Lean Management et

Lean acconting

Raliser par : Tabit El Mahdy

par : Mr Travaille
Chmirou Majda
Latchini Mouad
Ouamane Abdelhalim

Encadr

Plan :
Introduction
Partie 1 : Le Lean
Que ce que le Lean
Les 4 P du Lean
Le processus du Lean

Partie 2 : Le Lean management

Dfinition du Lean management

Philosophie et principe du Lean management
Les objectifs majeurs du Lean management
Approche mthodologique du Lean management
Champ daction du Lean management
Les principes du Lean Management selon
Toyota

Partie 3 : Lean Accounting

Dfinition du Lean Accounting
Les composants du Lean Acconting
Les apports du Lean Acconting

Conclusion
Bibliographie

Introduction :

Le Lean est un ensemble

de principes, de pratiques, de techniques et
doutils conus pour liminer les causes de la
mauvaise performance
La pense LEAN repose sur une philosophie qui
comprend les trois tapes de
stabilisation, standardisation et simplification des
processus de travail, et ce, peu importe le processus. La
stabilisation ; rduire les excs de mouvement et les
variations de processus. Et aussi la standardisation, le
fait dutiliser des standards, des rgles et des contrles
afin dliminer les variations Et enfin la
simplification ; rduire les tapes dun processus en
liminant les activits sans valeur ajoute pour le client.

PARTIE 1 : Le
Lean

1)

Que ce que le Lean :

Le Lean est un nouveau modle d'affaires qui permet dobtenir une performance
de loin suprieure pour les clients, les employs, les actionnaires et la socit de
manire plus gnrale.
Le double objectif du Lean est la satisfaction complte des clients de lentreprise (ce
qui se traduit en chiffre daffaires) et le succs de chacun des employs (ce qui se
traduit en motivation et engagement). Pour ce faire, la tradition Lean insiste sur
quatre principes fondamentaux :

Comprendre ce qui plait au client pour spcifier la valeur du service ou

du produit. Les marchs sont concurrentiels et volutifs, les gots et usages
changent sans cesse, le premier enjeu du Lean est de dvelopper lcoute
des clients par la rsolution des rclamations et lexprimentation doffres
nouvelles afin de construire la qualit dans le produit, en rsolvant les
problmes des clients de manire totalement fiable et durable.

Augmenter le niveau de Juste--temps, cest dire rduire le dlai entre

la commande client et la livraison du produit ou de loffre. Pour y parvenir
sans augmenter les stocks, lenjeu est de ne produire que ce qui est
demand, quand cest demand et dans la quantit juste ncessaire. Le lean
sattache rduire le lead-time de fabrication par un ensemble de techniques
qui permettent de tirer les flux. Ce flux tir cre une architecture du progrs
continu sans laquelle les amliorations ponctuelles sont rarement prennes.

Sarrter chaque dfaut et rsoudre le problme plutt que le

contourner. Mettre un problme de ct sans le traiter pour pouvoir continuer
avancer va dune part, gnrer bien dautres difficults en aval et dautre
part ne permet pas de voir les faits prcis des conditions qui ont gnr le
problme et donc de le rsoudre et de progresser. Le lean a dvelopp
plusieurs techniques pour identifier, signaler et traiter les problmes l o ils
se posent, quand ils se posent avec les oprateurs eux-mmes afin de
chercher des causes racines et rsoudre fondamentalement les sujets. Ces
pratiques permettent de garantir la qualit des produits et des services par la
formation des agents dans leur travail.

Impliquer les oprateurs dans lamlioration et la reconception de leurs

environnements de travail. Par la formation continue aux standards (accords
sur la faon de travailler qui gnre le moins de gaspillages) et lanimation du
kaizen (progrs par petits pas), les oprateurs sont encourags sengager
dans lamlioration de leurs propres postes de travail pour liminer les soucis
dergonomie et trouver des astuces permettant de travailler plus efficacement.
Le rle du management est de soutenir cette action damlioration au
quotidien afin que chacun dans lentreprise puisse dune part, partager le sens
de la qualit offerte au client et, de lautre, ait loccasion de raliser sa part de
crativit dans le travail de production.

Le Lean se pratique sur le terrain pour se mettre daccord avec les quipes sur
les faits et la vraie nature des problmes. A la diffrence de toutes les mthodes
productivistes nes du taylorisme, le Lean ne distingue pas les experts qui pensent
des oprationnels qui font, mais est une pratique qui vise dvelopper lexpertise de
chacun en sappuyant sur un mode de relation hirarchique fonde sur
lenseignement et la transmission dexprience. Le but du management lean est de
dvelopper la comptence technique de chacun et de savoir travailler avec les
collgues des fonctions amont et aval.

La mthode Lean cherche avant tout construire pas pas, amlioration par
amlioration, la confiance entre lentreprise et ses clients, entre lencadrement
et les salaris et entre lentreprise et ses fournisseurs. Cette confiance permet
un engagement collectif dans la recherche defficacit par llimination des activits
inutiles et permet de dgager des rsultats financiers pour lensemble des
partenaires de la chaine de la valeur : meilleurs rapport qualit/prix pour les clients,
emplois et primes pour les employs, activit et rentabilit pour les fournisseurs tout
en dgageant croissance et bnfices pour lentreprise.

2)

Les 4 P du Lean :

Philosophie : il faut penser

long terme

Processus :
liminer le gaspillage

Personnel
et partenaires :respecter les
employs et les partenaires

Rsolution de

Problmes :

apprendre
samliorer constamment

3) Le processus du Lean :
(diffrence entre mthode tradition
et mthode du lean)

La mthode Lean se base sur :

Rendre la ligne de production visible

Pour relev les problmes
Les rsoudre un par un
Amliorer les standards de management

Partie 2 : Le
Lean
Management

1)
Dfinition du Lean
management :
Le Lean management, est une mthode de
management qui vise lamlioration des
performances de lentreprise par le
dveloppement de tous les employs. La
mthode permet de rechercher les
conditions idales de fonctionnement en
faisant travailler ensemble personnel,
quipements et sites de manire ajouter
de la valeur avec le moins de gaspillage
possible.
Autrement dit, L e Lean management c'est
la participation de l'ensemble des employs
d'une entreprise la lutte contre le
gaspillage en chassant tout ce qui produit de
la "non-valeur ajoute""

2)

Philosophie et principe du Lean

management :
Le Lean management est une philosophie, un mode de gestion qui base
son succs sur le dveloppement du facteur humain.

o Positionner louvrier en tant quhomme intelligent et le faire

participer aux processus dcisionnels ;
o Former les oprateurs au maniement des diffrents outils de
rduction des gaspillages (mthode 5S - rationalisation du lieu de
travail, diagramme 5M - rsolution de problmes, SMED changement rapide d'outils et diffrents autres outils du Lean
management) ;
o Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon
tat desprit (Kaizen) et promouvoir les bonnes pratiques et
lamlioration continue des processus.

Pour une intgration russie, le Lean management ne doit pas tre

considr comme une solution ponctuelle, une rponse pratique et
immdiate une crise. Il doit au contraire tre conu comme un projet de

moyen terme qui prendra en compte l'volution des comptences, la

formation, l'organisation du travail collaboratif et la valorisation de
l'individu.

3)

Les objectifs majeurs du Lean

management :

Rduire la dure des cycles de production,

Diminuer les stocks,
Augmenter la productivit,
Optimiser la qualit.

4)

Approche mthodologique du lean

management :
Le Lean management, au del dtre un ensemble de mthodes, repose
sur le facteur humain. Il suggre que le personnel travaille dans un tat
desprit orient vers la diminution du gaspillage et des pertes (de temps,
de matires, dargent ). La motivation et les comportements des
hommes sont ncessaires pour une application efficace.
Ci-aprs, nous dtaillons quelques outils du Lean management :

La gestion des flux logistiques : La gestion des flux consiste piloter lensemble des activits successives qui son

de la fabrication dun produit ou sa distribution. Cest ce mouvement des matires/composants/sous-ensembles/enc

produit finis lelong de la chaine de fabrication et de distribution qui forme le flux.

L'amlioration des processus : Lanalyse des processus, premier levier pour lamlioration, permet de mettre en

lensemble des activits qui composent le processus, la nature et lorganisation des moyens mis en uvre, les proc
modes opratoires, enfin la nature des flux physiques et informationnels.

La mthode des 3M (Muda, Mura, Muri) : La mthode 3M est une dmarche de lutte contre le gaspillage qui dune

trois formes de gaspillage et dautre part, propose pour chacune delle des voies pour les liminer. 3M tire son origin
premire lettre des trois mots qui la composent : Muda, Mura et Muri.

La mthode des 5S

: La mthode 5S fait parti des outils de gestion de la qualit dont le but intgral est doptimiser

et le temps de travail. Elle ne sapplique pas un processus, mais un milieu physique (magasin, bureau, poste de

La dmarche 5S constitue rgulirement la 1re tape de toute dmarche qualit. Elle vise garantir la propret et l
organisation du poste de travail. 5S tire son origine de la premire lettre de chacun des 5 mots japonais / oprations

cette mthode.

Les tapes de la mthode 5S : La mthode 5S est une dmarche de gestion de la qualit. Elle tire son origine de

lettre de chacun des 5 mots japonais / oprations qui la compose. Applique dans un contexte professionnel, elle vis
maintenir lenvironnement de travail propre, bien ranger, agrable vivre et scuris

Le Kaizen : Amlioration continue : Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie changement

(qui signifie bon ). Kaizen revient donc dire bon changement soit en dautres termes, amlioration continu

Cest un concept ou une philosophie applique dans les entreprises et dont le but est de promouvoir quotidiennemen
petites amliorations tous les niveaux et sans induire de gros investissements.

Mthode/Outils lean management :

5 ) Champ daction du Lean

management :
En tant que technique de gestion essentiellement oriente
vers la rduction de toute forme de gaspillage, le Lean
management repose sur lanalyse des flux logistiques et la
suppression de toute activit non valeur ajoute, pour
une production et un rendement plus justes. Rappelons
que dans le processus dapprovisionnement, de production
et de distribution, on distingue sept formes de gaspillages
trs courants :
1.
La surproduction (due une planification inadapte,
cadence plus rapide que ncessaire).
2.
Les dlais dattente (standards de travail non
respects) ;
3.
Les activits de manutention et transport (convoyage
superflu).
4.
Les traitements inadquats (Usinages inutiles).
5.
Les stocks inutiles (stocks excessifs).
6.
Les mouvements inutiles.
7.
Les dfauts de fabrication (correction des erreurs).
Dans la gestion des flux logistiques dapprovisionnement
et de distribution, le Lean management sapplique
aux processus documentaires, administratif et
lectroniques. Toute son utilit dbute lors de la

planification, notamment pour la gestion du temps et de

lordonnancement des activits. Une analyse minutieuse
de la chane des valeurs permet alors de dceler les
activits non productives ou sans aucune valeur ajoute
relle.
Dans la gestion des flux de la production les dmarches
orientes vers la suppression des oprations sans valeur
ajoute, la rduction des dysfonctionnements et des
gaspillages sont reconnues sous
lappellation : Lean Manufacturing ou Lean production. Il
sagit de dployer dans le systme de fabrication, les
techniques de Lean management afin doptimiser lemploi
des ressources de production, rduire les temps et les
charges de travail et produire le stricte ncessaire juste
temps.

6) Le Lean Management selon Toyota

Pour Toyota, tout problme dcel doit trouver une solution, et ce processus est
le rsultat dune grande rigueur pour sassurer que cette dernire ne passe pas
ct des vraies priorits. Ainsi le mode de relations dans lensemble de la
socit sen trouve naturellement fortement impact : cest dans le
comportement de chacun que les choses se font, et leur souci est de mettre en
lumire les vraies raisons de non performance. Les outils, de ce fait, leur
permettent daller plus loin, plus vite, dans la rsolution de nos difficults.

Le modle Toyota identifie quatorze principes associs au lean

management. Ces principes donnent une ide du prix

payer pour mettre en oeuvre une telle approche et permettent

de dterminer si elle convient ou non son entreprise.

1. Les dcisions sont fondes sur une philosophie long terme,

parfois au dtriment des objectifs financiers court terme.
2. Les processus sont organiss en flux pice pice (production
une pice la fois par opposition au traitement par lots) pour
mettre au jour les problmes.
3. Des systmes flux tir sont utiliss pour viter la
surproduction (pull system par opposition push system
principe du Kanban).
4. La production et les programmes sont lisss (heijunka).
5. Une culture de rsolution immdiate et du premier coup des
problmes de qualit est mise en uvre.
6. La standardisation des tches est le fondement de lamlioration
continue et de la responsabilisation des employs.
7. Le contrle visuel est privilgi pour sassurer quaucun
problme ne reste cach.
8. Seules des technologies fiables, longuement prouves et mises
au service des collaborateurs et des processus sont utilises.
9. Les responsables qui connaissent parfaitement le travail
effectu, qui vivent la philosophie et qui lenseignent aux autres
sont forms.

10.

Les individus et les quipes considrs exceptionnels par

lorganisation et qui appliquent la philosophie de lentreprise

sont forms.
11.

Le rseau de partenaires et de fournisseurs est respect et

ces derniers sont encourags et soutenus dans leur

progression.
12.

Pour comprendre une situation, on prconise daller sur le

terrain (genchi genbutsu).

13.

La prise de dcisions est effectue en prenant le temps

ncessaire, par consensus, et en examinant en dtail toutes les

options; les dcisions sont ensuite appliques rapidement.
14.

Lorganisation devient apprenante grce la rflexion

systmatique (hansei) et lamlioration

Partie 3 : Lean
Accounting

1) Dfinition du Lean Accounting :

Lean Accounting est un mode de gestion oprationnel

pour les entreprises ayant implment des mthodes
Lean. Alors que la gestion financire traditionnelle est
destine fournir des donnes et rapports fiables et
normalises vers l'extrieur, destination des
cranciers et des investisseurs, Lean Accounting est
destine fournir des indications et outils de dcision
aux oprationnels. Lean Accounting est tourn vers
l'intrieur de l'entreprise. En bref, Le lean acconting est
tout simplement lapplication des principes du Lean
dans les dpartements de la finance, la comptabilit et
le contrle de gestion. Nous vous aidons revoir vos
processus pour une amlioration des cycles de
production et pour une meilleure comprhension des
impactes financiers dune transformation Lean

2) Les composants du Lean Accounting :

3) Comptabilit traditionnelle et Lean

accounting :

Le Lean Management ncessite un changement culturel. Mettre en place une

dmarche Lean Accounting ne sy chappe pas. Finie lpoque o les reportings
financiers cherchaient dmontrer une utilisation efficace de la capacit et des
variances positives de la main-doeuvre, et o le contrle venait dune matrise
comprhensive et dtaille de tout ce
qui se passait dans lentreprise. Le Lean Accounting focalise sur les flux et les
gaspillages, ces temps ou activits najoutant aucune valeur pour le client. Et il
considre quun petit excs de capacit simpose, car il permet de rpondre
immdiatement aux nouvelles demandes des clients que la dmarche Lean va
certainement gnrer.

DE COUTS STANDARDS VERS LES COUTS REELS :

La comptabilit traditionnelle est construite autour dun calcul
pour chaque produit dun cot standard, dans lequel se trouve
une partie des frais fixes, utilisant des cls de rpartition lies
au temps machine ou main doeuvre. Ce cot standard est
dfini pour une priode donne, et gnre des rapports
rguliers aprs coup sur les variances constates.
Le Lean Accounting se focalise plutt sur les cots rels de la
Value Stream, en minimisant les allocations alatoires. Des
analyses sont disponibles sur une base journalire et sont
prsentes dune faon comprhensible par tous, permettant
ainsi des actions immdiates et un engagement tous les
niveaux de lorganisation.

UN NOUVEAU ROLE POUR LE FINANCE

Souvent, la dmarche Lean demeure une affaire de la
production. Le Lean Accounting donne aux services
financiers un rle proactif. En chassant les activits sans
valeur ajoute de ses processus, et en fournissant en
temps et en heure les informations requises, ils
deviennent des acteurs incontournables de
lamlioration continue.

3) Les apports du Lean Accounting :

VISIBILITE DES GAINS DU LEAN
Il est naturel pour les dirigeants dexiger des retours sur
investissement court terme
quand on lance une dmarche Lean. Cependant, ces retours se
trouvent plutt
moyen ou long terme, en dveloppant la croissance de lentreprise
sur la base de
la capacit libre par llimination des gaspillages.
Lapproche Box Score (le Balanced Scorecard de la Value Stream)
permet de mesurer et dafficher les gains rels en termes de
capacit, stocks et de liquidits, et ainsi de dvelopper les stratgies
de croissance qui deviennent ainsi envisageables.

DES MESURES DE PERFORMANCE ADAPTEES

Des mesures de performance Lean sont faciles calculer et
comprendre. Elles permettent le contrle oprationnel et
encouragent lamlioration continue. Ce sont des mesures plutt de
lefficacit du processus que des rsultats de ces mmes processus.
Il y a trois niveaux de mesures de performance Lean - celui de la
cellule, ou lot, celui de la Value Stream, et enf n celui de lentreprise
globalement.

DES REPORTINGS SIMPLIFIES AU NIVEAU DE LA

VALUE STREAM

Souvent, les reportings sont construits autour de fonctions ou de

services, et sont
difficiles interprter pour la Value Stream. Et des allocations
alatoires de frais fixes faites en centrale rendent les rsultats
parfois approximatifs.
Les reportings au niveau de la Value Stream ne tiennent compte que
des cots directs.
Ils ncessitent moins de travail de prparation, sont disponibles plus
rapidement, et focalisent lattention de chacun sur la performance
oprationnelle.

UNE MEILLEURE PRISE DE DECISIONS

Des mesures de performance Lean sont faciles calculer et

comprendre. Elles permettent le contrle oprationnel et
encouragent lamlioration continue. Ce sont des mesures plutt de
leffi cacit du processus que des rsultats de ces mmes processus.
Il y a trois niveaux de mesures de performance Lean - celui de la
cellule, ou lot, celui de la Value Stream, et enfi n celui de
lentreprise globalement.

DEFINITION DE COUT CIBLE (TARGET COSTING)

Lpoque o le prix tait le rsultat du cot rel plus une marge sont
loin derrire nous. Aujourdhui, le prix est dfi ni par le march et,
afin dobtenir la marge souhaite, il est ncessaire de cibler un cot
total spcifique.
Le Lean apporte une comprhension claire de la valeur dfi nie par
le client (y compris le prix quil est prt payer). Le calcul des cots
au niveau de la Value Stream facilite la dfinition dun cot cible et
la conduite dactions damlioration pour latteindre.

DES PROCESSUS FINANCIERS PLUS EFFICACES ET

SURS :

Les grandes entreprises peuvent gnrer des milliards de

transactions dans lespoir de crer un semblance de contrle.
Dans un environnement Lean, le contrle existe la source (Kanban,
management
visuel, travail standard, poka yoke, etc) et permet dliminer une
bonne partie des transactions. Les temps de cycles courts et les
stocks bas suppriment le besoin de transactions journalires. Le
systme devient plus transparent et grable.

Conclusion
Le Lean Management et le Lean Acconting est un alli de poids
pour les entreprises cherchant relever les dfis urgents
auxquels elles sont aujourdhui confrontes, comme la
rduction des cots et lamlioration de lefficacit
oprationnelle. Mais les limites des outils et mthodes Lean
apparaissent rapidement ds lors quils ne sont pas soutenus
par une approche plus globale. Un an aprs le lancement
dinitiatives Lean, de nombreuses entreprises vivent un
ralentissement des progrs qui ne peut tre surmont avec la
seule utilisation des outils et techniques : un changement
fondamental de comportement est incontournable pour
dpasser ce cap et prenniser la dynamique Lean. Cette
nouvelle approche, plus complte et robuste sappuie sur des
lments comme le leadership, la reconnaissance, lalignement
stratgique et les systmes de management des performances

et intgre ces lments en tant que principes fondamentaux de

lapproche Lean. En adoptant une nouvelle approche qui tient
compte de ces lments, les entreprises peuvent viter les
erreurs du pass et garantir la fois la durabilit et la russite
de leur exprience Lean.

Bibliographie :
Livre : Lean Management

auteur :

Christian Hohmann

http://www.affairesrh.ca/gestionnaires/c
oin-gestionnaire/fiche.aspx?p=463673
http://www.mexo.fr/domaines-dinterventions-et-services/leanmanagement-manufacturing-office/leanaccounting/