Resumé des chapitre du livre Le

contrôle de gestion
aujourd’hui « Débats, controverses et
perspectives »

Realise par: Encadré par:

 AMATELLAH EL QORCHY Mr SAID YOUSSEF
 MADDAH MANAL
 Année universitaire : 2021/2022

Chapitre 3 : La question du contrôle des

comportements à l’épreuve des transformations des
organisations et du travail

Au sein des organisations, on trouve quelques comportements au travail qui

prennent souvent à rebours le fonctionnement organisationnel et son pilotage.
Et parmi ces comportements il y a la déviance.
La déviance comme il a défini Lemert et Beker , est une réaction au contrôle et est
généré par ce dernier. Elle amène à questionner les pratiques de contrôle et de
pilotage des comportements et à s’interroger sur leur bienfondé autant que sur
les fonctionnements qu’elles produisent.

La question de la déviance (le concept de déviance a-t-il encore lieu d’être)

Mérite d’être posée pour au moins deux raisons : la première à s’interroger sur la
pertinence de la pérennité d’une référence à ce concept et de sa mobilisation
dans le domaine des sciences de gestion, et que dans d’autres domaines, la ques-
tion est effectivement posée depuis plusieurs années et les réponses apportées
sont rarement à l’avantage du concept de déviance. La deuxième a définit la dé-
viance selon Beker , Parsons comme un écart et une prise de distance par rapport
à des règles et des normes sociales.

Dans ce cadre classique du point de vue des théories de la déviance, la question

n’est pas celle de l’individu déviant mais du comportement déviant.
La question aussi celle des normes, des règles, des structures de l’ordre social, de
leur mise en œuvre et de leur prise en compte par les acteurs et les groupes
d’acteurs. La problématisation de l’étude des phénomènes sociaux ou
organisationnels en ayant recours au concept de
déviance, présuppose l’existence de la norme. Or
cette présupposition est aujourd’hui questionnable et questionnée tant au niveau
théorique qu’empirique par au moins deux

démarches : L’individualisation et du développement des approches

situationnistes.
Le mouvement de l’individualisation et parlé par les évolutions des pratiques ma-
nagériales et des outils de gestion. Depuis plusieurs années déjà, à la mise en
œuvre de dispositifs et de pratiques de gestion centrés sur les individus, leurs par-
cours, leurs profils et de compétences, parallèlement s’est également développée
une tendance à recentrer l’analyse sur les situations, l’accent est mis sur les pro-
cessus qui permettent de faire émerger et de stabiliser, plutôt que de pérenniser,
des accords et des arrangements dont la pertinence est définie par le périmètre
même de la situation et qui ont peu souvent vocation à être généralisés.
Ces mouvements de l’individualisation et du développement d’approches situa-
tionnistes ne sont pas repérés que par les gestionnaires, ils sont également souli-
gnés par des travaux dans d’autres champs des sciences sociales.
En effet il ne s’agit plus de considérer un comportement défini comme déviant, en
références à une norme, par les regards et jugements portés sur lui.
La perspective s’inverse et le point de départ de l’analyse n’est plus la norme,
mais le comportement ainsi que l’individu qui le détermine et le met en œuvre.
Les questions ne sont plus celles de la caractérisation de l’écart à la norme et de
ses conséquences en termes de problématisation de l’action de régulation, elles
sont celles de compréhension des prises de risques et de responsabilité indivi-
duelles et / ou collectives et de leur conséquence sur le fonctionnement organisa-
tionnel et sur son pilotage.
Un cadre classique de l’analyse des dispositifs de régulation du fonctionnement
organisationnel et des comportements des groupes et des individus au travail est
celui proposé par Reynaud. Il articule la régulation du contrôle, représentée par la
règle et traduisant une dimension verticale des rapports au travail, la régulation
autonome, issue de la coordination horizontale et représentée par l’habitude
partagée ou la convention, et la régulation conjointe, représentée par l’accord
résultant du management participatif et du pilotage paritaire.
 Chapitre 4 : Contrôle de gestion et management
public : quel retour d’expérience pour les entreprise

Ce chapitre s'articule autour de la mise en place d'un système de contrôle de

gestion au sein des enseignements et les organisations publiques et même
parapubliques et les difficultés qui font face à ce dernier afin d'opérer un retour
d’expérience pour les entreprises.
Pour la première partie de ce chapitre on trouve le retour au contingence par la
remise en cause des conditions d'emploi puisque la plupart des organisations
publiques ne respectent pas ces conditions tout on prenant l'exemple de la
comptabilité de gestion pour mettre en évidence les limites d'utilisation des outils
de contrôle de gestion soit au niveau opérationnel qui s’apparaître au niveau des
universités et les mairies de type congloméral qui se caractérise par une diversité
d'activité ce qui rend plus difficile d'utiliser la comptabilité de gestion en coût
complet ,cela s'explique par l'ignorance des contraintes opérationnels,
économique et politique ( l'intérêt limité de la comptabilité analytique ; sous-
estimation des coûts d'exploitation ;…).
En se référant au Baranger, propose l'élaboration d'un système des coûts unique
dans les organisations qui se base sur l'analyse des problèmes a fin déterminé les
factures internes et externes de contingence intervenant dans le choix et
l'utilisation des outils de contrôle de gestion et qui reste un système limité dans
un cadre de top down alors que Bessire et Fabre interviennent pour avoir des
outils différents selon le problème à résoudre en fonction du contexte
organisationnel , pour l'évaluation les outils du contrôle de gestion, Cooper a
abouti à un indicateur (officiels) qui détecte l'inadaptation de ces outils.
Ce qui concerne la deuxième partie ouverture vers l’extérieur, on trouve la
faiblesse des indicateurs de résultats au niveau de l’évaluation de la performance
ublique ce qui implique la transformation des indicateurs intrant (indicateurs qui
apprécier la demande venant à l’extérieur et son volume) en impact qui puissent
d’apprécier le résultat réel d’une action publique par rapport aux objectifs initiaux
mais également d’en apprécier les effets collatéraux positifs ou négatifs et même
que ces indicateurs permettent d’avoir une vision élargie de processus de produc-
tion.
Les mesures d’impact (qui impliquent le plus souvent l’obtention d’informations
externes) sont délicates, coûteuses et peuvent être influencées par des événe-
ments extérieurs. À cet égard, cette version élargie des processus d’abord pensée
qu’il est adapté pour les organisations publiques s’avère également pertinente
pour les autres organisations du secteur privé.

Le balanced score Card permet d’anticiper les conséquences financières à long

terme qui comporte la satisfaction client, le taux de fidélité et la part de marché
par l’étude de la notion d’intrant pour éclairer les contraintes amont et de fournir
des informations structurées aux services en contact avec l’extérieure, la prise de
compte de ces intrants permet au contrôle de gestion de source d’information ex-
terne fiable d’enquêtes quantitatives régulières menées par les services
concernés la disposition .

Pour la dernière partie c’est la politique des outils de contrôle de gestion qui ne
pas être ignorée par le contrôle de gestion , on remarque l’illustration à travers
des exemples issus en particulier des dirigeants dans une optique de valorisation
des actions entreprises et de communication avec les parties prenantes internes
mais aussi externes Il s’agit également pour ce dernier d’intégrer sa néces-
saire participation à la communication externe de l’organisation, en particu-
lier au niveau sociétal et environnemental (en particulier pour ce qui
concerne la fourniture d’informations fiabilisées). À ce niveau, comme dans
les organisations publiques, le danger majeur reste une focalisation exces-
sive des dirigeants sur la communication externe aux dépens de la déclinai-
son interne des opérations stratégiques et de l’amélioration des processus
internes.
Chapitre 8 : Le contrôle de
gestion aujourd’hui, ce qu’en disent les
praticiens

Le contrôle de gestion ne nécessite pas seulement d’observer les pratiques mais

aussi collecter l'avis des praticiens. Ce chapitre soutien cette idée par les réponses
des praticiens à plusieurs questions. Répondant à la question des évolutions
marquantes du contrôle de gestion y a le renforcement de la fonction pour le
pilotage des organisations privées ou publiques qui a favorisé une sensibilisation
accrue des acteurs à la culture managériale. Ainsi que la plus forte présence dans
les organisations est également constatée au niveau opérationnel.
Les praticiens ont prouvé qu'il y a d'une part une évolution multidimensionnelle
entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel, et d'autre part, l'évolution
multidimensionnelle entre les différents métiers Parmi ces évolutions, la plus
positive pour le l'interviewé est le contrôleur de gestion dans l'entreprise.
L’intérieur est devenu plus valorisé. Et considérez ses indicateurs et leurs opinions.
Ce qui les rend satisfaits, c'est un meilleur accès à l'information, l'automatisation
des données, la vitesse de travail et la commodité. En revanche, parfois le motif de
l'insatisfaction est que la mauvaise image persistante du contrôleur de gestion est
considérée comme un « comptable » ou simplement un « contrôleur », et d'autres
pensent que le but ultime du contrôle de gestion est la sanction. On peut aussi citer
des évolutions jugées négatives, trop d'informations endommageront l'information.
La production de nombres ne doit pas nuire à leur analyse. les grandes défis de
contrôle de gestion est d'avoir des rapports de qualité rapide, Trouver des
alternatives crédibles , investir dans des équipements informatiques ainsi que dans
la SIH décisionnels et la continuité des évolutions constatées ces dernières années ,
Acquisition et intégration d’un nouvel E.R.P.
 Et c'est
très important après une analyse approfondie du
point de vue du PDG de Microsoft Finance, qui a
répondu à plusieurs questions pour comprendre les principales caractéristiques
du contrôle de gestion de Microsoft, ce  dernier fait une différenciation entre ce
qui est comptable et, ce qui est contrôle de gestion ,

Cette différenciation permet à des spécialistes de passer l’intégralité de leur

temps sur la prise en compte d’un certain nombre d’informations, il a donné
l'exemple de France 'Aujourd’hui dans des équipes de control Ling, composée de
21 personnes, une seule a une responsabilité comptable. M. A. Crozier a répondu
à la question des sources d'informations par deux types financières et autres non
financiers on parle des données relatives aux noms des clients, des fournisseurs,
les matières utilisés,...etc., pour lui les deux types sont nécessaires. Les
informations reportées vers le siège mondial sont jugés trois types à savoir ; le
financier, relatif aux revenus et aux comptes d’exploitation, La Scorecard qui va
mettre en avant des indicateurs court terme/long terme, La compétition, qui
présente nos positions vis-à-vis de leurs Compétiteurs.
l'évolution la plus marquante de contrôle de gestion c'est la standardisation des 
méthodologies qui permet une compréhension partagée et homogène de vues,
de définitions.  Dans l'activité de M. A. Crozier  autant que dirigeant d’une filiale
de Microsoft , le rôle des analyses faites par les contrôleurs et très importants
permettant d’aider le business, de prendre des décisions plus rapides, d’allouer
des ressources de manière plus efficaces .
Les carences et difficultés actuelles du contrôle de gestion chez Microsoft France
Fondamentalement on passe encore trop de temps à creuser et détailler les
analyses. , parfois le besoin de renvoyer les analystes trois ou quatre fois pour
creuser encore plus l’analyse ou avoir encore plus de détails aussi . Ainsi que le
manque de créativité les méthodologies sont actuellement assez limitées.
Chapitre 10 : Quelle place
pour l’environnement
dans le contrôle de gestion : du concept
d’éco-efficacité à l’exportation de
nouvelles frontières?

Si on met l’accent sur la notion du contrôle de gestion environnemental on trouve

des difficultés à définir ce champ vue la diversité d’outils et de méthodes scienti-
fiques relier à l’existence d’un contrôle de gestion environnementale.

Alors pour mieux comprendre la place du l’environnement dans le contrôle ges-

tion, l’auteur à diviser ce chapitre en deux partie, la première partie s’articule au-
tour de l’importance du contrôle de gestion dans la médiation entre performance
économique et performance écologique.

Dans ce cadre plusieurs systèmes ont été mis en place pour lutter contre la pollu-
tion qui ont impliquer la mise en œuvre du principe dit « du pollueur payeur » ,
ces dépenses liées à l’environnement doivent être affectés de manière à respec-
ter les textes au moindre coût et en fonction des risques qu’encourt l’entreprise.
l’Agence Américaine pour la protection de l’environnement avait publié une ap-
proche s’appuie sur l’idée que l’entreprise doit développer un système d’informa-
tion qui inclut des flux physiques et d’énergie au niveau le plus élémentaire pos-
sible dans l’entreprise (une machine, un procédé de fabrication, un site), avec la
possibilité d’effectuer des consolidations selon le périmètre désiré.
le contrôle de gestion environnemental se heurte à la définition de ce qui relève
de l’environnement et les phénomènes de répartition des
 charges
indirectes qui masquent souvent les économies que
permettent certains changements de procédés.

Dans le cadre de la recherche de nouveaux outils, pour explorer les conséquences

environnementales de leur action, on trouve les outils qui s’inscrivent parfaite-
ment dans une logique de contrôle dit interactif, pour explorer les conséquences
environnementales d'une organisation et pour évaluer l’impact écologique de
leurs produits et de leurs procédés sur l’ensemble des étapes de conception, de
fabrication.
le premier outils c’est le cout global Un calcul de coût global peut être représenté
comme un grand tableau. En colonne figurent les différentes années qui corres-
pondent à toutes les étapes du cycle de vie (conception, fabrication, utilisation,
fin de vie). En ligne figurent les différentes postes de dépenses et éventuellement
de recettes (acquisition, installation, formation, entretien, réparations, mises à
jour). La qualité des données obtenues ainsi que la capacité à effectuer des pro-
jections sur le long terme sont des éléments qui déterminent la possibilité que le
calcul d’un coût global puisse aider à la prise de décision.

Un deuxième élargissement en termes de calcul de coût concerne le coûts ex-

ternes pour la société dans sa globalité. Il ne s’agit plus ici de coûts occasionnés à
des parties prenantes qui vont fabriquer, utiliser ou traiter un produit lors des
différentes phases de son cycle de vie, mais d’acteurs qui subissent les consé-
quences d’un produit sans être parties prenantes à la gestion de son cycle de vie.
Par exemple, un article publié en décembre 2013 dans le journal Le Monde43 in-
dique que le Ghana subit de graves problèmes de pollution liés au flux de produits
électroniques qui sont importés dans le pays, certains de manière illégale. Il
convient de souligner que toutes les méthodes de calcul des coûts externes re-
posent sur la comptabilisation de flux de matière et d’énergie, et parfois sur l’in-
terprétation de ces flux en termes d’impact écologique, puis sur leur traduction
monétaire. L’évaluation monétaire peut concerner les dommages causés (mé-
thode du coût des dommages), ou les dépenses qu’il aurait fallu mettre en œuvre
pour éviter ces flux ou impacts (méthode des coûts d’évitement), ou encore les
dépenses
 que
consacrent d’autres acteurs pour se protéger des
dommages environnementaux qu’ils occasionnent
(méthode du consentement à payer).

Troisième frontière c’est l’analyse de cycle de vie est un outil qui permet d’inclure
des critères écologiques dans la conception des produits et de réaliser des arbi-
trages en connaissance de cause.
 Chapitre 11 : Le contrôle
de l’immatériel : concept,
outil et méthodes

Dans ce chapitre l’auteur explique les trois domaines fondamentaux dans lesquels
le contrôle de gestion de l’immatériel peut d’ores et déjà se concrétiser : le
contrôle de la performance durable, le pilotage du capital humain et le calcul de
la rentabilité des investissements immatériels.
En commence par Le contrôle de la performance durable Le déplacement de la
performance de l’économique vers le durable auquel nous assistons depuis dix
ans pose problème au contrôle de gestion. En effet, les performances sociales et
environnementales, la performance durable et la performance économique,
convient donc pour mesurer et contrôler la performance durable, et notamment
ses composantes sociales et environnementales qui sont essentiellement
immatérielles, de mobiliser des indicateurs et une méthodologie de mesure
adaptés.
La mesure de la performance durable par le contrôle de gestion demande donc la
construction d’indicateurs pertinents, on distingue entre deux indicateurs :
Soit les indicateurs évaluent des actions qui ont un impact immédiat sur les
résultats de l’entreprise.

Soit les indicateurs évaluent des actions qui ont un impact à plus long terme sur
les résultats de l’entreprise.
Les quatre étapes du processus de mesure de la performance durable :
 Étape 1 :
construction par le contrôle de gestion d’indicateurs
pertinents à partir de la stratégie poursuivie donc en
concertation étroite avec la direction de l’entreprise,
Étape 2 : réalisation des mesures par le contrôle de gestion soit directement dans
les équipes soit au travers des reporting remontés par les équipes,
Étape 3 : discussions contradictoires des mesures avec le management de
l’entreprise, notamment le dirigeant et la DRH pour leur donner du sens,
Étape 4 : conclusion des débats et réalisation des rapports de contrôle de gestion.
La mesure de la performance durable n’est pas un processus « indiscutable » qui
peut être synthétisé dans un chiffre unique, les indicateurs de la performance
durable peuvent être nombreux et multiples.
La méthode socio-économique a été expérimentée depuis 1974 sur plus de 1 400
entreprises et organisations - telles que Brioche. Pour mesurer la performance
sociale, l’originalité de la méthode est de s’écarter de la comptabilité en
constatant qu’elle était inopérante pour cela. Elle propose une méthodologie
extra comptable de mesure de la performance sociale appelée méthodologie des
coûts-performances cachées. Deux modules composent le diagnostic socio-
économique qui permettent de mesurer qualitativement, quantitativement et
financièrement la performance sociale :
Le module qualitatif du diagnostic socio-économique :
Les six thèmes de dysfonctionnements permettent de repérer et de classer de
façon qualitative tous les dysfonctionnements qui dégradent la performance
sociale :

Les conditions de travail, l’organisation du travail, la communication-

coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée, la mise en
œuvre stratégique
Le module quantitatif et financier du diagnostic socio-économique :
 Une fois
les dysfonctionnements inventoriés, les pertes de
valeur ajoutée qu’ils engendrent sont calculés au
travers du module quantitatif et financier du diagnostic. Ces pertes de valeur
ajoutée sont appelées coûts cachés.
Pour calculer les coûts cachés tout d’abord on doit repérer les impacts des
dysfonctionnements sur la performance sociale au moyen des cinq indicateurs à
savoir :
1. l’absentéisme,
2. les accidents du travail et les maladies professionnelles
3. la rotation du personnel
4. les défauts de qualité
5. les écarts de productivité ou la sous efficacité
Les six composants de coûts cachés :
Une fois l’impact des dysfonctionnements repérés dans un des cinq indicateurs,
les coûts cachés sont évalués en chiffrant leurs conséquences économiques sur
l’exercice, ou l’année de référence, au moyen des six composants présentés :les
surconsommations, les sursalaires, les surtemps, les non-productions, les non-
créations.
Dans la méthode des coûts-performances cachés, les consommations de biens ou
services sont évaluées à partir des coûts effectifs des biens et des services. Les
temps humains sont valorisés à CHVACV. La CHVACV est égale au rapport de la
marge sur coûts variables sur le nombre d’heures de travail attendues pendant
l’année considérée.

En suite Le pilotage du capital humain : Le capital humain est un composant

essentiel du capital immatériel de l’entreprise. Le modèle socio-économique
propose une alternative extra-comptable à la mesure du capital humain tout à fait
opérationnelle. Selon le modèle, le capital humain est mesurable sur une période
adaptée par la mesure de l’évolution des dysfonctionnements et des coûts
 cachés. Si
les dysfonctionnements managériaux et les
vulnérabilités en compétences augmentent, le
niveau des coûts cachés va augmenter indiquant une dégradation du capital
humain, l’inverse indiquant son développement. La méthodologie socio-
économique se déroule en deux temps sur une période donnée :

Premier temps en T avec la réalisation du diagnostic des dysfonctionnements et

des coûts cachés : l’ensemble est appelé diagnostic socio-économique.

Deuxième temps, en T + 1 avec la réalisation d’une évaluation socio-économique.

Enfin La mesure de la rentabilité des investissements immatériels Quelle réalité
recouvre les investissements immatériels et comment passe-t-on de ce concept à
celui de capital immatériel puis d’actif immatériel ?
Premièrement on distingue les différentes typologies des investissements
immatériels :
Des investissements immatériels aux actifs immatériel. les investissements
immatériels sont des leviers d’amélioration de la qualité des produits Plus le
management et le fonctionnement d’une entreprise sont de qualité, et plus ses
produits seront également de qualité et auront donc de meilleures chances d’être
vendus à ce fait , il est peut distinguer deux types de capital immatérielle
capital humain qui fait référence aux investissements immatériels créateurs de
valeur endogène, Et le capital de négociation, ou capital relationnel, qui fait
référence à la création de valeur exogène de l’entreprise.
Les indicateurs extra-comptables des investissements immatériels :

On distinguer entre deux familles d’indicateurs dès qu’ils se rapportent à la

qualité du management ou bien du fonctionnement.
Les indicateurs de qualité du management : les conditions de travail,
l’organisation du travail...
 Les
indicateurs de qualité du fonctionnement :
l’absentéisme, les accidents du travail et les
maladies professionnelles, la rotation du personnel, les écarts de productivité ou
la sous efficacité….
La rentabilité f financière des investissements immatériels c’est un indicateur qui
mesurer l’efficacité d’un investissement immatériel.
Le modèle de calcul du ROII c’est Le rapport des gains sur les coûts du processus
considéré, calculés sur le même espace de temps.
Le modèle de calcul du coût complet d’un investissement immatériel Ces coûts
sont composés de coûts directs, directement affectables à l’investissement main
d’œuvre directe et consommations directes essentiellement et de coûts indirects
qui ne sont affectables que partiellement à l’investissement les principes des
méthodologies traditionnelles de calcul de coûts complets, comme la méthode
des sections homogènes ou la méthode ABC.