Web-conférence

Le rôle des managers dans la

démarche Lean
Animée par :
Patrick Pierron
Consultant Senior Black Belt Lean

1
SOMMAIRE

1 Contexte et enjeux

2 Caractéristiques de la fonction de manager

3 Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?

4 Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?

5 En conclusion

6 Questions / réponses

Titre 7

2
 CONTEXTE ET ENJEUX

Vous engagez une démarche de transformation Le Leadership de la démarche,

Lean ou d’excellence opérationnelle ? les pratiques managériales,
l’implication des équipes au quotidien
Vous avez déjà mis en œuvre depuis plusieurs
années une démarche Lean Management ? Sont les clefs de la réussite durable !

Comment intégrer le Lean dans le management

de l’entreprise, au cœur des équipes et au service
de la stratégie ?

3
SOMMAIRE

1 Contexte et enjeux

2 Caractéristiques de la fonction de manager

3 Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?

4 Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?

5 En conclusion

6 Questions / réponses

Titre 7

4
CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER

➢ Vous avez dit "Manager" … mais quel manager ?

1
DIRECTION

2 RESPONSABLES
d’UAP, Secteur ou Service

3 CHEF D‘EQUIPES
et TECHNICIENS

4 EQUIPES

5
CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER

➢ Pour quoi sont-ils reconnus ?

Niveau de maîtrise technique

3
Pouvoir de décision

Quelle(s) fonction(s) sont "exposées" ?

6
CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER

➢ Le cas du manager de proximité 3

• Il est le véritable pilote de la création de valeur ajoutée et garant de la

bonne réalisation des produits ou services.

• C'est une fonction CLÉ, à l’interface entre les besoins et difficultés

rencontrées par le terrain (dont il est souvent issu) et les attentes et
objectifs fixés par la Direction.

• Les enjeux liés à la mise en œuvre pérenne de l’Excellence Opérationnelle

se concentrent à son niveau.

7
CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER

➢ Dans ce contexte, pourquoi la démarche Lean représente-t-elle un moment particulier ?

➢ ORIENTATION STRATEGIQUE
DIRECTION ➢ "SPONSORING"

Et nous ?!...
RESPONSABLES
d’UAP, Secteur ou Service

CHEF D‘EQUIPES
et TECHNICIENS
IMPLICATION /
EQUIPES RESPONSABILISATION

Quelle(s) fonction(s) sont fragilisées ?

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SOMMAIRE

1 Contexte et enjeux

2 Caractéristiques de la fonction de manager

3 Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?

4 Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?

5 En conclusion

6 Questions / réponses

Titre 7

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LA DEMARCHE D'AMELIORATION CONTINUE A BESOIN DU MANAGEMENT, A TOUS SES NIVEAUX

➢ Les managers, à tous les niveaux, doivent CONDUIRE LE CHANGEMENT

et s’impliquer au quotidien…

1 Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef

2 Parce que le chef aussi a besoin d’apprendre

3 Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre

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 DONNER UNE VISION

Le top management impulse le déploiement de la stratégie de l'entreprise, qui permet de s'aligner à tous les
niveaux / dans tous les secteurs :

➢ Définir les objectifs de chaque équipe, en

cohérence avec l’objectif du niveau supérieur, lui-
même en cohérence avec l’objectif supérieur
jusqu’au niveau de la direction.

➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont impacter

les axes stratégiques et l’avancement en phase
« réalisation »
Chaque équipe travaille sur des pistes et s’assure, lors
d’une revue stratégique, de la mise en phase et de la
priorisation entre ces idées et les objectifs stratégiques.
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CONDUIRE LE CHANGEMENT

➢ Un management exemplaire incarne les valeurs de l'entreprise pour créer les conditions
favorables à l’engagement, base de la dynamique du changement :

Engagement

Energie Envie

Confiance Vision

Valeurs

12
CAPTER LES POTENTIELS D'AMELIORATION

➢ Le management de proximité est la courroie de transmission des opportunités d'amélioration :

4% des problèmes connus des

dirigeants

9% des problèmes connus du Middle

Management

74% des problèmes connus des chefs

d’équipe

100% des problèmes connus des

équipes sur le terrain

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FAIRE VIVRE LA DYNAMIQUE DE L'AMELIORATION

Le diagramme de NEMOTO donne une vision des rôles et responsabilités de chacun des échelons de
l’entreprise par rapport aux activateurs du système Lean

Hoshin Kanri
Développement personnel Innover Top
Déploiement politique Management
Conduite du Changement

Gemba Kanri
Améliorer
Animateur du chgt Encadrement
l’existant
Routine
MRP

Standard Respecter les

Kaizen Opérateur
standards
MRP

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FAVORISER LE CHANGEMENT DE CULTURE

La démarche Lean vise à "inverser la pyramide" traditionnelle du positionnement hiérarchique : le

management devient le SUPPORT DU GEMBA pour résoudre les problèmes et permettre les améliorations

Top Operations (Gemba)

Mgt Mgt
Intermédiaire Intermédiaire

Operations Top

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SOMMAIRE

1 Contexte et enjeux

2 Caractéristiques de la fonction de manager

3 Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?

4 Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?

5 En conclusion

6 Questions / réponses

Titre 7

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QUE FAUT-IL PREVOIR ?

1 Clarifier / reformuler les RESPONSABILITÉS de chaque échelon dans le

cadre du système Lean et ORGANISER les rôles dans un réseau
méthodologique

2 Intégrer le Lean dans les PRATIQUES MANAGÉRIALES

3 FORMER les managers et les COACHER / les accompagner

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Top management Managers Équipes

1. Quel niveau fait quoi dans la

démarche ?

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 LES SPONSORS DANS LA DÉMARCHE LEAN Top Management

De niveau Directeur ou Responsable de service, ils :

➢ sont les promoteurs du Lean au sein de leur entité :

• définissent les enjeux et orientations de la démarche au sein de leur entité,
• communiquent,
• intègrent le Lean dans leur pilotage et leur management (comportement) et installent une
dynamique d’amélioration continue au sein de leur entité.

➢ nomment les relais de l’Amélioration Continue au sein de leur entité (Black et/ou Green Belt) et
s’assurent de leur disponibilité et du temps alloué

➢ ont l’autorité sur leur périmètre d’action :

• valident les chantiers / projets à engager, les gains attendus et allouent les ressources nécessaires,
• sont responsables de l’avancement des chantiers / projets de performance,
• valident les résultats et les gains obtenus.

➢ participent directement à certains chantiers

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 L'ENCADREMENT DE PROXIMITE Managers

➢ Les responsabilités du superviseur doivent être clairement définies :

Responsabilité de Responsabilité
gestion d’encadrement

• Décliner vers les équipes, les objectifs et les actions • Former en montrant l'exemple
nécessaires pour les atteindre • Respecter et faire respecter les règles
• Diriger les actions • Fédérer et motiver ses collaborateurs
• Anticiper et analyser les écarts par rapport aux objectifs • Informer et communiquer aux équipes Définition de
• Réagir face aux problèmes • Communiquer vers la hiérarchie
• Prendre des plans d’actions
poste : fiche de
fonction

Référentiel de
Responsabilité Responsabilité
économique service
organisationnelle

• Respecter le planning • Optimiser les ressources et la productivité

• Optimiser les flux administratifs et physiques • Assurer l'équilibre charge/capacité
• Optimiser la communication inter-services • Optimiser les approvisionnements
• Garantir le processus d'amélioration continue • Gérer et analyser les en-cours
• Respecter et faire respecter la qualité
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 L'ENCADREMENT DE PROXIMITE Managers

➢ Les activités qui en découlent doivent être claires :

Journée /
Semaine type

Mission de base : en toute sécurité, délivrer la quantité prévue, au niveau de qualité fixé, dans le délai
prévu, en améliorant le standard
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 LES 10 COMMANDEMENTS DU MANAGER LEAN Managers

➢ Et ses postures adaptées à l'état d'esprit du Lean:

Formations
managériales

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 ROLES ET RESEAU MÉTHODOLOGIQUE SUPPORT

Un réseau d’appui aux équipes et au management pour mener à bien les chantiers d’amélioration et
intégrer le Lean dans les pratiques quotidiennes :

Sponsors
➢ Prépare et cadre les chantiers Lean en lien avec la feuille
Black Belt de route et son manager
50-100% • Anime les chantiers d’amélioration
• Suit la mise en place des actions et l’atteinte des
Green Belt résultats
25% • Consolide et capitalise le chantier d’amélioration
Managers
➢ Anime les méthodes de résolution de problème
Yellow Belt
➢ Est moteur local de l’Amélioration Continue
10%
➢ Idéalement, est le manager de l’équipe !
Equipes 23
Top Management Managers Équipes

2. Intégrer le Lean dans les pratiques

managériales

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 LE PILOTAGE TERRAIN LEAN : LA SUPERVISION ACTIVE

1. Permettre à l’encadrement de jouer son vrai rôle

Un DISPOSITIF DE PILOTAGE à Intervalle Court qui
➢ Meilleure présence sur le terrain avec des outils de pilotage adaptés, pour
structure le management de proximité et met
• suivre l’atteinte des objectifs de bon fonctionnement,
sous contrôle l'ensemble des leviers dans une
• capter et mettre en œuvre les besoins d’amélioration continue,

• apporter le soutien nécessaire aux opérateurs.

logique d’amélioration des performances

2. Passer d'une situation de "pompier" à l'anticipation des problèmes

Un COMPORTEMENT MANAGÉRIAL
➢ Mieux capter, analyser et hiérarchiser les problèmes rencontrés au quotidien
proactif et participatif :
➢ Définir les actions d’amélioration à engager au jour le jour en fonction de leur enjeu
• Rigueur, rigueur et … rigueur
➢ Chercher à résoudre les problèmes de telle façon qu’ils ne se reproduisent pas
• Chasse aux "gaspillages"
• Logique de standard à définir, faire
3. Responsabiliser et renforcer la participation de tous respecter, faire évoluer
➢ Car chacun peut contribuer à l’amélioration • Impliquer au maximum tous les acteurs
➢ Également par un meilleur lien entre tous les services • Focaliser sur l’amélioration au quotidien
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LA BASE DU PILOTAGE : LES POINTS OPÉRATIONNELS QUOTIDIENS ("TOP") ET LES TOURS DE TERRAIN

Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels :

Unité Secteur / UAP Site

Tours de terrain
TOP 5 TOP 15 TOP 30

Animation Animation équipe Animation

terrain transverse Site

- Suivis heure /heure - Indicateurs SQDC - Indicateurs SQDC

- Pareto des problèmes - Actions immédiates - Plan d’actions court terme
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MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE ET DE L'AMÉLIORATION AU QUOTIDIEN

Le pilotage de la performance avec les équipes nécessite :

✓ Les tableaux de management visuel sont à jour.

✓ Les standards de travail sont actualisés, ils sont visuels et disponibles au poste de
travail. Le poste de travail est rangé, chaque chose a une place, chaque chose est à sa
place.
✓ Chaque collaborateur est capable d’apprécier de façon objective sa performance et
quels sont ses principaux défis.
✓ Les briefing avec les équipes sont courts et efficaces. Les actions y sont validées, les
responsabilités et les délais sont clairement définis avec un terme très court.
✓ Les managers connaissent en permanence leur niveau de performance. Ils connaissent
les causes profondes de la variation (à la hausse ou à la baisse) des indicateurs.
✓ Les solutions aux problèmes sont élaborées de façon structurée et dans le consensus.
Les solutions garantissent la non réapparition. Les délais sont respectés.
✓ Des audits de terrain et des audits de système ont lieu régulièrement
27
Top Management Managers Équipes

3. Former et coacher

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 FORMER POUR GÉRER LE CHANGEMENT

➢ Les équipes S’impliquer, adhérer, alerter, proposer, respecter

Qui faut-il ➢ Les managers Pour Animer leurs équipes et piloter les performances
former ? qu’ils
➢ Les relais de l’EO puissent Assurer l’appui méthodologique et animer les chantiers

➢ La Direction Assurer le leadership, décider, orienter, allouer les ressources

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 FORMER POUR GÉRER LE CHANGEMENT

Des formations adaptées en fonction des profils et des besoins :

Contributeurs Rôles (Rappel) Besoins

• Participent aux Chantiers • Comprendre les enjeux, le contexte

Equipes • Remontent les gaspillages et dysfonctionnements et les principes d’action de l’EO White Belt
10% • Respectent les standards • Initiation aux outils utilisés

• Pilote la performance avec ses équipes et s’assure • Idem Equipes et …

Manager du respect des standards • Appréhender les pratiques Yellow Belt
• Anime les méthodes de résolution de problèmes managériales du Lean
• Est moteur de l’amélioration continue • Pouvoir mener des actions simples

• Identifie les besoins d’amélioration vs. stratégie • Idem Equipes et …

Direction / • Sollicite des chantiers, dégage des moyens, valide White /
• Pouvoir soutenir / challenger les
Sponsor les propositions d’actions acteurs dans l’appropriation de la Yellow Belt
• Encourage et challenge les résultats culture Lean

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 GÉRER LE CHANGEMENT : FORMER

Et/ou des formations ciblées vs. les pratiques managériales ("postures") attendues :

➢ Maitriser mon « terrain de jeu » ➢ Piloter la performance en lien avec la "voix du client"
• Connaître le périmètre de l’activité et les • Connaitre les attentes clients et la VA attendue
compétences clés des ressources • Identifier les indicateurs clés performance de mon activité
• Redonner du sens à ce qui est important et à la VA et fixer des objectifs « SMART »
attendue • Mesurer et surveiller les performances sur mes process en
• Standardiser les bonnes pratiques et capitaliser centrant les efforts sur la réduction des NVA

5S et standards VOC, 8 gaspillages, IPP, standards

➢ Animer et entrainer mon équipe au quotidien ➢ Résoudre les problèmes et piloter les plans de progrès
• Développer un support de management visuel • Identifier les causes racines avec mon équipe
• Animer des briefings quotidiens structurés • Mettre en place des actions correctives durables
• Relever des problèmes • Capitaliser, partager
• Développer l’autonomie et la polyvalence • Identifier et piloter des projets d’amélioration fédérateurs

AIC / management visuel Méthodes de résolution de problèmes / A3

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 COACHER POUR ACCOMPAGNER A LA PRISE EN MAIN

La pérennité passe par l’accompagnement

sur le terrain pour changer les habitudes Le public à coacher en priorité est l’encadrement de 1er niveau

• Accompagnement des Superviseurs dans leur pratique des outils au

quotidien, en travaillant notamment sur la qualité de la communication et
sur la responsabilisation
• Le but du coaching est d’arriver à un changement de comportement pérenne
• Cela passe par un travail d’apprentissage

Tout au long des trois phases de la "courbe du changement" :

1. mécanique
2. compréhension
3. appropriation

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 COACHER POUR ACCOMPAGNER A LA PRISE EN MAIN

➢ Consolider le dispositif opérationnel de management de proximité avec les acteurs

pour une meilleure appropriation.

➢ Aider la prise en main du dispositif par chaque responsable, notamment pour

travailler sur la délégation, la communication et les comportements.

➢ Faire progresser les profils managériaux sur des aspects tels que :

• la gestion du temps,

• le niveau d’exigence vis-à-vis des collaborateurs,

• la gestion des relations humaines (par exemple capacité à gérer un conflit),

• la gestion des besoins d’amélioration,

• les relations avec les autres services et les responsables hiérarchiques

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SOMMAIRE

1 Contexte et enjeux

2 Caractéristiques de la fonction de manager

3 Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?

4 Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?

5 En conclusion

6 Questions / réponses

Titre 7

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 LES CONDITIONS DU SUCCÈS

➢ Réussir un ancrage stratégique : de la vision, à la déclinaison des

Direction
objectifs, KPI et projets majeurs d’amélioration contributifs.
➢ Assurer un déploiement à chaque niveau managérial pour déterminer
Management
les niveaux de contribution de chacun dans l’entreprise. intermédiaire
➢ Développer un comportement managérial pro-actif et participatif afin de
garantir la performance au quotidien. Manager de
proximité
➢ Intégrer la culture d’amélioration continue dans les pratiques et
missions quotidiennes des manageurs.
Equipes
➢ Relayer sur le terrain les initiatives et besoins d’amélioration continue.

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 COMMENT XL CONSULTANTS PEUT VOUS AIDER : UNE OFFRE MODULAIRE ET COMPLÉMENTAIRE

Déploiement stratégique Animation et pilotage de

Hoshin KANRI la performance

Accompagnement
managérial dans
une démarche
Excellence
Coaching managérial Formations Lean
Opérationnelle Manager

Accompagnement du
changement
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 XL FORMATION : UN DISPOSITIF DE FORMATION CERTIFIANT

J1 J2 J3 J4 QCM

Missions des Adopter la

Cadrage Piloter et Animer son Certification
managers et posture du
mobiliser plan de Lean
2j attitudes manager
ses équipes progrès Manager
Lean Lean

Suivi feuille de route, mise en pratique / coaching

37
 Merci de votre attention
À bientôt !

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