POUPENEY Année 2002

Daphnée

Tuteur mémoire : Dominique Berlemont

Poupeney Daphnée Maîtrise de la chaîne logistique, la clé de la compétitivité 1

Année 2002
 Synthèse

Face à une clientèle de plus en plus exigeante, et oppressées par une concurrence exacerbée,
les entreprises ont du trouver un moyen pour dégager assez de ressources afin d’améliorer
leurs performances, tout en restant compétitives. Le recours à la logistique comme outil
stratégique leur garantit une réduction de leurs coûts, grâce à l’optimisation de leur chaîne
logistique, et leur procure un avantage compétitif, grâce à l’amélioration de leur service
clientèle. Selon leurs objectifs et contraintes, les dirigeants ont donc plus ou moins intégré la
logistique dans leur stratégie. Si certaines entreprises reconnaissent l’importance de la
reconfiguration de leur système logistique pour assurer le succès de leur stratégie, les
obstacles et réticences internes persistants ne pourront être maîtrisés que par un changement
bien géré, tant de l’organisation que des mentalités. La réactivité de l’entreprise est quant à
elle largement conditionnée par son système d’information. Comme toute évaluation
objective de progrès exige des moyens de mesure, l’entreprise devra identifier une série de
critères qui lui permettent de mesurer ses performances logistiques.

In front of a more and more demanding clientele, and oppressed by an aggravated competition,
companies ought to find a means to get enough resources to improve their performances,
while remaining competitive.
The appeal to the logistics as strategic tool guarantees them a reduction of their costs, thanks
to the optimisation of their logistic chain, and gets them a competitive advantage, thanks to
the improvement of their customer service. According to their objectives and constraints, the
leaders thus more or less integrated the logistics into their strategy. If certain companies
recognise the importance of the reconfiguration of their logistic system to insure the success
of their strategy, the persevering internal obstacles and hesitations can be mastered only by a
well managed change, of so much organisation as mentalities. The ability to react of the
company is as for it widely conditioned by its system of information. As any objective
evaluation of progress requires means of measure, the company should identify a series of
criteria which allows it to measure its logistic performances.

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Année 2002
 SOMMAIRE

Introduction p 5

I. La logistique comme outil stratégique p 7

1. Qu’est-ce que la logistique ? p 7

A. La logistique, un concept difficile à définir p 7

B. Chaîne de valeur physique et chaîne de valeur virtuelle p 9
C. Statut actuel de la logistique dans les entreprises p 12

2. Le concept de « logistique globale » p 14

A. L’entreprise remodelée par la logistique p 14

B. La logistique comme facteur d’intégration p 16
C. La logistique comme interface du marketing p 18

3. Enjeu stratégique de la logistique p 20

A. La logistique, un avantage concurrentiel p 20

B. La logistique globale, outil de management stratégique p 21

II. Mise au point d’une stratégie logistique p 23

1. Analyse des forces extérieures et contraintes p 23

A. Analyse de la politique générale de l’entreprise p 23

B. Analyse du marché p 25
C. Analyse de l’environnement p 27

2. Choix d’une politique logistique p 30

A. Gestion intégrée du système logistique p 31

B. Système flexible d’entreprise p 32
C. Soutien logistique intégré p 33
D. La logistique comme segment stratégique p 34
E. Sous-traitance complète des opérations logistiques p 35
F. Filialisation des moyens logistiques p 37
G. Logistique de service public p 38

3. Plan d’action stratégique p 38

A. Niveau de service clientèle p 38

B. Choix des réseaux p 40
C. Choix des éléments du Mix logistique p 42

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 III. Mise en place de la stratégie logistique p 44

1. Gestion des flux d’information p 44

A. Système d’information p 44
B. EDI p 45

2. Gestion du changement p 47

A. Envisioning phase p 47
B. Phase de délégation et décentralisation des pouvoirs p 50
C. Phase de développement des capacités p 51

3. Mesure de la performance logistique p 52

A. L’analyse des coûts standard p 52

B. L’utilisation des budgets p 52
C. La mise au point de standards de productivité p 53
D. Le contrôle statistique des processus stochastiques p 54

Conclusion p 55

Bibliographie p 56

Annexes

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 INTRODUCTION

Jusqu’à la fin du XIXième siècle, la préoccupation principale des dirigeants d’entreprise était
de produire et non de vendre : l’offre était alors inférieure à la demande.
C’est avec l’avènement de la société d’abondance au début du XXième siècle que la vente
devient une préoccupation essentielle pour les entreprises : le consommateur, sollicité par de
multiples producteurs qui lui proposent leurs biens et services en quantités quasi-illimitées,
devient pour les entreprises la ressource la plus rare.

Les entreprises réalisent qu’il ne suffit plus de produire en grande quantité des produits
standardisés, il s’agit désormais d’adapter leurs produits aux besoins de la clientèle.
Une telle prise de conscience marqua le début de l’ère Marketing :
Les entreprises ne cherchent plus à écouler une marchandise déjà produite : elles s’assurent,
avant même de la concevoir, que celle-ci correspond aux attentes du marché.

La concurrence se développe, les attentes des consommateurs se diversifient.

L’entreprise commence à segmenter son marché pour faciliter l’étude, la compréhension et la
satisfaction de sa clientèle. Le Marketing segmenté succède donc au Marketing de masse.

Aujourd’hui plus que jamais le client est au cœur de la stratégie commerciale des entreprises.
Celui-ci sait d’ailleurs que tous les regards sont tournés vers lui, que ses désirs sont des
ordres, il sait aussi qu’il est libre de choisir à qui il achète…

Le client devient dès lors de plus en plus exigeant : il veut un produit quasi sur mesure, de
bonne qualité et à un bon prix. Le recours au Marketing segmenté voire individualisé permet
aux entreprises de satisfaire au mieux ces exigences.
Mais aujourd’hui, de nombreuses entreprises concurrentes sont au même niveau en termes
d’offre et d’innovation, la bataille se déplace donc sur un autre terrain :
La disponibilité des produits, les délais de livraison et la qualité des services associés aux
produits.

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Les entreprises doivent à présent être flexibles et réactives : il faut que leur production soit en
mesure de s’adapter à leur politique commerciale. En d’autres termes, leur offre doit être
dictée par la demande. Or, l’organisation d’un tel mode de production est génératrice de coûts,
surtout lorsqu’elle est mal maîtrisée.

Face à ces nouvelles contraintes, l’entreprise doit donc trouver le moyen de dégager assez de
ressources pour pouvoir être compétitive. Ceci explique son engouement récent pour
l’optimisation de ses flux, physiques ou virtuels, et donc pour la logistique.

Nous chercherons donc à savoir comment la maîtrise de la chaîne logistique permet-elle aux
entreprises de rester ou de devenir compétitives ?

Nous verrons d’abord dans quelle mesure la logistique peut aujourd’hui constituer une arme
stratégique. Nous chercherons ensuite à savoir comment mettre au point une politique
logistique stratégique. Enfin nous identifierons les éléments garants de l’efficacité d’une
politique logistique.

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 I. La logistique comme outil stratégique
Nous verrons dans cette partie que le champ d’action de la logistique ne cesse de s’élargir et
que les entreprises tendent à l’intégrer dans leur politique car elles voient en elle une véritable
arme stratégique.

1) Qu’est ce que la logistique ?

A) La logistique, un concept difficile à définir

A l’origine, les grands penseurs comme Aristote utilisaient les mots « logique » et
« logistique » de façon complémentaire : ils s’appliquent tous les deux à une science
de raisonnement correct, lequel, pour la logique est établi par déduction ou par
analogie et pour la logistique par le calcul.

Ce sont les militaires qui ont donné les premiers une utilisation nouvelle au mot
logistique. Pour le général Jomini, « la logistique comprend les moyens et
arrangements qui permettent d’appliquer les plan stratégiques et tactiques. La stratégie
décide du lieu d’action et elle amène les troupes dans ce lieu » (1).
Elle relève donc, selon lui, davantage de l’opérationnel que de la stratégie.

Ca n’est que pendant la Seconde Guerre mondiale que la logistique devient « une
approche globale d’organisation, à partir des flux physiques et de tous les flux
concourant à la réalisation de l’objectif final » (2).
Le plan logistique va ici bien au-delà des arrangements et des moyens, il s’agit bien
d’un plan stratégique de mise en œuvre de la politique, d’une gestion de flux
nécessaires à l’optimisation d’un objectif défini dans un plan.
Mais cette dimension stratégique de la logistique n’a pas été immédiatement reconnue
dans les entreprises civiles après la guerre.

(1) extrait de La Logistique d’Entreprise de D.TIXIER, H.Mathe, J.Colin/.- Ed Dunod, 1999.- p 27-28
(2) Ibid., p 29

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 En 1948, le comité des définitions de l’American Marketing Association propose
d’ailleurs une toute autre définition de la logistique :

« Mouvement et manutention de marchandises du point de production au point de

consommation ou d’utilisation » (1).
Cela correspond bien à l’image communément répandue de la logistique aujourd’hui.

En effet, ce mot, qui est d’un emploi courant relativement récent, est souvent assimilé
au transport ou du moins à la gestion des flux physiques. Ceci s’explique par le fait
que ses contours sont assez flous.Il est donc souvent employé de façon abusive, entre
autres, par des opérateurs de transport qui pour être à la mode ajoutent à leurs activités
le mot « logistique » bien qu’ils continuent d’exercer le même métier…

Pourtant, la logistique ne se résume pas ou plus à la gestion de flux physiques et les

entreprises sont aujourd’hui pleinement conscientes de sa dimension stratégique.

Il existe un grand nombre de définitions de la logistique qui tentent de redéfinir ses

contours. Le débat sur son champ d’action, qui ne cesse de d’élargir, existe depuis 30
ans…et bien que ce terme soit de nature conceptuelle, il nous faut tout de même tenter
de le définir. En voici une définition synthétique et complète :

« La fonction de la logistique dans l’entreprise est d’assurer au moindre coût la

coordination de l’offre et de la demande, aux plans stratégique et tactique, ainsi que
l’entretien à long terme de la qualité des rapports fournisseurs-clients qui la
concernent. » (2)

Certains auteurs ont également décrit la logistique comme suit :

« Assurer la disponibilité d’un produit ou d’un service, dans de bonnes conditions, au

bon moment, au bon endroit, au bon client, au coût le plus juste. »(3)

(1) D.TIXIER, H.Mathe, J.Colin, op.cit. p 30

(2) Ibid., p 33
(3) extrait de Stratégies logistiques d’Alexandre K.Samii/.-Ed Dunod, 2001.- p 3

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 ou encore :

« La logistique est le processus :

- qui anticipe les désirs et les volontés des clients
- qui permet de se procurer le capital, les matières, le personnel, les technologies et
l’information nécessaires pour réaliser ces désirs et volontés
- qui permet d’optimaliser et d’utiliser les réseaux de distribution de biens matériels
et de services afin de satisfaire complètement et rapidement la commande ou
l’ordre placé par le client au coût le plus juste. » (1)

Cette dernière définition nous donne une idée de la plus-value que celle-ci peut
apporter à l’entreprise. Elle nous indique par ailleurs qu’il existe deux chaînes
logistiques complémentaires : celle des biens matériels et celle des services.

B) Chaîne de valeur physique et chaîne de valeur virtuelle

Dans la chaîne logistique des biens matériels, la valeur se crée dans des lieux
physiques : les marchés, par l’intermédiaire de chaînes de valeur physiques.
Définition du Council of Logistics Management :

« Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux et un

stockage efficaces et efficients de matières premières, d’en-cours, de produits finis et
d’informations, du point d’origine au point de consommation, dans le but de se
conformer aux exigences du client ».(2)

(1) extrait de Stratégies logistiques d’Alexandre K.Samii/.-Ed Dunod, 2001.- p 9

(2) A.K.Samii, op.cit. p 10

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 Dans la chaîne logistique des services, la valeur se crée simultanément dans le monde
physique (marché) par une chaîne de valeur physique et dans un espace de commerce
électronique au sein du cyberespace.

Les services y existent comme autant de données qui peuvent être livrées par des
réseaux informatiques. On parle alors de « chaîne de valeur virtuelle ».

Les chaînes de valeur physique et virtuelle sont le reflet-miroir l’une de l’autre.

Elles sont parallèles et simultanées.

Exemple :
Une banque offre des services à ses clients via un réseau d’agences, chaîne de valeur
physique, et via des services bancaires électroniques, chaîne de valeur virtuelle.

La clé de la logistique des services est la participation du client au processus de

service : il faut donc anticiper le niveau de service requis.

Grâce à l’exploitation des réseaux informatiques pour faire diffuser les savoirs plus
rapidement au sein des organisations, nous vivons à l’aube d’une révolution de la
logistique de services qui a lieu parallèlement et simultanément à la reconfiguration
physique des systèmes de logistique de biens matériels en Europe.

Son rôle est d’optimaliser les infrastructures d’offres de services en collectant,

coordonnant et réalisant les besoins des clients.

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 Comparaison détaillée des activités de la logistique
des biens matériels et des services

Logistique des biens matériels Logistique des services

Activités chaîne de valeur physique (supply Activités « réponse au service » (Service
chain) Response)
Prévision des ventes Prévision des services
Sourcing / approvisionnement/ achats Développement de partenariat, embauche,
acquisition de données
Planning de la production Ordonnancement (Scheduling) du personnel,
des équipements sélection du réseau de
distribution, planification des capacités.
Transports Collecte des données
Gestion des stocks Gestion des capacité, des base de données, du
fichier client et formation du personnel.
Entreposage Stockage et gestion des données /
informations.
Service clientèle Mesure de qualité, gestion des expéditions et
de la facturation
Passation de commande Interface évaluation des besoins, négociation
et engagement vis-à-vis du client
Système de distribution Planification et layout du réseau physique,
système de planification physique,
planification dans le réseau de distribution
Entrepôt de distribution Stockage, accès et contrôle des données /
informations
Contrôle de la distribution Contrôle des réseaux physiques et
électronique, contrôle des communications
Transports intra compagnie Mouvement du personnel / client et données
des informations
Administration de la distribution Administration des réseaux physiques et
électroniques
Transports vers l’aval de la chaîne Reporting client, acheminement, (routing),
des ingénieurs de services et ordonnancement
des transports vers les sites clients

Alors que dans la logistique des biens matériels, on traite l’information comme un
support pour opérer les arbitrages logistiques, il s’agit dans la logistique de services
d’exploiter en plus les flux d’information comme source et non seulement support de
création de valeur.

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 L’exploitation et la valorisation de ces informations, relevées le long des diverses
étapes de la chaîne de valeur physique, créent pour les clients et les utilisateurs, une
chaîne de valeur supplémentaire : la chaîne de valeur virtuelle.

Exemple :
Lorsqu’une compagnie de transport international permet à son client de suivre la
trace de ses colis (gratuitement) grâce à un site Internet, elle crée de la valeur pour le
client
En fait, elle crée une chaîne de valeur virtuelle faite d’informations livrées au client,
parallèles et simultanées à la chaîne de valeur physique.
Pour valoriser cette information, il faut la rassembler, la traiter (organiser, sélectionner,
synthétiser) et la distribuer.

Au-delà du fait que la logistique réduit certains coûts, elle génère des ressources.
Les entreprises peuvent donc y voir un moyen d’être plus compétitive.

C) Statut actuel de la logistique dans les entreprises

Depuis les années 80, l’animation logistique est très énergique :

- Un nombre considérable de manifestations réunissant entre 100 et 300

professionnels sont régulièrement organisées par des instances très diverses

- Des enseignements de « logistique d’entreprise » comparables aux Basics Business

Logistics Courses des universités américaines sont mis en place dans les écoles de
commerce et de gestion

- Certains diplômes de spécialité ont pour vocation de former des cadres logistiques
d’entreprises industrielles (cf. annexe)

En effet, la logistique est considérée comme un outil de flexibilité, permettant toujours une
meilleure gestion financière et souvent l’obtention de véritables avantages concurrentiels (cf.
infra).

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Le concept logistique répondant désormais aux exigences nées de la situation économique
difficile, il est devenu une véritable arme stratégique.

La plupart des grands cabinets de conseil en management ainsi que de nombreux transporteurs
et éditeurs de progiciels l’ont bien compris : ils arborent rapidement une large compétence
logistique et agissent en acteurs du développement de la fonction. (cf. annexe)

Dans les entreprises françaises les plus sensibilisées à la logistique, la prise en compte de cette
mission, au niveau des préoccupations majeures, se traduit par 3 types d’orientations
complémentaires :

- Des actions d’amélioration de la productivité et de rationalisation tout au long du

processus de circulation des flux

- Des analyses précises de coût spécifique et des essais de redéfinition du niveau de

service offert à la clientèle
- Des interventions sur les structures, par regroupement des cellules concourant à la
réalisation de la mission logistique, généralement accompagnées de systèmes de
planification et de coordination de l’ensemble des opérations.

De telles actions ne peuvent être menées efficacement par un seul responsable de la logistique.
Il a donc fallu repenser la fonction logistique dans l’organisation des entreprises pour que
celle-ci soit l’affaire de chacun : ceci a engendré le concept de « logistique globale ».

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 2) Le concept de « logistique globale »

A) L’entreprise remodelée par la logistique

Réduire les coûts et les délais tout en augmentant la qualité du service et sa rapidité, tels sont
les objectifs des entreprises qui ont recours à la logistique comme arme stratégique.
C’est exactement ce que propose le « reengineering » (reconfiguration), concept né en 1993
aux Etats-Unis.

Comment ? En cassant la structure de l’entreprise pour la repenser en termes de process.

Ce vaste chantier qui dure en moyenne entre 18 mois et 2 ans, consiste à reconcevoir
l’entreprise comme un ensemble de process au service du client. Il s’agit de décloisonner les
fonctions, en simplifiant les méthodes de travail et en intégrant l’outil informatique.

Nous le verrons dans la seconde et troisième partie, la clé de la réussite d’une telle
reconfiguration tient dans la combinaison du leadership du dirigeant et d’une conduite de
projet « musclée ».

Depuis les années 90, la stratégie logistique est intégrée dans la reconfiguration des systèmes
de l’entreprise. Le concept de logistique intégrée se substitue peu à peu à celui de logistique
éclatée. Or, la mise en place d’une logistique globale ou intégrée nécessite un
«reengineering » au niveau de l’organisation de l’entreprise.
Les fonctions sont décloisonnées et la fonction logistique est en interface avec toutes les
fonctions de l’entreprise.

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Ce schéma resitue la place de la logistique dans une structure de logistique intégrée :

Schéma extrait de La Logistique Intégrée de J.Pons et P.Chevalier/.- Ed Hermes, 1993.- p 34

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 La logistique est donc en interface avec toutes les fonctions de l’entreprise :

B) La logistique comme facteur d’intégration

La logistique globale implique toutes les branches de l’entreprise.

Fonction transversale et de gestion aux interfaces, elle permet, le décloisonnement des
grandes fonctions de l’entreprise et rassemble leurs actions en vue d’atteindre
l’objectif fondamental d’adéquation de l’offre et de la demande.

En effet, traditionnellement, les entreprises poussent les produits d’amont en aval :

elles produisent à partir de prévisions de ventes déterminées sur la base de courbes
d’expériences et elles poussent les produits finis sur le marché.

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 C’est ce qu’on appelle encore aujourd’hui le Système Ford :

Mais le marché devient très capricieux et instable : les entreprises se trouvent

- soit avec des ruptures d’approvisionnement si la demande s’emballe avec pour

conséquences le mécontentement voire une perte de la clientèle,
- soit avec des invendus (avec des coûts de stock pénalisant pour l’entreprise).

Pour éviter ces dysfonctionnements, la logistique œuvre pour un renversement de la

perspective issue du taylorisme :
L’aval doit tirer et réguler l’amont (« Pull » au lieu de « Push ») pour produire
exactement ce qui est déjà vendu.(Flux tendus, JIT)
C’est le système Toyota :

C’est ce recours à une stratégie « Pull » qui place la logistique au cœur de

l’organisation de l’entreprise en faisant d’elle un facteur d’intégration.

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 Cette tendance qui donne la primauté au marché sur la production, est renforcée dans
le contexte de marché communautaire et de mondialisation.
Le critère de différenciation des entreprises repose désormais entièrement sur le degré
de « taux de service » qui se mesure par le ratio :

Taux de service = COMMANDE SATISFAITE/COMMANDE SERVIE

Or ce ratio est déterminé par le Marketing et la logistique qui ont tous les deux un effet
structurant sur la production et les approvisionnements (amont).

C) La logistique, interface du marketing

Comme pour le marketing, le fondement philosophique de la logistique est basé sur la

satisfaction du client.

Or pour augmenter la satisfaction du client et les éléments du service clientèle, il faut créer un
étalon permettant de mesurer la performance du système à un niveau donné de service
clientèle. Un effort intégré doit être mis en place requérant la coordination des activités
marketing (produit, prix, promotion et distribution) pour atteindre des synergies.
La clé de cette intégration est le concept du coût logistique total, soit les arbitrages entre les
activités marketing et logistiques.

Quel est le meilleur moyen pour obtenir, à terme, une meilleure rentabilité pour l’entreprise
au niveau attendu de service clientèle cohérent avec la stratégie marketing, tout en minimisant
le coût logistique total ?

La gestion intégrée de la logistique est basée sur la somme des 6 éléments du mix logistique
le long de la chaîne logistique totale. C’est-à-dire que pour un niveau donné de service
clientèle, il faut minimiser une somme de 5 coûts (le coût logistique total) et non minimiser
chaque activité logistique individuellement.
La comptabilité n’a pas toujours suivi ce développement de la logistique. Le manque de
données financières empêche de réaliser la recherche du coût logistique total minimum.
Il est dès lors urgent de développer des systèmes d’information comptable afin de pouvoir les
utiliser pour la prise de décision.

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Voici comment illustrer cet arbitrage entre marketing et logistique :

D’autre part, la logistique a pour fonction essentielle d’actualiser l’information pour coller en
permanence aux désirs du client.
En effet, dans un contexte consumériste très mouvant, l’information marketing vieillit très
rapidement et ce sont les entreprises qui auront des systèmes de remontée d’information sur
l’évolution en temps réel du marché qui seront les plus compétitives, car les plus réactives.

Cette perception « live » du pouls du marché coûte cher en investissement informatique mais
l’on va pouvoir s’appuyer sur la logistique intégrée pour dégager des gisements de
productivité à tous les niveaux de l’entreprise et simplifier tout ce qui ne va pas dans le sens
de la satisfaction des attentes des consommateurs.

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Le meilleur exemple de cette maîtrise du « maintenant » de l’information a été illustré au
Japon par Mr Suzuki qui a crée les magasins de proximité « 7-Eleven » offrant sur moins de
100 mètres carrés, plus de 3000 articles différents en constante rotation.
Le génie de Mr Suzuki a été de s’intéresser à la non-vente plutôt qu’à la vente, tenant compte
de la versatilité des goûts des clients.
Il a mis sur pied un système de gestion marketing-logistique permettant de retirer des
étagères les produits qui ne se vendent pas et de réaffecter la place aux nouveaux produits.

Cette maîtrise de l’information en temps réel est une denrée très rare et coûteuse.
Elle implique une saisie informatique fine aux caisses de paiement, une convergence des
progrès des ordinateurs et des techniques de communication.
Chaque fois qu’un article sort, sont enregistrés à la caisse et transmis à l’unité centrale, la
nature, la quantité, l’heure et le prix.
La direction Marketing peut ainsi travailler sur une information actualisée.

Les entreprises les plus performantes seront celles qui pourront avoir accès à cette information
du maintenant, réagir par des temps d’approvisionnement ou de production réduits, avant que
cette information n’ait plus d’intérêt. Cette maîtrise coûte toutefois très cher.

3) Enjeu stratégique de la logistique

A) La logistique, un avantage concurrentiel

Dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel » (Interéditions, 1986), Porter introduit la

notion de chaîne de valeur (cf. supra), un concept destiné à permettre le développement d’un
avantage compétitif sur la marché.
Les activités principales de cette chaîne de valeur comprennent la logistique interne, les
opérations, la logistique externe, le marketing, la vente et les services après-vente.

Il s’en est suivi une prise de conscience non seulement des relations entre les activités
logistiques dans la chaîne de valeur et les autres activités (d’où l’émergence du concept de
logistique globale), mais aussi cette évidence que la logistique peut aider les entreprises à
créer et maintenir un avantage concurrentiel.

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Trois modes de compétition sont préconisés :

- le leadership des coûts

- la différenciation
- la concentration

Pendant de nombreuses années, le souci principal associé à la logistique dans l’entreprise a été
de payer le moins cher pour un résultat donné. C’est donc la productivité qui a été dominante,
le leadership des coûts.

Par la suite, on s’est aperçu que le concept de qualité totale impliquait une sécurité logistique
totale et on a donc fait porter la réflexion sur ce concept de qualité, en plus du souci de
productivité, puisque de fait, la qualité était facteur de productivité.

Aujourd’hui, on peut montrer que l’excellence logistique est un facteur de différenciation de

la performance des entreprises et donc un facteur majeur de leur compétitivité relative, surtout
dans le contexte de la globalisation ou au moins dans l’européanisation de la production
comme de la distribution.

En effet, la logistique est devenue une composante déterminante du management de

l’entreprise pour augmenter la productivité et les ventes.
Elle élève la qualité de service à des coûts concurrentiels et dégage des marges de
compétitivité pour accompagner l’entreprise dans son projet de recherche de nouveaux
marchés et segments.
Elle est donc une réelle source d’avantage face à la concurrence.

B) La logistique globale, outil de management stratégique

La logistique est tout d’abord l’affaire des dirigeants et non pas celle des techniciens
spécialisés en logistique. Il ne s’agit pas pour le DG d’une société d’imiter les autres en
mettant en place des concepts « à la mode » tels que la réduction des stocks, la qualité totale
(Total Quality) ou le Zéro délai (Just In Time).

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Cette approche de la logistique doit s’intégrer dans une réflexion du dirigeant qui doit
s’interroger, en permanence sur les points essentiels suivants :

- Où va mon entreprise ?
- Quels sont mes objectifs globaux ?
- Quelles sont les menaces, les points forts ?
- Quel type de culture d’entreprise dois-je encourager ?

Ce n’est pas seulement en période de crise que le chef d’entreprise doit envisager le pire pour
sa société : toute activité économique connaît des crêtes et des creux et il est de son devoir de
se préparer en permanence aux creux.

Il appartient au dirigeant seul de choisir un positionnement commercial sur un marché

hétérogène et d’adopter une stratégie de compétitivité adaptée aux nouvelles contraintes du
marché. Il faut d’abord que le dirigeant sache bien où il veut aller avant d’entraîner ses
équipes vers le but mobilisateur de toutes les énergies.

Ce travail de fond accompli, la logistique lui apportera un outil de management performant

qui pourra procurer à son entreprise un avantage concurrentiel déterminant, c’est-à-dire
l’adaptation spontanée aux pressions de la concurrence et de l’environnement avec peu de
ressources.

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