer de la montrer
chaque jour grâce à notre vision et nos idées, en un mot être les pionnières.

21
  Axes stratégiques
AXES OBJETIFS ACTIONS DUREES
STRAGETIQUES STRAGTIQUES
 Aménager un  Faciliter l’accès aux  Chercher un 2 à 3mois
endroit pour services fournis. endroit.
rendre visible  satisfaction de la
le lieu. clientèle.
 Installation du
matériel.

 front office qui

sera à la hauteur.
 Appel d’offre  Consommer local.  Négociation avec 1mois
pour un  Développer les des partenaires.
partenariat PME et PMI.
avec les  Exposer ou imposer
autres nos produits aux
entreprises. clients.
 Recrutement  Avoir de meilleures  Faire des 1mois
et ressources annonces en ligne.
intégration. humaines.  Analyser les
 Mettre à l’aise les besoins en
ressources ressources
humaines. humaines.
 Faire des  Faire connaitre au Passer à la radio, être 1 à 2mois
publicités à consommateur présente et visible sur les
la radio et sur l’apparition de notre réseaux sociaux pour
les réseaux structure.  donner des informations.
sociaux.  acquérir des
connaissances.
21
 1.5 LE BUSINESS MODEL CANVAS

Partenaire clés : Activité clé : Proposi Relation clientèle : Segments clientèles :

Les Agriculteurs, Distribution tion de La satisfaction, la Les particuliers, GIE,
les Pécheurs, des produits valeur confiance, l’hygiène centrale d’achats, hôtel,
ceux qui locaux. unique: des produits, la restaurants, écoles,
évolluent dans Payante disponibilité etc. cliniques etc.
l’agro-
alimentaire et les
producteurs de
jus locaux.

Ressources Canaux :
clés : -Distribution des
L’espace bien produits bio se fera sans
déterminé. intermédiaire.
-Communication :
panneau publicitaire,
spot radio, flyers,
marketing direct etc.
Structure des Sources des revenus :
coûts : prix Nos sources principales
abordable (moins sont nos clients qui
chère par rapport achètent en grande
aux autres). quantité.

2ème PARTIE : ETUDE MARKETING

21
2.1 LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE DE MARCHE
2.2 ANALYSE DU MARCHE
Le marché de la distribution alimentaire au Sénégal, bien que les indicateurs soient optimistes
en raison de l'évolution démographique, de l'urbanisation massive des grandes agglomérations
et des perspectives de croissance du pays, ce secteur reste limité, assez fragmenté et très peu
structuré. Outre, les rares points de ventes modernes implantés à Dakar, le secteur de la
distribution alimentaire repose globalement sur la vente traditionnelle de détail opérée dans
les petites boutiques, les alimentations, les grossistes et dans les zones d'échanges.
Néanmoins, en dépit de son hétérogénéité, le Sénégal offre des perspectives de croissance
d'une grande distribution alimentaire.

a) DESCRIPTION DU SECTEUR D'ACTIVITE ET SES TENDANCES

Dans la capitale Sénégalaise, le sous-secteur du commerce reste marqué. Ces dernières
années, on note l'implantation de grandes chaînes étrangères de distribution. Les
consommateurs y trouvent leur compte mais les commerçants locaux s'en inquiètent.
L'évolution des nouvelles firmes de distribution étrangère au Sénégal avec l'ouverture de
grandes surfaces commerciales (hypermarchés et supermarchés) impactent sur les activités de
distribution alimentaire locales mais aussi sur l'organisation professionnelle du secteur.
L'UNACOIS (Union Nationale des Commerçants et Industriel du Sénégal) sonne l'alerte
quant aux impacts sur leurs activités. Dès lors, le Président de la République a sorti un décret
portant sur une nouvelle réglementation du commerce. Une décision qui résorbe (résout) plus
ou moins les revendications des commerçants locaux portées par l’UNACOIS. Dans son
rapport de présentation, il est mentionné que « le commerce traditionnel fortement ancré dans
le paysage économique, est aujourd'hui très affecté par le développement croissant des
commerces de grande distribution »3. Ainsi, se pose de réels problèmes de cohabitation entre
ces formes de distribution. Ce qui constitue une forte préoccupation de l'État du Sénégal »
d'où le décret.

Au Sénégal, vous avez le choix de vivre comme un expatrié que vous êtes, c’est à dire en
achetant des produits importés pour vous faire plaisir ou de vivre localement beaucoup moins
cher mais varié. On peut courir entre le marché et les supermarchés, ça permet de nous en

3
Google ! ANDS (situation économique et sociale du Sénégal)
21
sortir pour un coût raisonnable comparé aux expatriés. La population sénégalaise consomme
plus les produits importés.

Le gouvernement sénégalais a instauré une taxe à 1% ! Dorénavant quand vous ferez vos
courses au supermarché et que vous dépasserez le seuil des 100.000 FCFA (le montant a
changé, avant avril 2015 c’était 20.000 FCFA), vous serez taxé de 1% sur le montant total de
votre caddie (chariot de supermarché)!4

b) LA ZONE DE MARCHE CIBLE

Nous allons commencer nos activités dans la zone de ZAC MBAO. Précisément dans une
cité où il y’a pas de marché ni de supermarché pour l’instant. Pour leurs achats, il leur faut le
déplacement jusqu’à Rufisque et environs. C’est justement la raison pour laquelle nous
voudrions commencer nos activités dans ce secteur.
c) L’ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL DU PROJET
Concernant son organisation structurelle, NMS s’organise de manière fonctionnelle. Notre
entreprise compte un responsable d’achat qui dirige l’ensemble de l’entité. En raison de la
petite entreprise, la secrétaire, les hôtesses (hôtes) d’accueil et de caisse, employeurs de rayon,
techniciennes (techniciens) de surface et les agents de sécurité seront sous la tutelle du
responsable des ressources humaines.
d) LA CLIENTELE DU PROJET
Les clients de notre projet seront différents ou diversifiés. Nous allons certes commencer nos
activités dans la zone de ZAC MBAO et ces habitants seront nos premiers clients mais cela
ne veut pas dire qu’on n’y concentrera nos ventes. Nous ferons tout pour être en collaboration
avec les écoles (cantines scolaires), les hôtels, les cliniques etc., tout en se focalisant sur notre
communication qui sera bien faite. Si la communication est bien faite nos clients potentiels
seront les grandes entreprises car elles seront susceptibles d’acheter nos produits.

e) L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL
Le secteur de la grande distribution alimentaire c’est également des enjeux concurrentiels. La
concurrence c’est : « la situation dans laquelle se trouve une entreprise par rapport à une ou
plusieurs autres, lorsque, tout en faisant des profits, elle peut rivaliser avec elle en offrant un
service ou un produit au moins équivalent pour un prix au moins égal. » 5

4
www.unevieenafrique.com en janvier 2019.
21

5
DEFINITION DU DICTIONNAIRE DE DROIT PRIVE DE SERVE BRAUDO
Le marché est très concurrentiel et dominé par trois majors (Auchan, Casino, Utile et
Exclusive). Cependant, des affaires plus modestes y réussissent fort honorablement, grâce à
leur flexibilité et surtout, à leur capacité créative (disponibilité, qualité et l’innovation). La
nature et l’intensité de la concurrence entre les différents magasins de distribution de produit
alimentaire sont variables selon leur localisation. Concernant notre projet nous avons des
concurrents directs comme Auchan, Casino, Utile et exclusive et des concurrents indirects
comme les magasins et boutique de quartier. Au Sénégal, beaucoup de supermarchés ne se
focalisent pas sur la commercialisation des produits locaux mais plutôt sur la variété des
produits importés et locaux. De ce fait pour nos concurrents directs nous allons essayer
d’étudier les forces et faiblesses d’AUCHAN et analyser la politique de commercialisation de
nos boutiques de quartier.

LES CONCURRENTS DIRECTS 

 AUCHAN 

FORCES FAIBLESSES
- Décentralisation : meilleure réactivité, - Gestion des chaînes et des formats
adaptabilité et plus d’efficacité. de magasin.

- Marketing : très bonne implantation,

- Différence entre les deux cultures
satisfaction du client, écoute client.
dans les marchés internationaux qui
provoquent leur méfiance.

- Stratégie de fidélisation de la clientèle.

- Optimisation de deux logistiques et

- Atouts : prix, choix, services, systèmes d’information.

proximité et qualités.

- Manque de fiabilité des

informations du
- Politique d’innovation : croissance
marché international.
interne régulière.

- Politique sociale : systèmes de

couverture sociale différente.

21
 6

LA POLITIQUE DE COMMERCIALISATION DES BOUTIQUES DE QUARTIER

Les boutiques de quartier et étal sur les trottoirs intègrent ces circuits commerciaux et jouent
un rôle non négligeable dans la satisfaction de la clientèle. En dépit du fait de la majeure
partie de la population sénégalaise vit sous le seuil de pauvreté, la classe moyenne urbaine
augmente.

f) LES FOURNISSEURS DE L’ENTREPRISE

En premier lieu, nous ferons une étude de marché pour pouvoir choisir nos fournisseurs.
Concernant notre projet, on débutera avec ceux qui n’ont jamais eu de marché avec les
supermarchés. Une façon de donner à ces derniers une chance et nous pensons qu’ils seront
plus sérieux que ceux qui ont l’habitude de le faire. Nous aurons des fournisseurs dans le
secteur de :

 L’agriculture 

Dans ce secteur, le Sénégal a d’énormes potentialités agricoles. Nous ferons des démarches de
collaborations avec eux. Tout se fera sous contrat avec des délais de livraison et des
commandes de deux (2) à trois (3) mois d’avance.

 L’agro-alimentaire

La région produit un cheptel important et reste surtout le principal centre de

commercialisation et de consommation de bétail. Beaucoup d’usines évoluent dans
l’agroalimentaire (pour le lait, lait caillé, yaourt, les jus naturels etc.)

6
«Rapport d’activité d’Auchan en 2006» :
Groupe Auchan http://www.groupe-auchan.com/
Cas Auchan : http://btsactioncommerciale.chez-alice.fr/Correction%20Auchan.htm
21
Nos fournisseurs seront certainement à Dakar et dans les régions. Nous serons en parfaite
collaboration avec eux pour les délais de livraison et les délais de payement et s’assurer que
les produits soient de bonne qualité.

 Les pêcheurs (mareyeurs)

Pour les fruits de mer (produits halieutiques) : avec ses 718 Kilomètres de côtes, le Sénégal,
réputé pour la richesse de ses ressources halieutiques, est l‘un des pays les plus poissonneux
du monde. En effet, le secteur de la pêche au Sénégal a toujours été l’une des plus grandes
sources du pays en devises étrangères.

2.3 LA STRATEGIE DE CIBLAGE

 SEGMENTATION 

Elle nous permettra de diviser le marché et à le répartir en sous-groupe homogène. Nous

avons choisi une stratégie de marketing différenciée. Ainsi, notre segmentation va être axée
sur ces deux points :

B to C B to B
Les
particuliers Les hôtels
(salariés)

Les
Les centrales restaurants
d'achat

Les écoles

Les GIE
Les
cliniques

 CIBLAGE 

Une fois les segments bien répartis et identifiés, nous allons procéder au bon ciblage. Nous
allons vendre à des particuliers qui souhaiteront acheter chaque jour pour leurs ménages. Et
21
puis, nous serons en collaboration avec des entreprises à savoir hôtels, restaurants, écoles et
cliniques etc. Ces entreprises seront situées dans la zone de Dakar, car nous comptons nous
implanter dans la banlieue dakaroise (Zac Mbao). Ces structures auront besoin de nos
produits pour se ravitailler.

 Listes des différentes cibles potentielles

Hôtels Ecoles Restaurants Cliniques

Dakar
Hôtel lac Supdeco Clinique
rose : (Arc BEM Le thiof pasteur
en ciel, chez
Salim, Etoile Afrique
du lac) Ensup

Cours Sainte
Radison blu Marie de Panam'as clinique
dakar Hann Liberté 6 cheikh Anta
Radison (Maristes) Diop
Diamniadio

College
sacré coeur Clinique du
Novotel Ecole Cap
Mariama La calabasse clinique
NIASS yaye marie

 POSITIONNEMENT 

Le positionnement joue un rôle important sur la valeur informative de l'entreprise NMS. Il

nous permet de nous identifier par rapport à nos produits. En effet, NMS choisit les avantages
et bénéfices à mettre en avant afin de se différencier des autres supermarchés.
21
Image voulue : Notre structure se veut performante dans l'avenir mais aussi leader dans ce
domaine d'activité. Nous allons répondre aux besoins et aux désirs de nos consommateurs tant
sur la qualité, sur la proximité que sur la disponibilité.

Image réelle: NMS évolue dans le domaine de la commercialisation des produits bio. Elle
participe à l'amélioration d'une alimentation saine, riche et variée contrairement aux produits
importés, conservés.

2.4 PLAN MARKETING

Communiquer avec efficacité n'est pas envisageable sans un minimum d'organisation dans sa
démarche. Pour réussir cet exercice, rien ne vaut le montage d'un plan de communication
parfaitement formalisé. La stratégie commerciale reposera sur la promotion, la politique des
prix et les techniques de vente.

 LA STRATEGIE DE PRODUIT
Il y’a tout d’abord la qualité, la proximité et la disponibilité des produits. NMS vend des
produits Bio, locaux (fruits, légumes, fruits de mer, jus, yaourts, lait caillé). Ils seront
conditionnés en détail, en grammage (variable) et en Kilogramme. L’emballage se fera dans
des sachets en plastiques personnalisés simples et transparents. Évoluant dans le domaine de
la distribution alimentaire, l'entreprise fournit des produits 100% naturels, sans conservateur
ni produits chimiques. Nous essayerons de donner des conseils à nos clients sur la manière de
s’alimenter. Les conditions de payement se feront directement au niveau de la caisse ou avec
l’intermédiaire financier les opérateurs de téléphonie (orange money, tigo cash, e-money). Le
service après-vente (SAV) sera pris en compte.
 LA STRATEGIE DE PRIX
Le prix est un indicateur précieux. Les consommateurs comparent de plus en plus les prix.
L'établissement des prix aux différents stades de la commercialisation sera fonction du libre
jeu de l'offre et de la demande.
C'est pourquoi NMS opte pour la stratégie de PÉNÉTRATION. Ses prix seront relativement
bas par rapport à ceux du marché.

Produits Prix en prix en gros Coûts Prix Prix

détail NMS Concurrentie concurrentiel en
NMS l en détail gros
LEGUMES
21
Carotte Les trois Le KILO à Variable Les Trois (3) Le Kilo à 1500
(3) à 200 F 1250 F selon la à 250 F F
période
Aubergine Les trois  Kilo 800 F Variable Les trois (3)  Le Kilo à 1000
amer (3) à 200 F selon la à 250 F F
période
L'aubergine Les deux 500G à 500 F Variable l'unité à 50 F Le Kilo à 1200
Africaine (2) à 100 F Le Kilo à 1000 selon la Petit Modèle F
F période l'unité à 100
F Grand
Modèle
Manioc La tranche Le Kilo entre VARIABLE La tranche à Le Kilo entre
à 50 F 400 F à 700 F 100 F 500 F et 800 F
Patate Les trois    VARIABLE Les trois (3)  
(3) à 50 F à 100 F
Petits Petits
Modèle Modèle
Chou Les trois Le Kilo Variable  VARIABLE Les trois (3) Variable entre
(3) à 100 F entre 800 F à Petit Modèle 1000 F et 800 F
Petit 600 F à 150 F
Modèle les deux (2)
les deux moyen à
(2) moyen 200F
à 150 F
Oignon local   500G à 225 F VARIABLE   500G à 300 F
Kilo à 450 F SELON LA le Kilo à 600 F
PERIODE
Oignon vert Les sept 500G à 200 F VARIABLE Les quatre Le Kilo à 500 F
(7) tiges à Kilo à 400 F SELON LA (4) tiges à 50
50 f PERIODE F
les cinq (5) à
sept (7) à
100 F
Poivron 2 Petit 500G 600 F VARIABLE l'unité 50 F 500G 750 F
modèle 50 kilo 1200 F SELON LA Petit modèle kilo 1500 F
F PERIODE l'unité à 100
21
 2 Grand F Grand
modèle modèle
100 F
Le gombo  500G variable VARIABLE   500G variable
entre 250 F et SELON LA entre 300 F et
150 F PERIODE 200 F
Le Kilo variable Le Kilo variable
entre 300 F et entre 400 F et
500 F  600 F
Pomme de   500G à 200 F VARIABLE   500G à 300 F
terre Le Kilo à 400 F SELON LA le Kilo à 600 F
PERIODE
Piment l'unité à 25   VARIABLE L'unité à 50  
F SELON LA F pendant la
PERIODE période des
pluies
Persil L’unité à Le Kilo à 400F L’unité à 50 Le Kilo 500F
25 F F
Navet L’unité à 500G à 200 F L’unité entre 500G à 300 F
50 F, 100 Le Kilo à 400 F 75 F, 100 F, Le Kilo à 600 F
F variable 150 F
selon la
taille
Tomate farcie   500G à 350 F  VARIABLE   500G à 400 F
Le Kilo à 700 F Le Kilo à 800 F

Haricot vert

FRUITS
Banane L'unité à 500G à 350 F VARIABLE l'unité 500 G 400 F
50 F Le Kilo à 700 F variable kilo 800 F
entre 100 F
et 150 F
Pastèque variable selon    
les vendeurs
Papaye    250G à 425 F      250G à 500 F
21
 500G à 850 F 500G à 1000 F
Le Kilo à 1700 Le Kilo 2000 F
F
Mangue L'unité 500G 200F VARIABLE l'unité entre 500G variable
entre 25 F Le Kilo à 400 F 50 F, 100 F entre 250 F et
et 50F et 150 F 300 F
pendant la Le Kilo variable
période des entre 500 F et
pluies 600 F
Fraise 500G à 400F VARIABLE 500G à 500 F
Le Kilo à 800 F Le Kilo à 1000
F
Pamplemouss  L’unité a  500G à 300 F   VARIABLE  L’unité à 50  500G à 400 F
e 25 F, 50 F, Le Kilo à 600 F SELON LA F, 100 F, Le Kilo à 800 F
100 F PERIODE 150 F
variable Variable
selon le selon le
model model
 Orange  L’unité  500G à 200 F    L’unité  500G à 250 F
entre 25 F Le Kilo à 400 F entre 50 F et Le Kilo à 500 F
et 50 F 100 F
 Raisin  Sachet      Sachet  
variable variable
entre 100 entre 200 F
F, 400 F et , 500 F et
800 F 1000 F
 Melon  Les trois      Les trois (3)  
(3) à à 1000 F
800 F
 Noix de coco  L’unité à   VARIABLE L’unité à  
200 F SELON LA 300 F
PERIODE
 Avocat   250G à 425 F     500G à 1000 F
500G à 875 F Le Kilo 2000 F
Le Kilo à 1750
F
21
 Mandarine L’unité à  500G à 300 F   L’unité à  500G à 400 F
50 F Le Kilo à 600 F 100 F Le Kilo à 800 F
Citron Les deux 500G 150 F VARIABLE L'unité 500G 225 F
(2) à 50 F Le Kilo 300 F SELON LA variable Le Kilo à 450 F
PERIODE entre
50 F et 100
F
 Grenade   250G à 425 F VARIABLE    250G à 500 F
500G à 875 F SELON LA 500G à 1000 F
Le Kilo à 1750 PERIODE Le Kilo à 2000
F F
 Corossol   250G à 425 F     250G à 500 F
500G à 875 F 500G à 1000 F
Le Kilo à 1750 Le Kilo à 2000
F F
Ditakh 500G à 500 F 500G à 600 F
Le Kilo à 1000 Le Kilo à 1200
F F
 Tamarin    250G à 75 F     250G à 100 F
500G à 150 F 500G à 200 F
Le Kilo à 300 F Le Kilo à 400 F

JUS DE FRUITS NATUREL

Jus de   500ml à 400 F   500ml à 500  
mangue 1L à 800 F F
1L à 1000 F
 Jus d’orange   500ml à 400 F   500ml à 500  
1L à 800 F F
1L à 1000 F
 Jus corossol   500ml à 400 F   500ml à 500  
Mixe ananas 1L à 800 F F
1L à 1000 F
 Jus bissap   500ml à 400 F   500ml à 500  
rouge et blanc 1L à 800 F F
1L à 1000 F
21
Jus de 500ml à 400 F 500ml à 500
gingembre 1L à 800 F F
1L à 1000 f
 Jus de   500ml à 400 F   500ml à 500  
tamarin 1L à 800 F F
1L à 1000 F
Jus de goyave 500ml à 400 F 500ml à 500
1L à 800 F F
1L à 1000 F
jus de guitakh 500ml à 400 F VARIABLE 500ml à 500
1L à 800 F SELON LA F
PERIODE 1L à 1000 F
Jus de citron 500ml à 400 F 500ml à 500
1L à 800 F F
1L à 1000 F
Jus de bouye 500ml à 400 F 500ml à
1L à 800 F 500F
1L à 1000 F

PRODUIT LAITIERS
Yaourt   Sachet 250G à    Sachet  
200 F 250G à 250
500G à 400 F F
1L à 800 F 500G à 500
5L à 4000 F F
1L à 1000 F
5L à 5000 F
Tedougal   Sachet 250G à   Sachet 250G  
kossom (GIE) 200 F à 250 F
Lait 100% 500G à 400 F 500G à 500
naturel, 1L à 800 F F
venant de 5L à 4000 F 1L à 1000 F
Dara Diolof 5L à 5000 F
FRUIT DE MER
Crevette rose Sachet à Sachet à 100
75 F F
Crevette grise Sachet à Sachet à
21
 100 F 150 F
Moule 250G à 600 F 250G à 750 F
500G à 1200 F 500G à 1500 F
Le Kilo à 2400 Le Kilo à 3000
F F
Huitre Sachet à Sachet à 100
75 F F

Murex Sachet à Sachet à 100

75 F F

Symbium Petit 500G à 400 F Petit 500G à 500 F

morceau à Le Kilo à 800 morceau à le Kilo 1000 F
25 F F 50 F
Gambas 250G à 600 F 250G à 750 F,
500G à 1200 F 500G à 1500 F
Le Kilo à 2400 Le Kilo à 3000
F F
Coque Sachet Sachet
variable variable
entre à 75 entre 100 F ,
F ,150 F et 200 F et 400
300 F F

PRODUITS HALIEUTIQUES TRANSFORMES

Poisson braisé Les deux 250G à 150 F VARIABLE L’un à 100F 250G à 200F
séché (2) 500G à 300 F SELON LA 500G à 400F
(kéthiakhe) tranches à Le Kilo à 600 F PERIODE Le Kilo à 800F
100 F
Poisson salé La Tranche 250G à 600 F VARIABLE La Tranche 250G à 750 F
séché (beurre, variable 500G à 1200 F variable 500G à 1500 F
todié, coke, entre 75 F Le Kilo à 2400 entre 100 F Le Kilo à 3000
saka) à 150 F F et 200 F F
Poisson fumé 250G à 600 F 250G à 750 F
séché (coke 500G à 1200 F 500G à 1500 F
fumé) Le Kilo à 2400F Le Kilo à 3000
F
21
  LA STRATEGIE DE PROMOTION
Pour communiquer avec nos clients cibles et nous faire connaître, NMS prévoit de faire une
campagne médiatique pour son lancement en s’appuyant sur le marketing viral c’est-à-dire de
bouche à oreille, le marketing direct one to one c’est-à-dire déployer une force de vente qui va
vers les cibles ( prestataires de service), le phoning pour leur faire part de nos arrivages,
utiliser les réseaux sociaux à savoir Whatsapp, Facebook, Instagramm, Snapchat avec leur
programme statut. Des supports comme affichages, dépliants, Flyers et spots radio sont prévus
pour marquer notre présence dans le marché de la distribution alimentaire. Avec NMS,
ravitaillez-vous facilement au moindre coût.
 LA STRATEGIE DE PLACE/DISTRIBUTION
Le réseau de distribution alimentaire est particulièrement dense en région de Dakar :
boutiques de quartier, marchés quotidiens, kiosques et autres permettent aux dakarois de
s’approvisionner. Depuis quelques années maintenant, les grands groupes de la distribution
alimentaire développent leurs implantations, dans Dakar ou le pouvoir d’achat est en
moyenne plus élevé qu’ailleurs et aussi dans les régions avec la présence d’Auchan. Quant à
notre entreprise (NMS), elle aura besoin de la chaîne d’approvisionnement. De ce fait, on
adoptera la stratégie de la distribution directe. Pour répondre à nos atouts que sont la
disponibilité, l'accessibilité et la proximité. Nous vendrons directement à nos consommateurs
sans intermédiaires.
2.5 LE PLAN D’ACTION MARKETING
Pour le lancement de nos activités, nous comptons organiser une demi-journée de porte
ouverte de 11H à 15H ou nous ferons un solde de 30% sur chaque produit de NMS. Ainsi,
après ce lancement, nous adopterons la stratégie de pull qui consistera à attirer les clients vers
nous, c’est-à-dire vers nos produits grâce à une forte pression publicitaire.
Des promotions de ventes seront également faites au niveau de NMS. Nous avons aussi l’idée
de fidéliser notre clientèle en mettant en place un service après-vente pour être à l’écoute de
nos clients et les suivre jusqu’à la satisfaction totale.
21
 CHRONOGRAM- RESPONSABLE DE
ACTIONS BUDGET
ME L'ACTION
Commande de
Directrice marketing
marchandises vers les Janvier 1 000 000
(Responsable achat)
fournisseurs
Directrice marketing
(Responsable achat)
Responsable des Ressources
Visite du local Mars 50 000
Humaines
Directrice Création
(Informaticienne)
Directrice création
publicité (teasing puis la
Mars 1 000 000 (Informaticienne) Directrice
révélation)
marketing (Responsable achat)
Avis de recrutement en Responsable des Ressources
mi-mars début avril 100 000
ligne Humaines
Installation et
aménagement des Avril 500 000 Prestataires de services
matériels déjà achetés
Directrice marketing
Formation des agents mi-avril 50 000
(Responsable achat)
Livraison des
fin avril 500 000 Responsable achat
Marchandises
TOTAL 3 200 000

21
3ème PARTIE : ETUDE TECHNIQUE

3.1 METHODES ET PROCESSUS DE PRODUCTION OU DE

SERVUCTION

Commande de
Publcité (teasing puis la
marchandiss vers les Visite du local
révélation )
fournisseurs

Installation et
Avis de recrutement en aménagement des
Formation des agents
ligne marchandises déjà
achetés

Livraison des Ouverture et demi-

marchandises journée porte ouverte

3.2 ASPECTS TECHNIQUES DE PRODUCTION ET/OU DE

SERVUCTION
Au démarrage des activités, nous proposerons des contrats à durée déterminée (cdd) pour les
opérationnels. Au bout d’un an, si l’activité monte en puissance nous transformerons les cdd
en contrats à durée indéterminée (cdi). Aussi, les salaires seront payés mensuellement.
Pour certains fournisseurs le payement se fera le même jour. La plupart des gros producteurs,
nous tablerons sur un délai payement de 30 à 60 jours. Néanmoins, un acompte peut être
versé pour ces derniers et le reliquat sur un à deux mois.
En outre, les exigences de la clientèle nous pousserons à veiller sur la propreté, la qualité et le
prix. Le professionnalisme et la disponibilité ne seront pas laissés en rade.

3.3 BESOINS EN INVESTISSEMENT

21
 PRIX
SPECIFICATION UNITAIRE
DESIGNATION S TECHNIQUES QUANTITES EN F CFA TOTAL
Réfrigérateur en
Neuf 2 135 000 270 000
vitrine
- Congélateur Neuf 2 295 000 590 000
- Chariots Neuf 10 10 000 100 000
- Paniers Neuf 20 2 000 40 000
- Camionnette Usagée 1 2 000 000 2 000 000
- Voiture 04 Places Usagée 1 2 000 000 2 000 000
- Caisse enregistreuse Neuf 1 100 000 100 000
- Menuiserie     200 000 200 000
- Plomberie :
    50 000 50 000
Toilettes
- Enseigne
    50 000 50 000
Lumineuse
abonnement
    30 000 30 000
téléphone& wifi
climatiseur Neuf 2 145 000 290 000

Chambre froide Usagée 1 160 000 160 000

Ordinateur portable Neuf, 2 140 000 280 000

Imprimante  Neuf 1 75 000 75 000

Table +chaise Neuf 1 51 000 51 000

Téléviseur Neuf  2 60 000 120 000

Caméra de
Neuf 2 26 000 52 000
surveillance
Baffles Neuf 2 6 000 12 000
TOTAL   50 5 535 000 6 470 000

PLAN D’ACQUISITION DES EQUIPEMENTS

21
DESIGNATION AN0 AN1 AN2 AN3

Matériel d’exploitation
Réfrigérateur en vitrine 1 1
- Congélateur 1 1
- Chariots 6 4
- Paniers 10 5 5
- Camionnette 1
- Voiture 04 Places 1

- Caisse enregistreuse 1 1
- Machine à Calculer 1 1
Aménagement et installation
- Loyer 1
- Menuiserie  1  
- Plomberie : Toilettes  1  
- Enseigne Lumineuse  1      
abonnement téléphone&  1  
wifi
climatiseur 1 1
Chambre froid 1 1
Ordinateur portable 1 1
imprimante 1
Table +chaise 1

Téléviseur 1 1
Caméra de surveillance 2

Baffles 1 1

3.4 BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

 Equipe managériale

Types Salaires
Description de brutes Salaires
Postes des tâches Profils contrat Nombres mensuels mensuel Salaires annuels
Directrice Elle est la BAC+3 CDI 1 100 000 100 000 1 200 000
de garante de en
21
 magasin l'image de Marketing
(responsa l'enseigne et
ble achat) et est communi
responsabl cation.
e des
objectifs de
chiffre
d'affaire.
Elle CDI 1 100 000 100 000 1 200 000
organise la
relation BAC+3
Responsa avec les en
bles des salariés sur Gestions
ressource les des
s questions ressources
humaines RH. humaines.
Directrice Elle est BAC+3 CDI 1 100 000 100 000 1 200 000
de responsabl en
création e de Informati
l'établissem que et
ent d'une gestion ou
stratégie en
créative. Marketing
et
communi
cation.
3
TOTAL 300 000 300 000 3 600 000

 Equipe opérationnelle
Types Salaires
Description de Nombr brutes Salaires Salaires
Postes des tâches Profils contrat es mensuels mensuel annuels
Secrétaire Niveau CDD 1 70 000 70 000 840 000
Elle géré les
21
 appels BAC
téléphonique
s,
réceptionne,
rédige,
transmet les
courriers et
accueille les
visiteurs afin
de répondre
à leurs
demandes.
Ils procèdent Niveau CDD 4
Hôtesses aux BAC
(hôtes) de ouvertures et
caisse et fermetures
d'accueil de caisse. 50 000 200 000 2 400 000
Employé de Ils 4
rayon réceptionnen
t le produit
vérifier la
conformité
de la
livraison et
réalisent le
balisage,
l'étiquetage
des produits Niveau
en rayon. BAC CDD 50 000 200 000 2 400 000
Ils veillent à 4
Technicienn la propreté
es de
(techniciens) l'établisseme
de surface nt. CDD 40 000 160 000 1 920 000
2
Agent de ils sont CDD 30 000 60 000 720 000
21
 garant de la
sécurité de
sécurité l'entreprise
TOTAL 15 240 000 690 000 8 280 000

 Les charges patronales (IPRES, CSS, IPM)

Postes Nombre Salaire Cotisations Cotisa Cotisation Total Total
bruts IPRES tion IPM Cotisations cotisations
mensuels (8,4% ET CSS 7.5% mensuelles annuelles
3,6%) (8%)
Directeur de 01 100000 3600 8000 7500 19100 229200
magasin
(responsable
achat)
Responsable 01 100000 3600 8000 7500 19100 229200
des
Ressources
Humaines
Directrice 100000 3600 8000 7500 19100 229200
création
Secrétaire 01 70000 2520 5250 7770 93240
Hôtesses 04 200000 7200 15000 22200 266400
(hôtes) de
caisse et
d’accueil
Employé de 04 200000 7200 15000 22200 266400
rayon
Technicienne 04 160000 5760 12000 17760 213120
s
(techniciens)
de surface
Agent de 02 60000 2160 4500 6660 79920
sécurité
Total 35640 24000 74250 133890 1606680
21
 4ème PARTIE : ETUDE FINANCIERE

4.1 CHIFFRES D’AFFAIRES PREVISIONNELS

PRIX
PRIX
DESIGNATION QUANTITE UNITAIR ANNUEL 1
UNITAIRE
E
carotte 30 1250 37500 450000
aubergine amer 30 800 24000 288000
l'aubergine Africaine 30 500 15000 180000
manioc 30 700 21000 252000
patate 30 300 9000 108000
chou 30 800 24000 288000
oignon local 30 450 13500 162000
oignon vert 30 400 12000 144000
poivron 30 1200 36000 432000
le gombo 30 500 15000 180000
pomme de terre 30 400 12000 144000
piment 30 500 15000 180000
persil 30 400 12000 144000
Navet 30 400 12000 144000
tomate 30 700 21000 252000
haricot vert 30 350 10500 126000
banane 31 700 21700 260400
pastèque 30 500 15000 180000
papaye 30 1700 51000 612000
mangue 30 400 12000 144000
fraise 30 2000 60000 720000
pamplemousse 30 600 18000 216000
 orange 30 400 12000 144000
 Raisin 30 2000 60000 720000
 Melon 30 800 24000 288000
 Noix de coco 30 200 6000 72000
 Avocat 30 1750 52500 630000
 mandarine 30 600 18000 216000
citron 30 300 9000 108000
 Grenade 30 1750 52500 630000
 carassol 30 1750 52500 630000
21
Ditakh 30 1000 30000 360000
Crevette rose 30 5000 150000 1800000
Crevette gris 30 5000 150000 1800000
Moule 29 2400 69600 835200
Huitre 20 5000 100000 1200000
Murex 20 5000 100000 1200000
Symbium 20 800 16000 192000
Gambas 20 2400 48000 576000
Coque 20 2500 50000 600000
Poisson braise séché (kéthiakhe) 20 600 12000 144000
Poisson sale séché (beurre,
20 2400 48000 576000
todié, coke, saka)
Poisson fumé séché (coke fumé) 20 2400 48000 576000
TOTAL     1575300 18903600
QANTITE/ PRIX MENSUE
DESIGNATION ANNUEL 1
L UNITAIRE L
Jus de mangue 29 800 23200 278400
Jus d'orange 29 800 23200 278400
jus corossol mixe ananas 10 800 8000 96000
 Jus bissap rouge et blanc 15 800 12000 144000
jus de gingembre 26 800 20800 249600
 Jus tamarins 28 800 22400 268800
Jus goyave 29 800 23200 278400
jus ditakh 10 800 8000 96000
Jus de citron 29 800 23200 278400
Jus de bouye 29 800 23200 278400
Yaourt 20 800 16000 192000
Tedougal kossom (GIE) 20 800 16000 192000
TOTAL     219200 2630400
TOTAL FINAL     1794500 21534000

LE CHIFFRE D'AFFAIR AUGUEMENTE de 5% CHAQUE ANNEE

  ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5

chiffre d'affaire
journalière 59816,66667 65798,33333 72378,16667 79615,98333 87577,58056

chiffre d'affaire
mensuel 30J 1794500 1973950 2171345 2388479,5 2627327,417
chiffre d'affaire
annuel 12mois 21534000 23687400 26056140 28661754 31527929
21
4.2 LES IMMOBILISATIONS
TABLEAU IMMOBILISATION CORPOREL
DESIGNATION quantité prix unitaire prix global
Réfrigérateur en vitrine 2 135 000 270 000
- Congélateur 2 295 000 590 000
- Chariots 10 10 000 100 000
- Paniers 20 2 000 40 000
- Camionnette 1 2 000 000 2 000 000
- Voiture 04 Place 1 2 000 000 2 000 000
- Caisse enregistreuse 1 100 000 100 000
- Menuiserie   200 000 200 000
- Plomberie : Toilettes   50 000 50 000
- Enseigne Lumineuse   50 000 50 000
abonnement téléphone&
wifi   30 000 30 000
climatiseur 2 145 000 290 000
Chambre froide 1 160 000 160 000
Ordinateur portable 2 140 000 280 000
Table +chaise 1 51 000 51 000
Imprimante 1 75 000 75 000
Téléviseur 2 60 000 120 000
Caméras de surveillance 2 26 000 52 000
Baffles 2 6 000 12 000
TOTAL 50 5 535 000 6 470 000

IMMOBILISATION INCORPORELS

DESIGNATION PRIX
FRAIS d'établissement 300 000
honoraire de notaire 350 000
TOTAL 650 000

IMMOBILISATION FINANCIERE
DESIGNATION PRIX
les cautions 400 000
TOTAL 400 000
21
 4.3 DOTATION AUX AMMORTISSEMENTS ET AUX PREVISIONS

DESIGNATIO DURE ANNEE

N MONTANT E ANNEE 1 ANNEE2 ANNEE 3 4 ANNEE 5

Réfrigérateur
vitrine 270 000 5 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000

congélateur 590 000 5 118 000 118 000 118 000 118 000 118 000

climatiseur 290 000 5 58 000 58 000 58 000 58 000 58 000

camionnette 2 000 000 5 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000

voiture 4 places 2 000 000 5 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000

chambre froide 160 000 5 32 000 32 000 32 000 32 000 32 000

Imprimante 75 000 5 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000

ordinateur
portable 280 000 5 56 000 56 000 56 000 56 000 56 000

TOTAL 5 665 000 40 1 133 000 1 133 000 1 133 000 1 133 000 1 133 000

4.4 LE BFR

DESIGANTION PRIX
EAU 30 000
ELECTRICITE 100 000
MARCHANDISES 300 000
CHARGES DU PERSONNEL 770 000
LOYER 200 000
CARBURANT 30 000
TOTAL 1 430 000

le BFR auguemente de 35% chaque année

TABLEAU DES CHARGES VARIABLES

21
DESIGANTION PRIX
EAU 30 000
ELECTRICITE 100 000
MARCHANDISES 300 000
CHARGES DU PERSONNEL 770 000
LOYER 200 000
CARBURANT 30 000
TOTAL 1 430 000

Les charges variables auguemente de 10% chaque année

TABLEAU DES CHARGES FIXES
RUBRIQUES MONTANT ANNUEL

loyer 200 000 2 400 000

amortissement 1 133 000 1 133 000
impôt 681 600 681 600
TOTAL 2 014 600 4 214 600

4.5 BILAN D’OUVERTURE

COUT GLOBAL DU PROJET
DESIGNATION PRIX
IMMOBILISATION INCORPOREL 650 000
IMMOBILISATION CORPOREL 6 470 000
IMMOBILISATION FINANCIERE 400 000
BFR 1 430 000
TOTAL 8 950 000

4.6 AMORTISSEMENT DE L’EMPRUNT

ANNEE 1 2 3 4 5

VALEUR DEBUT 7 950 000 6 360 000 4 770 000 3 180 000 1 590 000

AMORT/REMBOURSEMENT 1 590 000 1 590 000 1 590 000 1 590 000 1 590 000

INTERETS 1 033 500 631 600 473 700 315 800 157 900

ANNUITES 2 623 500 2 210 600 2 052 700 1 894 800 1 736 900

VALEUR FIN 6 360 000 4 770 000 3 180 000 1 590 000  
21
4.7 COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL AVEC SIG
Tableau CAF
ELEMENT 1 2 3 4 5
CA 21 534 000 23 687 400 26 056 140 28 661 754 31 527 929
Charges
variables 13 620 000 15663000 18012450 20714317,5 23821465,13
M/CV 7 914 000 8 024 400 8 043 690 7 947 437 7 706 464
CHARGES
FIXE 4 214 600 4 214 600 4 214 600 4 214 600 4 214 600
INTERET 1 033 500 631 600 473 700 315 800 157 900
AMORT 1 133 000 1 133 000 1 133 000 1 133 000 1 133 000
RI 1 532 900 2 045 200 2 222 390 2 284 037 2 200 964
IS 459 870 613 560 666 717 685 211 660 289
RN 1 073 030 1 431 640 1 555 673 1 598 826 1 540 675
AMORT 1 133 000 1 133 000 1 133 000 1 133 000 1 133 000
CAF 2 206 030 2 564 640 2 688 673 2 731 826 2 673 675

TABLEAU DE VARIATION DU BFR

ELEMENT 0 1 2 3 4 5
CA 21 534 000 23 687 400 26 056 140 28 661 754 31 527 929
BFR 1 430 000 1 716 000 2 059 200 2 471 040 2 965 248
VAR BFR 1 430 000 286 000 343 200 411 840 494 208
TAUX ACTU 10%

4.8 LES CRITERES DE RENTABILITE

TABLEAU DE DETERMINATION DU CASH FLOW

ELEMENT 0 1 2 3 4 5
CAF 2 206 030 2 564 640 2 688 673 2 731 826 2 673 675
IO - 8 950 000
VAR BFR - 1 430 000 - 286 000 - 343 200 - 411 840 - 494 208
EMPRUNT 7 950 000
REMBOUR
S -1 590 000 -1 590 000 -1 590 000 -1 590 000 -1 590 000
FNT - 2 430 000 330 030 631 440 686 833 647 618 1 083 675
COEF 1 0,90909090 0,826446281 0,75131480 0,683013455 0,62092132
21
 ACTU 9 1 3
FNT ACTU - 2 430 000 300 027 521 851 516 028 442 332 672 877
CUMUL - 2 129
ACTU - 2 430 000 973 - 1 608 121 - 1 092 094 - 649 762 23 115

VAN 23 115
IP 1,01
TRI 10,32%
   

5ème PARTIE : ANALYSE DES RISQUES

Reconnaissant que notre projet court certains risques actuels comme futurs aussi bien à
l’interne qu’à l’externe et que pour cela nous allons faire le tableau ci-dessous qui nous
permettra de cartographier ces risques et de prévoir leurs stratégies d’anticipations et leurs
stratégies d’atténuations.

Stratégies Stratégie
Risques
  d'anticipations d'atténuations
21
 INTERNES Actuel : moyen limité en Sollicitation des Revoir la situation
attendant pour faire face partenaires pour salariale de certains
aux charges salariales. une augmentation agents; échelonner
des délais de les payements au
payement. niveau des
fournisseurs; agir
sur les quittances
d'électricités, d’eau
et téléphones.

Futur : gonflement de la
   
dette.
EXTERNES Actuel : presse forcing Position grastigue Utiliser l'argent des
d'hygiène pour les dettes pour acheter
techniciens et des uniformes et
techniciennes de autres
surface, les
caissières et les
agents de
sécurité ; assurer
nos dettes.

Futur: Menace des

nouveaux entrants ;
concurrence multiple au    
Sénégal; la météo

6ème PARTIE : ETUDE D’IMPACTS

Notre projet présente des impacts économiques, sociaux et environnementaux que nous
essayerons de voir étape par étape.
21
IMPACTS ECONOMIQUES
Nous aurons à payer des impôts et taxes. La taxe municipale sera aussi versée

IMPACTS SOCIAUX
Grâce à NMS beaucoup de ménages et entreprises pourront facilement se procurer de leur
ravitaillement sans problème. La qualité et la salubrité par rapport au marché classique seront
très visibles. Notre entreprise réduira le taux de chômage en valorisant le recrutement des
jeunes qui n’ont jamais travaillé c’est-à-dire sans expérience (au niveau des rayons, et de la
caisse). Ils auront à faire une formation pour leur poste avant de s’adapter petit à petit.
NMS favorisera aussi l’amélioration des revenus des producteurs.

IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX
Notre supermarché à plus ou moins un impact positif sur l’environnement. Nous essayerons
de bien sauvegarder l’environnement avec la climatisation qui émet des gaz à effet de serre.
Ce qui favorise la pollution de l’environnement presque nulle bien vrai que les climatiseurs
ne sont pas nombreux chez NMS pour l’instant. Mettre de sable fin, arbuste et fleurs sur la
devanture du supermarché pour que le décor soit plaisant. Nous envisageons aménager un
parking pour permettre à nos clients d’être à l’aise.

CONCLUSION

NMS est un projet qui roule sur la distribution des produits alimentaires bio et locaux. En
effet, ce domaine n’est pas pratiquement bien développé au Sénégal. Les commerçants font
qu’importer des produits. Ce qui nous a fasciné à créer ce projet est d’améliorer l’alimentation
de tout un chacun avec des prix abordables. Dans la première partie du projet, nous avons pu
présenter le projet, faire une stratégie d’entreprise et le business canevas.

Ensuite, dans la deuxième partie, l’étude marketing nous a permis de faire une analyse de
marché, la stratégie de ciblage et un plan marketing afin de mieux se positionner dans le
marché.
21
En outre, pour la partie technique nous avons pu identifier les caractéristiques de nos produits
et ses processus de production, de choisir l’emplacement de notre activité, de répondre aux
besoins en ressources humaines afin de mieux démarrer les activités.

La partie financière nous a également permis de définir la faisabilité économique du projet à

travers des techniques donnant la possibilité d’analyser économiquement et financièrement
des documents comptables. Cette analyse a été fondamentale pour prévoir l’investissement
dans l’entreprise.

Enfin nous avons pu faire une analyse des risques et étudier les impacts qui peuvent gangrener
le projet.

Table des matières

INTRODUCTION......................................................................................................................................1
1ère PARTIE : PRESENTATION DU PROJET................................................................................................2
1.1 DESCRIPTION DU PROJET........................................................................................................2
1.2 PRÉSENTATION DES PROMOTRICES........................................................................................3
1.3 ASPECTS JURIDIQUES ET FISCAUX...........................................................................................3
 Aspects juridiques..........................................................................................................3
 Aspects fiscaux...............................................................................................................4
1.4 STRATEGIE D’ENTREPRISE.......................................................................................................5
 Analyse externe..............................................................................................................5
 Analyse interne :.............................................................................................................7
21

 SWOT..............................................................................................................................8
  Axes stratégiques.........................................................................................................11
1.5 LE BUSINESS MODEL CANVAS...............................................................................................12
2ème PARTIE : ETUDE MARKETING.........................................................................................................13
2.1 LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE DE MARCHE............................................................................13
2.2 ANALYSE DU MARCHE...............................................................................................................13
 a)DESCRIPTION DU SECTEUR D'ACTIVITE ET SES TENDANCES.........................................13
 b)LA ZONE DE MARCHE CIBLE..........................................................................................14
 c)............................................................L’ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL DU PROJET
14
 d)LA CLIENTELE DU PROJET.............................................................................................14
 eL’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL...........................................................................14
 f) LES FOURNISSEURS DE L’ENTREPRISE...........................................................................16
2.3 LA STRATEGIE DE CIBLAGE..........................................................................................................17
2.4 PLAN MARKETING.......................................................................................................................19
 LA STRATEGIE DE PRODUIT...........................................................................................19
 LA STRATEGIE DE PRIX..................................................................................................19
 LA STRATEGIE DE PROMOTION.....................................................................................26
 LA STRATEGIE DE PLACE/DISTRIBUTION.......................................................................26
 2.5 LE PLAN D’ACTION MARKETING.................................................................................26
3ème PARTIE : ETUDE TECHNIQUE..........................................................................................................28
3.1 METHODES ET PROCESSUS DE PRODUCTION OU DE SERVUCTION............................................28
3.2 ASPECTS TECHNIQUES DE PRODUCTION ET/OU DE SERVUCTION..............................................28
3.3 BESOINS EN INVESTISSEMENT....................................................................................................29
3.4 BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES........................................................................................31
 Equipe managériale......................................................................................................31
 Equipe opérationnelle..................................................................................................32
 Les charges patronales (IPRES, CSS, IPM).....................................................................33
4ème PARTIE : ETUDE FINANCIERE.........................................................................................................35
4.1 CHIFFRES D’AFFAIRES PREVISIONNELS.......................................................................................35
4.2 LES IMMOBILISATIONS...............................................................................................................37
4.3 DOTATION AUX AMORTISSEMENTS ET AUX PROVISIONS…………………………………………………………..38

4.4 LE BFR.........................................................................................................................................38
4.5 BILAN D’OUVERTURE..................................................................................................................39
4.6 AMORTISSEMENT DE L’EMPRUNT..............................................................................................39
4.7 COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNEL AVEC SIG.................................................................40
4.8 LES CRITERES DE RENTABILITE....................................................................................................40
21
5ème PARTIE : ANALYSE DES RISQUES....................................................................................................41
6ème PARTIE : ETUDE D’IMPACTS...........................................................................................................43
IMPACTS ECONOMIQUES.................................................................................................................43
IMPACTS SOCIAUX............................................................................................................................43
IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX......................................................................................................43
CONCLUSION........................................................................................................................................43

21