M0033mba Ag16
M0033mba Ag16
M0033mba Ag16
THEME
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et de Moyens (CPOM)
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de Dakar (Sénégal)
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Mai 2016
Mémoire de fin d’étude 2015-2016
Dédicace
Je prie sur son vénéré envoyé, sauveur des croyants, notre intercesseur le jour du jugement
dernier, Seydina Wa Mawlana Mouhammad Rassoulloulahi, Sallalahou Tahala Aleihi Salam.
J’ai une pensée pieuse pour mon cher défunt père Rahmatoullahi Aleihi, El Hajj Oumar DIA
(Radiyallahou Tahala Anhou) qui a énormément contribué de son vivant à faire de moi
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l’homme que je suis avec les valeurs que j’incarne. Il m’a donné la foi et m’a éduqué dans les
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principes qui fondent la religion musulmane et la tarikha de Seydina Cheikh Ahmad Attijani
Sherif et de mon illustre grand père Cheikh El Hajj Oumar Foutiyou TALL, Radiyallahou
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Tahala Anhouma.
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Cher père bien aimé, je prie pour que le sceau des prophêtes soit ton intercesseur le jour du
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jugement dernier et que le paradis soit ton éternel demeure ainsi que pour tous les musulmans
nous ayant précédés.
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pour ses encouragements, à ma sublime et pieuse grande sœur Sokhna Hawaly et à mon grand
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Qu’ils trouvent tous ici l’expression de mon amour éternel et de mon dévouement sans faille.
Remerciements
Je remercie du fond du cœur toutes les personnes et les bonnes volontés qui m’ont appuyé et
soutenu, qui ont contribué ou m’ont aidé dans la rédaction de ce mémoire :
Je remercie particulièrement mon adorable et bien aimée épouse Ndèye Ndella DIOP DIA,
mes chers enfants Oumar et Fatimata Khadidiatou sans oublier bien sûr Cheikh
Mouhammad Daouda, qui me procurent un bonheur et une joie jamais égalés ; ils m’ont
toujours manifesté leur soutien, tu leur souffrance et leur tristesse face à mes retards et mes
absences régulières et à la négligence dont j’ai fait montre à leur égard durant toute cette année
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de dure labeur.
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J’adresse une motion particulière à mon encadreur le Docteur Bertin CHABI pour son
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Je rends hommage dans ce mémoire à un homme qui m’est très cher Moustapha NIANG, avec
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qui j’ai obtenu le baccalauréat, actuel Chef du service des Ressources Humaines de l’HOGGY.
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Mes remerciements vont également sans les citer nommément, à tous mes camarades de
promotion, sans oublier nos encadreurs au niveau du CESAG ainsi qu’au personnel de mon
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Le mot de la fin est au Professeur Amadou FALL de la Faculté des Sciences Economiques et
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de Gestion (FASEG) de l’Université Cheikh Anta DIOP de Dakar, sans qui aujourd’hui, je ne
serai pas en train de rédiger un autre mémoire ; Sa patience, ses connaissances et sa pédagogie,
son humilité, sa foi inébranlable en Allah et sa grande piété ont su me motiver et me donner la
force de continuer à apprendre. Il n’a jamais cessé de me manifester sa confiance, de
m’encourager et surtout me pousser à devenir « grand ». Je lui témoigne ici toute ma gratitude
et ma reconnaissance pour avoir toujours cru en moi.
Que tous retrouvent ici, mes sincères remerciements et l’expression de ma gratitude éternelle.
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Graphique 1 Données nosologiques
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Graphique 2 Indicateurs traceurs hospitaliers
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Graphique 3 Situation financière
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Graphique 4 Ressources internes
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Graphique 5 Evolution du résultat net
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Sommaire
Introduction générale............................................................................................... 9
Première Partie :Cadre thèorique et méthodologique..................................... 21
Chapitre I :Revue de littérature ..................................................................... 22
Section 1 :La réforme hospitalière ..................................................................... 22
Section 2 : La contractualisation et la performance dans l’hôpital ................... 32
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de l’évaluation .......................................................................... 47
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RESUME:
La mise en place de la réforme hospitalière au Sénégal s’est opérée dans un contexte de rareté
de ressources et de délaissement de l’hôpital par les populations au profit des cliniques du fait
des mauvaises conditions de prise en charge, à la vétusté des infrastructures et à l’obsolescence
du plateau technique.
Malgré les moyens colossaux dégagés par l’Etat, ces structures peinaient à remplir leur mission
de fournir aux patients des soins et services de qualité.
L’HOGGY a eu à élaborer un CPOM qu’il a mis en œuvre et que nous voudrions évaluer afin
d’en mesurer les résultats et le niveau d’atteinte des objectifs fixés au début mais surtout d’en
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tirer les enseignements pour orienter et accompagner les autres structures du pays.
ABSTRACT:
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resources and neglect of the hospital by the people for the benefit of clinics because of the poor
conditions of care, to poor infrastructure and obsolescence of the technical platform.
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Despite the huge resources released by the State, these structures were struggling to fulfill their
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With support from the World Bank, Senegal through its contracting policy, developed
Multiannual Contracts targets and resources to bring hospitals to performance, by promoting
the Managing for Results (GAR) and Performance Based Financing (PBF).
The Hoggy had to develop a CPOM he implemented and that we would evaluate in order to
measure the results and the level of achievement of the objectives set at the beginning but
above all to learn to guide and accompany the other structures of the country.
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La politique de santé trouve son fondement dans la Constitution Sénégalaise qui dispose
en son article 17 que : «…L’Etat et les Collectivités publiques ont le devoir de veiller à la santé
physique et morale de la famille et, en particulier, des personnes handicapées et des personnes
âgées. L’Etat garantit aux familles en général et à celles vivant en milieu rural en particulier
l’accès aux services de santé et au bien être… ».
Elle reste basée sur les soins de santé primaires et prend en compte les engagements
internationaux du Sénégal vis-à-vis des organisations sous régionales, régionales et mondiales
en matière de santé dont les objectifs du millénaire pour le développement (OMD).
- l’accès aux soins de santé de qualité garanti à toute la population quel que soit le statut
socio-économique ;
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- la promotion de la multisectorialité ;
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Telle que consacrée, la politique de santé, basée sur des principes d’universalité,
d’intégration et d’absolutisme, fait de la santé un droit fondamental pour tout être humain quel
que soit sa condition sociale, économique ou professionnelle et l’état, le garant de ce principe.
A l’instar des autres secteurs d’activité économique et sociale, le secteur de la santé n’a
pas beaucoup évolué depuis les indépendances. Cette situation est rencontrée dans la majeure
partie des pays de l’Afrique particulièrement ceux subsahariens.
A la suite des différentes conférences tenues notamment celles d’Alma Ata en 1978 (avec
les soins de santé primaires), de Bamako en 1987 (avec le recouvrement des coûts) et aussi de
Brazzaville, la situation sanitaire de ces pays demeure peu reluisante et très préoccupante.
Ils sont confrontés à de sérieux problèmes de financement de leurs hôpitaux ; ceci est dû
en grande partie aux multiples contraintes de tout ordre, liées d’une part à « la stratégie de santé
publique internationale adoptée depuis la fin des années 1970 », sous tendue par le phénomène
de la mondialisation symbolisé par l’éclatement des blocs et l’émergence de micro états
entrainant forcément la réduction de l’aide au développement et le soutien à la lutte contre les
grandes pandémies et d’autre part liées aux ajustements structurels qui ont en grande partie
plombé dans les années 80 – 90 toute l’économie de l’Afrique et plus celle subsaharienne en
particulier.
ont progressivement abandonné toute forme d’assistance technique surtout dans le secteur
hospitalier pour concentrer leurs efforts sur les « soins de santé primaires ».
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Face à cette crise profonde des hôpitaux, les premiers tests de financement
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communautaires de ces structures ont débuté par la participation des populations à l’effort de
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santé qui s’inscrit dans le cadre de la politique globale instituée par la loi 72-02 du 01 février
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• la déconcentration,
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• la décentralisation,
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• la régionalisation,
• et enfin la participation qui se traduit dans le domaine de la santé, par l’adoption
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Dans cette même lancée une stratégie d’appui à la mise en œuvre est basée sur les
principes suivants:
A l’instar de la France, la plupart des pays francophones subsahariens ont dès lors
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entamé une profonde réflexion sur leur système de santé pour enfin trouver les voies et moyens
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de le rendre performant ; cette réflexion a abouti particulièrement sur une volonté de procéder à
une réforme du système sanitaire.
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Pour faire face à ce besoin de soins de qualité et permettre à ses structures hospitalières
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de pouvoir faire face à la demande d’une population de plus en plus exigeante en termes de soins
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spécialisés avec la résurgence des maladies chroniques dites « maladies à soin couteux », le
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L'objectif visé est de conduire à une transformation radicale des méthodes de gestion
des hôpitaux, afin d'améliorer leurs performances et la qualité des services et des soins qu’ils
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dispensent ; cette dite réforme devait permettre à tout individu, quelle que soit sa condition
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Seulement Dix-sept ans après la promulgation des lois 98/08 portant réforme
hospitalière et 98/12 relative à la création, à l’organisation et au fonctionnement des EPS, les
hôpitaux Sénégalais rencontrent encore d’énormes difficultés pour assurer correctement les
missions qui leur ont été dévolues.
Aussi bien les experts commis par la Banque Mondiale que ceux de la Coopération
Française, sont convenus de la nécessité de redéfinir le cadre logique de la Première Réforme
sénégalaise, de financer les projets d’établissement mais surtout de mettre en place une très
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matérialiser leur large autonomie et de maîtriser leur destin pour enfin tendre vers la
performance telle que voulue dans ladite réforme.
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Il faut préciser que « cet avis d’experts » est la résultante d’une large étude et de plusieurs
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analyses qui ont abouti au constat que dans beaucoup de pays en particulier ceux africains, les
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dépenses de santé ne cessent d’augmenter. Le constat fait est que cette augmentation n’est pas
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synonyme d’une meilleure qualité des soins ; et que même les réformes hospitalières comme
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celle mise en œuvre depuis 1998 au Sénégal, ne sont pas non plus une garantie de l’amélioration
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S’il est donc normal que l’hôpital consomme la majeure partie des dépenses publiques de
santé, il est essentiel que ces ressources soient utilisées au mieux de l’intérêt des populations et
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Certes de nombreux acquis sont à noter tels que le relèvement du plateau technique,
l’augmentation de la fréquentation, mais il n’en demeure pas moins que l’accès aux services
hospitaliers reste toujours très difficile pour les personnes démunies et la qualité des soins reste
à être aussi améliorée sans oublier que la gestion de ces structures est toujours décriée.
De même, la réforme n’a pas été suffisamment ressentie pour tout ce qui concerne les
politiques spécifiques d’appui aux hôpitaux telles que la disponibilité des médicaments, la prise
en charge des urgences, la maintenance des équipements médicaux, mais surtout la mise en place
d’un système de financement de la santé seule garantie de l’accessibilité des couches vulnérables
à des soins de qualité. Il résulte de cette situation que le système hospitalier peine à remplir
véritablement sa mission de référence.
Le recrutement, dans certains cas abusif, de personnel non qualifié par les hôpitaux avec la
non maîtrise du fichier du personnel, caractérisé par une lourde masse salariale, les ruptures
récurrentes dans l’approvisionnement en intrants, la dette aux fournisseurs, les dettes sociales et
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fiscales ainsi que les conflits sociaux etc. sont autant de déterminants de la situation précaire que
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comptes et de l’Agence de Régulation des Marchés Publics ont permis de constater plusieurs
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En définitive, l’hôpital sénégalais est loin d’atteindre la performance telle que voulue avec
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la réforme hospitalière et il est confronté à un déficit structurel aux effets dévastateurs sur la
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Conséquence !!! L’hôpital public sénégalais est délaissé par la plus grande partie de sa
population au profit des cliniques privées ou pour ceux qui sont nantis, des hôpitaux des pays
maghrébins comme le Maroc et la Tunisie.
auquel étaient confrontés les EPS compromettant leur performance et surtout menaçant à terme
leur existence
Des plans de redressement ont été élaborés par toutes les structures hospitalières pour
assurer un retour à l’équilibre. Tous les hôpitaux avaient signé un protocole d’accord avec le
Ministère de la santé dans le cadre de ce redressement.
Afin donner une priorité aux investissements dans les EPS et de permettre une meilleure
allocation de ressources, il a été envisagé par l’Etat avec l’appui de la Banque Mondiale, la mise
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Cette initiative doit être interprétée et considérée à sa juste valeur comme une opportunité
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pour les autorités et les directions hospitalières de s’engager dans une démarche « gagnant-
gagnant » pour plus d’efficacité et d’efficience dans la gestion des EPS.
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Il faut surtout faire ressortir que la Banque Mondiale a fait de l’élaboration par l’Etat
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du Sénégal de ces CPOM une conditionnalité à son appui budgétaire pour ne plus subir les
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difficultés notées dans les financements antérieurs qui n’ont pas empêché la quasi déliquescence
du système hospitalier sénégalais.
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En remontant très loin, on voit que la situation dessinée par les experts commis par la
Banque Mondiale, sur les hôpitaux sénégalais était déjà très préoccupante dans les années 90 et
cela résulte en partie des difficultés constatées depuis le début des indépendances (1960) à nos
jours et qui sont pour l’essentiel des problèmes de financement et de gestion.
Les jeunes états africains ne parvenaient pas à prendre en charge la totalité des
dépenses de santé en particulier le relèvement des plateaux techniques et l’achat des intrants car
les besoins en financement des hôpitaux étaient énormes.
20 ans plus tard, le constat est amer pour tous car les mêmes problèmes persistent
encore ainsi, la dette hospitalière a augmenté, la qualité des services offerts est décriée car
défectueuse et la gestion des hôpitaux est remise totalement en cause ; ceci est traduite par des
mouvements d’humeur ayant causé le départ ou le limogeage de beaucoup de directeurs.
Un diagnostic en profondeur de cette situation montre que l’organisation actuelle de
l’hôpital sénégalais comporte plusieurs dysfonctionnements qui pèsent sur son fonctionnement
quotidien et ses performances et finissent par nourrir malentendus et mécontentement tant des
populations que des autorités de tutelle. Il faut dire que l’hôpital sénégalais a toujours évolué en
entité purement administrative avec une concentration excessive et déresponsabilisante des
décisions qui conduisent à un isolement des directeurs.
Conséquence, l’hôpital a enregistré dans son fonctionnement des résultats peu
encourageants, ce qui a poussé la Direction des Etablissements de Santé à initier des directives
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central n’ayant pas produit les résultats escomptés en termes de gestion et de qualité des soins,
les autorités en collaboration avec la Banque Mondiale conclurent à la nécessité d’adopter des
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mesures plus incitatives et de lier au moins une partie des ressources que l’Etat versait aux
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objectifs définis d’un commun accord avec les responsables hospitaliers sous forme de contrats
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d’objectifs et de moyens.
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Il semble avoir donc un consensus sur l’importance pour un hôpital d’être performant
et aussi de mesurer sa performance afin de pouvoir l’améliorer surtout confronté à un contexte
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Justification
La réforme hospitalière avec une transformation des hôpitaux en EPS dans le but de
les rendre plus performants dans leur organisation et leur fonctionnement a été diversement
appréciée de par les résultats enregistrés. En effet, les hôpitaux sont toujours endettés et la
qualité défectueuse du service public encore décriée par les bénéficiaires et les acteurs.
projets d’établissements non financés, non évalués et qui devraient être renouvelés ;
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A l’issu de cette évaluation, sont ressorties 14 mesures d’urgence pour sortir l’hôpital
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Pour traduire ces directives en des actes concrets et bénéfiques à la performance des
hôpitaux, le Ministère de la Santé s’est orienté vers la stratégie de contractualisation.
Cette contractualisation vise surtout à clarifier des rapports contractuels entre l’Etat et
l’EPS par la précision des engagements de chacune des deux parties avec une définition de
priorités et d’arbitrage pour un assainissement de la situation financière et une amélioration de
la qualité des soins et services hospitaliers;
Plan
Ce mémoire a été élaboré sur la base de trois méthodes :
recommandations.
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Contractualisation ainsi que les différentes publications lors d’ateliers internationaux tels que le
séminaire de Saly (Mbour) de la Banque Mondiale sur la réforme hospitalière en Afrique en 2006
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et les rencontres hospitalières (RESHAOC) de 2003 et 2005 nous ont été d’un grand apport.
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Pour le deuxième point, les résultats des activités d’élaboration des CPOM de première
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génération ont contribué à renforcer les arguments que nous présentons ainsi que les différents
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Enfin au troisième point, tous les documents élaborés et toute notre expertise comme
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membre du groupe d’évaluateurs, relative aux missions organisées dans les EPS pour évaluer les
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Objectif de l’étude
Notre objectif à travers cette étude est de procéder à une évaluation exhaustive de la
mise en œuvre du Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens de l’HOGGY et d’analyser les
résultats enregistrés ainsi que leur effet sur la performance globale de la structure.
• analyser le processus d’élaboration et de mise en œuvre du CPOM ainsi que les causes
des difficultés rencontrées;
• évaluer le CPOM de l’HOGGY et analyser les résultats obtenus
• proposer des solutions pour conduire l’HOGGY vers la performance.
Intérêts
L’intérêt de cette étude se situe à différents niveaux :
sorte un bilan final de notre gestion du processus de mise en place des contrats de performance
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d’exécution dudit CPOM et des résultats atteints en terme d’amélioration des services proposés
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aux populations.
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Cette présente étude permettra aux décideurs hospitaliers de mesurer les difficultés
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pour bien conduire un contrat d’objectifs et de moyens, de cerner les goulots d’étranglement
qui pourront éventuellement plomber leur bonne exécution mais aussi de disposer de pistes et
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des moyens pour l’atteinte de la performance telle qu’elle leur a été fixée dans leurs lettres de
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mission.
• Pour l’HOGGY
Cette étude sera modestement une première étape dans le processus d’évaluation qui
lui permettra de voir une partie des principales contraintes dans la mise en œuvre de son
contrat, de cerner les goulots d’étranglement qui plombent sa gestion mais aussi de disposer
de pistes et des moyens pour l’atteinte de la performance.
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Première Partie :
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Cadre théorique et
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méthodologique
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C’est ainsi que nous allons insister sur certains de ces concepts tels que la réforme
hospitalière, la contractualisation dans l’hôpital, l’organisation hospitalière, la démarche
qualité, la réglementation hospitalière, les Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens
(CPOM), les contrats de performance ainsi que les résultats des différentes évaluations de la
mise en œuvre de ces réformes.
C
1.1Cadre général
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Lors du 1er forum organisé en Afrique par la Banque Mondiale sur la réforme hospitalière,
Eric De ROODENBEKE 1 , expert de la Banque Mondiale et ancien expert coopérant de la
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l’institution hospitalière.
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La réforme hospitalière constitue un enjeu majeur pour contribuer à redonner aux hôpitaux
une crédibilité à la hauteur de la place qu’ils occupent dans le système de santé, cette réforme
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hospitalier.
L’autonomisation des hôpitaux est maintenant engagée depuis près de 13 ans dans les pays
d’Afrique francophone. Elle permet de confier le fonctionnement des établissements à des
responsables en prise directe avec les patients et les soignants. Mais, pour que cette
autonomisation porte ses fruits, une vie institutionnelle doit exister et la notion de responsabilité
doit être réelle.
1
Directeur d’hôpital et docteur en économie de la santé, ancien chargé de mission au bureau de la santé du
Ministère français des affaires étrangère : L’approche contractuelle dans le système hospitalier français (2006) ;
Dans ce cadre, la maîtrise de la question du financement (avec des politiques tarifaires, des
règles pour la contribution de l’Etat, une remise à plat des exonérations et un examen de l’accès
aux soins pour les indigents) est prioritaire, ainsi que la mobilisation des soignants (amélioration
des rémunérations et sanctions en cas de non-respect des conditions de travail).
Actuellement, l’administration est encore trop directement impliquée dans l’offre de santé
C
pour pouvoir définir des politiques et contrôler leur exécution. Le processus de décentralisation,
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qui est engagé dans de nombreux pays, impliquera une véritable déconcentration des services de
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Les pouvoirs publics doivent adopter des priorités pour mettre en œuvre une organisation
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hospitalière dans leur pays. Les fondations de l’édifice reposent sur 5 dimensions qui relèvent de
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- une carte sanitaire dans laquelle les missions des hôpitaux et les règles d’évolution de
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l’offre hospitalière sont définies, en relation avec les autres structures sanitaires ;
- le développement de la vie institutionnelle hospitalière afin que les différents acteurs
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- un système comptable qui permet de retracer de manière homogène les flux financiers
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qui transitent dans les établissements. Cela permet la mise en place d’un processus
budgétaire ;
- un système d’information qui donne une mesure de l’activité des établissements
permettant de prendre des décisions tant au niveau national qu’au sein des établissements.
Le système comptable et le système d’information se conjuguent pour permettre d’établir
les outils de contrôle et de décision, ce sera le thème principal développé dans ce
mémoire ;
- l’amélioration de la qualité des soins qui serait rendue obligatoire non pas au travers d’une
démarche normative mais en adoptant des objectifs, des instruments de mesure et des
méthodologies. »2
Le Sénégal partage avec les pays cités ci-dessous la particularité d’avoir accueilli le même
ES
expert français pour une évaluation diagnostique de la situation, le Docteur Hubert BALIQUE4
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(1996) qui a inspiré la transformation de la gouvernance des hôpitaux précités pour leur permettre
de faire face à cette importante demande de soins.
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1.2.1 Au Mali
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structures performantes pour répondre aux besoins de référence dans le domaine des soins, de
la formation des professionnels et de la recherche.
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La réforme est absolument nécessaire pour sortir les hôpitaux de l’impasse dans laquelle
ils se trouvent. Elle témoigne de l’engagement du Gouvernement à préserver le service public
de santé. Mais elle exige des changements profonds.
2
Mr Abdou TOURE, Directeur Général de l’Agence Nationale d’Evaluation des Hôpitaux du Mali : Rencontres
hospitalières (RESHAOC) de Dakar 6 au 10 Décembre 2005
3
L’hôpital africain bilan et perspectives : Rapports de synthèse des Rencontres hospitalières (RESHAOC) de
Dakar 6 au 10 Décembre 2005
4
Dr Hubert Balique MCU/PH, chargé de recherche à l’ORSTOM : Le système hospitalier au Sénégal, analyse et
perspectives, Mai 1996
Le défi de la santé en Afrique subsaharienne et ses perspectives dans ‘SANTE INTERNATIONALE (Presse de
Science Po (PFSN), 2011
1.2.2 Au Bénin
Il faut souligner qu’il n’existait pas de Cadre Réglementaire mais juste un service
d’état donc toutes les ressources provenaient de l’Etat, qu’elles soient financières, humaines,
matérielles …
1.2.3 En Guinée
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La réforme hospitalière a été mise en œuvre depuis les années 1990, avec quelques
différences près, par rapport au modèle sénégalais, du point de vue temporelle, juridique (la
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différence fondamentale est liée au fait qu’au Sénégal les hôpitaux ont un statut d’établissement
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public de santé, alors qu’en Guinée ils ont un statut d’établissement public autonome, mais aussi
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du point de vue du contenu (la charte du malade existe au Sénégal et en Guinée, la carte sanitaire
aussi, mais elle n’est pas appliquée en Guinée, de même le code de déontologie existe déjà au
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financement des hôpitaux était très dépendant de l’aide extérieur. Les textes étaient obsolètes et
tardaient à être adaptés et révisés. La situation économique des structures sanitaires n’était plus
viable. Les services offerts au niveau des hôpitaux ne sont plus de qualité.
pour ce faire de la personnalité morale, d’un patrimoine et de moyens de gestion propres. Ces
EPA sont placés sous la double tutelle technique de leur ministère de référence (la Santé en
l’occurrence pour les hôpitaux) et financière du ministère des Finances.
C’est seulement en 2002 qu’une nouvelle loi est intervenue, celle du 26 novembre 2002
pour créer une nouvelle catégorie d’établissement public de l’état dénommée établissement
public de santé. 5
véritable politique de contractualisation aussi bien autour des principes que de la pratique.
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Au Sénégal des Associations pour la Promotion de la Santé (APS), des Associations pour
la Promotion de l’Hôpital (APH) et des Comités de Santé (CS) ont été mis sur pied pour s’assurer
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de la bonne gestion des structures de santé. Ils collectent et gèrent les recettes tirées de la
IB
•
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Détournements de fonds.
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Vue la place qu’occupent les hôpitaux dans le système sanitaire, ils doivent y jouer un
rôle important car, « Si les solutions aux problèmes de santé prioritaire passent nécessairement
5
L’hôpital africain bilan et perspectives : Rapports de synthèse des Rencontres hospitalières (RESHAOC) de
Dakar 6 au 10 Décembre 2005
6
Jean Pierre BETTIGA : Rapport de mission Banque Mondiale de pré évaluation du Plan National de
Développement Sanitaire I du Sénégal 1998 – 2007 (Octobre 1996)
par la promotion de soins de santé primaires, leur mise en œuvre exige qu’ils s’appuient sur un
système de soins dont les hôpitaux représentent un élément essentiel ; Ces institutions constituent
les établissements de références suprême des postes et centres de santé, sur lesquels repose en
grande partie la mise en œuvre de la politique de santé du pays ».
Face à cette situation les autorités du Sénégal ont mis en œuvre le Plan National de
Développement Sanitaire et Social (PNDS) soutenu par le Programme de Développement Intégré
de la Santé (PDIS).
Le PNDS a initié des réformes pour apporter des solutions aux problèmes de santé de la
population. Entre autres réformes, on peut noter la réforme hospitalière promulguée par les lois
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Cette réforme témoigne de la volonté politique des autorités du Sénégal à faire de l’hôpital
la vitrine du système de santé national.
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santé
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Le but de cette réforme est d’améliorer les performances des hôpitaux sur le plan de la
gestion et de la qualité des soins. Elle vise à accroître l’autonomie des établissements pour
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Elle a pour but également de recentrer l’Etat sur l’exercice de la tutelle en lui faisant
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L’objectif de cette réforme est aussi de garantir pour tous « un accès équitable aux soins
de santé », des soins de qualité qui supposent que les EPS disposent de moyens adéquats pour un
meilleur fonctionnement grâce à une plus grande participation des populations mais aussi grâce
aux méthodes et outils de gestion empruntés aux entreprises privées comme la comptabilité
analytique.
- au financement
- À la planification stratégique à court et moyen terme
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- Au financement alternatif
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- A la contractualisation
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a) Mission de la DES
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de Santé.
- Rechercher une meilleure réponse aux besoins de la population par une optimisation des
moyens des établissements publics de santé et des établissements privés de santé
participant au service public hospitalier
- Organiser l’offre de soins avec tous les acteurs,
- Assurer la qualité, la sécurité, la continuité dont elle veille à garantir l’égal accès à tous
ainsi que le respect des droits des usagers (charte du malade)
- Définir les orientations favorisant les systèmes d’information et de communications des
établissements publics de santé.
- Concevoir, mettre en œuvre et assurer le suivi de la politique de tarification et de
régulation financière des établissements publics de santé et des activités de soins ;
- Organiser l’exercice et la gestion des carrières des personnels des établissements
publics de santé et des établissements privés de santé participant au service public
hospitalier ;
- Exercer pleinement ses attributions en matière de régime d’autorisation
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b) Le parc hospitalier
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Ils sont au nombre de 24 éparpillés sur toute l’étendue du territoire national dont :
• Onze (11) hôpitaux nationaux dont les 09 sont localisés dans la région de Dakar et
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Parmi ces hôpitaux nationaux l’on compte un hôpital à caractère militaire (Hôpital
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Principal de Dakar) et un autre à caractère communal (le Centre Hospitalier Abass Ndao), un
psychiatrique et deux pour la prise en charge exclusive des enfants (Albert ROYER et
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Diamniadio).
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Ces conventions font l’objet de renouvellement périodique avec une redéfinition des
missions et des modalités.
Les établissements non hospitaliers
Les établissements non hospitaliers et les services/programmes rattachés à la DES sont
des structures techniques d’appui à l’offre de service hospitalier.
Ils sont au nombre de 07 et sont classés selon leurs domaines de compétences.
Dix ans après la parution des textes initiant la réforme hospitalière au Sénégal, les
établissements publics de santé hospitaliers sont confrontés à une situation de crise aux aspects
C
multiples qui se traduit par une image fortement dégradée auprès des populations, une
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insatisfaction des professionnels de santé et qui constitue une préoccupation majeure des plus
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Comment est-on arrivé à cette situation ? Pourquoi les mesures prises au cours de cette
décennie et les efforts financiers croissants consentis par l’Etat n’ont-ils pas permis d’atteindre
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les objectifs initialement fixés ? Et face à cette situation dégradée que faut-il faire ?
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L’on s’interroge 17 ans après sur l’efficacité de cette réforme ainsi que les goulots
d’étranglement ayant causé sa difficile mise en œuvre et ses résultats mitigés.
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7
Revue documentaire sur la réforme hospitalière, Rapport groupe I, Février 2009
Les réformes des systèmes de santé, dans les pays développés comme dans les pays en
développement tels que ceux d’Afrique subsaharienne ont généralement entraîné des
recompositions institutionnelles qui se sont traduites par une multiplication, une diversification
et parfois une spécialisation des acteurs de la santé, tant au sein du secteur public que des
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secteurs privé et associatif ; ceci a grandement contribué à fixer dans les hôpitaux des objectifs
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qu’en externe.
Il existe une littérature abondante couvrant de nombreux pays ayant développés une
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les expériences qui visent à confier au secteur privé ce qui est actuellement géré par le secteur
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public.
EQ
Ainsi, par vigilance, il ne faudrait pas ignorer que derrière le même terme de
U
contractualisation, des réalités différentes sont prises en compte et dont l’impact pourrait
E
engendrer des effets pervers dans l’amélioration de la qualité de la prise en charge des
populations.
8
Directeur d’hôpital et docteur en économie de la santé, ancien chargé de mission au bureau de la santé du
Ministère français des affaires étrangère : Les hôpitaux et la contractualisation, Avril 1997
Pour les pays en développement, les priorités ne s’expriment pas sous la même forme
puisque les préoccupations majeures ont trait à l’accès aux soins, à leur disponibilité et à leur
qualité.
Mais dans tous les cas, la meilleure allocation des ressources pour optimiser la
performance du système hospitalier est au cœur des politiques entreprises par les
gouvernements. Si les moyens mobilisés ne se situent pas sur des échelles comparables, si les
organisations ne présentent pas le même degré de complexité, il n’en reste pas moins que les
démarches engagées dans les pays développés peuvent alimenter la réflexion conduite dans les
pays en développement pour améliorer leur système de santé ».
C
tissu hospitalier aux besoins des populations. Cette approche concerne autant le secteur public
AG
que le secteur privé. Les pouvoirs publics ont d’ailleurs fait d’importants efforts pour présenter
les outils dans un même cadre logique. Il faut cependant reconnaître que le secteur privé était
-B
déjà régulé selon des dispositifs de nature contractuelle et que les changements apportés
modifient davantage la forme que le fond.
IB
LI
Toujours selon Eric de Roodenbeke, (Avril 1997) « c’est une approche nouvelle car
EQ
historiquement un pays comme la France est l’héritière d’un système centralisateur reposant sur
l’autorité. Le droit est omniprésent pour veiller à ce que sur tout le territoire chacun se situe dans
U
l’action publique dans une société où son intervention est de plus en plus sollicitée rend difficile
l’application uniforme de la réglementation.
Cependant le secteur de la santé qui aurait pu tout à fait s’inscrire dans cette démarche
est resté partagé entre le développement d’une offre publique et d’une offre privée commerciale
ou non ».
de la sphère marchande, ce sont des biens privés pour lesquels dans certains cas
ES
et organismes privés pour des activités en relation avec les politiques publiques.
LI
La sphère dominante est celle des biens publics où les mécanismes de marché ne
O
se révèlent pas bien adaptés pour optimiser l’allocation des ressources dans
TH
contractualisation repose pour l’essentiel sur une réglementation rigoureuse obéissant à une
E
volonté de l’administration d’un contrôle sur les dépenses de santé il fallait trouver un mode de
régulation qui donne un peu de souplesse pour l’adaptation de l’offre à l’évolution de la demande
tout en conservant la maîtrise de l’évolution des dépenses de santé.
Dès lors, la contractualisation « à la française » couvre à la fois la concession et la sous
traitance, une approche originale propre au secteur public qui avait connu à l’époque un âge d’or
ayant été à l’origine du refus du capitalisme et de la libéralisation de l’économie en particulier
dans le secteur hospitalier ; ce qui est vraiment loin des réalités africaines francophones d’où une
reconsidération de l’expérience française qu’il va nous falloir « tropicaliser » pour son effectivité
dans nos pays comme avec la réforme hospitalière.
axée sur les résultats (GAR) et non plus sur les moyens ainsi qu’à la mise en place de contrats
ES
de performance hospitaliers.
AG
sur les relations entre les différents types de résultats et entre ces résultats et les moyens
mis en œuvre. »
EQ
Il faut dire que l’origine de la performance remonte à très loin du sport à l’entreprise :
U
émergence du modèle sportif dans la vie entrepreneuriale, et du chef d’entreprise comme héros
E
9
Dominique Colas, expert Banque Mondiale : Atelier sous régional de Dakar ‘’Conduire la réforme hospitalière’’,
septembre 2006
sénégalais dans une démarche de contractualisation seule gageure d’une gestion performante.
Pour faire face à ce défi et répondre aux questionnements sous tendus par un pessimisme
-B
manifeste d’analystes pensant impossible de faire entrer les EPS dans une démarche de
IB
performance , le Ministère de la Santé et de l’Action Sociale s’est engagé en 2004, dans une
LI
contractualisation par la promotion du Financement Basé sur les Résultats (FBR) et de la Gestion
TH
Axée sur les Résultats (GAR) dont les contrats de performance en sont le principal soubassement.
EQ
par une promotion de soins et services de qualité, ceci au profit des populations telle qu’exigée
E
Il concrétise les orientations de la loi sur la réforme hospitalière du 02 Mars 1998 qui
place la performance au cœur des politiques publiques pour répondre aux défis du système de
santé hospitalier. L’esprit des contrats de performance réside dans son caractère d’adhésion
volontaire. Ces contrats constituent un moyen de contribuer à l’atteinte des objectifs principaux
de la réforme hospitalière, à savoir : l’accès aux soins, l’amélioration de la qualité des services
et le renforcement de la gestion.
L’impact visé par le Contrat de Performance porte sur trois dimensions:
le système d’information.
ES
Durant les années qui ont suivi la publication des premiers textes relatifs à la réforme,
des mesures d’accompagnement ont été prises par le niveau central aux plans technique,
IB
réglementaire et financier.
LI
O
l’hôpital public en termes de gestion et de qualité des soins, les autorités conclurent à la nécessité
d’introduire des mesures plus incitatives et de lier au moins une partie des ressources que l’Etat
EQ
versait aux établissements sous forme de subventions à l’atteinte de certains objectifs définis
U
C’est ainsi que naissait l’idée de contractualisation qui découlait d’une volonté
politique traduite par le document de politique nationale de contractualisation dans le secteur de
la santé en 2004 mais aussi de l’engagement de l’Etat du Sénégal auprès de la Banque Mondiale
en particulier dans le cadre de l’appui budgétaire.
d’analyse des résultats et des effets liées à la mise en œuvre durant les 3 années prévues dans
ES
ledit contrat.
AG
Nous avons opté de rencontrer tous les principaux responsables de la structure notamment
LI
ceux intervenant directement dans la réalisation du contrat. En procédant à un ciblage, cela a permis
O
de disposer d’un échantillon assez hétérogène avec des entretiens avec le Directeur, le président de la
TH
commission médicale d’établissement (PCME) le chef des services administratifs et financiers (CSAF),
EQ
le contrôleur de gestion (CG), le chef d service des ressources humaines (CSRH), le chef du service
des soins infirmiers (CSSI), le chef du service technique de maintenance (CSTM) le responsable de la
U
cellule des marchés et les différents chefs des services médico techniques.
E
Il s’est agi d’abord de mettre l’accent sur les principaux services ayant bénéficié
d’investissement en interne pour leur mise à niveau à partir des fonds du CPOM avant de définir un
échantillon assez hétérogène afin de mesurer ses effets sur toute la structure ; ceci permettra à ce que
notre échantillon soit assez représentatif et aussi conforme aux critères d’évaluation tels qu’ils ont été
définis d’un commun accord entre les trois parties prenantes.
Une visite de l’hôpital a aussi été effectuée et un canevas a servi pour recueillir toutes
les informations restantes et même des photos ont été prises pour conforter les investissements
déclarés.
C
ES
par le Ministre.
LI
Finances et du Plan ainsi que les rapports envoyés à la Banque Mondiale n’ont pas fait l’objet
TH
d’une validation nationale comme stipulé à travers les conditionnalités à l’appui budgétaire
EQ
U
E
D’une superficie de 3,5ha, l’Hôpital Général de Grand Yoff (HOGGY) est situé sur la
presqu’île de Dakar dans le quartier de Grand Yoff qui est le Centre géographique de la ville avec
toutes ses agglomérations.
Il s’en est suivi l’ouverture d’une branche des accidents de travail à la Caisse de Sécurité
AG
Sociale. Seulement, après quelques années de fonctionnement, cette branche commença à enregistrer
des déficits dus à l’hémorragie financière qu’entraînait la prise en charge des accidents de travail.
-B
Pour remédier à ce fait, feu Idrissa POUYE, alors Médecin conseiller au niveau de la
IB
Caisse de Sécurité Sociale, a émis l’idée de la création d’un Centre spécialisé dans la prise en charge
LI
des accidents qui pour la plupart étaient des traumatiques. En cette époque, le Professeur pensait à un
O
petit centre avec un nombre de places limitées, mais son idée fut reprise de façon plus grande par la
TH
Caisse.
EQ
C’est dans ce sens que le 10 Décembre 1965, le projet de construction d’un Centre de
U
Traumatologie et d’Orthopédie est lancé au niveau de la Caisse. A cet effet, une mission d’exploration
E
a été envoyée à Strasbourg dans le but de s’inspirer de son Centre de traumatologie. Les futurs médecins
y ont été envoyés pour des stages d’études afin de les préparer dans la prise en charge médicale des cas
de traumatologie.
Le choix du site (banlieue de Grand Yoff) a été motivé par la proximité de l’autoroute, avec
en vue la construction d’une bretelle qui devait relier l’autoroute et le Centre et qui devait, par
conséquent, assurer une fluidité d’accès en cas d’urgence. Après presque deux (02) ans de travaux, la
construction des bâtiments s’achève le 14 août 1986, avec un coût de génie civil et d’équipement total
évalué à huit milliards (8 000 000 000) de Francs CFA.
La mise en place des lits se fait progressivement, compte tenu d’un plan de marche défini
et du volume des demandes dans la spécialisation principale du Centre qu’est l’orthopédie-
traumatologie. Les différents services présents à l’époque étaient les suivants :
• la traumatologie adulte,
• la traumatologie et l’orthopédie infantiles,
• les spécialités : dans ce service il est admis tout patient victime d‘un traumatisme
C
autre que celui de l’appareil locomoteur (œil, nez, oreille, cou, appareil urogénital
ES
et digestif),
AG
face aux cas les plus graves grâce à des équipements multi- fonctionnels.
IB
Néanmoins, il faut préciser que l’ouverture du Centre s’est faite prématurément à la suite
LI
la plupart des mutilés, devaient être reçues par un hôpital spécialisé dans la traumatologie, et le
TH
Ainsi, cette précipitation a entraîné des manquements qui ont resurgis dans le
U
fonctionnement du Centre.
E
Toutes les missions et études menées depuis les premiers jours du projet qui remontent
à 1965 ont tourné autour de l’exécution de cette tâche qui devait permettre à terme à la Caisse de
Sécurité Sociale d’arriver à une maîtrise et à une réduction des dépenses de santé.
Cependant, ce gain escompté ne pouvait pas être enregistré au cours des premières
années du fait du volume de l’investissement (plus de huit milliards). Le rapport des experts
requis par la Présidence de la République n’avait pas prévu moins de cinq (05) années durant
lesquelles la Caisse serait obligée d’apporter une subvention d’équilibre pour permettre au Centre
de faire ses premiers pas, de rendre son plateau technique performant et connu et de tendre ainsi
à l’équilibre.
Comme prévu dans ce rapport des experts sur les conditions d’ouverture et de
fonctionnement du C.T.O., il résulte de l’exploitation de l’Hôpital un déficit. Ainsi, de son
ouverture en 1989 à 1995, le Centre enregistre un déficit annuel de près d’un milliard par année
qui atteignit la somme de six milliards cent quatre-vingt-deux millions (6 182 000 000) de Francs
CFA en 1994. Devant ce gouffre financier que provoquait, le Centre et les tensions
socioéconomiques qui en découlaient (de nombreux contentieux sociaux), la Caisse, lourdement
endettée, n’avait plus d’autre solution que de céder le C.T.O. à l’Etat. Cette rétrocession fut
signée le 1er janvier 1996 et pris effet le 08 janvier de la même année.
Celle-ci s’est faite officiellement au franc symbolique. Cependant, la réalité était autre.
C
En effet, le C.T.O. a été cédé à l’Etat au prix de cinq milliards huit cent millions (5 800 000 000)
ES
de Francs CFA.
AG
conséquent la palette de soins offerts et se donne pour mission d’offrir toutes les prestations d’un
IB
hôpital à vocation générale, comme son nom l’indiquait avec l’ouverture d’autres services
LI
Ceci fut le premier changement intervenu dans l’histoire de l’Hôpital. Ses origines sont
TH
comité de direction qui constituait une particularité de la structure ceci jusqu’à la réforme
hospitalière qui intervint en 1998.
Amorcée par l’Etat du Sénégal à travers les lois 98-08 et 98-12 du 12 février 1998 avec
deux décrets subséquents. L’Hôpital Général de Grand Yoff était ainsi, en même temps que les
Hôpitaux de Fann, Principal, Aristide Le Dantec et l’Hôpital d’enfants Albert Royer, érigé en
Etablissement Public de Santé (E.P.S.) de niveau trois de la région de Dakar.
publics sont sous la tutelle technique du Ministère de la Santé et sous celle financière du Ministère
des Finances. Ils dépendent aussi de la Direction des Etablissements de Santé. Aussi l’HOGGY
continue-t-il de recevoir des subventions de l’Etat et des directives émanant du Ministère de la
Santé.
De même, le Ministère des Finances a un droit de regard sur l’utilisation des fonds
alloués à l’HOGGY par l’intermédiaire de l’Agence Comptable Particulier (ACP). La réforme
instaure des conseils d’administration au sein de l’Hôpital qui définissent la politique globale de
ces établissements par voie de délibération. Le Directeur applique les décisions du conseil
d’administration et assure la gestion générale de l’Hôpital.
C
Par ailleurs, l’Hôpital Général de Grand Yoff acquiert avec la réforme une vocation
ES
Anta Diop de Dakar (U.C.A.D.) par une convention lui permettant d’employer du personnel
universitaire par le biais de détachement de professeurs et de médecins.
-B
Aussi, la Faculté de Médecine peut utiliser l’Hôpital pour ses besoins de formation en
IB
envoyant, pour la plupart du temps, des étudiants C.E.S, F.F.I. ou internes pour leurs stages
LI
cliniques.
O
TH
Il couvre toute la population du Sénégal ainsi que celle de la sous-région (Gambie, Mali,
E
Les services de l’hôpital Général peuvent se regrouper en trois sous –groupe que sont
les services médicaux et chirurgicaux ; les services d’aide à la décision et les services d’appuis
médicaux – techniques :
2.4 Le statut
Le statut de l’Hôpital Général de Grand Yoff a évolué de sa création à nos jours. En
AG
effet, la structure a traversé différentes étapes au cours de son histoire et a ainsi évolué à chacune
d’elles.
-B
d’Orthopédie avait un statut d’hôpital privé géré par une institution publique, la Caisse de
LI
Sécurité Sociale. A cette époque, le C.T.O. était un hôpital spécialisé dans les deux domaines
O
TH
Il était alors sous la tutelle de la Caisse qui nommait le Directeur et tout le personnel et
avait en charge leur rémunération. Cette situation changea quand la Caisse, du fait des problèmes
U
Cela entraîna un changement de statut de l’hôpital qui devient un hôpital général sous
la tutelle du Ministère de la Santé. Ce n’est que plus tard, avec la réforme hospitalière, que
l’Hôpital arborera un statut d’Etablissement Public de Santé de niveau trois avec une plus grande
marge de manœuvre quant à son mode de gestion et une autonomie financière
(PS : L’hôpital Général de Grand Yoff a été érigé en EPS par le décret 99- 85
conformément à la loi, n° 98 – 12 du 12 février 1998, sur la réforme hospitalière. L’HOGGY
est classé parmi les EPS de troisième niveau .En tant que EPS depuis 1998, il jouit d’un
statut juridique et d’une autonomie financière et obéit aux exigences de la loi sur la réforme
hospitalière).
Communication)
Développer des ressources humaines par le biais d’une formation continue
AG
C
ES
AG
Deuxième Partie :
-B
IB
LI
O
Cadre organisationnel
TH
EQ
et conceptuel
U
E
- décrit les transformations que l’établissement s’engage à opérer dans ses activités, son
LI
- précise les dispositions relatives à la gestion des ressources humaines dans le cadre d’un
U
projet social,
E
Ces CPOM ont été élaborés dans le but d’atteindre des objectifs majeurs de l’hôpital
capables de contribuer substantiellement à l’atteinte des objectifs du millénaire pour le
développement notamment les OMD 4, 5 et 6 et surtout en ce qui concerne l’accélération de la
réduction de la mortalité maternelle et infanto juvénile.
- Une meilleure qualité de prise en charge des patients au sein des différentes structures ;
- une réduction de la mortalité maternelle et infantile ;
C
spécifiques ont été définis et ceci sur la base des préoccupations de l’heure :
O
Equipements de l’Hôpital ;
Objectif 3 : Accroître les performances de l’hôpital en matière de gestion financière,
U
comptable et sociale ;
E
Il faut surtout ressortir que dans le cadre de ce contrat, l’EPS s’est fixé comme priorités
majeures de :
Cet hôpital a aussi la particularité d’avoir bénéficié d’un contrat de deux (ans) alors
que la durée légale est de trois (03) ans tel que stipulé dans l’arrêté interministériel consacrant
le CPOM.
C
ES
œuvre les actions prévues au contrat et à respecter l’échéancier financier. Ainsi il s’engage à :
TH
- Réaliser une augmentation d’au moins 10% des produits des hospitalisations et actes
EQ
A la date de signature du présent contrat, l’Hôpital Général de Grand- Yoff a remis les
documents suivants aux autres parties afin qu’elles puissent apprécier sa situation globale :
- le détail des créances sur les « sociétés » (nom des sociétés avec pour chacune, les
montants et l’ancienneté des créances)
actions retenues d’un commun accord dans le contrat selon les procédures réglementaires suivant
les échéanciers prévus ainsi qu’à la prise en charge des investissements figurant dans le plan
AG
pluriannuel d’investissement.
-B
Il s’agit de :
IB
300 000 000 FCFA pour des investissements en pédiatrie, médecine interne et SAU
E
(urgences) ;
- Maintenir la subvention d’exploitation annuelle à au moins 1 413 275 000 FCFA entre
2013 et 2014.
Pour le côté technique le département s’est résolument orienté vers un appui conséquent
de ces contrats
- en structurant leurs relations par des rencontres régulières indépendantes des procédures
institutionnelles existantes.
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le CPOM a été élaboré sur la base des engagements des trois parties signataires que
AG
moins 10% des produits des 7,5% par rapport à par rapport à 2013 et
hospitalisations et actes d’imagerie 2012 14,16% par rapport en
EQ
Facturer au moins 95% de ses Les prestations sont Les prestations sont facturées à
prestations à la fin de l’année 2013 facturées à 97% 100%
Editer les factures clients dans un Les factures clients sont Les factures clients sont éditées
délai maximum de 30 jours éditées mensuellement mensuellement
Régler les factures des fournisseurs Délai moyen de 97 jours Délai moyen de 91 jours :
dans un délai maximum de 90 jours : problèmes de trésorerie problèmes de trésorerie
D’engager, à la fin de l’année 2013, 69,10%
des dépenses de personnel 69,33%
inférieures ou égales à 60% des
charges de fonctionnement
Source : Rapport d’évaluation des CPOM (Janvier 2016)
NB: Globalement les produits 2013 ont augmenté de 17,71% par rapport à 2012 et les
produits de 2014 ont augmenté de 4,45% par rapport à2013 et 22,95 % en 2012
Charge de personnel 3 508 768 801 3 717 986 037 3 795 053 448
Total Charges fonctionnement 5 077 826 154 5 362 900 202 5 492 042 335
C
ES
Total Produits internes 3 358 542 360 3 950 293 287 4 154 113 261
AG
Total Recettes propres 2 470 823 182 2 940 156 747 3 478 222 373
Charge de personnel/Charges
-B
Produits internes/Charge de
95,72 106,25 109,46
LI
personnel (2)
O
Recettes propres/Charge de
TH
s’explique par la régularisation du paiement des avancements des agents contractuels des années
2007 à 2011; du paiement de la prime de spécialisation médicale de médecins contractuels et des
primes d’intéressement de l’année 2011 jusqu’en Juin 2014.
Avec le ratio (2) on note que les produits internes augmentent au fil des années et
arrivent à couvrir les charges de personnel à partir de 2013. Ce résultat positif s’explique par
une augmentation plus rapide des produits.
A l’exception des données relatives au nombre de consultants qui ne sont pas renseignés
-B
120
O
44 38 38 38
41
TH
100 36
80
EQ
62 61 63 IRL
60 59 56 58
TOM
U
40 DMS
E
20
5 5 6 6 6 6
0
2 009 2 010 2 011 2 012 2 013 2 014
Même si le Tom est supérieur à 50%, il reste beaucoup à faire pour une occupation plus
rationnelle des lits. Par contre l’indice de rotation des lits montre une occupation annuelle par lit
de 38 patients. Pour la DMS, on a constaté une variation sensible depuis 2011 passant ainsi de 5
à 6 jours.
1. Planification
Lors de l’entretien avec les différents responsables, il a été constaté que l’exécution du
plan d’action est globalement conforme à la planification initiale.
Par contre, les modifications apportées au contrat n’ont pas été validées par le conseil
d’administration de même que l’approbation du document par les tutelles techniques et
financières, ceci, bien que les recommandations issues de la première évaluation aient été bien
prises en compte.
Toutefois, de légers écarts ont été constatés notamment dans le règlement des factures
des fournisseurs (91jours au lieu de 90jours), les dépenses de personnel (69,10% au lieu de
IB
60%). Pour ce qui est des produits d’hospitalisation, ils ont connu une augmentation de 7,5%
LI
n’ont pas atteint 10% en 2013, par contre, ils l’ont dépassé en 2014 avec une augmentation de
O
TH
14,16%.
EQ
3. Exécution physique
U
E
A l’évaluation, les réalisations physiques appréciées de visu ont été conformes à ce qui
a été relaté dans la présentation avec un impact positif sur le fonctionnement du service
technique de la maintenance.
4. Exécution financière
0
2012 2013 2014 TOTAL
ES
La structure hospitalière a perçu de l’Etat du Sénégal sur les trois années d’exécution,
-B
une subvention de 600 000 000 FCFA, répartie en deux tranches égales notamment 300 000 000
FCFA en 2013 et 300 000 000 FCFA en 2014 avec une mise à disposition des fonds très tardive
IB
Sur ce montant global, on a noté un taux d’engagement de 85% soit 509 551 872
TH
FCFA en valeur absolue combiné à un taux de décaissement de 72% des engagements soit
EQ
structure hospitalière a eu à décaisser 429 645 445 FCFA pour une trésorerie disponible au temps
de 170 354 555FCFA sur le montant reçu.
Ce montant est, selon les autorités de l’Etablissement a été engagé pour des dépenses
déja effectuées.
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014
ES
Le présent graphique montre que depuis 2010 les recettes internes de l’établissement ne
cessent de croitre.
-B
IB
On note une évolution très remarquable entre 2011 et 2012 soit une augmentation de
3 000 000 000 FCFA par an. Ceci est expliqué d’une part, par les efforts de recouvrement
LI
O
100000000
0
2010 2011 2012 2013 2014
-1E+08
-3E+08
C
-5E+08
AG
Cependant, on note une réelle amélioration de la santé financière avec un résultat net
LI
Les procédures de passation ont toutes été bien menées et sont arrivées à terme avec
l’utilisation d’Appels d’offres, de Demandes de Renseignements et des Prix ainsi que de contrats
U
d’exclusivités.
E
Il faut seulement noter que les dates de références inscrites dans les différents documents
n’ont pas été respectées du fait du retard dans la mise à disposition des crédits. En effet l’HOGGY
a reçu les ressources un an après signature du contrat et a été confronté au refus d’exécution des
attributaires qui exigeaient un document attestant de l’existence de ces crédits.
6. Système d’information
Pour ce qui est du système d’information, l’organe en charge de sa gestion est le service
des soins infirmiers. En ce qui concerne le suivi évaluation, on note l’absence de rapport d’étape
et de rapport final élaborés et qui devraient être transmis à la tutelle.
4.1Contraintes rencontrées
La mise en œuvre du CPOM à l’HOGGY et dans les autres structures contractantes a
AG
cependant permis de déceler plusieurs manquements dans la gestion des EPS qui auraient
plombé depuis l’avènement de la réforme la performance des EPS et qui pourraient aussi
-B
Malgré toutes les initiatives entreprises tant par l’état que les structures pour tendre
TH
vers la performance et surtout assurer aux populations des soins de qualité, le constat alarmant
EQ
est que ces dernières sont confrontées à beaucoup de goulots d’étranglement qui ne favorisent
pas la performance et qui pourraient aussi menacer le bon déroulement des CPOM signés ou
U
Dans le souci d’opérer des ruptures dans les approches pour que les exercices
budgétaires futurs des EPS soient marqués à la fois par un renforcement de l’efficacité et de la
qualité de la dépense publique, du contrôle des opérations budgétaires et par une évaluation des
politiques publiques, la DES avait entrepris de mettre en place les mécanismes d’une meilleure
répartition de l’allocation budgétaire aux différentes structures hospitalières.
Toutes les réflexions menées en interne par la Direction des Etablissements de Santé
en compagnie d’experts nationaux ont relevé les disparités trop importantes qui existent entre
les dotations financières allouées aux différents établissements hospitaliers de santé et surtout le
manque d’équité dans la répartition de ces ressources.
Il est ressorti de ces réflexions que l’élaboration de la loi de finances est depuis
quelques années marquée, au niveau des Etablissements publics de santé par :
un faible appui des partenaires au financement des projets hospitaliers (notamment les
P.E. l’appui institutionnel, le PPP…) ;
Une baisse de la crédibilité des EPS au profit des structures privées de plus en plus
sollicitées par les populations ;
IB
une faible augmentation voire une constance des subventions au moment où la demande
LI
O
des soins croît de plus en plus ainsi qu’une quasi suppression du BCI ;
TH
une faiblesse des tarifs appliqués et des recettes propres qui ne couvrent pas souvent les
EQ
charges;
Le plus important est qu’on assiste depuis 2000 à une quasi reconduction automatique
des montants octroyés aux EPS en subvention nonobstant le renchérissement du coût des
facteurs de production.
L’audit mené par le cabinet « NETWORK SKILLS » en 2015 fait ressortir que 75 %
des EPS ne disposent pas de cellule d’information ou d’un système de pilotage du système
d’information conforte cette affirmation et aussi que pour 95 % des EPS, la comptabilité
analytique n’y est pas appliquée et tous les processus qui y sont liés sont quasiment inexistants
C
à savoir : guide et logiciels, entrainant de fait l’incapacité pour ces structures d’avoir une
ES
Il faut dire aussi que l’hôpital ne connaît pas ses coûts de production. Il ne sait pas, par
exemple, à combien lui revient la journée d’hospitalisation en médecine ou en chirurgie. Cette
-B
situation est dommageable pour l’établissement lui-même car il se prive d’un moyen de pilotage
IB
efficace mais aussi pour la tutelle qui ne dispose pas d’informations lui permettant de faire des
LI
Depuis 2008, la DES a initié une réflexion sur la mise en place de la comptabilité
analytique dans les EPSH du Sénégal qui répond à deux objectifs:
EQ
•
U
Aider les établissements à connaître leurs coûts de production, à les maîtriser et ainsi à
E
Aujourd’hui avec l’avènement des CPOM, disposer de cet outil est un impératif autant
pour la DES que les directions des EPS afin d’avoir un moyen de prise de décisions éclairées et
fiables ; surtout qu’ils sont pour la plupart confrontés à une dette d’exploitation très forte du fait
d’un déficit structurel mais aussi d’un pilotage aveugle en l’absence d’un système d’information
fonctionnel et d’une comptabilité analytique performante.
Le déficit structurel constaté dans les EPS est en grande partie due au non régulation
des tarifs appliqués qui ne tiennent pas compte des coûts réels des prestations supportés par ces
structures.
La santé n’a pas de prix mais elle a forcément un coût qui doit être supporté par
l’ayant droit ou par un tiers payant.
C
ES
A l’état actuel, les coûts n’étant pas disponibles, l’EPS est obligé de supporter le gap
entre ces deux éléments , ce qui occasionne ces déficits cumulés depuis l’avènement de la
AG
Cette situation a été constatée par les experts ayant évalué la mise en œuvre de la
réforme hospitalière et qui ont prôné la mise en place d’un système de comptabilité analytique
IB
d) La politique de gratuité
E
Afin de faire face à la problématique de l’accessibilité aux soins de santé qui reste
encore aujourd’hui posée du fait du faible niveau du plateau technique des infrastructures, des
déficits en personnels, de la répartition géographique des infrastructures et aussi et surtout de la
faiblesse du pouvoir d’achat des populations, le Ministère de la Santé a mis en place une très
grande politique de gratuité qui concernait :
e) Le poids de la dette
Millions Quatre Cent Soixante et Un Mille Cent Quatre Vingt Huit Francs CFA 21 010 461 188
Francs CFA en 2009 et l’Etat s’était engagé à l’apurer.
-B
L‘Etat a donné dans le cadre de cet apurement la somme de 7 322 925 953 Francs
IB
Il s’est en outre engagé à solder le reliquat de cette dette qui s’élève à 15 198 542 000
TH
Développement (AFD).
Aujourd’hui, force est de constater que le problème de la dette hospitalière est d’ordre
U
E
Les responsables des Etablissements Publics de Santé (EPS), sont confrontés à des
difficultés de recouvrement des créances.
Les initiatives de gratuité telles que le Plan Sésame, les césariennes, avec toutes les
difficultés de recouvrement qu’elles engendrent, continuent à plomber la trésorerie des
hôpitaux. Les EPS font face aujourd’hui à des créances douteuses voire irrécouvrables par la
prise en charge de patients insolvables dont le montant constitue une part importante des
créances constatées.
Les hôpitaux font face aujourd’hui à des mises en demeure pour le paiement des
montants dus au titre de la consommation d’électricité, d’eau et de téléphonie.
h) La gouvernance hospitalière
LI
Le système de nomination aux postes de direction ne repose en général que sur des
O
critères politiques, amicaux ou familiaux donc très discutables. Il y’a lieu de noter que depuis la
TH
mise en œuvre de la réforme hospitalière, aucun directeur d’hôpital n’a eu de lettres de mission
EQ
lui fixant ses missions et ses objectifs ainsi que la performance attendue de sa gestion.
U
De même aucun système d’évaluation des Directeurs n’a été mis en place et à ce titre ils
E
exercent cette fonction de manière continue durant 4 ans (délai minimal) sans une perspective
d’évolution jusqu’à atteindre la limite d’âge légale.
Il faut dire aussi que le management des hôpitaux devrait fédérer l’ensemble du
personnel autour d’objectifs communs et cette culture participative ne semble pas être bien
intégrée dans les hôpitaux et chaque acteur, gestionnaire, soignant ou de soutien semble évoluer
pour son propre compte.
Ainsi :
• Les organes consultatifs (CME, CTE, CHSCT) qui devraient permettre une
gestion participative du personnel hospitalier sont le plus souvent non fonctionnels ou
orientés à la manière d’un syndicat et livrant ainsi bataille à la direction causant une
C
Malgré des acquis certains et une adaptation des structures pilotes en fonction des aléas et des
LI
consultant de la Banque Mondiale disait dans son rapport : « Il est impératif que l’échéancier
E
des subventions tel qu’énoncé dans le CPOM soit respecté. Lorsque les fonds destinés à
financer le CPOM parviennent à l’HOGGY en tranches à partir d’avril et ce jusqu’en Octobre
de l’année en cours, il est injuste de lui demander de réaliser des performances qui devraient
être basées sur l’utilisation de ces fonds et sur leur réception programmée au début du premier
trimestre de l’année en cours. (Aly Boury SY, B.M, Dec 2014)
Il faut dire que l’Hoggy a signé son contrat en fin 2011 et n’a reçu la première tranche
de la subvention qu’en Décembre 2012.
De ce fait tout le processus a été bouleversé avec une révision du plan d’actions initial
qui est repassé par toutes les commissions avant adoption par le conseil d’administration,
Par rapport à sa subvention d’exploitation qui s’élevait à 1 413 275 000 FCFA, il a été
ES
constaté sa réduction de 49 884 830 FCFA, ce qui allait à l’encontre des engagements des
AG
Ministères de tutelle qui devaient veiller à maintenir son allocation budgétaire annuelle au
même montant. L’hôpital s’est vu ainsi contraint de revoir son fonctionnement pour éviter
-B
une plus grande performance. De ce fait les 06 premiers EPS avaient élaborés des plans
U
Il faut dire que l’Etat n’a versé que 15,69 % des fonds sans toutefois que les contrats
ne soient révisés ou revus à la baisse causant ainsi des difficultés qui ont abouti à des taux de
réalisations extrêmement faibles.
L’hôpital de Grand Yoff n’a reçu que 620 000 000 F CFA pour un montant espéré de
2 500 000 000 F CFA, soit
4) Instabilité directionnelle
Contrairement à la majorité des hôpitaux ayant bénéficié de CPOM, l’Hoggy a eu la
chance de ne connaitre que deux directeurs durant tout le processus de mise en œuvre.
Section 2: Recommandations
Cette analyse profonde des difficultés rencontrées nous pousse à faire un certain
nombre de recommandations qui pour l’essentiel sont faisables et pourraient éventuellement
impacter très positivement sur le déroulement du CPOM mais globalement sur la performance
de la structure mais au-delà sur l’ensemble des hôpitaux sénégalais.
Vu sous cet angle le modèle de cette institution pourrait être transposé dans les autres
EPS car présentant des similitudes dans les problèmes rencontrés et les dysfonctionnements à
l’origine du déficit de résultats dans les différentes stratégies visant à aller vers la performance.
C
ES
hôpitaux mais surtout les accompagner vers l’assainissement de leur gestion et leur inscription
dans une dynamique de performance, la tutelle devra entre autres décisions :
-B
IB
Cela doit être conçu comme un préalable aux CPOM et contrats de performance, ou
qu’elle soit engagée rigoureusement en parallèle à quelques contrats « pionniers », ses
EQ
composantes doivent être clairement énoncées. Cette réforme est essentielle pour le secteur
U
hospitalier au Sénégal, car elle doit permettre d’accroître le rendement des ressources
E
allouées aux hôpitaux, d’assurer ainsi la soutenabilité des investissements publics dans ce
secteur de plus en plus couteux et d’accompagner la transition d’une phase d’expansion à une
phase d’optimisation de ces structures hospitalières.
Pour la Gestion du Budget par Objectifs aussi cette notion de cohérence est très
importante.
Le résultat de la GBO dépendra largement de la capacité du Ministère de tutelle à
travers la DES à faire évoluer ses méthodes, particulièrement en matière de « monitoring » et
de management, d’audit interne et d’information sur la performance hospitalière.
2.6.2 Adapter la structure de financement des hôpitaux aux besoins d’un secteur
en cours de croissance, de diversification et de modernisation technologique
Il s’agit ici de donner aux différents circuits de financement des hôpitaux une logique
claire car il est souhaitable que le financement apporté par la Couverture Maladie Universelle
(CMU) repose sur une base qui soit plus objective et moins désincitative à l’activité des
C
(TPP).
Toutefois, le déplafonnement doit s’accompagner d’un légitime renforcement des
-B
contrôles de facturation par l’Agence de la Couverture Maladie ainsi que de tous les autres
IB
organes de contrôle afin d’éviter les dérives et les dysfonctionnements tels qu’on les avait vécu
LI
avec le Plan Sésame, les césariennes et toutes les autres gratuités pratiquées.
O
• Fonder les tarifs sur une meilleure connaissance des coûts et de l’activité développée
• Mieux retracer l’ensemble des coûts
EQ
• Mettre à jour les tarifs dans un sens raisonnablement incitatif car l’arrêté
interministériel fixant les tarifs au niveau des hôpitaux parait aujourd’hui obsolète et
peu conforme aux évolutions médico économiques symbolisées par l’apparition de
nouvelles pathologies nécessitant plus de moyens et de temps.
Faciliter les arbitrages budgétaires puisque le changement souhaité des règles du jeu
doit permettre de passer d’un système où chaque établissement a intérêt à maximiser ses
demandes tout au long de l’année vers un système où chaque établissement a intérêt à
maximiser ses réalisations dans un budget donné conformément aux dispositions contractuelles.
Les acteurs de la procédure budgétaire gagneraient à intégrer dès la phase de
préparation budgétaire des critères et normes obligeant les établissements à arbitrer entre leurs
C
propres demandes : taux directeur indicatif ou fourchette d’évolution budgétaire, pouvant être
ES
Economie et Finances).
EQ
Inversement, cela suppose que le directeur hospitalier joue plus qu’aujourd’hui son
rôle d’arbitrage entre les demandes internes concurrentes des différents services (au lieu de se
U
contenter trop souvent de transmettre au fil de l’eau les demandes des chefs de service, laissant
E
•
-B
la nécessité de relever le seuil des marchés publics (au moins au niveau de celui des
EPS pour les opérations relatives en particulier aux investissements ou à l’achat
IB
d’intrants sinon leur octroyer un statut particulier plus conforme à des situations
LI
• Donner progressivement aux hôpitaux une plus grande maîtrise sur les profils des
personnels qui y sont nommés.
• Donner aux directeurs d’hôpitaux le pouvoir de sanction de premier degré.
• Développer progressivement les indemnités d’intéressement particulières pour les
personnels soumis à sujétions fortes et consentant des efforts particuliers.
pas signée du directeur et approuvée (délibérée) par le conseil d’administration. Ceci est de
nature non seulement à conforter l’autorité du directeur d’établissement mais aussi à tempérer
AG
Actuellement les directeurs d’hôpital sont nommés par décret présidentiel sur proposition du
IB
Ministre de la Santé mais ne disposent pas d’une grille de rémunération spécifique et sont
LI
Si les responsabilités des directeurs d’hôpitaux sont appelées à croître, il est souhaitable de
TH
hôpitaux ayant le même profil d’activités dans la même région et se faisant une concurrence
déloyale allant jusqu’au débauchage de personnel.
Aussi tout projet d’acquisition ou d’installation d’un nouvel équipement lourd devrait
s’accompagner d’une évaluation des surcouts induits sur le fonctionnement de l’établissement
en rythme de croisière (maintenance à expiration de la garantie, consommables, personnels).
Le choix d’investissement doit tenir compte de ces données en plus de son coût direct,
de ses spécificités techniques et de son utilité intrinsèque et si l’investissement est décidé, les
surcoûts de fonctionnement prévisionnels doivent être intégrés dans la base budgétaire de
l’établissement (sous réserve d’éventuelles économies par ailleurs) sans que cela n’induise
encore une fois des dépassements budgétaires à l’origine de la grosse dette hospitalière.
C
• Mettre en place dès que possible le dossier médical unique informatisé du patient avec
IB
des actes. Les enjeux sont importants à la fois pour la qualité et la sécurité des soins, la
O
• L’institution d’un dossier des soins infirmiers en est un complément logique et utile,
• Affiner progressivement la classification des séjours afin de mieux refléter la réalité de
EQ
C
ES
AG
Conclusion générale
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
républicains qui fondent la société sénégalaise. Cela peut expliquer la relative prudence dans
ES
l’application de cette démarche et la volonté permanente des pouvoirs publics de dresser des
limites à la liberté des cocontractants en les incitant à s’inscrire dans des lignes directrices.
AG
Tout cela entre dans le dispositif de contrôle à priori et à postériori car au-delà des
-B
aspects positifs notés, le CPOM comporte aussi des avantages, des risques et des incertitudes et
IB
de Moyen signé par l’HOGGY, plusieurs facteurs ont été mis à contribution pour proposer une
TH
L’analyse de ces facteurs a permis d’étayer notre argumentaire pour apporter une
U
En effet, mettre en place le CPOM a supposé pour le Directeur d’engager une démarche
extrêmement rigoureuse, l’instauration d’un vrai dialogue avec les personnels, les instances
consultatives (Conseil d’administration, Commission Médicale d’Etablissement), les autorités de
tutelle et surtout nécessite un temps de préparation et de négociation important, ainsi qu’une forte
implication des élus locaux et toute association gravitant autour de la structure.
C
requis à une démarche CPOM réussie et peuvent être résumés ainsi que suit :
AG
• une réflexion partagée et un dialogue entre les parties prenantes tant en interne
-B
Dans l'idéal, le CPOM est élaboré dans une démarche volontaire, souple et
E
Les avantages du CPOM sont alors nombreux, en effet, il permet tout d'abord de
réhabiliter la discussion sur les missions et projets associatifs, il bénéficie d'un contexte
général porteur, semble pertinent pour pérenniser les moyens, parfois les mutualiser, mieux
les maîtriser et peut être l'occasion d'amorcer ou de renouveler la dynamique interne de
l’établissement et de ses services.
Théoriquement, l'une des idées phares du CPOM est qu'il possède des règles
simplifiées et contractualisées, ouvrant ainsi la voie à une meilleure qualité de dialogue.
Mais les CPOM ne sont pas sans risques ni incertitudes et il est loin d'être le «
remède miracle » parfois annoncé.
A ce titre les principaux risques et interrogations suscités par cet outil peuvent être :
C
• Le CPOM sous-tend une obligation de résultats (avec des niveaux potentiels d'exigence
accrus) et une contrainte dans le financement des mesures nouvelles ou des avenants à la fin
-B
de leur exécution.
IB
alors recevoir un traitement privilégié, au regard d'une enveloppe budgétaire qui reste
O
fermée mais feront aussi l’objet de plus de sévérité dans le contrôle pouvant même
TH
déboucher sur la perte de son poste pour le Directeur n’ayant pas atteint les objectifs fixés.
EQ
En conclusion, le CPOM reste un outil parmi d’autres, avec ses potentialités et ses
U
limites. Il doit être au service d’un projet d’action sociale visant à mieux répondre aux
E
besoins des usagers. Autrement dit, le CPOM peut être une avancée, sous réserve d’une
grande rigueur de mise en œuvre, d’une analyse précise des enjeux qui le sous-tendent et
d’une conscience fine des zones d’incertitudes et de risques.
L’HOGGY a su tirer profit de ce contrat pour améliorer son offre et rendre disponible
celle qu’il n’avait pas, assurer une meilleure prise en charge de la question de l’accueil
dans la prise en charge des usagers, un retour à l’équilibre financier doublé d’une
amélioration de sa Capacité d’Autofinancement Globale et ceci sur des bases solides.
Au-delà de tous ces aspects notés et positifs, ne faut-il pas se poser la question de
ES
savoir si les EPS pourront faire face, à la fin de l’appui budgétaire, au renouvellement
AG
des acquisitions et pérenniser toutes les actions ayant données des résultats positifs
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexes
Tivaouane 0
Linguère
EQ
10 883 972
Mbour 52 534 897
Youssou Mbargane 34 954 928
U
Roi Baudouin 0
E
Richard Toll 0
Ndamatou 10 784 900
Kaffrine 3 083 640
Institut d'Hygiène Sociale 9 013 000
Sédhiou 2 767 505
CNAO 52 928 773
CNTS 393 808 381
SAMU 19 000 000
Total 35 138 047 384
Ziguinchor 129 516 934 185 793 010 7 267 475 322 577 419
Kolda
IB
Richard Toll 0 0 0 0
Mbour 0 0 0 0
Tivaouane 566.600 0 0 566 600
Total par type de
créances 22 398 171 302 6 339 106 959 69 194 825 28 806 473 086
Date d’évaluation……………………………….
Nom de l’évaluateur……………………………………
AG
1. Planification
1. La Planification Initiale a-t-elle été respectée ?
-B
Oui Non
IB
……………………………………………………………………………………………………
O
……………………………………………………………………………………………………
TH
……………………………………………………………………………………………………
EQ
……………………………………………………………………………………………………
…………………………
U
E
1.3. Le document de re planification a-t-il approuvé par les deux tutelles (MEF et MSAS) ?
Oui Non
1.4. Les recommandations faites lors de la première évaluation ont –elles été prises en considération ?
Oui Non
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
Oui Non
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………….
Oui Non
2.2.1 Si oui quel a été le type de réaménagement ?
AG
……………………………………………………………………………………………………………
IB
…………………………………………………………….
LI
O
Oui Non
EQ
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………….
U
E
Oui Non
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………….
3 Niveau d’exécution
3.1 Quel est le taux d’absorption des fonds alloués ?
Fonds décaissés……………………
Fonds reçus………………………..
……………………………………………………………………………….
4.1.1 y a-t-il un respect des dates de référence (date de début et date de fin)?
C
Oui Non
ES
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………….
-B
Oui Non
U
E
Système d’information
4.3 Un organe de gestion du système d’information a-t-il été mis en place ?
Oui Non
Oui Non
C
ES
Oui Non
AG
……………………………………………………………………………………………………………
IB
……………………………………………………………
LI
Oui Non
EQ
Oui Non
E
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………
Bibliographie
• Banque mondiale, Rapport d’évaluation de la mise en œuvre des CPOM ; Aly Boury
SY, Décembre 2014 ;
• Corroy Sandra, Mémoire de l’Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique, 2011
IB
•
LI
Paris
E
• J.Hubert, R.Dubois (2000) "Culture de gestion plus que redressement budgétaire: deux
ans de contractualisation au CHU de Rennes", Gestion hospitalière, novembre 2000, p.
671-676
• Journal de l’Association des Directeurs d’Hôpital (JADH), (2015), «La dette des
Etablissements Publics de Santé » N°55 février 2015, p.13-17
• Letourmy Alain, (Dakar 2004) ; Financement des hôpitaux « Avantages et limites des
différentes formes de tarification »
AG
méthode d’enveloppement des données ; Pratiques et Organisation des soins, vol 43, p
277- 283
IB
• Network Skill ‘Réseau compétence (Novembre 2014), Audit diagnostic des systèmes
d’information des Etablissements de Santé, p 1 - 7
• SAVALL H., ZARDET V., (1991), Maîtriser les coûts et les performances cachés. Le
contrat d’activité périodiquement négociable, Economica, Paris.
•
ES
Intérêts .....................................................................................................................................19
ES