FORMATION

Theme:
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

MBA Gestion et Organisation des Entreprises

Animé par :
MSc TIGHILT Fodil
1
14 au 16 Octobre 2021
 BIENVENUE

LA SUPPLY CHAIN DANS

L’ORGANISATION

Animé par :

MSc TIGHILT Fodil

14 au 16 Octobre 2021 2
 Kai zen
TIGHILT Fodil
CONSULTANT/ ANIMATEUR DE FORMATIONS

 Shipping & Port Management

 Logistics & Supply Chain Management
 Chartering & Ship Brokering

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F. TIGHILT
 Kai zen
TIGHILT Fodil
Msc Shipping Management
Charterer and Ship Broker (ICS)
Expert Maritime
Capitaine au Long-Cours
Enseignant Universitaire

tighiltf@yahoo.fr

4
F. TIGHILT
 LES OBJECTIFS
À la fin du cours, l‘apprenant(e) doit être capable de :

Comprendre les concepts de « logistique, supply chain et supply chain

management » et savoir faire la distinction,

Acquérir une vision claire des principes et des méthodes de pilotage

global des flux depuis la demande client jusqu’à la satisfaction du
besoin client,

5
F. TIGHILT
 CONTENU

L’objectif général est d’acquérir les concepts et méthodes

nécessaires à la compréhension de la SCM, et en montrer
l’intérêt pour l’entreprise.

6
F. TIGHILT
 STRUCTURE DU COURS
 Introduction
 L’entreprise ?
 Logistique ?
 Les types des flux
 Structure de la SCM
 Les facteurs cles pour la mise en place d'une supply chain
 Synthèse
 Conclusion

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F. TIGHILT
 L’ENTREPRISE

Qui y a-t-il à l’origine de l’entreprise ?

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F. TIGHILT
LES NOUVELLE BASE DE LA CONCURRENCE

Dans le passé À l’avenir

Produit Chaîne
versus versus
Produit Chaîne

F. TIGHILT
FACTEURS CLES DE SUCCES DE
L’ENTREPRISE

 Avoir un « projet »
 Posséder des « moyens »
 Réaliser un contrôle permanent ou « Feed-back »
 Avoir une structure interne cohérente

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F. TIGHILT
PRÉVOIR - FAIRE - VÉRIFIER -
AMÉLIORER

L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processus

pour assurer la qualité des produits et services.

Faire ce que l ’on a prévu.

L ’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services

à différents niveaux des processus.

L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en

améliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

F. TIGHILT
 LA ROUE DE DEMING

Le responsable
qualité est non
seulement garant
de l’application Prévoir Faire
des dispositions
du système Améliorer Vérifier
qualité, mais
également de son
suivi et de son
perfectionnement. Ensemble
SQ des acteurs

F. TIGHILT
 SÉCURISATION DU PROCESSUS

Cde BL
client Bouquet client
F F
Événement
Produit
enclenchant Composer Emballer
clôturant
F
Décorer
Stock
Fleurs
Cde BL
Compo Compo

F. TIGHILT
F. TIGHILT 14
 LA LOGISTIQUE

La logistique est l'ensemble des activités qui maîtrisent

 les flux de produit,
 la coordination des ressources
 et des débouchés

Soit en amont soit en aval, en réalisant un niveau de services donnés au

moindre coût.

15
F. TIGHILT
 PRINCIPES : QU’EST CE QUE LA
LOGISTIQUE?

Les expressions utilisées pour caractériser la logistique.

 Logique, art du calcul

 Stratégie militaire, ingéniosité à réguler les flux
 Manutention, transport, stockage
 Activité plus novatrice : coordination, remise en question des
méthodes de production, optimisation

16
F. TIGHILT
 LA LOGISTIQUE

Fonction principale de la logistique

La régulation des flux, leur optimisation

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F. TIGHILT
 LA LOGISTIQUE

Flux physiques Flux d’information Flux

Manutention Prévisions administratifs
Livraison Relance Traitement des
commandes
Emballage Préparation des transports
Contrôle du calendrier
Transport Planification de la de livraison
production
Réception Contrôle des
Programmation de commandes
Gestion des stocks
l’approvisionnement
Contrôle des paiements
Rapports 18
F. TIGHILT
 LES DIFFÉRENTS TYPES DE FLUX
LOGISTIQUES

Producteurs Fournisseurs Fournisseur Centre de Transporteur Centre de

amont Point de vente
distribution distribution
fournisseur

Flux d ’informations

Flux de marchandises

F. TIGHILT
LOGISTIQUE: OBJECTIFS (5 B’S)
La logistique vise à livrer:
 le bon produit
 au bon endroit
 au bon moment
 en bon état
 au bon prix

F. TIGHILT
21
 LES MÉTIERS DE LA LOGISTIQUE

Il est établi qu’une société peut se trouver pénalisée en raison d’une

logistique mal gérée.

Aujourd’hui, on estime que la logistique représente 10 à 12 % du prix

de revient des produits.

22
F. TIGHILT
LA PLANIFICATION LOGISTIQUE

Planification stratégique

 Localisation des sites de production

 Localisation des entrepôts
 Choix de capacité
 Choix de technologies
 Sélection des fournisseurs

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F. TIGHILT
LA PLANIFICATION LOGISTIQUE

Planification tactique

 Affectation des produits aux sites de production

 Affectation des produits aux entrepôts
 Choix des sources d’approvisionnement
 Choix des modes de transport

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F. TIGHILT
LA PLANIFICATION LOGISTIQUE

Planification opérationnelle

 Détermination des flux dans le réseau

 Calcul des niveaux de stocks
 Choix des itinéraires de transport

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F. TIGHILT
 LA LOGISTIQUE

LOGISTIQUE

interne externe

planification et gestion des approvisionnements (amont)

contrôle des opérations stocks et distribution (aval)

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F. TIGHILT
 LA LOGISTIQUE INTÉGRÉE
Comment la logistique peut créer de la valeur

Satisfaction des clients

•Disponibilité des produits Croissance
•Livraison à temps
•Précision des informations
des revenus
•Rapidité et précision des
réponses Entrées de
Réduction des cycles fonds plus
•Cycle développement de produit Accélération élevées et
•Cycle de commande
•Cycle d’approvisionnement
des flux de plus rapides
•Délais de livraison trésorerie

Gestion du capital Accroissement

•Diminution des stocks
•Amélioration exactitude de la taux d’utilisation Accroissement
facturation et flexibilité-client du capital de la valeur
•Utilisation efficace des
ressources
Excellence opérationnelle
•Meilleures sources Diminution
d’approvisionnement
•Efficacité production et livraison des coûts
•Utilisation efficace des Baisse des
ressources
sorties de
Gérer l’efficacité de l’actif fonds
•Utilisation des infrastructures et Efficacité
des équipements
•Rationalisation des lignes de accrue de l’actif
production

F. TIGHILT
LES LIMITES DE LA LOGISTIQUE
Au sein de la chaîne :
 Les imprévus
 Manque de communication
Géographiques :
 Un temps minimum pour les livraisons
 Retours à vide
Circulation :
 congestion des grands axes avec multiplication des véhicules
 sécurité
Environnementales :
 pollution
 bruit

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F. TIGHILT
 LES DIFFÉRENTS TYPES DE FLUX
LOGISTIQUE

La logistique d’entreprise consiste a assurer:

la coordination optimale des flux dans le processus de production et de

distribution,

29
F. TIGHILT
FLUX LOGISTIQUE

INFORMATION

PRODUITS

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

30
F. TIGHILT
 LES DIFFÉRENTS TYPES DE FLUX
LOGISTIQUE

Elle repose à la fois sur la conception des chaines de transport et des

entrepôts a travers la quelles circuleront les flux physique,

la mise en place de systèmes d’information adaptés ,

l ’efficacité d’une gestion intégrée de stocks et fluidité du flux financier

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F. TIGHILT
FLUX FINANCIERS & FLUX PHYSIQUES

Un flux physique doit forcément se traduire par un flux financier.

Les stocks de matières premières, encours, produits

finis… représentent une somme d’argent qui est immobilisée

D’où la nécessité de coordonner et de gérer entre flux physiques et

financiers.

32
F. TIGHILT
 BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) représente le décalage de

trésorerie provenant de l'activité courante de l'entreprise
(l'exploitation).

On peut distinguer deux types de situations des BFR pour les entreprises
industrielles:

Besoin de financement d’exploitation positif

Besoin de financement d’exploitation négatif

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F. TIGHILT
 BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

les entreprises règlent presque la totalité des charges engagées dans le

processus de production avant l’encaissement des produits vendus.

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F. TIGHILT
 FLUX D’INFORMATION

La coordination des flux d’information est rendue possible par une

activité de GRH renvoyant aux domaines de la formation et de la
communication qui peut être décomposée en deux leviers :

L’adaptation aux technologies de l’information et de la communication

Le décloisonnement interne

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F. TIGHILT
 FLUX D’INFORMATION

ordre d’approvisionnement un avis d’expédition

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F. TIGHILT
 LE DÉCLOISONNEMENT INTERNE
la circulation de l’information pertinente peut souffrir d’un manque de
clarté dans l’attribution des rôles de chacun.

Pour que l’information soit transmise de manière fiable et efficace, les

rôles d’interface doivent être clairement définis.

37
F. TIGHILT
 LES DIFFÉRENTS TYPES DE FLUX
LOGISTIQUE

Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus, les

flux logistiques peuvent prendre différentes formes.

C’est ainsi qu’on distingue :

38
F. TIGHILT
 39
F. TIGHILT
 LA CHAÎNE DE VALEUR de M. Porter

Toute entreprise remplit un ensemble de fonctions afin de créer, de

fabriquer et de commercialiser ses produits

La chaîne de valeur décortique ces activités autour de 9 pôles qui sont à

la fois :
 Centre de coûts
 Sources de valeurs

 Les 9 pôles comportent :

 5 activités de base
 4 activités de soutien
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F. TIGHILT
 LA CHAÎNE DE VALEURS

Administration générale

Gestion des ressources humaines

Activités
secondaires Recherche, technologie et développement de système

Approvisionnement Marge

Logistique Logistique
Ventes et
de Opérations Services de
marketing
production distribution

Source : Porter, 1985 Activités primaires

41
F. TIGHILT
 LA CARTOGRAPHIE DE LA CHAINE DE
VALEUR
Elle Consiste en :
L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de
changement des outils )
L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de
défauts, origine)
L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, des stocks et
coûts)
L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de
mouvements, coûts)
L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement,
efficacité,…)
L’analyse des flux d’information (nature et quantités).
42
F. TIGHILT
BUT ET MÉTHODES DE LA GESTION DES
FLUX

La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur

ajoutée (du point de vue de la clientèle ou du besoin à satisfaire).

Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le

processus) sont alors supprimées.

Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir un avantage

concurrentiel pour l’entreprise.

43
F. TIGHILT
INTRODUCTION ET
PHILOSOPHIE DU
JUSTE-À-TEMPS

44
F. TIGHILT
 x
CE QUE LE JÀT N’EST PAS …

 Le JàT n’est pas une méthode de gestion

des stocks

 Le JàT n’est pas une question de court

terme

 Le JàT n’est pas une technique

45
F. TIGHILT
 DÉFINITION

Le JàT est un mode de gestion des opérations intégré visant la

synchronisation des activités de la chaîne logistique.

46
F. TIGHILT
 DÉFINITION DU JAT

Juste à temps : Système de gestion de la production en flux tendu

visant la fabrication et le stockage des bonnes quantités au bon
moment, à chaque étape du processus.

47
F. TIGHILT
OBJECTIFS DE BASE DU JÀT
 Éliminer la surproduction
 Éliminer les temps d’attente
 Minimiser les non conformités
 Minimiser les déplacements
 Minimiser la taille des lots de production
 Minimiser les stocks

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F. TIGHILT
 POINTS IMPORTANTS POUR LE JÀT

 Étroite collaboration avec les fournisseurs

 Le système kanban de contrôle de la production
 Le mode pull
 Les cercles de qualité (kaizen)
 Le morale et l’attitude des employés
 La chaîne logistique et le réseau des fournisseurs (kairetsu)
 L’autonomation (jidoka)

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F. TIGHILT
LES FACTEURS DE SUCCÈS
ORGANISATIONNELS

 Engagement envers le JàT

 Implantation graduelle
 Recherche et développement
 Relations syndicales
 Réévaluation des tâches
 Formation
 Contrôle des coûts

50
F. TIGHILT
 LA PHILOSOPHIE DU JUSTE-À-TEMPS

Une entreprise qui fonctionne en juste-à-temps reçoit ses matières

premières uniquement lorsqu’une commande ferme est donnée par un
client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste-à-temps pour
être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client
uniquement lorsque ce dernier en fait la demande.

51
F. TIGHILT
 LE JAT S’ATTAQUE À SEPT TYPES DE
GASPILLAGE

1) La surproduction, c’est-à-dire en fabriquant plus de produits qui

dépassent la demande, car cela entraîne un surplus de marchandise,
de main d’oeuvre, de machines, d’espace, de manutention sans
compter l’augmentation des probabilités de bris des produits finis.

2) L’attente, c’est-à-dire en éliminant les pauses et les arrêts non

voulus.

52
F. TIGHILT
 LE JAT S’ATTAQUE À SEPT TYPES DE
GASPILLAGE
3) Le transport et la manutention représentent aussi une source
possible de gaspillage.

4) Les transformations inutiles du produit, autrement dit, il faut

éliminer toute transformation qui n’ajoute aucune valeur au produit
et qui est, en fait, reliée au processus lui-même.

5) Les stocks de surplus, c’est-à-dire les produits qui ne font pas encore
l’objet d’une commande d’un client.

53
F. TIGHILT
 LE JAT S’ATTAQUE À SEPT TYPES DE
GASPILLAGE
6) Les mouvements inutiles. Ainsi, tout mouvement qui n’ajoute
aucune valeur doit être éliminé.

7) Les défauts de fabrication. De fait, tout produit défectueux doit être,

soit mis aux ordures, soit réusiné, ce qui peut entraîner des retards
de livraison ou encore nécessiter le rapatriement de produits déjà
vendus.

54
F. TIGHILT
 LE JAT S’ATTAQUE À SEPT TYPES DE
GASPILLAGE
 On comprendra donc que ces sept sources de gaspillage peuvent
engendrer d’énormes coûts pour l’entreprise, sans ajouter de valeur
au produit.

 Le JAT est donc un mode de gestion flexible qui s’appuie sur le long
terme.

55
F. TIGHILT
 LA MÉTHODE DES « 5S »

 La méthode des « 5S » vise à éliminer tout gaspillage engendré par la

malpropreté ou le désordre.

 Elle a pour objectif de débarrasser le poste de travail des choses

inutiles qui s’y trouvent, de s’assurer qu'il reste bien rangé et visuel,
de permettre de le nettoyer de façon régulière et finalement d’y
instaurer la procédure nécessaire à l’exécution d’un bon travail.

 Cette méthode est composée de cinq principes de base dont le nom

commence par « S » en japonais.

56
F. TIGHILT
 LA MÉTHODE DES « 5S »

1 « S » Seiri S’organiser

2 « S » Seiton Situer (chaque chose à sa place)

3 « S » Seiso Scintiller de propreté

4 « S » Seiketsu Standardiser

5 « S » Shitsuke Suivre le maintien des activités

57
F. TIGHILT
58
DIFFÉRENTS NIVEAUX D’INTÉGRATION

1st PL (party logistic): sous traitance des opérations de transport

2PL : transport et entreposage

3PL : externalisation de tout ou partie des activités logistiques (outils,

compétences, et amélioration de la performance)

4PL : conception et management de systèmes logistiques de grande

échelle

59
F. TIGHILT
 CONCLUSION

Gérer les flux logistiques en termes simples signifie:

 organiser,
 exécuter et contrôler

les mouvements de marchandises ou de personnes.

60
F. TIGHILT
 CONCLUSION

En d’autres termes assurer:

 les mouvements de manutention,

 transport,
 approvisionnement,
 livraisons,
 et en gestion des flux de la production,
 la programmation des heures de marches des machines…

61
F. TIGHILT
 CONCLUSION

 Avec le moins de gaspillages possibles (pertes de temps, stocks,

opérations inutiles…),

 dans le respect des délais et des coûts.

62
F. TIGHILT
 63
F. TIGHILT
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

64
F. TIGHILT
 PROBLÉMATIQUE

Problème posé
Comment mettre à disposition du centre de décision la bonne
information, au bon moment afin de lui permettre de réagir
promptement et produire une décision en cohérence avec les
objectifs de la chaîne?
 Logistique d’information

F. TIGHILT
 PROBLÈMES TYPIQUES

 Erreurs de prévision  Pénurie ou commande en

 Erreurs lors de la préparation du souffrance
bon de commande  Niveaux de stocks élevés
 Retards de livraison  Coûts de transport élevés
 Erreurs à l’expédition  Coûts d’approvisionnement
 Erreurs à la réception élevés
 Erreurs de facturation/paiement  Coûts de fabrication élevés
 Etc.

66
F. TIGHILT
 MANAGING A SUPPLY CHAIN IS NOT
EASY
Information distortion
Supplier Manufacturer Distributor Retailer Customer

Bullwhip effect

F. TIGHILT
 SUPPLY CHAIN VARIABILITY

Manufacturer Forecast
of Sales
Volumes

Actual
Consumer
Retailer Warehouse Demand
Retailer Orders to Shop

Production Plan

Time
Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

F. TIGHILT
 L’EFFET COUP DE FOUET

C’est l’un des problèmes de la chaîne logistique

Commandes du centre
de distribution Commandes du détaillant Achats des clients

temps temps temps

Les Les
Assemblage fluctuations Centre de fluctuations Détaillant
augmentent distribution augmentent

F. TIGHILT
 CES DISTORTIONS DANS LA DEMANDE ENTRAÎNENT
DES CONSÉQUENCES…

 Excès d’inventaire
 Mauvais service à la clientèle
 Pertes de revenus
 Problèmes de planification de la production, de la capacité et du
transport

70
F. TIGHILT
 L’EFFET BULLWHIP:
LES PRINCIPALES CAUSES

Prévisions de la demande
Prix et promotions
Lotissement
Rationnement et manœuvres stratégiques

71
F. TIGHILT
 LES PRINCIPALES CAUSES DU
“BULLWHIP EFFECT”

 Méthodes de prévision traditionnelles

 Politiques de gestion des stocks basées sur le point de

commande

 De longs délais de réapprovisionnement

72
F. TIGHILT
 LES PRINCIPALES CAUSES DU
“BULLWHIP EFFECT”

 On commande en plus grande quantités afin de réduire les coûts

de commande et profiter d’économies d’échelle

 Fluctuations dans les prix (promotions)

 On commande plus que nécessaire par crainte de pénuries et

ensuite, on revient à la normale.

73
F. TIGHILT
DEMANDE INDÉPENDANTE ET DEMANDE
DÉPENDANTE
Indépendante Dépendante
 Consommation sans liaison  Consommation calculée à
directe avec d'autres partir des décisions d’achats
intervenants et habituellement prises en aval de la chaîne.
déterminée à partir des  Peut être CALCULÉE
données historiques.
 Doit être PRÉVUE

74
F. TIGHILT
RÉDUCTION DU COUP DE FOUET

Coordination centralisée

Coordonnateur

75
F. TIGHILT
POUR NEUTRALISER L’EFFET BULLWHIP

 Mise en commun de l’information (EDI, internet, Collaboration…)

 Saisies au point de consommation (POS)
 Élimination d’intermédiaires (maillons)
 Engagements à terme, EDLP (Every Day Low Price)
 Réapprovisionnement continu (VMI…)
 Transport « mixte » et transbordement
 Réduction des délais

76
F. TIGHILT
 QUELQUES SOLUTIONS…

 Réduire l’incertitude en partageant l’information sur la demande

des consommateurs à tous les niveaux
 Réduire la variabilité de la demande en adoptant des “prix bas
tous les jours”

 Réduire la durée du cycle de commande

 Partenariats et partage de l’information

 CPFR, RRP, Flowcasting…

77
F. TIGHILT
 CPFR : « COLLABORATIVE PLANNING,
FORECASTING AND REPLENISHMENT »

Logiciel qui facilite l’échange de données entre partenaires

(détaillants et fabricants) pour l’établissement de prévisions à la suite
d’un processus itératif.

Les partenaires partagent l’information via EDI ou Internet et

utilisent les mêmes prévisions pour améliorer la planification des
opérations.

78
F. TIGHILT
ELÉMENTS À GÉRER PAR UN PROGICIEL

Elements à gérer par un progiciel pour une non rupture du SCM:

 materials management ( exemple module MM de SAP):
 sourcing et réception des matières premières ou des produits
non finis
 material flow system (exemple module WM de SAP):
 la capacité de localiser et planifier la production

 physical distribution ( exemple module SD de SAP):

 La livraison du produit fini au client final.

79
F. TIGHILT
 GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE
SCM
Logiciels visant à maximaliser les apports matériels et les informations
entre les différents acteurs de la chaîne logistique

Applications informatiques intégré au SCM

Le Supply Chain Executio(SCE);
Le Product Life Cycle
Management (PLCM)
Le Supply Chain Planning (SCP);
Le Enterprise Ressource
Planning (ERP).
Le Customer Relationship
Management (CRM);
80
F. TIGHILT
LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION DANS
L’INTÉGRATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE
SYSTÈMES INTER-ORGANISATIONNELS

Information

F. TIGHILT
 DEFINITION

Le concept de la gestion de la chaîne logistique :

Tout maîtriser, d’un bout à l’autre de la chaîne logistique

82
F. TIGHILT
 DEFINITION

Planifier toute l'activité de l'entreprise,

 Achats,
 Production
 et distribution des produits,

En se calant sur la demande des clients, telle pourrait être une

définition synthétique de l'optimisation de la « supply chain ».

83
F. TIGHILT
 QU’EST-CE QUE LE SCM?

C’est la gestion de tous les processus contribuant aux

activités d’une entreprise ou d’un secteur d’activité

Et de tous les intervenants participant directement ou indirectement à

ces activités

Gérer, c’est organiser et synchroniser un ensemble d’activités afin

d’atteindre un ou plusieurs objectifs tout en respectant certaines
contraintes

84
F. TIGHILT
 QU’EST-CE QUE LE SCM ?

C’est la « gestion et décision de la chaîne

d'approvisionnement ».

Cela concerne la partie de la logistique qui s'occupe des flux et

processus d'approvisionnement, vus comme un processus
global.

85
F. TIGHILT
 LE SCM : SES CARACTÉRISTIQUES

Une démarche orientée vers :

Une analyse et un contrôle du coût total (contrôle des coûts tout au

long de la chaîne logistique)

Une satisfaction totale et complète du client, reflétant ainsi le

paradigme logistique où tout commence et tout se termine par le
client

86
F. TIGHILT
 LE SCM : SES CARACTÉRISTIQUES

Une démarche orientée vers :

Une analyse, une optimisation et une création conjointe de valeur

Une flexibilité des processus qui assure une plus grande réactivité
aux changements (demande, technologie, etc…)

87
F. TIGHILT
LE FOCUS DU SCM?
SCM vise les processus d’affaires:
Design d’un produit
Planification
Gestion des commandes
Gestion des stocks

A la place des “fonctionnalités”:

Vente
Achat
Production

88
F. TIGHILT
QUELLE DIFFÉRENCE ENTRE LOGISTIQUE
ET «SUPPLY CHAIN» ?

le concept de «Supply Chain Management» ou SCM, en français la

Chaîne d'approvisionnement dont l'objectif est:

D'optimiser la gestion des flux physiques et des flux d'information le

long de la chaîne logistique depuis le fournisseur du fournisseur
jusqu'au client du client.

89
F. TIGHILT
QUELLE DIFFÉRENCE ENTRE LOGISTIQUE
ET «SUPPLY CHAIN» ?

La «Supply Chain» n'est pas une fonction de l'entreprise,

Ce n'est pas non plus un service achetable à un prestataire de service,

Ce n'est pas un module informatique,

90
F. TIGHILT
 LES ENJEUX

Temps de réponse plus court (délais de livraison, conception des

nouveaux produits, …)

Coût de revient plus bas (concurrence d’industries nouvelles installées

dans des pays à faibles taux de salaires)

Qualité parfaite (clients plus exigeants, mieux informés)

91
F. TIGHILT
F. TIGHILT
 Fonctionnalité de SCM
La Gestion de la Chaîne Logistique comprend:
 Prévisions de la demande
 Gestion d'entrepôts & emplacements
 Planification des besoins
 Gestion relation fournisseur
 Gestion de la chaîne logistique
 Gestion des achats & GP
 Gestion de le distribution
 Traçabilité des flux
 Optimisation des niveaux de
stock

93
F. TIGHILT
 SCM

MISE EN OEUVRE

94
F. TIGHILT
 MISE EN OEUVRE

 Direction Générale
 Nomination d’un Chef de projet
 Implication de toutes les directions
 Marketing,
 Production,

 Administratif et financier,

 R&D

 Implication d’utilisateurs de tout niveaux

 Communication à l’ensemble des collaborateurs

95
F. TIGHILT
 MISE EN ŒUVRE
 Audit de la situation : Diagnostic
 Indicateurs existants
 Processus actuels
 Comparaison / concurrence

 Identification des axes d’amélioration

 Inventaire des chantiers à réaliser
 Organisation humaine
 Processus

 Intégration des chantiers

96
F. TIGHILT
REPRÉSENTATION GRAPHIQUE

97
F. TIGHILT
 BÉNÉFICES POUR L’ENTREPRISE

 Assure la transparence et la diffusion de l’information

 Améliore les échanges, à moindre coût, dans les meilleurs délais
 Optimise les stocks (matière première au produit fini)
 Assure la collaboration entre les services
 Donne de la sérénité à l’entreprise
 Propage cette sérénité auprès des clients et fournisseurs

98
F. TIGHILT
 SCM

CONTRAINTES POUR
L’ENTREPRISE

99
F. TIGHILT
 CONTRAINTES POUR L’ENTREPRISE

 La mise en place du SCM implique des changements d’organisation

chez les partenaires

 Des compétences habituellement exercées par les distributeurs

peuvent être transférées vers les fournisseurs

 La vision collaborateur individuel prime sur la vision d’entreprise

100
F. TIGHILT
 CONTRAINTES POUR L’ENTREPRISE

 Les habitudes de travail au sein de l’entreprise sont bien ancrées

 Difficile de convaincre de passer du téléphone/fax/papier à

l’utilisation du logiciel

 Des moyens de contourner le logiciel seront toujours possibles…

101
F. TIGHILT
 UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA
LOGISTIQUE : FLUX EN PRÉSENCE

F l u x d’ i n f o r m a t i o n s

Aval Amont

F
O
N
C
T
I
O
N
S

Amont Aval

F l u x d e m a t i è r e s

F. TIGHILT
LES 4 PRINCIPES DE BASE POUR
SUPPORTER LE SCM

Gestion des processus Satisfaction du

et des flux client

Coordination Mesure de la
« intelligente » performance

103
F. TIGHILT
 104
F. TIGHILT
 La mobilisation de toute la Supply Chain est impérative pour
avoir les bons produits au bon moment au bon endroit !
Impossible d’afficher l’image.

L'administration des
Les matières premières ont du ventes renseigne les
être approvisionnées en quantité Les prévisions de ventes informations de
et délai suffisant pour permettre doivent être le plus commande transmises
la réalisation des OF fiables possibles par le client

Appro Prévisions ADV

Planification
Prod Logistique

Les ordres de fabrication doivent Les ordres de fabrication ont Les produits commandés doivent
être placés pour assurer du être correctement planifiés être disponibles au centre de
le renouvellement du stock. pour assurer la disponibilité distribution et l'expédition doit se
Et les rejets doivent être évités de la capacité industrielle faire dans les meilleurs délais

F. TIGHILT
LES 4 NIVEAUX D’INTÉGRATION DE LA SUPPLY
CHAIN
Reconnaissance Supply Chain fonctionnelle
du processus Indicateurs
Marketing Communs
/ Ventes
Opérations
Logistique traditionnelle

Marketing
Supply Chain interne
/ Ventes
Opérations Marketing
/ Ventes
Opérations

Partage de
Supply Chain étendue l'information

O
Clients M Fournisseurs
V

F. TIGHILT
LES NIVEAUX DE MATURITÉ DE LA
SUPPLY CHAIN (RAPPEL)
Niveau 4
Supply Chain
Niveau 3 étendue
Supply Chain
• Logique de
interne « collaboration
• Création d’un étendue » aux
Département principaux
Niveau 2 Supply Chain acteurs de la
Supply Chain Supply Chain
Niveau 1 • Processus (fournisseurs-
fonctionnelle transversaux
Logistique clés, clients,
prestataires, etc)
traditionnelle • Mise en place
• Mise en place
d’indicateurs de • Richesse de
progressive d’une
• Cloisonnement performance l’information
logique par
fort entre les partagés partagée
processus
différentes • Notion de service (prévisions de
fonctions (silos) • Formalisation des ventes, alertes en
client à moindre
interfaces entre cas d’aléas, etc)
• Peu de coût
Opérations et
communication Marketing/Ventes • Mise en place • Indicateurs de
entre Opérations d’outils performance
et • Notion de service communs à
spécialisés (APS,
Marketing/Ventes client plusieurs acteurs
WMS, etc)

Et votre entreprise, où en est-elle ?

F. TIGHILT
 UNE REPRÉSENTATION DE LA SUPPLY CHAIN

La solidité d ’une chaîne est égale à la résistance de son maillon le plus faible : le maillon fabricant / distributeur aura
beau être solide, si les autres ne le sont pas, une démarche ECR ne pourra pas produire tous ses effets.

F. TIGHILT
 VOCABULAIRE

La chaîne logistique est un réseau d’entreprises liées entre elles par des
échanges de produits, de services et d’informations en vue de répondre
à la demande d’un consommateur final

La gestion de la chaîne logistique est la coordination de l’ensemble des

actions de tous les acteurs de la chaîne logistique en vue d’éliminer les
activités qui n’ajoutent aucune valeur ajoutée.

109
F. TIGHILT
 POURQUOI BASCULER VERS LE SCM ?

Commander uniquement ce qui se vendra.

Permettre un meilleur suivi des promotions et des lancements.
Eviter les déstockages massifs de fin de saison.
Donner aux fournisseurs une visibilité des ventes pour un lissage de la
production.
Limiter les réserves au profit de la surface de vente.
Décharger les vendeurs des tâches sans valeur ajoutée pour une
concentration sur la vente.
réduire les coûts d ’approvisionnement.
Impliquer les fournisseurs en partageant les coûts.

110
F. TIGHILT
COMMENT BASCULER VERS LE SCM ?

Passer par des plateformes d ’éclatement.

Envoyer des commandes alloties.
Echanger des données électroniquement.
Etudier les sorties de caisse.
Acquérir des systèmes d ’informations adaptés.
Partager des systemes d ’informations standardises
Developper des structures de pilotage mixtes fr/dist
Impliquer tous les departements d ’entreprise

111
F. TIGHILT
RÈGLES DE FONCTIONNEMENT

112
F. TIGHILT
 113
F. TIGHILT
A VOUS DE JOUER …….

114
F. TIGHILT
COMMUNICATION ENTRE CLIENT ET
FOURNISSEUR
Customer Distributor

LOSE
FAX
/
LOSE

Customer Distributor

Files
LOSE
Web WIN

Customer Distributor

EDI / WIN
RT EDI WIN

F. TIGHILT
 116
F. TIGHILT
L’ORGANISATION ; LA CULTURE

117
F. TIGHILT
 118
F. TIGHILT
F. TIGHILT
 PRINCIPLES AND STANDARDS FOR
ETHICAL SUPPLY MANAGEMENT CONDUCT

 LOYALTY TO YOUR ORGANIZATION

 JUSTICE TO THOSE WITH WHOM YOU DEAL
 FAITH IN YOUR PROFESSION

120
F. TIGHILT
Collaboration Is Necessary

But Nothing works if you do not TRUST

each other

121
F. TIGHILT
LE BILAN DE CETTE FORMATION
LA PAROLE EST
À VOUS

122
F. TIGHILT