Chapitre 4 : Les variables Sociales dans l’entreprise

Cours n° 14
Les variables Sociales dans l’entreprise

La gestion des ressources humaines consiste à gérer des individus et des

relations collectives de travail. Le constat est bien connu, l’univers des relations
professionnelles, du conflit et de la négociation collective s’est profondément
modifié au cours des trente dernières années. Parmi les nouvelles pratiques qui
ont marqué les relations professionnelles, l’affirmation de l’entreprise comme
lieu important de la négociation collective, l’instauration du dialogue social, la
syndicalisation des employés ; qui font toute partie du renouvellement des
conceptions de l’organisation du travail.

1. Le système Social :

Le système social est composé par tous les acteurs qui interagissent dans une
entreprise. Son objectif est d’assurer un traitement équitable aux salaries, de
respecter leurs exigences éthiques, et de garantir une circulation efficace de
l’information.

Les moyens pour garantir éthique, équité, employabilité

Pour répondre aux besoins d’équité Communiquer

• Veiller au rapport entre la • la politique salariale de l’entreprise ;
contribution et la rétribution, en • le système de rémunération et
considérant tous les éléments qui • l’ensemble de ses composantes.
en font partie. Les informations concernent :
• Pour la rétribution : salaire de • la contribution effectivement évaluée, avec ses
base, bonus variables, avantages opportunités d’accroissement ;
divers, etc. • la rétribution avec la clarification de l’ensemble de
• Pour la contribution : efforts, ses composants ;
performances, compétences, • le lien entre les deux, et les conditions
niveau de formation... d’augmentation.
Les moyens
• la formation de l’encadrement (description de
poste, entretien annuel d’appréciation…).
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Pour garantir l’employabilité des salariés Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
• Faire en sorte que le salarie D’une part, évaluation des compétences actuelles de
puisse conserver un emploi, pour chaque salarie, analyse de ces besoins et capacités
lui satisfaisant, tant en interne d’évolution, d’une autre, connaissance des compétences
qu’en externe. requises pour chacun des postes actuels, et leur évolution
future.
Outils :
• Définition de référentiels des compétences,
analyse des postes…
• Formation de l’encadrement au management.

Pour le respect de l’éthique Collaborer avec la DG pour

• Favoriser des normes • Aborder avec les salaries et leurs représentants
comportementales générant la les points les plus délicats : la sécurité, la
confiance entre les différents rémunération, l’emploi…
acteurs. • Mettre en place un certain nombre d’outils :
études du climat social, enquêtes d’opinion,
observatoires sociaux…

Les moyens pour apprécier le climat social dans l’entreprise

Ce sont des enquêtes de satisfaction et de motivation du personnel qui

permettent de suivre la tendance globale du climat social. Il existe en effet
une corrélation entre motivation et productivité.
Enquêtes périodiques
conduites auprès du Inconvénient :
personnel
ces enquêtes sont lourdes et couteuses a mettre en place, et l’expression
des individus sur leur motivation ne reflète pas toujours la tendance globale
du personnel…

Il est possible de suivre en continu l’évolution du climat social grâce a des

indicateurs objectifs auxquels sont régulièrement associes des points
(mécanisme de ≪scoring≫).

Utilisation d’indicateurs Considérons par exemple l’indicateur ≪motivation ≫ : s’il totalise 0 point, il
courants (≪scoring du y a une absence inquiétante de motivation au sein de l’entreprise et par
climat social ≫) conséquent une présence de dysfonctionnements graves. A l’inverse, s’il
totalise 5 points, la motivation est une force de l’entreprise.

En suivant les variations de ces indicateurs dans le temps, on peut ainsi

apprécier l’évolution du climat social.
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2. Les relations sociales dans l’entreprise :

 Les relations sociales dans l’entreprise sont gérées par des conventions
collectives en favorisant la culture du dialogue entre les différents
représentants du personnel et les employeurs.

 La volonté de considérer les représentants du personnel en véritables

interlocuteurs et partenaires apparait clairement au niveau des directions
d’entreprises.

A. Les conventions collectives :

 « La convention collective de travail (CCT) est un contrat négocié par les

employeurs et les employés visant à accorder aux salariés des avantages par
rapport à la loi et les règlements quant aux conditions d’emploi et de travail ou
garanties sociales ».

 Les conventions et accords collectifs sont conclus au sein d’un même

organisme employeur entre l’employeur et les représentants syndicaux des
travailleurs.

 Les conventions collectives peuvent avoir une application nationale, locale

ou limitée à une entreprise et ne peuvent être défavorables aux salariés, c’est-
à-dire plus contraignantes que la loi.

Le contenu des conventions collectives :

 Classification professionnelle.

 Normes de travail, y compris les horaires de travail et leur répartition.

 Salaires de base minimum correspondant.

 Indemnités liées à l’ancienneté, aux heures supplémentaires ou aux

conditions de travail y compris l’indemnité de zone.

 Primes liées à la productivité et aux résultats du travail.

 Modalités de rémunération au rendement pour les catégories de travailleurs

concernés.

 Remboursement de frais.
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 Période d’essai et préavis.

 Durée de travail effectif pour les emplois à fortes sujétions ou comportant

des périodes d’inactivité.

 Absences spéciales.

 Procédures de conciliation en cas de conflits collectifs de travail.

 Service minimum en cas de grève.

 Exercice du droit syndical.

 Durée de la convention.

Négociation des conventions collectives:

 La négociation des conventions collectives est menée par des commissions

égalitaires de négociation composées d’un nombre égal de représentants
syndicaux de travailleurs et d’employeurs.

 Pour les conventions collectives d’entreprises, chacune des parties peut être
représentée par trois (03) à sept (07) membres.

 Pour la conduite des négociations collectives, chacune des parties désigne un

président qui exprime le point de vue majoritaire des membres de la délégation
qu’il conduit et dont il devient le porte-parole.

B. Le syndicalisme:

 « Syndicat : groupement de personnes exerçant leur activité dans une même

branche de métier ou dans un même secteur d’activité visant à assurer la
défense de leurs intérêts professionnels et de leurs conditions de travail ».

 Les syndicats sont reconnus par les pouvoirs publics comme des partenaires
privilégiés en matière sociale et comme des acteurs de la politique
contractuelle (issus de la négociation collective) et sont fréquemment investis
de missions de gestion.
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La syndicalisation des employés

 D’une part, l’existence d’un syndicat (ou même la simple possibilité de son
existence) peut exercer une influence significative sur la capacité de
l’employeur de gérer ses ressources humaines.

 D’autre part, les syndicats permettent souvent aux employés d’obtenir des
employeurs ce qu’ils recherchent, c’est-à-dire des conditions d’emplois
favorables, des salaires concurrentiels et une sécurité d’emploi.

L’importance de la syndicalisation

Pour les employeurs Pour les employés

• La syndicalisation a souvent pour effet, de • Pour les travailleurs, les buts d’un syndicat sont
réduire la marge de manœuvre de la direction d’abord reliés aux aspects concrets d’un emploi.
en ce qui concerne l’embauche, l’affectation des
• La grande majorité des travailleurs estiment que
ressources humaines et l’implantation de
nouvelles méthodes de travail ou l’organisation les syndicats ont le pouvoir d’améliorer les salaires
du travail. et les conditions de travail ; presque autant croient
qu’ils possèdent également le pouvoir d’améliorer
• De plus, très souvent, les syndicats la sécurité d’emploi et pensent qu’ils ont le pouvoir
obtiennent pour leurs membres des droits que de protéger les employés.
les employés non syndiqués ne possèdent pas.

C- L’inspection du travail :

 « Corps de fonctionnaire dépendant de ministère chargé du travail et investi

d’une mission générale de contrôle du respect du droit du travail au sein de
l’entreprise ».

 Elle est d’une part chargée de veiller à l’application des dispositions légales
et réglementaires concernant les relations du travail, et d’autre part d’en
constater les infractions et les violations le cas échéant

 Elle est chargée de veiller aux conditions d’élaboration du règlement

intérieur et de son contenu.

 Elle est également compétente pour surveiller l’application des conventions

et accords collectifs de travail, interprofessionnels de branche ou d’entreprise.
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 Intervenant ainsi bien sur les dispositions relatives à l’hygiène et la sécurité

que sur celles qui dépendent de la discipline ou des droits de la défense du
salarié.

 Elle exerce donc son contrepoids certain au pouvoir de l’employeur dans

l’entreprise.

 En fin, une pratique efficace d’une négociation collective n’est possible

qu’avec des directions sures de leurs pouvoirs et des syndicats influents et
responsables. Ceci va permettre d’élaborer une politique sociale stable et bien
contrôlée.

3- les dysfonctionnements sociaux classiques dans l’entreprise

 Un dysfonctionnement social est une perturbation affectant le

fonctionnement d’une organisation, perturbation expliquée en partie par une
modification du comportement des salaries.

 L’absentéisme, du turnover, les accidents du travail et bien sûr les conflits

sociaux traduisent indéniablement la présence de dysfonctionnements au sein
d’une organisation :

_ Ils perturbent la production et l’organisation du travail.

_ Ils témoignent d’un comportement socioculturel de refus provisoire du

travail.

A-L’absentéisme

 Pour diagnostiquer l’absentéisme, il faut se baser non pas sur l’ensemble des
absences, mais sur celles relevant du fonctionnement inhabituel de
l’organisation (ignorer les absences normales ne générant pas de
dysfonctionnement, et considérer les absences anormales perturbatrices).

Différents types d’absence :

- absence pour maladie,

- congé maternité (pré et post-natal inclus),

- arrêt pour accident de trajet,

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- congés de formation,

- us et coutumes (carnaval, fête patronale…),

- absences conventionnelles (délégations…),

- absences autorisées,

- absences non autorisées,

- absence de ≪ présents non actif ≫.

Les 8 causes recensées de l’absentéisme :

- le sexe (les femmes sont davantage absentes que les hommes)

- l’âge (les jeunes sont plus souvent absents mais sur de courtes périodes,
inversement les salaries âgés s’absentent peu souvent mais pour de longues
périodes)

-la région (taux d’absence dans le Nord par rapport au Sud par exemple)

- les jours de la semaine (absences marquées les jours avant et après le

weekend)

- la saison (absences marquées en été par rapport à celles d’hiver)

- la taille de l’établissement (plus elle est importante, plus il y a d’absentéisme)

- la qualification des salariés (plus elle est importante, moins les absences sont
fréquentes)

Mesure :

Taux d’absentéisme = Heures d’absence / Heures théoriques de travail

(Pendant une période P souvent égale a 1 mois)

Attention, les heures d’absences comprennent les absences : maladie,

maternité, accidents du travail, accidents de trajet, autorisation de la hiérarchie
pour visites médicales, convocations officielles, et toutes les formes d’absences
non autorisées.
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Coût de l’absentéisme :

Toute absence entraine des couts supplémentaires :

_ Un coût de perturbation (manques a gagner, pertes de production,

accroissement des délais de production…)

_ Un coût de régulation (mesures pour pallier les absences, appel a des

intérimaires, heures supplémentaires).

B- Le turnover

 Le turnover est la rotation du personnel d’une entreprise, c'est-a-dire le

nombre de départs vers l’extérieur

 Dans le cadre de sa GRH, l’entreprise doit définir ses choix en termes de

turnover : un taux de turnover élevé ne constitue pas forcément un
dysfonctionnement coûteux et peut présenter des avantages :

- Limiter l’augmentation de la masse salariale due au vieillissement de la

personne

- Assurer un flot continu de nouveaux entrants (sang neuf pour l’entreprise)

 Toutefois le turnover représente souvent un cout caché et ignoré, qui mérite

pourtant d’être maitrise.

Différents types de départ

- Du fait de l’entreprise (manque d’aptitude, sanction, licenciement …)

- Du fait du salarié (non maitrisable par l’entreprise=maladie, accident,

mariage, grossesse, déménagement, retraite, décès) (maitrisable =
rémunération, horaires et conditions de travail, promotion…)

- Raisons inconnues

Mesure

- Principal indicateur : le taux de rotation global (de turnover)

Taux de turnover = Nombre de collaborateurs partis durant l’année N/

Nombre de collaborateurs au 1° janvier de l’année N
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- Taux de rotation par sous- population (selon les catégories de personnel :

ouvriers, employés cadres / population administrative, commerciale, technique
/ par unité géographique / par sexe, âge, ancienneté…)

Coût du turnover :

Face au départ, l’entreprise sera obligée de le remplacer (sans ou avec

modification de contenu de poste) ce qui entraine une cascade de couts :

Cout de recrutement + cout de formation + cout de mouvements entrainés par

le remplacement + cout de la courbe d’apprentissage + cout de trésorerie du
départ + gain ou perte en salaire.

C -Les accidents du travail

Les accidents du travail sont bien des dysfonctionnements sociaux : ils

entrainent une perturbation et reflètent le mauvais état du système social de
l’organisation.

Mesure

Les taux de fréquence et de gravité des accidents doivent englober les

accidents corporels (même bénins n’entrainant pas d’arrêt de travail) et les
accidents matériels.

Des statistiques complémentaires peuvent porter sur les personnes concernées

(âge, sexe, formation sécurité reçue, accidents antérieurs…) et sur les
circonstances (heure, date, jour, mois, saison,…).

Ces analyses fines sont très utiles sur le plan de la prévention.

Coût des accidents du travail :

Couts directs des accidents

- Cout de perturbation (interruption de l’activité de l’accidenté, remise au

travail difficile, perturbation des autres salaries, temps passé pour l’enquête,
détérioration du climat…)

- Cout de régulation (frais des services de médecine préventive et

thérapeutique, remplacement du salarie accidenté…)
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Couts indirects :

- Le respect de la sécurité représente des enjeux financiers, les unités à fort

risque étant fortement pénalisées dans la fixation des cotisations versées par
l’entreprise.

4. Les conflits sociaux : le dysfonctionnement social par excellence

 Qu’est-ce-que le conflit ?

« Il semble que le conflit soit, par essence, un désaccord, une contradiction ou

une incompatibilité. Le terme «conflit » s’applique à toute situation dans
laquelle se trouvent des individus ou des groupes dont les objectifs, les
cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer ».

Le conflit d’objectifs (conflit de fond) : est une situation dans laquelle les buts
ou les issues préférées par les parties semblent être incompatibles.

Le conflit cognitif : est une situation dans laquelle les idées ou les pensées
respectives des parties sont perçues comme incompatibles.

Le conflit affectif (conflit émotionnel) : est une situation dans laquelle les
sentiments ou émotions respectives des parties sont incompatibles, c’est-à-dire
que les intéressés se fâchent mutuellement.

 La typologie des conflits dans l’organisation

Conflit constructif _ il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui
entraine un climat coopératif lorsque:
_ il place les buts du groupe avant les objectifs personnels,
_ il améliore le niveau des évaluations
_ il est source de production d'idées créatives
_ il permet le réexamen des opinions et des buts
_ il permet l'accroissement des prises de risque
_ il augmente la cohérence du groupe

Conflit destructif _ il entraine un climat compétitif à outrance.

_ il permet aux protagonistes de s'impliquer dans des activités qui entachent
l'image de l'autre.
_ De tels conflits ne renforcent généralement pas la relation mais nuisent à la
relation de travail.
_ Donc il faut l’affronter pour être moins visible pour l'extérieur.
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Le conflit d’intérêt Dans ce conflit, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un
pouvoir...

Le conflit d’identité il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel,
l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il
représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale.

Le conflit d’autorité Ces conflits apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui
et de pouvoir s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les autorités de l’autre.

Le conflit de Il est principalement perceptible dans certains métiers où la compétitivité, la

concurrence recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient
dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le
conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point.

Le conflit de Il est très souvent observable dans les organisations dont leur nombre de
génération personnel ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle
et les avancées technologiques.

Le conflit _ Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par imitation d’un apprenti face
mimétique à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son «maître ».
_ Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique» et «le
pratique». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une
activité pratique assidue et maîtrisée.

Le conflit d’opinion Il relève des différences de valeur ou de croyance des opposants et est
ou idéologique extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son
bon droit.

Le conflit déclaré Il est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement
par intérêt.

Le conflit latent Il est un conflit « caché » pour des raisons multiples (peur du regard des autres,
peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de
différentes façons (absentéisme, stress, retard dans les délais, non-qualité…)

Le conflit refoulé il est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable
pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de
devenir un conflit déclaré.
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Le malentendu C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre.
_ Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation.
_ Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement
réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une
personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne
correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action.
_ Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les
réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoque à
leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression
gratuite).

Les niveaux de conflits

Conflits
intra-
personnels

Conflits intra- Conflits

organisationnels interpersonnels
Les niveaux de
conflits

Conflits Conflits
inter- intra-
groupes groupes

Le conflit intra-organisationnel

Le conflit intra-organisationnel provient de l’opposition et des heurts suscités

principalement par la manière dont les postes de travail sont définis, dont
l’organisation est structurée, et dont l’autorité officielle est répartie.

A- Le conflit vertical :

 Les conflits verticaux surviennent souvent lorsque des supérieurs tentent de

diriger trop étroitement leurs subordonnés, lesquels opposent une résistance à
cette domination.

 Des conflits verticaux peuvent aussi surgir en raison d’un défaut de

communication, de conflits d’objectifs ou d’une absence de consensus en ce
qui concerne la façon de percevoir certaines informations et certaines valeurs
(conflits cognitif).
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B- Le conflit horizontal :

 Le conflit horizontal surgit principalement quand chaque département

s’acharne à poursuivre ses seuls objectifs, sans se préoccuper des
conséquences que cela entraîne pour les autres départements.

 Quand ces objectifs sont incompatibles avec ceux des autres départements,
cela provoque un conflit d’objectifs.

 Un conflit peut également se produire quand les employés appartenant à

différents départements adoptent des attitudes contradictoires.

C- Le conflit entre le personnel de l’atelier et celui des bureaux :

 Les managers administratifs sont souvent plus instruits et plus jeunes que les
managers de l’atelier ; les uns et les autres ont généralement des origines
sociales différentes. Ces différences sont fréquemment associées à des valeurs
et des attitudes différentes qui – quand elles font surface –tendent à créer des
conflits.

 Les responsables de la production ont souvent l’impression que ceux des

bureaux empiètent sur des domaines où s’exerce leur autorité légitime. Tel est
le cas quand les bureaux dictent aux ateliers les méthodes à adopter et
surveillent en partie l’usage des ressources affectées à la production.

D-Le conflit relatif aux rôles:

 Le conflit relatif aux rôles se produit quand une personne donnée reçoit (de
la part de l’émetteur qui lui attribue un rôle) des messages et des pressions
qu’elle perçoit comme étant incompatible entre eux. La personne visée régira
en adoptant certains comportements, qui, dans l’avenir, serviront de données
pour son supérieur.

 De même que le conflit relatif aux rôles, l’ambiguïté du rôle, quand elle est
grave, provoque souvent un certain stress et des réactions subséquentes.

 Ces réactions peuvent se traduire par : -une manière d’agir agressive et des
manifestations d’hostilité dans les communications avec autrui. -un retrait. -le
désir de rechercher une solution conjointement avec la ou les personnes qui
ont assigné le rôle.
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5-La gestion des conflits

 Le conflit est inévitable dans la vie d’une organisation, mais il ne faut pas
qu’il ait des conséquences destructrices pour celle-ci.

 Selon la manière dont le conflit est réglé, ses effets négatifs peuvent être
minimisés et des effets positifs peuvent en résulter.

 La gestion efficace d’un conflit se fonde, en partie, sur une bonne

compréhension des différentes façons dont le conflit survient et dont on peut
le résoudre.

A- La négociation

 « La négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes ou

groupes, qui poursuivent des objectifs à la fois communs et contradictoires,
définissent et analysent des propositions visant à trouver les termes précis d’un
accord possible. La négociation combine le compromis, la coopération voire
même des pressions sur des questions vitales ».

 Une situation de négociation est une situation dans laquelle :

-Deux ou plusieurs personnes doivent décider de leurs objectifs combinés.

-Elles veulent résoudre leur désaccord par des moyens pacifiques.

-Aucune méthode ou procédure claire ou établie ne permet de décider.

 La négociation est donc la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour
concilier les points de vue opposés.

*Elle peut être conflictuelle: c’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un
ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement
opposés.

*ou alors coopérative: c’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion

commune à une solution satisfaisant les deux personnes), une concession
(renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes), ou un
compromis (concession réciproque des personnes).
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Les stratégies de négociation :

Cadres et salariés doivent souvent négocier les uns avec les autres l’accès à des
ressources organisationnelles toujours rares ; argent, temps, personnel,
installations et équipement. Quelque soit l’objet de la négociation, la façon
dont on l’aborde et la stratégie qu’on adopte peuvent avoir une influence
majeure sur les résultats.

 La négociation distributive :

Les stratégies axées sur la négociation distributive reposent sur la question

suivante : qui maximisera ses gains?

Elle se présente sous deux formes :

*La version dure :

 Dans ce type de négociation distributive, les parties adoptent la ligne dure.

Elles tiennent absolument à satisfaire leurs intérêts personnels, ce qui mène à
un affrontement où chacune cherche à dominer l’autre et à maximiser ses
propres gains.
 Cette stratégie, débouche soit sur une situation qui fait un gagnant et un
perdant, une partie s’imposant et remportant la victoire, soit sur une impasse.

*La version douce :

 Dans ce type de négociation distributive, en revanche au moins une des

parties se montre prête à faire des concessions pour parvenir à une solution et
cherche à répondre aux desiderata de l’autre partie.
 Cette situation débouche soit sur l’accommodation de la partie la plus
conciliante, soit sur un compromis, chacune des parties acceptant de céder du
terrain pour parvenir à un accord.
 Dans les deux cas, on peut s’attendre à un certain degré d’insatisfaction.
Même s’il y a eu un compromis.

 La négociation raisonnée :

Les stratégies axées sur la négociation raisonnée reposent, quand à elles, sur la
question suivante : Comment pouvons nous maximiser l’utilisation des
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ressources ? Notons le, la question est très différente de celle que sous entend
la négociation distributive.

La négociation raisonnée est beaucoup moins susceptible de déboucher sur des

affrontements, et elle amène les parties à envisager un éventail de solutions
beaucoup plus vaste au cours du processus. Ici les parties s’orientent vers la
recherche conjointe d’une solution mutuellement satisfaisante ; elles visent
une situation qui ne fait que des gagnants.

Les obstacles les plus fréquents à la négociation :

1-Les gens qui participent à une négociation ont tendance à établir leurs
positions en partant de l’hypothèse erronée qu’un gain ne peut s’obtenir qu’en
retirant quelque chose à l’autre partie.

2-Comme les parties entament souvent la négociation avec des exigences

extrêmes, il y a un risque de surenchère irrationnelle. Une fois leurs demandes
exprimées, les protagonistes peuvent se sentir liés par elles et hésiter à reculer.

3-Les négociateurs font souvent preuve d’une assurance excessive à l’égard de

leur position, jugeant que c’est la meilleure, sinon la seule possible. Ce manque
d’ouverture peut les empêcher de comprendre les besoins et les intérêts de
l’autre partie.

4-Des problèmes de communication peuvent aussi compliquer la négociation,

et même la faire échouer. La négociation doit être un « processus de
communication réciproque en vue de prendre une décision commune ».

Enfin, Il est certain qu’une négociation a plus de chances de réussir si les

protagonistes pratiquent l’écoute active et posent des questions qui clarifient
les positions. De temps à autre, chaque partie doit se mettre à la place de
l’autre pour essayer de comprendre la situation selon son point de vue.

B- La communication interne

La communication est au cœur des relations humaines aussi bien dans la

sphère privée qu’au sein de l’entreprise. Entre ce que je pense., Ce que je veux
dire, Ce que je crois dire, Ce que je dis, Ce que vous voulez entendre, Ce que
vous entendez, Ce que vous croyez comprendre, Ce que vous voulez
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comprendre, Et ce que vous comprenez Il y a au moins neuf possibilités de ne

pas s’entendre.

Définition :

 « la communication interne peut se définir dans un premier temps comme

l’ensemble des actions de communication destinées aux salariés d’une
entreprise ou d’une organisation. »

 « la communication interne des entreprises s’intègre dans le knowledge

management (KM) qui repose sur, entre autres, le partage de l’information, et
donc sa circulation entre différentes parties prenantes de l’entreprise. »

Les moyens de la communication interne :

Etant donné, la communication interne est considéré comme moyen de mieux

manager, sa concrétisation nécessite des moyens, à savoir :

Moyens écrits :

 Les moyens écrits sont, en générale, la source des problèmes liés à la

communication interne et en même temps sont des moyens les plus crédibles
par rapport aux moyens oraux.

 Ils donnent, par leur trace, une image de solidité et une assurance de
l’information. Pour cette raison ils ne sont pas à négliger même si, à l’inverse, la
surcharge à tendance à agacer et à être considéré comme du gaspillage.

Moyens oraux :

 Les moyens oraux permettent la mise en place d’une communication de

proximité qui s’opère directement sur le lieu de travail.

 La présence sur le terrain, les déplacements dans les succursales, les visites
planifiées ou surprises, les forums d’expression directe sont autant de moyens
pour rassurer le salarié et montrer que l’entreprise s’intéresse à lui.

 Les moyens oraux permettent généralement une meilleure remontée de

l’information et un meilleur échange.
 Chapitre 4 : Les variables Sociales dans l’entreprise

Moyens techniques et électroniques :

 L’intégration des moyens techniques et électroniques dans le processus de la

communication en entreprise, est un outil privilégié pour faciliter les échanges
entre collaborateurs, comme elles permettent d’échanger des informations, de
mémoriser des données et de transformer les informations en connaissance et
en valeur ajoutée pour l’entreprise.

 Cependant, les risques d’une communication mal maîtrisée ne sont pas à

négliger.

 La communication en entreprise est indéniablement un moyen d’améliorer

l’efficience et la productivité. Le choix du type de communication à privilégier
sera donc la traduction d’une vision et d’une stratégie spécifique à chaque
entreprise, dont elle comprend de divers types, de stratégies, et enjeux.

Les types de la communication interne :

 La communication descendante ou hiérarchique :

C’est la communication la plus communément mise en oeuvre, la plus

naturellement pratiquée. L’information, et les messages partent en général
d’un certain niveau hiérarchique, et sont destinés aux échelons inférieurs
hiérarchiquement, les supports en sont variés. Ils peuvent concerner entre
autres : Le journal interne, Les affichages, Les réunions internes, Les notes de
service, Les circulaires, L’information par téléphone, Les vidéo-instructions.

- Elle s'adresse à l'ensemble des salariés.

- Elle part du haut de la pyramide hiérarchique vers les employés et les

ouvriers c'est la communication du haut vers le bas.

- Elle a pour but de diffuser les informations réglementaires, comme par

exemple, règlement intérieur, mesures de sécurité…, résoudre les conflits
internes, informer et expliquer un projet à l'ensemble du personnel.

 La communication ascendante :

- Elle part des salariés pour remonter vers la hiérarchie ou la direction.

- C'est la communication dite du bas vers le haut.

 Chapitre 4 : Les variables Sociales dans l’entreprise

- Elle peut être provoquée et organisée par les syndicats ou toute autre
comite, comme elle peut être spontanée.

- Elle permet la vérification et la détection d'éventuelles anomalies en matière

de communication interne dans l'entreprise et faire remonter par la suite à la
direction les réclamations et les attentes des salariés, à travers un dialogue et
une écoute active.

 La communication horizontale :

- Dans ce type de communication, il n’ya aucune notion hiérarchique.

- C’est un échange d’égale à égale, entre différents secteurs, services ou

départements.

- L’information latérale se fait mutuellement dans des petites structures, tout

le monde se connait et les occasions de dialogues sont fréquentes.

- Cette information horizontale permet de rassembler son personnel, de

fonder, l’esprit-maison, et indirectement de mieux coordonner le processus de
production.

 La communication diagonale :

- Elle se réfère à la communication entre les gestionnaires et les travailleurs

situés dans différentes directions fonctionnelles.

- Le concept de communication a été introduit en diagonale pour capturer les

nouveaux défis de communication associés à de nouvelles formes
d'organisation, comme matrice et les organisations basées sur des projets.

- Ainsi, avec la croissance de nouvelles formes d'organisation, la recherche de

processus de communication diagonale a été trop élargi.

Les enjeux de la communication interne

 Partager l’information et donner du sens :

Une des fonctions de la communication interne est de transmettre une

information, de tenir les salariés informés des objectifs économiques,
financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels de la société afin
d’accompagner le projet d’entreprise. Il s’agit de bien faire comprendre une
 Chapitre 4 : Les variables Sociales dans l’entreprise

stratégie aux salariés qui en seront les acteurs, et porteurs d’image de leur
entreprise envers le large public.

 Créer une identité d’entreprise, entretenir l’esprit d’appartenance :

L’identité d’une organisation permet de la distinguer par rapport à d’autres. La

communication interne est un outil qui s’impose car elle permet aux différents
acteurs internes et externes d’avoir une vision générale de l’entreprise et de la
comprendre.

 Expliquer pour rassurer :

- la communication interne est un exercice nécessaire pour accompagner le

changement, limiter les zones d’ombre et les incertitudes, et maintenir
l’engagement des salariés par la transparence.

- En anticipant les conflits et les situations de crise, elle permet aussi d’assurer
la continuité de l’activité en cas de difficultés.

Les règles de la communication en cas de conflit

En toute situation de conflit, la présence de la communication est prouvé

indispensable, ce qui veut dire que d’être un bon communicateur devient un
élément nécessaire et trop demandé afin de mieux fluidifier les relations,
prévenir les conflits lourds et l’éviter.

 Être pédagogue :

Au moment où règne la confusion des idées et des sentiments, il est

indispensable de savoir proposer une attitude et un discours qui mettent à plat
les problèmes, qui structurent les relations, qui s’ancrent sur les repères de
base de l’équipe ou de l’entreprise : ses valeurs, ses règles, ses normes.

 Respecter les règles et valeurs :

Une des caractéristiques du conflit réside dans l’escalade symétrique qui se

produit entre les parties prenantes. Peu à peu, chacun s’autorise, dans l’espoir
de « terrasser » l’autre, à ne pas respecter les règles établies. Dès lors que l’une
des parties s’est autorisée à enfreindre une règle du jeu, l’autre se sent en droit
d’en faire autant. Le conflit s’auto alimente ainsi et ne cesse de s’amplifier,
jusqu’à ce que, par exemple, une autorité hiérarchique tranche la situation.
 Chapitre 4 : Les variables Sociales dans l’entreprise

Dans ces conditions, respecter soi-même les règles de l’entreprise, ou de

l’équipe, les pratiques habituelles et les valeurs fondamentales qui servent de
référence à l’ensemble des acteurs constituent une sorte de refus de
l’emballement.

De plus, surtout pour un responsable, le phénomène de l’exemplarité joue

encore plus fort dans des situations instables. Le fait d’être porteur de cet
exemple accroît le leadership.

 Être positif :

Etre positif et neutre lors d’une situation conflictuelle, prouve la compétence et

la qualité des responsables, et leurs engagements face à des moments
incertains. Il s’agit donc d’une sécurisation a ce qu’ils ont a leur coté, et au
même temps d’une valorisation et d’une reconnaissance pour leur opposent
afin que les deux partie se sentirent jugés et traités équitablement.

Conclusion :

 Le conflit n’a donc pas de vertu créatrice en soi, ce qui est créateur, c’est de
comprendre le conflit d’une part, et de le gérer d’autre part.

 Suivant leur capacité d’adaptation, d’organisation dans l’entreprise et les

types de communications adoptés, les collaborateurs vont connaître plus ou
moins de tensions dans leur travail quotidien.

 Le manager doit être attentif à tout changement d’attitude ou de

comportement d’un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active
et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple, afin de
donner l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les éventuels
incompréhensions et les petites tensions.

 Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent

s’accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifestent tôt ou tard de
manière violente. C’est ce que le manager doit absolument éviter, des
affrontements ouverts entre collaborateurs qui peuvent constituer des points
de non-retour, des causes de démission ou de démotivation des collaborateurs,
sans compter l’ambiance malsaine et stressante qui en résulterait.
 Chapitre 4 : Les variables Sociales dans l’entreprise

 Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au

sein d’une entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre
en place, où tous les employés peuvent faire leurs remarques, critiques et
suggestions, dont devra tenir compte le manager. Ce dernier doit être impartial
s’il veut que le sentiment d’équité domine dans l’entreprise et que ses
jugements soient acceptés par tous les collaborateurs.