ERP ET CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PME

MAROCAINES EN CROISSANCE : CAS DE

MÈNARA PRÈFA
Sarra MRANI ZENTAR, Doctorante à l’ISEM- Montpellier 1 et à l’université Cadi Ayyad-
Marrakech
mranizentar.sarra2@gmail.com
Abdenbi LOUITRI, Professeur d’enseignement supérieur à l’université Cadi -Ayyad
Marrakech
abdou.louitri@lmsmark.com
Gérald NARO, Professeur des universités à l’ISEM- Montpellier 1
gerald.naro@univ-montp1.fr

Abstract: ERP is a means of strengthening the multi-

Résumé : L’ERP est un moyen de renforcement de nationalization of firms by creating a global structure
la multinationalisation des entreprises avec une of information sharing. It is considered from one
structure mondiale de partage de l'information. Il est hand, as an important tool for management
considéré d ’ une part, comme étant un outil controllers. And from the other one it is seen as a
important au service des contrôleurs de gestion. production improvement and control of information
Et d ’ autre part, il est vu comme un levier lever, making possible the emergence of new
d’amélioration de la production et du contrôle de practices or new control tools. What is the role of
ERP in the management control within the family
l’information, rendant possible l’avènement de
business?
nouvelles pratiques ou de nouveaux supports de
contrôle. Quelle est la place de l ’ ERP dans le
contrôle de gestion au sein des PME familiale ?
Keywords: ERP, management control, family
business
Mots clés : ERP, Contrôle de gestion, PME familiale

Introduction

L’ERP est un moyen de renforcement de la multinationalisation des entreprises avec une

structure mondiale de partage de l'information. Il est considéré d’une part, comme étant un outil
important au service des contrôleurs de gestion. Et d’autre part, il est vu comme un levier
d’amélioration de la production et du contrôle de l’information, rendant possible l’avènement de
nouvelles pratiques ou de nouveaux supports de contrôle. Dans ce débat et dans l’ère du
management, notre question de recherche peut être formulée ainsi : « Quelle est la place
qu’occupe le système d’information et en particulier l’ERP dans le contrôle de gestion des PME
familiales en croissance ?». Les questions de notre recherche peuvent être déclinées ainsi : dans
une PME en croissance, quelle perception des différentes parties prenantes impliquées dans le
management ont-elles du système d’information dans sa relation avec le contrôle de gestion,

  1  
notamment en rapport avec la question de la croissance et ses retombées au niveau de la
performance ? Et enfin Comment se présente la relation système d’information/contrôle de
gestion dans une PME en croissance et quels sont les facteurs qui fondent cette relation ?
Pour répondre à cette série d’interrogations et comme de coutume dans la démarche de la
recherche classique, notre papier comportera deux parties. La première sera consacrée, à un
débroussaillage théorique des concepts que nous comptons mobiliser pour notre cadre d’analyse :
les fondations du système de contrôle de gestion et le management de l’information. Ensuite,
nous analyserons l’impact des ERP sur le contrôle de gestion et leur influence sur la performance.
Notons au passage que l’entreprise familiale sera présentée et diluée le long de cette
communication. Dans une seconde partie, nous exposerons notre méthodologie de recherche qui
associe une démarche exploratoire à une approche qualitative pour ensuite présenter le système
d’information SAGE X3 et le système de contrôle de gestion au sein de la PME Ménara préfa
(entreprise familiale). Enfin, nous présenterons les résultats de l’analyse de notre étude de cas.

1. Analyse théorique : Les travaux académiques sur système de contrôle de

gestion et le management de l’information

L’ERP est un système d’information fortement présent et intégré dans les grandes entreprises,
les PME, aux États unis comme en France et au Maroc. Meyssonnier et Pourtier (2006)
expliquent que : « dans le champ du contrôle de gestion on peut donc distinguer ce qui est «
appareillage conceptuel » (les modèles et les outils formalisés) et ce qui relève du « dispositif
organisationnel » (les structures et les comportements) ». Hyvönen (2003) souligne l’absence
du lien entre la mise en place d’un ERP dans l’entreprise et les innovations conceptuelles en
matière de contrôle de gestion comme le tableau prospectif (balanced scorecard) ... Les systèmes
ERP permettent souvent le codage des informations tout en nourrissant une modélisation du type
ABC des coûts est défaillant (Willis D., 2001). Les ERP rationalisent, automatisent et rendent
plus performants les systèmes d’animation classiques des entreprises (Meyssonnier et Pourtier,
2006). Par contre, le résultat le plus flagrant est que l’attention du contrôleur, jusque- là
essentiellement focalisée sur la collecte des informations enregistrant le degré de réalisation des
budgets, peut se consacrer, de façon nettement plus importante, aux prévisions et à l’analyse.
D’après Scapens et Jazayeri (2003), les ERP permettent quatre évolutions en matière de contrôle
de gestion: l’élimination des tâches routinières (paie, une partie de la budgétisation, etc.) ; le
transfert des connaissances comptables aux managers de terrain ; l’utilisation d’indicateurs
avancés plus nombreux (éléments physiques précurseurs des performances plutôt que mesures
financières les constatant) ; un rôle plus large des contrôleurs de gestion.

1.1. Design du Système du contrôle de gestion (SCG) et spécificités des PME familiales

Les SCG et les critères qui les définissent ont été majoritairement étudiés dans le contexte des
grandes entreprises (Davila, 2005 ; Nobre, 2001 ; Reid et Smith, 2000). Or, les PME familiales en
croissance ne sont pas sujettes aux mêmes préoccupations et requièrent des approches de gestion

  2  
distinctes (Julien et al, 2005). Par ailleurs, l’approche contingente affirme que le SCG d’une
organisation doit s’adapter à un ensemble de variables contingentes telles que la stratégie, la
structure de l’organisation, l’environnement dans lequel elle évolue, la technologie et la culture
d’entreprise (De Rongé et Cerrada, 2005). Le regain d’intérêt pour le contrôle de gestion dans les
PME date de 2001. La recherche menée par Nobre en France et qui a fait l’objet de deux
publications majeures (Nobre, 2001a et 2001b) semble marquer le renouveau d’un sujet qui a
permis la diffusion de publications éparses dans les années quatre-vingt-dix. Un autre travail de
référence est celui de Moores et Yuen (2001) qui ne traite pas directement des PME mais qui
s’inscrit dans ce cadre de par son positionnement sur les entreprises en croissance. L’analyse de
la littérature concernant ce point est établie en trois temps : le profil des entreprises qui porte
principalement sur la taille, l’effectif et l’âge. Concernant les pratiques du contrôle de gestion
dans les PME familiales, un des objectifs de Meyssonnier et Zawadzki (2007) est de comprendre
l’échec de l’introduction du contrôle de gestion dans une entreprise familiale en forte croissance.
La recherche décrite de façon assez synthétique les méthodes et outils de contrôle de gestion dans
l’entreprise étudiée puis s’attache ensuite à analyser comment l’échec a pu se produire. Il s’agit
donc d’expliquer ou d’interpréter l’échec plutôt que de décrire les modes opératoires du contrôle
de gestion. À l’inverse, les travaux quantitatifs cherchent à identifier les pratiques des dirigeants à
la lumière des manuels. Ces recherchent aboutissent généralement à des profils d’entreprises
auxquels sont associées des pratiques. Ces dernières sont généralement analysées en termes de
calculs de coûts/prix d’une part et de pilotage d’autre part. Derrière le calcul des coûts et des prix
se cachent bien entendu les méthodes de la comptabilité analytique (coûts complets, coût cible,
imputation rationnelle, méthode abc). Quant au pilotage, il fait référence aux tableaux de bord,
aux prévisions, à l’analyse des écarts, aux objectifs individuels et collectifs, à la production de
résultats intermédiaires. Des précisions sont généralement apportées sur les modes opératoires du
contrôle de gestion : la périodicité et la régularité des contrôles, la diffusion en interne, le degré
d’externalisation. On peut tout d’abord établir une distinction en termes de taille à l’intérieur
même de la tranche des entreprises étudiées. Ainsi, Nobre (2001) montre que les entreprises de
50 à 100 salariés utilisent peu les tableaux de bord, la fixation d’objectifs individuels et collectifs,
la procédure budgétaire et l’analyse d’écarts. Quant aux résultats intermédiaires, ils sont calculés
trimestriellement voir semestriellement. Dans les entreprises de plus de 100 personnes, les outils
du contrôle de gestion sont plus formalisés et les résultats intermédiaires sont calculés
mensuellement. Cela permet de conclure que « plus l’entreprise est petite moins les méthodes
sont utilisées et plus les temps entre chaque contrôle sont longs » (Condor & Rebut, 2009). Ce
sont davantage le rôle joué par le client et les caractéristiques du processus de production/produit
qui influencent les méthodes utilisées (déterminisme technico-économique). Concernant les outils
de pilotage, la taille est clairement un élément explicatif (Déterminisme organisationnel).
L’accroissement de la taille d’une entreprise renforce le besoin d’outils de pilotage de l’activité.
L’auteur estime que le seuil des 100 salariés est critique à ce niveau. La taille est vue également
comme un facteur déterminant par Lavigne (2002) au sujet des Systèmes d’Information
Comptable (SIC) alors que les facteurs de comportements sont jugés insignifiants. Même constat
de Van Caillie (2003), qui estime que « plus l’entreprise est grande, plus le contrôle de gestion
est développé (en termes de méthodes utilisées en interne, en termes de fréquence des contrôles et
d’acteurs gravitant autour du contrôle de gestion) ». Le profil des acteurs du contrôle de gestion,

  3  
plus particulièrement des dirigeants est également identifié comme principal facteur de
contingence (bien que secondaire par rapport à la taille). Comme l’indique Lavigne (2002), les
facteurs comportementaux s’expriment selon des variables diverses : l’âge, la formation,
l’expérience, les buts ou l’implication du chef d’entreprise. Mais ce dernier, en tant qu’acteur
parmi d’autres du contrôle de gestion dans les PME n’est pas le seul dont il faut prendre en
compte le facteur comportemental. Lavigne (2002) s’intéresse ainsi au responsable de la fonction
finances/comptabilité ainsi qu’à l’institution financière qui gère l’endettement. Parmi les facteurs
de contingence comportementaux, plusieurs auteurs considèrent les buts des dirigeants
(croissance/pérennité principalement selon la typologie CAP/PIC de Julien et Marchesnay)
comme des éléments moteurs dans le choix des modes opératoires du contrôle de gestion
(Chapelier, 1997 ; Nobre, 2001 ; Van Caillie, 2003). La taille et les buts semblent être ainsi les
éléments les plus déterminants du contrôle de gestion dans les PME. La littérature identifie
également la structure de propriété, le cycle de vie de l’entreprise, le secteur d’activité ou encore
l’endettement. On va mettre maintenant l’accent sur un facteur assez peu étudié : la
caractéristique de l’offre. La façon dont l’entreprise créée de la valeur impacte nécessairement
ses modes opératoires de contrôle (le cas présenté par Meyssonnier et Zawadzki (2007)). Les
auteurs montrent que le contrôle de gestion peut se limiter à son simple appareil même lorsque la
taille de l’entreprise est moyenne ou grande. Leur cas relativise l’effet taille même s’ils estiment
que le contrôle de gestion de cette entreprise n’est pas le modèle à suivre et que compte tenu de la
croissance de la société, il devra nécessairement évoluer. Le cas montre que la simplicité de
l’offre (concentration sur une partie de la chaîne de valeur, économies d’échelle, fabrication de
produits standards) influe sur la façon de faire du contrôle de gestion. Ce point de vue est partagé
par Van Caillie (2003) qui distingue trois façons de faire le contrôle de gestion dans les petites et
moyennes entreprises :
- un système de contrôle de gestion développé, intégrant des activités de contrôle
opérationnel et stratégique ;
- un système de contrôle de gestion peu développé, intégrant quasi exclusivement des
activités de contrôle opérationnel ;
- Et une configuration particulière du design du système de contrôle de gestion.

L’auteur explique que le premier modèle est caractéristique des entreprises de taille importante,
orientées par la croissance et qui sont positionnées sur des couples « produits marchés »
sophistiqués. Il entend par ce dernier critère « des entreprises pour lesquelles les exigences
formulées par les clients sont importantes », impliquant par la même une complexité des
opérations liées à la conception, fabrication et distribution. Nobre (2001) a fait un constat
similaire encore plus précis. Dans son étude portant sur 86 entreprises, il isole un groupe de
firmes dites « orientées clients ». Celui-ci rassemble des firmes pour lesquelles le processus de
production est dirigé par le client et se fait à la commande. Il est ainsi à l’origine du produit et du
déclenchement du processus de production. Les résultats concernant les pratiques de ce groupe
d’entreprises montrent que celles-ci utilisent principalement la méthode de l’imputation
rationnelle seule ou associée au coût complet. Quant à la fixation des prix, elle se fait

  4  
principalement à partir d’un coût de revient auquel on ajoute une marge. Sandino (2007) ne met
pas directement en avant la nature de l’offre comme facteur de contingence. Néanmoins, les
résultats de ses recherches sont riches d’enseignements. Elle distingue quatre formes de contrôle
de gestion : la forme basique qui est standard à toutes les entreprises en début de croissance ; le
contrôle reposant sur les coûts ; le contrôle du type « revenue » et enfin, le modèle fondé sur les
risques. Elle évoque ainsi une suggestion que la stratégie choisie par la PME ou la grande a un
impact sur le choix de modèle de contrôle de gestion. Ainsi, elle pose une suggestion qu’une
entreprise ayant une stratégie low-cost va déployer un contrôle de gestion de type « coûts » ou «
risques », sachant que la forme basique sera de toute façon présente. Elle pose la seconde
hypothèse qu’une stratégie de différenciation induit un contrôle de gestion du type « revenue ».
Celui-ci se caractérise par une grande attention portée au chiffre d’affaires et à la demande, à
l’inverse du modèle « coûts » plus centré sur la minimisation des charges et du modèle « risque »
dont la mission est de vérifier la conformité à des procédures. La tentation est grande de
comparer la stratégie low-cost à la standardisation de l’offre (les économies d’échelle étant une
des conditions pour réduire les coûts à leur minimum) et d’associer la différenciation à une offre
non standardisée, soucieuse de répondre au besoin spécifique du client. Les résultats avancés
montrent ainsi que les entreprises low-cost utilisent largement les modèles basés sur les coûts et
les risques ; mais pas de façon significativement supérieure à celle des entreprises choisissant la
différenciation. À contrario, il est démontré que ces dernières ont recours largement au contrôle
de gestion du type « revenue » ce qui n’est pas le cas des entreprises low-cost. Elle démontre
ainsi que la façon dont la PME familiale répond à la demande du client impacte la manière de
faire du contrôle de gestion. Ces recherches récentes confortent ainsi l’hypothèse de la « nature
de l’offre » comme facteur de contingence. Plus précisément, il ressort de ces recherches que les
entreprises qui se concentrent sur un segment de la chaîne de la valeur (et en particulier la
production) et qui ont de nombreux clients à qui elles proposent des produits standardisés ont un
besoin en contrôle de gestion moins important ou différent des entreprises ayant quelques clients
aux besoins spécifiques et qui gèrent la réponse à ces besoins de façon intégrée (de la conception
à la vente en passant par la fabrication). En faisant référence à la gestion de projet, on peut ainsi
poser l’hypothèse qu’une PME familiale qui gère la réponse au client selon le mode « projet »
doit mettre en place des systèmes de contrôle de gestion particulièrement développés, dont les
modes opératoires doivent être décrits plus précisément. Comme l’indique Kersner (2001) : « un
projet est un effort complexe, non répétitif et unique, limité par des contraintes de temps, de
budget et de ressources ainsi que par des spécifications d’exécution conçues pour satisfaire les
besoins d’un client ». La gestion de projet consiste ainsi à gérer l’offre qui est décrite par le
cahier des charges du client. Dans la mesure où elle vise la production d’un produit ou service qui
n’existe pas encore, elle suppose une faible capitalisation de l’expérience et donc une difficulté à
anticiper les coûts.

1.2. L’impact des ERP sur le contrôle de gestion

La gestion des PME familiales est depuis quelques temps confrontée à un basculement
technologique : les progiciels de gestion intégrés (ou ERP selon la terminologie anglo-saxonne

  5  
couramment employée) deviennent l'élément pivot de collecte et d'exploitation des informations
de gestion. L'émergence des ERP s'est faite de manière significative au milieu des années 1990 et
la plupart des grandes sociétés aussi ont adopté ces systèmes globaux, présentés comme « la
solution » aux problèmes de gestion. Il s'agit, sur le plan pratique et technique, d'une innovation
considérable qui vise une intégration informationnelle complète. Les ERP commencent à être
bien connus sous leurs aspects informatiques, relativement à leur processus d'installation et dans
leurs coûts spécifiques. En revanche, leur impact organisationnel reste largement méconnu. Ce
constat se vérifie aussi bien dans la phase d'implémentation, en relation avec la démarche
préalable de reengineering, que dans la phase de fonctionnement, en liaison par exemple avec les
processus de contrôle de gestion, un de leurs domaines d'application par excellence. Nous nous
sommes interrogés sur ces aspects pensant que, avec un recul d'une dizaine d'années depuis leur
première introduction, il était possible de faire maintenant une analyse assez synthétique en
prenant en compte la littérature existante et un nombre croissant de témoignages en notre
possession. Les ERP, à la suite d'une évolution logique des systèmes d'information, consacrent
l'intégration des différentes dimensions de la gestion en une structure informationnelle unique.
Pourtant, cette intégration n'a rien de simple. L’intégration1 représente l’ensemble des principes
et des outils mis en place pour aboutir à la construction d’un système d’information cohérent et
homogène, tant au niveau technique que fonctionnel. Il est essentiel d’insister sur le fait que
l’intégration n’est pas l’apanage des ingénieurs, mais doit être une réelle préoccupation pour les
professionnels du métier qui en seront les futurs utilisateurs. À titre d’exemple, dans le domaine
financier, une bonne intégration doit viser plusieurs objectifs. Premièrement, améliorer la qualité
du service au client, en particulier via une flexibilité accrue dans la gestion de médias et de
formats d’échange variés (e-mail, fax, fichier, plate-forme e-banking). Deuxième objectif de
l’intégration : garantir l’intégrité des données de référence (clients, produits et services, contrats,
etc.), même dans le cas où ces informations seraient réparties entre plusieurs applications. De la
même façon, on veillera à disposer de règles de gestion identiques, qu’elles soient référencées
dans le catalogue électronique des produits, dans les applications de gestion ou dans le logiciel
comptable (homogénéité des paramétrages). En troisième lieu, le SI doit assurer l’intégrité
transactionnelle par un pilotage des statuts des opérations traitées et par une gestion pointue des
exceptions, ce qui lui permettra de se focaliser sur les opérations à risque. Par exemple, le constat
d’un problème du dénouement d’une opération doit être reporté aux différents systèmes par
lesquels la transaction est passée, afin que le statut soit le même partout. Enfin, le SI doit
proposer aux utilisateurs une vision en ligne avec leurs activités quotidiennes, supportant
pratiquement les processus opérationnels : enchaînement logique des écrans, ergonomie
commune, intégration au niveau du poste de travail pour éviter les saisies multiples, donc à la fois
inutiles et génératrices de risque. La fourniture d’un environnement de travail à la fois standardisé
et personnalisable peut se faire à la condition de gérer de façon stricte les accès des utilisateurs
aux systèmes, à travers, par exemple, la mise en place d’une gestion centralisée des profils
(habilitations, délégations, etc). Les ERP ont été conçus dans l'optique de faciliter aux PME
familiales l’utilisation d’un logiciel qui puisse s'étendre à tous les compartiments de l'entreprise,
de telle façon, que l'on puisse intégrer dans un même environnement la finance, la logistique, la
                                                                                                               
1  Jean-­‐Philippe   Ricard   (PricewaterhouseCoopers)   :   «   L’efficacité   des   systèmes   d’information   :   une   affaire   d’intégration   »   ;  

  6  
production, les ressources humaines, les achats, le commercial, etc. Jusqu'à l'arrivée des ERP, au
milieu des années 90, on utilisait des logiciels indépendants pour chacun de ces départements, ce
qui ne facilitait pas l'intégration. Des problèmes multiples, dérivés de la dispersion des données et
des formats utilisés, rendaient difficile l'intégration des données. On parlait souvent d'îlots
d'informations non interconnectables. On pourrait définir un ERP comme un progiciel intégré de
gestion, composé d'un ensemble de modules fonctionnels (logistique, finance, ressources
humaines...) susceptibles d'être adaptés aux besoins de chaque client. Un ERP combine la
fonctionnalité de différents programmes de gestion en un seul, en se basant sur une seule base de
données centralisée. Ceci permet de garantir l'intégrité et l'unicité des données auxquelles les
départements ont accès, en évitant de réintroduire les données, à chaque fois, de façon manuelle,
dans les modules fonctionnels. Une facture qui aura été enregistrée dans le module commercial
n'aura pas besoin d'être introduite à nouveau dans les modules comptables et financiers. Ce type
de système avec de telles caractéristiques peut être installé dans un environnement qui dépasse
les frontières en supportant différentes langues, différentes devises et fiscalités. D’une part, l'ERP
peut ainsi générer facilement des documents conformes à la législation en vigueur pour chaque
pays. Il s'agit d'un aspect important, à prendre en compte, vu la diversité des normes et des
variations de celles-ci à travers le temps. D'autre part, face à la demande du marché, des solutions
spécifiques sont apparues pour les secteurs industriels. En effet, les fournisseurs d'ERP ont
développé des produits spécialisés qui incorporent des applications et des fonctionnalités.

§ Les Bénéfices attendus d'un ERP

Dans le tableau qui suit, nous avons une liste non exhaustive de bénéfices attendus par la mise en
place d'un ERP.
Tableau 1: Les bénéfices attendus d’un ERP

Fonctionnalité Bénéfice

Prix en temps réel sur les commandes clients Réduction des erreurs de prix et des efforts
manuels

Identification physique automatique des produits à livrer Réduction des erreurs, élimination de l'identification
manuelle des produits

Possibilités d'annuler ou d'inverser une expédition avec Gain de temps et d'effort pour procéder aux multiples
facturation opérations nécessaires

Disponibilité d'un suivi de commande client, de la cotation à Possibilités multiples de recherche et de suivi à n'importe
la facturation quel moment

Visibilité sur inventaire et fabrication pour planifier les Réduction de temps et d'effort pour s'engager avec un client
commandes clients

Définition de critères client spécifiques pour expédier une Assurance du traitement intégral de la demande spécifique
révision de produit d'un client

Source : LAGHA MORAD. (2006), « IMPACT DES ERP SUR LE CONTROLE DE GESTION », Thèse (Année 2006)

  7  
La construction des systèmes d'information d'un groupe est le plus souvent le résultat d'une
juxtaposition d'applications qui s’opposent à la circulation fluide d'informations d'un groupe. Les
systèmes d'information existants sont relatifs aux traitements opérationnels et statistiques des
grandes fonctions de la PME familiale comme le commercial, la finance, la production, ou le
personnel. Ces systèmes d'information ont déjà automatisé les traitements et les opérations
répétitives, dégageant des gains de productivité spécifique à ces différents domaines. Les
techniques d'interfaçage pallient, pour partie, cette désintégration des systèmes d'information. Le
problème de l'interfaçage est l'éternel problème de l'intégration et de la compatibilité des
systèmes. Souvent, ces interfaçages sont réalisés avec succès, mais, en même temps, ils
nécessitent un temps homme très important. La mise en place d'un ERP va donc être une
occasion pour résoudre ces dysfonctionnements. D’une part, il imposera aux acteurs de la PME
familiale de définir, ensemble, les règles de gestion qu'ils veulent partager et d’autre part, il
impliquera une rigueur, avec une information contrôlée à la source. Il faut donc à tenir compte des
contraintes liées à ce type de systèmes.

2. Méthodologie de recherche, résultats et discussion

2.1. Méthodologie de recherche suivie

Les sciences de gestion ont donné naissance à plusieurs disciplines (Gestion des Ressources
Humaines, Marketing, Stratégie, Management...) qui nécessitent un travail colossal de la part des
chercheurs en vue de résoudre certains problèmes et certaines lacunes (d'ordre organisationnel
par exemple), mais on doit noter que chaque discipline n'échappe pas à des problèmes et à des
difficultés que le chercheur peut rencontrer dans l'élaboration de son travail. D'après J.
IGALENS, une bonne recherche est celle qui se caractérise par son authenticité. En effet, pour
atteindre son but, le chercheur est tenu de respecter un processus purement scientifique qui
nécessite de sa part une maîtrise de ses contours, ses démarches pour choisir celle la plus
convenable. Le croisement entre la littérature du système d’information en particulier l’ERP et le
contrôle de gestion et d’autres disciplines est d’intérêt pour la notion du système d’information.
Le présent paragraphe a pour but de présenter la méthodologie pour laquelle nous avons opté.
Selon Quivy et Van Campenhoudt (1995), cette méthodologie doit répondre à trois questions :
observer quoi? Observer qui ? Observer comment ? Selon Quivy et Van Campenhoudt 1995, la
méthodologie de recherche doit définir les données pertinentes au regard de l’objet étudié. Dans
notre cas, il s’agit d’explorer l’existence, les manifestations et les expressions au sein de
l’entreprise familiale. Cette entité, de par ses spécificités, devrait exhiber un comportement
particulier quant à la création, au développement, au partage, à la sauvegarde et à la transmission
de la connaissance. En effet, l’entreprise familiale est une organisation du type clanique, « un fort
esprit de communauté réduit les divergences entre les objectifs individuels et les objectifs de
l’organisation, avec réduction quasi-totale de l’opportunisme des membres du clan familial »
(Ouchi et Johnson, 1978, cités par Allouche et Amann, 1998, p. 11). Ainsi, le cadre familial du
processus de décision repose sur un ensemble de conventions, acceptées par les membres de la
famille et stimulant l’accumulation du capital humain informel à l’intérieur de l’entreprise. « La

  8  
performance naît, ainsi, de la pérennité naturelle des relations entre membres de la famille, sans
risque de conflit entre principal et agent » (Allouche et Amann, 1998). Le système de valeurs de
l’entreprise familiale est caractérisé par des relations interindividuelles qui se structurent autour
d’une charte commune peu formalisée, regroupant implicitement des valeurs et croyances
partagées. La capacité des membres de la famille à réduire les règles de fonctionnement de
l’organisation à partir de signaux faibles et subtils et de prendre les décisions à la place des
directeurs vis-à-vis desquels ils sont responsables, ils doivent toujours être flexible et s’adapter
aux décisions des propriétaires. Cet ensemble d’éléments nous a amené à faire un choix
méthodologique quant à l’angle sous lequel nous voulons étudier la place qu’occupe le système
d’information en particulier l’ERP dans le contrôle de gestion au sein de l’entreprise familiale. Il
est clair que la nouveauté du sujet et la panoplie des approches possibles nous ont d’abord mis
dans un embarras pour en définitive nous permettre de choisir la voie qui nous permet à la fois
d’assouvir un penchant scientifique personnel et en même temps d’emprunter le chemin de
l’originalité : la triade « SI : ERP SAGE X 3, Contrôle de gestion et entreprise familiale » n’avait
pas encore, à notre connaissance, été conviée au même travail de recherche.
Pourquoi Ménara Préfa ? Qu’est ce qu’elle représente dans l’univers des entreprises familiales au
Maroc relativement à la problématique de la place qu’occupe l’ERP dans le contrôle de gestion ?
Et quel est l’impact de la mise en place d’un ERP sur le contrôle de gestion ? Est-elle
représentative ? C’est à cet ensemble de questions que ce point tente d’apporter des réponses pour
justifier le choix de Ménara Préfa comme terrain de notre étude. Il convient de signaler dès le
départ que nous n’avons pas procédé à une enquête terrain proprement dite pour avoir une idée
précise sur l’état de notre problématique dans les entreprises familiales marocaines. Ce fait, peut-
être considéré comme l’une des limites de cette recherche et qui est dû essentiellement à la
contrainte de temps. Afin d’essayer de répondre à ces questions et d’explorer le phénomène de la
place qu’occupe l’ERP dans le contrôle de gestion au sein de l’entreprise familiale. Nous avons
décidé de porter nos observations sur une organisation qui nous semble en adéquation avec nos
objectifs de recherche. Il est clair qu’à partir du moment où l’on a choisi l’entreprise familiale
comme terrain d’étude, le choix des entreprises qui s’offrait à nous était d’ores et déjà limité.
Trouver une entreprise familiale qui peut se prêter à un tel sujet de recherche n’est pas chose
facile, d’autant plus que c’est non seulement un thème nouveau ; mais en plus qui fera l’objet
d’une étude de cas unique. Première catégorie d’entreprises à éliminer : les entreprises familiales
non structurées. Nous étions donc à la recherche d’une entreprise familiale « moderne » au sens
d’Olivier Torres. Nous nous étions mis en tête que nous commencerions par passer à la loupe les
entreprises familiales potentiellement intéressantes qui se trouvent à Marrakech, pour ensuite
étendre notre recherche à d’autres villes si nous en ressentons la nécessité. Après avoir fait des
recherches ici et ailleurs, nous avons très vite été intéressés par le cas d’une holding2 familiale du
nom du Groupe Ménara. Ce groupe comprend aujourd’hui 14 sociétés œuvrant dans des
domaines aussi diversifiés tels que le transport, l’immobilier, le BTP, l’habillement,
l’automobile… Sa filiale qui a attiré plus notre attention, Ménara Prefa, enregistre une production

                                                                                                               
2  D’origine  anglo-­‐saxonne,  le  terme   ≪  holding   ≫  peut  être  considéré  comme  nom  masculin  ou  féminin.  On  peut  

donc  dire  une  holding  ou  une  holding  

 

  9  
qui est en croissance exponentielle grâce à l’explosion de la demande des produits de béton dans
la région de Marrakech. Créée en 2002, elle est déjà arrivée à se faufiler au rang des premiers en
devenant leader dans son domaine dans la région de Marrakech. Le principal critère qui nous a
guidé dans le choix du terrain, est celui de son accessibilité et la disponibilité des acteurs
concernés par l’étude. Il est en effet nécessaire que l’entreprise étudiée manifeste sa volonté
d’accueillir le chercheur en son sein et de lui faciliter son travail en lui accordant un accès à
suffisamment d’interlocuteurs issus, si possible, de catégories différentes pour recueillir le plus
grand nombre de discours et de témoignages possibles. L’ensemble de ces éléments nous a donné
un avant-goût sur la fertilité de ce terrain d’étude et sur l’éventuelle richesse des résultats
auxquels on pourrait aboutir. Nous en avons alors discuté avec notre encadrant, comme nous
avons pris l’habitude de le faire, et notre choix a eu de très bons échos auprès de lui. Conforté par
l’encouragement de ce dernier, notre choix était désormais fait : nous avions jeté notre dévolu sur
Ménara Prefa. Le critère le plus important et qui nous a permis de prendre la décision décisive
est que MP a mis en place un SI : ERP ADONIX à partir de 2006 et qui est renommé
actuellement : ERP SAGE X3. Ce profil semble répondre, a bien des égards, à la description de
l’entreprise adéquate à notre travail de recherche. C'est au cours de la phase d'observation sur le
terrain que nous avons découvert la réalité des faits et ce en négociant notre sujet avec les acteurs.
L'observation sur le terrain est très nécessaire. Elle doit être menée de façon organisée et selon
une méthode appropriée. Vu la complexité de l'objet étudié, nous avons préféré comme stratégie
d'accès au réel une méthode qualitative, matérialisée par l'élaboration d'un guide d'entretien.
Observer comment ? Nous allons d’abord justifier notre recours à l’étude de cas, puis nous
présenterons le type de recherche choisi et les modalités de recueil des données. L’étude de cas
est desservie par une de ses plus grandes qualités : sa polyvalence qui favorise une grande
diversité d’application (Hlady-Rispal, 2000). Comme son nom l’indique, la méthode des cas vise
l’étude en profondeur d’un ou de plusieurs cas qui exemplifient un phénomène que l’on veut
étudier. Le chercheur veut alors observer l’unicité du phénomène et en préserver les particularités
(Stake, 1998). Il s’agit alors de documenter un « morceau de réalité » dans une approche
«idiographique » (Tsoukas, 1989). Ainsi l’étude de cas est des définitions et des conceptions
terminologiques variées (Le Goff, 2002), l’étude de cas en sciences de gestion (qu’elle soit
didactique, énigmatique, typique ou clinique) est une méthode de recherche passionnante pour
comprendre et expliquer des phénomènes complexes. Pour sa part, Wacheux (1996, p.89) définit
l’étude de cas « comme une analyse spatiale et temporelle d’un phénomène complexe par les
conditions, les évènements, les acteurs et les implications ». La définition la plus fréquemment
utilisée est cependant celle proposée par Yin (1994, p.13) : « une étude de cas est une recherche
empirique qui examine un phénomène contemporain au sein de son contexte réel lorsque les
frontières entre phénomène et contexte ne sont pas évidentes et pour laquelle de multiples
sources de données sont utilisées ». Cette méthode de recherche se distingue traditionnellement
de l’enquête, de l’expérimentation, ou encore de l’étude historique. En effet, selon Yin (1994),
l’enquête ou l’analyse documentaire s’intéresse aux questions de type « qui, quoi, où, combien »
tandis que l’étude de cas est davantage axée sur une analyse en profondeur du « comment » et du
« pourquoi ». Si l’expérimentation s’intéresse à ces mêmes dernières questions, celle-ci cherche à
dissocier le phénomène de son contexte. Par ses questions de recherche et son intérêt pour le

  10  
contexte, l’étude historique est finalement proche de l’étude de cas, à la différence que l’une
s’intéresse principalement à des faits passés et que l’autre se focalise essentiellement sur des
évènements contemporains. L’étude de cas va donc comme un gant à notre démarche et nos
objectifs de recherche. Afin de comprendre et d’expliquer un phénomène complexe, l’étude de
cas se base sur l’utilisation et la combinaison de différentes techniques de collecte des données :
l’observation (participante ou non), l’analyse de documents et l’entretien. Quoi qu’il en soit,
même s’il a ses détracteurs, l’étude de cas reste une pratique de recherche qui garde ses atouts. «
Les études de cas constituent une voie privilégiée d’investigation en ce qu’elles autorisent des
analyses fines en termes de processus et qu’elles permettent d’aboutir à des modèles théoriques à
la fois plus intégrateurs et dont la portée réelle peut être mieux cernée» (La Ville, 2000, p.74).
C’est justement pour ces qualités que l’étude de cas nous semble tout à fait adéquate avec nos
intentions de recherche : étudier la place qu’occupe le SI dans le contrôle gestion au sein d’une
entreprise familiale en croissance. Nous sommes bel et bien dans une démarche de découverte
puisque notre travail de recherche s’inscrit dans la nouveauté et est à notre connaissance le
premier à réunir la triade « SI : ERP SAGE X 3, Contrôle de gestion, et entreprise familiale».
Quel type de recherche ? Le choix doit être cohérent avec la question de recherche qui ne peut
être traitée avec n'importe quelle approche. La réflexion épistémologique s’impose à tout
chercheur soucieux d’effectuer une recherche sérieuse ; car elle permet d’asseoir la validité et la
légitimité d’une recherche. La réflexion épistémologique est donc consubstantielle à toute
recherche qui s’opère (Martinet, 1990). Il est tout d’abord clair que notre travail de recherche ne
s’inscrit pas dans le cadre d’une hypothèse ontologique de la réalité. Du fait que cette dernière
considère que la connaissance produite par la science est une connaissance sur la réalité :
indépendamment des observateurs qui la décrivent. La place qu’occupe l’ERP dans le contrôle
de gestion n’est pas pour nous une réalité soumise à des lois immuables et quasi invariables ce
n’est pas un univers « câblé»3. Loin de construire une réalité objective et contextuelle, nous
croyons en une réalité qui ne peut être indépendante de l’esprit et de la conscience de celui qui
l’observe et l’expérimente. On peut alors parler d’hypothèse phénoménologique4 à savoir que
cette dernière avance que les interactions entre l’objet et le sujet sont à la base des connaissances.
Chercher à connaître la réalité objectivement est une utopie. On ne peut que la représenter. Dans
le cadre de notre recherche, il ne s’agit pas d’expliquer la réalité ou de la construire mais
simplement de la comprendre, de comprendre le sens que les acteurs lui donnent. Comprendre la
place qu’occupe l’ERP dans le contrôle de gestion au sein de l’entreprise familiale revient à en
cerner sa réalité à travers les interprétations qu’en font les individus au sein de l’organisation.
Quant à notre choix du processus de construction des connaissances, l’exploration répond
parfaitement à nos orientations de recherche. Explorer en management consiste à découvrir ou
approfondir une structure ou un fonctionnement pour servir deux grands objectifs : la recherche
de l’explication et la recherche d’une compréhension: nous voulons effectivement découvrir et
explorer le phénomène de l’ERP SAGE X3 mis en place afin de voir la place qu’il occupe dans
le contrôle de gestion au sein de l’entreprise familiale pour pouvoir le comprendre. Vu la
                                                                                                               
3  «  Méthodes  de  recherche  en  management  »,  Raymond-­‐Alain  Thietart,  p18  
4  L’hypothèse   phénoménologique   repose   sur   l’idée   qu’un   phénomène   est   le   mode   d’apparition   interne   des   choses   de   la  
conscience  (De  Bruyne  et  al,  1974).  

  11  
complexité de l'objet étudié, nous avons préféré comme stratégie d'accès au réel une méthode
qualitative, matérialisée par l'élaboration d'un guide d'entretien. Généralement, le choix d’une
méthode qualitative se signifie par un questionnement large et la nécessité de le préciser par une
présence sur le terrain; une démarche explicative des faits significatifs dans le cadre des
situations de gestion concrète; une méthode construite pour un objet spécifique en utilisant des
procédures d'autocontrôle strict et une attitude du chercheur à son objet"5. En somme, nous avons
adopté une démarche de recherche exploratoire basée sur une approche qualitative car comme le
soulignent (Evard et al..), les études exploratoires nécessitent des méthodes qualitatives. L’étude
portera sur une PME familiale, au sens d’Olivier TORRES. Nous envisageons de mener des
entretiens individuels semi- directifs en utilisant un guide structuré semi-directif auprès de
plusieurs acteurs, à savoir : Contrôleur de gestion, DAF, directeur du développement, de
production, de SI, de logistique, d’approvisionnement et directeur général. La durée des
entretiens varie entre 1H 45 et 2H30. Le but de cet entretien est d’aborder une série de
thématiques préalablement définies (Contrôle de gestion, CG- Performance, L’implantation de
l’ERP et pratiques antérieurs du CG et Modalités du changement organisationnel liées à
l’implantation des ERP) complétées par l’exploitation des documents internes de l’entreprise
étudiée. L’étude a été réalisée du 01/05/2011 au 01/07/2011.

2.2. Résultats et discussion

2.2.1. L’intégration de la fonction du contrôle de gestion et ses missions

La fonction du contrôle de gestion a existé depuis l’ouverture ou bien le démarrage de la société

MP en 2002, cette fonction a évolué dans le temps. Le contrôle de gestion a été mis en place au
moment où l’entreprise avait besoin d’avoir une vision sur tout ce qui se passe dans son activité
afin de pouvoir la contrôler. Selon la perception du directeur du développement, le DRH, le pilote
de l’ERP, le DMC et le responsable du SI ont souligné que la fonction du contrôle de gestion a
débuté en 2006 afin que l’entreprise puisse mettre en place les budgets, avoir un cahier de charge
net et clair, installer un système de reporting de la direction générale. L’entreprise a adopté le
modèle traditionnel du fait qu’il lui permet de s’assurer que les ressources sont obtenues d’une
manière efficace et efficiente surtout avec la croissance importante que l’entreprise MP a connue
ces dernières années. Sur ce point, les résultats vont dans le même sens que les travaux de la
littérature mobilisée Bouquin 2005; De Rongé et Cerrada, 2005 ; Langfield-Smith, 1997.
Anthony (1965) souligne que le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente afin
d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Ces contrôles du types traditionnels se caractérisent par
une dominante financière principalement basée sur des outils tels que les budgets ou les outils de
mesure de la performance financière (Ittner et Larcher, 1995). Ajoutons à cela que le DAF , le
DG, le CG et le DMQ précisent que la fonction du contrôle de gestion est appelée à évoluer dans
le temps, pour cette raison les missions du contrôleur de gestion au sein de l’entreprise sont
                                                                                                               
5  F.  Wacheux  ;  «  Méthode  qualitatives  et  recherche  en  gestion  »  ;  édition  Economica  ;  1996  ;  page88.      

  12  
nombreuses à savoir : le pilotage des tableaux de bord et de l’activité de l’entreprise, la mise en
place d’une comptabilité analytique, des sections analytiques sur l’ERP avec les créations des
comptes, la maîtrise des coûts, le contrôle budgétaire, le contrôle de préservation du patrimoine
et tout ce qui va avec, c’est-à-dire avoir l’œil sur les écarts. Tandis que le directeur du
développement, le DRH, le pilote de l’ERP, le DMC et le responsable du SI confirment le
contraire que l’entreprise MP ne dispose pas de contrôle de gestion. Ils soulignent que : « « MP
est un cas particulier tant qu’on n’a pas encore étudié la comptabilité générale par ERP, donc on
n’a pas encore mis en place un système analytique puisqu’on n’a pas encore paramétré notre
budget, on ne peut pas parler du contrôle de gestion si on n’a pas cette partie opérationnelle ».
Généralement, il a pour mission de mettre en place le budget, de vérifier les sources
d’information, les clôtures des délais mensuels, les achats et aussi les charges ce qui fait de lui le
garant de tous les chiffres, de toutes les actions qui sont faites au sein de la direction. Les acteurs
soulignent que le CG n’a pas été perçu de cette façon puisque les personnels ont considéré le
contrôleur comme étant le gendarme ou le policier de la direction générale. Ceci peut-être
expliqué tout simplement par la résistance des gens face à ce changement. Le directeur du
management de qualité et le directeur général expliquent que le SCG mis en place est centralisé
puisque chaque utilisateur peut traiter tout à partir de son bureau en réalisant un suivi des écarts à
partir du siège. Cette centralisation peut être expliquée par l’implication des différents personnels
dans le processus du CG en leur contribuant peu d’autonomie ce qui engendre un système plus
informel à cause de la centralisation du pouvoir autour du dirigeant. Néanmoins, le contrôleur de
gestion a une autre vision sur ce point, c’est que le SCG est décentralisé dans le sens où chaque
agent à la possibilité d’exercer son métier avec ses connaissances. Mais on constate en fin de
compte que les quatre directeurs se mettent d’accord sur le fait que le profil de dirigeant à un
impact sur la centralisation ou la décentralisation du SCG. Ces résultats vont alors dans le même
sens des travaux de la littérature puisque le contrôle de gestion peut être défini selon la manière
dont il est exercé. Burns et Waterhouse, 1975 ; Whitley, 1999ont souligné que certaines grandes
entreprises disposent d’un système de contrôle de gestion centralisé, avec une démarche de
contrôles de type ‘topdown’, dans lequel peu d’autonomie est laissée au personnel, le système
étant alors, selon Whitley (1999), plus informel. Mais, à l’inverse, le système peut être
décentralisé, le personnel disposant alors de plus d’autonomie et cette décentralisation implique
souvent une certaine formalisation des contrôles. Malheureusement, nous sommes maintenant
face à une autre situation où le directeur du développement, le DRH, le pilote de l’ERP, le DMC
et le responsable du SI n’ont pas pu définir le contrôle de gestion car ; l’entreprise MP n’en
dispose pas. Mais s’il existe, le responsable du SI avec le pilote ERP, le directeur du
développement et le DMC auront une vision claire qui est la centralisation du CG tandis que le
DRH confirme la nécessité d’avoir une certaine décentralisation. Ils pensent que le contrôle de
gestion au sein du MP a été affilié, attaché au holding du groupe où il y avait un rattachement du
contrôleur de gestion au directeur financier bien sûr qui est à son tour soumis à la direction
générale. Tous sont unanimes que l’entreprise MP avait un DAF qui n’a pas été à la hauteur de
sa mission ce qui a fait perdre à l’entreprise deux ans de travail. Ils rejoignent l’avis de leurs
collaborateurs au niveau de l’impact du profil du dirigeant sur cette centralisation ou
décentralisation du contrôle de gestion et ils expliquent que les personnes qui détiennent
l’information, collaborent et qui l’externalisent dans une société familiale n’ont pas réussi.

  13  
2.2.2. Le choix du SCG et Les facteurs motivants

Selon la perception du DG, du DAF, du contrôleur de gestion et du DMQ, le choix de SCG est
basé sur plusieurs facteurs qui ont poussé l’entreprise MP à l’adopter. On trouve en premier lieu
un facteur très important, c’est le besoin interne de l’information afin de pouvoir faire une bonne
lecture de ce qui se passe. Deuxièmement, la nécessité de l’entreprise MP d’élaborer son budget,
ce facteur est important car ; il consiste à donner des objectifs puisque sans budget, l’entreprise
ne pourra pas être contrôlée. Le pilote ERP avec le responsable du SI ajoutent un autre facteur
majeur qui a conduit au choix de ce SCG, c’est la disponibilité d’un cahier des charges bien
défini pour mettre l’ERP dans la bonne voie. Pour le DRH et le directeur du développement,
d’autres facteurs existent et qui sont d’abord le besoin de suivre le business, ensuite le suivi
quotidien de l’activité de l’entreprise MP. Concernant l’influence du caractère familial sur le
choix du CG mis en place, on a vu clairement que le DAF, le directeur du développement, le
responsable du SI, le DMC, le pilote ERP, le DRH et le DMQ ont souligné par ailleurs que cet
élément est une donnée qui est toujours présente du fait qu’elle est liée au futur, évidemment ce
caractère va se répercuter sur l’ensemble des décisions qui sont prises en matière d’organisation.
À partir de cela, on constate qu’il y a peu d’autonomie dans la prise de décision et que tous les
personnels doivent s’adapter aux décisions du Top Management c'est-à-dire au sein de MP, il y a
une forte centralisation de la prise de décision due au caractère familial et au profil du dirigeant.
À ce sujet, on voit alors clairement qu’une entreprise familiale est ingérable, elle demande plus
de contrôle ce qui représente un grand handicap. Ceci va alors dans le même sens de la littérature
mobilisée puisque la famille nous permet d’acquérir une culture qui s’applique dans un réseau
social. D’Iribarne (2007) a précisé que ce réseau peut inculquer deux formes d’éthiques. Soit on
est plus fidèle à l’entreprise et non pas à la famille et soit on est plus fidèle à la famille et au
réseau dans lequel on fait partie, plutôt que d’être fidèle à l’entreprise. Dans le cas de MP, on se
retrouve plus dans la deuxième forme d’éthique où le contrôle est bureaucratique et fluide.
Quant au contrôleur de gestion et le DG, ils sont d’accord que le caractère familial de l’entreprise
MP n’a aucune influence sur le choix du SCG du fait que MP est une entreprise familiale,
moderne et structurée. Cette vision du DG et du contrôleur de gestion peut-être expliquée par
décentralisation du pouvoir où il y a plus d’autonomie au niveau de la prise de décision. On voit
alors clairement deux visions contradictoires sur ce point, même s’ils ont tous la même
perception concernant la réussite de la mise en place de l’ERP. Cette contradiction de vision ne
peut être expliquée que par la présence forte du caractère familial, les clans au sein de
l’entreprise.

2.2.3. ERP- contrôle de gestion- croissance et performance

Le directeur général, le DAF, le CG, le responsable du SI, le DRH, et le DMC soulignent que la
croissance connue par l’entreprise MP a influencé le contrôle de gestion mis en place du fait que
cette croissance a exigé un rythme de travail élevé qui nécessite justement plus de cadres entre le
contrôle de gestion et le système d’information pour suivre l’ensemble de l’activité de
l’entreprise avec l’obligation d’évolution du CG en parallèle avec cette activité. Contrairement au

  14  
DMQ et au pilote ERP, ils nous ont confirmé que cette croissance n’a aucune influence sur le
contrôle de gestion mis en place car si les outils qui ont été mis en place sont bons, leur utilisation
sera efficace avec une activité élevée ou pas. Ceci peut être expliqué par le fait que le marché a
été porteur ce qui a influencé le CA positivement. Quant aux relations qui existent entre les
différentes fonctions du contrôle de gestion et le SI, le directeur général, le DAF, le DMQ et le
contrôleur de gestion affirment que le contrôle de gestion se base principalement sur le système
d’information afin de simplifier le travail et l’accentuer pour le rendre plus rapide et plus
efficace. À ce titre, on constate que le système d’information est la plate-forme de travail de
chaque contrôleur de gestion car il lui permet de remonter l’information fiable et en temps réel
sans qu’il se déplace pour la chercher et de s’assurer de sa crédibilité. S’il n’a pas un SI bien calé,
structuré qui traite facilement les différentes informations en même temps, il aura sûrement des
difficultés pour faire son travail et connaitre les sections analytiques qui sont apparentes sur les
ERP. À partir de cette perception, on voit alors clairement que l’ERP occupe une place
primordiale dans le CG puisqu’il permet d’avoir une certaine authenticité de l’information avec
des regroupements des informations fiables, c’est une étape indispensable pour l’ERP. Ajoutons à
cela que cette relation étroite a un impact important sur la performance de l’entreprise du fait que
le contrôle de gestion va inciter les différents directeurs à prendre des décisions capitales pour le
suivi de la société et sa rentabilité. Pour la perception des autres directeurs, à savoir le directeur
du développement, le pilote ERP, le DMC, le responsable du SI et le DRH, sans hésitation, ils ont
confirmé qu’il n’y a aucune relation entre les fonctions du contrôle de gestion et le SI mis en
place au sein de MENARA PREFA du fait que ce dernier n’est pas opérationnel. Précisant que si
SAGE X3 est opérationnel, leur vision sera semblable à celle des autres collaborateurs qui ont
démontré une relation très étroite et réciproque où le contrôle de gestion doit alimenter le SI et
vice- versa. L’entreprise qui possède donc un SI intégré et qui tourne bien, elle aura une
meilleure performance. Le contrôle de gestion peut alors aider son pilotage en proposant des
indicateurs de mesure de la performance à savoir le tableau de bord, le contrôle budgétaire et les
écarts. Comme on a vu précédemment, les tableaux de bord sont utilisés dans de nombreuses
petites et moyennes entreprises familiales ainsi que dans les grandes entreprises depuis plusieurs
années, sous des formes différentes. On peut donc définir un tableau de bord comme un
document rassemblant, de manière claire et synthétique, un ensemble d’informations organisées
sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner et à contrôler les actions d’un
service, d’une fonction, ou d’une équipe. Tandis que le budget peut être considéré selon le
directeur du développement, le pilote ERP, le responsable du SI, le DAF, le CG, le DG et le
DMQ comme étant un instrument privilégié pour mesurer la performance du fait qu’il est un
élément centralisateur de la formation, classique, compréhensible par les différentes directions et
surtout par rapport aux écarts. Un système budgétaire est nécessaire pour que l’organisation
puisse non seulement se fixer des objectifs, mais aussi les coordonner pour les atteindre. Dans
une PME familiale en croissance avec plus d’autonomie, le budget n’est pas limitatif. Le
contrôleur de gestion doit être très organisé, rigoureux pour suivre le budget mensuel. Moins de
détails sont nécessaires pour mieux analyser. Le contrôle de gestion doit donc analyser les écarts
pour s’assurer de la cohérence entre les données. Le DMC et le DRH pensent que le budget n’est
pas suffisant pour qu’il soit le seul instrument privilégié pour mesurer la performance du fait qu’il
est lié aux aléas de la conjoncture confirmant que le budget et le TB sont deux instruments

  15  
complémentaires de mesure de la performance de l’entreprise. Pour ce qui est de l’influence des
informations issues du processus du contrôle de gestion sur les décisions stratégiques prises au
niveau de MP, le directeur général, le DAF, le CG et le DMQ affirment que ces informations ont
un impact important sur la prise de décisions stratégiques du fait qu’elles sont issues d’un
système d’information qui traite l’ensemble des informations simultanément afin de contrôler
l’activité de l’entreprise et de remonter l’information fiable et en temps réel aux différents
directeurs pour pouvoir prendre la bonne décision. Sachant que ces informations ne sont pas les
seules, mais elles s’intègrent dans la panoplie de consultation de l’information utilisée.
Toutefois, nous avons vu que l'ERP représente également un autre atout pour le contrôleur de
gestion, notamment dans son rôle de conseiller car l'accès à une information devient stratégique
pour orienter les prises de décisions dans la bonne direction, stratégique également pour disposer
des meilleurs indicateurs de pilotage pour réagir dans les délais requis (ce qui est un atout
précieux) dont l'exploitation contribue à créer cet avantage concurrentiel tant recherché. Le seul
problème sera l'utilisation de cette information. Le responsable du SI, le pilote ERP, le directeur
du développement, le DRH et le DMC pensent qu’il est intéressant de voir si l’entreprise MP
dispose déjà des informations reprises de la partie du contrôle de gestion pour pouvoir juger s’il y
a des décisions prises sur la base de données fournies par le contrôleur de gestion ou non. En fait,
il faut beaucoup de temps pour que l’entreprise MENARA PREFA arrive à ce stade. L’
ensemble des directeurs confirment que la participation des managers au processus du contrôle de
gestion influence la performance de l’entreprise du fait que leur implication permet d’avoir une
meilleure performance soit à travers leur coopération dans la transmission des informations qu’ils
détiennent ou soit à travers le degré d’utilisation des informations reçues dans le cadre du
contrôle de gestion. Cette implication des managers est primordiale parce qu’il faut alimenter le
système d’information avec des données fiables. Le directeur du développement nous a souligné
que chaque direction élabore son propre tableau de bord. Ceci peut-être expliqué par l’existence
de plusieurs dysfonctionnements au sein de l’entreprise MP avec un manque de partage de
l’information et de la communication.

2.2.4. L’intégration de l’ERP SAGE X3 et ses missions

AUTISSIER souligne que l'idée principale des ERP a été l'intégration, visant à obtenir un outil de
gestion commun. Auparavant, les systèmes d'information étaient qualifiés de « structuro
fonctionnels », ce qui signifie qu'il y avait un système d'information par fonction. Ces systèmes
d'information avaient essentiellement un objectif de production. Il était difficile de les faire
communiquer entre eux. À ce sujet, les différents directeurs et responsables de MP précisent les
principales raisons qui ont permis d’adopter SAGE X3 et qui sont d’abord l’augmentation de la
cadence du travail, ensuite la volonté des propriétaires de développer un SI susceptible de les
accompagner durant leur évolution et finalement de faciliter la communication entre les
différentes directions. Ajoutons à cela, l’ERP SAGE X3 est disponible depuis 2006 étant un outil
qui sert principalement à informatiser un service, organiser des gens et suivre les procédures de
l’ERP. Concernant les missions de l’ERP, le rôle de l’ERP est d’avoir une image claire de l’état
de la société, ensuite de rendre disponibles les informations saisies dans le système même avec
une fiabilité, authenticité, intégralité et de présenter à la fin une certaine sécurité. Il a aussi pour

  16  
rôle l’enregistrement et le traitement de l’information de l’ensemble des activités des ménages.
Nous l’avons vu, les ERP, à la suite d'une évolution logique des systèmes d'information,
consacrent l'intégration des différentes dimensions de la gestion en une structure informationnelle
unique. Pourtant, cette intégration n'a rien de simple. Elle représente l’ensemble des principes et
des outils mis en place pour aboutir à la construction d’un système d’information cohérent et
homogène, tant au niveau technique que fonctionnel. Il est essentiel d’insister sur le fait que
l’intégration n’est pas l’apanage des ingénieurs, mais doit être une réelle préoccupation pour les
professionnels du métier qui en seront les futurs utilisateurs. À titre d’exemple, dans le domaine
financier, une bonne intégration doit viser plusieurs objectifs. Premièrement, améliorer la qualité
du service au client, en particulier via une flexibilité accrue dans la gestion de médias et de
formats d’échange variés (e-mail, fax, fichier, plate-forme e-banking). Deuxième objectif de
l’intégration : garantir l’intégrité des données de référence (clients, produits et services, contrats,
etc.), même dans le cas où ces informations seraient réparties entre plusieurs applications. En
troisième lieu, le SI doit assurer l’intégrité transactionnelle par un pilotage des statuts des
opérations traitées et par une gestion pointue des exceptions, ce qui lui permettra de se focaliser
sur les opérations à risque. La mise en place du SAGE X3 au sein de MP est centralisée du fait
que l’entreprise aura une approche avec les trois sites BENI-MELLAL, EL KELÂA et
Marrakech et cela va faciliter un peu le suivi pour les différentes directions qui sont dans
l’obligation d’être impliquées, c’est un gain de temps. Tandis que le contrôleur de gestion, le
DRH et le pilote ERP confirment que le SI est à la fois centralisé et décentralisé au niveau des
utilisateurs de l’entreprise MP qui ont un accès à saisir et à consulter une information à tous les
niveaux. À partir de là, on voit alors clairement que l’entreprise MP a un ERP qui centralise les
informations et en même temps les rend disponibles aux différents intervenants et utilisateurs.

2.2.5. Le choix du SI et les critères motivants

Durant cette phase initiale c'est-à-dire le choix du SI, chaque firme doit préciser les besoins à
combler par ses systèmes d'information et analyser les solutions offertes sur le marché selon des
critères d'adéquation pertinents. Pour Ménara Préfa, le choix du SAGE X3 a été basé sur
plusieurs facteurs internes et d’autres externes. Les facteurs internes sont nombreux, à savoir :
l’augmentation de la cadence du travail, la nécessité d’avoir une très bonne organisation avec des
procédures bien précises et claires, le souhait de l’entreprise d’évoluer, d’être plus structurée et
d’utiliser les instruments modernes qui favorisent le choix d’un système d’information moderne
et évolutionnaire comme l’ERP SAGE X3. Il n y a aucun facteur externe qui a poussé l’entreprise
à effectuer ce choix. Par contre, le pilote SAGE X3, le DMC, le DRH, le responsable du SI et le
directeur du développement précisent d’autres facteurs internes qui ont poussé l’entreprise à
effectuer ce choix à savoir la nécessité d’avoir un cahier des charges clair et net selon les besoins
de l’entreprise et de la centralisation de l’information avec la nécessité d’avoir des logiciels pour
le traitement de l’ensemble d’information en même temps. Le pilote ERP ajoute un facteur
externe sur lequel se fonde ce choix, c’est la nécessité d’éviter d’appeler une personne de
l’extérieur pour résoudre les problèmes informatiques. Donc, tous ces facteurs soient internes ou
externes, fondent ce choix de l’ERP SAGE X3 par l’entreprise MP. Concernant l’influence de la
croissance connue par MP sur SAGE X3 mis en place, les résultats montrent que cette croissance

  17  
a une influence sur SAGE X3 car l’entreprise est entrain d’évoluer. Cette évolution s’explique
par le désir de l’entreprise de se développer, de soutenir la croissance et c’est à ce moment-là où
MP a opté pour l’ERP SAGE X3 le plus performant.

2.2.6. L’implication de la direction générale

Chez MP, la direction générale a pu dégager les ressources nécessaires pour le projet. En effet,
elle soutient ce projet qu’elle a ouvertement affiché (SAGE X3 est imposé par le groupe) et donc
n’a pas su fédérer les différents responsables hiérarchiques et les utilisateurs. SAGE X3 était
considéré comme un « grand projet », de ce fait, il a été très important pour la direction générale
en termes de ressources humaines et de structuration. En outre, le responsable de validation,
recruté exclusivement pour le projet a été concentré uniquement sur celui-ci en essayant en
même temps de le rendre centralisé entre les trois sites de MP. À ce titre, l’implication de la
direction générale dans le projet ERP est nécessaire et constitue donc un facteur clé de succès
(FCS) pour une bonne performance du SI-ERP. Le chef de projet utilisateur devra porter un
regard sur cette implication et ses conséquences sur les comportements des utilisateurs aux plans
culturels et opérationnels. Slevin et Pinto (19876) définissent l’implication de la direction comme
la bonne volonté de celle-ci à apporter les ressources, l’autorité et le pouvoir nécessaires pour la
réussite du projet. L’évaluation de ce critère par le chef de projet utilisateur passe donc au
préalable par l’inventaire des ressources dégagées ou non dégagées par la direction, le champ de
responsabilité et d’autorité accordées ou non aux responsables des projets, afin d’en mesurer
l’impact sur le comportement des personnes impliquées dans le projet et sur la facilité
d’intégration du système. L'indicateur mis en place à ce niveau est « le nombre et la nature des
ressources planifiées ». Ainsi, l'indicateur « nombre de personnes de la direction générale
utilisant l’ERP SAGE X3» peut renseigner sur l’implication de la direction générale. Chez MP,
plusieurs personnes de la direction générale utilisent SAGE X3, d’autres personnes ne le font pas,
cette utilisation permettrait le cas échéant une prise de décision optimale et une réactivité quant
aux problèmes interservices. L’implication de la direction générale dans la mise en place de
l’ERP est très forte. Un autre indicateur peut nous renseigner sur l’implication de la direction
générale. Il s’agit de la « présence d'une personne "sponsor" représentant la direction ».
L'implication de la direction reste limitée puisqu'on note l'absence d’un « sponsor » qui assurerait
la crédibilité de l’équipe de projet dans ce contexte de changement. En effet, le fait d’expliciter
ouvertement et régulièrement les orientations, les décisions et priorités sont de nature à protéger
une crédibilité qui serait précieuse pour maintenir la mobilisation des différentes parties
prenantes et qui serait un gage de l’acceptation par tous du futur système.

2.2.7. L’impact des ERP sur la qualité des pratiques antérieures du CG

Nous avons eu deux perceptions différentes. La première souligne la présence forte de l’impact
du SAGE X3 sur la qualité des pratiques antérieures du CG. L’ERP a rendu le contrôle de gestion
plus performant puisque l’entreprise MP dispose aujourd’hui de base de données soit en gain du
temps ou bien au niveau du traitement de l’information. Ainsi, il a permis à l’entreprise la
                                                                                                               
6  Slevin D. P. et Pinto J. K. (1987), « Balancing strategy and tactics in project implementation », Sloan

Management Review, Vol. 29, n° 1, p. 33-41.  

  18  
possibilité de traiter les informations par une approche verticale, horizontale, croiser des données,
faire beaucoup de choses qui ont été auparavant difficiles à faire et ceci va permettre tout
simplement d’avoir plus de temps pour analyser les chiffres de l’entreprise. Grâce à l’ERP,
l’entreprise MP a actuellement une information exacte ou bien approximative, mais en temps.
Tandis que la seconde perception a souligné qu’il n’y a aucun impact du fait que l’entreprise MP
ne dispose pas d’un contrôle de gestion au sein de l’ERP car il n’est pas opérationnel. II me
semble important de préciser qu'un ERP généralement est une coquille vide et qu'il convient de
bien analyser, dès le départ, ce que l'on veut en faire. Le contrôleur de gestion a ici un rôle à jouer
à tous les niveaux. Autissier ajoute que la traçabilité constitue en tout cas un élément essentiel des
ERP, qui est souvent utilisé pour les modules achat, notamment. L'ERP n'est pas à proprement
parler un outil de pilotage stratégique ou de contrôle de gestion. Il faut souvent des outils
complémentaires, ne serait-ce que pour fédérer des données parfois externes. Malheureusement,
le contrôleur de gestion n’est pas impliqué dans ce processus afin de permettre une traçabilité
ainsi plusieurs directeurs n’ont pas été impliqués dans le processus de la mise en place de l’ERP,
ceci est considéré comme étant un suicide pour la réussite de l’implantation du SAGE X3 de
même il a fait perdre plusieurs années de contrôle de gestion pour MP. Ceci va alors dans le sens
contradictoire de la littérature de Bolleker (2007) puisqu’il a montré que le contrôleur de
gestion vise principalement à coordonner horizontalement et verticalement au sein de
l’organisation.

2.2.8. La conduite des changements

Au début de chaque changement, on trouve des résistances des personnels, une méfiance pour
savoir si SAGE X3 va remplacer le travail quotidien d’une telle personne ou d’une autre. Ils ne
l’ont pas apprécié du tout, mais par la suite une fois que le SI est mis en place, chacun parmi eux
a trouvé sa place et c’est à ce moment-là où tout le monde commence à fonctionner de la même
manière pour le même système et ceci est primordial pour MENARA PREFA. Ajoutons à cela,
les différents directeurs de l’ensemble des départements de MP précisent les changements
apportés par SAGE X3, le DAF, le pilote ERP et le DG et les décrivent au niveau de
l’organisation afin de pouvoir déterminer les éléments de la prise de décision en prenant en
considération le passé, le présent et le futur avec la disponibilité des outils et de l’information.
Tandis que le directeur du management et de qualité confirme que le seul changement apporté par
SAGE X3, c’est d’avoir une accessibilité énorme au niveau d’obtention de l’information. Quant
aux DMC, le DRH, le responsable du SI et directeur du développement avouent qu’ils ne sont pas
convaincus par ce SI puisqu’il ne fonctionne pas. Mais s’il fonctionne, il aura un impact positif
puisqu’il permettra de centraliser et d’avoir plus de précision des données avec un langage
commun et clair. Cependant, ce n’est pas le cas pour Ménara Préfa. L’ensemble des directeurs de
l’entreprise soulignent que SAGE X3 a contribué à un décloisonnement entre les fonctions et les
services du fait qu’actuellement les informations sont disponibles pour tout le monde avec un
seul langage commun. MP a aujourd’hui une seule approche et une seule méthodologie de
traitement de l’information jusqu’à l’obtention des informations d’une très bonne qualité, plus
fluide et accessible. Les changements apportés par la mise en place du SAGE X3 ont influencé la
croissance de l’entreprise puisque le SI lui permet de faire les bons choix et les bons

  19  
investissements afin de prendre des décisions. Grâce au SAGE X3, MP est devenue plus rapide et
plus active. L'ERP nécessite plusieurs modules intégrés en cas de pluriactivités. Il s'avère être un
outil lourd à mettre en place. Les principaux obstacles engendrés par la mise en place du SAGE
X3 en prenant en considération cette phase de la croissance connue par l’entreprise sont :
• IL demande un investissement important en termes financiers et humains et présente un
risque de surdimensionnement. En outre, le paramétrage est long et coûteux et le
traitement de l'information manque de souplesse. MP aura toujours besoin de compléter
cet outil par d'autres logiciels, comme des datawarehouses, elle aura toujours également
besoin d'un tableur pour répondre à ses besoins spécifiques et ponctuels.
• Le problème d’importation des informations de l’ancien système à SAGE X3 du fait
qu’elle a été mal faite d’une manière précipitée, ceci a retardé le démarrage.
• Le Problème d’acceptation du changement par les personnels de l’entreprise MP.

Conclusion

Nous avions pu apporter quelques réponses à notre problématique de base : quelle est la place
qu’occupe l’ERP dans le contrôle de gestion dans MENARA PREFA ? Ainsi à nos questions de
recherche. Même si les huit directeurs et les trois interviewés dans cette étude font partie de la
même entreprise, il est à signaler que nous sommes face à des perceptions divergentes selon les
acteurs en présence bien sûr. La première perception du DG, DAF, DMQ et le contrôleur de
gestion, est celle de la réussite de la mise en place du SAGE X3 qui leur a donné une satisfaction,
mais relative. En effet, ces directeurs comparent le SAGE X3 par rapport au système d’
information qui a été avant et par conséquent le système SAGE X3 a beaucoup apporté au
contrôleur et aux autres directeurs en termes d’accès rapide aux données, plus de précision et de
fiabilité de l’information. En résumé il leur a réduit le temps consacré aux tâches routinières pour
se pencher dans d’autres tâches plus importantes choses qui manquaient aux systèmes anciens.
Donc l’ERP est la plate-forme du travail de chaque contrôleur au sein de l’entreprise. Tandis que
la deuxième perception du responsable SI, du directeur du développement, du DRH, du pilote de
l’ERP et du DMC, est celle de l’échec de l’implantation de l’ERP car il n’a pas pu être intégré
complètement à cause de la centralisation du pouvoir autour du pilote de l’ERP SAGE X3 qui est
membre de la famille. Ce dernier a refusé d’impliquer les gens dans le processus de la mise en
place de l’ERP et ceci a été considéré comme étant un suicide pour l’entreprise, en plus de cela
l’entreprise MP n’avait pas un contrôleur de gestion, mais elle avait uniquement un DAF qui n’a
pas été à la hauteur de son travail. Ceci a fait perdre du contrôle pour MP durant deux années
successives. Mais il reste encore à dire qu’au niveau des pratiques et outils du contrôle de
gestion, SAGE a peu d’apports à ce sujet-là, surtout que les processus de la budgétisation, du
contrôle de gestion, la gestion de production assistée par ordinateur, le reporting et le workflow
sont absents dans SAGE X3, d’où le recours du contrôleur à des fichiers Excel et l’utilisation de
la méthode classique (les coûts complets) pour le calcul des coûts et l’utilisation des tableaux de
bord purement technique et financière. Il est clair que dans un monde fondé sur l’information, le
facteur clé de succès réside dans la capacité à trouver la bonne information au bon moment et de

  20  
disposer de celle-ci pour établir des tableaux de bord qui faciliteront la prise de décision. Cette
capacité de prise de décision est donc un avantage comparatif certain qui permettra à l’entreprise
de se distinguer de ses concurrents et de prospérer. Notre premier apport dans cette recherche
est le choix du Maroc comme terrain de recherche. Il se justifie par l’intérêt d’intégrer les
particularités de ce pays, au niveau des modes de management vécut dans ses entreprises. Il s’est
avéré, qu’au Maroc, les PME familiales se caractérisent par une présence récente de la fonction
contrôle de gestion et une forte centralisation du pouvoir. Ensuite, nous avons montré l’intérêt
d’étudier les PME familiales. Enfin, nous avons mis en lumière l’impact de l’ERP sur le
contrôle de gestion dans les PME familiales.
Nous avons présenté les apports de notre recherche. Néanmoins, cette dernière présente des
limites théoriques et méthodologiques. Dans notre partie empirique, nous avons essentiellement
insisté sur la mise en place des modules du SAGE X3. À ce sujet, notre travail présente quelques
limites méthodologiques communes à toute étude de cas unique et qui ont trait à sa validité
externe. Le choix d’étudier une seule entreprise ne saurait prétendre à quelconque représentativité
au sens statistique du terme. Ainsi les résultats obtenus à MP, reste, jusqu’à preuve du contraire,
propre à MP. Il convient d’ajouter que les limites semblent être esquissées lors du déploiement
des modules (difficultés de paramétrage liées au manque de la flexibilité, besoins humains
importants…). Néanmoins, notre posture de stagiaire ne nous a pas permis de procéder à une
étude plus approfondie et plus critique des démarches nouvellement mise en œuvre. Autre
entrave à notre recherche, l’entreprise MP ne dispose ni d’un contrôleur de gestion ni d’un
directeur financier, ils sont au niveau du holding et ce sont eux qui sont chargés de la mission du
DAF et du contrôleur de gestion au sein du MP. Dans chaque département de l’entreprise, il
existe un tableau de bord à cause de non-intégration de l’ensemble des modules de l’ERP à
savoir : le module de contrôle de gestion, la GPAO7, la comptabilité analytique, le budget et le
reporting. Une telle étude pourra connaitre des prolongements dans le cadre d’un nouveau travail
de recherche. Les limites que nous venons d’énoncer pourront être une bonne source
d’inspiration pour de futurs travaux de recherche. L’élargissement des niveaux d’analyse au sein
même de Ménara Prefa est une première piste possible. Le contrôle de gestion et l’ERP étant des
concepts complexes, cet élargissement des niveaux d’analyse permettra de gagner sur le plan de
l’approfondissement et de la richesse qualitative. Une deuxième piste intéressante sera d’étudier
les deux concepts de contrôle de gestion et de l’ERP dans le Groupe Ménara, c'est-à-dire de
procéder à une étude de cas multiples et de voir comment se manifeste la relation entre le SI et le
CG au sein d’une holding familiale. Leur nombre étant de 14, les entreprises appartenant au
groupe pourront nous conduire à des résultats très probants et dont la validité sera justifiée, bien
sûr après 2012 quand l’ERP SAGE X3 sera totalement opérationnel. Une troisième piste sera
intéressante, c’est de se focaliser seulement sur l’ERP, alors que même au sein de MP le
contrôleur utilise le plus souvent Microsoft Excel, dans ce cas notre problématique pourra traiter
la place des technologies de l’information et de la communication (à déterminer) dans le
contrôle de gestion. Une quatrième piste sera de nous baser sur les résultats de notre étude
exploratoire pour formuler des hypothèses qui pourront être testées et vérifiées dans une
                                                                                                               
7  GPAO  :  la  gestion  de  production  assistée  par  ordinateur    

  21  
 prochaine recherche.

3. BIBLIOGRAPHIE

3.1. Ouvrages

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