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OPTIMISATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE ET PRODUCTIVITÉ DES

ENTREPRISES

Technical Report · January 2009

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2 authors:

Martin Beaulieu Jacques Roy

HEC Montréal - École des Hautes Études commerciales HEC Montréal - École des Hautes Études commerciales
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OPTIMISATION DE LA CHAÎNE
LOGISTIQUE ET PRODUCTIVITÉ DES
ENTREPRISES
MARTIN BEAULIEU
JACQUES ROY
Septembre 2009
Créé en 2009, le Centre sur la productivité et la prospérité
de HEC Montréal a une double vocation.
Le Centre se veut d’abord un organisme voué à la
recherche sur la productivité et la prospérité en ayant
comme objets principaux d’étude le Québec et le Canada.
Le Centre se veut également un organisme de transferts,
de vulgarisation et, ultimement, d’éducation en matière de
productivité et de prospérité.

Pour en apprendre davantage sur le Centre ou

pour obtenir des copies supplémentaires de ce
document, visitez le www.hec.ca/cpp ou
écrivez-nous à info.cpp@hec.ca.

Adresse de correspondance :
Centre sur la productivité et la prospérité
HEC Montréal
3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine
Montréal (Québec) Canada H3T 2A7

Téléphone : 514-340-6449
Télécopieur : 514-340-6469

Cette publication a bénéficié du soutien

financier du ministère des Finances du Québec.

©2009 Centre sur la productivité et la prospérité, HEC Montréal

CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Table des matières

Sommaire 1
Introduction 2
Le lien entre la productivité et la logistique : recension des écrits 4
Les enjeux du benchmarking et la recherche des meilleures pratiques en gestion de la chaîne
logistique 6
La nature des meilleures pratiques 9
La nature des entreprises performantes 15
Les coûts logistiques : comparaison Canada et États-Unis 19
Approvisionnement dans les pays à faibles coûts de production : la situation du Canada 20
Déploiement d’une stratégie logistique 21
Conclusion et prochaines étapes 29
Références 30
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Sommaire
Depuis plusieurs années, un nombre grandissant d’entreprises et de chercheurs reconnaissent
les bénéfices d’une bonne gestion de la chaîne logistique. Plusieurs enquêtes académiques ou
professionnelles concluent que la gestion de la chaîne logistique a un impact positif sur la
performance de l’entreprise. Plus spécifiquement, de ces études, il se dégage que les pratiques
logistiques ont une incidence positive sur la performance opérationnelle de l’organisation
(service à la clientèle, temps de réponse, niveau des stocks, délais, etc.). Cependant, l’impact sur
la performance financière de l’organisation serait indirect et il y a peu d’études qui concluent à
un lien direct. Puisque l’impact est positif, il devient naturel que de plus en plus d’entreprises
cherchent à comprendre les pratiques de gestion de la chaîne logistique qui dégagent des gains
supérieurs. C’est dans cet esprit que des exercices de benchmarking (analyse comparative) ont
été mis de l’avant et que des enquêtes ont cherché à identifier les entreprises performantes et
leurs pratiques distinctives en matière de gestion de la chaîne logistique. Par ailleurs, ces
dernières études présentent deux inconvénients : trop souvent les mêmes entreprises sont
citées et la définition de pratiques performantes varie beaucoup d’une étude à l’autre (outils,
activités, objectifs). Enfin, le succès n’est pas un état permanent, une entreprise citée en
exemple peut subir des revers de fortune et alors perdre son attrait. Il y a donc lieu de dépasser
la simple étude des pratiques pour appréhender le déploiement des pratiques qui permettront
de comprendre le succès durable des entreprises.

Ces constats ont été produits à partir d’une revue de littérature internationale. Il ressort
clairement qu’il y a une pénurie d’études pouvant aider les entreprises québécoises; les
enquêtes étrangères ciblant trop souvent la très grande entreprise alors que le tissu
économique du Québec est composé en très grande partie de PME. De tels exercices ont déjà
été menés, mais ils remontent à plusieurs années. Il est donc nécessaire d’avoir des données
plus récentes afin de pouvoir identifier des pistes d’amélioration pour les entreprises d’ici.

1
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Introduction
Initialement, les applications du terme logistique se limitaient au contexte militaire et ce n’est
qu’au cours des années 1960 qu’on verra son apparition dans la réalité de l’entreprise (Ballou,
2007). Au cours des années 1950, des organisations commencent à s’intéresser aux coûts de
transport et à rechercher comment les réduire (Bowersox, 2007). Dans les années 1960, le
terme logistique a été intégré dans le vocabulaire des entreprises; son application étant alors
souvent limitée au transport de la marchandise. Au fil des ans, les ramifications de la logistique
se sont élargies pour traiter du mouvement de la matière dans l’entreprise. Au début des
années 1980, le concept de chaîne logistique (supply chain) est apparu, il est alors devenu
évident que la performance de l’entreprise était dépendante des actions se déroulant en amont
(fournisseurs) ou en aval (réseaux de distribution). Encore là, avec les années, la gestion de la
chaîne logistique dépassa le simple mouvement de la marchandise pour prendre en
considération les activités pouvant avoir un impact sur la disponibilité d’un produit répondant
aux besoins d’un client. La figure 1 permet de voir les différentes applications de la chaîne
logistique (Lambert et al., 1998). Aujourd’hui, la chaîne est le point de jonction de pratiques
provenant de multiples horizons comme la gestion de la qualité, la conception des produits, le
service à la clientèle ou la gestion des données (Anderson et Delattre, 2002).

Figure 1
Schématisation de la chaîne logistique
FLUX DES MATIÈRES

Organisation
Fournisseur Fournisseur
Client Clients
2e rang 1er rang Logistique Finaux
PApprovisionnement Marketing
FLUX DES MATIÈRES
Production Finance
R&D

GESTION DES RELATIONS AVEC LES CONSOMMATEURS

Processus de gestion de la chaîne logistique

SERVICE À LA CLIENTÈLE

GESTION DE LA DEMANDE

GESTION DES COMMANDES

GESTION DE LA PRODUCTION

GESTION DES RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS

DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS ET COMMERCIALISATION

GESTION DE LA LOGISTIQUE À REBOURS

2
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Malgré l’engouement pour le sujet parmi les chercheurs universitaires et les exemples
d’entreprises ayant du succès par leur gestion de la chaîne logistique, il est important d’explorer
plus en profondeur le lien entre la gestion de la chaîne logistique et son impact sur la
performance de l’entreprise. Dans le cadre de cette étude, la notion de performance couvrira
différentes dimensions : financière, opérationnelle, productivité, etc. Aussi, notre étude mettra
en évidence des résultats plus spécifiques à la situation québécoise.

Ainsi, ce volet de la recherche vise à recenser les études établissant un lien entre la productivité
et la gestion de la chaîne logistique. Il vise aussi à identifier les meilleures pratiques en matière
de gestion de la chaîne logistique et à mesurer leur impact sur la productivité des entreprises. Il
entend enfin à déterminer dans quelle mesure les entreprises québécoises réussissent à adopter
de telles pratiques exemplaires. Pour atteindre ces objectifs, nous procéderons à une revue de
la littérature pertinente qui fera l’objet de ce rapport.

3
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Le lien entre la productivité et la logistique :

recension des écrits
À partir d’une recension exhaustive des écrits menée par Pietro de Giovanni et Fouad El
Ouardighi, deux candidats au doctorat de l’ESSEC Business School (Paris), nous pouvons tirer
quelques conclusions concernant le lien entre la gestion de la logistique et son impact sur la
productivité et plus globalement la performance des entreprises.

D’abord, l’enquête menée par D’Avanzo et al. (2003) auprès de 636 firmes du top 3 000 des
entreprises mondiales révèle que 90 % des répondants considèrent que la gestion de la chaîne
logistique est une dimension critique de la performance d’une organisation. Cette enquête
suggère un lien direct très fort entre la gestion de la chaîne logistique et la performance
financière.

Une autre enquête produite par PMG (Performance Measurement Group) menée auprès de 70
grandes entreprises manufacturières conclut aussi que les firmes ayant des pratiques logistiques
plus matures sont 40 % plus profitables que les entreprises manufacturières qui n’ont pas des
pratiques aussi évoluées. Les entreprises avec des pratiques matures seraient plus performantes
de l’ordre de 10 % à 25 % en ce qui concerne les délais de livraison, la flexibilité ou les temps de
réponse. Ces mêmes firmes auraient des coûts logistiques équivalant à 9 % des revenus
comparativement à 10,7 % pour la moyenne des répondants. Cet écart signifierait une économie
de 20 millions de dollars pour une entreprise qui a un chiffre d’affaires d’un milliard de dollars
(Roussel et al., 2003). L’étude ne qualifie pas beaucoup ce concept de maturité, mais nous y
reviendrons ultérieurement dans le texte.

Une enquête menée auprès de 478 entreprises brésiliennes reprend ce concept de maturité et
elle conclut qu’il y a un lien entre le degré de maturité des pratiques logistiques et la
performance d’une organisation. Il faut préciser que cette notion de performance est mesurée
dans une perspective opérationnelle des grandes fonctions associées à la chaîne logistique :
approvisionnement, production, distribution et planification (McCormack et al., 2008) .

Ensuite, nous avons analysé les résultats de très nombreuses études empiriques universitaires.
De cette analyse, il se dégage que :
• Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur la performance logistique (vitesse
de livraison, responsiveness, flexibilité dans la livraison, capacité de livraison) et sur la
performance marketing (croissance moyenne du marché, croissance moyenne du volume
des ventes, croissance moyenne des ventes en dollars). Ces résultats proviennent d’une
enquête menée dans le secteur manufacturier américain avec un échantillon de 142

4
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

répondants provenant d’organisations embauchant plus de 500 employés (Green et al.,

2008).
• Les pratiques logistiques ont une incidence positive sur les compétences de la chaîne
logistique (qualité et services, opérations et distribution, efficacité du design). Cette
enquête a été menée auprès d’une centaine d’entreprises manufacturières des États-
Unis et de Taïwan (Chow et al., 2008).
• Encore une fois, les pratiques logistiques ont un impact positif sur la sélection des
fournisseurs et sur la participation des fournisseurs. Ces résultats proviennent d’une
étude menée auprès de 103 entreprises localisées à Hong Kong et à Taïwan (Lin et al.,
2005).
• Enfin, les pratiques logistiques ont un impact positif sur le time-based efficiency et le
cost-related efficiency. Les données proviennent de 225 répondants localisés à Hong
Kong mais dont 75 % d’entre eux ont un siège social aux États-Unis, au Japon, aux Pays-
Bas et dans d’autres pays (Yeung, 2008).

Globalement, de ces études, il se dégage que les pratiques logistiques ont une incidence positive
sur la performance opérationnelle de l’organisation. Cependant, l’impact sur la performance
financière de l’organisation serait indirect et il y a peu d’études qui concluent à un lien direct.

Pour expliquer ces observations, nous reprenons les concepts de Hill (1994) qui suggèrent
qu’une organisation doit penser en termes d’habiletés qualifiantes (qualifiers) et d’habiletés
gagnantes (order-winners). Selon ce que nous venons de constater dans la littérature, les
pratiques de gestion de la chaîne logistique deviennent souvent un seuil minimal à détenir pour
être une entreprise crédible face aux concurrents locaux ou étrangers. Une entreprise peut faire
de ces pratiques de gestion de la chaîne logistique des habiletés gagnantes en réussissant à se
démarquer significativement de la concurrence.

5
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Les enjeux du benchm arking et la recherche des

meilleures pratiques en gestion de la chaîne
logistique
Nous venons de voir que des entreprises ont excellé ou excellent dans leur gestion de la chaîne
logistique. Il y aurait donc une recette permettant de se démarquer par ces activités. Il est donc
naturel que les entreprises étaient à la recherche de pratiques de pointe leur permettant de
rehausser leurs propres opérations. Ce phénomène donna naissance à des démarches de
benchmarking (étalonnage) (Stewart, 1997).

Au fil des ans, ces exercices se sont raffinés. Les activités de benchmarking devraient combiner
des mesures de performance quantitatives avec des analyses qualitatives. Pour Andersen et al.
(1999), le benchmarking doit poursuivre quatre fonctions : mesurer, comparer, apprendre et
améliorer.

Cependant, ces exercices étant menés sur une base individuelle, il y avait des lacunes quant au
manque de normalisation par rapport à la terminologie et à la clarté des facteurs ayant des
impacts dans un même secteur d’activités. Confirmant cette dernière analyse, Wong et Wong
(2008) ont retracé plus de 40 définitions du concept de benchmarking, mais aucune démarche
normalisée. Pour résoudre ce problème, deux firmes de conseils ont développé le modèle SCOR
qui vise à offrir :

• Une description normalisée des processus de la chaîne logistique,

• Des mesures de performance pouvant servir de base de comparaison,
• Une description des meilleures pratiques de gestion, et
• Une identification des logiciels pouvant soutenir ces pratiques (Stewart, 1997).

Aussi, les exercices de benchmarking sont rarement dissociés d’une recherche de meilleures
pratiques (pratiques exemplaires – best practices). Initialement, la pratique exemplaire
prescrivait la meilleure façon de traiter un problème particulier tout en étant applicable à
n’importe quel contexte (Reijers et Mansar, 2005).

Dans ce contexte, Laugen et al. (2005) rappellent que les bonnes pratiques doivent permettre
un rehaussement de la performance. Ainsi, une piètre entreprise peut devenir plus performante
alors qu’une entreprise qui a une performance supérieure peut espérer maintenir son niveau de
succès. Comme nous le disions précédemment, ces meilleures pratiques doivent être liées à un
contexte spécifique et enfin l’étude de ces meilleures pratiques devrait être réalisée dans une
perspective holistique. Le tableau 1 tend à confirmer l’impact du déploiement de meilleures
pratiques sur la performance de l’entreprise.

6
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

1_ Gestion exemplaire de la logistique et performance

Entreprises avec une Entreprises avec une
Tous les
excellente chaîne chaîne logistique moins
répondants
logistique performante
Délais de livraison d’une
15 jours 21 jours 20 jours
commande
Taux de respect des dates de
95 % 90 % 93 %
livraison

Cycle financier 60 jours 95 jours 70 jours

Taux annuel de rotation des stocks 10 tours 6 tours 8 tours

Temps de cycle de développement

180 jours 340 jours 180 jours
de nouveaux produits

Une autre enquête, celle de McKinsey, indique que des entreprises qui déploient des pratiques
exemplaires recensées dans leur étude se démarquent par une performance supérieure de la
chaîne logistique. Une performance qui permet de rompre avec l’arbitrage de coût, de service et
de niveau de stocks dans la mesure où ces entreprises ont une performance supérieure sur ces
trois dimensions. Précisons que ce n’est qu’une petite portion des entreprises étudiées (10 %)
qui avaient réussi un tel niveau de performance 1.

Figure 2
L’enquête de PMG (Performance Measurement Avantage de coût selon la maturité de la
chaîne logistique
Group) citée précédemment va dans le même sens;
Coût comme un pourcentage des revenus
les entreprises qui déploieraient des pratiques
exemplaires se démarqueraient sur la gestion des
commandes (order management), la gestion des
achats (material acquisition) et la gestion des stocks
(inventory carrying) (voir figure 2). Notons que ces
trois dernières observations ne contredisent pas
nos conclusions antérieures puisqu’il s’agit encore
d’indicateurs opérationnels.

Enfin, la société Aberdeen Group a réalisé une enquête pour identifier le comportement des
« Best in class » dans le domaine de la chaîne logistique. L’étude a été menée en juillet 2006 par
l’entremise d’une enquête Internet et d’entrevues téléphoniques. Les répondants sont des
firmes manufacturières. Ces entreprises proviennent très majoritairement des États-Unis (79 %).
43 % des entreprises ont un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars. Enfin, les
répondants sont classés en trois catégories : 30 % sont des « Laggards », soit ceux qui ont des
pratiques qui génèrent des résultats moindres que la moyenne de l’industrie, 50 % des
répondants ont des résultats dans la moyenne de l’industrie et enfin 20 % des répondants ont
une performance supérieure à l’industrie.

1
The Race for Supply Chain Advantage: Six Practices that Drive Supply Chain Performance, McKinsey Company, 2008,
26 p.

7
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Les pourcentages présentent la proportion des entreprises de chacune des trois catégories (Best
in class, Average et Laggard) ayant adopté chacune des pratiques (voir la figure 3 de la page
suivante). Il peut paraître surprenant que les « Best in class » déploient moins de pratiques de
réduction des activités manufacturières sans valeur ajoutée, de réduction des stocks et de
réduction des coûts administratifs. Les auteurs expliquent ces différences principalement par la
perspective des entreprises. Les « Best in class » focaliseraient davantage sur les besoins des
consommateurs qui permettraient d’aligner les efforts Lean à l’intérieur de la chaîne logistique.
Les « Average » et les « Laggard » tendraient à focaliser sur des enjeux internes et plus
opérationnels alors que les pratiques Lean misent sur l’agilité et Responsiveness aux attentes
des clients. Précisons que cette liste identifie davantage des objectifs que des moyens
(technologies ou activités).

Figure 3
Comparaison des pratiques Lean entre les différents groupes
63%
Focalisation sur les activités à valeur ajoutée pour le client 41%
par l’entremise de la chaîne logistique 26%

23%
57%
Réduction des activités manufacturières sans valeur ajoutée 63%

23%
Réduction des stocks et des actifs requis pour produire et livrer 37%
le produit. 43%

33%
Améliorer la flexibilité des activités manufacturières 33%
et de la supply chain 30%

33%
Implanter une culture d’amélioration continue 25%
23%

17%
Réduction des coûts administratifs pour les activités 24%
29%
manufacturières et de la chaîne logistique

27%
17%
Déploiement de processus customer demand - driven 24%

Best in class Average Laggard

8
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Le tableau 2 présente la performance des trois groupes de répondants. Il est intéressant de

noter que, contrairement aux prétentions initiales de l’étude qui focalise sur les pratiques Lean,
cette étude a, elle-aussi, retenu des mesures de performance très opérationnelles.

2_ Niveau de performance des trois groupes de répondants

Mesures de performance Best in class Average Laggard

Respect de la planification 88 % 80 % 80 %

Rendement des actifs 33 % 26 % 23 %

Niveau de service 99 % 89 % 80 %
Note : Les pourcentages représentent la proportion des entreprises de chacune des
trois catégories (Best in class, Average et Laggard) ayant rapporté des
bénéfices pour chacun des énoncés.

La nature des meilleures pratiques

Quelles sont ces meilleures pratiques? Trent (2004) offre des exemples de ces meilleures
pratiques :

• La présence d’individus qui ont une vision holistique de la chaîne logistique et qui sont
en mesure de voir les liens entre les divers processus;
• La présence d’individus qui peuvent doser les efforts requis pour les différentes relations
d’affaires;
• La présence d’individus qui peuvent utiliser des chiffres et travailler avec des faits;
• Une organisation qui peut effectuer une coordination centralisée;
• Un responsable de la chaîne logistique qui est aussi un membre du comité de direction
de l’entreprise;
• La constitution d’équipes transfonctionnelles qui mettent en œuvre des projets
d’amélioration de la chaîne logistique;
• Le déploiement de technologies de l’information qui permettent un partage de données
en temps réel entre les partenaires internes et les partenaires externes;
• Le développement d’indicateurs de performance qui suivent les résultats de la chaîne
logistique;
• La démonstration des impacts des initiatives d’amélioration de la chaîne logistique sur
les états financiers de l’organisation.

9
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Cette liste pourrait être naturellement augmentée par d’autres pratiques. Il semble donc
nécessaire de classer ces pratiques dans des ensembles plus cohérents. À cet effet, Bigras (2004)
a réalisé une importante revue de littérature sur les pratiques exemplaires en matière de
gestion de la chaîne logistique. Il est possible de les découper selon différentes nomenclatures, à
partir de la recension de la littérature de Bigras (2004), nous suggérons la nomenclature
suivante :

• Intégration avec les fournisseurs

o Doser les relations d’affaires o Équipe multidisciplinaire
avec le réseau de fournisseurs o Partage d’information avec les
o Doutien au développement des fournisseurs
fournisseurs
• Automatisation des activités
o Échange de données o DRP
informatisé (EDI) o Product life-cycle management (PLM)
o Système MRPII o POS
o APS o RFID
o WMS o ERP
o TMS o e-procurement
• Redéploiement des activités à travers la chaîne logistique
o Impartition o Transbordement
o Prestataire logistique o Collaborative planning and Forecasting
o Impartition Replenishment (CPFR)
o Vendor-Managed Inventory
(VMI)
• Gestion active des relations avec les clients
o Agrégation de la demande o Customer Relationship Management
o Planification de la demande (CRM)
• Conception des produits et des procédés
o Standardisation des achats o Gestion de la qualité
o Modularisation o Entretien préventif
o Différenciation retardée
(postponement)
• Gestion de la performance
o Tableau de bord o Comptabilité par activité
o Cartographie des processus o Étalonnage

10
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Par ailleurs, des entretiens en profondeur menés auprès de 60 gestionnaires dans le domaine de
la chaîne logistique identifient six pratiques permettant à une organisation de se démarquer par
la performance de sa chaîne. Ces pratiques sont :
1. Une compréhension par les membres de l’organisation des différents niveaux et services
de la stratégie logistique et de ses objectifs;
2. Une capacité à reconfigurer la chaîne logistique selon les produits et le niveau de service
à atteindre;
3. Un équilibre à l’intérieur du système logistique afin qu’il conserve sa flexibilité, sa
productivité et sa capacité à offrir un bon service sans coûts ou risques excessifs;
4. Le déploiement d’outils d’amélioration continue et des efforts transfonctionnels afin de
limiter les coûts du système logistique;
5. Un effort consacré au processus de planification;
6. La recherche et le développement de talents pour gérer la chaîne logistique 2. L’enquête
indique qu’aucune des entreprises de l’étude n’avait réussi à maîtriser les six pratiques.

Aussi, à l’intérieur de ces pratiques, il y a une forme de hiérarchie qui peut s’établir dans la
mesure où des pratiques ont une synergie entre elles alors que d’autres sont un préalable à
certaines.

Par ailleurs, la technologie est une dimension de la gestion de la chaîne logistique. Après tout,
l’intégration du flux d’information au flux des matières est un fondement de base de la gestion
de la chaîne logistique. Dans ce contexte, une entreprise comme Wal-Mart qui met à la
disposition de ses fournisseurs un ensemble de données sur le niveau des stocks ou des ventes
en magasin par l’entremise de son système Retail Link cherche à répondre à cette exigence
d’intégration. Pour sa part, la société Fedex automatise une grande partie de ses activités afin
d’assurer la traçabilité des colis dont elle a la responsabilité. Plus récemment la technologie RFID
(Radio Frequency Identification) a suscité beaucoup d’intérêt afin de remplacer la technologie du
code à barres, permettant ainsi d’automatiser davantage la traçabilité des produits et cela avec
une plus grande fiabilité 3.

Une récente innovation technologique, le Flowcasting, propose un système d’information qui

permet de développer une base de données commune aux différents acteurs d’une même
chaîne logistique. Des tests ont été réalisés aux États-Unis entre un grand détaillant et un
important fournisseur de produits alimentaires et les résultats sont extrêmement intéressants :
il y a eu une réduction significative du niveau des stocks tout en obtenant une augmentation du
niveau de service et du taux de couverture des produits en magasins.

2
The Race for Supply Chain Advantage: Six Practices that Drive Supply Chain Performance, McKinsey Company, 2008,
26 p.
3
« The Physical Internet », The Economist, June 17, 2006, p. 3-20.

11
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Toujours sur l’intérêt de la technologie, une

enquête produite par Poirier et Quinn (2006) et Figure 4
menée en 2005 auprès de professionnels de la Les technologies utilisées et donnant des résultats
gestion de la chaîne logistique situés en dans une chaîne logistique

Amérique du Nord, en Europe et en Australie RFID

(120 répondants) en identifie le déploiement. Juste-à-temps/Kanban

La figure 4 présente les résultats de cette Système de gestion d’entrepôt

(WMS)
enquête, soit le pourcentage de répondants Système de gestion de
transport (TMS)
utilisant l’une ou l’autre des technologies. Système de gestion des relations
avec les fournisseurs
Selon l’enquête, 14 % des répondants Système de gestion des relations
adopteraient toutes ces technologies. Il en avec les clients (CRM)
Système de planification et
ressort également que parmi les cinq d’optimisation des stocks
Système de gestion événements
applications technologiques les plus populaires de la chaîne logistique

(six puisque deux sont ex aequo), quatre Application Internet

identifient des technologies qui ont des Applications de conception

collaborative

applications internes à une organisation (ERP, Collaborative Planning, Forecasting

and Replenishment (CPFR)
système de planification et d’optimisation des Advanced Planning and
Scheduling System (APS)
stocks, WMS et APS). Il faudrait voir l’ampleur Approvisionnement électronique

des applications Internet et

et échanges B2B
Enterprise Resource Planning (ERP)
d’approvisionnement électronique; s’agit-il
d’un simple site Internet offrant des tutoriaux
pour ceux qui auraient des questions ou au
contraire y a-t-il une véritable intégration des systèmes d’information à l’intérieur des chaînes
logistiques des répondants? L’enquête offre peu de précisions à cet effet.

Par ailleurs, une autre enquête intensive menée au Québec auprès 5 000 gestionnaires (668
questionnaires complétés) par Roy et al. (2001) nuance le portrait. Contrairement à l’enquête
précédente, cette étude ne se limite pas aux technologies. Autre nuance, elle discrimine les
répondants selon la taille de leur entreprise. Les résultats sont présentés au tableau 3.

12
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

3_ Adoption des pratiques logistiques par les entreprises québécoises

(en pourcentage)
Entreprises
Pratiques logistiques
Petite Moyenne Grande

Gestion des stocks par le fournisseur 30,0 38,0 43,8

Gestion des stocks de vos clients (VMI) 29,6 31,1 40,0

Alliances ou partenariats avec des entreprises de transport ou de

28,0 48,5 60,4
logistique
Alliances ou partenariats avec des fournisseurs (autres que de
44,5 57,2 72,5
transport ou de logistique)

Mise en place de normes de qualité (ISO ou autres) 45,5 52,0 75,0

Utilisation de systèmes de codes à barres et de lecteurs optiques 25,1 48,8 70,0

Formation d’équipes d’employés avec des clients ou des

29,5 39,1 46,2
fournisseurs
Développement ou réingénierie des processus avec des clients ou
26,9 38,9 51,6
des fournisseurs

Juste à temps 45,7 55,0 62,9

Partage de prévisions avec les clients et les fournisseurs (CPFR) 34,2 44,8 59,9

Système de suivi ou tableau de bord de la performance logistique 25,6 31,3 61,6

Choix de fournisseurs sur Internet 25,1 23,9 31,9

Catalogue électronique de produits 28,2 40,1 52,5

Méthode de réapprovisionnement continu (ECR, Quick Response) 12,3 19,8 35,2

Partage des informations recueillies aux points de ventes 25,9 44,9 47,5

Il ressort de ces résultats que pour tous les énoncés (à l’exception du choix de fournisseurs sur
Internet), il y a une progression du déploiement selon la taille des répondants; les grandes
entreprises adoptant les pratiques et technologies, systématiquement, en plus grand nombre
que les petites ou les moyennes entreprises. Il y a des énoncés où les écarts entre les petites
entreprises et les grandes sont supérieurs à du simple au double (alliances ou partenariats avec
des entreprises de transport ou de logistique, utilisation de systèmes de codes à barres et de
lecteurs optiques, développement ou réingénierie des processus avec des clients et des
fournisseurs, méthode de réapprovisionnement continu (ECR, Quick Response) ou système de
suivi ou tableau de bord de la performance logistique). Au-delà de ces observations, nous
n’osons pas nous avancer davantage, car l’enquête remonte tout de même à plusieurs années,
et le portrait a forcément évolué ne serait-ce que par l’arrivée de nouvelles pratiques ou
technologies comme le RFID.

Par ailleurs, ces bonnes pratiques n’ont pas toujours à être très spectaculaires. Le tableau 4
présente des pratiques permettant de réduire le niveau des stocks. Parmi celles-ci, il y a des
techniques qui ont démontré leur efficacité depuis des décennies.

13
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

4_ Pratiques de réduction des stocks

Mener périodiquement des révisions des seuils de commande 65 %

Analyser les utilisations et les délais de livraisons 50 %
Réduire les stocks de sécurité 42 %
Recourir à une analyse ABC (la règle de Pareto 80/20) 37 %
Améliorer le décompte périodique 37 %
Transférer la détention du stock aux fournisseurs 34 %
Réévaluer les quantités économiques à commander 31 %
Améliorer la prévision des articles A et B 23 %
Offrir une planification de livraison aux fournisseurs 22 %
Implanter un nouveau système d’information de gestion des stocks 21 %
Source : Gossard, 2004.

Par ailleurs, il faut comprendre que ces « bonnes » pratiques ne se limitent pas à une seule
dimension (intégration des fournisseurs, automatisation, redéploiement des activités, gestion
active des relations avec les clients, etc.), il existe une forte complémentarité entre les
différentes dimensions que nous venons de présenter. Par exemple, le déploiement d’outils
électroniques peut favoriser l’intégration des fournisseurs. Il ne faudrait donc pas les voir
comme des pratiques exclusives les unes des autres. À cet effet, M. André Martin qui est l’un
des concepteurs du système Flowcasting auquel on a référé précédemment plaide pour une
réflexion plus large quant à des changements plus profonds dépassant la simple implantation
d’un système d’information, le Flowcasting inclus. Parmi ces changements, il y a la redéfinition
des rôles, la formation à offrir, la redéfinition des pratiques de rémunération, etc. (Landry et
Beaulieu, 2004).

Par ailleurs, Lapide (2005/2006) considère que cette recherche de meilleures pratiques n’est
peut-être qu’une illusion alors que des organisations qui ont implanté ces meilleures pratiques
n’ont pas obtenu les résultats attendus. Ces meilleures pratiques prennent souvent leur
véritable sens dans le contexte où elles sont déployées.

14
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

La nature des entreprises performantes

Différentes études ont cherché à identifier les entreprises les plus performantes au niveau
logistique. Au début des années 2000, la revue Logistics Today identifiait les entreprises qu’elle
jugeait les « Best-in-class » en matière de gestion de la chaîne logistique. Cela donnait son « Top
10 Best Supply Chains ». Ce classement était obtenu grâce à la collaboration de sociétés de
conseils et de centres universitaires. Nous présentons les classements des années 2003, 2004 et
2005 (nous n’avons pas retrouvé d’autres classements par la suite) (tableau 5). Malgré la
diversité des intervenants ayant mené ces enquêtes, il y a des noms qui reviennent
fréquemment, ceux-ci ont été surlignés en jaune. Aussi, pour les gens familiers avec les enjeux
de la chaîne logistique, on retrouve des noms d’entreprises souvent associées à de bonnes
pratiques de gestion de la chaîne logistique.

5_ Évolution des classements « Top 10 » produits par Logistics Today

2003 2004 2005

Northrop Grumman Corporation Roots Federal Emergency Management Agency

Ford Motor Co. International Truck and Engine Wal-Mart Stores inc.

E.I. Du Pont Dow Corning Corp Exxon Mobil Corp.

Unilever Procter & Gamble Roche

Maytag Corp ConAgra Foods Delphi Corp.

Cardinal Health Inc. Pfizer Inc IBM Corp.

Pepsico Inc. IBM Ford Motor Co.

Dell 3M Proctor & Gamble

General Electric Amazon.com Toyota Motor Corp.

Wal-Mart Stores inc. Wal-Mart Stores Inc. Apple Computer inc.

L’enquête du MIT s’inscrit à l’intérieur du projet 2020 qui vise à mieux comprendre les
meilleures pratiques associées à la gestion de la chaîne logistique. L’idée n’est pas de chercher à
reproduire ces meilleures pratiques, mais à saisir les principes sous-jacents derrière celles-ci
(Lapide, 2005/2006). Depuis 2004, l’enquête qui produit un classement des 25 entreprises les
plus performantes en matière de gestion de la chaîne logistique a été reproduite
périodiquement. Le tableau 6 présente les classements obtenus pour les années 2004 à 2008.

La méthodologie a été raffinée au fil des ans. Elle démarre en identifiant des entreprises selon le
plus récent classement du Fortune’s Global 500. De ce classement, des secteurs d’activités
comme celui des banques, de l’énergie, etc. ont été retirés de l’étude finale. Pour la constitution
du Top 25, une note est accordée à chaque entreprise. 60 % de la note provient de données
financières (rendement des actifs, le taux de rotation des stocks et la croissance des revenus).
Ces données offrent un portrait basé sur le passé de l’entreprise. L’autre 40 % de la note

15
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

provient d’opinions d’experts d’AMR Research 4 et de professionnels de gestion de la chaîne

logistique. Ces professionnels ont donné leurs opinions par l’entremise de panels et par la voie
de sondages. Ceci explique le mouvement des entreprises au fil des ans.

Cette méthodologie présente cependant une limite importante : les entreprises sont
sélectionnées au préalable sur la base de leurs résultats financiers, par la suite, ce lot
d’entreprises est trié par des professionnels de la gestion de la chaîne logistique. Dans ce
contexte, il est facile d’établir un lien entre bonnes pratiques logistiques et performance
d’entreprise.

6_ Le classement des entreprises performantes selon l’étude MIT et AMR

2004 2005 2007 2008 2009
Dell Dell Nokia Apple Apple
Nokia Procter & Gamble Apple Nokia Dell
Procter & Gamble IBM Procter & Gamble Dell Procter & Gamble
IBM Nokia IBM Procter & Gamble IBM
Wal-Mart Stores Toyota Motor Toyota Motor IBM Cisco Systems
Toyota Motor Johnson & Johnson Wal-Mart Stores Wal-Mart Stores Nokia
Johnson & Johnson Samsung Electronics Anheuser-Busch Toyota Motor Wal-Mart Stores
Johnson Controls Wal-Mart Stores Tesco Cisco Systems Samsung Electronics
Tesco Tesco Best Buy Samsung Electronics PepsiCo
PepsiCo Johnson Controls Samsung Electronics Anheuser-Busch Toyota Motor
Nissan Motor Intel Cisco Systems PepsiCo Schlumberger
Woolworths Anheuser-Busch Motorola Tesco Johnson&Johnson
Hewlett-Packard Woolworths Coca-Cola Company Coca-Cola Company Coca-Cola Company
3M The Home Depot Johnson & Johnson Best Buy Nike
GlaxoSmithKline Motorola PepsiCo Nike Tesco
POSCO PepsiCo Johnson Controls SonyEricsson Walt Disney
Coca-Cola Best Buy Texas Instruments Walt Disney Hewlett-Packard
Best Buy Cisco Systems Nike Hewlett-Packard Texas Instruments
Intel Texas Instruments Lowe's Johnson & Johnson Lockheed Martin
Anheuser-Busch Lowe's GlaxoSmithKline Schlumberger Colgate-Palmolive
The Home Depot Nike Hewlett-Packard Texas Instruments Best Buy
Lowe's L'Oreal Lockheed Martin Lockheed Martin Unilever
L'Oreal Publix Super Markets Publix Super Markets Johnson Controls Publix Super Markets
Canon Sysco Paccar Royal Ahold Sony Ericsson
Marks & Spencer Coca-Cola AstraZeneca Publix Super Markets Intel

Nous avons déjà mentionné que les entreprises identifiées dans la littérature comme
démontrant un leadership en matière de gestion de la chaîne logistique sont souvent les
mêmes. À partir des résultats des études du MIT, le tableau 7 (page suivante) présente certaines
des pratiques qui leur permettent de se démarquer. Il ressort de ce tableau que les pratiques
recensées dépassent du simple mouvement de la marchandise pour embrasser la gestion de la
chaîne logistique, ce qui nous ramène aux ramifications identifiées à la figure 1 en introduction.
Aussi, ces entreprises sont toutes des multinationales étrangères. Pourtant l’enquête de PMG,

4
Précisons que la société AMR Research a été fondée en 1986. Elle offre des services de conseils et des occasions de
réseautage aux cadres des domaines des opérations et des technologies de l’information. L’entreprise possède une
expertise dans les secteurs des produits de consommation, des sciences de la vie, des secteurs manufacturiers et du
commerce de détail.

16
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

citée plus tôt, démontre que la taille n’est pas un facteur expliquant le succès d’une entreprise
dans le domaine de la chaîne logistique.

7_ Exemples de meilleures pratiques 5

• Profiter de son infrastructure technologique pour apprendre de ses clients et accroître la diversité de ses
produits.
• Visibilité en temps réel sur le niveau des stocks de ses fournisseurs lui permettant de sélectionner une source
Amazon
alternative si nécessaire.
• Déploie des modèles analytiques afin d’avoir une chaîne d’approvisionnement le plus près du temps réel.
• Déploie les stratégies de gestion du secteur manufacturier (Six Sigma et Total Quality Management)
• Leader de l’industrie dans l’introduction de produits électroniques pour un large public.
Apple
• Impartition des activités non stratégiques et de la logistique
Computer
• A de plus en plus recours à ses propres magasins pour entrer en contact directement avec le consommateur.
• Dans la conception de produits, l’entreprise réutilise souvent les mêmes plateformes technologiques ou
Nokia composantes afin de réduire les coûts de la chaîne d’approvisionnement et les délais pour les offrir sur le
marché.
• A recours au leadership de ses marques pour accroître ses ventes mondiales
• Soutient ses marques par des innovations de produits
Proctor &
• Vise une communication fluide entre les systèmes par une minimisation de l’intervention humaine
Gamble
• Impartition de sa flotte de camions
• Développe des catalogues électroniques pour ses principaux clients
• Déploiement d’un système d’information liant les opérations aux services de soutien (connexion de 19 000
IBM individus et 50 sites).
• Le développement de produits et la performance de la chaîne sont guidés par les rétroactions des ventes.
• Rapidité à introduire de nouveaux produits sur le marché
• Intégration des fonctions de conception, de production et de ventes pour répondre rapidement aux
Zara
tendances de la mode.
• Les gérants de magasin offrent les plus récentes informations sur la demande.
• Excelle dans le développement de collaboration étroite avec ses fournisseurs
Toyota • Partage les informations sur la demande avec ses clients
• Étudie la performance de ses fournisseurs et travaille avec eux pour corriger les problèmes.
Frito-Lay • Gérer les livraisons en fonction des demandes des points de vente
Dell • Gérer la demande en reconfigurant quotidiennement les prix de ses produits
• Ses fournisseurs sont directement reliés à son site Internet et ainsi prévenus immédiatement lors de l’entrée
Cisco
de nouvelles commandes.
• Puissant système d’information offrant des données très pointues sur les ventes;
Wal-Mart • Suivi électronique de la marchandise;
• Partage de l’information avec les fournisseurs

Ces enquêtes internationales citent peu souvent des entreprises canadiennes ou québécoises.
Pourtant, des organisations québécoises réussissent très bien en matière de gestion de la chaîne
logistique ou, à tout le moins, elles ont déployé des mesures en vue d’améliorer leur
performance dans ce domaine. Ces organisations ont souvent des tailles beaucoup plus
modestes que celles des entreprises du tableau 7, ce qui est plus conforme à la diversité du tissu
économique québécois qui est composé en très grande partie de PME. Malgré cette
caractéristique, elles ont tout même su adapter des stratégies distinctives en matière de
logistique. Cette dernière affirmation tend à confirmer nos propos précédents liés à l’étude de

5
T.A. Foster, (2005) p. 22-36.
« Logistics Today’s: 10 Best Supply Chain 2004 », Logistics Today, vol. 45, n° 12, 2004, p. 17-22.

17
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

PMG. Ces exemples présentent des applications de meilleures pratiques identifiées dans les
sections précédentes. Voyons donc ces quelques exemples.

• Alimentation Couche Tard

Au Québec, l’entreprise a déployé des caisses enregistreuses électroniques qui lui
permettent de voir l’évolution de la consommation de ses produits et de lancer le
réapprovisionnement des dépanneurs. L’entreprise a implanté son propre centre de
distribution afin de mieux contrôler le réapprovisionnement de ses dépanneurs. Elle est en
mesure d’offrir un meilleur service à ses points de vente, offrir une meilleure fraîcheur de
ses produits et accélérer l’introduction de nouveaux produits. Il est intéressant de noter que
l’entreprise allait à contre courant d’une tendance lourde alors que les organisations
tendent à impartir leurs activités d’entreposage à des prestataires logistiques.

• Pintendre Autos
L’entreprise se spécialise dans la vente de pièces automobiles provenant de voitures
accidentées. L’entreprise a développé à l’interne un logiciel qui lui permet de gérer les
stocks en main, les ordres de démontage des carcasses et achats de voitures accidentées en
fonction de la vitesse d’écoulement des stocks. Pour les achats, le système d’information
peut suggérer un prix cible en fonction du potentiel de revente. Cette entreprise ne se
considère pas comme un fournisseur de pièces, mais comme une entreprise de service
logistique d’où l’importance qu’elle accorde à la gestion de l’information.

• Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal

Le premier site à avoir testé la technologie de radiofréquence pour le réapprovisionnement
des fournitures aux unités de soins. La technologie est combinée avec un système de
réapprovisionnement à double casier. Le système de double casier est doté d’étiquettes qui
indiquent lorsqu’un des casiers contenant des fournitures est vide. L’étiquette est
maintenant dotée d’une puce RFID qui peut lancer un signal de réapprovisionnement de la
fourniture. La technologie offre plus de flexibilité quant à l’horaire des rondes de
réapprovisionnement, évite que du personnel se rende à l’unité de soins pour déterminer
les quantités à réapprovisionner risquant ainsi d’interférer avec le travail de soins. Le
système offre plus de sécurité quant à la présence des articles soutenant l’offre de soins.

• Thomas & Betts

L’usine de Dorval voit à la production sur mesure de panneaux intérieurs de signalisation.
Pour faciliter la préparation des composants en vue de la production, l’entreprise a déployé
un système de code à barres sans fil (wireless). Le système de production est informé en
temps réel des quantités de composants en main et les manutentionnaires peuvent recevoir
en tout temps des ordres de prélèvement sans avoir à attendre un cycle prédéterminé.
Cette mesure a permis à l’entreprise d’améliorer significativement le respect de ses
promesses de livraison, de réduire considérablement les ruptures de stocks de composants
et d’améliorer la productivité de ses manutentionnaires.

18
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Les coûts logistiques : comparaison Canada et États-

Unis
Nous venons de présenter quelques entreprises canadiennes qui ont fait des efforts pour faire
de la logistique un vecteur de différenciation. Mais qu’en est-il à une échelle plus
macroscopique? Selon une autre étude d’Industrie Canada (2006), les coûts de la logistique au
Canada sont supérieurs de 11 % en moyenne à ceux observés aux États-Unis. Cette situation
serait attribuable notamment au retard qu’accusent les entreprises canadiennes dans l’adoption
des meilleures pratiques de gestion de la chaîne logistique (voir la figure 5).

http:// strategis.ic.gc.ca /logistics ca

Une étude encore plus récente trace le portrait de la logistique au Canada en 2008. De 2005 à
2007, le coût total de la logistique et de la gestion de la chaîne d’approvisionnement (GCA) a
augmenté de 3 % au Canada. Dans les trois principaux sous-secteurs de la distribution, le coût de
la logistique a augmenté, grimpant de près de 22 % dans le secteur du commerce de détail et
d'environ 1 % dans ceux des fabricants et des grossistes. L'augmentation du coût de la logistique
dans le commerce de détail s'explique notamment par l'augmentation des coûts de possession
des stocks (une augmentation de plus de 35 % du niveau de stock).

19
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Comparativement à ce qu’on observe aux États-Unis, le coût total de la GCA et de la logistique

était 12 % plus élevé pour les fabricants canadiens, 18 % plus élevé pour les grossistes canadiens
et 30 % plus élevé pour les commerces de détail canadiens en 2007. Cet écart s’explique
notamment par un plus fort pourcentage d’impartition d’activités logistiques aux États-Unis
comme on peut le constater à la page suivante.

Approvisionnement dans les pays à faibles coûts de

production : la situation du Canada
Malgré des gains de productivité spectaculaires observés au cours des 25 dernières années en
matière de logistique, la tendance récente se traduit davantage par des augmentations
significatives dans les coûts de transport et ceux reliés aux stocks à cause, notamment, des prix
élevés du carburant et de la délocalisation des activités de production vers des pays à faibles
coûts de production, ce qui entraîne une augmentation du niveau des stocks.

Selon une étude récente d’Industrie Canada (2007), à peine 43 % des entreprises canadiennes
s’approvisionnant dans des pays à bas coûts ont réussi à diminuer leur coût total livré. L’étude
identifie certaines pratiques exemplaires utilisées par les entreprises ayant réussi à abaisser leur
coût total (voir la figure 6) :
• Recours au transport aérien,
• Établissement de sources d’approvisionnement secondaires,
• Formation des fournisseurs des pays à bas coûts,
• Etc..

Il est intéressant de noter que la constitution de stocks supplémentaires ne fait pas partie des
pratiques exemplaires mais caractérise plutôt le comportement des entreprises qui voient leurs
coûts augmenter.
Figure 6

20
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Déploiement d’une stratégie logistique

Les résultats qui ont été présentés dans ce document indiquent que les entreprises ne se situent
pas toutes au même niveau quant au déploiement de pratiques exemplaires en matière de
gestion de la chaîne logistique. Il existe différents modèles pour caractériser le positionnement
logistique d’une organisation. Masters and Pohlen (1994) parlent principalement de deux
niveaux, d’une intégration interne et d’une intégration externe (et naturellement d’un état où il
y a absence d’intégration). L’intégration interne vise à mieux coordonner les efforts de
déplacement de la matière entre les murs de l’entreprise alors que l’intégration externe cherche
à poursuivre cet effort de coordination avec les partenaires d’affaires en amont et en aval.

Dans les pages précédentes, nous avons parlé de niveaux de maturité logistique des entreprises.
L’enquête de PMG (Performance Measurement Group), citée plus tôt, utilise cette expression.
Ces degrés de maturité s’inspirent justement des travaux de Masters et Pohlen. Ils découlent
d’une échelle à quatre niveaux (voir le tableau 8).

8_ Quatre niveaux de maturité selon la nomenclature de PMG

Stade 1 Stade 2 Stade 3 Stade 4

Collaboration inter-
Focalisation fonctionnelle Intégration interne Intégration externe
entreprise

• Les processus logistiques • À l’échelle de l’entreprise, • Identification conjointe • Aligner les objectifs et les
sont discrets bien que le les processus et les des objectifs corporatifs processus entre les
flux des données soit données sont mesurés et et des plans d’action. entreprises participantes.
documenté et compris. des diagnostics de • Renforcement du partage • Viser une gestion en
• Les ressources logistiques processus sont établis. des processus et des temps réel de la chaîne
et l’évaluation de la • Les ressources sont données. logistique en demeurant
performance sont gérées sur la base de • Définition des mesures de lié aux besoins des
établies au niveau des fonctions et via des performance, la mesurer consommateurs.
services. équipes trans- et réaction aux résultats.
fonctionnelles

Basant leurs réflexions sur les outils électroniques, Folinas et al. (2004) suggèrent eux-aussi une
échelle de maturité à quatre niveaux qui offre plus de détails quant aux différentes
caractéristiques de chacun des niveaux (tableau 9, page suivante).

21
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

9_ Quatre niveaux de maturité de la chaîne logistique selon le niveau technologique

Niveau I Niveau II Niveau III Niveau IV

Efficience de la Échange inter-

Variables Coordination interne Dynamique de réseau
logistique entreprises

• Valorisation de • Croissance des • Habiletés trans- • Recours aux outils

l’expertise ventes et réduction fonctionnelles électronique
Stratégie d’entreprise fonctionnelle des coûts • Décision inter- • Reconfiguration
• Priorisation des entreprise dynamique
améliorations

• Gestion des • Échange • Confiance limitée. • Alliances

Relation avec les connaissances unidirectionnel • Standardisation des • Confiance
clients et partenaires échanges
• Personnalisation

• Relation de • MRP et EDI • Échange par lots. • En silos

collaboration • MRPII, ERP, • Centralisation
Intranet et Internet • Partage
Technologie
• ERP, CRM d’information
• Data et web-mining • Collaboration en
temps réel

• Peu de visibilité et • Modèle « Push ». • Segmentation des • Flexibilité.

réactif • Planification à long clients
Processus de décisions
terme • Modèle « Pull »
• Temps rée.

• Valorisation de • Croissance des • Habiletés trans- • Recours aux outils

l’expertise ventes et réduction fonctionnelles électronique
Activités logistiques fonctionnelle des coûts • Décision inter- • Reconfiguration
• Priorisation des entreprise dynamique
améliorations

Poirier (1997) propose lui aussi une nomenclature en quatre niveaux pour caractériser le degré
d’intégration de la chaîne logistique (tableau 10). Bien que similaire aux échelles précédentes,
cette nomenclature présente d’autres variables pour décrire chacun des niveaux.

22
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

10_ Quatre niveaux d’intégration de la chaîne logistique

Variables Niveau I Niveau II Niveau III Niveau IV

• VP – Approvision • Directeur général • Dirigeant des unités • Équipe de direction

Meneur
(sous pression) d’affaires

• Économies • Prioriser les • Devenir un meilleur • Dégager des

dégagées et la améliorations partenaire avantages pour
Bénéfices recherchés
réduction du d’affaires accroître les
personnel revenus

• Niveau des stocks, • Réingénierie des • Les prévisions, la • Les clients et le

les coûts de processus et planification, le réseau de
Cibles transport ou l’amélioration du service, les contacts partenaires
logistique système inter-entreprises,
les clients

• Le travail d’équipe • Benchmarking, les • Les mesures de • Intranet et Internet

meilleures performance, la
pratiques et la gestion des
Outils retenus
comptabilité par données et le
activités commerce
électronique

• Cadres • Les partenaires • L’organisation au • L’organisation

Niveau d’action intermédiaires directs de la complet étendue à ses
logistique partenaires

• Données sur les • La cartographie des • L’analyse pointue • Une chaîne

coûts, les budgets processus des coûts et la branchée sur la
Guide d’action
nécessaires liaison des demande
processus

• Les coûts majeurs • L’unité d’affaires • L’entreprise • L’entreprise et ses

L’ampleur
au niveau local interfaces

• Aucun • La chaîne interne • La chaîne externe • La chaîne intégrale

Modèle de chaîne
immédiate

• Consolidation des • Les meilleurs • Collaboration • Co-entreprises

Nature des alliances
fournisseurs partenaires étendue

• Travail d’équipe • Le leadership • Partage inter- • Une vision intégrée

Thème de formation
entreprises de la chaîne

La chaîne interne La chaîne externe

Puisque ces trois premières grilles sont complémentaires, nous revenons sur les travaux de PMG
menés en 2003, les entreprises se situaient alors en moyenne au stade de maturité d’intégration
interne. Il y avait naturellement des différences entre les industries alors que le secteur des
biens de consommation était le leader en termes de maturité. Le secteur de la haute
technologie était au milieu de l’échantillon : ces entreprises avaient adopté plusieurs des
pratiques exemplaires, mais elles demeuraient concentrées principalement sur le
développement de produits. Enfin, le secteur des sciences de la vie était le moins mature de
l’échantillon.

23
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Par ailleurs, il ne faut pas voir les premiers niveaux comme une sous utilisation de la chaîne
logistique, mais comme des stades nécessaires permettant d’atteindre les niveaux supérieurs.
Lee et al. (2007) qui ont mené une étude auprès de cadres dans le domaine de la logistique
concluent que l’intégration interne est le premier déterminant pour contenir les coûts d’une
organisation alors que les liens avec les fournisseurs auront une incidence sur la fiabilité et la
performance générale de l’entreprise. Il ne faut donc pas négliger les efforts d’intégration
interne. À cet effet, une enquête démontre que la première cause des interruptions dans la
chaîne logistique est interne aux entreprises 6.

Une enquête plus récente produite par Poirier et Quinn (2006) laisse sous-entendre que les
entreprises progressent dans l’échelle de maturité de la gestion de la chaîne logistique. Les
résultats envoient des signaux contradictoires (voir figure 7). D’un côté, 40 % des répondants
ont une stratégie logistique qui est mise en œuvre au niveau d’une division ou d’une unité
d’affaires. Dans 30 % des cas, cette stratégie est liée à la stratégie d’affaires de l’entreprise.
Cependant, de l’autre côté, le tiers des répondant n’ont pas encore de stratégie logistique
(aucune ou en développement).

Figure 7

Affirmations s’appliquant à la chaîne logistique de notre entreprise

Notre stratégie logistique est partagée avec nos
partenaires de la chaîne logistique

Notre stratégie logistique est intégrée à

notre stratégie d’affaires
Notre stratégie logistique est comprise
dans toute l’entreprise
Notre stratégie logistique est développée et mise
en œuvre au niveau de notre division
Notre stratégie logistique est développée et mise
en œuvre au niveau de notre département
Nous sommes à développer une
stratégie logistique
Nous n’avons pas encore de stratégie logistique

6
« The Physical Internet », The Economist, June 17, 2006, p. 3-20.

24
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Par ailleurs, Ayers et Malmberg (2002) proposent une autre nomenclature où ils identifient
quatre grands critères afin de définir chacun des niveaux :
1. L’organisation de la chaîne logistique, soit la nature des orientations prises à
l’interne et à l’extérieur de l’entreprise,
2. La capacité de la chaîne logistique à être orientée sur la demande (demand-driven
supply chain),
3. La nature technologique du système logistique, et enfin
4. La nature des défis.

Cette nomenclature précise des conditions expliquant la progression d’un niveau à un autre. Le
tableau 11 décrit les différents niveaux de la nomenclature.

11_ Nomenclature des différents niveaux de gestion de la chaîne logistique

1- Infrastructure 2- Réduction des coûts 3- Collaboration 4- Contribution stratégique

Organisation • Exécution des tâches • Développement des • Classification des • Optimisation des achats
de base habiletés à gérer la articles • Programme
chaîne d’amélioration inter-
• Analyse des causes entreprises
des défaillances

Demand-driven • Partage des risques • Vision complète de • Comité de direction • Réduction des
et des bénéfices la chaîne de la chaîne fournisseurs
• Focalisation client logistique

Technologie • Négociation • Travail en fonction • Impartition • Réduction des délais de

de prévisions mais mise en course
cela conduit souvent
à des retards de
livraison
• Système de contrôle
de la qualité

Défis • Déploiement • 25 % demand-driven • Différenciation • Échange d’information

modeste du juste-à- • Personnalisation des retardée (niveau des stocks,
temps produits prévision, demande)

Bien que toutes ces nomenclatures avancent l’idée d’une progression vers les niveaux
supérieurs, ce mouvement n’est pas inéluctable. À cet effet, l’étude de Bigras (2004) cite les
résultats de l’enquête World Class Logistics qui a été produite à partir d’un échantillon de 3 693
entreprises en 1995 et 306 en 1998 (Stank et Goldsby, 1999). Cette enquête nous apprend que
le score moyen a reculé entre 1995 et 1998 passant de 223,83 à 220,30. Ainsi, la progression des
pratiques logistiques n’est pas une démarche linéaire. Il est donc possible qu’une firme qui a
progressé dans son échelle de maturité revienne sur ses pas. L’enquête de D’Avanzo et al.
(2003) confirme cette dernière affirmation. Dans cette enquête, les entreprises qui avaient
obtenu un avantage concurrentiel par leurs pratiques logistiques ont vu cet avantage être érodé
par le ralentissement de leurs investissements dans le domaine ou par la capacité de leurs
concurrents à rattraper leur avance.

25
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Par ailleurs, Lee (2004) démontre qu’une organisation doit réfléchir à sa logistique non pas
uniquement dans une perspective de réduction des coûts, mais avec la volonté de rechercher un
véritable avantage concurrentiel. Cependant, la perspective de coûts semble prédominer.
Lorsque l’on compare les figures 8 et 9, des résultats intéressants émergent. Il semble plus aisé
d’aller chercher des gains sous la forme de réduction de coûts que par une augmentation des
ventes en raison d’une meilleure gestion des activités de la chaîne logistique. La logistique est
vue comme un centre de coûts et non comme un outil pour améliorer la satisfaction de la
clientèle. Cette affirmation tend à être confirmée par le fait que 37 % des répondants sont
incapables de faire le lien entre l’impact des activités logistiques et les revenus alors que ce
pourcentage tombe à 19 % pour les coûts 7. Une enquête plus récente produite en 2008 par
Mckinsey auprès de cadres supérieurs confirme que la réduction de coûts est l’objectif le plus
populaire rejoignant 57 % des répondants (Paulonis et Norton, 2008).

Figure 8

Au cours des trois dernières années, l’Impact global

des initiatives de la chaîne logistiques sur les coûts

Ne sais pas

Les initiatives ont échoué à

rencontrer les objectifs planifiés
Une réduction de plus
de 20 %

Une diminution de 11 % à 20 %

Une diminution de 6 % à 10 %

Une diminution de 1 % à 5 %

Figure 9

Au cours des trois dernières années, l’Impact global

des initiatives de la chaîne logistiques sur les revenus

Ne sais pas

Les initiatives ont échoué à

rencontrer les objectifs planifiés

Une augmentation de
plus de 20 %

Une augmentation de 11 % à 20 %

Une augmentation de 6 % à 10 %

Une augmentation de 1 % à 5 %

7
Précisons qu’au cours des dernières années, ces écarts ont beaucoup diminué. Ainsi, le taux de répondants qui ont
une méconnaissance des initiatives des pratiques de la chaîne logistique sur leurs revenus était de 30 % en 2006
(Poirier et Quinn, 2006) et de 19 % en 2007 (Poirier et al., 2007). Du côté de l’impact des initiatives logistiques sur les
coûts, 17 % des répondants n’avaient aucune connaissance en 2006 (Poirier et Quinn, 2006) et 15 % en 2007 (Poirier
et al., 2007).

26
CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Encore une fois, pour Lee (2004), il arrive trop souvent que la simple amélioration de la
logistique ne réussira pas à améliorer la performance globale de l’entreprise à long terme, ce
que tend à confirmer les études empiriques détaillées au début de ce rapport. En ce sens,
comme nous le disions en introduction, la gestion de la chaîne logistique ne devrait pas être
considérée comme le déplacement de la marchandise, mais comme le mouvement de la matière
en vue de répondre aux besoins des clients. Ce mouvement peut signifier, par exemple,
d’accélérer le développement de nouveaux produits et non pas uniquement l’acheminement du
produit fini au client. À cet effet, Lee parle de construire la chaîne logistique selon trois axes :
1. L’agilité, soit la capacité de l’organisation de répondre aux changements à court
terme de la demande,
2. L’adaptabilité, soit la reconfiguration de la chaîne logistique selon les changements
structurels, ce qui signifie une révision des produits et des technologies, et enfin
3. L’alignement, soit le développement d’incitatifs qui assurent la recherche d’une
performance supérieure.

Ces dernières discussions tendent à démontrer la complexité du déploiement de meilleures

pratiques en matière de chaîne logistique. Les entreprises souvent citées pour le caractère
exemplaire de leur gestion de la chaîne logistique n’ont pas atteint un tel niveau de
performance spontanément. Par exemple, Toyota a pris pratiquement 20 ans à déployer les
pratiques qui ont fait sa réputation au cours des 30 dernières années. Wal-Mart a commencé
rapidement après sa naissance à mettre en œuvre des pratiques et des technologies qui font
son succès aujourd’hui (voir la figure 10). Tesco, un très important détaillant britannique, a pris
une décennie à remodeler son vieux système logistique.

Figure 10
Les phases de développement de Wal-Mart

Implantation
de Retail Link

Recours
à l’EDI

Lancement d’un
satellite
Développement
d’un WMS
Premier centre
de distribution

Croissance en $ Croissance en nbre de magasins

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CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Pourquoi un délai si important? Nous l’avons mentionné plus tôt, les pratiques logistiques ne se
limitent souvent pas à une seule dimension (humaine ou technologique). Il faut saisir toutes les
ramifications dans leur mise en œuvre pour s’assurer qu’elles donnent leur plein potentiel.

Aussi, dans les trois cas présentés ci-haut, ces entreprises ont poursuivi une politique
d’amélioration constante de leur système logistique. Il faut voir qu’entre le moment où ces
différentes améliorations sont introduites et celui où leurs impacts deviennent suffisamment
percutants pour qu’ils fassent l’objet d’une diffusion publique, il peut s’écouler de nombreuses
années. Durant ce même laps de temps, ces entreprises poursuivent l’amélioration constante de
leur système logistique, ce qui explique qu’il devient difficile de les rattraper en vertu de
l’avance qu’elles se sont forgées.

Dans ce contexte, nous croyons en l’importance d’une stratégie logistique comme vecteur de
cohésion des différents outils, des pratiques et des multiples projets d’améliorations qui
pourraient être introduits. Une cohésion qui nous apparaît nécessaire quant à la séquence de
mise en œuvre des changements et aussi une cohésion afin de maintenir le cap, même si les
gains anticipés ne sont pas aux rendez-vous à court terme.

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CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

Conclusion et prochaines étapes

La logistique et la gestion de la chaîne logistique attirent l’attention d’un nombre grandissant de
gestionnaires. À cet effet, plusieurs études ont été menées sur le sujet. Il ressort de notre
analyse de la littérature que :
1. Il est indéniable que la gestion de la chaîne logistique a une incidence sur la
performance opérationnelle de l’organisation.
2. Il n’y a pas beaucoup d’études qui ont été réalisées en sol québécois, ni même au
Canada, afin de comprendre le niveau de déploiement des pratiques logistiques, le
niveau de performance et les obstacles à une mise en œuvre d’une chaîne logistique
performante. Celle qui s’en rapproche le plus date de 2001 (Roy, 2002).

À cet effet, nous proposons de réaliser une étude d’envergure qui verrait à cartographier l’état
du déploiement des pratiques logistiques au Québec et à cerner les enjeux propres au contexte
québécois. Cette étude pourrait être suivie d’enquêtes périodiques visant à mesurer l’évolution
de la situation dans le temps.

Les résultats de cette enquête pourraient être vus comme la première étape d’une démarche de
benchmarking pour de nombreuses entreprises québécoises. Il faut comprendre qu’une
démarche de benchmarking est un important outil de gestion pour de nombreuses sociétés
performantes (Vitasek et Manrodt, 2005). Dans un contexte où l’économie québécoise est
composée de très nombreuses PME qui n’ont souvent pas les ressources pour mener un tel
exercice, la démarche proposée pourrait s’avérer très précieuse pour les gestionnaires. Cet
exercice pourrait déboucher sur la production d’un outil de benchmarking pouvant aider les
entreprises à s’évaluer au fil des ans et ainsi être en mesure de se fixer de nouveaux objectifs.

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CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

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