Décision d’octroi de crédit bancaire aux PME et

diversité des critères d’évaluation par le banquier

Anissa Chebil, Thierry Levy-Tadjine

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Anissa Chebil, Thierry Levy-Tadjine. Décision d’octroi de crédit bancaire aux PME et diversité des
critères d’évaluation par le banquier. 2009. �hal-00847575�

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 Document de Travail Non publié - Octobre 2010

Décision d’octroi de crédit bancaire aux PME

et diversité des critères d’évaluation par le banquier.

Anissa CHEBIL,
Doctorante
Institut Supérieur de Gestion Sousse, (Université de Sousse, Tunisie)
anissa.chebil@gmail.com

Thierry LEVY-TADJINE
Professeur HDR à l’Université St Joseph et à l’ISAE-CNAM-Beyrouth (Liban),
membre du Laboratoire ICI -Université de Bretagne Occidentale
thierry.levy@univ-st-etienne.fr

RESUME
Cet article qui s’appuie sur une enquête conduite auprès de 65 chargés de clientèle des
principales banques tunisiennes, s’interroge sur les facteurs sur lesquels se fonde le banquier
pour prendre sa décision d’octroi de crédit lorsqu’il fait face à un dirigeant de PME. La
littérature suggère, en effet, qu’en complément de la prise en compte des données objectives
de l’entreprise et de ses projets (étude de marché ; bilan comptable ; compte de résultat ; etc.),
le banquier est également sensible à la personnalité du créateur-dirigeant d’entreprise dans la
mesure où celle-ci serait une des clefs de la réussite entrepreneuriale. Les résultats auxquels
nous parvenons sont plus nuancés et révèlent une diversité des comportements bancaires.

Mots Clés : PME ; Financement Bancaire ; Personnalité de l’entrepreneur ; Analyse

Multidimensionnelle de Similarité ; Tunisie.

ABSTRACT
This article is based on an investigation about 65 Tunisian bankers’ comportments for Small-
Business credit attribution or rationing. Entrepreneurial literature suggests that subjective
aspects (psychology of the entrepreneur; motivation; personal capabilities) of the application
form for obtaining a banking credit are taken into consideration as classical objective
elements (budget; market studies…). Effectively, subjective aspects are considered as a good
predictor for entrepreneurial success. Nevertheless the results of this article study are more
contrasted than literature suggests. There exist a coexistence of various banking attitudes and
only parts of the bankers do take care of entrepreneurs’ personal capabilities.

Key-Words: Small-Business; Banking credit; Entrepreneur’s personal capabilities; Similarity

Multidimensional Analysis; Tunisia.

1
 Décision d’octroi de crédit bancaire aux PME
et diversité des critères d’évaluation par le banquier.
INTRODUCTION
Les difficultés des PME dans l’accès au crédit bancaire constituent un thème récurrent de la
littérature économique et gestionnaire comme des débats politiques. Le constat quasi-unanime
est souvent à l’origine de dispositifs tel le PCE (Prêt à la Création d’Entreprises) en France ou
son homologue, le dispositif Kaffalat au Liban, qui sont supposés remédier à ces difficultés.

Pour autant, on ne pourra éclairer totalement la problématique du financement entrepreneurial

ni aider les entrepreneurs à optimiser leurs chances d’obtenir un crédit bancaire sans identifier
les facteurs sur lesquels se fonde le banquier pour prendre sa décision. Une partie de la
littérature considère, en effet, qu’en complément de la prise en compte des données objectives
de l’entreprise et de ses projets (étude de marché ; bilan comptable ; compte de résultat ; etc.),
le banquier est également sensible à la personnalité du créateur-dirigeant d’entreprise
(McClelland (1961), Gartner (1988), Cooper (1993), Saporta (1994)) dans la mesure où celle-
ci serait une des clefs de la réussite entrepreneuriale. Pour Vernier et al. (2004), la
personnalité du créateur est même le facteur déterminant dans la décision d’octroi du prêt
bancaire. Pour autant, cette perspective est mise en cause par ceux, comme Papin (2007), qui
présument qu’il est impossible de définir un profil psychologique type du créateur-dirigeant
qui réussit (ou, au contraire, échoue). La nécessité d’une clarification s’impose autant pour
des raisons théoriques que managériales. Connaitre les critères retenus par le banquier dans
son évaluation des dossiers de crédit, permet en particulier de mieux préparer les dirigeants de
PME au montage de leurs dossiers. Tel est l’objet de cette contribution qui, pour ce faire,
s’appuie sur une étude conduite auprès de chargés d’affaires de plusieurs banques tunisiennes.
L’article est divisé en deux parties. Analysant la littérature, la première discutera de la relation
Banques-PME en soulignant qu’un bon nombre de travaux invite le banquier à s’investir
pleinement dans une relation interpersonnelle avec l’entrepreneur. La prise en compte de
critères subjectifs liés à la personnalité de ce dernier dans la décision d’octroi de crédit semble
alors le corollaire de cette recommandation. La seconde partie est consacrée au test de cette
affirmation sur la base d’une enquête conduite auprès de 65 chargés de clientèle des
principales banques tunisiennes.

1. Relation Banque-PME, asymétrie d’information et nécessaire

engagement du banquier
Comme le note Maque (2007), pour l’entreprise, « méfiance, crainte, incompréhension,
risque » caractérisent le vocabulaire qui revient à l’évocation des banques et des banquiers.
Pour Bikourane (2005), le dirigeant de PME « a souvent l’impression de n’être perçu que
comme un risque finançable ou pas ».
Cette source de tension entre les deux partenaires interdépendants1 n’est pas contredite par les
auteurs qui analysent l’activité bancaire. Godham et al. (2007) montrent que le processus
d’analyse de crédit comprend plusieurs phases dont la plus importante en termes de
quantification du risque du client est l’analyse de son dossier de crédit. Dans le même ordre
d’idées, Paranque (1998, 1) stipule que « l’appréciation de la qualité d’entreprise est une

1
Paranque (1998, 2002) parle de « double dépendance » pour décrire le fait que malgré la méfiance réciproque,
banquiers et entrepreneurs ont besoin l’un de l’autre pour prospérer…

2
étape cruciale dans sa prise de décision de lui accorder un financement. La difficulté
d’évaluation source de rationnement, vient de la diversité croissante des produits, des
marchés et par voie de conséquence, des situations économiques auxquelles sont confrontées
les PME et les banques ».

Dans le cas des PME, la littérature fonde l’exigence bancaire de quantification du risque sur le
phénomène d’asymétrie d’information (Williamson, 1986 ; Laveren 2006; Scholtens, 1999).
Pour Maque et Godowski (2009, 113), « la relation banque/PME est loin d’être efficiente en
termes d’informations ; elle se caractérise par une importante asymétrie d’information. Pour
capturer une part des gains générés par un projet d’investissement, le représentant d’une
PME peut être encouragé à dissimuler ou minimiser les gains réels provenant d’un projet2. Il
est donc impératif pour la banque, par l’intermédiaire de son chargé de clientèle, de
s’astreindre à un travail de surveillance active ». De fait, pour certains auteurs, cette
asymétrie d’information qui caractérise exclusivement les PME, peut engendrer des
problèmes d’agence analogues à ceux évoqué pour la grande entreprise entre créanciers et
dirigeant (Jensen et Meckling, 1976). Dans le cas des grandes entreprises, l‘observation et le
contrôle de l’information financière sont plus aisés pour le banquier puisqu’il peut disposer
d’éléments issus de la presse spécialisée ou de rapports des commissaires aux comptes qui
font souvent défaut dans le cas des PME. C’est sur la base de cette transposition de la théorie
de l’agence que Janssen (1998) justifie les taux d’intérêt plus élevés pour les PME
emprunteuses que pour les grands groupes, dans la mesure où la banque doit faire face à des
coûts d'évaluation et de surveillance plus élevés. Leland et Pyle (1997) recommandent ainsi
au banquier d’exercer un monitoring vis-à-vis de ses clients en collectant régulièrement des
informations auprès d’eux afin de pouvoir les trianguler le moment venu. Cette perspective
qui inscrit la relation banque-entreprise dans le cadre d’un rapport durable et interpersonnel,
rétablit une place pour la prise en compte de la personnalité du propriétaire-dirigeant de PME
par le banquier. En situant ces recommandations par rapport à la typologie de Rivaud-Danset
et al. (1993) qui distingue deux modèles de banques (et de banquiers), Leland et Pyle (1997)
plaident pour une « banque à l’engagement ».

Pour Rivaud-Danset et al. (1993), dans la « banque à l’acte », le chargé de clientèle dispose
d’une représentation normalisée de l’agent « entreprise » et attribue à chaque entreprise une
note basée sur sa probabilité de défaillance; cette notation « qualifie son risque ». Au
contraire, dans la « banque à l’engagement », l’expert bancaire attribue un jugement ad hoc
en considérant l’emprunteur comme un cas unique. Cela suppose de sa part ou pour les tiers
spécialisés auxquels il recourt, une identification fiable des critères de personnalité de
l’entrepreneur qu’il est important de prendre en compte. La littérature entrepreneuriale abonde
dans cette voie. Vernier (2004) considère, en effet, que deux aspects (quantitatifs et
qualitatifs), sont pris en considération par le banquier pour disposer des informations
essentielles quand à la prise de décision d’octroi de crédit. Selon lui, le banquier
s’intéresserait en premier lieu à la capacité de l’entreprise à dégager des résultats suffisants
pour rembourser le crédit, et en second lieu, à la qualité de l’emprunteur et de l’entreprise. En
effet, « le crédit repose tout d’abord sur l’homme ou la femme qui crée (ou développe)
l’entreprise et sur la confiance que le banquier peut avoir en cet homme ou cette femme :
confiance en son honnêteté, sa loyauté, son esprit d’entreprise, sa capacité d’adaptation et sa
compétence » (Papin, 1997)

2
Ce risque est intimement lié à la singularité de la PME qui, comme le notent Marchesnay et Messeghem
(2001), est caractérisée par une homologie entre le propriétaire-dirigeant et l’entreprise. Les deux sont souvent
difficilement dissociables ce qui rend possible les abus et dérives que mentionnent Maque et Godowski.

3
Toutefois, Vernier et al (2004) ajoute que le rapport, entre banquier et chef d’entreprise dans
la relation de crédit, demeure complexe. Compte tenu de la difficulté à correctement évaluer
l’entreprise en création ou en démarrage3, le banquier dispose de peu d’éléments d’analyse.
De son coté, Bruyat (1993) insiste sur la prise en compte simultanée de quatre facteurs pour
la réussite de l’entreprise et donc pour l’octroi du prêt :
- L’acteur (le créateur d’entreprise) ;
- L’environnement (immédiat et plus lointain) ;
- Le processus de création ;
- Les résultats financiers.

Pour Cooper (1993), la personnalité de l’entrepreneur fait partie des facteurs essentiels à la
réussite de l’entreprise et à « la conquête du banquier ». Pour l’illustrer, il a d’ailleurs proposé
le schéma récapitulatif suivant (figure 1).

Caractéristiques de l’environnement

Caractéristiques de Caractéristiques du Caractéristiques de

l’entrepreneur processus de création l’entreprise créée Performance

Figure 1: Les facteurs qui influencent la performance des entreprises nouvellement créées.
Source : (Cooper 1993, p243).

Si l’importance de la personnalité de l’entrepreneur dans la réussite de l’entreprise et dans la

décision d’octroi du crédit est assez unanimement admise et autorise qu’on admette que le
banquier y est sensible, l’identification consensuelle des caractéristiques clefs de
l’entrepreneur constitue une « boite noire ». La plupart des travaux mentionnés sont peu
prolixes sur les compétences indispensables de l’entrepreneur pour qu’il obtienne un crédit et
pérennise son affaire.
C’est ce constat en demi-teinte qui nous a incité à conduire une étude exploratoire auprès de
chargés d’affaires et d’études des banques tunisiennes afin d’identifier les qualités qu’un
nouvel entrepreneur devrait avoir selon eux pour obtenir un crédit bancaire.

3
En suivant Sammut (1995, 135), le démarrage est défini comme « l’étape de développement qui débute lorsque
l'entreprise enregistre ses premières commandes et/ou réalise ses premières ventes et se termine dès lors que le
dirigeant fait preuve d'une conscience stratégique, i.e. adopte une gestion systémique, engage un transfert
organisationnel et est en mesure de dépasser (ou a déjà atteint) le seuil de rentabilité ». Cette phase caractérise
donc les trios à cinq années suivant la création, période au cours de laquelle l’entreprise qui doit encore faire ses
preuves, est souvent conduit à solliciter le banquier pour financer sa croissance.

4
 2. Dis-moi ce que tu évalues, je te dirai quel banquier tu es…
Formellement, l’étude a été réalisée en deux temps au cours de l’année 2008. Pour
commencer, six entretiens semi-directifs ont donc été réalisés avec des chargés d’affaires
habitués aux créations d’entreprises et appartenant aux principaux réseaux bancaires tunisiens
(BFPME, BNA, STB, BIAT, UBCI et BTK). La conduite de ces entretiens visait à l’élaboration
et à la mise au point d’un questionnaire, objet de la deuxième étape du travail. Ce
questionnaire a ensuite été distribué à 65 chargés d’affaires et d’études des différentes
banques tunisiennes.

Les entretiens initiaux ont confirmé les conclusions issues de la revue de littérature et
notamment l’importance de la relation entre conseiller bancaire et promoteur du point de vue
des premiers ainsi que le fait que la personnalité du créateur-dirigeant d’entreprise est un des
éléments pris en considération au même titre que le secteur d’activité et le marché
(concurrence, clients, produit, position géographique) de l’entreprise et les aspects financiers
du projet (montant de l’apport personnel de l’entrepreneur ; Prévisionnel ; Plan de
financement ; Garanties et patrimoine de l’entrepreneur ; etc.).

L’échantillon de l’enquête quantitative couvrait l’ensemble des banques universelles

tunisiennes comme l’illustre le Tableau 1.

Raison Sociale Fréquence %

BIAT 7 10,8
BTK 10 15,4
BNA 7 10,8
ATB 7 10,8
UBCI 6 9,2
ATTIJERY BQ 8 12,3
BFPME 7 10,8
BTS 7 10,8
STB 6 9,2
TOTAL 65 100

Tableau n° 1 : Description de l’échantillon.

Les données issues des questionnaires ont ensuite fait l’objet d’une analyse
multidimensionnelle de similarité (AMS). Ce type de méthode présente l’intérêt de permettre
une visualisation fidele des similarités entre objets dans un espace restreint à deux
dimensions. Elles sont particulièrement pertinentes dans notre cas puisqu’elles permettent de
retranscrire des proximités obtenues directement, sans avoir à déterminer aucun critère à
l’avance (ce qui au vu des lacunes théoriques nous eut été impossible).

5
 Deux AMS ont été réalisées donnant lieu à chaque fois à la construction d’une carte
perceptuelle et à son interprétation. La première récapitule les réponses aux questions
relatives aux éléments pris en considération par le banquier lors de l’évaluation pour l’octroi
d’un prêt bancaire. Neuf éléments étaient proposés: les garanties réelles, le plan de
financement, le patrimoine du créateur, le marché et son évolution, l’étendue géographique,
les qualités humaines, les motivations, l’expérience professionnelle et l’apport personnel de
l’entrepreneur.
En suivant Evrard et al. (2003), nous considérons qu’une AMS est de bonne qualité en
observant deux indicateurs: l’indice de stress (qui doit être < 0,05) et la RSQ (qui doit être
proche de 1).
Dans le premier modèle soumis à l’AMS, les résultats sont probants puisque nous avons
obtenu un indice de stress égal à 0,04121 et une RSQ égale à 0,98946. La carte perceptuelle
du modèle (figure 2) a mis en évidence quatre groupes de banquiers selon ce qu’ils
privilégient dans leur évaluation.

1,5
les qualités humaine
1,0 les motivations
l'expérience
,5 profess
le marché et son évo le patrimoine du cré
0,0 l'apport
l'étendu personnel
géographiqu
le plan de financeme
-,5
Dimension 2

-1,0

-1,5 les garanties réelle

-2,0
-2 -1 0 1 2 3

Di mensi on 1

Figure 2 : Modèle 1- Configuration stimulus dérivé – Modèle de distance euclidienne 1.

Il est possible de distinguer les banquiers traditionnels qui ne sont pas sensibles à la
personnalité de l’entrepreneur, de ceux qui la prennent en considération. Les premiers qui
relèvent de « la banque à l’acte», regroupent ceux que nous qualifions de « classiques » car
ils valorisent le patrimoine et l’apport personnel de l’entrepreneur, prenant leur décision sur la
base de calculs de ratios usuels (Taux d’endettement ; etc) et « les techniciens financiers »
qui observent surtout le plan de financement et les garanties réelles.
Parmi ceux qui prennent en compte la personnalité du dirigeant de PME, il y a lieu de
distinguer ceux qui se focalisent en fait sur le projet et les « psychologues » qui s’arrêtent
davantage sur l’individu. Les premiers examinent avec soin le marché et son évolution et
l’expérience professionnelle du créateur de l’entreprise dans le but de détecter d’éventuelles
incohérences ou des fragilités dans la gestion future de son affaire. On peut les qualifier de
«professionnels du projet entrepreneurial». Les « psychologues » incarnent l’archétype de
« la banque à l’engagement » puisqu’ils survalorisent dans leur processus de décision, les
qualités humaines et les motivations de leur client.

6
Si les résultats soulignent la diversité des pratiques chez les professionnels du crédit bancaire
sans qu’il ne soit possible d’établir une corrélation entre leurs préférences et leurs
établissements bancaires d’appartenance4, ils valident empiriquement la typologie de Rivaud-
Danset et al. (op. cit) et confirment notre hypothèse d’un recoupement entre celle-ci et
l’orientation plus ou moins marquée du banquier vers la prise en compte d’éléments
psychologiques dans sa décision.
L’identification de praticiens sensibles à ces aspects nous a conduits à produire une seconde
AMS dans laquelle nous cherchions à préciser les qualités entrepreneuriales soulignées par le
banquier. Sur la base des travaux de Papin (2001), l’analyse comprend douze qualités : le
dynamisme, la confiance, le sens des affaires, le degré de professionnalisme, le sérieux, le fait
d’être un bon gestionnaire, la capacité à prendre des initiatives, la maturité, l’honnêteté, le fait
d’être un bon manager d’équipe, la prise des risques calculés et le contact avec les autres.

Comme précédemment, les performances associées à cette analyse pour l’indice de stress
(0,04844) et pour la RSQ (0,99232) garantissent sa cohérence.

1,0
dynamique

confiance
,5 sérieux
contact avec les aut
bon gestionnaire lessens
prendre
prendre lesdes
risqus caffaires
initiati
0,0 degrés de profession
bon manager
Dimension 2

-,5
maturité
honnête
-1,0
-3 -2 -1 0 1 2

Dim ens ion 1

Figure 3: Modèle 2- Configuration stimulus dérivé –Modèle de distance euclidienne 2.

La carte perceptuelle a, cette fois, révélé l’existence de trois groupes de banquiers.

Le premier groupe correspond sans doute aux banquiers « classiques » de la première
typologie et il décrit des acteurs estimant que le dirigeant d’entreprise doit être dynamique et
bon gestionnaire. Le caractère tautologique de ces attentes traduit la sous-valorisation des
facteurs liés à la personnalité de l’entrepreneur pour ces chargés d’affaire.

Un deuxième groupe que nous qualifions de « déontologues » met l’accent sur l’importance
de l’honnêteté du dirigeant en souhaitant aussi qu’il soit un bon manager et mature.

Le résultat le plus surprenant, c’est qu’un groupe concentre finalement l’essentiel des qualités
attendues. Nous qualifions ces banquiers de « relationnels » dans la mesure où ils conçoivent
leur responsabilité et la demande de l’entrepreneur dans le cadre d’une relation au cours de
laquelle l’un et l’autre doivent emporter l’adhésion de leur partenaire. On retrouve alors la
4
Les détails des tests complémentaires attestant de cette absence de corrélation ne sont pas repris ici pour ne pas
alourdir l’exposé mais ils figurent dans CHEBIL (2008).

7
définition de l’entrepreneur de GOMEZ (1996) qui fait de celui-ci, un individu capable
d’emporter la conviction sur la « convention d’effort » qu’il propose pour développer son
entreprise. Dans ce groupe, le banquier attend notamment de son client qu’il ait un bon
contact avec les autres, qu’il inspire confiance, qu’il soit sérieux, professionnel et conscient
du risque, tout en ayant un bon sens des affaires et en prenant les initiatives.

Ces résultats confirment la coexistence en Tunisie, d’une logique de « banque à l’acte » et

d’une logique alternative de « banque à l’engagement » et, de ce fait, l’absence d’une
uniformisation des pratiques bancaires. Les resultats seraient certainement différents dans
d’autres contextes comme au Liban ou l’ABL (Association des Banques Libanaises) semble
jouer un rôle prépondérant pour imposer des standards et des pratiques similaires selon les
établissements et favoriser l’apprentissage organisationnel comme le souligne Kharrouby
(2006).

CONCLUSION
Prolongeant l’homologie entre le dirigeant de PME et son entreprise, il semble, au vu de nos
résultats, que certains banquiers introduisent une variable subjective intégrant des critères liés
à la personnalité de l’entrepreneur, en addition aux évaluations objectives financières et
commerciales. Pour autant, celle-ci n’est qu’un complément des approches traditionnelles
d’évaluation des documents financiers et des études commerciales que certains banquiers
continuent de privilégier exclusivement.
Des perspectives de prolongement de ce travail consisteraient à intégrer la variable culturelle
afin d’identifier notamment si la sensibilité aux différents traits de personnalité de
l’entrepreneur dans la décision bancaire, diffère d’un pays a l’autre. Enfin, comme le suggère
DUBOCAGE (2005) pour les capitaux-risqueurs, l’influence du jugement d’autres banquiers
et son interférence avec les évaluations « subjective » et « objective » évoquées dans ce
travail mériteraient également d’être abordées dans un travail ultérieur.

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