UFaculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Ain Sebaâ

Rapport de :

Projet de Fin d’Etudes

Le Lean management dans

la chaine logistique

 Elaboré par : Nisrine ESSALHI

Merieme SABIRI

 Encadré par : Pr Malika HAOUCHA

Année Universitaire : 2018 / 2019

 Projet de Fin d’Etudes

Le Lean Management dans la chaîne logistique

Quelles sont les apports du Lean Management

Au niveau de la chaine logistique ?

 REMERCIEMENTS

Après avoir rendu grâce à dieu le tout puissant et le miséricordieux il me parait tout naturel de
remercier ainsi toutes personnes ayant contribué à effectuer ce projet et ceux qui nous ont permis d'en
faire un moment agréable et profitable.
Nos vifs et sincères remerciements à notre professeur Encadrant Driss Harizzi qui nous a donné
le privilège d’effectuer un travail pareil, pour son aide très précieux, tant matérielle, qu’intellectuelle et
morale. Son regard à la fois critique et bienveillant sur nos actions et idées, son immense culture, les
discussions que nous avons pu avoir lors de nos rencontres, ont nourri et approfondi notre réflexion, et
nous ont ouvert des pistes de recherches et avec ses encouragements, ont grandement contribué à la
réussite de ce travail.

Nous ne pouvons rester sous silence sans remercier également l’Ecole Supérieure de
Technologie pour son effort afin que ses étudiants aient une formation bonne et complète.
Trouvez dans ce modeste travail toute ma gratitude et mon respect, et merci à vous tous.
 DEDICACES

Quelle que soit l’importance d’un travail exécuté, on ne peut le dédier qu’aux personnes chères à notre
cœur. De ce fait, nous dédions ce travail A

 Nos chers parents

 A nos professeurs
 A nos formateurs
 A tous nos amis

Et à tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réussite de ce travail à eux tous nous
dédions ce modeste travail.
 SOMMAIRE

Table des matières

Abstract :.......................................................................................................................6
Résumé...........................................................................................................................6
INTRODUCTION.........................................................................................................1
PARTIE I :.....................................................................................................................3
GENERALITES SUR LE LEAN MANAGEMENT.................................................3
Chapitre 1 : l’amélioration continue..........................................................................4
1. Définition de l’amélioration continue..................................................5
2. Les principes de l’amélioration continue.............................................6
3. Les outils de l’amélioration continue...................................................7
Chapitre 2 : Le Lean Management.....................................................................9
1. Historique du Lean management.........................................................9
2. Définition du Lean management........................................................11
3. Les principes du Lean........................................................................13
Partie II........................................................................................................................14
LES APPORTS DU LEAN MANAGEMENT DANS LA SCM.............................14
Chapitre 1 : les apports du Lean dans la SCM.......................................................15
1. La Supply Chain management...........................................................16
2. Les apports du Lean management dans la chaine logistiques............19
3. Les attributs du Lean Supply chain....................................................21
Chapitre2 : L’application du Lean Management...................................................24
dans la gestion de stock....................................................................24
1. Présentation générale du stock...........................................................24
2. Les formes de gaspillages dans le stock.............................................25
3. L’application du Lean management dans le stock.............................27
 Quelles sont les types de stock/ magasin dans l’entreprise (LMN) ?.............41
CONCLUSION............................................................................................................45
BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................56
Résumé : Abstract :

De nos jours le secteur du logistique présente de Nowadays, the logistics sector presents several
nombreuses spécificités. A cet effet, la specificities. For this purpose, the problem of
problématique de l’application du Lean the application of lean management in
management dans la chaine logistique des company’s supply chains operating in this
entreprises opérantes dans ce secteur reste sector remains crucial and particularly delicate.
cruciale et particulièrement délicate. Indeed, the importance the importance of this
*
En effet l’importance de cette méthode se voit method is seen in its role of optimization and its
dans son rôle d’optimisation et de ses apports contributions in all the functions of the
dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Il company. In fact, it’s about a concept which
s’agit en fait d’un concept qui revêt plusieurs takes on several aspects and which considers
aspects et qui prend en considération différents various tools and methods.
outils et méthodes. So to improve the performance of a company
Donc pour améliorer la performance d’une that operates in this sector, several factors must
entreprise qui opère dans ce secteur, il faut be taken into consideration and not only its
prendre en considération plusieurs facteurs et method of operation but one must also know the
étudier non seulement sa méthode de importance of continuous improvement in the
fonctionnement, mais il faut également application of this method of organization. The
connaître l’importance de l’amélioration objective of the present report the application of
continue dans l’application de cette méthode Lean management within a truck company
d’organisation. L’objectif du présent rapport named LMN under the light of the methods the
est l’application du Lean management au sein most adapted to this activity, thing that
d’une entreprise nommée LMN sous la lumière could constitute a source of value in a context of
des méthodes les plus adaptées à l’activité de extreme uncertainty and competition.
Ladite entreprise chose qui peut constituer une
source de valeur ajoutée dans un contexte
d’extrême incertitude et concurrence.
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 Historique du Lean management (élaboration personnelle) ……………………10

Figure 2 le Lean management en verbes d’actions…………………………………………12

Figure 3 les 7 mudas (gaspillages)……………………………………………………………16

Figure 4 six sigma et la réduction de la variabilité…………………………………………19

Figure 5 complémentarité Lean et six sigma………………………………………………...21

Figure 6 Exemple d’une chaine logistique globale…………………………………………..25

Figure 7 Les acteurs principaux de la chaine logistique……………………………………29

Figure 8 les attributs de la Supply- Lean……………………………………………………37

Figure 9 Contribution du Lean management dans l’optimisation de quelques

Fonctions logistiques…………………………………………………………………40

Figure10 : La nécessité de l’implémentation du Lean management ………………………46

Figure 11 : représentation de la méthode Kanban…………………………………………48

Figure 12 application des principes du Lean dans la gestion d’entrepôt……...……………52

 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : les particularités du Lean et le six sigma………………………………………. 20

Tableau 2 : les avantages et inconvénients de stock…………………………………………42

Tableau 3 : la traduction des 5s……………………………………………………………… 54

 INTRODUCTION

Le XXe siècle était un fait populaire que la notion de l’entreprise au plus juste s’est
développée juste après la deuxième guerre mondiale au Japon au sein des usines de
fabrication d'automobile de Toyota.

Face à une concurrence de plus en plus accrue, une mondialisation des marchés, des
exigences croissantes des consommateurs et une impossibilité de hausser les prix, Ces
entreprises se voient de plus en plus obligées à améliorer leur productivité, leur service et leur
qualité.

C’est à ce niveau que les entreprises et les organisations dupliquent leurs efforts afin de se
différencier et rester compétitive dans le marché.

Dans la même époque, un nouveau système d’organisation du travail a vu le jour. Souvent

décrié comme une mode managériale d’un côté, ou comme un moyen de sacrifier les salariés
sur l’autel de la rentabilité de l’autre, le Lean management a suscité de nombreuses
polémiques ces dernières années. En outre le Lean Avant tout est une approche pragmatique
qui privilégie les améliorations successives, proches du terrain et en responsabilisant les
intervenants. Le participant sera donc sensibilisé à la création de valeur ajoutée au quotidien
en chassant les gaspillages, en gérant les fluctuations et en optimisant les ressources.

Il faut donc dire que l’entreprise gagnante est celle qui commence par la maîtrise des
principes du Lean Management et leur application. Les organisations sont toujours à la
recherche de nouveaux moyens d’accroître leur productivité et la qualité de leurs produits
tout en réduisant les coûts. Actuellement, le potentiel de réussite d’une organisation est
devenu son aptitude à disposer de la bonne connaissance, au bon endroit et au bon moment,
d’où l’utilité de disposer de plusieurs outils fiables qui peuvent procurer aux organisations
des avantages compétitifs et qui ouvrent des voies d’amélioration de la performance.

Notre choix du thème a été appuyé par l’importance et la nécessité de procéder à

l’application du Lean management dans l’entreprise afin d’éliminer toute forme de gaspillage
ou opérations non rentable, cette dernière opère dans un secteur qui offre des grandes

1
opportunités pour ces opérateurs ce qui rend de lui l’un des secteurs les plus développés au
Maroc.

Sur le plan personnel, ce travail nous permettra de capitaliser nos connaissances et nos acquis
académiques ainsi de nous approprions des outils d’amélioration et d’optimisation de la
chaine logistique.

Sur le plan professionnel, cette mission d’application du Lean management nous permettra de
préparer notre projet professionnel conformément à notre spécialité.

D’après tout ce que nous avons cité préalablement nous serons amenés à répondre à la
question centrale suivante :

Quelles sont les apports du Lean Management au niveau de la chaine logistique ?

Autour de cette question, plusieurs sous-questions se présentent :

-Quels sont les principaux motifs d’application du Lean Management ?

-Est-il une méthode de gestion fiable ? Ou doit-elle être compléter par d’autres méthodes ?

- comment garantir une bonne mise en place du Lean management ?

Pour répondre à la problématique soulevée est aux questions périphériques et afférentes, nous
avons scindé notre travail en deux parties :

Première partie sera divisée en deux chapitres, le premier mettra l’accent à la fois sur les
généralités de l’amélioration continue. Et le deuxième se focalisera sur les concepts généraux
du Lean management. La deuxième partie est consacrée en premier chapitre aux apports du
Lean management et le deuxième à la modélisation de notre cas pratique.

2
 PARTIE I :

GENERALITES SUR LE LEAN MANAGEMENT

3
 Chapitre 1 : l’amélioration continue

Introduction 

Avant de pouvoir entamer la notion du Lean management qui opère dans les différents
domaines à savoir le monde d’entreprises, il parait qu'il est utile de préciser les
différentes spécificités de l'amélioration continue vu que le Lean repose sur deux
objectifs principaux à savoir l'amélioration continue ou la qualité et l'élimination des
gaspillages.
Autrement dit, le Lean management est une démarche collaborative de l’amélioration
continue. Ce dernier se focalise sur l’élimination de toute opération à non valeur
ajoutée, pour ensuite améliorer les performances et la qualité.
Dans le premier chapitre de ce rapport, nous allons essayer de mettre en lumière dans la
première section le concept de l'amélioration continue en présentant ses outils et ses
principes. Ensuite nous présentons d'une part le vif de notre projet, le Lean management
en abordant ses différents principes et objectifs.

4
 1. Définition de l’amélioration continue 

Le mot1 japonais ou kaizen est formé de deux idéogrammes chinois, Kai qui signifie
changement et zen qui signifie bon. KAIZEN se traduit communément par 'amélioration
continue'
C’est une technique japonaise d'amélioration continue de la qualité ou de
perfectionnement du processus de fabrication, reposant sur la somme d’aménagements
ou d’améliorations de détail que chacun peut proposer de mettre en œuvre au poste qu'il
occupe. Conformément à Masaaki Imai, fondateur du Kaizen, cette philosophie s'appuie
sur des solutions simples et "bon marché", basées sur le bon sens du personnel, et sur la
persistance de toutes les personnes impliquées à avoir à l'esprit l'idée de combattre
toutes les pertes (étapes sans valeur ajoutée).

Cette technique s’applique à toutes les sphères de l'entreprise. La démarche la plus

commune est de changer les opérations des exécutants pour rendre leur travail plus
productif, moins fatiguant, plus efficace et plus sécuritaire.

Le kaizen permet également de répondre à six questions :

C'EST QUOI le Kaizen ? de l'amélioration.

POURQUOI le kaizen ? affronter la compétition.

OÙ on l’utilise ? en production sur le plancher.

PAR QUI ? une équipe multidisciplinaire.

COMMENT l’utiliser ? par nos propres moyens.

QUAND l’utiliser ? Immédiatement

1
file:///.pdf ; kaizen, ADPME, 2006/2007

5
 2. Les principes de l’amélioration continue 

Ces principes 2 fondamentaux sont ceux qui sous-tendent la norme ISO 9001 (système

de management de la qualité) :
Orientation résultats : la finalité de l'entreprise, de l'organisation est d'entretenir et
d'améliorer ses capacités et performances globales pour satisfaire ses clients comme les
autres parties prenantes (personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires,
collectivité, etc.).
Orientation client : l'entreprise ou l'organisation dépend de ses clients et doit en
comprendre les besoins actuels…. Et futurs pour développer leur satisfaction.
Leadership et constance de la vision : les managers établissent les orientations et
s'impliquent dans la réalisation des objectifs. Ils créent ainsi l'environnement favorable
au développement et à l'amélioration.
Implication du personnel : elle permet la mise en œuvre optimale des "aptitudes" du
personnel, l'établissement de la confiance et de la responsabilisation. Ces domaines sont
fondamentaux dans le service (gestion de l'interface clients-organisation à travers le
personnel en contact avec les clients).
Approche processus : Pour être efficace, les activités et leurs ressources afférentes sont
gérées comme un processus.
Amélioration continue de la performance : c'est un objectif permanent
de l'organisation.
Approche factuelle de la prise de décision : les décisions d'actions se font à partir de
l'analyse des données.
Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : l'entreprise (ou
l'organisation) et ses fournisseurs sont indépendants. Des relations mutuellement
bénéfiques permettent à chacun de "créer de la valeur".
Responsabilité à l'égard de la collectivité : l'entreprise ou l'organisation agit comme
"société- citoyenne" (éthique de comportement), veille à prévenir les nuisances et
oriente ses activités vers la conservation et la pérennité des ressources.

2
http://www.axess-qualite.fr/management-qualite.html , consulté le : 19 / 01 / 2018

6
 3. Les outils de l’amélioration continue 

Réussir à améliorer la qualité (interne et externe) et à inscrire durablement son

entreprise dans une réelle dynamique d'amélioration continue, ne peut pas être le fruit
du hasard. Cela passe par :
L’utilisation de méthodes et outils de la qualité adaptés à la situation et à l'objectif
recherché, et la mobilisation des hommes et des femmes de l'entreprise. 
Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils de la qualité facilitant l'atteinte des
objectifs car ils apportent des méthodologies éprouvées, et permettent de "canaliser" les
efforts de tous afin d'éviter toute dispersion contre-productive. Parmi ces outils on
trouve :

 La feuille de relevés Il s’agit tout simplement de faire prendre l’habitude

d’enregistrer des faits et des événements. Les feuilles de relevés sont adaptées à
des situations particulières. Par exemple, relevés de mesures, relevés de non
conformités, relevés de problèmes, relevés d’utilisations machine, relevés de
consommation, etc. Ces relevés permettent ensuite l’analyse des données et le
traitement de l’information.
 Le diagramme d’Ishikawa Il permet de visualiser les relations de causes à
effets dans le traitement d’un problème. À partir des 5 M (des cinq familles de
causes possibles), l’animateur recherche les causes originelles, celles qui
génèrent le problème et dont le traitement permettra de supprimer les effets
indésirables.
 Le diagramme de Pareto Un diagramme a été élaboré pour mettre en
graphique le principe de Pareto. Ces diagrammes sont appelés également «
courbes ABC ». Dans
 Les 5 pourquoi : est une méthode qui permet de rechercher les causes d'un
problème, d'un dysfonctionnement. La plupart des problèmes sont résolus en
moins de 5 questions.
Souvent la cause qui paraît logique n'est que la conséquence d'autres anomalies
dysfonctionnements sous-jacent.

7
 Les 5 S :es 5 S sont les initiales des cinq opérations de base indispensables pour
rationaliser les tâches : Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Eduquer &
discipliner.
Seiri (Débarras)
Autrement dit éliminer tout ce qui ne sert pas la tâche présente.
Seiton (Rangement)
Ranger de façon rationnelle outils et accessoires du plan de travail.

Seiso (Nettoyage)
Nettoyer régulièrement l'espace de travail.

Seiketsu (Standardiser)
Etablir les règles de débarras, de rangement, de classement et de nettoyage.

Shitsuke (Discipline)
Adopter des règles et une discipline pour appliquer le 5S avec rigueur dans une
dynamique de progrès continu organisé .

 La méthode QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien,

Pourquoi, est un outil adaptable à diverses problématiques permettant la récolte
d’informations précises et exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau
de connaissance que l’on possède.

Ces outils qualité sont donc utilisés par des groupes ou par les individus pour
corriger des situations problématiques. Ce sont les outils de l’action corrective et ils
sont centrés sur le relevé d’événements, sur leur représentation graphique, sur
l’analyse de ces événements et sur la mise en œuvre de solutions aux problèmes
posés.3

3
Yvon Mougi n, Processu s : L es ou ti l s d ’op ti mi sati on d e l a p erforman c e,
édi ti on d’organi sat i on, 2004 , P 111- 113

8
 Chapitre 2 : Le Lean Management

1. Historique du Lean management 

Figure 1  : Historique du Lean management (élaboration personnelle) 4

5
Dans les années 1950 Quelques entreprises japonaises dont Toyota se lancent alors
dans une autre façon de produire. Il faudra cependant plusieurs années et quelques
hommes clés, comme Shigeo Shingō et Taiichi Ohno, pour formaliser le Toyota
Production System (TPS) ou Système de production Toyota.

Le Japon, qui avait perdu la guerre contre les Américains, avait du mal à
s’approvisionner en matières premières et en matériel, ses moyens humains, fi nanciers
et de production étaient également très limités tout comme son marché intérieur.

Bref, les entreprises japonaises y compris Toyota, évoluaient dans un contexte

économique fortement contraint. À la même époque, W. Edwards Deming (1900-1993),
statisticien amé- ricain était reconnu pour ses travaux concernant la statistique bien sûr,
mais aussi sur la qualité et le management. Il avait beaucoup travaillé aux États-Unis
avant la guerre, notamment en tant que consultant, mais peinait maintenant à retrouver

5
Carine VINARDI, Le lean (atouts, impacts et limites), Vuibert ,2013, p :15-17

9
un public. Son pays n’était pas sous la contrainte, loin de là, et nageait dans un contexte
économique des plus favorables.

Les travaux de W. Edwards Deming, sur ce que l’on appellera plus tard la « qualité
totale », trouvaient peu d’écho auprès des Américains et, surtout, W. Edwards Deming
n’arrivait pas à s’adresser directement aux patrons, donc aux décideurs des entreprises.

Il partit alors au Japon dans les années cinquante faire une série de conférences pour les
patrons d’entreprises japonaises, où il présentait et commentait, entre autres, les
quatorze points lui paraissant fondamentaux pour allier qualité et compétitivité. Voici
succinctement les préceptes de W. E. 

- Publication en 1977 par Fujimori (Sugimori et al., 1977) de la première publication

universitaire traitant du TPS : « Toyota Production System and Kanban system ».

1980 : Ohno (Ohno et Kumagaï, 1980) fait la première conférence sur le thème du

« Toyota Production System ». - 1981 : Monden publie une série d’articles sur le TPS,
ainsi qu’un livre en 1983 (Monden, 1983).

1990 : Womack édite un livre sur le « Lean Thinking » (Womack et al., 1990).

1998 : Cusumano rédige un livre traitant du « Thinking beyond lean » (Cusumano et

Nobeaka, 1998). 1998 : Kochan publie un livre sur le thème « After lean Production »
(Kochan et al., 1998).

1999 : Fujimoto publie un livre sur le thème « The evolution of a manufacturing

System at Toyota » (Fujimoto, 1999). - 2004 : Liker publie son livre « The toyota way »
qui fait encore référence à ce jour (Liker, 2004).

2007 : la publication de Holweg (Holweg, 2007) qui ne prend évidemment pas en

compte les publications les plus récentes. Citons, à titre d’exemple, les deux premiers
ouvrages s’intitulant clairement « Lean Management » de Pezizardi (Pezziardi, 2010) et
Hohmann (Hohmann, 2014) qui proposent diverses définitions du « Lean Management
».

10
 2. Définition du Lean management

Le Lean management est une méthode de management qui vise à améliorer les

performances de l'entreprise par le développement de tous les employés. Le Lean ou
Lean management est une démarche managériale visant l'amélioration continue de la
performance et de la qualité de vie au travail, et qui s'appuie sur un ensemble de
méthodes identifiées et un état d'esprit de progrès.
C'est ainsi une technique de management qui s'est fortement inspiré du système de
production de Toyota. Le Lean management est donc un mode de gestion où l'ensemble
des acteurs travaillent ensemble (personnels, équipements et autres) afin d'éliminer les
gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance d'une entreprise. La méthode
consiste à analyser les flux logistiques et à supprimer toute activité à non-valeur ajoutée.
L’objectif du Lean management est de réduire les délais de production, de diminuer les
stocks, d'augmenter la productivité et d'optimiser la qualité tout en améliorantes
conditions de travail.

Identifier

Lean
management

Éliminer
Résoudre

Figure 2  : le Lean management en verbes d’actions 6

-Identifier les opérations à non-valeur ajoutée

-Eliminer les gaspillages
-Résoudre à travers une analyse et mesure précises sur les gaspillages

6
Elaboration personnelle

11
Selon Daniel T Jones7, le co-auteur de système Lean et le système qui va changer le
monde : le Lean est un nouveau modèle d'affaires qui permet d'obtenir une performance
de loin supérieure pour les clients, les employés, les actionnaires et la société de
manière plus générale. (2013)

Selon Miche al ballé8 Le Lean est une méthode de management qui vise
l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les
employés. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement
en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la
valeur avec le moins de gaspillage possible. (2013)

Selon Thierry Bur9 le Lean Management ou simplement le Lean, est un système

d’organisation du travail qui considère que toute ressource utilisée lors du processus de
production qui ne contribue pas à créer directement de la valeur est un gaspillage et doit
être éliminée. La valeur, considérée du point de vue du client, correspond à toute attente
pour laquelle le client est prêt à payer. (2014)

3. Les principes du Lean 

8
Michael Ballé, GaderfroyBEAUVALLET, Le management Lean, PEARSON, 2013.
9
Thierry Bur, Comparaison des fondements du Lean et du Supply
Chain Management, CEREZA conseil, 2014 .

12
Les 14 principes du Lean Management se divisent en 4 catégories : la philosophie, les
personnes et l’amélioration. Ces derniers constituent les fondations de la pensée Lean.
 La philosophie long terme
 Penser sur le long terme : Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme,
même au détriment des objectifs financiers à court terme.
 Les processus : les bons processus donneront les bons résultats
 Fluidité : Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour
les problèmes.
 Flux tirés : Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction.
Production constante et lissée : Lissez la production (heijunka).
Automatisation avec une touche humaine : Créez une culture de résolution immédiate
des problèmes, de qualité du premier coup.
Tâches standardisées : La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration
continue et de la responsabilisation des employés.
Contrôles visuels : Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché.
Technologies et méthodes fiables : Utilisez uniquement des technologies fiables,
longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.
 Les personnes : apporter de la valeur à l'organisation en développant
les personnes
Cultiver les leaders : Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail,
vivent la philosophie et l'enseignent aux autres.
 Faire monter en compétence les personnes de qualité : Formez des individus et des
équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise.
 Respecter et motiver ses partenaires : Respectez votre réseau de partenaires et de
fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.

13
  L’amélioration :la résolution continue de problème est un moteur
d'apprentissage pour l'organisation 

Aller toujours sur le terrain : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation

 Prendre les décisions en consensus : Décidez en prenant le temps nécessaire, par

consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement
les décisions.

Partie II 

LES APPORTS DU LEAN MANAGEMENT DANS LA SCM

14
 Chapitre 1 : les apports du Lean dans la SCM

Introduction :

Avant d’entamer la deuxième partie de ce rapport, il convient de rappeler que la

logistique est l’art de faire circuler l’inventaire sur la chaîne de valeur des fournisseurs
aux clients finaux tout en respectant des objectifs de qualité, de coût et de délai.

En outre, les concepts du « Lean » visent à optimiser la performance de la chaîne de

valeur de l'entreprise, avec une focalisation sur les gains de temps, de coûts, toujours
orientés vers la valeur ajoutée apportée au client final. Dans le contexte défini
précédemment, ils apparaissent totalement pertinents pour la Supply Chain.

15
L’optimisation de la performance, la chaine logistique consiste à mettre en place les
solutions qui s’imposent pour améliorer l’organisation de la gestion de la chaîne
logistique d’une part, et de réduire les coûts relatifs au processus logistique. Une de ses
solutions, et celle de l’application du Lean management dans la chaine logistique, cette
application offre à ce jour une palette de méthodes et d’outils qui permettent
d’améliorer sensiblement l’efficacité et l’efficience de l’ensemble des fonctions
logistiques.

1. La Supply Chain management

Le Supply Chain management (SCM) est une fonction critique de l’entreprise.

Il représente une par10t très importante des coûts : de 60 % à 90 % des coûts d’une
entreprise industrielle. Il est le principal responsable de l’impact des entreprises sur
l’environnement.
Et Selon le11 glossaire internationale On appelle Supply Chain management ou en
français Gestion de la chaîne logistique la gestion de l'ensemble des opérations liées à
la Supply Chain, c'est-à-dire dès la gestion des flux circulant dans l'entreprise et entre
l'entreprise et son environnement (approvisionnement, livraison ,stockage, information,
transactions financières...).

Autrement dit c'est gérer l'ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et

techniques destinés à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale
d'approvisionnement et de livraison d'un produit ou service jusqu'au consommateur
final.

10
Supply Chain management, Remy Le Moingne, DUNOD, Paris, 2013, P :8
11
https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/supply-chain-
management.html#FrrMYAVYtSArAPHh.99 consulter le 03/01/2018

16
 Figure 6  : Exemple d’une chaine logistique globale12

 Les activités de la chaine logistique

La logistique est un élément important de la compétitivité des entreprises. Elle propose

une stratégie globale de production, de transport, de stockage et de distribution et
dispose pour cela d'un ensemble d'outils et de procédures de gestion. Plus
particulièrement au niveau de la chaine logistique on trouve plusieurs activités :

-L’approvisionnement : La fonction approvisionnement a pour mission principale

d’alimenter le ou les sites de production, elle gère donc, au quotidien, les flux entrant
dans l’entreprise, qu'il s'agisse des produits destinés à subir une transformation ou des
produits qui seront directement vendus aux clients. Cette fonction a un impact essentiel
sur le bon déroulement des programmes de production. La gestion des flux entrant dans
l’entreprise est en effet directement liée aux stocks de matières et articles consommés
par la production.

-L’achat : la fonction responsable de l’acquisition des biens et des services nécessaires

au fonctionnement de toute entreprise. Cette mission doit en général s’exécuter dans le
respect des points suivants : niveau de qualité exigé, livraison des quantités souhaitées
dans les délais attendus, dans les meilleures conditions de service et de sécurité
d’approvisionnement.

-Le picking : La préparation de commandes est une des fonctions principales assurée
par les entrepôts et les magasins. Elle consiste à prélever et rassembler les articles dans
la quantité spécifiée par la commande avant l'expédition de celle-ci.

12
JACQUES Paveau. FRANCOIS Duphil, « exporter », 24ème édition, FOUCHER,
malakoff 2013, P261

17
-Le transport ou le trafic : cette activité se focalise sur l'acheminement du mouvement
du fournisseur jusqu'à la zone de réception de l’organisation. Dans cette fonction le
choix du mode de transport semble très important (maritime, routier, ferroviaire,
fluviale ...), ainsi qu'il faut s'assurer de la sécurité le respect des délais ainsi que le coté
juridique.

-Le stockage : Après le transport, le stockage est l’activité la plus génératrice des
charges sur la chaîne logistique. On retrouve dans ce maillon les opérations de
manutention manuelle ou mécanique des produits et des colis vers les emplacements de
stockage ou vers le lieu d’emballage, de conditionnement, d’éclatement, d’expédition à
l’aide d’outils adaptés ; le contrôle qualitatif et quantitatif des marchandises avec saisie
informatique ; le traitement physique des supports et contenants (palettes, paniers,
conteneurs, bacs en plastiques et caisses) ; la vérification des conditions de stockage
(poids, température …) ; les inventaires des stocks (inventaire ponctuel, ou tournant)

-La gestion de stock : il s’agit proprement dit de la tenue et du suivi d’une quantité de
marchandises dans un magasin. C’est une activité qui se décompose en : gestion des
mouvements d'entrée et de sortie marchandises ; gestion des réapprovisionnements ; et
enfin une tâche associée : la gestion des fiches articles. Selon l’organisation de
l’entreprise, ces tâches peuvent être confiée à une seule personne ou à deux profils de
personnels différents : le magasinier pour l'exécution des mouvements physiques
d’entrée et de sortie ou le gestionnaire des stocks pour le suivi des stocks et la gestion
des réapprovisionnements.

-La manutention : La manutention se réfère au processus de déplacement, de contrôle,

de protection et de stockage des matériaux tels que les biens, articles ou autres pour des
fins de la fabrication, l'élimination, la distribution ou encore la consommation. Ce
processus est très important parce que tous les produits doivent être manipulés et gardés
en lieu sûr, pour arriver à destination en toute sécurité et en gardant leur qualité.

18
-La production : La production peut être définie comme le processus de création d’un
bien ou d’un service, apte à satisfaire une demande, à l’aide de facteurs de production
acquis sur le marché.

-La distribution : la distribution désigne l'ensemble des services pris en charge par des
entités, ces services permettant de mettre à disposition du consommateur final des
produits ou des services.

-La réception : dans cette fonction, il faut s'assurer que les matériaux livrés
correspondent à la commande. La bonne réception est celle faite en respectant le délai,
le cout, la qualité et la quantité.

-La communication : La communication est l'ensemble des actions et des moyens

engagés par l'entreprise pour diffuser son image et ses messages. Ainsi, communiquer
pour une entreprise, consiste mettre en œuvre des moyens et à engager des actions pour
entrer en relation avec son environnement, dans le but de se faire connaître, de renforcer
son image ou alors de diffuser des informations.13

2. Les apports du Lean management dans la chaine logistiques

La mondialisation, l'incertitude et la volatilité de l'environnement obligent les

organisations à utiliser des concepts qui soutiennent la gestion efficace de l'organisation,
y compris la gestion de la Supply Chain. Le Lean management se présente comme étant
une méthode qui pourra apporter des gains considérables à la SCM. Quelle que soit la
taille de l’entreprise, avoir une vision Supply Chain de son entreprise, et la manager
avec une culture Lean est un gage de performance.

En tant que technique de gestion essentiellement orientée vers la réduction de toute

forme de gaspillage, le Lean management repose sur l’analyse des flux logistiques et la

13
Donald WATERS, logistics: an introduction to supply chain management, 2003, p:12

19
suppression de toute activité à non-valeur ajoutée, pour une production et un rendement
plus juste.

En outre, le Lean apporte des principes additionnels qui enrichissent la pratique du

Supply Chain Management.

 Les principaux apports du Lean Supply Chain Management

Le lean Supply Chain permettra ainsi de réaliser les objectifs suivants :

-Éliminer les gaspillages afin que seule la valeur reste :

Et c’est bien le concept fondamental du Lean qui se focalise sur l’identification et
l’élimination de mudas ou gaspillages. L’application de cette notion dans la Supply
Chain aura certainement des apports considérables au niveau du triptyque Cout -Délai-
qualité, chose qui va améliorer la performance de la totalité de la SCM.

-Utiliser la technologie et la digitalisation pour améliorer la SCM :

L’utilisation des investissements technologiques pourra notamment servir le Lean
Supply Chain management de se développer en plus, comme par exemple l’utilisation
d’un TMS transporting management system qui permettra d’optimiser les tournées
logistiques. Ou le WMS Warehouse management system qui se focalise sur la gestion
de stock, ou les systèmes de management de la SCM et les Systèmes d’informations,
etc.

-Assurer la fluidité des flux opérationnel :

Au fil du temps, l’entreprise superpose de différentes organisations, a vrai dire la
fluidité des flux opérationnel internes fait l’objet d’accroitre les performances.
-planifier et organiser la production des différentes unités
-optimiser le circuit produit
-réinitialiser la configuration globale des zones depuis le stockage des matières
premières jusqu’au magasin de produits finis
-ajuster les moyens humains et techniques

20
 -Assurer un niveau élevé de l’efficacité et d’efficience :
Il existe plusieurs méthodologie et outils de Lean pour améliorer le taux
d’efficacité et d’efficience. L’équilibre entre les attendus du Client (efficacité) et
les coûts de production (efficience) n’est pas évident à trouver et parfois les
deux points de vue peuvent se révéler antagonistes. S’il ne tenait qu’au Client,
l’idéal serait un produit de très bonne qualité à un prix dérisoire. Il y a donc
de la part de l’entreprise un savant dosage à effectuer, un fin positionnement
du curseur entre efficacité et efficience.
- Assurer de la qualité :
La chasse aux mudas, la valeur ajoutée des activités, l’analyse des flux
logistiques, la digitalisation et l’utilisation de nouvelles technologie,
augmentation de l’efficacité et l’efficience, la fluidité des flux … tout ceci ne
peut qu’aider à assurer une qualité optimale en respectant tous les critères de
qualité.14

3. Les attributs du Lean Supply chain

 Le lean Supply Chain est un système de partenaires interconnectés et interdépendants

qui fonctionnent à l'unisson pour atteindre les objectifs de la Supply Chain management.
Des paramètres doivent être mis en place pour surveiller ces objectifs afin d'assurer le
succès dans l'ensemble de la chaîne logistique. Ces mesures devraient être revues
fréquemment pour assurer le succès de la Supply Chain management. Ce dernier se
focalise sur l’utilisation d’activités d’amélioration continue visant à éliminer toutes les
activités sans valeur ajoutée en identifiant et en éliminant les déchets tout au long de la
Supply Chain.
Intégrer le Lean dans la chaine logistique pourra avoir de nombreux apports bénéfiques
sur l’ensemble des fonctions de la Supply Chain management.

14
http://fachmannhunter.com/doc/supply-chain/Lean_and_agile_supply. P:204- 222

21
Le maintien d’une Supply Chain Lean s’articule autour de six attributs clés. La bonne
maitrise de ces deniers mènera à une Supply Chain et un Lean efficace et efficient.

La réduction des
La réduction des
gaspillages
gaspillages et
et
des couts

La
La
La gestion de la standardisation
demande des processus
des processus
demande

Les
attributs du
Lean supply
chain

Adoption
Adoption des
des
La
La collaboration
collaboration normes de
normes de
interentreprises
l’industrie
l’industrie

Le changement
culturel
culturel

Figure 8 : les attributs de la Supply Lean

A. La gestion de la demande :
Les fournisseurs à chaque niveau du processus doivent couvrir la demande des clients
en gérant les flux en amont et en aval , le fait de ne pas gérer ces flux peut engendrer
des conséquences néfastes à savoir : la perte de la clientèle , la complexité au niveau des
données et de la communication , l’effet de coup de fouet , « il est au fait que chaque
maillon d’une chaine logistique à besoin d’un niveau de stock élevé pour anticiper au
maximum l’incertitude de la demande et ainsi éviter des ruptures de stock . Cette
variabilité de la demande va produire d’importantes fluctuations au niveau des
commandes des différents maillons de la chaine logistique . Dans le cadre de la gestion
de la demande, quatre facettes doivent être évalué.
-signal de la demande
-demande de collaboration

22
-planification des ventes et des opérations
-la gestion de stock

B. La réduction de gaspillages et de couts :

Pour avoir une chaine logistique lean, les acteurs de cette dernière doivent travailler
ensemble pour éliminer toute sorte de gaspillage, les processus inutiles. En outre la
réduction des gaspillages entrainera une réduction des couts pour la chaine logistique.
Cependant, la diminution de ’ensemble des couts de la Supply Chain semble incertaine.

C. La standardisation des processus :

Le troisième attribut d’une chaine logistique Lean est la standardisation des processus.
Cette dernière permet un flux continue à l’entreprise. Le travail standardisé est un
ensemble de procédures validées et acceptées, qui définit les pratiques les meilleures et
les plus fiables, ainsi que les étapes de chaque processus et les tâches de chaque
employé. Cette notion est plus utilisée dans la production Lean. Le travail standardisé
est un outil permettant d’utiliser au mieux les ressources humaines et machines, tout en
conservant un rythme de production adapté aux demandes des clients. Toute étape d’un
processus selon le Lean, devrait être défini et pratiquée de manière répétée et identique.
Les variations dans un processus vont créer des problèmes de qualité, qui seront
coûteux à réparer. Le travail standard va définir les méthodes les plus efficaces pour
produire en utilisant les équipements disponibles ainsi que les personnes et les matières.
Le travail standardisé décrit les points clés d’un processus, les procédures opératoires,
les séquences de production, les problèmes de sécurité et les contrôles qualité. Enfin le
travail standardisé doit identifier la quantité et le lieu de stock dans une cellule.

A. Adoption des normes de l’industrie :

La normalisation des produits et des processus entre partenaires commerciaux peut

encore conduire à des gaspillages, en particulier lorsque les composants communs ne
sont pas aussi standardisés comme ils pourraient l'être.
Cette normalisation facilite la maintenance et la normalisation de l’industrie, et démunie
également la nature exclusive d’un produit.

23
 B. Le changement culturel :
Il est évident que l’ensemble des acteurs de la chaine logistique de l’amont jusqu’au
aval doivent collaborer en équipe pour apporter de la valeur ajoutée au client final. Cela
implique une culture diversifiée.
Un avantage clé du Lean est sa capacité à fournir un climat pour le changement. Et afin
que le Lean puisse apporter un changement culturel, l’environnement doit être propice
au changement. Ce dernier doit commencer en interne, puis impliquer des partenaires
significatifs et pertinents.

C. La collaboration interentreprises :
La collaboration entre les entreprises se focalise sur le travail en équipes. Dans la
Supply Chain Lean ces équipes ne sont pas orientées et concentrés sur leurs
organisations seulement. Cependant ils peuvent fonctionner avec une perspective et un
réseau plus large, en outre leurs soucis deviens la performance de la Supply Chain
management et non pas l’organisation ou l’entrepris

Chapitre2 : L’application du Lean Management

dans la gestion de stock

1. Présentation générale du stock

Tout d’abord, Le stock est un ensemble d’articles accumulés dans l’attente d’une
utilisation plus ou moins proche et qui permet d’alimenter les utilisateurs au fur et à
mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais et les à-coups d’une fabrication ou
d’une livraison par des fournisseurs. Le stock alors est une provision de produits en
instance de consommation

24
Au terme du plan de comptable, on appelle « stock », l’ensemble des biens qui
interviennent dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être soit vendus en l’état
ou au terme d’un processus de production à venir, ou en cours soit consommées au
premier usage.
La gestion des stocks est une fonction fondamentale pour la majorité des fonctions donc
une mauvaise gestion des stocks peut compromettre sérieusement les activités d'une
entreprise à court-terme pour cela il faut trouver le point d'équilibre afin de maximiser
l'efficacité de l'entreprise. La création d'un stock se produit lorsque l'arrivée des
marchandises est plus élevée que la sortie des marchandises. La rupture de stock, elle,
se produit lorsque les sorties de marchandises excèdent les entrées. Une entreprise
cherche toujours à éviter les ruptures de stocks et les commandes en souffrance lorsque
l'entreprise possède des stocks, elle s'assure d'une livraison alerte et ponctuelle.

2. Les formes de gaspillages dans le stock

Avant d’entamer les gaspillages qui proviennent du stockage, il parait très utile de
rappeler les 7 mudas qui sont :
 Gaspillages provenant de la surproduction.
 Gaspillages provenant des temps d'attente.
 Gaspillages occasionnés par les transports.
 Gaspillages dus aux stocks inutiles.
 Gaspillages dans les processus de fabrication.
 Gaspillages dus aux mouvements humains inutiles.

25
  Gaspillages dus aux pièces défectueuses.

Juste derrière la surproduction, le pire des gaspillages du Lean est le stock. Les

gaspillages ont pour principales conséquences d'augmenter les couts, sans augmenter la
valeur.
Donc il semble évident que nous abordons les gaspillages dus aux stocks inutiles.
Les stocks inutiles, les stocks dormants, obsolescence …. Cela désigne l’ensemble des
produits stockés qui n’ont pas été mouvementé depuis une durée assez longue. Il
constitue de l’argent qui dorment et un manque à gagner pour l'entreprise.
D’autres termes, c’est l’ensemble de biens dont la rotation est nulle ou insignifiante. Ils
appellent généralement une liquidation ou un déréférencement.
L’obsolescence des stocks signifie en quelque sorte que les stocks sont « périmés » et
que l’entreprise a moins de chance de les vendre.
Des stocks obsolètes représentent de ce fait un coût non négligeable pour l’entreprise :
coût d’immobilisation, coût d’entreposage et de manutention, démarque inconnue, coût
de destruction du stock…
Comme déjà cité, les stocks inutiles désignent en résumé tout ce qui n'est pas
indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment.
Ce dernier généralement causé par la surproduction, la mauvaise planification ou les
temps d'attente non maitrisés.

En guise d'exemple on cite le stock mort qui est généré suite à de mauvaises prévisions
de ventes.
Les stocks inutiles peuvent avoir des conséquences menaçantes pour l'entreprise à
savoir les couts liés aux stocks, la diminution du chiffre d’affaire de l’entreprise, le
mécontentement des clients, et la désorganisation de la chaine de production …
Ce qui peut provoquer les pertes dans le stock sont les différentes opérations à non-
valeur ajoutée :
 Mauvais emplacement des produits dans le stock
 Mauvaise gestion du système d'information

26
  Mauvais choix de la méthode de gestion du stock
 Emplacement anarchique des chariots dans les passages
 Absence des références ou de la codification sur les différents produits dans le
stock
 Chauffeur qui ne respecte pas les conditions de préservation du produit pendant
le transport entre usine-plateforme
 Stockage aléatoire des produits à l'intérieure du stock
 Retours d'une expédition complète de produits, alors qu'il Ya seulement une ou
deux produits détériorés
 Dépassement de la limite permise de superposition des produits, lors du
transport et/ou du stockage
 Le non-respect des conditions de préservation du produit pendant le chargement
ou le déchargement
 Le manque des conditions d'hygiène et de sécurité dans les lieux de stockage ce
qui entraine la destruction du produit chez le client
 Les accidents de travail

3. L’application du Lean management dans le stock 

 Les étapes du déploiement d’une démarche Lean 

Étape 1 : Leadership et engagement

Acheter, défendre et soutenir l'effort Lean par la haute direction et le top management
est essentiel. Les décideurs doivent s’engager dans la planification des projets et
soutenir visiblement les efforts d'amélioration. Sans ce soutien, les entreprises vont
souvent très vite revenir à leurs vieilles habitudes et le changement durable ne sera pas
possible ou faisable.

Étape 2 : Formation et responsabilisation

C’est une priorité de former, de responsabiliser et de donner aux gens les outils dont ils
ont besoins pour bien démarrer un chantier Lean. Il est fortement recommandé
d’introduire les concepts Lean dans l’entreprise à plusieurs reprises, étalé sur quelques

27
semaines ou mois. Il est aussi important de préparer un plan bien coordonné, avec les
ressources nécessaires. Tout cela dépend des besoins de l’entreprise ou de
l’organisation.

Étape 3 : Transparence et responsabilité

Comprendre les processus, les causes et effets, les analyses de causes profondes, même
être conscient des gaspillages peuvent être un long chemin avant d’en récolter les fruits,
et de fêter les succès.  Cependant il existe des outils Lean plus avancés pour vous aider à
faciliter ce chemin et le rendre plus facile. Il faut également Impliquer tout le personnel
dans ces processus permettra de motiver et mobiliser toutes les forces de travail
disponibles.

Étape 4 : Le changement

Il est temps de se concentrer sur les activités d’amélioration et les outils Lean avancés.
il faut établir une cartographie des processus majeurs, identifier toutes les sources de
gaspillages, prioriser les secteurs où le gain est maximum, pour un effort minimum. Il
existe toujours un bon endroit pour commencer la démarche. 

Étape 5 : Regarder plus loin et au-delà

Le Lean permet aux individus, aux groupes de personnes, aux organisations et aux
entreprises de redonner un nouvel élan, un effort perpétuel et un processus
d’amélioration continue.15

 Nécessité d’implémentation du Lean management 

15
Christophe Rousseau, magazine culture Lean, Numéro 2, septembre 2015

28
 Figure10 : La nécessité de l’implémentation du Lean management

Dans une plateforme de stockage qui souffre de la mauvaise planification, des

problèmes de qualité, des pannes de machines, un manque de gestion et les problèmes
de partage d’information, etc. l’application du Lean management s’impose pour mener
des actions bénéfiques à travers :

Réduction des coûts : 

Chasser les gaspillages pour réduire les couts est presque devenu la définition du lean
pour un grand nombre de personnes et un appât irrésistible pour la plupart des décideurs
et managers.

Même si l’un des nombreux objectifs de Lean est d’identifier et de supprimer un des
différents types de “gaspillages (ou muda)“, le sens de « gaspillage » est plutôt rarement
interprété correctement. Muda est essentiellement une activité qui ne contribue pas –
directement ou indirectement – à la création de valeur pour le client et / ou pour
l’organisation.

Le Lean management pourra contribuer à la réduction des couts à travers :

 Le zéro stock 
La gestion zéro stock vise à minimiser les stocks et les en cours de production. Elle
permet de réduire au minimum le temps de passage des composants et des produits à

29
travers les différentes étapes de leur élaboration ; cette technique est l’un des cinq piliers
de la méthode juste-à-temps. Appelée aussi « 5 zéros ». Afin d'atteindre l'objectif de
zéro stock, l'organisation d'un système de production Just A Temps se base sur une
série de signaux visuels, principalement les étiquettes ou fiches kanban. Donc on parle
de flux tiré ou bien tendu

Figure11 : représentation de la méthode Kanban

Description : si on observe ce qui se passe entre le poste 2 et le poste 3 par exemple on
peut voir que :

-Le poste 3 consomme des pièces usinées par le poste 2. Chaque fois qu'il utilise un
conteneur de pièces il détache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n°2.

Cette carte kanban constitue pour le poste n°2 un ordre de fabrication d'un conteneur de
pièces.

- Quand le poste 2 a terminé la fabrication du conteneur, il attache à celui-ci le kanban

Le conteneur est alors acheminé vers le poste n°3.

- Entre deux postes de travail, circule un nombre défini de kanban.

- Un kanban particulier (par exemple pour une référence de produit) ne circule qu'entre
deux postes de travail spécifiques (il apparaîtra donc sur le kanban l’adresse du poste
amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule)

Temps de cycle :
  Le "temps de cycle" est un terme emprunté à l'approche manufacturière connue sous le
nom de Lean ou Toyota Production System, où il désigne le délai entre la réception de
la commande d'un client, et la livraison au client du produit fini , il mesure le temps
nécessaire pour réaliser le cycle complet d'une opération du début de sa réalisation

30
jusqu'à la fin de sa réalisation, incluant les pertes , Alors le lean management intervient
pour accélérer le temps de cycle et ainsi améliorer le service client.
Rotation de stock : 
Le but d'une entreprise est d'avoir une rotation rapide des stocks afin d'en minimiser le
coût. En effet, d'un point de vue comptable, si la rotation des stocks est rapide,
l'amortissement des frais fixes pourra être réparti sur une plus grande quantité de
marchandises.
Un taux de rotation des stocks élevé est un indicateur de bonne santé des entreprises.
Flux de trésorerie, besoin en fond de roulement : avec moins de capital lié à vos niveaux
d’inventaire, vous avez la liberté d’investir ou de poursuivre d’autres projets
commerciaux.

Le concept du Lean warehousing

 
 Le contraste entre le warehousing et le Lean warehousing : Tout d’abord il faut savoir
ce qui c’est le warehousing ?

Le warehousing est la gestion d’un espace planifié pour ranger, maintenir et manipuler
des articles et des matériaux. Du coup on ressort deux fonctions dominantes :
l’emmagasinage et la manipulation des matériaux. Le rôle que joue un Warehouse
(entrepôt) dans le cycle des activités d’une entreprise dépend de la nature de celle-ci.
Dans certain cas ça sera un lieu de passage où on décompose les flux des matériaux
formés par un grand volume d’unités et ainsi livrer les clients dans les quantités qu’ils
souhaitent. L’emmagasinage n’aura que peu d’importance, et la manipulation des
matériaux sera l’activité prédominante. Le warehousing vise à assurer les ressources
appropriées de façon à ce que la main d’œuvre, l’équipement et le reste des ressources
soient disponibles pour atteindre le niveau d’activité planifié, ainsi que faire en sorte

31
que le mouvement journalier des articles qui entrent et qui sortent de l’entreprise soit en
accord avec les besoins en achat et en livraison en plus de ça le warehousing vise aussi à
planifier de façon continue et maintenir l’utilisation des ressources pour donner un
service efficace, dans la marge des volumes d’activité établis et des ressources
financières disponibles.

Par contre le Lean warehousing est composé de deux mots le Lean est un ensemble de
techniques visant à l’élimination de toutes les activités à non-valeur ajoutée. « Lean » en
français signifie « Moindre ». Le Lean management est de ce fait une technique de
gestion essentiellement concentrée vers la réduction de pertes générées à l’intérieur
d’une organisation, pour une production et un rendement plus juste au-delà d’être un
ensemble de méthodes, repose sur le facteur humain. Il suggère que le personnel
travaille dans un état d’esprit orienté vers la diminution du gaspillage et des pertes (de
temps, de matières, d’argent). La motivation et les comportements des hommes sont
nécessaires pour une application efficace et le warehousing qu’on a déjà expliqué du
coup en appliquant le Lean au warehousing on aura le Lean warehousing qui est un
entrepôt où les cinq principes de pensée Lean de Womack & Jones et une variété
d'outils Lean sont appliqués. Lorsque nous comparons Lean Warehousing à d'autres
domaines, nous avons à voir avec une plus grande variabilité et une plus faible
prévisibilité. Le Lean permet aux entreprises de servir les clients plus rapidement chose
qui réduit la file d’attente et permet de fidéliser la clientèle, il permet aussi d’optimiser
l’espace et avoir moins d’inventaire.

32
 16
Figure12 : application des principes du Lean dans la gestion d’entrepôt

L'application de la pensée Lean dans un entrepôt, est complètement différente de la

fabrication, le service et l'administration, bien que les principes restent les mêmes.
Durant la formation du personnel de l’entrepôt dans les principes et outils Lean, on doit
utiliser le langage de l’entreposage, des études de cas et des applications.

La conversion de votre opération à un environnement Lean warehousing n’est pas juste

un autre projet ou programme. Il est une autre façon de faire des affaires. La différence
la plus importante entre Warehousing Lean, et la grande quantité de « bonnes pratiques
», l'optimisation de l'entrepôt, et des technologies (WMS - Warehouse Management
Software, codage à barre, etc.)

Afin d'effectuer un changement pour le mieux, l'associé doit être consulté. Cependant, il
/ elle peut ne pas être en mesure de résoudre le problème eux-mêmes, donc les principes
Lean, les gestionnaires / superviseurs travaillent en collaboration avec les associés pour
développer des solutions en cours, en utilisant Outils Lean.

Nous ne parlons pas de la mise en œuvre Lean, mais la transformation Lean. Une
organisation se transforme en une organisation d'apprentissage, ce qui améliore tous les
jours. Chaque jour - l'entrepôt fonctionne, juste un peu mieux que la veille.

L’application du Lean aboutit à une transformation remarquable et parle la suite

permettra d’avoir ce qu’on appelle le Lean thinking qui permet d’identifier ce qui crée
de la valeur et d'éliminer toutes les autres activités, comme ils sont par définition des «
déchets », deviendra votre approche normale à l'évaluation des procédures et des
processus dans tous les aspects de votre entreprise. Lorsque vous reconnaissez que, dans
votre organisation seulement une fraction du temps consommé, et une petite partie de
tous les efforts entrepris, véritablement ajouter de la valeur pour votre client final, vous
aurez une base pour définir clairement la valeur réelle du point de vue de votre client
final. Seulement alors toutes vos activités sans valeur (ou déchets) peuvent être ciblés
pour la réduction systématique et retrait éventuel.

Enfin, la valeur ajoutée d’un Lean warehousing par rapport au warehousing simple c’est
:

Vérification des erreurs

Elimination des pertes

Optimisation de l’espace de stockage

Amélioration de stockage 17

16
http://fr.slideshare.net/ consulté le 18/02/2018
17
https://www.slideshare.net/green0mystere/lean-warehousing-74195199, consulté le : 18/02/2018

33
Concernant le potentiel du leanwarehousing est mentionné comme suit :

Fiabilité du processus

Réduction des coûts de processus

Faible coût du capital employé

Amélioration de la qualité ainsi que l'amélioration d'autres services

Épuiser le potentiel des employés

Améliorer la satisfaction des employés18

La nécessité d’utilisation des outils :

La méthode 5S :

Etant donné la 19méthode 5S fait partie des outils de gestion de la qualité dont le but
intégral est d’optimiser les conditions et le temps de travail. Elle ne s’applique pas à un
processus, mais à un milieu physique (magasin, bureau, poste de travail…). La
démarche 5S constitue régulièrement la 1ère étape de toute démarche qualité. Elle vise à
garantir la propreté et la bonne organisation du poste de travail. 5S tire son origine de la
première lettre de chacun des 5 mots japonais / opérations qui compose cette méthode. 

Parmi les objectifs de cette méthode on trouve :

La suppression de pertes de temps

La réduction des risques d'erreur et d'accident

L’amélioration des conditions de travail et du respect de l'environnement

La simplification et l'autonomie 20

21
Tableau 3 : la traduction des 5s

18
Jennifer Beuth, how to use the lean methods inside warehouses, Fraunhofer, Avril
2012
19
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5s.htm consulté le 18/02/2018
20
http://www.qualiblog.fr/wp-content/sp-resources/forum-file-uploads/emmy/2013/04/M%C3%A9thode-
des-5S.pdf
21
http://abesquetechnologies.com/services/les-poka-yoke/ consulté le 18/02/2018

34
Sieri : trier tous les objets au poste de travail et ne conserver que ce qui est utile au
quotidien. Ce qui n'est utilisé qu'à l'occasion ou qui n’ajoute aucune valeur devrait être
rangé plus loin, en dehors de la zone de travail, alors que ce qui reste (c’est-à-dire ce qui
n’a pas servi durant la dernière année et qui ne sera pas utilisé à court terme) devrait être
éliminé.

Seiton : déterminer un emplacement, c’est-à-dire réserver une place, pour chaque chose
(outil, document, etc.) à l'intérieur du poste de travail de façon à pouvoir trouver ce qu’il
faut au moment opportun en facilitant l’accès et l’utilisation. Une place pour chaque
chose, chaque chose à sa place. En désignant des emplacements, un espace vide ne
constitue plus qu’un simple trou où l’on peut ranger n’importe quel objet qui traîne sur
le plancher.

Seiso : nettoyer, peinturer et s'attaquer aux sources de saleté (plutôt que de nettoyer de
manière répétitive, y aurait-il une méthode de travail plus efficace ? Ou pourrait-on
modifier les outils de manière à garder le poste de travail propre ?). Il est important de
déterminer les causes principales de ses problèmes de malpropreté afin de prendre les
mesures nécessaires pour éliminer le problème à la source. Une approche efficace en
vue de trouver les vraies causes aux problèmes est la technique des « 5 pourquoi ».

Seiktetsu : désigner les emplacements et les objets en instaurant des méthodes de

travail standards respectées par tous ceux qui travaillent à un même poste de travail et
des contrôles visuels afin de pouvoir mesurer la performance des processus. Par
exemple, tous les outils d’un poste de travail pourraient être d’une même couleur (une
tache de peinture ou un ruban adhésif de couleur suffisent) : bleu à un poste, jaune ou
rouge à un autre. Notez bien qu’avec les 5S, les outils sont attitrés aux postes de travail
et non aux employés.

Shitsuke : Mettre de la rigueur dans le système de manière à ce que les 5S s’intègrent à

la culture de l’entreprise. Assurer le suivi afin que tout demeure propre et ordonné en

35
dressant une liste de vérification par processus de manière à exécuter des audits de
façon périodique.22

Le déploiement de la démarche 5S dans le stock 

Supprimer l’inutile :

Faire la différence entre l'indispensable et l'inutile et se débarrasser de tout ce qui

encombre le stock pour identifier les causes de dysfonctionnements.

Toute chose utile , il faut le conserver et le ranger , et toute chose

inutiles il faut la réemployer , la jeter ou la recycler .

Chose qui va permettre de gagner le temps , dépanner rapidment et bien

gérer les outillages et les procédures .

2-Ranger

Cette étape repose sur le fait de placer Chaque chose à sa place et il faut avoir une place
pour chaque chose afin de gagner de l’espace. Ranger les produits utiles dans les stocks,

Regrouper les produits et les objets par nature dans le stock, pour les visualiser et les
situer facilement dans le stock. Ce processus favorise un rangement, une

22
https://www.economie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/formations/mpa/materiel_pedagogique/acs/product
ion_lectures_5S.pdf consulté le 18/02/2018

36
Délimitation visuelle, une structuration de l'espace de travail, et une amélioration de
l'ergonomie du stock.

3-Nettoyer :

Dans un environnement propre on détecte plus rapidement la fuite, donc il faut nettoyer
les différents emplacements du stock et son environnement en éliminant les cartons
vides, les déchets et les ordures dans les passages du magasin, identifier les salissures et
mettre en place plusieurs poubelles et finalement les éliminer. Car cela permet
d’inspecter la machine, localiser les accès difficiles, et établir les gammes de nettoyage.

4-standardiser :

Dans cette étape il faut standardiser et respecter les 3S précédant, respecter la propreté
du magasin, former les personnels, et finalement favoriser le repérage de couleurs

Et des zones dans le stock. Car cela Facilite la détection des fuites, fissures,

Diminue le risque d'accidents et Supprime les pertes de produits et les micros arrêts.

5-suivre et faire évaluer :

Pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir et surveiller
régulièrement l'application des règles ainsi que de mener des actions correctives pour
améliorer et évoluer de progrès et finalement organiser le travail en équipes.23

23
https://www.slideshare.net/LABAKOUMBADREDDINE/5-s-dans-un-entrepot

37
Constat :

L’application de la méthode 5s permet de réduire le temps consacré à la recherche des

produits ou des outils et aussi d’avoir moins de risques d’accident, moins de pannes
sur des équipements régulièrement nettoyés et contrôlés et une meilleure motivation
du personnel.

En outre, L’implantation de la philosophie 5s permet de réduire les pertes de temps

causées par la recherche d’outils ou de documents tout en augmentant les aspects de
santé et de sécurité. Des études ont prouvé que sans les 5s, un employé moyen perd
30 secondes de son temps à chercher pour chaque cinq minute de travail. Les pertes
de temps totalisent donc 43,6 minutes pour huit heures de travail. L’implantation des
5s permet donc d’augmenter la productivité de 9 % dans un tel cas. Par ailleurs,
l’attention aux détails et l’environnement d’ordre et de discipline que les 5s génèrent à
une influence positive sur les employés. En effet, l’implantation de la stratégie 5s est le
point de départ de la philosophie de production ou de la logistique à valeur ajoutée.
Les 5s sont donc un excellent test pour évaluer si l’entreprise a la capacité d’implanter
d’autres concepts plus complexes comme des programmes d’amélioration continue.

http://www.scenaris.com/pdf/les_5s.pdf consulté le : 18/02/2018

38
Etude empirique

Afin de parfaire notre travail, compléter notre projet de fin d’études et le rendre plus
pertinent nous avons opté pour l’élaboration d’un questionnaire à propos de
l’application du Lean management au niveau du stock. Ce dernier est composé de 20
questions de formes différentes à savoir questions à choix multiples, questions ouvertes
et questions fermées. Ces questions ont été réparties sur 4 rubriques, la première
représente des informations générales sur l’entreprise enquêté, la deuxième illustre les
généralités du Lean management, la troisième présente des généralités sur le stock et la
quatrième concerne l’application du Lean management dans le stock.

Ce questionnaire nous a permis de fréquenter plusieurs entreprises et être sur terrain afin
de collecter des informations et des données susceptibles à compléter notre thème de
projet. Ce dernier a été rempli par un entretien direct avec les enquêtés. Parmi les
avantages d’élaboration d’un questionnaire c’est qu’il permet une rapidité de collectes
d’informations et une diversité de visions.

Cette enquête vise à évaluer, l’importance de l’utilisation de la méthode du Lean

management et ses outils et comment peut-elle générer de la valeur ajoutée au sein du
stock en se basant sur les réponses des entreprises enquêtées.

Nous présentons les résultats des 4 entreprises questionnées dans les tableaux suivants :

Rubrique I : informations sur l’entreprise

 Domaines d’activités des entreprises questionnées

Types d’entreprises Pourcentage

Industrielle 75%
Commerciale -
Service -
Artisanale -
Agro-alimentaire 25%

Total 100%

39
Rubrique II : Généralités sur le Lean Management

 Le Lean Management

Choix Pourcentage
Un système d’organisation industrielle 25%

Une méthode d’amélioration des performances 75%

Une pratique permettant d’éliminer les 25%

opérations inutiles
Autres -

 Dans quelle activité le Lean Management est-il appliqué ?

Fonctions Pourcentage
Logistique 60%
Production 60%
Service 30%
Autre 30%

 Quelles sont les techniques d’implémentation du Lean

usuellement appliquées ?

Techniques d’implémentation Pourcentage

du Lean
Value Stream mapping 75%
5s 75%
Just in time 100%( toutes les
entreprises)
Kanban 75%
Autres 25%

 Quelles sont les types de stock/ magasin dans l’entreprise (LMN) ?

40
 Les types de stocks/ Pourcentage
magasins
Stock de matières premières 100%
Stock de produits en cours 60%
Stock des marchandises 30%
Stock des produits finis 100%
Autre 30%

Rubrique III : Généralités sur le stock

 Quelles sont les méthodes de gestion de stock appliquées ?

Méthodes de gestion de stock Pourcentage

Réapprovisionnement 25%

Recomplétèrent 25%

Gestion à point de commande 50%

Réapprovisionnement à -
la commande
Autre -

 Quels sont les gaspillages qui existent au niveau du stock ?

Les gaspillages existent au stock Pourcentage

Provenant de la surproduction 75%

Occasionnés par les transports 25%

41
 Dans le processus de fabrication -

Dues aux pièces défectueuses -

Provenant des temps d’attentes 75%

Dues aux stocks inutiles 25%

Aux mouvements humains inutiles 25%

 De quelles façons le stock/magasin peut être optimisé ?

L’optimisation de la gestion de stock Pourcentage

Mettre en place un système d’information 75%

Adopter de nouvelles méthodes de la gestion de 75%

stock

Augmenter le taux de rotation de stock 25%

Autres -

Rubrique VI : le Lean Management dans la gestion des stocks

Nous avons consacré la quatrième rubrique de notre questionnaire pour la consolidation
des apports du Lean management au niveau de la gestion de stock.

 Quelles sont les ressources en termes d’outils nécessaires à la

mise en œuvre du Lean Management ?

Les outils nécessaires à la mise en œuvre Pourcentage

du Lean Mangement
5s 75%
QQOCPC -
Diagramme ISHIKAWA 75%
Diagramme PARETO 75%

42
 Autres -

 Quelles sont les difficultés rencontrées lors de l’application du

Lean Management ?

Les difficultés rencontrés Pourcentage

Humaines 100%
Organisationnelles -
Techniques -
Managériales -
Autres -

Et nous pouvons résumer les gains de l’application de cette méthode dans les points
suivants :

 Elimination des gaspillages au niveau de stock

 Réduction des couts de stock
 Organisation du stock
 Amélioration de la rotation de stock
 Gestion des prévisions des stocks
 Anticipation des commandes pour éviter les aléas
 Excellence des temps de cycle
 Bonne maitrise des quantités commandées
 Diminution des déplacements humains

43
En conclusion, cette enquête nous a permis une vision globale sur l’application du Lean
management dans le monde professionnel à savoir les entreprises et les organisations
marocaines de différents secteurs. Ce questionnaire a pu illustrer l’impact du Lean
management concrètement et vivement tout en bénéficiant de ces apports et ces gains
dans la gestion de stock.

CONCLUSION

Il est bien évident, qu’au cours de ces dix dernières années, un nombre croissant
d’entreprises a mis en place le système Lean. Cette approche est ainsi devenue un
objectif stratégique majeur des dirigeants d’entreprises. Le monde des entreprises est un
monde très diversifié dont sa gestion incarne beaucoup de complexité. Alors il est
nécessaire de chercher les sources d’avantages concurrentiels dans un environnement
marqué par une concurrence féroce. Pour ceci l’entreprise doit toujours chercher de
nouvelles méthodes et techniques permettant de lui assurer le triptyque cout –qualité –
délai pour pouvoir satisfaire les clients et les fidéliser.

44
En outre, le Lean management autant que méthode d’amélioration des performances
nécessite une vision globale et adaptée pour être mise en place de façon efficace. Et afin
d’améliorer cette performance, les entreprises se sont naturellement orientées vers
l’application du Lean dans la Supply Chain management précisément pour augmenter
les gains.

Le Lean apporte des principes additionnels et des gains qui enrichissent la pratique du
Supply Chain Management à savoir l’élimination des gaspillages afin que seule
la valeur reste.
L’utilisation de la technologie et la digitalisation pour améliorer la SCM, l’assurance de
la fluidité des flux opérationnel, l’assurance d’un niveau élevé de l’efficacité et
d’efficience et de la qualité susceptible à satisfaire les besoins du consommateur.
Au terme de notre analyse, nous nous rendons à l’évidence que notre étude nous a
permis de mieux cerner la notion de Lean management et d’apprécier les apports du
Lean management au niveau de la Supply Chain management. Etant donnée le stock
représente un coût très important dans l’entreprise, et le fait de l’organiser d’une façon
optimale semble être une source d’avantage concurrentiel importante. Cela se manifeste
entre autres par l’optimisation des coûts, disponibilité des produits en stock, et
finalement la satisfaction client.

Et pour être opérationnel, le Lean doit faire l’objet d’une bonne connaissance de la part
de ceux qui l’appliquent, à savoir les dirigeants, les acteurs de la Supply Chain et les
responsables hiérarchiques et l’ensemble des collaborateurs, mais il ne faut pas négliger
le volet culturel, car la culture de notre pays malheureusement est connue par des
pratiques et des disciplines qui présentent des freins et des défis majeurs pour le Lean
management , autrement dis appliquer un concept japonais dans un contexte marocain
pourra avoir plusieurs contraintes et c’est pour cela qu’il faut mettre en place des
stratégies et des formations bien approfondies auprès des dirigeants pour accueillir à la
fin des gains considérables et des apports bénéfiques pour les différents acteurs et
maillons de l’entreprise.

45
.

ANNEXES

Annexe 1 :

46
47
48
49
Annexe 3

50
51
52
Annexe 4

53
 BIBLIOGRAPHIE 

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Mapping pour choisir les projets pertinents’, 34 pages, Tribune Magazine,
Mai 2009 /
 Carine VINARDI, Le Lean (atouts, impacts et limites), Vuibert ,2013
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changed the world ‘.
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 Donald WATERS, logistics: an introduction to supply chain management,
2003.
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l’implantation de la méthode Lean Six Sigma dans les Petites et Moyennes
Entreprises pour l’amélioration des processus ,2012.

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just in time, fouth edition ,2012,

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 www.logistiqueconseil.org
 www.qualiteperformance.org
 www.cat-logistique.com
 www.fachmannhunter.com.
 www.glossaire-international.com
 www.consultant-lean.org/fr

55