Transfusion Clinique et Biologique 16 (2009) 93–100

État de l’art
Méthodes d’amélioration organisationnelle appliquées aux activités
des établissements de transfusion sanguine (ETS) :
Lean manufacturing, VSM, 5S
Work organisation improvement methods applied to Blood Transfusion Establishments (BTE):
Lean Manufacturing, VSM, 5S
F. Bertholey a,*, P. Bourniquel a, E. Rivery b, N. Coudurier a, G. Follea b
a
Assurance qualité, EFS Rhône-Alpes, 1390, rue Centrale, Beynost, 01708 Miribel cedex, France
b
EFS Pays de la Loire, 34, boulevard Jean-Monnet, BP 91115, 44011 Nantes cedex 1, France

Résumé
Contexte. – L’amélioration continue de l’efficience à l’EFS et les nouvelles attentes des clients et des salariés impliquent des efforts constants
d’amélioration organisationnelle.
Méthodes. – La méthode Lean, du mot anglais signifiant « mince », vise à identifier les gaspillages dans les processus (surproduction, attentes,
surtravail, stocks, déplacements, défauts, créativité non captée) puis à les réduire en établissant une cartographie de la chaîne de la valeur ou value
stream mapping (VSM). Cela consiste à déterminer, pour chaque étape du processus, sa valeur ajoutée, du point de vue du client. Le Lean vise aussi
à standardiser tout en impliquant et responsabilisant tous les collaborateurs. La méthode 5S tire son origine de la première lettre des cinq opérations
d’une technique de management japonaise : débarrasser, ranger, tenir propre, standardiser, pérenniser. Le 5S conduit à développer le
fonctionnement en équipes sur le terrain en faisant évoluer le mode de management.
Résultats. – La méthode Lean VSM a été appliquée aux activités de préparation à l’EFS site de Nantes et la méthode Lean 5S a été appliquée aux
activités de préparation, contrôle qualité, achats, magasin, ressources humaines et assurance qualité, sites de Saint-Ismier et de Beynost. Le retour
de ces expériences montre que ces méthodes ont permis d’améliorer (1) les processus et l’environnement de travail du point de vue de leur qualité,
(2) la satisfaction du personnel, (3) l’efficience.
Conclusions. – Ces expériences, conduites dans deux ETS et pour des processus différents, confirment l’applicabilité de ces méthodes d’aide à
l’amélioration organisationnelle et leur utilité à l’EFS.
# 2009 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés.

Mots clés : Activités transfusionnelles ; Amélioration organisationnelle ; Assurance qualité ; Établissements de transfusion ; Méthodes de travail

Abstract
Background. – Continuous improvement of efficiency as well as new expectations from customers (quality and safety of blood products) and
employees (working conditions) imply constant efforts in Blood Transfusion Establishments (BTE) to improve work organisations.
Methods. – The Lean method (from ‘‘Lean’’ meaning ‘‘thin’’) aims at identifying wastages in the process (overproduction, waiting, over-
processing, inventory, transport, motion) and then reducing them in establishing a mapping of value chain (Value Stream Mapping). It consists in
determining the added value of each step of the process from a customer perspective. Lean also consists in standardizing operations while
implicating and responsabilizing all collaborators. The name 5S comes from the first letter of five operations of a Japanese management technique:
to clear, rank, keep clean, standardize, make durable. The 5S method leads to develop the team working inducing an evolution of the way in the
management is performed.
Results. – The Lean VSM method has been applied to blood processing (component laboratory) in the Pays de la Loire BTE. The Lean 5S method
has been applied to blood processing, quality control, purchasing, warehouse, human resources and quality assurance in the Rhône-Alpes BTE.

* Auteur correspondant.
Adresse e-mail : florence.bertholey@efs.sante.fr (F. Bertholey).

1246-7820/$ – see front matter # 2009 Elsevier Masson SAS. Tous droits réservés.
doi:10.1016/j.tracli.2009.04.007
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The experience returns from both BTE shows that these methods allowed improving: (1) the processes and working conditions from a quality
perspective, (2) the staff satisfaction, (3) the efficiency.
Conclusions. – These experiences, implemented in two BTE for different processes, confirm the applicability and usefulness of these methods to
improve working organisations in BTE.
# 2009 Elsevier Masson SAS. All rights reserved.

Keywords: Blood Transfusion Establishments; Organisational improvement; Quality assurance; Transfusion activities; Working methods

1. Introduction flexible, réactive et compétitive, focalisée sur la réponse au

client ». Les principes de Lean sont issus du système de
Les établissements de transfusion sanguine (ETS) ont pour production Toyota, système développé progressivement depuis
principale mission de délivrer/distribuer tous les jours les les années 1960 et qui se caractérise par la focalisation de toute
produits sanguins labiles (PSL) pour répondre aux prescriptions l’organisation vers l’optimisation des processus afin de réduire
par les médecins en charge des patients nécessitant des les gaspillages et les délais de traversée (du début à la fin d’un
transfusions. Depuis le début des années 2000, la France, processus), vers la recherche permanente de solutions
comme d’autres pays de l’Union européenne, connaît une d’amélioration.
augmentation des besoins en produits sanguins, principalement Le Lean management s’appuie sur des techniques d’analyse
du fait de l’augmentation de la population et surtout de la et d’amélioration des organisations du travail (gestion des flux :
population plus âgée [1–3]. Les projections montrent que cette méthode Hoshin, flux tirés : Kanban, etc. . .) mais il nécessite
tendance à l’augmentation des besoins devrait se poursuivre surtout un « changement de culture et de mode de
dans les prochaines années. Dans ce contexte et dans cette management » pour obtenir des résultats significatifs et
perspective, l’établissement français du sang (EFS), comme durables (tels que la réduction du délai de traitement d’une
tout service du sang en Europe, cherche à améliorer en commande, la réduction des stocks et en cours. . .). Ce
permanence la qualité des produits et services fournis aux changement de culture, qui concerne tous les services et les
patients, la qualité des conditions de travail du personnel personnes de l’organisation, consiste en particulier à :
assurant les activités concernées, et l’efficience. Ce dernier
objectif consiste à ne pas augmenter, voire à réduire, le coût des ! « voir autrement et globalement l’organisation et les flux de
produits et services fournis. Une analyse économique basée sur production ou administratifs » pour une performance
la comptabilité analytique et la comparaison des pratiques améliorée en termes de coûts et de délais, tout en maîtrisant
constituent des outils dont l’usage se développe pour tenter de la qualité pour le client ;
satisfaire principalement l’objectif d’amélioration de ! « développer la mobilisation et la responsabilisation du
l’efficience [4,5]. Mais la recherche de la satisfaction personnel », pour améliorer les modes opératoires afin de
simultanée de l’objectif d’efficience et des attentes des clients fiabiliser les processus, pour améliorer les postes de travail
(amélioration de la qualité des produits et services pour les afin de faciliter l’exercice journalier, et pour assurer le succès
malades) et du personnel (amélioration des conditions de travail des changements dans une logique d’amélioration continue
et satisfaction du personnel) rend de plus en plus nécessaire (Kaizen).
l’utilisation de méthodes d’amélioration organisationnelle
permettant d’améliorer en continu ces trois objectifs. De telles Les principes de base de la démarche Lean sont illustrés
méthodes ont été appliquées depuis plusieurs années dans le dans la Fig. 1.
monde, dans l’industrie automobile, le secteur des assurances,
des ministères, des établissements de santé étrangers. Elles ont
encore très peu été appliquées aux activités des ETS. Une
variante quantitative de ces méthodes (Six Sigma) destinée aux
services du sang a fait l’objet d’un ouvrage édité par
l’American Association of Blood Banks, mais il ne présente
pas de réelle expérience de son application [6]. Cet article a
pour objectif de présenter certaines de ces méthodes, leur
application à certains secteurs d’activité de deux ETS et les
résultats qu’elles ont permis d’obtenir.

2. Méthodes

2.1. La culture Lean

« L’objectif du Lean management » (du mot anglais

signifiant « mince ») est de « développer une organisation Fig. 1. Principes de base de la démarche Lean.
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2.2. Des méthodes et des processus opérationnels 2.2.2. L’implication et la responsabilisation

spécifiques L’implication et la responsabilisation de tous les collabo-
rateurs dans des activités en équipes constitue une seconde
Le Lean management s’appuie sur des méthodes et composante essentielle, reposant sur le déploiement de la
processus opérationnels spécifiques, principalement le VSM « méthode 5S ». Le nom de cette méthode provient de l’initiale
et les 5S, qui sont présentés brièvement ci-après. des cinq opérations d’une technique de management japonaise :
débarrasser, ranger, nettoyer – tenir propre, standardiser,
2.2.1. Le value stream mapping (VSM) permet pérenniser et. . . continuer à s’améliorer.
« d’apprendre à voir » les flux Les 5S sont « une méthodologie d’organisation du lieu de
Le VSM permet « d’apprendre à voir » les flux. Il s’agit travail » qui vise le développement d’un environnement visuel,
d’une méthodologie systématique d’analyse et d’optimisation dans lequel l’environnement est propre et bien organisé, les flux
des flux, dont l’objectif est d’améliorer le flux global pour sont clairement identifiés, les informations et objets sont
réduire les délais de traversée et les coûts, et permettre des facilement disponibles, les modes opératoires standardisés
améliorations très importantes en matière de stocks, producti- visuellement et les anomalies apparentes au premier coup
vité et qualité. Il consiste à établir une cartographie de la valeur d’œil. Le développement de ces nouvelles habitudes et règles de
ajoutée de chaque étape d’un processus, du point de vue du travail permet de réduire nettement les dysfonctionnements et les
client (qualité des produits et services). Le VSM est le point de pertes de temps dans les activités quotidiennes. Les 5S impliquent
départ de l’amélioration globale de la performance. Il permet les personnes dans une « dynamique d’amélioration de leur
d’identifier la nature des actions à réaliser afin d’optimiser lieu de travail » par la rationalisation des activités quotidiennes,
globalement la performance d’un flux et pas seulement la modification progressive, en équipes, de l’organisation du
localement par des actions ponctuelles. travail et des flux dans les services et la focalisation de tous sur
Le VSM a donc pour objectif de chasser les la réalisation d’un environnement plus agréable et plus efficace.
« macrogaspillages », d’éliminer la variabilité et la non- La démarche 5S est donc en réalité « un processus d’implication
flexibilité dans l’organisation des flux et des services pour des collaborateurs dans des activités structurées d’amélioration
réduire nettement les délais et les coûts. Les principales sources en équipes ». Elle trouve sa puissance dans la motivation qu’elle
de gaspillage recherchées par cette cartographie concernent des suscite, et c’est pour cela qu’elle constitue un fondement de tout
surproductions, des attentes, des transports trop longs ou programme d’amélioration continue. Au-delà de l’amélioration
inutiles, un surtravail, des surstocks, des déplacements inutiles des conditions matérielles et de l’efficacité du travail, les 5S
ou inappropriés, des défauts de production ou de produits, et un vont donc participer à la construction d’un nouveau mode de
manque d’implication des salariés. fonctionnement dans l’organisation, avec « des équipes dont
En pratique, la démarche débute, sur la base d’observations la responsabilité va progressivement s’élargir à tous les aspects
sur le terrain, par la description des flux d’activités et organisationnels de leurs activités ».
d’informations sous forme d’une cartographie. Pour chaque Les 5S sont ainsi un moyen efficace pour démarrer le
activité/information d’un processus, la méthode consiste à fonctionnement en « équipes naturelles » responsables, avec
évaluer sa valeur ajoutée du point de vue du client et des parties une vision partagée et une dynamique d’amélioration continue
prenantes (dans un ETS : patients, prescripteurs, établisse- au quotidien. En effet, en développant de nouvelles habitudes
ments de santé, donneurs, laboratoire français du fractionne- de rigueur et des modes de fonctionnement partagés dans la
ment et des biotechnologies, autorités sanitaires, salariés). gestion du lieu de travail, (rangement, organisation, standardi-
Cette valeur ajoutée peut être positive ou négative. Le flux ainsi sation des modes opératoires), les 5S permettent de développer
déterminé et la valeur de chaque étape sont représentés dans les conditions de base d’un changement de culture et de
une cartographie de la chaîne de la valeur, avec ses contraintes, management nécessaire à toute mutation, en particulier celle
ses dysfonctionnements et ses indicateurs de performance entraînée par le VSM.
(stocks, en cours, attentes, délai de traversée, ratio de valeur Les 5S permettent de réduire les « microgaspillages » dans les
ajoutée, bon du premier coup. . .). Elle sera complétée par des activités quotidiennes et de créer l’habitude de la standardisation
mesures du temps total du processus (lead time) et du temps et la « discipline et la rigueur » de tous les opérateurs.
d’activité effective (cycle time). À partir de ces éléments, la Le développement des 5S, en parallèle avec une approche
méthode vise à optimiser les flux d’activité/d’information en Lean qui démarre par le VSM, va permettre de développer de
essayant de réduire les temps d’attente, les distances nouvelles pratiques en impliquant les personnes afin de réaliser
parcourues par les produits et le personnel, les manutentions, les objectifs d’une transformation progressive Lean.
les temps de processus et les coûts. Cela conduit à élaborer une
nouvelle cartographie, visant à élaborer et représenter un mode 3. Résultats
de fonctionnement plus performant avec les techniques Lean
(état futur) permettant de répondre à la demande client de 3.1. Retour d’expérience à l’établissement français du
manière plus efficace. Elle sera mise en œuvre et elle sang de Rhône-Alpes (EFS RA)
constituera un outil d’amélioration continue, en permettant
d’évaluer les gains en termes de réponse client, productivité et L’expérience de l’EFS RA a été centrée exclusivement sur la
efficacité. méthode 5S. Dans le cadre d’un carrefour du management,
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60 managers de l’EFS RA ont visité une usine ayant déployé les " laverie,
5S. À l’issue du séminaire, l’évaluation conduite par la direction " entrée en production des PSL, étiquetage des PSL. . .
des ressources humaines a montré que 80 % des participants " stockage des PSL dans les chambres froides +4 8C, –30 8C ;
estimaient que ce mode de management participatif était ! développement/amélioration de systèmes de classement
applicable à l’EFS et souhaitaient approfondir cette méthode. partagés dans les bureaux (documents papier, dossiers
Quelques mois plus tard, la démarche 5S a été inscrite au informatiques, etc. . .) ;
programme d’une rencontre dédiée à tous les personnels de ! organisation de la mise à jour régulière de dossiers communs
préparation de la région, qui identifient des axes d’amélioration, à chacune des équipes concernées.
concernant des difficultés rencontrées dans le travail quotidien.
Le défi identifié a été d’obtenir l’implication de tous pour Des réactions « spectaculaires » ont été observées dès le
l’amélioration de l’organisation du lieu de travail et le deuxième jour de la formation–actions.
renforcement progressif à l’EFS des modes de fonctionnement Il s’agissait d’abord du constat de l’adhésion très forte des
en équipe basés sur : une vision et des valeurs partagées, des équipes, de la fierté du travail accompli, de l’engagement
objectifs partagés, un véritable leadership des cadres, une personnel, d’attitudes de partage, d’écoute. Toutes les
amélioration de la confiance et de la reconnaissance des salariés. améliorations obtenues ont été réalisées par des équipes
La formation aux 5S a concerné en 2008 120 personnes motivées, avec parfois certaines discussions animées aboutis-
(personnel et encadrement) émanant de services volontaires, sant à la modification des solutions initiales en fonction des
tant médicotechniques que supports : préparation des PSL, remarques d’autres équipes, mais qui ont finalement abouti à un
contrôle qualité, magasins, et bureaux ressources humaines, consensus agréé par tous.
achats et assurance qualité. À la fin de chaque chantier, puis lors des visites de
Les exemples suivants de réalisations décrivent les premiers progression début 2009, les rencontres avec l’encadrement et
résultats obtenus, illustrés en partie dans la Fig. 2. la direction ont permis aux personnes de présenter avec fierté
les aménagements qu’elles avaient réalisés, les idées
! modification de la zone de préparation des expéditions au d’améliorations envisagées et les plans d’actions à mettre en
magasin ; place.
! réorganisation/réaménagement de différentes zones de la Une modification du rôle du manager a été induite, avec une
préparation des PSL et du laboratoire de contrôle de qualité ; plus grande responsabilisation des équipes, les leaders
" stockage des consommables en préparation PSL et au indiquant les « Quoi » et « Pourquoi », et les équipes
laboratoire contrôle qualité, définissant les « Comment ».

Fig. 2. Quelques illustrations de l’application de la méthode 5S à l’EFS RA : A. Débarrasser, ranger. B. Tenir propre, standardiser (visuel). C. Tableaux d’activités.
D. Une des équipes.
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Fig. 3. Cartographie initiale du processus de préparation des concentrés de globules rouges (CGR) établie par l’EFS.
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3.2. Retour d’expérience à l’établissement français du initiale du processus rédigée pour le processus de préparation
sang Pays de la Loire (EFS PL) des concentrés de globules rouges (CGR) est présentée dans la
Fig. 3. Dans la seconde partie de la démarche, l’application de
L’expérience de l’EFS PL a été centrée sur l’application aux la méthode Lean VSM a permis d’établir la cartographie de la
seules activités de préparation des PSL du Lean dans sa version valeur ajoutée des processus de préparation (VSM des
d’analyse et d’amélioration des flux (Hoshin), complété par le processus de préparation) des CGR à partir des poches à
développement du management participatif n’impliquant pas décantation haute et basse pour la préparation des mélanges de
une application aussi systématique des 5S que celle mise en concentrés plaquettaires. La cartographie est présentée, à titre
œuvre à l’EFS RA. Dans un deuxième temps, dans le cadre d’exemple, dans la Fig. 4.
d’une démarche d’évaluation de l’automatisation du processus Dès la semaine suivante, le travail du consultant, les résultats
de préparation, la méthode Lean VSM a complété la démarche et objectifs suivants ont pu être observés. En premier lieu, le
initiée antérieurement. La première étape a fait appel au travail cahier des charges initial de la restructuration des locaux a été
d’une semaine sur site d’un consultant (août 2007). La seconde modifié avec une révision des flux, organisés de manière plus
partie a pris place en mars 2008 et a impliqué, en plus du logique. Cela a d’abord permis d’améliorer la qualité des
responsable de la préparation des PSL, les responsables des produits en réduisant les temps d’attente entre deux étapes et en
processus médicotechniques (prélèvements, qualification) et faisant en sorte que toutes les étapes aient lieu à la température
supports associés au processus préparation (secrétaire général, appropriée. Cela est particulièrement vrai pour la fin du
directeur des ressources humaines, responsable informatique, processus, la libération et l’étiquetage des plasmas. L’organisa-
contrôleur de gestion . . .). tion du travail a permis de disposer des zones de stockage
Cette démarche a été lancée dans un contexte de tension nécessaires pour maintenir le plasma à la température
sociale importante liée à des travaux de restructuration sur site appropriée pendant la phase d’attente de libération et
et à la constatation d’un décalage important entre un cahier des d’étiquetage. Cette révision générale des flux s’est accom-
charges rédigé trois ans plus tôt (retard à la mise en œuvre du pagnée d’une révision de l’ergonomie de chaque poste de
fait des marchés publics) et l’évolution du terrain et de ses travail. Ce travail a été confié à des tandems de deux opérateurs/
activités (augmentation des activités de préparation de plus de techniciens s’étant portés volontaires. Elle a abouti rapidement
10 % par an dans les deux années précédentes). La cartographie à une amélioration notable de l’ergonomie des postes de travail

Fig. 4. Cartographie VSM du processus de préparation des concentrés de globules rouges (CGR) à partir de poches de sang total à décantation haute et basse.
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avec moins de pas et d’attente pour le personnel en face de tion scientifique sur ce sujet rapportant une telle expérience
chaque poste et entre les postes. L’ensemble a permis d’application de ce type de méthode dans un ETS ou un service
d’accueillir la totalité du processus dans des surfaces du sang. L’analyse des deux expériences semble indiquer que
considérées jusque-là par l’ensemble du personnel comme l’association des deux méthodes, 5S puis Lean Hoshin et/ou
trop petites. La conception de la restructuration issue de cette VSM semble probablement une bonne méthode pour améliorer
démarche et la réalisation ont été validées par une inspection de la performance dans tous les processus des ETS ou services du
l’Afssaps en juin 2008. À la fin des travaux, la nouvelle sang. Le lancement d’une telle démarche mixte est en cours
conception des locaux permet d’envisager d’accueillir l’aug- d’organisation dans l’un des deux ETS (EFS PL).
mentation d’activité prévisible, tant sur le plan quantitatif L’analyse des retours d’expériences permet de noter les
(augmentation du nombre de produits à préparer), que sur le facteurs importants pour garantir la réussite d’une telle
plan qualitatif (introduction possible des processus de réduction démarche. Si l’application de la démarche 5S et Lean VSM
des pathogènes). Suite à ces différentes actions, les tensions n’a pas posé, dans les expériences rapportées, de problème de
sociales, observées jusque-là, ont été réduites pour faire place à compréhension, la réussite de ces démarches a impliqué
une satisfaction évidente du personnel., L’ensemble du principalement les facteurs suivants :
processus a conduit à maintenir la conception de projets
d’amélioration continue à des tandems constitués sur la base du ! le démarrage d’une véritable dynamique d’équipe sur le
volontariat. L’appropriation complète de la démarche par le terrain ;
responsable d’activité, soutenu complètement par la direction, ! le développement d’un espace d’autonomie réelle des
permet de constater que ce processus semble pérenne. équipes ;
Au-delà, la réduction des tensions sociales et la participation ! le partage par la direction, par l’encadrement et les
du personnel à la conception de ses propres conditions de travail collaborateurs, de la même vision :
ont permis d’aborder des sujets plus sensibles telle que la " de la transformation du lieu et des conditions de travail,
possibilité de la révision des horaires de travail à la préparation, " de la même culture d’appropriation de son propre travail en
en particulier pour réduire les freins liés à ces horaires pour les autonomie.
processus associés en amont (prélèvements), en aval (distribu-
tion) et en parallèle (qualification biologique). L’appropriation des méthodes 5S et Lean VSM par les
Une vue globale, associée à un environnement amélioré, collaborateurs ne peut être réalisée de façon durable que
permet d’envisager ces évolutions d’horaires suivant le plus si l’encadrement concerné est capable de développer chez
petit dénominateur commun entre les services : les personnes chaque collaborateur une vision d’un environnement de
qu’il faut au moment où il le faut. travail plus agréable et plus efficace et de mettre en place un
cadre d’activité d’équipe et une logique d’amélioration leur
4. Discussion permettant de proposer et d’appliquer leurs solutions
correspondant à « leurs problèmes quotidiens ». Il faut
Les démarches d’application de méthodes d’aide à éviter de déployer un outil de la façon hiérarchique
l’amélioration organisationnelle entreprises dans les deux traditionnelle, et il s’agit bien d’amener les collaborateurs
ETS ont été appliquées de manière différente. La démarche à à mettre en œuvre eux-mêmes, en équipes, dans leur secteur
l’EFS RA a été centrée sur l’application de la méthode 5S pour de travail, des activités structurées d’amélioration du lieu de
constituer des équipes responsabilisées et autonomes, dans des travail, avec le « support et la présence sur le terrain de
processus multiples et différents. La démarche appliquée à l’encadrement ».
l’EFS PL a été centrée sur le processus préparation, en réponse « Le rôle de l’encadrement et de la maîtrise » est donc
à une situation tendue, et à appliquer successivement la version déterminant dans un tel programme. Ceux-ci doivent en effet
d’analyse et d’amélioration des flux du Lean (Hoshin) puis la favoriser le développement du travail des équipes, « en leur
version VSM du Lean. Le point commun entre les deux est la donnant un support », en animant et en développant
création d’un management participatif très actif, et manifeste- progressivement « des relations de confiance et d’apprentissage
ment bien reçu par les personnels concernés. Dans tous les d’équipe ».
processus concernés à l’EFS RA et à l’EFS PL, les observations L’introduction avec succès des méthodes 5S et Lean VSM
ont été similaires : les personnels ont intégré rapidement la nécessite ainsi la mise en œuvre de plusieurs éléments
méthode et se sont engagés dans une participation à fondamentaux :
l’amélioration de leurs propres conditions de travail. Dans
tous les cas, cela a impliqué une évolution importante des ! la formation de l’équipe de direction/encadrement aux
modalités de management. En effet, il ne s’agit plus d’imposer principes fondamentaux du Lean VSM et des 5S et des
seulement par le responsable d’activité les évolutions, mais de mécanismes de fonctionnement d’une organisation engagée
les susciter à partir du terrain par toutes les personnes travaillant dans l’amélioration continue ;
dans un processus donné. ! la mise en œuvre du Lean VSM et des 5S dans les différents
À notre connaissance, ce type d’expérience dans les ETS est secteurs, par formation–action des collaborateurs, sur le
encore limité. S’il a fait l’objet de communications limitées terrain, et par l’introduction des modes de fonctionnement 5S
jusque-là, nous n’avons pas connaissance d’une autre publica- dans les activités quotidiennes ;
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! le développement de processus structurés d’audit et de suivi stockages sans valeur ajoutée, ainsi qu’une évolution de la
dans le temps, réalisés par les équipes avec leur encadrement, communication au sein des équipes représentent des apports
en relation avec un comité de pilotage. rapides et majeurs en termes de performance et d’état d’esprit
des équipes.
Au-delà de l’amélioration physique dans les services : Ces démarches complémentaires ont permis, dans les
plateaux techniques, laboratoires, bureaux. . . (débarrasser et secteurs d’activité où elles ont été appliquées, de répondre
ranger), l’objectif visé du Lean VSM et des 5S est de au triple objectif actuel de tout ETS d’améliorer la qualité des
développer le fonctionnement en équipe sur le terrain (équipes produits et services pour les patients, les conditions de travail et
naturelles), « d’impliquer et de responsabiliser le personnel en la satisfaction du personnel, et enfin l’efficience. Elles sont
faisant évoluer le mode de management » : donc de développer manifestement applicables à tous les secteurs d’activité
les « fondements de la culture Lean ». (médicotechnique et support) de tout ETS ou service du sang.
Les équipes de terrain seront ainsi conduites rapidement à Au-delà du déploiement de méthodes d’aide à l’amélioration
fonctionner en véritables mini-organisations, par la mise en organisationnelle, les expériences des deux ETS révèlent
place de processus de gestion de leurs indicateurs opération- l’introduction d’une réflexion/action au sein des équipes
nels, de leurs activités, et la maîtrise de la résolution de concernées aboutissant à générer progressivement de nouveaux
problèmes en interne. Toutes les équipes n’ont pas obligatoire- comportements.
ment le même rythme d’évolution. Dans ce contexte, le rôle du Comme pour toute démarche d’amélioration continue, ces
management est essentiel, puisqu’il doit passer d’une culture de résultats ne seront durables que s’ils sont intégrés et soutenus
la délégation à une culture de responsabilisation, et ce par un système de management approprié, capable de prolonger
changement progressif passe à la fois par un travail sur les dans le temps les effets bénéfiques de l’application de ces
compétences et par la mise en place de nouveaux fonctionne- méthodes.
ments à l’intérieur de chaque équipe.
Il faut souligner l’importance de l’accompagnement des Remerciements
équipes dans le temps, des suivis d’avancement réguliers, pour
entretenir la démarche. Le challenge se situe donc maintenant Les auteurs remercient toutes les personnes qui ont participé
dans la durée avec l’implication de tous, en ne perdant pas de à ces expériences pour leur contribution active et bénéfique au
vue que le Lean VSM et les 5S reposent sur les équipes et service des missions de l’EFS. Ils remercient également Annie
l’amélioration continue. Laléouse et Michèle Boutin pour la saisie et la mise en forme du
manuscrit.
5. Conclusion

Le Lean VSM et le 5S constituent une démarche de progrès Références

assez simple de mise en œuvre, tout à fait adaptée aux activités
[1] Wallis JP, Wells AW, Chapman CE. Changing indications for red cell
et au contexte de l’EFS. L’une ou l’autre, ou probablement transfusion from 2000 to 2004 in the North of England. Transfus Med
mieux, l’une avec l’autre permettent de poser les fondations 2006;16:411–7.
d’un projet d’amélioration de la performance dans chaque ETS, [2] Stewart A. The influence of demographics changes on blood transfusion. In:
et plus largement dans chaque service du sang en France et dans Communication. ISBT Congress; 2007.
d’autres pays. Avec la méthode 5S, chaque personne est [3] Goldman M, Bianco C, Folléa G, Pink J, Rautonen J, Quires JE, et al.
International comparison of red cell issues per capita. In: Poster. AABB
associée d’emblée concrètement et responsabilisée à Congress; 2007.
l’amélioration et au maintien des meilleures pratiques [4] Custer B. Economic analyses of blood safety and transfusion medicine
d’efficacité au poste de travail. Dans toutes les activités, le interventions: A systematic review. Transfus Med 2006;18:127–43.
déploiement de cette méthode rend visibles les difficultés, fait [5] Veihola M, Aroviita P, Linna M, Kekomäki M. International comparison of
the technical efficiency of component preparation. Transfusion
émerger les solutions envisageables et permet d’assurer un
2006;46:2109–14.
meilleur partage des informations et des dossiers en cours. Les [6] Walters LM, Carpenter Badley JK, editors. Simple Six Sigma for blood
résultats significatifs obtenus dès le début dans l’amélioration banking, Transfusion, and Cellular Therapy. Bethesda, Maryland: AABB
des postes de travail étudiés, la suppression d’opérations ou Press; 2007. p. 1–187.