Rapport PFE La Version Final.

Ecole Nationale Supérieure des Mines de Rabat (E.N.S.M.
R)
Mémoire de Fin d’Etudes

Présenté
En vue de l’obtention du titre :
INGÉNIEUR D’ETAT
Par
KARRADA Ayoub
LOKHNATI ANASS
Département : Génie des Matériaux
Filière : Matériaux et Contrôle Qualité
Sujet : « Préparation à la certification IATF 16949

version 2016 au sein de MOTARI AUTOMOTIVE »
Membres du jury :
M.Hassane Bouaouine Président du jury ENSMR
Mme.Merieme Moubaker Encadrante pédagogique ENSMR
Mme. Bouchra Aaboud Encadrante pédagogique ENSMR
M.Jaafar Mellali Parrain industriel MOTARI Automotive
Année universitaire :2021/2022

Préparation à la certification IATF 16949 : 2016
Dédicace
En témoignage de ma reconnaissance du soutien, des encouragements,
et de tous les efforts fournis tout au long de mon parcours, je vous dédie ce
travail.
À ma mère pour toujours
À mon père comme toujours
Pour tout votre amour, votre éducation et votre patience, je vous suis reconnaissant
à jamais. Que ce travail soit la
preuve de mon éternelle gratitude et de mon profond amour. Que dieu
vous procure santé et sérénité
À mes frères Youssef et Mouhcine
Qui m’ont soutenu et encouragé au cours de mon parcours, et étaient toujours là
pour moi
À ma sœur Fatima Zahra
Ton affection et tes encouragements ont été toujours pour moi les plus
précieux
À mes chers amis : Zouhair, Abdeljalil et Amine
Pour votre amitié, votre spontanéité et tous les moments chaleureux que nous avons
passé ensemble, je vous dédie ce travail
À la mémoire de mon grand-père …
À tous mes enseignants tout au long de mes études
À tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
KARRADA Ayoub
I
Dédicace
Je rends grâce à DIEU qui m’a donné la force physique, morale et intellectuelle
pour achever ce projet de fin d’études.
Je dédie ce travail à tous ceux qui ont toujours été là pour moi et qui m’ont aidé et
soutenu tout au long de mon parcours scolaire et
universitaire.
À ma chère mère Nezha
Pour tous ses sacrifices, son assistance et sa présence
dans ma vie, j'exprime mon éternelle gratitude.
À mon cher père Ahmed
Dont le soutien et les encouragements m’ont toujours poussé à me surpasser.
À ma grand-mère Zoubida
Pour ses histoires enrichissantes, sa patience et son dévouement.
Digne de son nom, elle est ma source d’amour et de tendresse
À ma tante Samia
Pour sa disponibilité, son amour, son support et sa foi en moi
À ma très chère sœur Nouhaila

En souvenir d’une enfance dont nous avons partagé les meilleurs et les plus
agréables moments. Pour toute la complicité et l’entente qui nous unissent, ce
travail
est un témoignage de mon attachement et de mon amour.

À mon frère Issam
Tu étais toujours l’épaule solide et l’oreille attentive. Ton aide, ton amour et ta
confiance tout au long de ces années de travail m’ont donné les plus
belles raisons de l'achever.

À tous mes proches et à tous nos professeurs...
Qui ont impatiemment attendu ce jour, je vous dédie ce travail...
À tous ceux qui ont marqué ma vie.
LOKHNATI Anass
II
REMERCIEMENTS
Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude et nos sincères remerciements à

Mme. Merieme Moubaker et Mme. Bouchra Aaboud, professeurs au département génie des
Matériaux pour avoir assuré l’encadrement de ce travail et pour leur soutien, leur réflexion et leur
disponibilité tout au long du stage.
Notre immense reconnaissance s’adresse aussi à M. Mellali Jaafar, Directeur Général de

MOTARI Automotive, pour son aide, sa sympathie et son encouragement. Merci infiniment à tout
le personnel de l’usine de production de MOTARI Automotive, pour leurs conseils et leur
serviabilité durant toute la période de stage.
Notre profonde reconnaissance s’adresse aussi à M. Hassane Bouaouine, professeur au

département génie des Matériaux, d’avoir accepté d’évaluer ce travail en tant que président du jury
et examinateur du projet.
Enfin, qu’il nous soit permis de remercier tout le corps professoral et administratif de
l’ENSMR pour les efforts qu’ils fournissent afin de nous garantir une formation de qualité.
III
RÉSUMÉ
Afin de rester concurrentiel et de garantir sa position en tant qu’équipementier dans le
domaine de l’automobile, l’entreprise MOTARI Automotive s’engage à être conforme aux
exigences des normes internationales. C’est dans cette optique que s’inscrit notre projet dont la
finalité est d’améliorer le système de management de la qualité de son unité de production et de se
préparer à l’obtention de la certification IATF 16949 version 2016.
En vue de mener ce travail à terme et de bien structurer la démarche du projet, la première

phase adoptée était l’étude de l’existant, dont le but est de dégager toutes les non-conformités par
rapport aux exigences de la norme IATF 16949 version 2016. Cette étude a permis de proposer un
plan d’actions à mettre en œuvre pour remédier aux anomalies détectées.
Les actions proposées répondent à plusieurs attentes de la norme notamment : la formalisation du
contexte de l’organisme, l’approche risques et opportunités, la documentation des informations et
l’introduction d’outils de surveillance comme les indicateurs, et permettent de fournir des pistes et
des perspectives d’amélioration.
Suite à la mise en place des actions décidées, nous réévaluerons le niveau de conformité
pour pouvoir déterminer l’apport de notre travail et chiffrer l’atteinte de l’objectif de l’entreprise.
Mots Clés : Système de management de la qualité, IATF 16949 Version 2016, Certification,
Processus, Exigences, Conformité, Contexte de l’organisme, Risques et Opportunités,
informations documentées, indicateurs.
IV
ABSTRACT
In order to remain competitive, and to guarantee its position as a supplier in the automotive
field, the MOTARI Automotive company is committed to comply with the requirements of
international standards. It is in this optic that is articulated our project where the finality is to
improve the production unit's system of quality management in order to be ready for IATF 16949
2016 certification.
To complete this work and structure the project approach, the first phase adopted is the
study of the existing, where purpose is to identify all non-compliances with the requirements of
the standard IATF 16949 version 2016. This study allowed us to propose an action plan to be
implemented to remedy the detected non-conformities. The proposed actions meet several
expectations of the standard including: formalization of the context of the organization, the risk
and opportunity approach, documented information and the introduction of monitoring tools such
as indicators. Finally, we propose some points and perspectives for improvement.
Following the implementation of the decided actions, we re-evaluate the level of

compliance in order to determine the contribution of our work and quantify the achievement of the
company's objective.
Keywords: Quality management system, IATF 16949 Version 2016, Certification, Process,
Requirements, Conformity, Context of the organization, Risks and Opportunities, documented
information, indicators.
V
Table des matières

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................... 1
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil ....................................................................................... 2
I. Introduction : ......................................................................................................................................... 3
II. Fiche technique : ................................................................................................................................... 3
III. Missions et visions de MOTARI Automotive : ................................................................................ 3
IV. Savoir-Faire de MOTARI Automotive : ........................................................................................... 4
V. Implantation de l’usine : ........................................................................................................................ 6
VI. Produits de MOTARI Automotive : .................................................................................................. 6
VII. Clients de MOTARI Automotive : .................................................................................................. 10
VIII. Implantation nationale : ................................................................................................................... 10
IX. Organigramme de MOTARI Automotive : ..................................................................................... 11
Chapitre II : Cadrage du projet .................................................................................................................... 13
I. Démarche du projet : ........................................................................................................................... 14
1 Choix de la démarche : .................................................................................................................... 14
2 Présentation de la démarche : .......................................................................................................... 14
II. Phase DEFINIR : ................................................................................................................................. 15
1 Equipe du travail : ........................................................................................................................... 15
2 Définition du contexte du projet : ................................................................................................... 16
3 Définition du périmètre du projet : .................................................................................................. 18
a Cadrage de la problématique : ........................................................................................ 18
b Démarche du projet : ...................................................................................................... 19
c Planification du projet : .................................................................................................. 19
d Objectifs : ....................................................................................................................... 19
4 Présentation du SMQ et de la norme IATF 16949 : 2016 ............................................................... 20
a Définition : ..................................................................................................................... 20
b Histoire des normes de management Qualité dans le secteur automobile : ................... 21
c Objectifs de l’IATF 16 949 : .......................................................................................... 21
d Pourquoi déployer le référentiel IATF 16949 ? ............................................................. 21
e Structure de la norme IATF 16 949 : ............................................................................. 22
................................................................................................................................................................. 23
5 Système de management qualité ..................................................................................................... 23
a ¨Principes de Management Qualité de l’ISO 9001 & l’IATF 16 949 : .......................... 23
VI
6 Approches de construction d’un Système de Management de la Qualité : ..................................... 24

a Cycle de PDCA : La roue de DEMING ......................................................................... 24
b Approche processus : ..................................................................................................... 25
c Approche par les risques : .............................................................................................. 26
Chapitre III : Diagnostic et analyse de l’existant ........................................................................................ 28
I. MESURER : ........................................................................................................................................ 29
1 Diagnostic de l’existant : ................................................................................................................. 29
2 Résultat global du diagnostic : ........................................................................................................ 30
II. Analyser : ............................................................................................................................................ 32
1 Résultats par chapitre : .................................................................................................................... 32
Chapitre IV : Réalisation du plan d’actions ................................................................................................ 40
I. Innover : .............................................................................................................................................. 41
1 Plan d’actions : ................................................................................................................................ 41
2 Contexte de l’organisme : ............................................................................................................... 43
a Compréhension de l’organisme et de son contexte ........................................................ 43
b Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées ............................... 44
c Détermination du domaine d’application du système de management de la qualité ..... 45
d Système de management de la qualité et ses processus ................................................. 45
e Sécurité du produit ......................................................................................................... 47
3 Leadership ....................................................................................................................................... 47
a Développement et communication de la politique qualité ............................................. 47
b Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme ............................................. 49
4 Planification .................................................................................................................................... 49
a Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités .......................................... 49
b Plans d’urgence .............................................................................................................. 52
5 Support ............................................................................................................................................ 54
a Environnement pour la mise en œuvre des processus .................................................... 54
b Analyse du système de mesure....................................................................................... 60
c Communication : ............................................................................................................ 63
d Documentation relative au système de management de la qualité : ............................... 68
e Maitrise des informations documentées ......................................................................... 68
f Application VBA Excel : Gestion des documents GED ................................................ 69
VII
6 Réalisation des activités opérationnelles ......................................................................................... 72

a Détermination des exigences relatives aux produits et services .................................... 72
7 Évaluation des performances .......................................................................................................... 72
a Surveillance, mesure, analyse et évaluation ................................................................... 72
8 Amélioration.................................................................................................................................... 74
a Résolution de problèmes ................................................................................................ 74
b Dispositif anti-erreurs ..................................................................................................... 75
c Réclamations client et test et analyses des défaillances clientèle .................................. 78
II. Contrôler.............................................................................................................................................. 78
CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES .................................................................................. 80
Bibliographie & Webographie .................................................................................................................... 81
Annexes ....................................................................................................................................................... 83
VIII
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Cintreuse de fils et tubes métalliques ............................................................................. 4
Figure 2 : Presse pour emboutissage............................................................................................... 5
Figure 3 : Poste soudage ................................................................................................................. 5
Figure 4 : Implantation de l'usine ................................................................................................... 6
Figure 5 : Clients de MOTARI Automotive ................................................................................. 10
Figure 6 : Implantation Nationale de MOTARI Automotive ....................................................... 10
Figure 7 : Organigramme de MOTARI Automotive .................................................................... 11
Figure 8 : DMAIC......................................................................................................................... 14
Figure 9 : Démarche DMAIC ....................................................................................................... 15
Figure 10 : QQOQCP ................................................................................................................... 18
Figure 11 : Démarche DMAIC ..................................................................................................... 19
Figure 12 : Objectif SMART ........................................................................................................ 20
Figure 13 : Histoire des normes de management Qualité dans le secteur automobile ................. 21
Figure 14 : Exigences de la norme IATF 16 949 .......................................................................... 23
Figure 15 : Le cycle PDCA ........................................................................................................... 25
Figure 16 : Phases de mise en œuvre de l’approche processus..................................................... 26
Figure 18 : Composantes de la grille d'audit à blanc ................................................................... 30
Figure 19 : Extrait du diagnostic de l'état existant de la société MOTARI Automotive .............. 30
Figure 20 : Graphe présentatif des résultats globaux du diagnostic avant-projet ......................... 32
Figure 21 : Graphe présentatif des résultats relatifs au chapitre 4 ................................................ 33
Figure 27 : Graphe présentatif des résultats relatifs au chapitre 10 .............................................. 39
Figure 28: Analyse SWOT de MOTARI AUTOMOTIVE .......................................................... 44
Figure 29 : Cartographie des processus ........................................................................................ 46
Figure 30 : Politique qualité.......................................................................................................... 48
IX
Figure 31 : AMDEC Processus ..................................................................................................... 51

Figure 32 : Plan d’évacuation ....................................................................................................... 53
Figure 33 : Conception 3D du poste Rectifieuse sur Revit ........................................................... 55
Figure 36 : 3D du poste emboutissage sur Revit .......................................................................... 56
Figure 37: 3D des postes Tournage sur Revit ............................................................................... 57
Figure 38: 3D du poste fraisage sur Revit .................................................................................... 58
Figure 39 : Conception 3D de MOTARI Automotive sur Revit .................................................. 58
Figure 40: Politique hygiène et sécurité........................................................................................ 59
Figure 41: Résultats de l’étude R&R pour le pied à coulisse digital ............................................ 62
Figure 42: Résultats de l’étude R&R pour la palmer .................................................................... 63
Figure 43: Niveaux QRQC ........................................................................................................... 64
Figure 44: Fiche QRQC ................................................................................................................ 66
Figure 45: Carte d’apprentissage .................................................................................................. 67
Figure 46: Système documentaire ................................................................................................. 68
Figure 47: Page d'accueil de l'application VBA Excel ................................................................. 69
Figure 48: Page d'affichage des fichiers ....................................................................................... 70
Figure 49: Base de données .......................................................................................................... 71
Figure 50: Formulaire de saisie..................................................................................................... 71
Figure 52 : Interface KPI du tableau de bord ................................................................................ 73
Figure 51: Interface Direction du tableau de Bord ....................................................................... 73
Figure 53 : Interface RH du tableau de bord................................................................................. 74
Figure 54 : La presse d'emboutissage ........................................................................................... 75
Figure 55 : Résolution du problème Poka Yoké de la paresse avec les 8D .................................. 76
Figure 56 : Table Inputs/Outputs actuelle du poste Rectifieuse ................................................... 77
Figure 57 : Conception d'un Poka-Yoké sur Catia ....................................................................... 77
Figure 58 : Graphe présentatif des résultats globaux du diagnostic après-projet ......................... 78
X
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Fiche Technique de MOTARI Automotive ................................................................. 3
Tableau 2 : Equipe du travail ........................................................................................................ 16
Tableau 3 : Résultats globaux du diagnostic avant-projet ............................................................ 31
Tableau 4 : Résultat du diagnostic du chapitre 4 .......................................................................... 32
Tableau 5 : Résultats du diagnostic du chapitre 5......................................................................... 33
Tableau 6 : Résultat du diagnostic du chapitre 6 .......................................................................... 34
Tableau 7 : Résultat du diagnostic du chapitre 7 ......................................................................... 35
Tableau 8 : Résultats du diagnostic du chapitre 8......................................................................... 36
Tableau 9 : Résultats du diagnostic du chapitre 9........................................................................ 37
Tableau 10 : Résultats du diagnostic du chapitre 9....................................................................... 38
Tableau 11 : Plan d'actions ........................................................................................................... 41
Tableau 12 : Extrait des exigences des parties intéressées ........................................................... 44
Tableau 13 : Grilles de cotation .................................................................................................... 50
Tableau 14 : Signification des valeurs de la criticité ................................................................... 52
Tableau 15: Résultats globaux du diagnostic après -projet .......................................................... 79
XI
LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Planification du Projet : GANTT………………………………………………….....83
Annexe 2 : Diagnostic des chapitres de la norme………………………………………………..84
Annexe 3 : Extrait du domaine d’application du système de management de la qualité…………..87
Annexe 4 : Extrait du processus documenté sécurité du produit………………………….............88
Annexe 5 : Fiche de poste ingénieur qualité………………………………………………………89
Annexe 6 : Extrait du plan d’urgence………………………………………………………..…....90
Annexe 7 : Extrait du Règlement sur la gestion opérationnelle de l’environnement……………...91
Annexe 8 : Support de formation 5S……………………………………………………………...92
Annexe 9 : Fiches de sécurité…………………………………………………………………......93
Annexe 10 : Table des valeurs de d2……………………………………………………………. .96
Annexe 11 : Extrait d’instruction de codification………………………………………………...97
Annexe 12 : Code de l’application VBA………………………………………………………….98
Annexe 13 : Extrait du règlement sur la gestion des déchets……………………………………...99
Annexe 14 : Fiche 8D…………………………………………………………………………...100
Annexe 15 : Fiche de satisfaction client………………………………………………………...101
Annexe 16 : Plan d’actions pour la mise en place du chantier 5S………………………...…….102
XII
LISTE DES ABRÉVIATIONS

AMDEC : Analyse des Modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité
CQA : contrôle qualité
CSR : Customer Specific Requirements : Exigences spécifiques des clients
ER : enregistrement
IATF : International Automotive Task Force (groupe de travail international sur l'automobile)
IN : Instruction
ISO : International Organization for Standardization (l’Organisation Internationale de
Normalisation)
I&M : Ingénierie et maintenance
IT : Information Technology (technologie de l’information)
MO : Mode opératoire
NCR: Non-conformité.
PDCA: Plan Do Check Act (cycle d’amélioration continue)
PI : Partie intéressée.
PFE : Projet de Fin d’Etude
PQA : pilotage du SMQ
PR : Procédure.
P : Processus.
RH : Ressources humaines
SMQ : Système de Management de la Qualité
SPC : Statistical Process Control : Maîtrise Statistique des Procédés.
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Force, faiblesse, opportunités,
menaces)
XIII
Glossaire
Action corrective : action pour éliminer les causes d’une non-conformité ou tout autre
événement indésirable et empêcher leur réapparition.
Action préventive : action pour éliminer les causes potentielles d’une non-conformité ou tout
autre événement indésirable et empêcher leur apparition.
Caractéristique spéciale : caractéristique d’un produit ou processus qui pourrait concerner la
sécurité du produit ou la conformité avec la réglementation ou pourrait diminuer la satisfaction
du client.
Client : celui qui reçoit un produit.
Compétence : aptitudes, connaissances et expériences personnelles.
Conformité : satisfaction d’une exigence spécifiée.
Direction : groupe ou personnes chargées de la gestion au plus haut niveau de l’entreprise
Dispositif anti-erreurs : système permettant la prévention des erreurs en éliminant le
facteur humain
Efficacité : capacité de réalisation des activités planifiées avec le minimum d’efforts
Efficience : rapport financier entre le résultat obtenu et les ressources utilisées
Entreprise : structure qui satisfait un besoin
Exigence : besoin ou attente implicite ou explicite
Indicateur : valeur d’un paramètre, associé à un objectif, permettant de façon objective d’en
mesurer l’efficacité
Information documentée : tout support permettant le traitement d’une information
Management de la qualité : activités permettant de maîtriser une entreprise en matière de
qualité
Non-conformité : non-satisfaction d’une exigence spécifiée
Objectif qualité : but mesurable à atteindre lié à la qualité
Partie intéressée : personne, groupe ou organisation pouvant affecter ou être affecté par une
entreprise
Prestataire externe (fournisseur) : celui qui procure un produit
Processus : activités qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie
Produit (ou service) : tout résultat d’un processus ou d’une activité
XIV
Qualité : aptitude à satisfaire aux exigences

Risque : probabilité d’apparition d’un danger potentiel
Satisfaction du client : objectif prioritaire de chaque système de management de la qualité lié à
la satisfaction des exigences client
Système de management : ensemble de processus permettant d’atteindre les objectifs
XV
INTRODUCTION GENERALE
L’objectif de tout organisme est d’atteindre une meilleure qualité. Cette fonction
transversale qui vient du taylorisme, mouvement qui prône une « meilleure façon de produire »,
a longtemps été cantonnée aux activités de production. Elle concerne aujourd'hui l'entreprise dans
toutes ses dimensions ; aussi bien l’organisation que la production, et s'applique quel que soit le
secteur d'activités. En effet, que ce soit pour la vente du produit ou du service, la qualité est
omniprésente. Les entreprises veulent fournir un produit ou un service de qualité et qui répond aux
besoins des consommateurs.
Dans cette perspective, MOTARI Automotive en tant qu’équipementier du secteur de l’automobile

à capitaux 100% marocains, présent au niveau 2 et visant le niveau 1 à court terme (tôlerie, acier
et transformateur de fil), décide de s’engager dans une démarche qualité au profit de ses clients.
Par conséquent, le travail dont ce mémoire fait l’objet a pour but de préparer MOTARI Automotive
à la certification IATF 16949 :2016, et donc de lui permettre d’estimer les lacunes du système
existant, par rapport aux exigences de la norme, de déterminer un plan d’actions et d’en assurer la
pleine réalisation, et ce en déployant la démarche DMAIC.
Dans cette optique, le projet de la préparation à la certification IATF 16949 :2016 transcrit dans
ce mémoire, s’articule autour de cinq lignes directrices :
- Le premier chapitre sera consacré à la présentation de l’entreprise d’accueil, ainsi que son
secteur d’activités ;
- Le deuxième chapitre exposera en détail le contexte et l’objectif du projet, avec la
détermination de la problématique et sa planification, ainsi que la présentation de la
structure de la norme ;
- Le troisième chapitre mettra la lumière sur le diagnostic de l’existant en termes de qualité,
en comparant la conformité terrain et documentaire aux exigences de la nouvelle version
de l’IATF, ce qui permettra de proposer un plan d’actions à mettre en œuvre pour satisfaire
tous les articles de la norme en vigueur.
- Le quatrième chapitre portera sur la réalisation du plan d’actions, donc la mise en place du
système de management qualité.
1
Chapitre I : Présentation de l’organisme

d’accueil
Ce chapitre a pour vocation de présenter l’organisme d’accueil MOTARI Automotive

dans lequel le stage a été effectué en précisant son domaine d’activité, son organisation,
ses produits et ses clients.
2
I. Introduction :
MOTARI AUTOMOTIVE est un équipementier à capitaux 100% marocains, présent au
niveau 2 et visant le niveau 1 à court terme (tôlerie, acier et transformateur de fil), il maîtrise
toute la chaîne d'approvisionnement des produits sidérurgiques du sourcing à la livraison
client, il dispose également d'une unité de R&D qui le distingue de la concurrence. Elle maîtrise
les processus suivants :
Ø Usinage de toute pièce mécanique selon plan ou modèle avec des

machines CNC de dernière génération.
Ø Cintrage de fils et de tubes avec des machines CNC de dernière
génération (en cours d'acquisition)
Ø L'emboutissage avec des presses allant de 30 à 150 T
Ø Assemblage par soudure manuelle ou électrique
Ø Finition des pièces par peinture électrostatique ou traitement de
surface.
II. Fiche technique :

Tableau 1 : Fiche Technique de MOTARI Automotive
Statut SARL
juridique
Effectif 13 en 2021 et 60 prévues en 2027
Année de 2020
création
Adresse ZI, next to Atlantic Free Zone Kenitra
Certification En cours de la préparation IATF16949 :2016
Clients PSA, Renault, Faurecia, Lear, SNOP,

Antolin, Visa, Nexteer, Regal…
III. Missions et visions de MOTARI Automotive :

• Les missions :
3
La mission de MOTARI AUTOMOTIVE est la production de toute pièce métallique pour

le secteur automobile nécessitant les procédés suivants :
ü Usinage de précision (conventionnel et CNC)

ü Emboutissage jusqu'à 150T à court terme
ü Pliage de fils métalliques (Diamètre de 1.5 à 10mm)
ü Assemblage par mécano-soudure
• Les visions :
La vision de MOTARI Automotive s'articule autour des points suivants :
A court terme, marquer le nom de MOTARI AUTOMOTIVE comme un fournisseur local

qui respecte ses engagements avec ses clients en termes de qualité des produits livrés et en termes
de délais de livraison convenus.
ü Étendre à moyen terme sa capacité d'emboutissage à l'emboutissage des pièces

moyennes et grandes taille.
ü Etendre sa capacité de cintrage de fils en 3D jusqu'à 12 mm ainsi que le
cintrage automatique de tubes.
IV. Savoir-Faire de MOTARI Automotive :
• Usinage de toute pièce mécanique selon plan ou modèle avec des machines CNC
de dernière génération.
• Cintrage de fils et de tubes métalliques avec des machines CNC de dernière
génération.
Figure 1 : Cintreuse de fils et tubes métalliques
• Emboutissage avec des presses allant de 30 à 150 T
4
Figure 2 : Presse pour emboutissage
• Assemblage
§ Soudage électrique
§ Soudage manuel avec des opérateurs hautement qualifiés
Figure 3 : Poste soudage
• Peinture de produits finis

§ Décapage, Phosphatation, Rinçage, Séchage, Peinture, Cuisson
§ Peinture à la poudre époxy pour garantir une résistance durable
§ Mise en peinture sur une ligne de production de grande capacité
5
V. Implantation de l’usine :
Espace : 200m² construits et 3800 réservés à
l'expansion.
Zone CNC : Usinage CNC de pièces métalliques et
pliage 3D de fils métalliques.
Atelier mécanique : Production d'outils
d'emboutissage, de gabarits de soudage et de gabarits
de contrôle.
Zone emboutissage : Découpe, emboutissage et
pliage de pièces en tôle ou en fil métallique.
Zone Assemblage : Soudage et assemblage de pièces.
Zone peinture : Peinture des produits finis
Métrologie : contrôle et mesure de la pièce finie par
échantillonnage. Figure 4 : Implantation de l'usine
VI. Produits de MOTARI Automotive :

§ Le corps :
v Entretoise et rondelle
ü Châssis de porte et grand emboutissage : (en cours du développement)
<
ü Le siège de véhicule :
v Cadres et paniers de sièges :
6
v Support de l'appui-tête
§ L’intérieur :
v Insertion d'accoudoir
v Crochet de fixation du siège :
7
v Pare-soleil
§ Châssis :
v Pièces du cadre métallique :
v Support de roue de secours :
v Pièces de fixation :
v Grand emboutissage (en cours de développement)
8
v La colonne de direction (en cours de développement)
v Pédalier du voiture (en cours de développement)
v Le frein à main (en cours de développement)
v Crick de voiture (en cours de développement) :
9
VII. Clients de MOTARI Automotive :

Les clients potentiels de MOTARI Automotive sont :
Figure 5 : Clients de MOTARI Automotive
VIII. Implantation nationale :
MOTARI Automotive se trouve à Kenitra au Maroc, emploie 13 collaborateurs et vise à

augmenter ce nombre à 60 vers 2027
MOTARI
AUTOMOTIVE
PSA
MOTARI
AUTOMOTIVE Figure 5 :
L'organig
ramme de
MOTARI MOTARI
AUTOMOTIVE Automoti
vePSA
MOTARI
AUTOMOTIVE Figure 6 :
Organigram
Figure 6 : Implantation Nationale de MOTARI Automotive me de
MOTARI 10
Automotive
IX. Organigramme de MOTARI Automotive :

La dimension organisationnelle au sein de MOTARI Automotive se caractérise par
un dosage équilibré entre la structure fonctionnelle et celle opérationnelle, ce qui justifie
l’organisation de l’entreprise en plusieurs départements :
ü Département Ingénierie : Il a pour mission d’adapter les procédés de fabrication conformément

aux règles définies par les Directions Engineering et Qualité du groupe.
ü Département Production : Il a pour principale mission la réalisation des programmes de
production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les délais fixés au
préalable et en optimisant les performances.
ü Département Qualité : C’est le garant de la bonne qualité des produits de MOTARI Automotive
vu son domaine d’activité.
ü Département Achat et Comptabilité : Ce département assure les fonctions financières et
comptables de l’entreprise. Il prend ainsi en charge le développement et l’implantation des
pratiques et procédures financières et du contrôle de gestion dans un souci de préservation du
patrimoine financier de l’entreprise
Figure 7 : Organigramme de MOTARI Automotive
11

Conclusion :
Après avoir décrit l’entreprise MOTARI Automotive, et vu que notre projet porte
essentiellement sur la préparation à la certification IATF 16949 :2016, il parait judicieux
de bien définir la problématique et le périmètre du projet qui fera l’objectif du prochain
chapitre.

12
Chapitre II : Cadrage du projet
Chapitre II: Contexte du projet

Ce deuxième chapitre est consacré au cadre général du projet. Il nous permettra de bien
comprendre le sujet et la méthodologie utilisée pour atteindre les objectifs fixés.
13
I. Démarche du projet :
1 Choix de la démarche :
Dans le but de mener à bien notre projet qui porte sur la préparation à la
certification IATF 16949 : 2016, l’usage d’une démarche est nécessaire d’où
l’adoption de la DMAIC qui n’est autre qu’une méthode scientifique de résolution
de problèmes.
2 Présentation de la démarche :
La DMAIC est la méthode de résolution de problème qui permet de réaliser
les objectifs du Lean Six Sigma (objectifs de satisfaction clients, d’économie de
moyens, de bonheur au travail ou encore de protection de l’environnement). Cet
outil simple permet d’obtenir rapidement des résultats probants, et repose sur 5
étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Innover (Améliorer) et Contrôler.
Figure 8 : DMAIC
• La phase Définir (Define), qui consiste à poser le problème, c’est-à-dire

exprimer les symptômes douloureux ressentis par le client (comme la non-
conformité aux attentes, des coûts de production trop élevés, un mal-être des
collaborateurs ou encore de la pollution environnementale).
• La phase Mesurer (Measure), qui consiste à objectiver l’existence du
problème en quantifiant son ampleur au moyen d’un indicateur.
14
• Une fois le problème confirmé, vient la phase Analyser (Analyze), qui

consiste à rechercher les causes racines du problème au moyen de
techniques d’investigations telles que l’analyse du processus et l’analyse des
donnée.
• La phase Innover (Improve), qui vise à déterminer la solution permettant
d’éliminer la cause du problème.
• La phase Contrôler (Control), qui permet de vérifier que la solution donne
satisfaction et met en place un système de maintien de l’amélioration dans
le temps.
Figure 9 : Démarche DMAIC
II. Phase DEFINIR :

Dans cette étape nous allons définir le périmètre du projet.
1 Equipe du travail :
L’équipe de travail est formée des personnes suivantes :
15
Tableau 2 : Equipe du travail
Membres Profession Rôle
Mr. Jaafar Mellali Directeur d’usine Parrain industriel
Mr.Anas Lokhnati Ingénieur stagiaire Acteur du projet
Mr.Ayoub Karrada Ingénieur stagiaire Acteur du projet
2 Définition du contexte du projet :

L’obtention de la certification IATF 16949 n’est pas une obligation et pourtant la
majorité des entreprises automobiles aujourd’hui s’engagent dans cette démarche. Alors pourquoi
souhaite MOTARI Automotive se conformer à cette norme ? Engager une démarche qualité
s’appuyant sur la norme IATF 16949 est un vecteur de progrès indéniable pour une entreprise. Elle
permet d’augmenter la confiance et la satisfaction des clients ainsi que les autres parties intéressées
et d’améliorer les performances de l’entreprise.
Être certifié IATF 16949 permet à MOTARI Automotive d’agir sur 3 leviers de sa performance,
tant en interne que vis-à-vis des clients :
i. Donner confiance aux parties intéressées et en particulier le client de

MOTARI Automotive :
Une entreprise certifiée IATF 16949 signifie :
ü L’entreprise a mis en place une démarche qualité, et qu’elle est engagée dans
l’amélioration continue de sa performance.
ü L’entreprise place la satisfaction des clients au cœur de ses activités, comme un
objectif majeur. Ainsi l’entreprise leur garantit la volonté de comprendre leurs
attentes et de les satisfaire.
ü L’entreprise applique les bonnes pratiques pour fournir aux clients des produits et
des services « de qualité ».
16
ü Un organisme extérieur compétent vérifie chaque année que l’entreprise progresse

et s’améliore de manière continue.
Ainsi, la certification IATF 16949 ouvre des portes auprès des clients nationaux et internationaux
qui, certains parmi eux ne souhaitent travailler qu’avec des fournisseurs certifiés. L’IATF 16949
donc donne l’avantage concurrentiel et ouvre de nouveaux marchés potentiels.
ii. Améliorer les performances internes de MOTARI Automotive :
La certification IATF 16949 permet d’améliorer la performance de l’entreprise, grâce à sa

démarche qualité, elle privilégie la valeur ajoutée de ses processus, augmente sa productivité, et
décline sa stratégie avec efficacité.
Se préparer à une certification IATF 16949 permet à l’entreprise :
ü L’identification des processus majeurs pour se concentrer sur leur valeur ajoutée.
Ils sont le moyen de décliner la stratégie à tous les niveaux de l’entreprise. En
définissant pour les processus des indicateurs déclinés des objectifs stratégiques,
l’entreprise s’assure que toutes les activités sont orientées vers sa performance,
cela permet aussi de réduire les anomalies, et en utilisant les ressources plus
efficacement, le fonctionnement et la production sont plus fluides, ce qui permettra
d’améliorer la productivité.
ü L’identification, la gestion et le traitement des risques et opportunités associés aux
activités de MOTARI Automotive qui mènent à une amélioration continue de
l’entreprise.
iii. Impliquer, valoriser et développer les compétences des collaborateurs :
La démarche de certification IATF 16949 permet de fédérer l’ensemble des collaborateurs dans un
projet commun, de développer leurs compétences et de les valoriser.
Ce projet permet l’implication de l’ensemble des collaborateurs dans une démarche commune et
valorisante, les efforts sont récompensés par un certificat officiel et reconnu, ce projet assure
l’adéquation des compétences aux postes de travail et une meilleure communication entre les
collaborateurs. Par le biais de la démarche qualité, la fonction d’un collaborateur n’est plus
seulement de réaliser des tâches mais de contribuer individuellement et collectivement à la qualité
17
de vos prestations et à votre amélioration. Les rôles sont alors clairement définis, et chacun prend
conscience de ses compétences et de sa valeur ajoutée.
C’est pour cela MOTARI Automotive s’engage dans un projet de mise en place de la norme IATF
16949 :2016.
3 Définition du périmètre du projet :

a Cadrage de la problématique :
« Un problème bien posé c’est un problème à moitié résolu » -Henri Bergson.
C’est en s’inspirant de ce proverbe que la problématique a été bien cadrée en utilisant

l’outil QQOQCP. Néanmoins avant de définir la problématique il est judicieux de mettre la lumière
sur cet outil. QQOQCP a pour but d’obtenir un ensemble d’informations pour comprendre quelles
sont les raisons ou les causes principales d’une situation ; d’identifier clairement et de manière
structurée les aspects à traiter ou à améliorer et surtout de ne rien oublier lors de la planification
des actions correctives. Il consiste à répondre aux questions suivantes : Qui ? Quoi ? Ou ? Quand
? Comment ? et Pourquoi ? afin de reformuler la problématique d’entrée en utilisant la réponse à
ces questions.
Figure 10 : QQOQCP
18
b Démarche du projet :
Pour atteindre les objectifs fixés, une démarche méthodique a été suivie selon les phases
suivantes :
Figure 11 : Démarche DMAIC
c Planification du projet :
La planification est une phase d’avant-projet. Elle consiste à déterminer le
déroulement des différentes activités prévues tout au long de la période allouée au travail.
Les grands axes de la planification :
ü Etude et Compréhension de la norme IATF 16949 version 2016

ü Analyse et diagnostique de l’existant
ü Elaboration d’un plan d’action
ü Mise en œuvre du plan d’action et proposition des axes d’amélioration
(cf. Annexe 1 : Diagramme de GANTT)
d Objectifs :
Notre objectif est de préparer MOTARI Automotive à la certification IATF 16949 :
2016 et ce en améliorant le taux de conformité en mettant en place des actions correctives au niveau
du système documentaire et terrain. Ainsi, les attentes liées à ce projet se traduisent comme objectif
SMART.
19
Figure 12 : Objectif SMART
4 Présentation du SMQ et de la norme IATF 16949 : 2016

a Définition :
IATF 16949 est une norme mondiale de système de management de la qualité pour
l'industrie automobile. L'IATF 16949 :2016 intègre la structure et les exigences de la norme de
système de management de la qualité ISO 9001 :2015 avec des exigences supplémentaires
spécifiques aux clients de l'automobile. Elle a été développée par l'International Automotive Task
Force (IATF), avec le soutien de l'AIAG (Automotive Industry Action Group). Certaines de ces
exigences :
• Sécurité du produit
• Analyse des risques potentiels (AMDEC/FMEA)
• Actions préventives
• Plans d’urgence
• Planification avancée de la qualité du produit (PAQP/APQP)
• Analyse des systèmes de mesure (ASM/MSA)
• Maîtrise du laboratoire
• Compétences des auditeurs (y compris seconde partie)
• Confidentialité
20
• Caractéristiques spéciales
• Etude de faisabilité
• Logiciels embarqués
• Processus d'acceptation du produit (PHPP/PPAP)
• Système de maintenance productive totale (MPT/TPM)
• Maîtrise du produit douteux, retouché, réparé
• Maîtrise statistique des processus (MSP/SPC)
• Résolution de problèmes
• Dispositifs anti-erreurs
• Plan de surveillance
b Histoire des normes de management Qualité dans le secteur

automobile :
Figure 13 : Histoire des normes de management Qualité dans le secteur automobile
c Objectifs de l’IATF 16 949 :

L’objectif principal de la norme IATF 16949 est le développement d’un système de gestion
de la qualité qui prévoit une amélioration continue, en mettant l’accent sur la prévention des
défauts et la réduction des variations et des déchets dans la chaîne d’approvisionnement. La norme,
combinée aux exigences spécifiques des clients applicables, définit les exigences du SMQ pour la
production automobile, le service et/ou les pièces de rechange.
d Pourquoi déployer le référentiel IATF 16949 ?

La mise en œuvre de l’IATF 16949 garantit que les clients reçoivent des produits et services
cohérents et de bonne qualité, ce qui peut apporter de nombreux avantages commerciaux. L’IATF
16949 précise les exigences d’un système de gestion de la qualité lorsqu’une organisation veut :
21
• Démontrer sa capacité à fournir systématiquement des produits qui répondent aux

exigences légales, réglementaires et de sécurité
• Améliorer la satisfaction de la clientèle grâce à l’application efficace du système
• Mettre en œuvre des processus d’amélioration du système
• Définir le contexte global, qui est affecté et quelles sont les attentes
• Énoncer clairement les objectifs et identifier de nouvelles opportunités d’affaires
• Mettre les clients en premier, en s’assurant que leurs besoins sont satisfaits de façon
cohérente
• Avoir des clients réguliers, augmenter la fidélité de la clientèle, trouver de nouveaux clients
et augmenter le chiffre d’affaires
• Développer de nouveaux marchés, car certains secteurs et clients exigent la certification
IATF 16949 : 2016 afin de conclure leurs affaires
• Identifier et aborder les risques associés à votre organisation
• Travailler de manière plus efficace pour accroître la productivité et l’efficacité
• Devenir plus responsable socialement grâce à la documentation et à la mise en œuvre des
politiques de responsabilité d’entreprise
e Structure de la norme IATF 16 949 :
La norme IAFT 16949 :2016 s’aligne et repose sur la version la plus récente de la norme
ISO relative aux systèmes de management de la qualité, ISO 9001 :2015, se conformant
strictement à sa structure et à ses exigences. La norme IAFT 16949 n'est pas une norme de système
de management de la qualité autonome mais un supplément fonctionnant conjointement avec la
norme ISO 9001 : 2015. Cela signifie que si une organisation du secteur automobile veut se
22
certifier selon IAFT 16949 :2016, elle doit également satisfaire aux exigences de la norme ISO
9001 :2015.
Figure 14 : Exigences de la norme IATF 16 949
5 Système de management qualité

Ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme, utilisés pour établir la
politique qualité, les objectifs qualité, et les processus de façon à atteindre lesdits objectifs.
Un SMQ comprend les activités par lesquelles l’organisme identifie ses objectifs et détermine les
processus et les ressources nécessaires pour obtenir les résultats escomptés.
a ¨Principes de Management Qualité de l’ISO 9001 & l’IATF 16 949 :

• Orientation clients : Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire les
exigences des clients et de s’efforcer d’aller au-delà de leurs attentes.
23
• Leadership : À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et
créent des conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs
qualité de l’organisme.
• Implication du personnel : Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les
niveaux de l’organisme est essentiel pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la
valeur.
• Approche processus : Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus
efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus
corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
• Amélioration : Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.
• Prise de décision fondée sur des preuves : Les décisions fondées sur l’analyse et
l’évaluation de données et d’informations sont davantage susceptibles de produire les
résultats escomptés.
• Management des relations avec les parties intéressées : Pour obtenir des performances
durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties intéressées pertinentes, telles
que les fournisseurs.
6 Approches de construction d’un Système de Management de la Qualité :

a Cycle de PDCA : La roue de DEMING
Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) est une stratégie de résolution de problèmes
interactive qui consiste à améliorer les processus et à mettre en œuvre les changements. Le cycle
PDCA est une méthode d’amélioration continue. Au lieu de représenter un processus de façon
linéaire, les itérations et améliorations de processus sont gérées de manière circulaire. En adoptant
le cycle PDCA, les équipes suggèrent des idées, les testent et les améliorent de façon continue.
24
Figure 15 : Cycle PDCA
• PLAN : La planification : définir le contexte, les enjeux et les processus, faire preuve de
leadership, établir la politique et les objectifs qualité.
• DO : La mise en œuvre : Dérouler, réaliser le produit, développer, mettre en œuvre et
maîtriser les processus, faire preuve de leadership, apporter le support.
• CHECK : Le contrôle : Comparer, vérifier, évaluer, inspecter, analyser les données,
réaliser les audits et revues de direction.
• ACT : L’Ajustement : adapter, traiter les non-conformités, réagir avec des actions
correctives et trouver de nouvelles améliorations (nouveau PDCA).
b Approche processus :
L’approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d’une
organisation, ainsi que l'identification, les interactions, le pilotage et le management de ces
processus.
25
Les phases clés de mise en œuvre du management par les processus sont données
par la figure ci-dessous :
Figure 16 : Phases de mise en œuvre de l’approche processus
c Approche par les risques :

L’approche par les risques est essentielle à l’obtention d’un système de management de la
qualité efficace. Pour se conformer aux exigences de la présente Norme internationale, un
organisme doit planifier et mettre en œuvre des actions face aux risques et opportunités. La prise
en compte à la fois des risques et des opportunités sert de base pour améliorer l’efficacité du
système de management de la qualité, obtenir de meilleurs résultats et prévenir les effets négatifs.
L’approche par les risques peut être mise en œuvre selon la démarche suivante :
v Etape 1 : Identifier les risques et les opportunités :
L’identification des risques peut être faite en association avec les activités faisant partie
des processus. Le passage en revue de toute activité identifiée permet d’établir une liste la plus
exhaustive possible des risques et opportunités liés à ces activités.
v Etape 2 : Planifier les actions :
Les options face aux risques peuvent comprendre : éviter le risque, prendre le risque afin
de saisir une opportunité, éliminer la source du risque, modifier la probabilité d’apparition ou les
conséquences, partager le risque ou maintenir le risque sur la base d’une décision éclairée.
Les opportunités peuvent conduire à l’adoption de nouvelles pratiques, au lancement de

nouveaux produits, à l’ouverture de nouveaux marchés, à la conquête de nouveaux clients, à
l’instauration de partenariats, à l’utilisation d’une nouvelle technologie et d’autres possibilités
souhaitables et viables de répondre aux besoins de l’organisme ou de ses clients.
26
v Etape 3 : Mettre en œuvre les actions
Le responsable de processus en question est chargé de veiller au bon déroulement des

actions selon le timing imparti et de rendre compte sur les avancements à la direction.
v Etape 4 : Evaluer l’efficacité des actions entreprises :

Une action peut être jugée comme efficace si elle est achevée dans les délais impartis et
que l’effet non-désiré qui pouvait être engendré par le risque objet de cette action (ou l’effet désiré
attendu de l’opportunité) a bien été maîtrisé de la façon souhaitée. Le score de l’efficacité peut être
donné sous la forme d’une note sur une échelle (de 1à 5 par exemple) ou sous la forme d’un % ou
autre.
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons entamé le contexte de projet par un descriptif de la démarche
appliquée, la définition de la problématique et une présentation de la structure de la norme IATF
16949 : 2016
27
Chapitre III : Diagnostic et analyse de

l’existant
Dans ce chapitre nous détaillerons les étapes Mesurer, et Analyser. Dans un premier temps nous
traiterons la méthode utilisée pour réaliser le diagnostic de conformité par rapport aux attentes
de la norme IATF 16949, ensuite nous mettrons la lumière sur les résultats obtenus lors du
diagnostic, regroupé par chapitres de la norme. Et nous terminerons par l’établissement d’un
plan d’action pour pallier aux non-conformités relevées.
28
I. MESURER :
1 Diagnostic de l’existant :
La première étape pour la mise en place du système de management qualité en conformité avec les
attentes de la norme IATF 16949 :2016 est d’analyser l’existant, pour déterminer la vigueur du
SMQ, et ses défaillances par rapport à la norme. Cet audit interne va permettre de déterminer les
non-conformités par chapitre et formuler par la suite un plan d’action précis et visé pour agir sur
ces non-conformités.
L’audit SMQ a pour but non seulement d’analyser l’activité au sein de l’entreprise pour dégager
tous les risques qui menacent la qualité des produits et services de MOTARI Automotive, mais
aussi d’évaluer le taux de mise en œuvre et de concrétisation des exigences de la norme IATF
16949. Cette phase dudit audit se termine par la remise d’un plan de convergence de l’entreprise
vers l’IATF 16949 :2016.
Pour mener à bien cet audit qui est basé sur la norme IATF 16949 : 2016, une observation des
lieux, des équipements, et des conditions de travail a été faite tout en tenant des entretiens avec les
pilotes processus en rappelant les attentes de la norme.
Cette façon de procéder a pour but de dégager en premier lieu les écarts entre tout ce qui est
documentaire et terrain, et en second lieu pour mettre en lumière les faiblesses du SMQ actuel.
La grille d’évaluation développée a été adaptée pour répondre à nos besoins et pour préciser le
degré de conformité vis à vis des exigences de la norme.
Chaque exigence est évaluée en utilisant les termes :
• Non Conforme (0%) : si l’action n’est pas réalisée.

• A améliorer (33%) : si l’action est réalisée de manière aléatoire.
• Acceptable (66%) : Si l’action réalisée, formalisée, mais pas documentée.
• Conforme (100%) : Si l’action réalisée, formalisée, améliorée et tracée
29
• Exclus (NA) : Si l’exigence n’est pas applicable.
Figure 18 : Composantes de la grille d'audit à blanc
Un extrait du diagnostic relatif au chapitre 4 est présenté ci-dessous (Le diagnostic de tous les
chapitres de la norme est présenté dans les annexes (cf. Annexe 2)
Figure 19 : Extrait du diagnostic de l'état existant de la société MOTARI Automotive
2 Résultat global du diagnostic :

Pour obtenir des éléments qui reflètent la réalité du système existant, des entretiens avec
les différentes personnes concernées par les exigences de la norme, ont eu lieu pour remplir les
grilles et les évaluer. En effet pour bien présenter les résultats du diagnostic nous sommes basés
sur la logique RADAR qui est une méthode d’évaluation dynamique et un outil de management
30
puissant qui fournit une approche structurée pour apprécier la performance de l’entreprise. Le
centre du graphe RADAR représente le 0%, et plus on s’éloigne de ce point plus le niveau de
conformité est meilleur.
Tableau 3 : Résultats globaux du diagnostic avant-projet
Chapitre Taux de
conformité
Chap. 4 Contexte de l'organisme 79%
Chap. 5 Leadership 76%
Chap. 6 Planification 81%
Chap. 7 Support 56%
Chap. 8 Réalisation des activités 91%

opérationnelles
Chap. 9 Evaluation des performances 45%
Chap.10 Amélioration 73%
D’après ces résultats nous avons pu calculer le taux de conformité globale :
Taux de conformité globale = 72%

Ces résultats sont illustrés sous forme du graphe RADAR suivant :
Figure 8 : Graphe présentatif des résultats

globaux du diagnostic avant-projetTaux de
conformité globale = 72%
31
RÉSULTAT GLOBAL
Chap. 4 Contexte de
l'organisme
100%
80%
Chap.10 Amélioration 60% Chap. 5 Leadership
40%
20%
0%
Chap. 9 Evaluation
Chap. 6 Planification
des performances
Chap. 8 Réalisation
des activités Chap. 7 Support
opérationnelles
Figure 20 : Graphe présentatif des résultats globaux du diagnostic avant-projet
Après avoir mesuré les écarts des non-conformités à l’aide de la check-list qui se base sur la norme
IATF 16949 :2016, il est judicieux de décortiquer ces résultats et ceci dans la phase Analyser.
II. Analyser :
1 Résultats par chapitres :
v Chapitre 4 : contexte de l’organisme :
Tableau 4 : Résultat du diagnostic du chapitre 4
Article Note
4.1 Compréhension de l'organisme et 100%
de son contexte
4.2 Compréhension des besoins et 100%
attentes des parties intéressées
4.3 Détermination du domaine 44%
d'application du système de
management de la qualité
4.4 SMQ et ses processus 72%
32
Le taux de conformité de ce chapitre est de 79%
DIAGNOSTC CHAPITRE 4
4.1 Compréhension
de l'organisme et de
son contexte
100%
80%
60%
40%
4.2 Compréhension
20%
4.4 SMQ et ses des besoins et
0%
processus attentes des parties
intéressées
4.3 Détermination du
domaine
d'application du
système de
management de la
qualité
Figure 21 : Graphe présentatif des résultats relatifs au chapitre 4
v Chapitre 5 : Leadership
Tableau 5 : Résultats du diagnostic du chapitre 5
Article Note
5.1 Leadership et engagement 95%
5.2 Politique 100%
5.3 Rôles, responsabilités et autorités 33%
au sein de l'organisme
Le taux de conformité de ce chapitre atteint 76%
33
DIAGNOSTIC CHAPITRE 5
5.1 Leadership et
engagement
100%
80%
60%
40%
20%
0%
5.3 Rôles,
responsabilités et
5.2 Politique
autorités au sein de
l'organisme
v Chapitre 6 : Planification
Article Note
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux 43%
risques et opportunités
6.2 Objectifs qualité et planification des 100%

actions pour les atteindre
6.3 Planification des modifications 100%
34
6.1 Actions à mettre en œuvre
face aux risques et opportunités
100%
80%
60%
40%
20%
0%
6.2 Objectifs qualité et

6.3 Planification des
planification des actions pour les
modifications
atteindre
v Chapitre 7 : Support
Article Note
7.1 Ressources 82%
7.2 Compétences 66%
7.3 Sensibilisation 33%
7.4 Communication 33%
7.5 Information documentée 66%
35
7.1 Ressources
100%
80%
60%
7.5 Information 40%
7.2 Compétences
documentée 20%
0%
7.4 Communication 7.3 Sensibilisation
v Chapitre 8 : Réalisations des activités opérationnelles

Article Note
8.1 Planification et maîtrise opérationnelles 100%
8.2 Exigences relatives aux produits et 87%

services
8.3 Conception 96%
8.4 Maitrise des processus, produits et 83%
services fournis par des prestataires externes
8.5 Production et préparation de service 86%

8.6 Libération des produits et services 100%
8.7 Maîtrise des éléments de sortie non 87%
conformes
Le taux de conformité du chapitre 8 atteint la valeur 91%
36
8.1 Planification et
maîtrise opérationnelles
100%
8.7 Maîtrise des 80%
8.2 Exigences relatives
éléments de sortie non 60% aux produits et services
conformes
40%
20%
0%
8.6 Libération des
8.3 Conception
produits et services
8.4 Maitrise des

8.5 Production et processus, produits et
préparation de service services fournis par des
prestataires externes
v Chapitre 9 : Évaluation des performances

Article Note
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation 23%
9.2 Audit interne 25%
9.3 Revue de direction 86%
Le taux de conformité du chapitre 9 est de 45%.
37
9.1 Surveillance, mesure,
analyse et évaluation
100%
80%
60%
40%
20%
0%
9.3 Revue de direction 9.2 Audit interne
v Chapitre 10 : Amélioration
Article Note
10.1 Généralités 100%
10.2 Non-conformité et action corrective 70%
10.3 Amélioration continue 50%
Le taux de conformité de ce chapitre est de 73%.
38
10.1 Généralités
100%
80%
60%
40%
20%
0%
10.3 Amélioration 10.2 Non-conformité et

continue action corrective
Ø Interprétation :
D’après les résultats du diagnostic, la plupart des chapitres traités présentent un taux de
conformité bas par rapport aux exigences de la norme.
Les améliorations sont à enregistrer au niveau de tous les chapitres de la norme.
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons déterminé les écarts des non-conformités par un diagnostic de
l’existant, ce qui nous a permis de mesurer le taux de de conformité qui est 72%. Par la suite nous
avons analysé les résultats obtenus lors du diagnostic chose qui va nous aider à proposer un plan
d’actions afin de remédier aux non-conformités.
39
Chapitre IV : Réalisation du plan

d’actions
Ce chapitre présente la phase « Innover » qui nous permettra de mettre en œuvre le plan
d’actions élaboré dans le chapitre précédent, afin d’améliorer le taux de conformité aux
exigences de l’IATF. Et sur un audit après projet inclut dans la phase « Contrôler ».
40
I. Innover :
1 Plan d’actions :
Nous présenterons le plan d’actions pour assurer la conformité du SMQ de l’entreprise aux
exigences de la norme. Ce plan d’action est basé sur les résultats du diagnostic. L’objectif est de
planifier une action à chaque écart rencontré lors de cette analyse pour remédier aux non-
conformités détectées.
Tableau 11 : Plan d'actions
Exigence Action Responsable

4.1 Compréhension de • Détermination des enjeux internes - M. Jaafar Mellali
l’organisme et de son et externes via une analyse - Anass Lokhnati
contexte SWOT - Ayoub Karrada
4.2 Compréhension des • Détermination des parties - M. Jaafar Mellali

besoins et des attentes des intéressées pertinentes et leurs - Anass Lokhnati
parties intéressées besoins - Ayoub Karrada
4.3 Détermination du • Détermination du domaine - Anass Lokhnati

domaine d’application du d’application du Système de - Ayoub Karrada
système de management de Management de la Qualité (SMQ)
la qualité • Identifier les chapitres non
applicables de la norme IATF
16949
4.4 Système de management • Identification des processus de - M. Jaafar Mellali
de la qualité et ses processus management, opérationnels et - Anass Lokhnati
support. - Ayoub Karrada
• Élaboration de la cartographie
des processus
4.4.1.2 Sécurité du produit • Élaboration d’une procédure - Anass Lokhnati
documentée de sécurité des - Ayoub Karrada
produits
5.2.1 Développement de la • Établissement du politique qualité - M. Jaafar Mellali
politique qualité et la communiqué - Anass Lokhnati
5.2.2 Communication de la - Ayoub Karrada
politique qualité
5.3 Rôles, responsabilités et • Établissement des fiches de - Anass Lokhnati
autorités au sein de postes - Ayoub Karrada
l’organisme
6.1 Actions à mettre en • Évaluation l’efficacité des - M. Jaafar Mellali
œuvre face aux risques et actions. (AMDEC processus - Anass Lokhnati
opportunités selon les activités) - Ayoub Karrada
41
6.1.2.3 Plans d’urgence • Élaboration du plan d’urgence - Anass Lokhnati

• Préparation du plan d'évacuation - Ayoub Karrada
7.1.4 Environnement pour la • Élaboration d’une procédure - Anass Lokhnati

mise en œuvre des processus documentée de gestion - Ayoub Karrada
opérationnelle de
l’environnement
• Mise en œuvre du 5S
• Établissement du politique
hygiène et sécurité
7.1.5.1.1 Analyse du système • Mesure de la performance des - Anass Lokhnati

de mesure systèmes de mesure en termes - Ayoub Karrada
de répétabilité et
de reproductibilité
7.3 Sensibilisations • Formation à la méthode 5S - Anass Lokhnati
- Ayoub Karrada
7.4 Communication • Mise en place du QRQC - Anass Lokhnati

management - Ayoub Karrada
7.5.3 Maitrise des • Élaboration d’une instruction de - Anass Lokhnati

informations documentées codification - Ayoub Karrada
• Réalisation d’une application
VBA de gestion des documents
8.2.2.1 Détermination des • Élaboration d’une procédure - Anass Lokhnati
exigences relatives aux documentée de gestion des - Ayoub Karrada
produits et services – déchets
Supplément
9.1 Surveillance, mesure, • Identification et élaboration des - M. Jaafar Mellali

analyse et évaluation indicateurs de performances ainsi - Anass Lokhnati
que le tableau de bord des - Ayoub Karrada
indicateurs
9.2 Audit interne • Réalisation de l’audit interne - Anass Lokhnati
- Ayoub Karrada
10.2.3 Résolution de • Élaboration de la Fiche 8D - M. Jaafar Mellali

problèmes - Anass Lokhnati
- Ayoub Karrada
10.2.4 Dispositif anti-erreurs • Proposition d’un Poka Yoké au - M. Jaafar Mellali

niveau de la presse - Anass Lokhnati
d’emboutissage - Ayoub Karrada
42
10.2.6 Réclamations client et • Élaboration d’un questionnaire de - Anass Lokhnati

test et analyses des satisfaction clients - Ayoub Karrada
défaillances clientèle
2 Contexte de l’organisme :
La première étape de notre plan d’action consiste à déterminer les enjeux internes et
externes de MOTARI AUTOMOTIVE en plus de définir ses parties intéressées et leurs attentes,
conformément aux exigences du chapitre 4 de la norme.
a Compréhension de l’organisme et de son contexte

Nous avons déterminé les enjeux externes et internes pertinents pour l’objectif de notre
société et pour sa stratégie et l’effet de ces enjeux sur notre capacité à atteindre les résultats
escomptés. Nous avons analysé nos forces, nos faiblesses, nos opportunités et nos menaces. En
tenant compte comme élément de sortie du processus, nous avons pris en considération les enjeux
externes découlant de l’environnement juridique, technologique, concurrentiel, commercial,
culturel, social et économique ainsi que les enjeux internes liés aux valeurs, à la culture, aux
connaissances et à la performance de MOTARI AUTOMOTIVE.
L’analyse SWOT est un outil simple qui permet de visualiser rapidement tous ces éléments
dans un tableau simple et lisible, et consiste à effectuer :
• Un diagnostic interne : qui identifie les enjeux internes, ou bien les forces et les
faiblesses de l’environnement internes de l’entreprise.
43
• Un diagnostic externe : qui permet d’identifier les enjeux externes, ou bien les
opportunités et les menaces présentes dans l'environnement externe.
Figure 28 : Analyse SWOT de MOTARI AUTOMOTIVE
b Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées

Nous avons identifié et déterminé les exigences pour les besoins et les attentes de nos
parties intéressées et leurs effets sur la capacité de notre organisation à fournir des produits et
services de manière constante qui répond aux exigences des clients et aux exigences légales et
règlementaires applicables pour notre système de management de la qualité.
Tableau 12 : Extrait des exigences des parties intéressées
Partie intéressée Exigences

Administration Respect du code de travail, fiscal, environnemental
Pièces conformes dans les délais
Clients Respect de la démarche de développement
Respect de réactivité du traitement des réclamations

Communication des CDC
Respect des modalités de paiement

Fournisseurs
Bon de commande
Description claire du problème en cas de non-conformité
44
Communication des CDC
Prestataires (transport, Respect des conditions de paiement

laboratoires, métrologie)
Description claire du problème en cas de non-conformité
Bon commande
Ergonomie aux postes de travail
Employés
Formation
Respect du voisinage
Technopole Respect des zones environnantes
Fluidité
Respect des exigences réglementaires et légales
Douanes
Paiement des impôts, redevances, taxes
Concurrents Pas d'exigences
c Détermination du domaine d’application du système de management

de la qualité
Le domaine d’application de notre système de management de la qualité s’applique à tous
les produits et services proposés par notre entreprise incluant la conception, la production et les
activités après livraison. Les enjeux externes et internes pertinents pour le SMQ et les actions face
aux risques identifiés et opportunités d’améliorations trouvées sont pris en compte.
Voir Annexe 3 : Extrait du domaine d’application du système de management de la qualité
d Système de management de la qualité et ses processus

L’identification des processus a été réalisée après la prise de connaissance de l’ensemble
des activités de MOTARI AUTOMOTIVE. Et ces processus sont classés selon 3 grandes
catégories :
• Processus de Management : Ce sont les processus qui permettent de déterminer la

politique et la stratégie de l’organisme
• Processus de Réalisation : Ce sont des processus qui apportent une contribution directe à
la création de la valeur ajoutée du produit ou service.
45
• Processus de Support : Ce sont les processus qui fournissent aux processus de réalisation
toutes les ressources qui leur sont nécessaires pour produire, qu’elles soient matérielles ou
immatérielles
Après l’identification des différents processus de MOTARI AUTOMOTIVE nous avons établi la
cartographie des processus qui offre une vue globale du fonctionnement de l’organisme, permet
de visualiser ses processus et faire la distinction entre ceux de réalisation, support et de
management et permettra aussi d’obtenir plus facilement des représentations logiques,
compréhensibles par tous et donc facilement exécutables.
La cartographie des processus de la figure ci-dessous représente l’ensemble des processus de

MOTARI AUTOMOTIVE :
Figure 29 : Cartographie des processus
46
e Sécurité du produit
Dans nos processus documentés, nous traitons les produits et les processus de fabrication
liés à la sécurité des produits, qui inclut, sans toutefois s'y limiter, les éléments suivants:
L'identification de toute exigence légale et règlementaire en matière de sécurité des produits; La
notification du client des exigences visées; Identification des postes liées aux caractéristiques de
la sécurité́ des produits.
(Cf. Annexe 4 : Extrait du processus documenté sécurité du produit )
3 Leadership
a Développement et communication de la politique qualité
La politique qualité est un document stratégique qui explique la vision et les objectifs de
MOTARI AUTOMOTIVE par rapport à la qualité. Elle a été élaborée en accord avec la politique
générale de l’entreprise et alignée avec la finalité́ et contexte du département qualité́ . Selon les
exigences de L’IATF 16949 : 2016.
La politique qualité est communiquée et affichée au sein de l’entreprise, elle énonce les axes
d’excellence qu’elle a identifié comme prioritaires pour que MOTARI AUTOMOTIVE puisse
réellement satisfaire de manière durable et améliorer la satisfaction de ses clients. La politique
qualité est mise à la disposition des parties intéressées si nécessaire et avec l’accord du responsable
qualité soit par présentation en cas de présence sur site, ou envoi par fax/email. La figure 13
représente la politique qualité de MOTARI AUTOMOTIVE.
47
Figure 30 : Politique qualité
48
b Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme

MOTARI AUTOMOTIVE dispose d’une structure organisationnelle répartie en différents
services rattachés directement au Directeur Général qui veille au bon fonctionnement du système,
en assurant la coordination. Cette structure est bien définie dans un organigramme (cf. Figure 7 :
Organigramme de MOTARI Automotive).
Les fiches de poste sont définies, avec les compétences techniques, managériales et
comportementales requises pour chaque poste.
(Cf. Annexe 5 : Fiche de poste ingénieur qualité)
4 Planification
a Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
Notre système de management de la qualité prend en compte les risques que nous pouvons
rencontrer dans notre organisation. Nous évaluons les risques et les opportunités en utilisant divers
processus et aussi intrinsèquement dans tout ce que nous faisons.
v Élaboration de l’AMDEC processus :

L’AMDEC processus cherche à mettre en évidence les causes potentielles de défaillances
du produit, engendrées par le processus de fabrication.
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de défaillance et
d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation :
- note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,
- note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,
- note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause.
L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G. O. D
49
Tableau 13 : Grilles de cotation
Détection
Note Critère
Signe avant-coureur de la défaillance. L’opérateur pourra éviter celle-ci par une
1 action préventive. La détection est totale.
Il existe un signe avant-coureur de la défaillance mais il y a risque qu’il ne soit
2 pas perçu par l’opérateur. La détection est exploitable.
Le signe avant-coureur de la défaillance n’est pas facilement décelable. La
3 détection est faible.
Il n’existe aucun signe avant-coureur de la défaillance. Il s’agit du cas sans
4 détection.
Gravité
Note Critère
1 Aucune incidence sur la conformité produit
2 Produit non-conforme mais fonctionnel
3 Produit non-conforme non fonctionnel
4 Produit non-conforme avec mise en danger du patient
Fréquence
Note Critère
1 Moins de 1 défaillance par an
2 Au moins une fois par mois
3 Au moins une fois par semaine
4 Au moins une fois par jour
• Organisation :
Pour avoir une idée sur les différentes causes potentielles de défaillances, nous avons animé une
réunion avec la présence de toutes les personnes concernées afin de :
- Identifier les causes de défaillances ;

- Identifier leurs effets ;
- Hiérarchiser les défaillances par une notation ;
- Apporter des actions correctives en prévention.
Les résultats de l’analyse AMDEC processus réalisée ainsi que les actions planifiées, est
présenté dans le tableau ci-dessous.
50
Figure 31 : AMDEC Processus
51

Ci-après un tableau explicitant la signification des résultats de la criticité obtenue
Tableau 14 : Signification des valeurs de la criticité
Valeur Définition
1<C<8 Négligeable : on les laisse de coté
8 < C < 14 Moyenne : on se pose les questions de les laisser ou conserver
Élevée : il faut trouver des actions à mettre en œuvre et regarder

14 < C < 27
l’importance de mettre en stock les composants ou organes
b Plans d’urgence
Nous avons mis en place des plans d’urgence constitué de :
• L'identification et l'évaluation des risques internes et externes pour tous nos processus de
fabrication et infrastructures essentielles afin de garantir la performance de la production
et que les exigences du client sont remplies
• La définition des plans d’urgence en fonction des risques et les impacts sur le client
• La préparation des plans d'urgence pour la continuité de l'approvisionnement dans les cas
suivants : Les coupures d'eau et d'électricité, les pénuries de main-d'œuvre, les défaillances
d'équipements critiques, les pénuries de matériaux de production, les pénuries de personnel
(Cf. Annexe 6 : Extrait des plans d’urgence)
En cas d’incendie il faut se préparer aux situations d'urgence conformément aux exigences du plan
d’évacuation présenté dans la figure ci-dessous.
52
Figure 32 : Plan d’évacuation
53
5 Support
a Environnement pour la mise en œuvre des processus
L’environnement de travail approprié est assuré à travers un programme de rangement
propreté « 5 S », de la mise à disposition des opérateurs de moyens de protection ainsi que par une
bonne planification des flux de matières.
(Cf.Annexe 7 : Extrait du Règlement sur la gestion opérationnelle de l’environnement)
v Mise en œuvre des 5S

La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de
travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un milieu de travail. La méthode 5S
est d'origine japonais, elle a été créée pour la production des usines Toyota. Le terme "5S" fait
référence à la première lettre de chacune des 5 opérations à accomplir :
1 –Seiri : Débarrasser
2 –Seiton : Ranger
3 –Seiso : Nettoyer
4 –Seiketsu : Ordonner
5 –Shitsuke : Être Rigoureux
Nous avons commencé notre chantier par une formation destinée au chef d’équipe et aux
opérateurs afin de sensibiliser les principaux enjeux qui sont :
- Amélioration des conditions de travail afin de prévenir et réduire les accidents.

- Amélioration de l’image de l’entreprise auprès des clients visiteurs, afin de
démontrer le soin et la rigueur nécessaire, ainsi l’attitude cohérente des opérateurs
avec les machines et les matières premières utilisées.
Durant notre animation, nous nous sommes basées sur des photos simple et claire pour bien
éclaircir le principe des 5S.
(Cf. Annexe 8 : Support de formation 5S )
Après avoir mis le personnel dans le contexte du chantier 5S, nous avons réalisé un inventaire en
définissant le matériel nécessaire pour chaque poste, ce qui nous a aidé implicitement à accomplir
la première étape des 5S qui est « Seiri : Débarrasser ». En réalité les opérateurs ne respectent pas
54
l’application des 5S s’ils ne voient pas son résultat concret sur le terrain. Pour cette raison nous
avons imaginé l’usine après la mise en œuvre des 5S et afin de concrétiser cette imagination nous
avons conçu un modèle 3D de l’usine de production de MOTARI Automotive à l’aide du logiciel
Revit. Ce modèle est un état de référence pour le personnel de l’usine qui est une description
détaillée de chaque poste tout en respectant l’emplacement du matériel utilisé, le traçage du sol et
des pistes d’amélioration au niveau de la construction. Bien entendu ce modèle sera imprimé et
inséré dans l’usine dans le but de faciliter la mise en place des 5S pour les opérateurs.
• Poste Rectifieuse : nous avons conçu ce poste en tenant compte le matériel utilisé qui est
deux tables ; une pour les Inputs et l’autre pour les outputs ; et deux bacs de rétention pour
le lubrifiant de la machine rectifieuse.
Figure 34 : Conception 3D du poste Rectifieuse sur Revit
55
• Poste emboutissage :
Ce poste contient deux palettes Inputs/Output et un rayonnage pour les outils de la presse

Figure 35 : 3D du poste emboutissage sur Revit
• Poste tournage :
56
Ce poste comprend deux station fixes pour Inputs/Outputs et une table étagère pour le
rangement des outils du tour et les moyens de mesure.
Figure 36 : 3d des postes Tournage sur Revit
57
• Poste fraisage :
De la même manière nous avons conçu ce poste en assurant une palette pour les Inputs,
une table pour les outputs et une table étagère pour les outils de la fraiseuse, les moyens de
mesure et un mur peint en jaune pour le rangement des outils de démontage.
Figure 38 : 3D du poste fraisage sur Revit
Ci-après une vue globale sur l’ensemble de l’usine :
Bureau
Chariots et Tableau
Extincteur
QRQC
MOTARI
Automotive
Figure 38 : Conception 3D de MOTARI Automotive sur Revit
58
v Politique hygiène et sécurité

Les situations qui présentent un risque de sécurité pour le personnel nécessitent la définition
des fiches de sécurité pour chaque poste (cf. annexe 9 : fiches de sécurité), on y trouve les moyens
de sécurité nécessaires à ce poste. La politique hygiène et sécurité de MOTARI AUTOMOTIVE
est présentée dans la figure suivante.
Figure 39 : Politique hygiène et sécurité
59
b Analyse du système de mesure

Des études statistiques sont menées pour analyser la variation présente dans les mesures.
v Étude R&R :
L'étude R&R est une méthode statistique permettant de mesurer la performance d'un
système de mesure en termes de répétabilité et de reproductibilité. Elle permet d'évaluer l'impact
du moyen de mesure et l'impact des opérateurs sur le résultat de mesure.
• Méthode des étendues et des moyennes :

La méthode des étendues et des moyennes calcule la variabilité totale d'un système de
mesure et permet de séparer la répétabilité, la reproductibilité et la variation liée à la pièce.
• Répétabilité :
Variation de mesure, obtenue avec le même instrument, le même testeur, sur la même mesure d’un
échantillon.
" est la moyenne de toutes les étendues des 3 opérateurs sur l'ensemble des pièces.
𝐑
d2 est la constante choisie dans le tableau présenté dans l’annexe 10 (cf. annexe 10 : table des
valeurs de d2) ci-dessous avec Z qui est obtenu en multipliant le nombre de pièces n par le nombre
d'opérateurs et w est le nombre d'essais.
5,15 correspond au nombre d'écarts-types pour obtenir 99% de probabilité.
• Reproductibilité
Variation sur la moyenne des mesures obtenue par différents testeurs, avec le même instrument de
mesure, sur la même mesure d’un échantillon.
60
$ est la moyenne de la différence des mesures moyennes entre l'opérateur ayant les mesures les
𝐗
plus élevées et l'opérateur ayant les mesures les plus faibles pour tous les opérateurs et sur
l'ensemble des pièces.
n : Nombre de pièces
r : Nombre d’essais
d2 est la constante choisie dans le tableau présenté dans l’annexe 10 avec Z = 1 et w est le nombre
d'opérateurs.
La répétabilité et la reproductibilité sont données par la formule :
La variabilité liée à la pièce est donnée par la formule :
Rp est la différence entre la mesure moyenne de la plus grande des pièces et la mesure moyenne
de la plus petite des pièces entre chaque opérateur.
d2 est la constante dans le tableau présenté dans l’annexe 10 (cf. annexe 10 : table des valeurs
de d2) avec Z = 1 et w est le nombre de pièce.
La variabilité totale est donnée par la combinaison quadratique de la variabilité du système

de mesure et de la pièce :
Les pourcentages des contributions :
%EV= (EV/VT).100 (Équipement)
%AV=(AV/VT).100 (Opérateur)
%R&R = (R&R/VT).100
%VP = (VP/VT).100 (Produit)
ü Si le pourcentage R&R est < 10 % : l'outillage/le matériel/…. est satisfaisant
61
ü Si le pourcentage R&R est Compris entre 10 et 30% : l'outillage/le matériel/…. est

acceptable mais on peut l'améliorer
ü Si le pourcentage R&R est > 30% l'outillage/le matériel/…. est inacceptable
• Méthode suivie :
L’essai consiste à faire mesurer par 3 opérateurs différents, 10 pièces différentes. Chaque
pièce sera mesurée 10 fois par chaque opérateur.
La première pièce est l’entretoise, les mesure sont effectuées grâce à un pieds à coulisse digital.
La figure ci-dessous nous donne les résultats de calcul réalisé à l’aide de l’application Minitab.
Figure 40 : Résultats de l’étude R&R pour le pied à coulisse digital
Interprétations des résultats :
% R&R = 6.50%
• Commentaire :
§ La variation des opérateurs est négative donc AV= 0.
§ R&R % est inférieur à 10 %.
En conclusion, le système est satisfaisant.
62
La deuxième pièce est la Filière tube, les mesure sont effectuées grâce à un palmer. La figure ci-
dessous nous donne les résultats de calcul réalisé à l’aide de l’application Minitab.
Figure 41 : Résultats de l’étude R&R pour le palmer
Interprétations des résultats :
% R&R = 5.98%
• Commentaire :
§ La variation des opérateurs est négative donc AV= 0,7.
§ R&R % est inférieur à 10 %.
En conclusion, le système est satisfaisant.
c Communication :
La communication interne est assurée par des réunions journalières du QRQC. En plus en
cas d’urgence (réclamation, visite imprévu, panne majeure), une réunion peut être déclenchée sans
préavis Les mesures et les résultats du système de management de la qualité sont communiqués
régulièrement au sein de MOTARI AUTOMOTIVE.
v Démarche QRQC :
• Définition :
63
Le QRQC est une méthode de résolution des problèmes orientés « terrain ». Elle permet de
résoudre la non-qualité dans des délais très courts en impliquant toutes les fonctions concernées :
Supports – Opérationnelles - Managements….
• Les 7 principes du QRQC :

- Aller sur le terrain au détriment des salles de réunion.
- Identification claire du problème avec tous les détails nécessaires.
- Évaluer le problème sur place tout en ayant les pièces en main.
- Argumenter avec des données.
- Réaction immédiate.
- Un raisonnement logique qui est basé sur le bon sens avec des outils perfectionnés.
- L’importance de la formation et de l’encadrement sur le terrain.
• Les 3 réels du QRQC sont :
- Le lieu réel.
- Les pièces réelles.
- Les données réelles.
• Niveaux :
Figure 40: Niveaux QRQC
64
- 1er niveau QRQC ligne : C’est le niveau plus proche du terrain dont l’équipe cherche les
causes racines du problème et de mettre en place des actions de sécurisation et de
correction, la réunion dure 15 min et si le problème n’est pas éradiqué le sujet est escalé
vers le 2eme niveau.
- 2éme niveau QRQC projet/Atelier/UAP : Il se compose du niveau hiérarchique

supérieure du 1er niveau ont objectif de mener l’analyse vers les causes racine. Si le
problème n’est pas résolu car il nécessite des investissements et des ressources
supplémentaires ou des décisions du top management le sujet et escaler vers le niveau 3.
Aussi la réclamation client sont traiter directement sur le 2eme niveau du QRQC si le
problème est résolu on fait un feedback vers le niveau 1 pour la surveillance des actions
sinon le sujet est escalé vers le 3éme niveau.
- 3éme niveau QRQC usine : Si les niveaux de QRQC ont des points bloquants le 3eme
niveau prend le leading des choses afin de mettre en place les ressources nécessaires ou
des prendre des décisions factuelles.
• Tableau QRQC
Le tableau QRQC contient les informations qui permettent de caractériser le problème et

d'en faciliter la résolution. Les informations seront :
- Description du problème
- Date et heure
- Opérateur
- Une check-list contenant les différents standards à vérifier
- Cause première identifiée
- Action immédiate de sécurisation et confinement
- Responsable de l'action
- Délai de mise en œuvre
65
De manière globale, on trouvera toutes les informations que l'on jugera nécessaires à la
résolution du problème. Nous pouvons même imaginer/encourager la présence de croquis
dessinés à la main.
Figure 41: Fiche QRQC
66
• Apprendre
Apprendre, consiste à formaliser l’apprentissage suite au défaut rencontré d’une façon

claire et simple. Une carte d’apprentissage doit être donc établie pour chaque cause racine
diagnostiquée lors de la phase de Résolution.
Ci-dessous le modèle de la carte d’apprentissage sur laquelle nous avons travaillé.
Figure 42 : Carte d’apprentissage
67
d Documentation relative au système de management de la qualité :
Les documents de notre S.M.Q sont organisés selon la pyramide ci-dessous :
Politique
Qualité
Politiq
Manuel Qualité
Procédures
Modes opératoires Instructions
Enregistrements
Figure 42 : Système documentaire
• Manuel qualité : décrit l'entreprise et ses méthodes de travail pour assurer à nos clients la
parfaite maitrise de l'adéquation entre leurs exigences et nos produits ou services.
• Procédures : décrivent les méthodes à utiliser et les critères á satisfaire (qui fait quoi ?)
• Modes opératoires Instructions : décrivent comment effectuer les actions et opérations
spécifiques (comment faire ?)
• Enregistrement : utilisés pour communiquer des informations ou des résultats des actions
prises ou des opérations menées.
e Maitrise des informations documentées

Une information documentée est une information qui nécessite d’être contrôlée et tenue à
jour par un organisme. Le format sur lequel elle est contenue doit être mis à jour en fonction des
besoins. Les informations documentées peuvent se présenter dans tous les formats et sur tous les
supports et provenir de toutes les sources que l’organisme définira comme pertinent.
En effet, l’élaboration des informations documentées passe par 4 étapes :
1) La création des documents
68
2) Codification des documents ; (cf. Annexe 11 : Extrait d’instruction de codification)
3) L’approbation des documents
4) Diffusion, Classement, Archivage et Destruction
f Application VBA Excel : Gestion des documents GED
Après avoir pallié toutes les non-conformités au niveau de notre système documentaire et vu
que ce dernier contient amplement des informations documentées donc ceci exposera un problème
de la gestion des documents. Bien entendu pour ne pas résoudre un problème en créant un autre,
nous avons conçu une application VBA Excel qui sert à bien gérer la documentation.
Notre application VBA Excel comprend trois feuilles chacune a un rôle. La première est une page
d’accueil qui présente deux boutons qui sont le bouton liste des fichiers, le bouton enregistrement
et le logos de l’organisme qui est lié avec le site web de MOTARI Automotive.
Figure 43: Page d'accueil de l'application VBA Excel
Le bouton « Liste des fichiers » permet à l’utilisateur de naviguer vers la page qui contient les
fichiers, et le bouton « Enregistrement » dirige l’utilisateur vers la feuille des enregistrements.
La deuxième page de notre application VBA a pour objectif d’importer les fichiers sur Excel et
avec un lien hypertexte ce qui permet d’ouvrir le fichier en cliquant sur son nom. Pour ce faire
nous avons programmé deux boutons pour faire cette tâche.
69
Le premier bouton qui s’appelle « Dossier » consiste à choisir le dossier contenant les fichiers du
système documentaire.
Figure 44: Page d'affichage des fichiers
Après la sélection du dossier, nous affichons les fichiers du dossier choisi dans Excel en montrant
bien évidemment le nombre des fichiers à travers un compteur, le chemin parcouru par les fichiers,
c’est-à-dire leur emplacement dans le Disque Dur, et ceci à l’aide du bouton « Afficher Fichiers ».
D’autant plus cette page contient des informations sur les fichiers à titre d’exemple la date de
création, la dernière modification et la dernière consultation.
L’affichage de tous les fichiers dans une seule feuille Excel facilite la tâche pour l’utilisateur à
accéder à n’importe quel document, et vu qu’il y a une possibilité qu’un document soit modifié du
coup il est judicieux de garder la traçabilité d’où l’essor de la troisième page de notre application
qui est sous forme d’un tableau d’enregistrement qui sert à homologuer une base de données.
À vrai dire le remplissage d’un tableau Excel contenant plusieurs colonnes est une tâche qui
demande beaucoup de temps ce qui va à l’encontre de notre objectif qui est bien sûr gagner du
temps et garantir une aisance d’utilisation de l’application. Alors dans l’intention de ne pas alourdir
le remplissage de la base de données, nous avons pensé à concevoir un formulaire de saisie. Ce
formulaire est sous forme d’une interface qui s’affiche en cliquant sur le bouton « Affiche
formulaire de saisie ».
70
Figure 44: Base de données
Figure 45 : Formulaire de saisie
Le formulaire de saisie contient des cases qui servent à remplir le tableau d’enregistrement, de
surcroit il contient trois boutons de commande qui sont : Annuler a pour fonction d’annuler la
saisie, Sauvegarder sert à enregistrer la saisie et le bouton Fermer pour quitter le formulaire, en
outre l’interface est pourvue d’une zone qui affiche un message d’alerte si l’utilisateur a oublié de
remplir une ou plusieurs cases.
71
Le code utilisé lors du développement de l’application VBA est disponible dans la partie des
annexes, (cf. Annexe 12)
6 Réalisation des activités opérationnelles

a Détermination des exigences relatives aux produits et services
v Gestion des déchets
La gestion des déchets regroupe la collecte, le transport, la valorisation et l’élimination des

déchets et, plus largement, toute activité participant de l’organisation de la prise en charge des
déchets depuis leur production jusqu’à leur traitement final. S’engager dans une démarche
réfléchie pour les gérer permet à l’entreprise de réduire son impact sur l’environnement tout en
réalisant des économies et en renvoyant une image positive auprès de ses partenaires et clients.
(Cf. Annexe 13 : Extrait du règlement sur la gestion des déchets)
7 Évaluation des performances

a Surveillance, mesure, analyse et évaluation
Pour vérifier l'adéquation et l'efficacité du système de management de la qualité et pour
identifier les éventuelles améliorations, nous avons défini les données pertinentes pour suivre
l’évolution de ce système.
v Tableau de bord
Le tableau de bord est un outil de pilotage, présentant synthétiquement les activités et les
résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs permettant le contrôle, la
réalisation des objectifs fixées et la prise des décisions nécessaires, selon une périodicité
appropriée dans un délai limité.
Afin d’assurer un bon pilotage et une meilleure évaluation des différents processus de
MOTARI Automotive, nous avons conçu un tableau de bord à l’aide de Microsoft Excel, tout en
mettant comme priorité le management visuel. Alors pour ce faire nous avons développé trois
interfaces, la première contient des indicateurs pour le processus « Direction », la deuxième
« KPI » est fait pour le processus réalisation, elle comprend des indicateurs de performance à titre
d’exemple le taux de disponibilité, taux de productivité …etc. La troisième interface « RH » est
72
réservée au processus support et plus précisément les ressources humaines. De surcroit pour que
la direction ait une idée générale sur l’amélioration de MOTARI Automotive, nous avons pensé à
créer deux menus qui sert comme un filtre de données, le premier contient les années et le
deuxième contient les mois de l’année. De cette façon la direction pourra visualiser les indicateurs
de chaque mois et de chaque année, par conséquent elle peut prendre des décisions fondées sur des
preuves au cas où un problème persiste.
Figure 46 : Interface Direction du tableau de Bord
Figure 47 : Interface KPI du tableau de bord
73
Figure 48 : Interface RH du tableau de bord
8 Amélioration
a Résolution de problèmes
Nous avons mis en place un système pour analyser les problèmes rencontrés basé sur la
méthode 8D qui est un outil de la résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités.
La méthode comporte huit étapes. Aussi c’est une méthode qui s’oriente vers le travail en équipe
pour résoudre les problèmes de manière structurée. Les 8 étapes sont les suivantes :
• 1D : Constituer un groupe et identifier un pilote

• 2D : Décrire le problème à traiter
• 3D : Mettre en place des actions immédiates
• 4D : Rechercher les causes racine du problème
• 5D : Sélectionner les actions correctives pertinentes vis à vis des causes racines
identifiées et les mettre en place
• 6D : Mesurer de l’efficacité des actions engagées
• 7D : Transversaliser les actions correctives (mettre en place des actions préventives)
• 8D : Féliciter les équipes, reconnaissance du travail de l’équipe, clôture du dossier
(Cf. Annexe 14 : Fiche 8D)
74
b Dispositif anti-erreurs
Le Poka-Yoké est une technique d'amélioration continue qui a deux objectifs principaux :
d'une part, éviter les erreurs involontaires, d'autre part, corriger les dysfonctionnements lorsqu’il y
en a.
ü Poka-Yoké du Poste Emboutissage :
Pour notre cas nous avons décelé un incident de travail dans le poste emboutissage qui était
une conséquence d’une erreur involontaire de la part de l’opérateur. En effet la presse
d’emboutissage permet de mettre en forme des pièces mécaniques et des tôles et ceci bien
évidemment avec l’intervention de l’opérateur. Le principe de fonctionnement de la presse est le
suivant : l’opérateur doit agir sur une pédale ce qui engendre la descente du poinçon pour mettre
en forme la tôle. Nonobstant cette action entraine le risque que le poinçon descendant heurte la
main de l’opérateur.
Figure 48 : La presse d'emboutissage
Alors pour y résoudre nous avons adopté la démarche 8D ce qui nous a permis de proposer un
dispositif anti-erreur qui consiste à annuler l’action sur la pédale et la remplacer par deux boutons
à l’aide d’une ET logique.
75
Figure 49 : Résolution du problème Poka Yoké de la paresse avec les 8D
76
ü Poka-Yoké du poste Rectifieuse :

Pour le poste Rectifieuse nous avons observé qu’il y’a une forte probabilité
d’occurrer un accident de travail puisque la forme des tables Inputs/Outputs
actuelles n’est guère convenable à la forme des produits.
Figure 57 : Table Inputs/Outputs actuelle du poste Rectifieuse
La forme de la table actuelle engendre le risque de la chute d’une pièce d’où la

blessure de la jambe de l’opérateur. Donc pour remédier à ce problème, une conception
en trois dimensions de la table a été faite sur le logiciel Catia.
Figure 58 : Conception d'un Poka-Yoké sur Catia
77
c Réclamations client et test et analyses des défaillances clientèle

Afin de garantir l’amélioration continue des prestations de l’organisme et de répondre au
mieux à tous les exigences et attentes des clients, nous avons mis en place une enquête de
satisfaction. On propose à nos clients de remplir périodiquement une fiche de satisfaction client.
(Cf.Annexe 15 : Fiche de satisfaction client)
II. Contrôler
Pour évaluer la conformité du système de management de la qualité de MOTARI
AUTOMOTIVE par rapport aux exigences de la norme IATF 16949 :2016 un second audit a été
réalisé le 24 juin 2022.
Nous avons constaté, d’après les résultats globaux (figure 59), que le degré de conformité a évolué
considérablement en passant de 72% à 96%.
Figure 59 : Graphe présentatif des résultats globaux du diagnostic après-projet
Un comparatif, par chapitre de la norme, du taux de conformité du SMQ de MOTARI Automotive,

au début et á la fin de notre projet de fin d’études, est représenté́ dans le tableau15
78
Tableau 15: Résultats globaux du diagnostic après -projet
Chapitre Conformité Conformité

avant-projet Après-projet
\
Chap. 4 Contexte de l'organisme 79% 100%
Chap. 5 Leadership 76% 100%
Chap. 6 Planification 81% 100%
Chap. 7 Support 56% 95%
Chap. 8 Réalisation des activités 91% 98%

opérationnelles
Chap. 9 Evaluation des performances 45% 85%
Chap.10 Amélioration 73% 94%
• Perspectives :
Comme perspective complémentaire du chantier 5S, nous avons proposé un plan d’actions
afin de bien mettre en place les 5S.
(Cf.Annexe 16 : Plan d’actions pour la mise en place du chantier 5S )
Conclusion :
Ce chapitre a été consacré à la phase Innover qui porte sur la mise en place du plan d’action
qui consiste à remédier toutes les non -conformités que ce soit au niveau terrain ou
documentation, et la phase contrôler dans laquelle un audit après projet a été réalisé afin
d’évaluer l’efficacité du plan d’actions. Par conséquent nous avons pu augmenter le taux
de conformité à 96%
79
CONCLUSION GENERALE ET
PERSPECTIVES
L’objectif de ce projet était d’initier la mise en place d’un système de
management de la qualité selon les attentes de l’IATF 16949 version 2016 pour l’unité de
production MOTARI Automotive, ce qui permettra à l’organisme de se préparer à l’audit de
certification selon les exigences de cette nouvelle version de la norme.
Afin d’atteindre cet objectif, il était de mise, d’une part, de cerner la structure de la norme
IATF 16949, les nouveautés apportées par la version 2016 et la différence entre cette dernière et
l’ISO 9001 version 2015 en identifiant les principales approches. Ensuite un diagnostic initial a
été réalisé afin de déterminer les non-conformités et les écarts existants selon les exigences du
référentiel en question. Avant d’élaborer un plan d’actions pour réduire y remédier.
D’autre part, l’identification des parties intéressées, de leurs

besoins, de leurs attentes, ainsi que des enjeux internes et externes de l’entreprise, nous a permis
de déterminer tous les risques et opportunités, avant d’élaborer la cartographie globale de tous les
processus, en plus de tous les documents jugés nécessaires à la réussite de la mise en place du
système de management de la qualité. L’approche par risques a été introduite dans tous les
processus de l’organisme en utilisant l’AMDEC, afin de mettre en place des plans d’actions pour
maitriser tous les risques et exploiter les éventuelles opportunités. En outre nous avons déployé la
démarche des 5S et la méthode du QRQC management dans le but d’améliorer les conditions de
travail et d’assurer une meilleure communication entre les collaborateurs de la société.
En perspective, la direction doit s’engager à mener les revues de direction et les audits
internes pour surveiller en permanence le SMQ afin de maitriser tous les processus de l’organisme
et donc atteindre in finie une efficacité optimale du système.
80
Bibliographie & Webographie

• Site Web
https://blog-gestion-de-projet.com/demarche-qualite/ ;25/03/2022
https://www.pqb.fr/page-exigences-de-la-norme-iatf-16949-version-2016-
systeme-de-management-de-la-qualite-automobile.php ; 15/04/2022
https://qualiblog.fr/outils-et-methodes/amdec-mode-demploi/ ; 30/04/2022
https://www.sesa-systems.com/methode-5s-demarche-pour-un-
environnement-organise ; 10/05/2022
http://www.demarcheiso17025.com/fiche005.html /20/05/2022
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite ;
30/05/2022
https://www.sesa-systems.com/qrqc-reaction-rapide-controle-qualite ;
10/06/2022
https://www.mecalux.fr/blog/poka-yoke ; 20/06/2022
• Support de cours
Mme. MOUBAKER « QUALITE ET METROLOGIE »
_ENSMR_2021/2022
M. Ngote « Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur
Criticité » _ ENSMR_2021/2022
• Rapports :
81
OUZNINI Noura « Amélioration du système de management de la qualité de

NOVARES Kenitra par la préparation de l’implantation de la norme IATF
16949 version 2016 »_ENSMR_2019/2020
82
Annexes
Annexe 1 : Diagramme de GANTT
83
Annexe 2 : diagnostic des chapitres de la norme
84
85
86
Annexe 3 : Extrait du domaine d’application du système de management de la qualité
87
Annexe 4 : Extrait du processus documenté sécurité du produit
88
Annexe 5 : Fiche de poste ingénieur qualité
89
Annexe 6 : Extrait des plans d’urgence
90
Annexe 7 : Extrait du Règlement sur la gestion opérationnelle de l’environnement
91
Annexe 8 : Support de formation 5S
92
Annexe 9 : fiches de sécurité
93
Annexe 10 : table des valeurs de d2
94
Annexe 11 : Extrait d’instruction de codification
95
Annexe 12 : Code de l’application VBA
96
Annexe 13 : Extrait du règlement sur la gestion des déchets
97
Annexe 14 : Fiche 8D
98
Annexe 15 : Fiche de satisfaction client
99
Annexe 16 : Plan d’action pour la mise en place du chantier 5S
100

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Ecole Nationale Supérieure des Mines de Rabat (E.N.S.M.

Mémoire de Fin d’Etudes

Sujet : « Préparation à la certification IATF 16949

Année universitaire :2021/2022

À ma très chère sœur Nouhaila

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude et nos sincères remerciements à

Notre immense reconnaissance s’adresse aussi à M. Mellali Jaafar, Directeur Général de

Notre profonde reconnaissance s’adresse aussi à M. Hassane Bouaouine, professeur au

En vue de mener ce travail à terme et de bien structurer la démarche du projet, la première

Following the implementation of the decided actions, we re-evaluate the level of

Table des matières

6 Approches de construction d’un Système de Management de la Qualité : ..................................... 24

6 Réalisation des activités opérationnelles ......................................................................................... 72

LISTE DES FIGURES

Figure 31 : AMDEC Processus ..................................................................................................... 51

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES ANNEXES

LISTE DES ABRÉVIATIONS

Qualité : aptitude à satisfaire aux exigences

Dans cette perspective, MOTARI Automotive en tant qu’équipementier du secteur de l’automobile

Chapitre I : Présentation de l’organisme

Ce chapitre a pour vocation de présenter l’organisme d’accueil MOTARI Automotive

Ø Usinage de toute pièce mécanique selon plan ou modèle avec des

II. Fiche technique :

Effectif 13 en 2021 et 60 prévues en 2027

Adresse ZI, next to Atlantic Free Zone Kenitra

Certification En cours de la préparation IATF16949 :2016

Clients PSA, Renault, Faurecia, Lear, SNOP,

III. Missions et visions de MOTARI Automotive :

La mission de MOTARI AUTOMOTIVE est la production de toute pièce métallique pour

ü Usinage de précision (conventionnel et CNC)

La vision de MOTARI Automotive s'articule autour des points suivants :

A court terme, marquer le nom de MOTARI AUTOMOTIVE comme un fournisseur local

ü Étendre à moyen terme sa capacité d'emboutissage à l'emboutissage des pièces

IV. Savoir-Faire de MOTARI Automotive :

Figure 1 : Cintreuse de fils et tubes métalliques

• Emboutissage avec des presses allant de 30 à 150 T

Figure 2 : Presse pour emboutissage

Figure 3 : Poste soudage

• Peinture de produits finis

VI. Produits de MOTARI Automotive :

ü Châssis de porte et grand emboutissage : (en cours du développement)

v Crochet de fixation du siège :

v Support de roue de secours :

v Grand emboutissage (en cours de développement)

v La colonne de direction (en cours de développement)

v Pédalier du voiture (en cours de développement)

v Le frein à main (en cours de développement)

v Crick de voiture (en cours de développement) :

VII. Clients de MOTARI Automotive :

Figure 5 : Clients de MOTARI Automotive

VIII. Implantation nationale :

MOTARI Automotive se trouve à Kenitra au Maroc, emploie 13 collaborateurs et vise à

IX. Organigramme de MOTARI Automotive :

ü Département Ingénierie : Il a pour mission d’adapter les procédés de fabrication conformément

Figure 7 : Organigramme de MOTARI Automotive

Chapitre II : Cadrage du projet

Chapitre II: Contexte du projet

• La phase Définir (Define), qui consiste à poser le problème, c’est-à-dire