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Toute organisation regroupe des personnes qui travaillent ensemble, selon une certaine
répartition des tâches, afin de réaliser un but commun. Ce faisant, les membres de l’organisme
arrivent à accomplir des tâches d’une ampleur bien plus considérable que celles qu’ils
auraient pu réaliser à titre individuel. Le but de toute organisation est de produire des biens
et/ou des services qui répondent aux besoins de ses clients.

Les organisations obtiennent de bons résultats lorsque leurs ressources sont bien exploitées et
les clients satisfaits. Quand les activités de l’organisation ajoutent de la valeur, compte tenu
du coût des intrants de ressources, alors il y’a création d’une plus-value. Pour atteindre ses
buts, l’organisation doit optimiser l’utilisation de ses ressources en appliquant les méthodes
nécessaires en temps voulu afin de créer des produits de qualité aux coûts les plus bas. C’est
ce facteur que mesure la productivité, c’est-à-dire la quantité et la qualité des travaux
effectués, compte tenu de l’utilisation des ressources. La figure ci-dessous décrit la
productivité selon les deux axes du rendement organisationnel, à savoir l’efficacité et
l’efficience.

Travail efficace, mais non Travail efficace, et efficient ;

Elevé efficient ; les objectifs ont les objectifs ont été atteints et
été atteints, mais certaines les ressources ont été bien
Réalisation ressources ont été gaspillées exploitées ; zone de
Des objectifs productivité supérieure

Travail ni efficace ni Travail efficient, mais non

Faible efficient ; les objectifs n’ont efficace ; les ressources n’ont
pas été réalisés, les pas été gaspillées, mais les
ressources ont été gaspillées objectifs n’ont pas été atteints
Insatisfaisante Satisfaisante
au fil du processus
Utilisation des ressources

La productivité et le rendement organisationnels

L’efficacité du rendement mesure la réalisation des tâches ou des objectifs visés. C’est ce dont
dépendent la satisfaction du client et le service en général. En respectant l’objectif fixé, vous
donnez à l’entreprise dans son ensemble les moyens de respecter son calendrier de production
et de répondre aux exigences des clients en ce qui concerne la livraison en temps voulu de
produits de qualité supérieure.

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L’efficience du rendement mesure le coût des ressources associées à la réalisation d’un

objectif. Il s’agit de mesurer les extrants réalisés, comparativement aux intrants consommés.
L’analyse du coût de la main d’œuvre figure parmi les mesures courantes de l’efficience. On
peut aussi évoquer les indices touchant l’utilisation du matériel, l’entretien des installations et
le rendement des capitaux investis.

I. Le processus de management :

Le management est le fait de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler. Ces activités

visent à permettre d’atteindre les objectifs de l’entreprise et sont reliées entre elles :

Planification Organisation

Gestion efficace

Contrôle Direction

1. La planification :
La planification correspond au processus par lequel on établit des objectifs de rendement et on
détermine comment les atteindre. Grâce à la planification, le gestionnaire fait le point sur les
résultats souhaités et sur les moyens à mettre en œuvre à cet effet.

Système d’objectifs

Objectifs économiques Objectifs sociaux

Croissance Rentabilité Flexibilité Emploi Culture

L’entreprise se fixe des objectifs à court, à moyen et à long terme. Les objectifs à long terme
sont ceux dont la réalisation s’échelonne sur une période de 5 ans ou plus. Les objectifs

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s’échelonnant sur une période de 1 à 5 ans sont les objectifs à moyen terme. Enfin les
entreprises ont besoin de se donner des objectifs à court terme, à atteindre en un an ou moins.

La prise de décision est un élément essentiel de tous les processus de gestion, mais elle est
importante à l’étape de planification. La façon de prendre la décision ou la méthode que va
choisir le manager pour prendre une décision est très importante, car elle va conditionner le
rapport aux équipes et à la hiérarchie.

La prise de décision est un pouvoir, mais aussi une obligation. La plus grosse difficulté face à
la décision, ce n’est pas tant l’arbitrage lui-même que la façon d’analyser le plus loin possible
les conséquences futures de l’arbitrage. En effet, les arbitrages quotidiens, opérationnels,
peuvent être pris seulement par le manager est rapidement. En revanche, les arbitrages
stratégiques doivent être longuement analysés par le manager et en collaboration avec son
équipe.

S’appuyer sur son équipe, ce n’est pas une faiblesse ; au contraire, c’est une force, car on ne
déplace pas des montagnes tout seul. La prise de décision ne peut intervenir que quand on est
certain d’avoir fait le tour du sujet, d’avoir pesé tous les éléments, analysé tous les facteurs
internes et externes, seul ou en équipe. Alors, on prend la décision de s’engager et d’engager
son équipe.

2. L’organisation :
L’organisation consiste à déterminer la façon de structurer les ressources détenues et les
tâches à exécuter au sein d’un organisme. Le choix d’une organisation va déterminer le niveau
de performance et d’efficacité de l’ensemble.

Ainsi, le choix d’organisation favorise :

- La réactivité, l’innovation et la capacité d’adaptation ;
- La prise de responsabilité ;
- Le mode de travail par intelligence collective ;
- La transparence, l’équité et l’efficacité managériale ;
- La productivité individuelle et donc collective.

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3. La direction :
Fayol accorde une place importante à la fonction administrative qu’il définit par les cinq
tâches célèbres : « Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler ».
- Prévoir, c'est-à-dire fixer les objectifs à atteindre en fonction des caractéristiques
externes des marchés et des contraintes internes à la firme.
- Organiser, c’est mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs.
- Commander, c’est faire fonctionner le personnel, donner des ordres ou des directives
afin de réaliser les objectifs.
- Coordonner consiste à harmoniser les actes des employés pour les faire converger vers
le même but.
- Contrôler de façon à ne pas dévier de l’objectif fixé.

4. Le contrôle :
Le contrôle implique le suivi du rendement de l’entreprise pour s’assurer que l’entreprise ne
perde pas ses objectifs de vue. L’entreprise évalue l’exécution par rapport aux objectifs
définis et apporte les corrections nécessaires.

II. Les compétences des managers :

Les managers veillent à la supervision et à la prise en charge du rendement des collaborateurs,

dans le cadre d’une organisation. Un bon guide s’applique à faire des employés d’aujourd’hui
les chefs d’équipe de demain. Un manager efficace aide les employés à développer leurs
compétences en leur assurant un bon encadrement et une formation.

Les cadres supérieurs établissent les principaux objectifs de rendement, qui seront réalisés en
respectant les objectifs généraux de l’organisme. Ainsi, ils assument la responsabilité du
rendement d’une organisation dans son ensemble, ou de l’une de ses principales composantes.
Ils restent également attentifs à ce qui se passe dans l’environnement externe, ils sont aux
aguets pour déceler aussi bien les problèmes qui pourraient se poser à LT que les occasions
qui pourraient se présenter, et ils mettent en œuvre des méthodes d’intervention appropriées.
Les cadres supérieurs les plus efficaces sont des décideurs axés sur des stratégies pour
l’avenir et qui peuvent déterminer les changements de cap dans des conjonctures incertaines
et hautement compétitives.

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Les cadres intermédiaires sont responsables de services, ou divisions composés de plusieurs

unités fonctionnelles de taille inférieure. Ils relèvent des cadres supérieurs ; ils élaborent et
mettent en œuvre des plans d’intervention qui respectent les objectifs élaborés à l’échelon
supérieur. Les cadres intermédiaires sont axés sur le travail d’équipe et ils collaborent
efficacement avec leurs pairs afin de favoriser la coordination des activités dans toute
l’organisation.

La plupart des salariés diplômés exercent au départ des fonctions de spécialistes techniques.
En général, lorsqu’ils deviendront gestionnaires, ils occuperont d’abord des postes tels que
ceux de chefs d’une section de comptabilité ou bien de responsables des ventes à l’intérieur
d’un territoire désigné. Les cadres de terrain les plus motivés monteront en grade et
endosseront des responsabilités plus importantes. Les chefs d’équipe ou superviseurs sont
chargés d’un groupe, d’une équipe ou d’une section. Ils veillent à ce que leur équipe atteigne
les objectifs de rendement prévus, dans le respect des plans établis par les cadres
intermédiaires et les cadres supérieurs.

La compétence correspond à la capacité de transformer les connaissances en mesures

concrètes en vue d’obtenir les résultats désirés. De nombreuses compétences sont exigées
pour maîtriser les difficultés du travail de gestion ; les plus importantes permettent aux cadres
d’aider les autres à travailler avec la plus grande productivité possible. Les trois types de
compétences essentiels pour les gestionnaires sont : les compétences techniques, les
compétences humaines et les compétences conceptuelles. Mais leur pondération relative varie
selon le niveau de responsabilité.

1. Les compétences techniques :

Elles désignent la capacité d’utiliser un savoir-faire spécial ou une expertise particulière en
vue d’exécuter des tâches précises. Les gens ont acquis ces compétences au départ grâce aux
études, puis les ont développées davantage grâce à la formation et à l’expérience
professionnelle. C’est aux premiers échelons de la gestion que les compétences techniques
jouent le rôle le plus important.

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2. Les compétences humaines :

Elles désignent la capacité de travailler efficacement en collaboration avec les autres. En
milieu de travail, ces compétences se traduisent par la confiance et l’engagement authentique
dans les relations interpersonnelles. Un cadre doté de solides compétences humaines est tout à
fait conscient de ses propres émotions ; il est en mesure de comprendre et d’accepter les
émotions et les sentiments des autres. Ce type de compétences est essentiel à tous les niveaux
hiérarchiques, mais plus particulièrement pour les cadres intermédiaires. En effet, ces derniers
sont souvent les intermédiaires entre les cadres supérieurs et les cadres de terrain, et ils sont
fréquemment appelés à communiquer avec les cadres d’autres domaines au sein de
l’entreprise.

3. Compétences conceptuelles :
Tous les gestionnaires efficaces sont en mesure de prendre du recul et d’adopter une vue
d’ensemble afin de régler les problèmes d’une façon qui soit profitable à tous les intéressés.
Cette capacité de réflexion analytique relève des compétences conceptuelles. Il faut pouvoir
scinder les problèmes en sous-parties, apercevoir les rapports entre ces parties et comprendre
que les difficultés affectant une partie ont des incidences sur les autres parties. Plus les
responsabilités endossées par les cadres s’alourdissent, plus les problèmes qu’ils affrontent,
deviennent complexes et assortis de conséquences à long terme. Aux échelons supérieurs de
la gestion, les compétences conceptuelles gagnent donc en importance relative.

III. Gestion stratégique, analyse et choix

Selon Chandler, la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme
d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs.
La stratégie correspond à un positionnement économique de l’entreprise par rapport à tous ses
partenaires, à un positionnement social et politique par rapport à la société, ainsi qu’à un
positionnement interne de structure.

 Les notions proches et complémentaires de la stratégie sont :

 La politique : c’est la manière d’agir et de conduire une affaire. Elle correspond à la
mise en œuvre des moyens indiqués par la stratégie.

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 La tactique : c’est l’art de diriger une action et non pas l’ensemble d’un domaine ; la
période et l’espace sont donc limités ; plusieurs tactiques sont possibles au sein d’une
stratégie.
 La finalité : c’est l’idée politique que l’organisation se fait de son existence (finalité
économique, sociale, écologique…)
 But : c’est l’expression concrète de la finalité exprimée de manière qualitative (leader
sur le marché est un but de la finalité économique)
 Objectif : c’est l’expression quantifiée d’un but, directement opérationnel pour la
gestion (détenir 25% du marché dans 3ans)

Les éléments essentiels de la définition de la stratégie :

- La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de
l’entreprise.
- La stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins
longue.
- La stratégie délimite les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.
La stratégie correspond à un positionnement économique de l’entreprise par rapport à tous ses
partenaires, à un positionnement social et politique par rapport à la société, ainsi qu’à un
positionnement interne de structure.

Avant d’apprendre à prendre des décisions stratégiques, vous devez acquérir des
connaissances dans trois domaines. Les décisions stratégiques sont basées sur des objectifs à
long terme, des stratégies génériques et des stratégies globales. La définition des objectifs à
long terme et des stratégies globales est un élément essentiel du processus de gestion
stratégique. La définition d’objectifs à LT vous permet de disposer d’une cible claire et que
vous pouvez atteindre. Les stratégies génériques et globales définissent ensuite la direction
générale que vous devez prendre pour atteindre les objectifs à LT.

Le modèle de gestion stratégique semble suggérer que les objectifs à LT doivent être traités
avant les stratégies globales. La sélection des objectifs à LT et des stratégies globales est
cependant plus simultanée que séquentielle. Lorsque vous étudiez les opportunités, vous
décidez des objectifs à LT les plus susceptibles d’être atteints. Vous évaluez également les
types de stratégies qui bénéficieront de vos opportunités.

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Les opportunités, les objectifs à LT et les stratégies sont trois points de décision distincts mais
cependant particulièrement interdépendants de votre cycle de planification. Vous devez les
utiliser ensemble pour formuler les choix stratégiques.

S’axer sur les profits à court terme n’est pas le meilleur moyen d’obtenir une croissance et
une rentabilité prolongées. Avec des objectifs à LT, vous pouvez identifier le meilleur moyen
d’utiliser les ressources et les profits pour atteindre une prospérité à LT.
Les objectifs à LT sont les résultats qu’une société cherche à atteindre sur une période
donnée.

1. Stratégies génériques :
Avant de définir des stratégies à LT spécifiques, la philosophie générale formulée dans la
mission de l’entreprise doit être convertie en une idée fondamentale, qui reflète l’orientation
concurrentielle de l’entreprise sur le marché. Cette idée est généralement appelée une stratégie
générique. L’avantage concurrentiel d’une entreprise peut être basé sur différentes options en
matière de stratégie générique.
Il y a trois options en matière de stratégie générique. Chacune d’elles permet aux entreprises
d’accentuer certains avantages concurrentiels et de bénéficier de retours supérieurs à la
moyenne dans leur domaine : Domination globale par les coûts, différenciation et priorité.

1.1.Domination globale par les coûts :

Les entreprises qui adoptent cette stratégie s’appuient sur des capacités uniques pour atteindre
une position à faible coût. Une part de marché dominante ou un approvisionnement assuré de
matériels rares par exemple.

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Les leaders en matière de coûts sont généralement également des leaders en matière de
réduction des coûts et d’efficacité. Ils réduisent les coûts et donnent un coup d’accélérateur à
l’efficacité des manières suivantes :
- Utilisation de technologies de réduction des coûts,
- Réalisation d’économies d’échelle,
- Réduction des frais généraux et des dépenses administratifs,
- Utilisation de techniques marketing basées sur le volume.

1.2.Différenciation :
L’utilisation d’une stratégie de différenciation signifie que vous situez votre produit
clairement à part de ceux de vos concurrents. Cette stratégie vous aide à constituer une
certaine fidélité de la clientèle, ce qui garantit souvent un prix fort pour le produit. Les
entreprises qui utilisent la stratégie de différenciation attirent les clients en rendant leurs
produits uniques de quelque manière que ce soit. Voici une liste des moyens employés par les
entreprises pour démarquer leurs produits de ceux des autres :
2. Canaux marketing sophistiqués par le biais desquels le produit est distribué,
3. Image d’excellence,
4. Fonctionnalités spéciales incluses dans le produit,
5. Un réseau de services puissant qui soutient le produit.

1.3.Priorité :
Les entreprises qui utilisent une stratégie basée sur la priorité se concentrent sur des segments
de marché spécifiques. Selon votre stratégie de priorité, vous pouvez établir un avantage
concurrentiel par le biais de coûts faibles ou de la différenciation dans votre niche, et vous
bénéficiez de votre volonté de servir une clientèle par ailleurs ignorée ou sous-estimée.
L’industrie du câble est un bon exemple pratique de stratégie de priorité. Les villages ruraux
isolés n’étaient pas pris en compte par les services de télévision traditionnels. Les entreprises
de télévision par câble ont su saisir cette opportunité et ont proposé de servir ce segment de
marché. L’industrie de la télévision par câble est rapidement devenue une grande réussite.

2. Les stratégies globales traditionnelles :

Les stratégies globales constituent un plan de base pour les activités commerciales. Elles
orientent les efforts coordonnés et durables vers la réalisation des objectifs à LT. Les
stratégies globales sont définies comme des approches complètes qui guident les actions dans

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le but d’atteindre les objectifs à LT. Les entreprises peuvent utiliser une ou plusieurs
stratégies.

2.1.Croissance concentrée :
Au lieu de saisir des opportunités commerciales sans lien les unes avec les autres, des
entreprises ont assuré leur succès en développant une stratégie axée sur l’augmentation de la
part de marché. Les entreprises qui font appel à cette stratégie consacrent leurs ressources à la
croissance de rentabilité d’un seul produit, dans un seul marché et avec une seule technologie
dominante.

2.2.Développement des produits ou développement du marché :

Le développement du marché implique la commercialisation des produits actuels, souvent
avec des modifications mineures, pour les clients des zones de marchés associées. En
revanche, le développement des produits désigne la commercialisation de produits modifiés
de façon importante ou de produits nouveaux mais associés aux clients actuels.

2.3.Innovation :
L’innovation constitue une stratégie globale. Les sociétés qui adoptent une stratégie
d’innovation tendent à se concentrer sur des profits initiaux élevés, générés par la
commercialisation de nouveaux produits ou de produits considérablement améliorés. Par la
suite, elles recherchent d’autres idées originales pour éviter la concurrence accrue lorsque la
base de profits passe de l’innovation à la production ou au marketing. Cette stratégie s’appuie
principalement sur la création d’un nouveau cycle de vie des produits et sur les bénéfices liés
à des profits élevés lors des premières phases.

2.4.Intégration verticale ou intégration horizontale :

Les stratégies basées sur l’intégration recherchent des opportunités de croissance dans
l’acquisition de fournisseurs, d’entreprises clientes ou d’entreprises travaillant sur le même
marché.
L’intégration horizontale signifie l’acquisition ou la fusion de sociétés concurrentes. En
adoptant cette stratégie, les entreprises peuvent éliminer les concurrents et elles permettent à
la société rachetée d’accéder à de nouveaux marchés. Par contre, l’intégration verticale
désigne l’acquisition ou la fusion de fournisseurs ou d’entreprises clientes. Cette stratégie

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permet à une entreprise d’accroître la prévisibilité de la demande pour son produit ou

d’acquérir un nombre garanti de facteurs de production.

2.5.Diversification concentrique ou diversification latérale :

La diversification concentrique désigne l’adoption d’activités dont les chaînes de valeurs sont
associées à et compatibles avec la société acquise. La réussite de cette stratégie peut entraîner
un avantage concurrentiel.
La diversification latérale désigne l’adoption d’activités prometteuses en matière de
retombées financières. Contrairement à la diversification concentrique, cette stratégie se
concentre principalement sur les profits.

2.6.Redressement :
Les récessions économiques, le manque d’efficacité de la production et les innovations des
concurrents peuvent entraîner une baisse des profits de l’entreprise. Les responsables
stratégiques doivent alors opter pour une stratégie globale appelée le redressement ou la
réduction. Cette stratégie implique des efforts importants pour rétablir le niveau antérieur des
performances de l’entreprise. Les sociétés qui utilisent correctement le redressement peuvent
inverser leur déclin.
Le redressement commence généralement par la réduction des coûts ou des actifs, voire des
deux. Dans la plupart des cas, il entraîne également des changements au sein de la direction
générale. On part du principe que de nouveaux responsables apporteront de nouvelles
perspectives en ce qui concerne la situation de l’entreprise, redonneront le moral aux
employés et faciliteront les changements requis.

2.7.Scission :
Une stratégie de scission désigne la vente d’une société entière ou d’un de ses composants.
Elle est généralement appliquée lorsque la stratégie de réduction d’une entreprise ne permet
pas d’obtenir les résultats souhaités ou lorsque la valeur marchande d’un domaine d’activités
est suffisamment élevée pour en garantir la vente.

2.8.Liquidation :
La liquidation, la dernière stratégie globale traditionnelle, est généralement considérée comme
l’option la moins séduisante. Avec la liquidation, une entreprise est vendue en partie ou
parfois dans son intégralité. Pour les propriétaires et les responsables, liquider revient à

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admettre leur échec et à reconnaître que cette action peut placer les employés et eux-mêmes
dans une situation difficile. Cela permet cependant de réduire les pertes pour les actionnaires.
Une liquidation bien planifiée peut même, lors de la vente des actifs de l’entreprise, générer
davantage de trésorerie que n’offre la valeur marchande de l’action.

3. Nouvelles stratégies globales :

3.1.Entreprise conjointe :
Il manque parfois à deux entreprises ou plus un élément essentiel au succès dans un
environnement compétitif spécifique. Par exemple, les entreprises Microsoft et NBC ont
toutes les deux réalisé le formidable potentiel que représente le contenu en ligne. NBC ne
disposait cependant pas de la technologie nécessaire à cette activité et Microsoft manquait
d’expérience dans le domaine des services d’actualité.
La solution : MSNBC, une entreprise conjointe créée par Microsoft et NBC. Microsoft a pu
associer les capacités de NBC en matière de services d’actualité à ses propres prouesses
technologiques pour proposer du contenu à un public câblé et Internet. Comme indiqué dans
cet exemple, une entreprise conjointe est une troisième société commerciale créée et gérée
pour le bénéfice des copropriétaires.

3.2.Alliance stratégique :
Cette stratégie donne aux entreprises l’opportunité de tirer des avantages de la coopération
avec d’autres entreprises. Mais contrairement aux entreprises conjointes, les entreprises
participant à des alliances stratégiques ne se placent pas en propriétaire de l’autre société. Les
alliances stratégiques sont généralement conclues par des accords de licence et
l’externalisation.

3.3.Consortium :
Il s’agit d’une collaboration étroite entre plusieurs entreprises d’un même secteur. Les
consortiums sont appelés de keiretsu au Japon et des chaebol en Corée de Sud. Un keiretsu
japonais implique généralement un maximum de 50 sociétés, généralement liées entre elles
par des liens financiers tissés à partir d’une société internationale ou d’une banque. Elles
entretiennent entre elles des participations croisées. Sumitomo et Mitsubishi sont des
exemples de keiretsu. Un chaebol sud-coréen ressemble à un grand consortium et est
généralement financé par les groupements bancaires du gouvernement.

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IV. Croissance des entreprises :

La croissance désigne le développement durable et régulier d’une entreprise. Il analyse

simultanément :
- Un accroissement des dimensions (chiffre d’affaires, résultat, effectif…)
- Une transformation de sa structure (organisation, réseau…)

1. Les raisons de la croissance :

Lorsque le volume de la production augmente, l’entreprise réalise des économies d’échelle,
c’est-à-dire la diminution des coûts unitaires de production grâce aux charges fixes qui ne
changent pas. Cette baisse du coût unitaire accroît la compétitivité de l’entreprise sur le
marché.

Exemple :
Année 2012 2013 2014 2015
Production 50 100 150 200
Charges variables 20 40 60 80
Charges fixes 40 40 40 40
Coût unitaire 1,2 0,8 0,66 0,6

2. La position dominante :
L’accroissement de la taille de l’entreprise lui donne un pouvoir vis-à-vis des parties avec
lesquelles elle est en relation.

2.1.Pouvoir de pression sur ses fournisseurs :

L’importance du volume des achats réalisés par une grande entreprise lui donne face à ses
fournisseurs un pouvoir de négociation qui lui permet d’obtenir des avantages comme par
exemple : baisse des prix, bonne qualité, délai de livraison meilleur, ce qui se traduit par
l’amélioration des bénéfices de l’entreprise.

2.2.Pouvoir de négociation sur le marché financier :

Une grande entreprise, grâce aux garanties qu’elle offre, peut facilement accéder aux
emprunts à des conditions plus avantageuses (taux d’intérêt bas, crédit long...).

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3. L’effet de synergie :
L’association des entreprises qui ont des ressources complémentaires permet d’obtenir un
effet de synergie. Par exemple, si une entreprise à fort potentiel technique et une entreprise à
fort potentiel commercial se regroupent, l’efficacité de l’ensemble constitué est plus grande
que la somme des efficacités séparées.

4. La masse critique :
La masse critique (ou seuil de dimension) correspond à la taille minimale qu’impose le
marché à une entreprise qui veut s’y introduire, s’y maintenir et s’y développer. Ces seuils de
dimensions peuvent être :
- Seuil commercial : le franchissement de ce seuil c’est-à-dire l’obtention d’une part de
marché suffisante permet une capacité de résistance à la concurrence.
- Seuil technique : il correspond à une dimension minimale d’unités de production qui
permet une baisse des coûts et une flexibilité des processus de production.
- Seuil humain : effectif, qualification…
- Seuil financier : il correspond à la rentabilité des investissements et à la diversité des
sources de financement.

5. Mesure de la croissance :
La croissance étant un accroissement des dimensions et un changement des structures, elle
peut être mesurée par des indicateurs quantitatifs et qualitatifs.

5.1.Aspect quantitatif :
Le taux de croissance = G1 – G0 x 100
G0
1) Le chiffre d’affaires (CA) : il s’agit de la valeur totale des ventes.
2) La valeur ajoutée (VA) : elle donne une idée sur la participation de l’entreprise à la
production globale.
3) La part de marché :
C’est le rapport : Quantité du produit écoulé sur le marché
Quantité totale de ce produit absorbé par le marché
Si cette part augmente, on peut dire que l’entreprise est compétitive sur le marché, c’est-à-dire
qu’elle retire à ses concurrents une part de leurs débouchés.
4) L’effectif du personnel : la croissance s’accompagne de nouveaux recrutements.

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5) Le bénéfice : l’évolution du bénéfice peut être un indicateur de croissance.

6) Le cours boursier : cet indicateur est valable pour les entreprises cotées en bourse :
Capitalisation boursière = cours boursier de l’action x nombre d’actions émises.

5.2.Aspect qualitatif :
Il est difficile de mesurer l’aspect qualitatif, mais on peut utiliser les indicateurs suivants :
qualification du personnel, innovation, diversification des produits, organisation
administrative, etc.

6. Modalités de la croissance :
On distingue deux modalités de croissance : interne et externe.
- La croissance interne est la création par l’entreprise d’une capacité nouvelle.
- La croissance externe se réalise par l’association ou le regroupement de deux ou
plusieurs entreprises (Association : préservation de l’autonomie juridique, par
exemple : franchise, alliance… / Regroupement : fin à l’autonomie juridique des
participants, par exemple : fusion, acquisition…).

7. Avantages et limites de la croissance interne :

Avantages Inconvénients
-Maintien de l’indépendance de l’entreprise ; -Vulnérabilité ;
-Amélioration du climat social : -Délais longs entre la réalisation de
 Associe le personnel au développement l’investissement et la réalisation de l’objectif
 Sécurité d’emploi (temps nécessaire pour maîtriser la
 Promotion (en raison des postes technologie nouvelle, et la formation du
d’encadrement nouveaux) ; personnel nécessaire) ;
-Maintien des structures de l’entreprise par -Difficulté pour atteindre la masse critique ;
l’adaptation de l’organigramme qui se fait -Contraintes financières : investissements
progressivement ; lourds et coûteux à forte intensité
-Etc. capitalistique ;
-Etc

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8. Avantages et limites de la croissance externe :

Avantages Inconvénients
-Croissance rapide ; -Difficulté d’intégration des entreprises ;
-Acquisition de compétences techniques et -Impact négatif sur l’emploi ;
humaines ; -Incertitude sur la valeur d’acquisition des
-Augmentation de part de marché (moins de entreprises absorbées ;
concurrence) ; -Etc.
-Etc.

V. Classification des managers :

Il est très important de savoir identifier les différents types de management :

1. Un manager « apparatchik »
- il est dangereux et à éliminer du circuit.
- Il est doté d’un carnet d’adresses volumineux
- Il ne vit que par les réunions et les cocktails
- Il a l’art de reconnaître les puissants et de les côtoyer, les flatter, les valoriser
constamment
- Il exercera un mode de management « démagogique »
- il évoluera dans la hiérarchie car il est toujours à son avantage, parle bien, répète bien
ce que dit le patron, passe bien partout.
- Il passe son temps à travailler pour lui et pas pour l’organisation
- Il a une capacité à s’attribuer la réussite des autres et d’expliquer ce qui est la cause
non d’un échec mais à ses yeux d’une réussite en demi-teinte.

2. Un manager « anti-sens »
C’est le manager qui ne partage pas vos valeurs. Par conséquent, le sens que vous lui
indiquerez ne correspond en rien à ses valeurs, ses méthodes, sa vision des choses et des
Hommes. Il est difficile de juger les valeurs, car elles appartiennent à chaque individu, elles
n’ont pas de hiérarchie, chacun a les siennes. Le problème, c’est qu’en matière de
management, certaines valeurs doivent être communes.

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Le manager « anti-sens » peut être un bon manager. Néanmoins, il est indispensable de

privilégier la chaîne de valeurs qui créera l’intelligence collective.

3. Un manager « verrouilleur »
C’est le type de manager le plus fréquent dans les entreprises, car il est souvent issu des
promotions internes de l’entreprise. Le manager « verrouilleur » est un Homme qui était
compétent à un niveau de prérogatives mais qui ne l’est plus à son niveau de manager : c’est
un Homme qui est arrivé à son seuil de compétence. Plus il a dépassé son seuil de
compétence, plus il verrouille son management.
C’est un individu qui pouvait être bon dans une fonction opérationnelle, de responsable ou de
mid-management, et qui devient totalement dépassé à un niveau d’exigence plus élevé. Il perd
ses moyens, manque de confiance, ne gère plus les priorités, n’arrive pas à déléguer bloque
les projets, contrôle tout. Tout semble fonctionner normalement, mais en réalité, le bateau
coule tranquillement, car il n’y a aucune exigence, aucune valeur ajoutée, aucune intelligence
collective.

4. Un manager caporal :
C’est celui qui commande, qui tient ses troupes. C’est un bon opérationnel qui a du mal à
passer le cap. Il n’est pas très dangereux, car il veut bien faire, il est honnête, franc et pas
roublard. Il est souvent proche de son seuil maximal de compétence, mais il faut le faire
évoluer car, sinon, les Hommes performants risquent de quitter l’entreprise, et la chance de
créer une intelligence collective est quasi-nulle. On doit donc rehausser son niveau de
management et lui apprendre à travailler différemment avec ses hommes.

5. Un manager « gagnant »
C’est celui qui fait le contraire de tous ces autres et qui va capitaliser sur des valeurs et des
pratiques que nous allons développer.

Pour pratiquer un management efficace, pour être en position de leader, vous ne pouvez pas
vous entourer de managers dont les dominantes sont : « apparatchik », « anti-sens »,
« verrouilleur », ou « caporal ». Vous devez soit les accompagner activement vers le
changement de mode de management, soit les repositionner à un poste en adéquation avec
leur profil et compétence, soit vous en séparer.

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VI. La gestion des conflits :

Qu’est-ce qu’un conflit ?
C’est une situation d’individus ou de groupe dont les objectifs ou émotions sont
incompatibles et les conduisent à s’opposer. C’est une opposition de pouvoirs, d’intérêts,
d’opinions, de valeurs entre deux ou plusieurs personnes.

1. Les stratégies de base d’une confrontation :

a. Le moment adéquat :
Choisir le bon moment est essentiel. Vous devez être certain que la personne avec qui vous
désirez discuter est prête à vous écouter.
b. La concentration:
Concentrez-vous sur les faits actuels. Parlez de ce qui est en cours présentement et non de ce
qui s’est passé auparavant.
c. Les émotions :
Identifiez vos émotions. Si vous n’acceptez pas le comportement d’un collègue, concentrez-
vous sur les réactions qu’il suscite en vous au lieu de la blâmer.

2. Les degrés de confrontation :

Il y a trois degrés de confrontation. Les connaître vous permettra d’utiliser la bonne stratégie
de confrontation pour régler un conflit.
a. Diplomatique :
Les confrontations naissent généralement d’un simple malentendu : c’est le degré de
désaccord diplomatique. En cette situation, votre but est de vous faire comprendre. Vous
voulez que votre interlocuteur sache que vous valorisez votre relation. Vous pouvez dire, « je
comprends votre position et considère que vos idées accéléreront le processus ».
b. Gentil :
Le second degré, c’est la confrontation modérée au cours de laquelle vous tenterez de faire
changer les comportements de la personne et d’établir un rapport avec elle. Vous réfléchissez
et utilisez les « affirmations » mais vous allez encore plus loin, vous montrez les
conséquences.

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c. Ferme :
La confrontation ferme survient lorsque vous exigez de sa part une action concrète. Dans ce
cas, votre objectif est d’éliminer les désaccords pour modifier définitivement les
comportements. Les stratégies pour régler le problème diffèrent pour chaque degré.

 Le conflit est inévitable :

Le conflit peut avoir des conséquences positives si vous traitez les gens avec respect et
évaluez la situation honnêtement. Il n’est pas nécessairement destructif.

Avantages du conflit :
 Occasion de régler les vrais problèmes
 Permet souvent d’apporter des changements positifs (idées d’amélioration)
 Encourage la créativité et l’innovation (amélioration des décisions)
 Engendre des changements organisationnels
 Rendre le changement plus acceptable

Inconvénients du conflit :
 Gaspille des ressources
 Affecte le climat du groupe (tensions, stress, ressentiments…)
 Les conflits non gérés peuvent entraîner la perte de confiance réciproque
 Affecte les résultats obtenus par l’organisation

3. Principales sources de conflit :

On peut distinguer cinq principales sources de conflit :

a. Les degrés de responsabilités :

C’est lorsque les gens sentent qu’ils n’atteindront pas leurs buts que les conflits surviennent.
L’habileté à régler un conflit dans un environnement où les ressources sont limitées est
essentielle pour empêcher les désaccords de dégénérer et perturber le processus
organisationnel de l’entreprise.
Offrir des descriptions de tâches détaillées et des grilles organisationnelles peut prévenir les
conflits concernant les questions d’autorité ou de responsabilité.

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b. Les conflits d’intérêts :

Le conflit d’intérêts constitue une source principale de désaccord. Les gens deviennent
tellement obsédés par « ce qu’ils veulent » qu’ils oublient ce qui est le plus profitable pour
l’entreprise. Il est important de voir jusqu’à quel point les besoins individuels sont
compatibles avec les objectifs de l’entreprise.
c. Les obstacles à la communication :
La communication constitue une autre source de conflit. Les barrières comme les différentes
perceptions, l’écoute peu attentive et les styles de langages peuvent être surmontées par
l’apprentissage des techniques efficaces de communication.
d. Un plus grand nombre d’interactions :
Favoriser l’interaction et le travail d’équipe peut augmenter les conflits à mesure que les
employés se découvrent de nouveaux terrains de discorde. Les services deviennent de plus en
plus dépendants les uns des autres et il y a une plus grande place pour les désaccords.
e. La compétition :
La compétition constitue une source naturelle de conflit. Favoriser la compétition entre les
employés pour encourager leur réalisation personnelle peut être très nuisible à l’entreprise.
Les employés doivent travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs.

4. Résolution de conflit au sein d’une équipe :

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a. Eviter :
Lorsque vous évitez le conflit, vous prenez de la distance face au problème, voire vous
l’ignorez complètement. Refuser de s’occuper d’un problème ou le remettre à plus tard sont
des exemples de la technique d’éviter un problème. Cette technique est adéquate quand :
- Les membres doivent se calmer ;
- Vous avez besoin de temps pour décider.
b. Passer en force :
Utiliser la technique qui consiste à passer en force pour :
- Les choses continuent à bouger ;
- Prendre des décisions rapides ou qui vont déplaire.
c. Jouer la conciliation :
Utiliser la technique qui consiste à jouer la conciliation :
- Si la relation est plus importante que le problème ;
- Lorsqu’une personne a du pouvoir sur une autre.
d. Trouver un compromis :
Utiliser l’approche pour trouver un compromis :
- Lorsque deux parties hiérarchiquement égales ont des objectifs exclusifs ;
- Lorsque vous devez trouver une solution temporaire à un problème complexe.
e. Collaborer :
Utiliser l’approche qui consiste à collaborer :
- Lorsqu’aucune des deux formes d’inquiétude ne peut prendre le dessus ;
- Lorsque vous souhaitez combiner les idées de plusieurs membres de l’équipe.
f. Choisir la confrontation :
Utilisez la technique qui consiste à choisir la confrontation lorsque vous avez besoin de
trouver une solution acceptable à laquelle les deux parties peuvent adhérer et qui permet de
résoudre le conflit et de poursuivre le travail sur le projet ou la tâche en cours.
Habituellement, choisir la confrontation implique une résolution de problème ou de la
négociation, afin de trouver le vrai problème qui se cache derrière la difficulté de façade.

En résumé, les conflits au sein d’une équipe peuvent avoir de nombreuses causes, telles que
les plannings, les priorités, les ressources, les croyances techniques, les politiques et
procédures administratives, les coûts de projets et les différences de personnalité. En tant que
chef d’équipe, vous pouvez employer différentes techniques visant à faciliter la résolution des

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conflits, chacune présentant des degrés variés d’efficacité pour obtenir des résultats à long
terme.

5. Les méthodes structurelles de gestion des conflits :

On a recourt à ces méthodes quand un conflit existe déjà et qu’il faut y faire face. Ces
méthodes supposent que les parties doivent être séparées les unes des autres pour diminuer le
risque de manifestation directe du conflit.

a. La prévalence de la hiérarchie :
Les managers peuvent essayer de résoudre un conflit en émettant simplement une directive
pour préciser aux subordonnées la démarche à suivre et leur demander de s’y conformer.

b. La dissociation :
Cette méthode sert à attribuer aux départements des ressources et des stocks indépendants ce
qui permet de les dissocier et de réduire le risque que se produise un conflit entre ces
départements.

c. La création des stocks tampons :

Elle consiste à créer un stock – tampon au sein du service aval afin d’éviter toute affectation
au cas où le service amont arrête son activité ou ralentit sa production.

d. La nomination d’un agent de liaison :

L’agent de liaison est un individu chargé de faciliter l’intégration de deux départements, dont
les tâches sont imbriquées; coordonner l’exécution des tâches qui leur sont communes et
veiller à ce que l’information circule entre eux.

e. L’intégration au sein d’un département plus vaste :

Un département est chargé d’opérer l’intégration de plusieurs autres. Il exerce généralement
une autorité suffisante pour donner des ordres aux exécutants des tâches que les départements
indépendants doivent exécuter dans un cadre intégré.

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6. Les styles de gestion de conflits :

a. Style de face à face coopératif :
Il est adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu’elles
soutiennent la solution (collaboration).C’est un style proche de la situation gagnant-gagnant
en négociation.

b. Style de face à face non coopératif :

Il est adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (passer en force).

c. Style coopératif sans face à face :

Il est adapté quand:
 On s’aperçoit qu’on s’est trompé ;
 Le problème a moins d’importance pour nous ;
 dans le cas où nous voulons augmenter notre crédit aux yeux des autres parties et / ou
des négociateurs.

d. Style non coopératif sans face à face :

Il est adapté dans le cas d’un problème sans importance, ou si vous besoin de temps pour
décider (éviter).

Le compromis est un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous
les autres. Il est adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée.
Quel que soit le style, une bonne gestion des conflits dépend toujours de la capacité du
gestionnaire de décoder la dynamique des situations.

VII. Evaluation de la performance :

L’évaluation de la performance est un outil de gestion stratégique et opérationnel impliquant
plusieurs acteurs dans un processus continu d’identification, d’observation, de mesure et
d’amélioration de la performance des individus et des équipes, et adapté au contexte
organisationnel.

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1. Evolution des systèmes d’évaluation :

D’hier A aujourd’hui

Processus : implicite Processus : explicite

Finalité : sanction Finalité : motivation

Orienté sur le passé Plus orienté sur l’avenir

Pas d’acteur clé Acteur clé : le manager

Pas de formation spéciale pour les Formation à l’entretien d’évaluation pour les
évaluateurs managers

Référence à des critères standards Progression « relative » des systèmes du type

« bilan annuel d’activité »

2. Les grandes familles d’évaluation :

2.1.L’évaluation non formalisée :
- Pas de règles du jeu, pas de point de repère, pas de critère formalisé ;
- Subjectivité maximale ;
- Dépendance ;
- Exemple : petites et moyennes entreprises familiales.
2.2.L’évaluation formalisée des personnes :
- Evaluer les Hommes sur ce qu’ils sont ;
- Critères standards « les attributs de la personne » (diplôme, ancienneté, âge, examens ou
concours) ;
- Elimination de « l’arbitraire du chef », peur de la relation de dépendance et de l’abus de
pouvoir.

2.3.L’évaluation formalisée des performances :

- Evaluer les Hommes sur ce qu’ils font ;
- Critères standards de la performance ou de résultat dans le poste ;
- Critères standards de comportement et d’attitude dans le poste ;
- Critères standards d’aptitude et de potentiel pour un poste donné.

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2.4.Le bilan d’activité :

- Evaluer les Hommes sur les résultats de leur activité ;
- Critères plus évolutifs : il s’agit d’objectifs déterminés à partir des missions confiées à la
personne dans le cadre du poste qu’elle tient.
2.5.L’évaluation des performances : vers une définition plus moderne

C’est un processus formalisé amenant le manager à apprécier les résultats et les

comportements au travail de chacun de ses collaborateurs au cours d’une période de temps
déterminée ; ce processus vise à déterminer les causes de ces résultats et comportements dans
le but d’améliorer la performance future afin que l’entreprise comme l’individu en tire le
meilleur parti.

VIII. Délégation des responsabilités et gestion du stress :

1. Délégation des responsabilités :
Déléguer représente une difficulté majeure dans la fonction de management. Un responsable
croit souvent être le seul à savoir faire l’ensemble des activités dont il a la charge. Il ne fait
donc pas confiance aux membres de son équipe pour réaliser des tâches difficiles ou
complexes. En outre, quand il s’avise de déléguer, le contrôle sui s’ensuit est souvent
inexistant. Résultat : les collaborateurs sont peu enclins à oser entreprendre des tâches
nouvelles qui leur sont confiées et perdent ainsi au fil du temps toute autonomie, initiative et
créativité. Ainsi, le système de coopération et de travail en équipe se bloque : le manager est
débordé, stressé et traite en toute urgence alors que les collaborateurs sont confinés à des
activités sans intérêt.

La délégation exige d’évaluer pour chacun des collaborateurs les compétences afin de détecter
ceux qui peuvent réussir à prendre en charge de nouvelles activités. Ensuite, le manager doit
être conscient que la délégation d’une tâche prend deux à trois fois plus de temps que la
réalisation directe qu’il a l’habitude d’en faire. Le résultat s’améliorera avec le temps,
moyennant un protocole de transmission dans lequel le manager montre, surveille et – parfois
– reprend tout à zéro afin d’imprimer l’apprentissage.

En fonction des écarts de compétences, il convient aussi d’apporter une formation préalable
supplémentaire pour favoriser l’exécution de la tâche. Quant au contrôle, il doit s’effectuer

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dans une optique d’encouragement, alliant patience et bienveillance, afin que l’amélioration
nécessaire pour atteindre les résultats définis puisse s’opérer.

 Objectifs et enjeux de la délégation :

- Décharger le manager d’activités dans lesquelles il s’épuise et se trouve surdimensionné ;
- Augmenter l’autonomie et l’initiative des collaborateurs ;
- Décharger l’emploi du temps du manager pour qu’il puisse se consacrer à des activités
prioritaires où s’expriment ses compétences majeures d’encadrement, de stimulation, de
modèle ;
- Optimiser le management des compétences d’un service.

2. Gestion du stress :
Le stress est une réaction (émotionnelle et/ou physique) face à un changement qui est vécu
comme une menace.
Il y a deux types de stress dans notre vie, positif et négatif. Le stress positif peut être une
bonne chose. C’est une influence positive qui nous motive et crée des changements et des
résultats positifs. Le stress négatif induit des changements et des résultats que nous ne
désirons pas.

Habitudes pour réduire le stress et la fatigue

2. Ranger son bureau en n’y gardant que l’urgent et important.
3. Traiter les dossiers par ordre d’importance.
4. Quand un problème arrive, le régler le plus vite possible, ne pas reporter sa décision.
5. Apprendre à organiser, à déléguer et à superviser.

Comment gérer des situations stressantes ?

1. Prendre tous les faits : Ecrire ce qui nous inquiète.
2. Analyser les faits : Penser aux réponses ou solutions possibles
3. Prendre une décision : Décider quelle est la meilleure solution ou action.
4. Agir : commencer à agir suite à cette décision. Cela donne une sensation de contrôle
sur la situation qui permet de réduire le stress.

Un manager peut mieux comprendre les effets du stress sur la prestation et le bien-être d’un
employé, s’il prend en compte les effets combinés du stress provoqué par la vie personnelle et

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du stress provoqué par sa vie professionnelle. La surcharge de travail ou le fait de « travailler

trop dur », est l’une des causes principales du stress. Mais le stress peut également être
provoqué par une insuffisance de travail. La nature du travail en soi joue un grand rôle dans la
genèse du stress. Il existe d’autres facteurs de stress dus à la médiocrité des conditions du
travail.

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