Eyrolles - L - Intelligence Sportive Au Service Du Manager

Christophe Inzirillo | Frank Bournois
L’intelligence
sportive
au service du manager
- tirage n° 36182
82
Une attitude d’athlète en entreprise !
Managers et dirigeants sont dans la même situation que l’athlète de haut
niveau qui doit être le meilleur dans sa discipline et que le coach qui doit
faire gagner son athlète ou son équipe.
Réussir dans ces deux rôles implique de mobiliser son intelligence sportive,
à savoir :
0
361
les sept intelligences de l’athlète : stratégique, technique, tactique,
physique, mentale, collective et axiologique ;
0 les quatre intelligences du coach : entraîneur, capitaine, coéquipier
et arbitre-sélectionneur.
barbarycourte.com | Photo : phovoir-images.com | Photo auteurs : Serge Cannasse

Fruit d’une recherche approfondie dans le sport de haut niveau, ce livre offre
de nombreux témoignages de personnalités issues de ce milieu et montre
comment les sportifs accèdent à l’excellence.
À l’aide d’exercices pour progresser et de tests pour vous positionner sur
vos deux types d’intelligence sportive, inspirez-vous concrètement de ces
principes et développez ces intelligences pour accroître votre efficacité et
rebondir dans l’univers professionnel.
À vous de jouer !
n°
Frank Bournois, agrégé de sciences de gestion, EM Lyon, MBA. Professeur

des universités, directeur du CIFFOP à l’université Panthéon-Assas et co-
Code éditeur : G54436
ISBN : 978-2-212-54436-7
fondateur du master Coaching et développement personnel. Spécialiste

de la préparation des futurs dirigeants, il publie régulièrement des
ouvrages sur le développement des hauts potentiels. Il conçoit et anime
des séminaires de leadership au profit de grandes entreprises européennes
et de leurs comités de direction.
Christophe Inzirillo, docteur en gestion, diplômé EM Lyon, ancien joueur de football de niveau
national à Endoume-Marseille. Il est directeur et fondateur de Koroïbos – cabinet de conseil et de
coaching en développement de performance auprès de grandes entreprises. Il dirige le programme
Olympique de Marseille Formation.
- tirage n° 36182
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L’intelligence sportive
361
n°
- tirage n° 36182
Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
82
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
De Frank Bournois, chez le même éditeur :

Le grand livre du coaching, Frank Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron.
RH - Les meilleures pratiques CAC 40 / SBF 120 - Avec 40 monographies détaillées
et 116 fiches synoptiques, Frank Bournois, Sébastien Point, Jacques Rojot et Jean-
Louis Scaringella.
361
Comités exécutifs - Voyage au cœur de la dirigeance, Frank Bournois, Jérôme Duval-
Hamel, Sylvie Roussillon et Jean-Louis Scaringella.
Pourquoi j’irais travailler, Eric Albert, Frank Bournois, Jérôme Duval-Hamel, Jacques
Rojot, Sylvie Roussillon et Renaud Sainsaulieu.
Chez d’autres éditeurs :

Christophe Inzirillo (en collaboration Vincent Acker et Bruno Lefebvre), Ados, com-
ment les motiver, éditions Marabout, 2002.
Les auteurs accueillent volontiers les réactions des lecteurs

aux deux adresses suivantes :
christophe.inzirillo@koroibos.com
frank@bournois.com
Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en
effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisa-
tion des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notam-
n°
ment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des

achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs
de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement
est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957,
il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur
quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français
d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54436-7
- tirage n° 36182
Christophe Inzirillo
Frank Bournois
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L’intelligence sportive
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n°
- tirage n° 36182
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Sommaire
82
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
Avant-propos et conseils de lecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Échauffement
Le sport de haut niveau, un secteur à la recherche d’excellence . . . . . . . . 7
361 Première partie
Les sept intelligences sportives
de l’athlète de haut niveau
Introduction
Chapitre 1
L’intelligence stratégique, l’art de la compétition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Chapitre 2
L’intelligence technique, l’art des gestes précis et coordonnés . . . . . . . 41
Chapitre 3
L’intelligence tactique, le sens des situations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Chapitre 4
L’intelligence physique, le talent au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
n°
Chapitre 5
L’intelligence mentale, l’énergie vitale en mouvement . . . . . . . . . . . . . . 63
Chapitre 6
© Groupe Eyrolles
L’intelligence collective, l’art des relations avec les autres . . . . . . . . . . 73
Chapitre 7
L’intelligence axiologique, l’art d’avoir des valeurs pour réussir . . . . . . 83
- tirage n° 36182
vi L’intelligence sportive au service du manager
Chapitre 8
82
L’intelligence holistique, symphonie des sept intelligences . . . . . . . . . . 93
Test
Méthode Inzirillo-Bournois d’évaluation des sept intelligences . . . . . 100
Seconde partie
Les quatre intelligences sportives
du coach de haut niveau
Introduction
361
Chapitre 9
L’intelligence du coach-entraîneur, le champion de la préparation . . . . 125
Chapitre 10
L’intelligence du coach-capitaine, le leader tout-terrain . . . . . . . . . . . . 139
Chapitre 11
L’intelligence du coach-coéquipier, le coopérateur dans l’action . . . . . 149
Chapitre 12
L’intelligence du coach-arbitre sélectionneur,
le « gardien du temple » de la règle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Test
Connaissez-vous mieux et perfectionnez-vous ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Épilogue
Le sport de haut niveau, un modèle pas un dogme . . . . . . . . . . . . . . . . 181
n°
Pour aller plus loin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Table des matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
© Groupe Eyrolles
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Remerciements
À l’instar d’une performance sportive de haut niveau, ce livre est le

fruit de la maturation et d’un travail d’équipe colossal. Le soutien
et la collaboration de grandes personnalités du sport nous ont per-
mis de réaliser un travail scientifique que nous souhaitons mettre à
361
la portée de tous. Elles partagent notre conviction que des formes
d’intelligence particulières s’expriment dans le sport, notamment de
haut niveau. Ces intelligences sportives peuvent être la base d’en-
seignements majeurs utiles à tous dans la vie professionnelle et
dans le management d’activités et de projets de toutes sortes.
Notre gratitude va tout d’abord à Jean-Richard Germont, ancien
directeur de l’Institut national des sports et de l’éducation physique
(Insep), et Yannick Le Saux qui ont participé au cadrage méthodo-
logique de cet ouvrage. Sans leur implication et leur confiance, ce
travail scientifique aurait pu rester au stade des bonnes intentions,
sans portée pour le quotidien de chacun. Notre reconnaissance
s’adresse naturellement aussi à tous les acteurs que nous avons
interrogés au cours de cette étude.
Regards croisés
Les témoignages des directeurs techniques nationaux (DTN) des
n°
sports français, par leur position dans l’organisation du sport natio-

nal, constituent la pierre angulaire de notre travail de départ, à l’ori-
gine de ce livre. Le plaisir d’échanger avec eux a été grand, et nous
continuons les recherches avec leurs équipes en essayant d’aller
© Groupe Eyrolles
plus loin dans la voie de cette collaboration. Nous remercions éga-

lement vivement pour leur confiance les entraîneurs nationaux, les
coachs, les responsables de centres de formation, et les dizaines
de sportifs avec lesquels nous travaillons au sein de nos activités
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viii L’intelligence sportive au service du manager
professionnelles de consultants et de chercheurs. Leurs propos
82
émaillent ce livre et aident à comprendre les intelligences sportives
des athlètes et des coachs.
Nous remercions évidemment les athlètes rencontrés et particuliè-
rement tous ceux qui, discrètement et efficacement, mettent leur
intelligence sportive en action dans leur management des situa-
tions d’entreprise. Une mention spéciale s’adresse à Valérie Barlois-
Leroux, médaillée olympique (escrime), qui mène une carrière de res-
ponsable Ressources humaines (au sein de Bouygues Construction)
dans cet état d’esprit.
361
Saluons parallèlement tous les acteurs du monde de l’entreprise
qui ont posé un regard, parfois passionné, pour commenter les
connexions qui existent entre sport de haut niveau et management.
Nous avons, en particulier, beaucoup échangé avec nos collègues
du Ciffop-Université Paris 2, mais aussi avec de nombreux DRH de
grands groupes parmi lesquels : Cyril Accard (Ores Search), Hervé
Borensztejn (EADS), Yves Desjacques (Casino), François Jacquel
(Bouygues Construction), Jean-François Garrigues (Bouygues
Bâtiment), Philippe Louvet (L’Oréal), Alain Mauriès (Coca-Cola),
Jean-François Pilliard (IUMM), Lionel Prud’Homme (Carlson Wagonlit
Travel), Anne de Ravaran (Thalès), Christian Rios (Entreprise et
Personnel), Philippe Vivien (Areva). Également, nos amis Jacques
Rojot et Sylvie Roussillon, complices depuis longtemps sur le déve-
loppement des managers.
Nos remerciements vont aussi à toutes les entreprises partenaires
de Koroïbos qui ont permis de valider et d’approfondir les princi-
paux messages de cet ouvrage. Et tout particulièrement : Orange,
Bouygues, Axa, Janssen-Cilag, Coca-Cola…
n°
Nous souhaitons enfin remercier David Lerozier, relecteur final, pour

la pertinence de ses remarques, Catherine Lévi, Mehdi El Hanine
pour leur aide apportée lors de la genèse de cet ouvrage et Christian
© Groupe Eyrolles
Avezard, pour la qualité de ses réflexions. Nous espérons que ces

deux derniers poursuivront avec nous leurs travaux de recherche.
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Avant-propos et conseils de lecture
Ce livre est le fruit d’un travail approfondi, initié en 2004, qui s’inscrit
dans la continuation d’une collaboration de dix ans entre les deux
auteurs : une passion pour la compréhension de la performance
sportive et de la performance humaine au sein des organisations.
361
Si les ouvrages et articles scientifiques dans ces deux domaines
sont très importants, les écrits les articulant sont par contre limi-
tés, alors que l’utilisation des discours de personnalités sportives
dans les entreprises va croissante. Cette tendance se concrétise, par
exemple, par l’invitation de personnalités sportives à l’occasion de
conventions ou de réunions de l’encadrement des entreprises. Le
sport de haut niveau, véritable secteur économique, qui s’est pro-
fessionnalisé depuis peu, a été, en fait, négligé par les chercheurs
en sciences de gestion et management.
Une question récurrente, voire obsédante, nous a habités pendant
ces cinq ans : comprendre comment les sportifs de haut niveau
accèdent à l’excellence. Cette préparation à l’excellence est bien un
thème commun aux sportifs de haut niveau et aux hauts potentiels
de l’entreprise.
Dans ce livre, nous avons tenté de découvrir et de décrypter ces pro-
cessus mal connus. Nous avons volontairement limité les références
bibliographiques en les concentrant en fin d’ouvrage, cf. « Pour
n°
aller plus loin ». Pour y parvenir, nous avons interrogé les directeurs
techniques nationaux (DTN) du sport français dont l’expérience en
matière de préparation des athlètes et des champions a servi de
base à notre recherche. Ils sont, en effet, les acteurs-clés de la for-
© Groupe Eyrolles
mation initiale et du perfectionnement des athlètes de haut niveau.

Dans notre approche méthodologique, nous avons souhaité varier
les disciplines sportives pour rendre compte de la diversité des
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2 L’intelligence sportive au service du manager
contextes. Nous avons interrogé de façon structurée, sur la base de
82
travaux en management, les personnalités parmi lesquelles :
1. Athlétisme : Robert Poirier
2. Aviron : Yannick Le Saux
3. Basket : Jean-Pierre de Vincenzi (ex-entraîneur équipe de France)
4. Cyclisme : Patrick Cluzaud
5. Escrime : Philippe Omnès
6. Football : Aimé Jacquet (ex-entraîneur équipe de France)
361
7. Judo : Fabien Canu
8. Natation : Claude Fauquet
9. Rugby : Pierre Villepreux (ex-co-entraîneur équipe de France)
10. Tennis : Jean-Claude Massias et Jean-Paul Loth
11. Tir à l’arc : Jean-Richard Germont (président de la Fédération fran-
çaise de tir)
12. Volley-Ball : Michel Cogne
Nous souhaitons aussi remercier tous ceux qui, n’ayant pas parti-
cipé directement à nos interviews, ont bien voulu éclairer, de leur
expertise, les volets que nous avons abordés lors d’échanges
d’informations.
Le lecteur peut voyager de plusieurs manières au sein de l’ouvrage :
• linéairement, en suivant notre choix de chapitres ;
n°
• en commençant par la première partie plus centrée sur le déve-

loppement des différentes composantes de l’intelligence sportive de
l’athlète, ou par la seconde partie consacrée à celle des coachs ;
© Groupe Eyrolles
• en se centrant sur la traduction opérationnelle au profit du mana-

ger ; cf. les rubriques « À moi de jouer » qui reprennent les questions
que se posent les managers et dirigeants s’inspirant de l’intelligence
sportive.
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82
Introduction
Nous sommes tous symboliquement

des athlètes 361
En 776 avant Jésus-Christ, Koroïbos gagne la seule et unique course
des premiers Jeux olympiques antiques à Olympie. C’est le premier
athlète officiel de l’humanité qui trace la voie à des générations
d’hommes et de femmes, qui, comme lui, connaissent le plaisir,
la joie, la peine, la souffrance et les exaltations du sport. Entre le
travail, la famille, leurs diverses occupations, l’homme et la femme
modernes se retrouvent, à son instar, engagés dans un monde fré-
nétique où tout va plus vite. À son image, ils sont à la recherche d’un
ordre dans le chaos, d’une unité dans la jungle sociale et, surtout,
d’un sens fondamental et pratique pour affronter la vie quotidienne
dans un contexte de postmodernité. Et ce combat se mène tant de
l’intérieur que de l’extérieur. Le joueur ou athlète symbolique serait
donc une transposition dans l’univers de l’entreprise du profil d’un
sportif.
Le sport de haut niveau récapitule en quelque sorte les luttes néces-
saires qui jalonnent la réalisation de soi dans un monde où la com-
pétition règne en maître. Comprendre et intégrer les ressorts du suc-
n°
cès, mobiliser son intelligence situationnelle, sociale et relationnelle

dans l’action est un enjeu pour chacun d’entre nous. Savoir vivre
dans nos sociétés occidentales, c’est développer un art de vivre avec
la compétition. Cela nécessite des efforts personnels, de nombreux
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apprentissages et de l’intelligence.
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Relever les défis par l’effort
82
Être un athlète, au temps des pharaons ou au temps de la Grèce
antique, signifiait devenir immortel1. Aujourd’hui, si ce n’est par sa
représentation médiatique, l’athlète continue de jouer cette même
fonction dans notre imaginaire collectif. Il est devenu un spectacle
fascinant, un univers où l’on découvre les vérités, les principes fon-
damentaux qui nous animent en tant qu’être humain. Confronté aux
images et aux reportages, chacun a l’occasion de réapprendre en
permanence la façon de se comporter dans l’action, les valeurs qui
peuvent le porter, tout comme les dérives inhérentes à la recherche
de l’excellence.
361
Le sport incarne la capacité de chacun à relever les défis par l’effort.
Chacun de nous est symboliquement un athlète ! Chacun de nous
dessine un destin, sur un terrain plus ou moins consciemment choisi,
avec des règles du jeu plus ou moins explicites, avec une compé-
tition de plus ou moins haut niveau. Chacun de nous est engagé
de fait. Chacun est licencié d’une fédération de l’action, de sa
propre action. Être comme un athlète, c’est se comporter en joueur.
N’oublions jamais que le jeu est l’un des fondements du sport. Et le
jeu nous invite souvent à rechercher les capacités de l’enfant-joueur
qui est en nous. Mais jouer, c’est aussi accepter de perdre, pour
reprendre une expression d’Aimé Jacquet.
Progresser par le développement personnel

Si, d’un certain point de vue, nous sommes tous des athlètes, alors
chacun doit tenter de trouver sa discipline, sa façon de vivre, sa
cohérence interne, son style, sa vitesse, sa trajectoire, son centre de
n°
circulation, son expression globale, sa pleine forme qui correspond

à l’accomplissement de ses nombreuses possibilités. Si l’on accepte
que le sport est la seule forme de culture qui coïncide avec la vie
© Groupe Eyrolles
réelle, ce monde vivant est en construction permanente, et il appar-

tient à chacun d’entre nous de le construire. Dans la vie profession-
1 Cf. les représentations d’athlètes sur les sépultures grecques.
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Introduction 5
nelle, il est essentiel de se connaître pour atteindre ses objectifs et
82
développer son potentiel.
Une hypothèse centrale anime l’écriture de ce livre : nous pou-
vons progresser par le développement personnel qui découle
de la manière dont on se mobilise dans l’action sportive, profes-
sionnelle ou personnelle. Ainsi, découvrir comment les athlètes
de haut niveau s’y prennent dans leur développement personnel,
c’est se donner la possibilité d’acquérir des connaissances et des
expériences dans tous les domaines de sa vie. L’analogie sport pro-
fessionnel/entreprise est puissante ; toutes les semaines, nous en
faisons l’expérience au cours de nos séminaires d’entreprises. Le
361
sport de haut niveau peut constituer un modèle pour les praticiens
d’entreprise. Il ne s’agit pas d’un modèle théorique abstrait, mais
bien d’un modèle vivant et complexe. Il peut être analysé et rendu
opérationnel, comme va le montrer cet ouvrage. Les premiers béné-
ficiaires de cette recherche sont les managers de haut niveau (diri-
geants, hauts potentiels), car ils sont ouverts à la compréhension
des modalités d’accès au sport de haut niveau.
n°
© Groupe Eyrolles
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82
361
n°
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Échauffement
82
Le sport de haut niveau, un secteur
à la recherche d’excellence
Un métier d’expert dans une discipline

Avec plus de 350 disciplines, collectives ou individuelles, s’exerçant
361
dans des contextes très différents avec des règles particulières et
des tâches bien spécifiques à accomplir, l’univers du sport de haut
niveau se révèle d’une extrême richesse. Il suffit de comparer la pra-
tique du sport automobile, de l’escrime, du handisport et du football
pour se rendre compte de la variété des expertises mobilisées ! D’où
l’éclosion de multiples talents qui révèlent les mécanismes du déve-
loppement de la performance et de l’accomplissement de soi, bien
au-delà des terrains de sport.
Les différents types de compétitions sportives

• Match : football, rugby, tennis, basket-ball, handball, volley-
ball, pétanque…
• Course : formule 1, cyclisme, VTT, athlétisme, voile, natation,
golf…
• Concours : patinage artistique, équitation, gymnastique…
n°
• Combat : boxe, judo, escrime…
Ü « À moi de jouer », p. 17

© Groupe Eyrolles
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Le facteur humain est déterminant
82
Quelle que soit la discipline pratiquée, la compétence intuitu perso-
nae des sportifs engagés dans des compétitions de haut niveau est
la clé de leur réussite. L’organisation et l’outil technique ne déter-
minent pas leur performance, sauf dans certains sports mécaniques
et la voile dont les modes opératoires rappellent, à certains égards,
les approches industrielles. C’est pourquoi certains sports peuvent
être considérés comme des formes d’expression artisanale, voire
artistique.
361
Le travail, une valeur-clé
Dans le sport de haut niveau, comme dans tous les domaines qui
visent l’excellence, le développement du don de départ compte pour
beaucoup. Cependant, les sportifs déterminés à aller au maximum
de leurs possibilités, à exprimer le meilleur d’eux-mêmes, savent
bien que travail et investissement personnel sont des passages
obligés. C’est pourquoi ils partagent la même passion de l’effort qui
conditionne leur performance, résultat d’un lent travail de maturation
et d’assimilation des mécanismes qui se jouent. Il n’y a pas de résul-
tat élevé sans efforts soutenus ni entraînement suivi. La performance
sportive, c’est 95 % de temps passé en préparation et en récupéra-
tion pour seulement 5 % d’exécution, même si la charge de travail est
aussi lourde mentalement et physiquement dans les deux phases.
Principe-clé
n°
L’entraînement « le 95/5 »

Entraînement (préparation et récupération) = 95 % du
temps passé
© Groupe Eyrolles
Production = 5 % du temps passé
- tirage n° 36182
Le sport de haut niveau, un secteur à la recherche d’excellence 9
Des qualités mentales fortes
82
Confiance en soi, motivation et constance sont des vertus détermi-
nantes pour développer l’intelligence de son sport et le maîtriser.
Il faut s’accrocher, ne jamais relâcher la pression, ce qui exige dis-
cipline personnelle rigoureuse et centrage sur son métier. Un rug-
byman, par exemple, ne va pas en cours de carrière se transformer
en basketteur ou en footballeur. Une constance qui vaut également
pour les coachs et les dirigeants de club.
Une concurrence à l’échelle internationale

361
Dans le monde des entreprises, la « guerre » économique entre les
« meilleurs » se joue à l’échelle internationale, et sous l’œil des
médias du monde entier. Dans le sport, le niveau international est la
référence de fait. La multiplication des nations qui souhaitent entrer
dans la compétition de haut niveau est aussi une tendance lourde.
Des performances hautement incertaines

Dans ce contexte internationalisé hautement concurrentiel, l’ex-
cellence n’est jamais garantie, quels que soient sa préparation et
son niveau. Comme dans l’entreprise, l’incertitude des résultats est
même très grande. Le témoignage qui suit est, à cet égard, éloquent :
« Je me prépare pour être champion olympique. Mais il est possible
que je sois seulement 5e ou 10e. Avec le sport, on peut dire ce qu’on
veut avant ; mais les réponses on ne les a qu’après » affirme Mehdi
n°
Baala (athlétisme) en août 2004.

© Groupe Eyrolles
De très hautes vitesses

Dans le sport de haut niveau, tout va très vite, tout bouge en per-
manence. Il n’y a pas de temps mort. Chaque saison sportive est
- tirage n° 36182
un nouveau printemps qui entraîne son cortège de changements et
82
de remises en cause personnelles, ce qui lui confère d’ailleurs un
caractère passionnant. Le sport de haut niveau peut être comparé au
secteur des nouvelles technologies, où l’innovation est permanente.
Les changements à répétition qui le caractérisent sont là encore une
source d’inspiration pour les managers. Les temps sont raccourcis
au maximum, les cycles de décisions aussi.
La préparation de l’élite est présente partout

361
La préparation des hauts potentiels sportifs rappelle celle des pro-
fessionnels d’entreprise, qu’il s’agisse des dirigeants, des ingénieurs
hautement qualifiés, des techniciens supérieurs ou des ouvriers
spécialisés. La sélection des sportifs de haut niveau participe de
l’élitisme. On peut même parler de « super élite » pour les sportifs
atteignant le niveau mondial ou olympique. Comme dans l’entre-
prise, constituer des équipes de haut vol est un art difficile. Le recru-
tement des sportifs qui portent l’étendard est donc tout aussi stra-
tégique que la constitution d’un comité de direction ! Les pénuries
de talents ne sont donc pas rares dans les carrières de haut niveau.
Ü « À moi de jouer », p.20
Des entraîneurs qui s’occupent vraiment

de leur équipe
Dans le contexte de répétitions et d’entraînements pour arriver au
n°
plus haut niveau, les managers de proximité, véritables coachs, sont

les formateurs, les éducateurs et les entraîneurs. Tout sportif de
haut niveau qui se respecte sait qu’il a besoin d’être entouré pour
accompagner l’immense effort qui doit le conduire à la performance
© Groupe Eyrolles
de haut niveau. C’est un enseignement qui s’applique aussi à tout

cadre qui souhaite progresser.
- tirage n° 36182
Les coachs ne consacrent d’ailleurs pas moins de 70 % de leur temps
82
à leurs équipes. Une proximité que l’on ne retrouve pas dans le
monde de l’entreprise, où les managers s’occupent de leurs équipes
à temps « très partiel », 20 % seulement de leur temps est consacré
aux échanges avec elles. Les coachs qui entraînent des sportifs de
haut niveau sont eux-mêmes très entourés par un staff qui veille au
développement de leurs compétences.
361 Principe-clé
La forte proximité des coachs

Le coach passe 70 % de son temps avec son équipe
Sport de haut niveau = 70 % du temps pour les équipes
Entreprise = 20 % du temps pour les équipes
Un jeu médiatique déterminant

Il faut garder en mémoire que la gestion des médias est une par-
tie intégrante du sport, en particulier de haut niveau. Entraîneurs
et sportifs doivent composer avec le jeu médiatique. Les sportifs de
très haut niveau sont de véritables stars, aux premières loges dans
le concert médiatique. Et leur valeur financière est directement liée
à leur exposition médiatique et ne dépend pas seulement de leur
valeur intrinsèque ! Les journalistes s’intéressent d’ailleurs très sou-
n°
vent seulement à quelques acteurs très précis : les « numéros 1 » qui
drainent la plupart du temps toute la puissance médiatique de leur
discipline respective.
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Principe-clé
82
L’exposition télévisuelle est centrale dans le haut niveau.
Un athlète produit une valeur financière, si, et seulement si,
il passe à la télévision et dans les médias.
« Valeur = exposition médias »
Et non pas seulement
« valeur = niveau de l’athlète »
361
Les sportifs de haut niveau doivent se plier de bonne grâce aux
attentes des médias, même si ce n’est pas toujours facile à vivre.
Le témoignage de Thierry Lincou, numéro 1 mondial du squash en
2004, dans L’Équipe Magazine est, à cet égard, édifiant : « Tous les
journalistes récupèrent ton numéro ! J’étais content de pouvoir enfin
parler de moi, mais, pour Amélie Mauresmo, fraîchement numéro 1
mondiale de tennis, ça peut friser la sursollicitation. »
Cette médiatisation à outrance du sport de haut niveau ne date pas
d’aujourd’hui. Elle est inscrite dans une longue histoire. Depuis ses
origines, au cœur de la Grèce antique, le sport de haut niveau est
empreint d’une symbolique forte faite de dépassement personnel
qui assure la renommée aux heureux élus. Ils se contentaient d’une
couronne d’olivier, mais à eux l’essentiel de la gloire ! Le vainqueur
des Jeux olympiques, « toute sa vie devait savourer le miel et la
félicité », écrivait le poète Pindare dans ses « Odes olympiques ».
Comme d’autres artistes connus de l’époque, il célébrait, à sa façon,
les jeux.
n°
Comme le rappelle souvent Pierre Dantin, professeur en science du

sport à Marseille, « la place actuelle du sportif de très haut niveau
est d’être l’attribut symbolique de la nation en temps de paix ». C’est
© Groupe Eyrolles
pourquoi ce jeu médiatique est difficile à gérer pour eux.

- tirage n° 36182
Le coût élevé de l’excellence
82
Si l’excellence fait rêver, elle n’est toutefois pas de tout repos. Travail
soutenu et discipline rigoureuse sans garantie de succès face à une
concurrence à l’échelle internationale assortie d’une forte pression
médiatique font du sport de haut niveau un métier digne d’éloges,
mais terriblement exigeant, voire usant pour le corps et le mental.
Ces contradictions que l’on retrouve dans le monde de l’entreprise,
en particulier chez ceux qui visent le sommet, est donc riche d’ensei-
gnements pour les managers qui veulent s’aguerrir. Le témoignage
du joueur de tennis Pete Sampras est à cet égard édifiant : « Je me
suis consumé à vouloir à tout prix conserver mon rang au classement
361
ATP. Mentalement, je ne reviendrai jamais à ce niveau. C’est trop de
stress. Il faut manger, dormir et respirer en pensant au tennis. C’est
la chose la plus difficile que j’ai accomplie, et toutes les émotions
qu’on met là-dedans ont un prix. D’une certaine manière, oui, rester
numéro 1 pendant six ans m’a épuisé. »
Des carrières courtes

Car, un sportif, aussi chevronné soit-il, peut rarement rester long-
temps sur le podium. Les carrières sont très courtes. Le cycle d’une
carrière professionnelle sportive s’étale sur dix ou quinze ans au
plus. Quand trente ou quarante ans sont nécessaires à l’épanouis-
sement d’un individu dans un secteur d’activité classique ! Dans le
sport de haut niveau, on vit à un rythme plus soutenu. Les experts
s’accordent à dire que la rigueur acquise dans une activité sportive
de haut niveau pendant une année équivaut à quatre ans dans un
n°
autre registre professionnel.

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- tirage n° 36182
Principe-clé
82
« 1= 4 »
Quatre fois plus court
1 an de pratique dans le sport de haut niveau = 4 ans
dans un secteur classique
Une très grande structuration des pratiques

On retrouve dans le monde du sport le même clivage qu’en entreprise.
361
Chacun se positionne dans des strates de performances réelles… ou
fantasmées. Mais tout le monde ne peut prétendre accéder à la pre-
mière marche du podium. Un exercice de lucidité sur soi, mais aussi
sur ce que l’on veut et les efforts que l’on est prêt à accomplir est
indispensable. Sans compter que tout le monde n’a pas envie de faire
le parcours du combattant requis par la performance de haut niveau.
Certains sportifs pratiquent une discipline pour le loisir, le plaisir,
le confort, le bien-être, ou encore la meilleure santé. De même que
certains professionnels préfèrent mener des carrières d’entreprise
moins prestigieuses, mais aussi moins exigeantes. Il n’empêche que
chacun peut progresser, en s’inspirant de la réussite des meilleurs.
Figure 1 – Structuration du sport en lien avec la vision médiatique
Sport de très haut niveau

Sport de spectacle
Sport de haut niveau

n°
Vu par
Sport de compétition les médias
Sport loisir
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Sport de santé Sport de pratique
Ü « À moi de jouer », p.22
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Le plaisir comme moteur
82
Quel que soit le niveau de performance visé et à tout moment, l’im-
portant est de ne pas oublier le plaisir de pratiquer ou de se dépas-
ser, sinon le stress négatif vient détruire l’essence même de l’effort.
Le plaisir est aussi un facteur de succès. La performance pour la per-
formance n’est pas « rémunératrice » de la même manière pour un
sportif ou un manager !
Une vitrine de l’excellence pour tous

361
Restée gravée dans la mémoire collective, la célèbre phrase d’Aimé
Jacquet, entraîneur de l’équipe de France de football, prononcée en
1998, résume parfaitement la vocation du sport de compétition :
« Donner du bonheur aux gens. » Certains journalistes sportifs de
la télévision et de la presse écrite, auxquels nous ne cessons de
rendre hommage ont su développer des angles de vue, des tech-
niques et des approches qui réinventent le spectacle sur les inlas-
sables thèmes que sont : le combat socialisé pour être le meilleur et
emporter la victoire, l’esprit d’équipe, la passion, la rage de vaincre
des « dieux du stade ».
Le sport de haut niveau n’est pas qu’un spectacle divertissant, il
comporte aussi une dimension intellectuelle, et les rouages de la
performance sportive ont valeur d’exemple. Les sportifs de très haut
niveau structurent l’imaginaire des spectateurs dans une religion
de l’effort et du dépassement de soi. Ludique, le sport n’en est pas
moins une source de réflexion et de connaissances pour « l’appre-
n°
nant médiatique » désireux de tirer des enseignements des compé-

titions vues en direct ou des reportages, interviews et analyses des
journalistes sportifs. C’est valable pour la vie personnelle comme
professionnelle. Comprendre, par exemple, ce qui a fait réussir ou
© Groupe Eyrolles
échouer un athlète, c’est recevoir une leçon d’intelligence et pouvoir

en tirer des pistes de progression personnelle.
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Des analogies nombreuses avec l’entreprise
82
Le décryptage de l’activité sportive de haut niveau offre des grilles
de lecture, des idées et des concepts très utiles aux managers pour
comprendre les rouages de la performance individuelle et collective
et mettre en pratique de précieux enseignements. Car les analogies
entre l’univers du sport et l’entreprise sont fortes, qu’il s’agisse des
hommes ou de l’organisation. C’est ce que nous allons montrer tout
au long de cet ouvrage. L’exemplarité des sportifs de haut niveau
et de leur univers fait ainsi école dans l’entreprise. Nombre de diri-
geants se plaisent d’ailleurs à les fréquenter pour enrichir leurs pra-
tiques managériales. Certains font également intervenir sportifs et
361
entraîneurs dans leurs manifestations internes lors de conventions
ou séminaires. Tentons d’aller un peu plus loin ensemble…
n°
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À moi de jouer
82
Un métier d’expert dans une discipline
Même si je suis champion du monde d’escalade, je ferais un très
mauvais rugbyman. Je respecte l’intelligence de chacun dans
son domaine. L’important est de ne pas me tromper moi-même
de discipline. Elle doit correspondre à une activité où je puisse
m’exprimer pleinement. Si, par exemple, je suis vraiment petit,
j’évite le volley et le basket. De la même manière, à chacun sa voie
de réalisation dans l’entreprise. Pour y exceller, je dois renforcer
mon expertise.
361
Mes réflexions sur l’expertise, mes envies profondes
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Mes décisions et/ou actions

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Le facteur humain est déterminant

Il existe une intelligence pour atteindre un objectif, même pour
un simple lancer de balle. Quelle que soit la tâche, elle peut être
portée à son plus haut niveau. Je suis responsable de tous mes
gestes et de mes comportements professionnels. Même un bonjour
peut être de haut niveau.
n°
Mes réflexions sur les gestes simples de haut niveau

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Le travail, une valeur-clé
L’entraînement précède toujours le travail de compétition. Je fais la
différence entre ces deux phases, même si mon investissement doit
être total dans les deux cas. Suis-je prêt à accepter les sacrifices
et la mobilisation nécessaires pour accéder au plus haut niveau ?
Suis-je prêt à accepter d’apprendre entre l’action et les moments
qui la précèdent et la suivent ? Suis-je prêt à accepter de me
dépasser en gardant en mémoire que, même si je travaille sans
relâche, je ne pourrai peut-être pas dépasser certains résultats.
C’est la loi du sport.
361
Mes réflexions sur le travail
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Une concurrence à l’échelle internationale

Je sais que tout s’internationalise. La Terre est devenue un village
mondial dont je suis un acteur. Rien n’est plus comme au temps de
mes parents ou grands-parents. J’aborde la vie avec un œil neuf
et une vue mondiale. Je me dois de porter un regard sur cet état
de fait.
n°
Mes réflexions sur l’internationalisation imposée et la mondialisation

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Des performances hautement incertaines

J’accepte un cadre incertain. L’excellence – que j’atteins parfois –,
comme celle des autres, est fragile. Je risque peut-être de me
retrouver « sur la touche » ou alors 10e alors que je vise la première
place. C’est la règle du jeu. Je l’assume. Ce type de difficulté me
passionne…
361
Mes réflexions sur l’incertitude des résultats
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De très hautes vitesses

Je suis obligé de suivre un rythme soutenu de travail et de me tenir
au courant des innovations technologiques qui touchent toute la
société. Je tente d’anticiper en permanence. La vitesse de mes
décisions et de mes actions est permanente. Je vais et je dois
aller de plus en plus vite. Parfois, je monte en puissance, mais je
sais aussi calmer le jeu. Je trouve le bon équilibre et la cadence
n°
adaptée.
Mes réflexions sur mon rythme

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La préparation de l’élite est présente partout

Je sais que, dans le sport de haut niveau, les savoir-faire sont
stratégiques. La mise en situation (la pression de la compétition)
et la formation (l’entraînement) permettent ma totale expression.
Ainsi, je m’engage totalement dans l’action, en prenant du recul.
361
Mes réflexions sur la notion d’élite voire l’élitisme
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Des entraîneurs qui s’occupent vraiment de leur équipe

Je sais que mon entourage proche va influencer la valeur et la
qualité de mon travail. Donc je suis attentif à mes coéquipiers
de vie, à mon (mes) entraîneur(s), à l’environnement proche et
pourquoi pas aux médias, si je suis dans une activité fortement
exposée… Je peux décider de changer d’environnement pour être
plus proche des personnes qui vont me faire progresser.
n°
Mes réflexions sur mon environnement et ceux qui constituent mon

entourage
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Un jeu médiatique déterminant

Je sais bien que, dans nos sociétés, les numéros 1 récupèrent
souvent les efforts effectués par des milliers de personnes dans la
discipline. Tout se focalise sur eux. C’est une chance d’avoir pu
évoluer avec un maximum de visibilité dans sa carrière. Si, un
jour, c’est mon cas, j’en serais toujours reconnaissant. Que dois-je
361
attendre de la célébrité ?
Mes réflexions sur la starisation

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Le coût élevé de l’excellence

Je connais le prix physique et psychologique nécessaire à
l’obtention et surtout à la conservation de la première place
mondiale. L’exercice n’est pas de tout repos. En même temps, je
sais qu’on progresse par étapes et en se préparant.
n°
Mes réflexions sur le coût personnel que représentent mes hautes

ambitions
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Une très grande structuration des pratiques

Je sais que je ne suis pas forcément capable d’atteindre le
plus haut niveau d’expression dans mes activités ou dans mes
relations. C’est l’apanage de ceux qui ont un potentiel mondial
ou olympique. En revanche, je peux toujours progresser sur ma
trajectoire en m’inspirant des meilleurs dans mon domaine. Certes,
361
ce domaine n’est pas forcément celui qui me permettrait d’aller le
plus loin possible. Si j’en changeais pour me porter plus haut ? À
moi de voir ! Mais, après tout, si je m’en moquais et préférais me
contenter de ma situation ?
Mes réflexions sur l’élitisme et la rigueur nécessaire pour aller

jusqu’au sommet
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Le plaisir comme moteur

Je sais que je fais un métier qui me sollicite beaucoup physiquement
n°
et mentalement. Je vois souvent des personnes qui oublient de

prendre du plaisir. Dans le sport, c’est essentiel…
Mes réflexions sur le plaisir dans le travail

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Une vitrine de l’excellence pour tous

J’apprends en lisant de façon attentive la presse sportive. Je croise
les regards, perceptions et suggestions de coachs et d’athlètes que
je ne connais pas. Je souligne les phrases qui font « tilt ». Ce sont
des connaissances nouvelles qui complètent mon apprentissage
professionnel.
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Mes réflexions sur mon mode d’apprentissage
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n°
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Première partie
82
Les sept
intelligences sportives
361
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Introduction
82
Figure 2 – Notre représentation des sept intelligences sportives
STRATÉGIQUE
TECHNIQUE TACTIQUE
361
PHYSIQUE
COLLECTIVE
MENTALE
AXIOLOGIQUE
Intelligence = performance
« Pour moi, les grands champions sont intelligents. Ils savent s’adap-
ter à tout événement, ont une capacité à savoir faire le beau geste,
sont techniquement doués et manifestent toujours une forte déter-
mination », affirme Fabien Canu (judo). Ce témoignage est édifiant.
Il n’y a pas de performance sportive sans intelligence. C’est cette
thèse avec ses applications pratiques pour les managers de haut
niveau que nous développons dans cette partie de notre étude, fon-
dée sur des interviews d’athlètes de haut niveau, notre expérience
et nos observations, le tout mis en perspective grâce au modèle
n°
scientifique issu des travaux d’Anthony Giddens2, inventeur de la

théorie de la structuration.
Nous avons pu identifier sept intelligences distinctes qui concourent
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à la performance d’un sportif de haut niveau. Et n’oublions pas l’éty-

mologie du mot « intelligence » (de interlegere : discerner, ramasser,
faire le lien).
2 Anthony Giddens, La Constitution de la société, PUF, 1987
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Introduction 27
1. L’intelligence stratégique est l’art de se fixer des objectifs perti-
82
nents et des plans d’action pour la compétition, en ayant parfaite-
ment assimilé les règles de son sport et les enjeux de la partie, ainsi
que les forces et les faiblesses en présence.
2. L’intelligence technique d’un athlète s’exprime dans la précision,
la coordination et la vitesse d’exécution des gestes spécifiques à sa
discipline. Pour progresser, ce dernier recherche les occasions de
se dépasser et développe la technicité de son métier par l’entraîne-
ment et l’acquisition de nouvelles techniques.
3. L’intelligence tactique est la capacité d’un athlète à prendre les
361
bonnes décisions pour s’adapter de façon pertinente et rapide à un
contexte sportif intense, incertain et aléatoire. Par exemple, l’intel-
ligence stratégique se traduit, avant la partie, par un choix de posi-
tionnement de l’athlète sur le terrain. Ce positionnement s’adapte
avec souplesse à travers l’intelligence tactique.
4. L’intelligence physique est une des premières formes de l’in-
telligence sportive. En effet, les qualités athlétiques constituent
la « capacité de production de l’action » élémentaire du sportif.
Motricité, agilité, vitesse, puissance, réactivité sont l’expression de
l’intelligence physique.
5. L’intelligence mentale d’un sportif est la capacité à trouver en lui
les ressources pour réaliser des prestations de haut niveau. Elle se
présente comme un cocktail de hautes qualités : combativité, moti-
vation, confiance en soi, plaisir… et sérénité.
6. L’intelligence collective est un comportement affectif et positif qui
consiste à aimer son équipe et à se mettre à son service avec enthou-
siasme, au-delà de ses intérêts personnels. C’est aussi une capacité à
n°
s’entourer et à savoir tirer parti des ressources de l’environnement :

l’équipe, l’entraîneur, le club, l’entourage personnel. C’est, enfin, gérer,
toujours positivement, les attentes du public et la pression des médias.
© Groupe Eyrolles
7. L’intelligence des valeurs, dite « intelligence axiologique » (du

grec axia, « valeur », « qualité »), est un sens de la « gagne », une
capacité à s’engager totalement, à rebondir sur les échecs, dans une
volonté de dépassement personnel et de réussite matérielle. Ces
valeurs constituent le socle culturel de la performance.
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À chacun son style
82
Notre objectif dans cette étude n’est pas de dire que les athlètes
de très haut niveau ont toutes les formes d’intelligence. Il n’y a
d’ailleurs pas deux champions du monde identiques dans leur disci-
pline ! On peut réussir de différentes façons : faire 1,65 m ou 1,90 m et
avoir le même niveau. Chaque sportif a des points forts, c’est-à-dire
certaines formes d’intelligence plus ou moins développées. « Si je
prends le travail, je choisirais Lendl ; si je prends le talent, Sampras,
la confiance en soi, Hewitt. Chacun a sa force à lui », déclare Jean-
Claude Massias (tennis). Il est vrai, par contre, qu’une majorité de
ces formes d’intelligence se retrouvent, à des degrés divers, chez
361
chaque sportif de haut niveau.
Du sportif de haut niveau

au manager à haut potentiel
Ces sept formes d’intelligence éclairent les intelligences quoti-
diennes des managers dans leur activité professionnelle. Dans
chaque chapitre de cette première partie, nous les détaillons et en
tirons des analogies et des enseignements utiles aux professionnels.
Chacun est agrémenté de repères, de conseils et de petits exercices
ludiques qui favorisent l’assimilation des savoirs et des pratiques
sportives que nous avons identifiés. Nous voulons ainsi sensibili-
ser les managers à l’étendue des possibilités qui s’offrent à eux en
termes de développement professionnel.
Notre étude offre, à chacun, des cadres de réflexion, de compréhen-
sion et d’amélioration au service de l’efficacité personnelle dans
n°
l’action quotidienne. En effet, l’intelligence sportive est une forme

de sagesse humaine qui s’est développée dans l’environnement
sportif de haut niveau pour permettre à un athlète de progresser, de
dépasser des seuils de performance et de surmonter ses résistances
© Groupe Eyrolles
internes.
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Introduction 29
L’intelligence globale
82
Faire une apologie du développement de chaque intelligence en soi,
en négligeant l’ensemble qu’elles constituent, serait toutefois s’en-
fermer dans une analyse fragmentaire qui nous éloignerait de l’in-
telligence même que nous tentons de capter dans le monde sportif.
Loin des clichés, la réussite sportive n’est en effet pas qu’une affaire
de potentiel physique. Le physique est une forme d’intelligence,
nécessaire, mais non suffisante. « Nous sommes dans un sport où
les qualités physiques sont importantes, mais pas premières… Notre
sport fait appel à un ensemble de qualités autres que physiques :
(tennis).
361
techniques, tactiques, mentales », fait valoir Jean-Claude Massias
Ce qui est vrai au tennis l’est évidemment dans toutes les autres
disciplines sportives.
En effet, la performance est toujours le résultat de l’interaction
constante entre les différentes intelligences qui constituent, in fine,
la qualité d’un athlète. C’est ce qui fait dire aux entraîneurs sportifs
que le « tout » est supérieur à l’analyse des parties ! En effet, les sept
intelligences que nous allons analyser agissent l’une sur l’autre pour
former un tout. Par exemple, comment un athlète pourrait-il mettre
en place une stratégie sportive efficace s’il ne maîtrisait pas bien les
techniques nécessaires à sa réalisation ? De même, les choix tac-
tiques d’un athlète ne sont pas isolés de sa capacité à maîtriser son
stress, donc de son intelligence mentale… Un sportif de très haut
niveau peut même être faiblement pourvu de telle ou telle forme
d’intelligence et pourtant être le meilleur de sa génération, parce
que ses autres qualités compensent cette déficience.
n°
Cette interaction systémique des formes d’intelligence dans le sport

de haut niveau se retrouve bien évidemment sur le terrain profes-
sionnel, comme nous aurons l’occasion de le développer à la fin de
© Groupe Eyrolles
cette première partie, pour en tirer de nouveaux enseignements.

Bon voyage au pays de l’intelligence sportive !
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361
n°
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Chapitre 1
82
L’intelligence stratégique,
l’art de la compétition
« Agir en primitif et prévoir en stratège. »

René Char
361
Figure 3 – Les rouages de l’intelligence stratégique
1. Points forts
personnels
10
10. Gérer
les médias 3. Choix du coach
5. Cadre de vie
8. Gérer
l’incertitude
6. Recul 7. Cadre social

sur soi
n°
4. Doser entraînement 9. Entourage

et récupération
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2. Équilibrer court
terme et long terme
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L’intelligence stratégique d’un sportif de haut niveau est décisive
82
dans sa réussite, montrant bien que cette dernière n’est pas que la
traduction d’une puissance physique et mentale, mais aussi d’une
réelle capacité de réflexion ! Elle s’applique au terrain, pour la com-
pétition immédiate, sous forme d’une capacité d’analyse des enjeux
de la partie qui va se jouer et de diagnostic des forces et des fai-
blesses en présence. Mais elle s’exprime aussi hors terrain dans la
préparation de l’athlète à la performance, avec les indispensables
temps de récupération de l’effort physique. Elle se déploie, enfin, sur
le long terme, avec une logique de gestion de carrière.
Gérer sa carrière est véritablement un art qui consiste à valoriser ses
361
points forts personnels, à auditer sa « production », à intégrer l’in-
certitude des performances, à prévoir des programmes d’entraîne-
ment et de repos judicieux, à équilibrer court terme et long terme,
jusqu’à préparer très tôt son après-carrière. Pour relever autant de
défis, l’environnement humain et structurel d’un athlète est détermi-
nant. Savoir s’entourer sur un plan professionnel et personnel pour
faire des choix judicieux est indispensable. La réussite d’un sportif
de haut niveau est alors, en quelque sorte, celle d’une équipe hors
match !
L’intelligence stratégique d’un athlète, c’est d’abord l’art de se fixer
des objectifs pertinents et des plans d’action pour la prochaine com-
pétition, en ayant parfaitement assimilé les règles de son sport et
les enjeux de la partie qui va se jouer, tout en ayant diagnostiqué
les forces et les faiblesses en présence. « Les sportifs de très haut
niveau comprennent très vite les enjeux et comment on peut réussir.
Ils savent aussi relativiser sans se prendre la tête pour des broutilles.
Ils ont cette forme d’intelligence qui consiste à prendre du recul et à
n°
aller à l’essentiel de la performance. Il suffit de lire les interviews de

grands champions pour tout de suite s’en rendre compte», résume
très bien Fabien Canu (judo).
Principe-clé
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Une gestion stratégique permet d’aller à l’essentiel.
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L’intelligence stratégique, l’art de la compétition 33
L’intelligence stratégique d’un sportif n’est pas simplement une
82
intelligence de jeu, c’est aussi une capacité à gérer la performance
hors terrain ou hors match et dans la durée, en d’autres termes à
gérer sa performance et sa carrière sur le long terme. Jean-Claude
Massias (tennis) le relate très bien : « D’accord, les fautes de tennis
peuvent faire perdre un match à un joueur, mais s’il ne réussit pas
pleinement sa carrière, ce n’est pas en raison de ces fautes, mais
parce qu’il ne sait pas s’entraîner et s’entourer, qu’il n’est pas assez
motivé, qu’il a pris de mauvaises décisions. Celui qui fait des choix
pertinents progresse plus vite que d’autres, peut-être plus talen-
tueux, mais qui ont pris de mauvaises orientations. Pour moi, un
361
sportif de très très haut niveau a tout intérêt à avoir une intelligence
sportive. »
1 Les points forts personnels

Les sportifs de haut niveau ont une façon bien à eux de penser stra-
tégie, en mobilisant deux notions simples, a priori opposées : les
points forts et les points faibles. Leur intelligence stratégique va
alors s’exprimer dans la conscience et la gestion de ces deux para-
mètres, appliquée à eux-mêmes, à leur équipe, leurs adversaires.
Dans sa pratique, un sportif a naturellement des points forts et des
points faibles. S’il veut réussir, il devra avant tout travailler ses points
forts, sans être obnubilé par ses défauts ou faiblesses. Comme l’ex-
plique très bien Jean-Paul Loth (tennis) : « C’est le point fort qui
amène au plus haut niveau. » Ce fil rouge de la réussite a dicté toute
son approche lorsqu’il s’occupait de l’équipe de France : « Je ne me
suis jamais beaucoup attardé sur les points faibles des joueurs.
n°
Jamais ! En revanche, je suis très exigeant sur les points forts, très
forts. J’ai rencontré pendant longtemps pas mal de déboires à vou-
loir travailler les points faibles. J’ai abandonné cette stratégie depuis
belle lurette. Quand des sportifs ont des points forts, il faut leur faire
© Groupe Eyrolles
comprendre puis les exploiter, comme un citron que l’on presse. Tout
en les travaillant, on peut un peu plus se focaliser sur le ou les points
faibles, sans oublier toutefois qu’ils ne sont pas un handicap en eux-
mêmes ne permettant pas d’aller plus loin. »
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Principe-clé
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Savoir investir sur ses points forts.
Comme un sportif de haut niveau, un professionnel doit investir

dans sa carrière sur ses points forts et y consacrer 80 % de son
énergie. Par contre, il doit seulement chercher à optimiser ses
points faibles en n’y accordant pas plus de 20 % de son énergie.
C’est exactement ce que pense ce DRH d’un grand groupe :
361
« Par exemple, un cadre qui a une qualité de rapidité doit être
encouragé dans cette direction. Dans nos sessions d’évolution
professionnelle, on l’amène à piloter ce point de confort. »
2 Équilibrer court terme

et long terme
Envisager très tôt une stratégie professionnelle d’après-carrière
conditionne aussi la performance sportive ! En effet, les carrières
sportives sont souvent courtes. Un sportif qui a anticipé ou, mieux,
préparé sa reconversion saura mieux optimiser son investissement
physique en évitant le burn out et les risques de blessures. La prise
de recul et l’absence d’angoisse sur l’avenir influencent aussi son
mental pendant les compétitions. « Florian Rousseau est un exemple
pour nous. Il a déjà une formation de prof de sport pour l’après-vélo.
Il ne se fait pas de souci pour l’avenir. Pas de doute, il est serein et
n°
c’est équilibrant », juge Patrick Cluzaud (cyclisme).

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Figure 4 – Les niveaux stratégiques et les objectifs
82
Niveau stratégique en sport Niveau stratégique en entreprise
Post-carrière sportive Post-carrière professionnelle (retraite)
Carrière sportive Carrière professionnelle
Partie de carrière sportive Partie de carrière
Saison
361 Année
Une période de saison Semestre/trimestre
Période « enchaînement Programme d’action opérationnelle

d’épreuve »
Compétition particulière Action avec enjeu
Épreuve/match/Jour « J » Réunion/présentation/conclusion
Stratégie
Anticiper l’avenir est toutefois ardu pour nombre d’athlètes. Difficile,

en effet, de se projeter tant le sport de haut niveau produit de puis-
santes simulations immédiates et répond à une quête d’épanouis-
sement. Et préparer demain impose à un sportif d’entreprendre une
formation en parallèle de la compétition de haut niveau, d’où une
forte mobilisation physique et mentale au-delà de l’effort sportif.
« Il faut éviter les ruptures scolaires et le travail n’est pas facilitant
pour l’entraînement de haut niveau », reconnaît Philippe Omnès
n°
(escrime).
À moi de jouer
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Je suis le stratège de mon après-carrière, de ma retraite ! Quelle

personne ai-je envie d’être après ? En menant cet exercice
d’anticipation, une partie de ce qui est important pour moi
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aujourd’hui émerge. Le sens de mon travail quotidien est éclairé.
82
Je peux peut-être aussi déjà commencer à me former pour avoir
une retraite active et épanouissante. Indirectement, cela peut me
donner l’occasion de changer de job. Au final, je peux mieux
tracer le profil de ma carrière professionnelle d’aujourd’hui et de
demain.
Mes réflexions sur mes stratégies

…………………………………………………………………………
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361
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3 Le choix du coach
Le témoignage de Jean-Pierre de Vincenzi le dit très bien. Un sportif
ne réussit jamais seul. Sa progression, à partir de ses points forts,
dépend largement de son entourage tant le facteur humain et psy-
chologique conditionne l’atteinte de la performance. Un athlète qui
raisonne stratégique sait donc, au premier chef, recruter avec soin
un coach-entraîneur et travailler en toute intelligence et proximité
avec lui. Ce dernier représente une ressource vitale pour sa réussite.
En véritable berger, il fait émerger le projet personnel du sportif, le
guide, l’oriente et l’aide à faire les bons choix dans les moments de
doute. En d’autres termes, il pilote la carrière.
Principe-clé
n°
Savoir choisir un coach susceptible de vous amener au

plus haut niveau.
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Comme un sportif de haut niveau, un manager, aussi talentueux
82
soit-il, a souvent besoin d’un éclairage extérieur pour l’aider à
prendre conscience de ses forces et les mettre en action. Le coach
joue ce rôle.
4 Doser entraînement et récupération

Comme un sportif de haut niveau, un manager doit savoir s’entraîner
avant l’épreuve, mais aussi récupérer. Il doit d’ailleurs être aussi bon
en récupération qu’en entraînement. Cela fait partie de son métier.
361
En d’autres termes, vivre toujours à 100 à l’heure n’est pas un gage
de réussite, même et surtout quand on est excellent !
5 Un cadre de vie structurant

Plus les cadences auxquelles est soumis un sportif de haut niveau
augmentent, plus il doit s’astreindre à mener une vie aussi équili-
brée possible, ce qui exige une hygiène personnelle forte et un cadre
de vie structurant pour le soutenir. « Malgré les excès de sa pra-
tique, il doit conserver une vie la plus équilibrée possible », insiste
Yannick Le Saux (aviron). Le facteur qui conditionne la performance
se déplace alors véritablement du terrain au hors-terrain !
Principe-clé
Une bonne gestion du hors-terrain est un facteur de perfor-
mance à long terme.
n°
6 Prendre du recul sur soi

Penser stratégique pour un sportif, c’est aussi une capacité à faire
© Groupe Eyrolles
l’autocritique de sa « production » en toute indépendance : analyser

les conditions et les raisons de ses victoires comme ses échecs, en
dehors du discours du coach et de l’entourage, comme de la perfor-
mance des autres.
- tirage n° 36182
7 Un cadre social structurant
82
Au-delà du soutien de son entraîneur, un sportif de haut niveau a
intérêt à intégrer une structure de haut niveau pour développer ses
compétences, bénéficier d’un cadre social et d’un réseau important,
trouver un soutien pour gérer ses affaires courantes : logistiques,
administratives, relations presse… C’est le meilleur moyen pour lui
de préserver sa concentration sur ses seuls objectifs sportifs.
8 Gérer l’incertitude
361
Une carrière sportive se construit véritablement sur la durée, tou-
jours faite de hauts de bas. En outre, l’émergence de qualités spor-
tives précoces n’est pas un gage de réussite sur la durée. Briller trop
tôt, c’est parfois s’illusionner !
L’intelligence stratégique consiste à anticiper ces facteurs d’incerti-
tude et à les gérer au mieux, avec l’aide de ses entraîneurs et de ses
proches. Un athlète doit d’ailleurs intérioriser très jeune cette incer-
titude et être patient. Un potentiel se détermine à un âge spécifique
selon la discipline concernée. « Dans l’athlétisme, il faut douze ans
à un sportif, après sa première licence, pour atteindre des perfor-
mances de haut niveau », souligne Robert Poirier (athlétisme).
Pour un manager, anticiper les aléas de carrière et savoir s’y

préparer est une force dans le contexte socio-économique actuel.
9 Le rôle de l’entourage
n°
La solidité de l’environnement familial et personnel est toujours

interpellée. Bénéficier d’une vie de famille équilibrée est un véri-
table atout.
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
À moi de jouer
82
Mon entourage proche est-il susceptible de vraiment me soutenir
sur le long terme dans les enjeux professionnels que j’ai tracés ?
Qui sera là en cas de coup dur ? Quelle est ma structure institu-
tionnelle : mon entreprise ? Un cercle de diplômés ?
Mes réflexions sur l’entourage et les structures pour ma carrière

…………………………………………………………………………
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361
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…………………………………………………………………………
J Gérer la pression médiatique

Plus un athlète est soutenu, plus il saura résister à la pression média-
tique à laquelle il est particulièrement exposé dans certaines phases
de sa carrière. Son intelligence stratégique s’exprime alors dans sa
capacité à se départir de la pression sociale exercée par cette expo-
sition médiatique pour se concentrer sur les fondamentaux de sa
performance sportive. Aimé Jacquet, entraîneur de football, l’ex-
plique très bien : « Les sportifs de haut niveau vivent des périodes
assez spéciales où ils sont aspirés dans la spirale des médias, ce
qui les oblige à redoubler de réflexion et de retrait. Dans ces temps
d’euphorie, on perd souvent des joueurs qui n’ont pas su garder la
maîtrise de leur situation et se sont fait dépasser par leur environne-
ment. Les vrais champions ne vont pas dans ce sens-là, ils gardent
n°
leur identité et leur sang-froid, même dans les périodes fastes.»

© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Conclusion
82
L’intelligence stratégique vise la réussite de sa carrière profes-
sionnelle et de chaque étape. C’est une intelligence qui consiste à
équilibrer le court terme avec le moyen et le long terme en sécuri-
sant chaque phase grâce à des choix judicieux et des plans d’ac-
tion appropriés. Cette intelligence est celle qui intègre l’analyse et la
compréhension pour se déployer. Elle revêt une importance particu-
lière voire centrale en ce qui concerne les performances de très haut
niveau à long terme.
361
DRH, comment développer l’intelligence
stratégique d’un manager ? (Quelques pistes)
• Le mettre au poste où il est le plus fort.
• Lui offrir la possibilité de changer d’équipe, de faire une carrière :
plus on change d’équipe, plus on apprend des façons différentes de
« jouer ».
• Faire en sorte qu’il puisse changer d’équipe, partir si cela ne fonc-
tionne vraiment pas.
• L’aider à développer une culture de recul sur son équipe.
Votre avis
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n°
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Chapitre 2
82
L’intelligence technique,
l’art des gestes précis et coordonnés
« Hâtez-vous lentement ; et sans perdre courage,

Vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage ;
Polissez-le sans cesse et le repolissez ;
Ajoutez quelquefois, et souvent effacez. »
361
Figure 5 – Les rouages de l’intelligence technique
Boileau
1. Action : participer
aux compétitions
5 10
4. Style personnel 3. Beauté
n°
2. Réflexion : capacité
d’auto-analyse
Quelle que soit leur discipline, les sportifs de haut niveau réali-
© Groupe Eyrolles
sent toujours une « production » technique, résultat de leur intelli-

gence technique qui s’exprime dans la précision, la coordination et
la vitesse d’exécution de leurs gestes spécifiques. Lucides sur leur
niveau, ils n’ont de cesse de progresser. C’est pourquoi ils recher-
- tirage n° 36182
chent les occasions de se dépasser et développent la technicité
82
de leur métier grâce à l’entraînement et l’acquisition de nouvelles
techniques.
Figure 6 – L’intelligence technique chez un athlète
Fluidité
Précision
Efficacité
Apprentissage
Rythme global
Tempo
kinesthésique
Mémoire
361 Technique Méthodes
Beauté
kinesthésique
Coordination globale Maîtrise
Un sportif de haut niveau réalise avec brio les gestes élémentaires

de sa discipline, toujours plus dépouillés et épurés dans leur mise en
œuvre comme leur efficacité. Leur synchronisation et leur cadence
conditionnent leur efficacité. Maintenir la qualité technique de la
prestation tout en augmentant sa vitesse d’exécution, tel est le chal-
lenge. Le sport de haut niveau est une sorte de joute technique !
1 Participer à des compétitions

n°
L’intelligence technique pour un sportif, c’est aussi comprendre

que l’environnement compétitif a une forte influence sur sa capa-
cité à produire des performances. Ainsi, rechercher des contextes
© Groupe Eyrolles
favorables se révèle déterminant. L’événement conditionne la

performance !
C’est pourquoi la participation à des compétitions de haut niveau
améliore toujours la performance des athlètes.
- tirage n° 36182
L’intelligence technique, l’art des gestes précis et coordonnés 43
Comme un sportif, je recherche dans ma vie professionnelle
82
des challenges au lieu de m’enfermer dans les routines, aussi
sécurisantes soient-elles. C’est l’occasion pour moi d’apprendre
et de me dépasser.
2 Capacité d’auto-analyse et maturation

Un athlète chevronné sait aussi décomposer sa performance en
gestes élémentaires et évaluer son niveau. À chaque niveau de per-
formance atteint, il développe des compétences – ou acquis tech-
361
niques. Il a cette volonté permanente de progresser et d’anticiper
les nouveautés techniques qui jalonnent son métier, se forme, les
met en pratique. Bien sûr, il faut aussi des dons techniques naturels
pour réussir. Comme le souligne Yannick Le Saux (aviron) : « La per-
formance ne se développe jamais sans qualités. »
Il n’empêche que l’intelligence technique doit toujours se travailler,
qu’il s’agisse de chaque geste élémentaire ou de leur coordination.
Dans son processus de maturation personnelle vers la performance,
le sportif passe par quatre étapes d’apprentissage : incompétence
inconsciente, incompétence consciente, compétence consciente,
compétence inconsciente. Il finit alors par réaliser le bon geste à l’in-
tuition, à l’instinct.
Le professionnel performant, à l’instar du sportif de haut niveau,

ne se repose pas sur ses acquis. Il a un souci d’autocritique et de
recul sur ses pratiques. Il sait faire progresser ses compétences
n°
par la formation et intègre en permanence de nouvelles

techniques utiles à l’exercice de son métier.
© Groupe Eyrolles
3 La beauté du geste
Un sportif doté d’intelligence technique aime la technique pour
elle-même, pour la beauté et l’efficacité des gestes réalisés. Cette
- tirage n° 36182
dimension, en quelque sorte esthétique, est fondamentale. On ne
82
réussit que dans ce qu’on aime avec ses tripes !
Comme un sportif, un professionnel qui maîtrise son métier tire du

plaisir à mettre ses compétences en action : faire une présentation
brillante ou mener une réunion avec brio, par exemple.
4 Développer son style personnel

Mais il n’y a pas un modèle unique de réussite technique. Le monde
361
du sport de haut niveau montre que chaque athlète doit se déve-
lopper avec ce qu’il est fondamentalement. Son style personnel
technique, sa manière de faire les gestes sont au cœur de sa perfor-
mance. Il y a véritablement plusieurs manières d’être champion du
monde !
À moi de jouer
J’ai ma façon de faire mon métier unique, singulière, mes standards.
Pour progresser sur la ligne ascendante de mon « athlétisme de
vie », je dois développer mes savoir-faire.
Mes réflexions sur mes savoir-faire, leur maîtrise

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n°
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L’intelligence technique, l’art des gestes précis et coordonnés 45
Conclusion
82
L’intelligence technique ne se limite pas à des qualités naturelles
de savoir-faire. Elle consiste à rechercher la haute compétition, et
des contextes de haut niveau sont nécessaires à son éclosion. Ici,
l’interaction avec les autres athlètes permet à la technique de deve-
nir intelligente. La recherche de l’innovation va ainsi tracer le profil
d’une technique en évolution constante. Le manager de haut niveau
saura lui aussi dans son domaine rendre intelligente sa technique
en l’adaptant à son profil personnel pour trouver un style technique
personnel et puissant.
361
technique d’un manager ? (Quelques pistes)
• Lui donner sa chance et le mettre en situation de responsabilité.
Aucun athlète symbolique ne peut se développer sans participer à
des compétitions.
• Faire en sorte que le niveau de la compétition où il est impliqué
augmente.
Votre avis
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n°
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82
361
n°
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Chapitre 3
82
L’intelligence tactique,
le sens des situations
« L’intelligence est notre dernier recours quand nous ne savons pas

comment faire face à une situation. »
361 Jean Piaget
Figure 7 – Les rouages de l’intelligence tactique chez un manager

1. Vitesse de réaction
4. Mobilisation 5 10 3. Création de
personnelle l’incertitude
2. Décryptage
de l’adversaire
n°
L’intelligence tactique est sans aucun doute l’intelligence dont on

parle facilement dans le monde du sport. En effet, nous ne tente-
rons pas de dépasser les antagonismes théoriques cristallisés dans
© Groupe Eyrolles
le champ universitaire des Staps. De nombreux travaux illustrent

les phénomènes d’adaptation et de décision en jeu. De même, de
nombreux travaux en management se focalisent sur les stratégies
de décision managériale en situation et notamment les travaux sur
l’agenda des dirigeants par exemple.
- tirage n° 36182
Figure 8 – La roue de l’intelligence tactique de l’athlète
82
Repositionnement
Déplacement Volonté stratégique
positionnement
Réinterprétation
Perception des
paramètres
Observation des Tactique Anticipation

conséquences
Décisions
361 Lecture adversaire
Adaptation
Lecture
partenaire
1 Vitesse de réaction
On est au cœur de l’intelligence tactique d’un sportif de haut niveau,
celle qui, en un instant, décide de son expression personnelle dans
une situation donnée. On peut la définir comme la capacité à prendre
les décisions ad hoc et à s’adapter de façon pertinente et rapide à
un contexte sportif, par nature intense, incertain et aléatoire. « Les
grands sportifs présentent des qualités décisionnelles supérieures
aux autres qui leur permettent d’être en jeu et pas hors jeu », observe
Pierre Villepreux (rugby).
n°
L’intelligence tactique s’applique sur un plan individuel, mais aussi

collectif dans les jeux d’équipe. Par exemple, pour qu’un double
mixte de tennis fonctionne bien, les deux partenaires doivent avoir
© Groupe Eyrolles
un même niveau technique, des complémentarités, mais surtout

une complicité commune dans la façon de percevoir et d’interpréter
les échanges.
- tirage n° 36182
L’intelligence tactique, le sens des situations 49
Principe-clé
82
La tactique est l’adaptation continue à des situations impré-
vues, atypiques, aléatoires et intenses. C’est l’instinct de
l’instant !
2 Décrypter l’adversaire
Gérer une situation de jeu de façon tactique consiste à lire le jeu
avec un temps d’avance, y compris en comprenant les propres choix
tactiques de la partie adverse qui exercent une pression pour trou-
361
ver la parade qui fait mouche. « L’intelligence tactique, c’est le com-
portement réactif du joueur face à une situation, dans un système
collectif et face à des adversaires qui ont eux aussi des mouvements
bien étudiés », analyse Aimé Jacquet, ex-entraîneur de football de
l’équipe de France. Cette intelligence de jeu est tout un art de la psy-
chologie digne des grands maîtres à penser asiatiques !
À moi de jouer
Je suis un tacticien. Je m’engage dans ma vie professionnelle,
confiant dans mes capacités à trouver des solutions dans les
situations complexes auxquelles je suis confronté. Oui, je m’adapte
avec intelligence de façon continue (sans rupture) et surprends mes
adversaires. Je sais me défendre, mais aussi passer à l’offensive…
Mes réflexions sur mon approche tactique dans mon métier

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n°
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3 Créer de l’incertitude
82
Les athlètes intelligents tactiquement savent réagir, mais également
provoquer des contextes de jeu complexes dans lesquels ils peuvent
« placer » une réaction tactiquement intelligente. Créer une nouvelle
incertitude dans l’incertitude pour prendre le dessus ! Au judo, on dit
« attaquer dans l’attaque » pour déstabiliser le jeu de l’adversaire
et éviter sa propre déstabilisation. C’est vrai pour tous les sports.
Johan Cruyff dit que pour être le plus « grand », un joueur de foot-
ball doit avoir de l’imagination : « Ma motivation, mon obsession,
c’est d’inventer une nouvelle feinte chaque jour, efficace, capable de
tromper l’adversaire pour tromper et conquérir des victoires. » Toute
361
la philosophie créative de l’intelligence tactique !
La défense et l’attaque sont des principes sportifs pour le

professionnel. Comme un sportif de haut niveau, un manager
doit en effet savoir se défendre, préserver ses acquis mis à rude
épreuve. Pour y parvenir, il développe ses connaissances de la
situation et des tactiques de la partie adverse, puis adopte une
méthode de défense. Un professionnel doit aussi savoir passer à
l’offensive et foncer, ce qui est indispensable à sa réussite dans
ses activités et son développement personnel. Comme un sportif,
il est d’une force positive qui exprime son désir de gagner, de
se dépasser, en tout cas de rechercher des moments forts et
exceptionnels.
n°
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
L’intelligence tactique, le sens des situations 51
4 Mobilisation personnelle au bon moment
82
L’intelligence tactique focalise à elle seule toutes les autres formes
d’intelligence dans l’instant présent. C’est pourquoi les acteurs
sportifs de haut niveau évoquent son rôle prépondérant dans la
performance. Par exemple, l’intelligence stratégique décrite dans
le chapitre précédent se traduit par un choix de positionnement de
l’athlète sur le terrain. Ce positionnement, dont les principes et les
modalités sont élaborés avant l’effort sportif, s’adapte avec sou-
plesse à travers l’intelligence tactique. « C’est la réaction personnelle
du joueur qui travaille dans un contexte précis, puisque l’entraîneur
est là pour lui donner un cadre d’expression », dit Aimé Jacquet.
361
Comme un sportif de haut niveau, un manager de talent développe
sa capacité de lecture de l’environnement et du jeu des acteurs,
partenaires et concurrents. Grâce à cette vision systémique,
il anticipe et adapte ses choix en fonction des événements,
tout en tenant compte de la stratégie définie. Pour opérer ce
repositionnement, il sait analyser les forces et les faiblesses en
présence, ce qui lui permet de choisir au bon moment le geste ou
l’action pour avancer positivement vers l’objectif fixé.
Conclusion
L’intelligence tactique du sportif de haut niveau lui permet d’utiliser
ses capacités d’adaptation en situation concrète. Cette intelligence
utilisée par le manager développe de la flexibilité liée à la décou-
n°
verte in situ de solutions originales qui permettent l’adaptation aux

exigences de l’action. Il ne s’agit donc pas d’une intelligence intui-
tive. Elle semble a priori être une intelligence situationnelle peu liée
à un apprentissage. Néanmoins, le monde du sport de haut niveau
© Groupe Eyrolles
nous montre que cette forme d’intelligence demande des fortes

connaissances sur la discipline elle-même ainsi qu’un lien important
avec l’équipe et le coach.
- tirage n° 36182
82
tactique d’un manager ? (Quelques pistes)
• Inviter l’athlète symbolique à se dépasser, le mettre en bascule
même si tout va bien.
• Le confronter à des situations nouvelles et inattendues.
• L’aider à comprendre et à intégrer les règles comme les ressources
de son équipe (adaptation culturelle).
Votre avis
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361
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n°
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Chapitre 4
82
L’intelligence physique,
le talent au travail
« Le sport consiste à déléguer au corps quelques-unes des vertus les plus
fortes de l’âme. »
361 Jean Giraudoux
Figure 9 – Les rouages de l’intelligence physique chez un manager
1. Charge de travail
8. Cadre de 3. Préparation
l’entraînement
5 10
6. Représentation 5. Compétition
7. Dosage
4. Récupération
n°
2. Plaisir
© Groupe Eyrolles
L’intelligence physique est une des premières formes d’intelligence

sportive, celle qui doit se travailler très tôt dans la carrière d’un ath-
lète. En effet, les qualités athlétiques sont à la base de tout, sinon
il n’y a pas de performance possible. Elles constituent la « capacité
- tirage n° 36182
de production » élémentaire du sportif, mais aussi le moyen de son
82
expression qui amène son corps à « danser » selon les principes et
la chorégraphie de sa discipline. Et c’est vrai quel que soit le sport :
de l’athlétisme à la course automobile. Ces qualités athlétiques
sont multiformes et transcendent tous les sports. Motricité, agilité,
vitesse, puissance, réactivité et coordination des gestes sont l’ex-
pression de l’intelligence physique.
Figure 10 – La roue de l’intelligence physique de l’athlète
Tension
361 Agilité
Explosivité
Vitesse
Temps de réaction
Tonicité Physique Souplesse
Temps de mise Relâchement

en action
Endurance Force
long terme
Un manager de haut niveau est un sportif qui s’ignore. Comme ce

dernier, il a un fort tonus physique, qui lui permet de faire preuve
n°
d’une grande capacité de mobilisation et de concentrer son

énergie sur une tâche précise, répondant avec rapidité, lucidité
et pertinence à l’urgence.
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
L’intelligence physique, le talent au travail 55
Une affaire de potentiel… et de maturation
82
N’est pas grand sportif qui veut ! « Il faut un patrimoine génétique,
une taille, une capacité de réponse en termes de vitesse, d’explo-
sion, de capacité d’impulsion, de réaction, de vision, d’envergure »,
explique Michel Cogne (volley). Mais le « génie » a aussi besoin de
temps pour s’exprimer et arriver à maturité. Affaire de type de disci-
pline d’abord. Certaines font éclore les athlètes jeunes, à l’instar de
la gymnastique ou du football. D’autres, dites de maturité, comme le
110 m haies, demandent plus de temps.
Les qualités intrinsèques d’un sportif ne constituent toutefois pas
361
l’unique facteur de performance d’un sportif. La capacité à les valori-
ser, en mobilisant toutes les autres formes d’intelligence, est néces-
saire pour les faire éclore. C’est pourquoi, dans le monde sportif,
rien n’est joué d’avance. « Le futur champion n’est pas forcément
celui auquel on pensait », fait valoir Patrick Cluzaud (cyclisme).
La performance, c’est bien évidemment aussi toute une culture per-
sonnelle de l’effort à acquérir, faite d’endurance et de travail. « Ceux
qui font partie de la grande élite ont toujours un talent inné. Mais ils
ont aussi une capacité à s’entraîner et font preuve d’un vrai courage
pour supporter les charges importantes de travail. Le talent sans le
travail ne sert à rien dans le sport de haut niveau », observe Jean-
Paul Loth (tennis).
Poursuivons notre comparaison. Un manager de haut niveau a une

grande endurance, une capacité « d’abattage » du travail qui passe
par des qualités intellectuelles, mais qui requiert aussi un potentiel
physique. Trop peu d’études soulignent l’impressionnante énergie
n°
mobilisée par les hauts potentiels et les dirigeants d’entreprise

qui s’investissent de façon phénoménale dans leur métier sur de
longues périodes, jonglant sur les charges de travail intenses,
© Groupe Eyrolles
les horaires élastiques et les voyages dans le monde entier. Cette

dimension physique de la performance managériale conditionne
une partie non négligeable des résultats.
- tirage n° 36182
1 La charge de travail
82
Avec maturité, un sportif de haut niveau sait autogérer son corps et
s’investit consciencieusement contre vents et marées. « Il travaille
beaucoup. Tu vas le trouver une heure avant à l’entraînement et
une heure après ! Il faut le mettre dehors ! » déclare Jean-Pierre de
Vincenzi (basket). Il se remet chaque jour à la tâche, sachant qu’il
peut décrocher le gros lot, mais aussi être hors jeu. En tout cas, il
veut donner le meilleur de lui-même, au nom du sport, en acceptant
souffrance et privations, parfois sur de longues périodes.
Le succès est à ce prix. « Ce qui m’a fait réussir ? En premier, c’est le
361
travail. Comme dans n’importe quel métier, il paie. Maintenant, je
suis récompensé. Ce que j’espère ? La Coupe du monde. Non, non, je
plaisante. J’espère rester le plus longtemps possible assez régulier.
Pour les titres, ça viendra tout seul », a dit, de façon prémonitoire, le
joueur de football Fabien Barthez en 1993, cinq ans avant de devenir
champion du monde !
Le degré d’investissement peut faire la différence entre deux talents.
« Pete Sampras avait un talent fou. Il a peut-être moins travaillé
que d’autres. Par contre, Lendl était peut-être moins talentueux que
d’autres, mais un travailleur fou… » met en exergue Jean-Claude
Massias (tennis).
Principe-clé
L’engagement dans la durée est le fondement de la perfor-
mance de haut niveau.
n°
2 Le plaisir comme antidote

La mobilisation du corps dans l’action est déterminante pour le
sportif, comme pour le professionnel. Surmonter difficultés et chocs
© Groupe Eyrolles
liés à l’implication physique est tout un art qui incorpore le plaisir

que l’on prend dans son activité. C’est l’antidépresseur de la perfor-
mance, toujours stressante ! « Quand j’entends parler les managers
- tirage n° 36182
de haut niveau dans les entreprises, je me dis qu’ils ont oublié cette
82
dimension. Chez nous, c’est fondamental. Sans plaisir fort, il n’y a
pas de haut niveau », juge José Anigo en 2008 (directeur sportif,
Olympique de Marseille, football).
Et si, à l’instar d’un sportif, vous preniez plus de plaisir dans votre
travail, en le considérant comme un jeu, un enjeu passionnant ?
On le regardant sous un autre angle ? En refusant de vous couper
de ce moteur si essentiel à la performance à long terme…
361
3 4 5 Préparation, compétitivité,
récupération
La « capacité de production » d’un sportif se détériore chaque fois
qu’il produit un effort, car la mécanique est fortement sollicitée. Il
doit donc à la fois la renouveler et la développer grâce à l’entraî-
nement. Cette gestion de la dimension physique s’assimile chez un
athlète à une sorte d’intelligence bioénergétique. « L’entraînement
est la possibilité pour des joueurs qui ne sont pas talentueux de
devenir très bons », fait ainsi valoir Philippe Omnès (escrime).
L’intelligence physique s’organise autour de trois temps forts, qui
constituent un modèle que l’on peut baptiser « PCR », ou l’art pour
un sportif de haut niveau de gérer la dimension physique de sa
performance :
– P pour la préparation dont l’objectif est de lui permettre d’être en
forme optimale le jour « J » ;
n°
– C pour la compétition : l’art d’activer son potentiel physique pen-

dant l’action ;
– R pour la récupération-assimilation : indispensable au sportif pour
© Groupe Eyrolles
renouveler son potentiel physique et assimiler les efforts, source du

développement physique.
- tirage n° 36182
Le modèle sportif « PCR », préparation, compétition, récupération-
82
assimilation, s’applique à la vie professionnelle à un instant t,
mais peut aussi être utilisé judicieusement pour la gestion de
toute une carrière selon ses différents temps.
Préparation (10/15 ans) Début de carrière

Compétition (10/15 ans) Milieu de carrière
Récupération- (10/15 ans) Fin de carrière
assimilation 361
6 Le physique en représentation
La performance d’un athlète de haut niveau n’est évidemment pas
liée à son look et à son comportement… Néanmoins, l’intelligence
physique consiste aussi à ne pas négliger ces aspects qui condition-
nent les performances économiques du sport, très liées à la mode et
aux marques. Séduire le public et les médias fait donc partie du jeu !
Cette culture de la représentation physique exige une intelligence de
communication non verbale et gestuelle. Certains sportifs de haut
niveau ont même des conseillers personnels dans ce domaine, et
leur revenu annuel est multiplié parfois par plus de 10 grâce à la maî-
trise de cette dimension. Le cas de David Beckham est-il une leçon
à retenir ?
Look, sourire et charisme comptent également beaucoup pour les

managers aujourd’hui, en particulier chez les grands dirigeants
n°
fortement exposés à la pression médiatique ! De même, tous les

managers de proximité ressentent le regard de leur équipe. Vous
êtes exposé de fait, même si les caméras ne sont pas braquées
© Groupe Eyrolles
sur vous, les yeux de vos équipes le sont.
- tirage n° 36182
7 Trouver le bon dosage dans l’effort
82
Il est important pour un sportif de haut niveau de trouver un bon
équilibrage entre ces trois temps. Comme l’explique Jean-Claude
Massias (tennis), « il faut aller le plus loin possible dans l’entraîne-
ment pour préparer l’athlète à résister à tout ce qui peut arriver en
compétition. Mais quand les charges de travail préparatoires sont
trop importantes, il “casse” dans l’effort ». Conserver et entrete-
nir son corps tout en continuant à se dépasser est un des enjeux
majeurs pour un athlète professionnel. Le sport de haut niveau n’est
pas une activité qui conserve la santé. Soyons clairs. Il met en diffi-
culté la « machine biologique » en poussant ses possibilités le plus
loin possible.
361
Un athlète doit intégrer cette contrainte et en anticiper les consé-
quences négatives, y compris dans les risques de blessures omni-
présents. « Il faut savoir jusqu’à quel point pousser l’entraînement
pour qu’il ne devienne pas synonyme de grande fatigue, de grande
blessure, de fatigue. Il faut donc être très précis dans la programma-
tion du travail que l’on fait », insiste Jean-Pierre de Vincenzi (basket).
Les staffs médicaux jouent aussi un rôle important pour encadrer et
préserver, à long terme, les possibilités d’action de l’athlète.
Brûler les étapes par le dopage

Aux étapes du marathon de l’effort, certains sportifs préfèrent le
dopage. De l’athlétisme au cyclisme, on le voit dans toutes les
disciplines. Il s’agit bien évidemment d’une dérive. Non seulement
n°
les valeurs sportives sont bafouées, mais l’athlète met sa santé

en jeu pour la deuxième partie de sa carrière, mais aussi pour
son futur personnel. « Le dopage, c’est la facilité. Un chemin pour
© Groupe Eyrolles
réussir, peut-être, mais les risques sont importants », souligne

Jean-Claude Massias (tennis).
- tirage n° 36182
« Un sportif, même au haut niveau, doit conserver une vie la plus
82
équilibrée possible malgré les excès de sa pratique », met en garde
Robert Poirier (athlétisme). Cela fait partie du job ! D’autant qu’aux
contraintes de l’entraînement du haut niveau et aux charges de
travail s’ajoutent des exigences très importantes de voyages inter-
nationaux pour certains sports. L’intelligence physique s’exprime
alors dans une capacité à gérer son corps hors du terrain sportif et
à préserver une vie personnelle équilibrée, comme l’explique très
bien Jean-Claude Massias : « On rencontre les meilleurs athlètes du
monde, dans tous les hémisphères. On est sans arrêt confronté au
décalage horaire. Dormir est absolument essentiel. Ceux qui ne le
361
font pas finissent toujours par se blesser. Il faut se nourrir aussi. Et
prévoir tout ça dans une organisation personnelle très précise et
stricte. »
Enfin, toute une carrière ne peut se dérouler sur le même rythme.
Après avoir insufflé d’intenses doses de travail au corps dans les
premières années, les athlètes sont souvent amenés à « l’écou-
ter » et à travailler en prévoyant des modalités de récupération plus
importantes au cours de la deuxième partie de leur carrière.
Y a-t-il une « génétique » du professionnel de haut vol pour

expliquer cette endurance qui manque parfois à d’autres ?
Difficile de répondre à cette question complexe. Pour autant, les
managers dotés d’intelligence physique savent que leur corps est
leur bien le plus précieux. Ils savent programmer leurs efforts et
ont la capacité à sentir très précisément le moment où ils doivent
prendre des breaks et s’aménager des temps de récupération et
n°
de détente.
À moi de jouer
© Groupe Eyrolles
Je sais que mon corps est mon capital énergétique. Aussi, je fais
les efforts nécessaires pour rester en bonne santé. Je sais foncer,
mais aussi m’aménager des temps de récupération. Je connais de
mieux en mieux mes façons de récupérer-assimiler vraiment.
- tirage n° 36182
Mes réflexions sur l’intelligence physique
82
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8 Le cadre d’entraînement
361
Disposer de ressources matérielles et humaines adéquates pour
s’entraîner joue un rôle très important dans la préparation sportive.
Aussi, les athlètes de haut niveau n’hésitent-ils pas à mettre en place
des cellules d’entraînement privées pour disposer du meilleur envi-
ronnement matériel possible, y compris dans les aspects confort et
qualité de vie, à l’instar d’Amélie Mauresmo, au tennis, ou de Thierry
Lincou, au squash. Encore faut-il en avoir les moyens financiers, bien
sûr.
Pour développer leur potentiel d’énergie, nombre de managers

suivent aujourd’hui des programmes d’entretien de leur corps.
Les séminaires d’entreprise pour cadres et hauts potentiels
prévoient aujourd’hui des temps consacrés au corps. Mais il s’agit
toujours d’une dimension taboue, comme l’a été en son temps
« l’émotion ». Le corps est oublié comme élément intrinsèque
des capacités professionnelles des cadres et managers. Les
séminaires qui utilisent le sport de haut niveau comme ressources
n°
pédagogiques sont souvent un révélateur de cette dimension

oubliée. Certains responsables de formation ou DRH s’engagent
© Groupe Eyrolles
alors dans une réflexion complexe de la dimension physique

dans l’entreprise.
- tirage n° 36182
Conclusion
82
L’intelligence physique du sportif de haut niveau lui permet d’utili-
ser ses capacités athlétiques et corporelles au maximum vers la per-
formance de ses résultats. Le manager est souvent étranger à ces
formes d’intelligence car les entreprises ont sans doute trop oublié
l’importance du corps comme l’élément de base de la performance
managériale sans laquelle rien n’est possible dans le concret des
entreprises. Il y a là une source de performance inexploitée par les
managers eux-mêmes en général.
361
physique chez un manager ? (Quelques
pistes)
• Lui proposer des « outils » de développement « sexy » et à la mode.
• Prévoir des séances d’entraînement physique, avec beaucoup
d’aspects ludiques.
Votre avis
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n°
© Groupe Eyrolles
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Chapitre 5
82
L’intelligence mentale,
l’énergie vitale en mouvement
« Ce qui ne nous tue pas nous rend plus forts. »

Friedrich Nietzsche
Figure 11 – L’intelligence mentale chez un manager

361 1. Vouloir être
n°1
10
14. Plaisir 3. Gagne
12. Expression 5. Combat

de sa différence 5
10. Sérénité 7. Endurance mentale
8. Constance 9. Confiance
6. Obsession 11. Fragilité
4. Faire face 13. Souffrance

aux difficultés
n°
2. Motivation
intrinsèque
Faire preuve d’intelligence mentale pour un sportif, c’est être

© Groupe Eyrolles
capable de trouver en soi les capacités à réaliser des prestations de

haut niveau durant les compétitions, au moins comparables à celles
réalisées lors des entraînements. L’intelligence mentale sportive se
présente comme un cocktail de hautes qualités : combativité, moti-
- tirage n° 36182
vation, confiance en soi, plaisir… et sérénité. Transposées au monde
82
professionnel, elles deviennent des vertus…
1 Vouloir être numéro 1

L’athlète doit d’abord posséder en lui la volonté de la « gagne », une
détermination qui oriente son énergie vers la place de numéro 1.
« Pour être plus fort que les autres, il faut avoir l’ambition farouche
d’être le meilleur. Cela conditionne tout, y compris la capacité à
s’entraîner de façon intensive », confirme Jean-Pierre de Vincenzi
(basket).
361
2 Avoir une motivation intrinsèque
Aucune prouesse sportive n’est possible sans une motivation intrin-
sèque à aller au bout de son projet, à se dépasser. Elle se manifeste
dans l’effort et reste ferme et constante après une victoire… comme
un échec. Arthur Ashe, joueur de tennis, le disait très bien en 1980,
avec ce conseil intemporel : « Ne vous laissez pas dominer par vos
états d’âme ou vos échecs. À consacrer trop de temps à l’analyse de
ses échecs, on perd un temps précieux et une énergie vitale. »
La volonté d’être numéro 1 est rarement la priorité des managers,

sauf de quelques vrais grands ambitieux ! Vouloir, à l’instar d’un
sportif de haut niveau, maximiser son potentiel personnel et se
dépasser dans une perspective d’épanouissement personnel est
un objectif de haut niveau. C’est quasiment un critère minimal
n°
pour entrer dans le champ du très haut niveau. Comme pour un

athlète, cela suppose, entre autres, une motivation intrinsèque et
une capacité à transformer ses échecs en victoires pour demain.
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
L’intelligence mentale, l’énergie vitale en mouvement 65
3 La volonté de la « gagne »
82
Cette qualité mentale, intiment liée au potentiel physique et énergé-
tique comme aux valeurs de l’athlète (cf. chapitre 7), se décline de
multiples façons : volonté d’être le numéro 1 dans sa discipline, moti-
vation intrinsèque à se dépasser, aptitude à se considérer comme
un combattant, quelle que soit sa discipline, volonté d’affirmer son
style, voire de changer sa discipline, capacité à faire de ses fragilités
un atout… et prendre du plaisir. « Recruter » une personnalité dotée
d’un caractère aussi bien trempé peut être stratégique pour un club,
car l’entraînement, aussi intensif soit-il, ne suffit pas à transformer
un sportif en athlète de haut niveau. « On ne fait jamais un athlète
361
contre son gré », confirme Robert Poirier (athlétisme). Question de
tempérament mais aussi d’histoire personnelle (cf. chapitre 7, là
encore)…
4 Gérer les périodes difficiles

Il faut également une bonne dose de constance pour gérer les aléas
de la carrière sportive et croire en sa bonne étoile, même quand tout
va mal. Elle sous-tend une clairvoyance sur la capacité à réaliser des
performances dans la durée. « Rares sont les champions linéaires. Il
faut avoir la capacité à accepter des échecs forts et savoir reprendre
le flambeau », affirme Philippe Omnès (escrime).
5 Esprit de combat
Toutes les disciplines sont, en fait, des sports de combat et pas
simplement l’escrime ou la boxe ! L’intelligence mentale souligne la
n°
capacité d’un athlète à orienter ses intentions d’action vers l’offen-

sive, avec énergie et une volonté de vaincre.
Quasi immédiatement, il perçoit les enjeux de la partie qui se joue et
© Groupe Eyrolles
y trouve ses motivations d’action.
- tirage n° 36182
Comme un sportif, j’aime me battre, me confronter aux problèmes.
82
Ils sont mes maîtres qui m’aident à progresser. Je recherche ces
situations.
6 Être obsessionnel !
« Il faut être un peu obsessionnel pour atteindre un très haut
niveau », fait valoir Jean-Claude Massias (tennis). Rien de vraiment
surprenant pour le métier sportif qui se décline sur le mode de la
passion, de l’effort et de l’incertitude. L’obsession a de hautes ver-
361
tus, mais elle est souvent décriée par les opposants au sport, car elle
peut conduire un athlète à renoncer à tout autre type d’activité ou
s’enfermer dans sa tour d’ivoire. Elle n’est en tout cas guère transpo-
sable dans le monde de l’entreprise.
7 Endurance mentale
Le principal levier de la confiance est l’endurance. Pour réussir, un
sportif de haut niveau doit, en effet, déployer de la passion et de
la ténacité, répéter les mêmes efforts, sans relâchement, souvent
pendant de longues années.
Ce rapport au temps suppose une véritable force intérieure de la
part de l’athlète, car il ne sait pas réellement si son investissement
personnel donnera des résultats. « Dans le sport de haut niveau,
on paie le prix par avance ! On paie très cher ! Parfois on n’a aucun
résultat… », met en lumière Daniel Costantini (ex-DTN du handball).
n°
8 De la constance pour endurer l’extrême

La constance est une dimension cognitive de l’intelligence mentale
© Groupe Eyrolles
qui permet à un sportif de soutenir sa stratégie sportive sur le long

terme, c’est-à-dire de mettre en œuvre ses plans d’action décidés en
période de réflexion. Son principal ressort est l’endurance qui per-
met de persévérer contre vents et marées, d’accepter la souffrance
- tirage n° 36182
inhérente aux efforts répétés et d’assumer les échecs. Elle prend
82
souvent chez le sportif la forme de l’obsession.
La préparation mentale, oui mais…

Au-delà de la part de l’inné, un entraînement spécifique peut
aider un sportif de haut niveau à développer toutes ces belles
qualités mentales.
Mais leur usage fait rarement recette dans le monde du sport.
En effet, leur usage, de même que le recours à des « entraîneurs
361
mentaux » se heurtent aujourd’hui encore à des résistances
culturelles parmi les athlètes. « Ils disent qu’ils ne sont pas
malades. Quant aux staffs sportifs, ils veulent conserver “leur”
athlète. Il y a parfois trop de possessivité », souligne Robert
Poirier (athlétisme).
9 Une confiance démesurée en son « je »

La confiance en soi est le nerf de la guerre, sans doute le premier fac-
teur de la réussite. « Une fois trouvée, on avance comme un train »,
explique Kees Plogsma (football américain). Anecdote sur les effets
corrosifs de l’absence de confiance. Mais qu’est-ce que vraiment la
confiance en soi pour un sportif ? C’est sa capacité à développer une
assurance telle qu’il se sent capable de maîtriser des situations de
jeu de très haut niveau, les compétitions jouant un rôle de stimuli
pour ce sentiment intime. « Le champion sent qu’il est très bon, qu’il
est très fort, qu’il peut devenir le meilleur », met en perspective Jean-
n°
Pierre de Vincenzi (basket). Il a le sentiment indicible que rien ne

peut l’arrêter.
Cette attitude optimiste a quelque chose de magique ! « Je n’ai
© Groupe Eyrolles
jamais tapé un coup, même à l’entraînement, sans avoir une image

très positive de celui-ci dans la tête. C’est comme un film en cou-
leurs », expose Jack Nicklaus, joueur de golf. La confiance en soi d’un
athlète est une dynamique qui se nourrit de ses performances et de
- tirage n° 36182
ses succès. Elle est donc intimement liée à ses compétences phy-
82
siques et techniques. L’échec peut miner le capital confiance. Dès
lors que le doute s’installe, la performance devient problématique.
Comme un sportif, s’exposer à des challenges et les gagner, c’est

valoriser son capital confiance et avancer.
0 La sérénité et le recul
pour « aller au but »
361
La capacité à trouver la sérénité et le recul dans les situations spor-
tives de haut vol est déterminante pour « aller au but ». Celui qui
perd le contrôle émotionnel perd la compétition, car il n’est alors pas
en mesure de développer une vision offensive de l’action et les bons
réflexes pour affronter les inévitables difficultés et obstacles.
Trouver le calme est tout un art qui consiste à maîtriser son affect et
les excès de stress que procure une compétition. La meilleure façon,
c’est peut-être d’oublier l’enjeu de l’épreuve ! « Le piège, c’est de
vouloir gagner, descendre pour la première place. Dans ce cas, on se
trompe de chemin. L’important, c’est de penser à ses sensations »,
dit Carole Montillet de l’équipe de France de ski.
Cette sérénité de l’athlète ne se manifeste pas que sur le terrain.
C’est un état d’esprit constant qui permet à un athlète de garder le
calme au milieu des échecs, frustrations et conflits interpersonnels.
Il prend le recul nécessaire pour analyser sa performance en toute
indépendance d’esprit, sans succomber aux accusations ou tomber
dans l’autocritique stérile. Il trouve alors de nouvelles raisons de
n°
se battre et recharge ainsi sa batterie énergétique. « Nous sommes

dans une société où l’échec est catastrophique. Pourtant, c’est ce
qui peut arriver de mieux à un athlète. Bien géré, il va permettre de
gagner », dit sans hésitation Jean-Claude Massias (tennis).
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
La sérénité au travail conditionne l’équilibre et l’épanouissement
82
et permet de durer dans un monde difficile aux challenges
multiples. C’est en adoptant, à l’instar d’un sportif de haut
niveau, une attitude positive qu’un manager peut trouver le calme
intérieur pour relever les défis. Il doit prendre conscience des
enjeux relationnels et s’engager dans l’action en ayant défini des
relations motrices et une communication adaptée. Il doit aussi
prendre du recul sur les situations en identifiant, sans anxiété,
les points de blocage et les freins pour mieux les combattre. Il
361
devra pour cela sortir des influences inconscientes ou subies.
Ces états émotionnels de performance, les managers doivent
apprendre à les construire et à les activer, au moment souhaité,
par des images, des mots et des comportements.
K Se motiver via ses fragilités

et ses instabilités
« Les sportifs de très haut niveau, comme les grands artistes, les
écrivains ou les hommes d’affaires talentueux, sont des êtres d’ex-
ception qui ont quelque chose de plus que les autres : plus de carac-
tère, plus de ténacité, plus de rythme cardiaque, etc., analyse Robert
Poirier. Ils sont toujours à la limite du marginal, en permanence, fina-
lement, dans des situations d’instabilité, de fragilité. Les physiolo-
gistes disent même que la forme est un état de déséquilibre ! »
n°
Rien de surprenant, comme nombre de personnes qui sortent du

lot, les sportifs talentueux sont souvent ceux qui ont su transformer
une difficulté personnelle en une profonde motivation à réussir et en
un engagement sans faille (cf. chapitre 7). « Un sportif de très haut
© Groupe Eyrolles
niveau a un besoin énorme de réussir pour des raisons d’équilibre

personnel, confirme Fabien Canu (judo). Il peut vouloir compenser
un mal-être affectif remontant à l’enfance, comme le judoka David
Douillet qui n’a connu son père qu’à 25 ans. Il peut aussi chercher
- tirage n° 36182
à surmonter un complexe physique. C’est par exemple le cas d’un
82
sportif qui souffre de faire deux têtes de plus que les autres. »
On constate aussi que les blessures physiques, loin d’être toujours
un handicap, peuvent être pour les sportifs un facteur de motivation,
car elles les font réagir fortement, produisant une révolte intérieure
et déclenchant une énergie positive qu’ils vont réinvestir dans leur
pratique.
Enfin, n’oublions pas que plus un sportif monte et gagne, plus il se
fragilise, tant l’effort et la pression qu’il subit sont fortes.
361 À moi de jouer
Si je suis capable de réaliser des choses un peu exceptionnelles
dans ma discipline, c’est peut-être parce que je suis en état de
déséquilibre et sur le fil du rasoir dans mon activité ! Je dois
l’accepter ! Je suis fragile ? C’est peut-être ma force !
Mes réflexions relatives à ma fragilité

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L Marquer sa différence
n°
L’intelligence mentale d’un sportif s’exprime aussi dans une volonté

de dépasser les limites et les comportements admis depuis toujours
dans sa discipline. « Les personnalités dont on perçoit la force nous
dérangent quelquefois, car elles remettent en cause nos certitudes,
© Groupe Eyrolles
fait valoir Claude Fauquet (natation). Mais la différence, c’est ce qui

fait que le champion est champion. »
- tirage n° 36182
Dépasser les limites conduit parfois à faire évoluer sa discipline et
82
la façon de la pratiquer. Par exemple, Borg ou Fosbury ont changé
leur sport.
Exercer sa pratique différemment, remettre en question les

certitudes toujours admises, voilà comment un professionnel
peut aller plus loin.
M Savoir souffrir
361
La capacité à accepter des charges de travail souvent excessives pro-
voque de réelles souffrances physiques chez un athlète. Accepter
ces souffrances ponctuellement et sur le long terme figure dans le
palmarès de l’intelligence mentale. C’est une sorte de contrat moral
que passe l’athlète avec son activité de haut niveau et surtout, c’est
une qualité mentale qui permet de franchir les différents niveaux de
progression importants.
N Le plaisir
Si la souffrance peut être un moteur dans le sport de haut niveau, la
recherche du plaisir dans l’expression de sa discipline est un prin-
cipe tout aussi fondamental de réussite. Sébastien Grosjean, joueur
de tennis de l’équipe de France en 2002, le dit très bien : « J’ai remar-
qué que chaque fois que je jouais dans la joie, la victoire était régu-
lièrement au bout. Jouer, au sens enfantin du terme, me permettait
d’être relâché sur le terrain et de faire abstraction du score et de l’en-
jeu. » Cette capacité à prendre du plaisir est au carrefour de l’intelli-
n°
gence mentale, physique et collective. Pour un gymnaste, un simple

geste technique réussi peut suffire à lui procurer une forte satisfac-
tion personnelle et doper sa performance. Un joueur de football qui
a réussi une passe se sent heureux et tout de suite plus fort.
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Comme pour un athlète, le plaisir au travail peut être le carburant
82
numéro 1 de motivation d’un manager. Trouver et retrouver les
sensations de sa discipline permet d’arrêter de « complexer »,
évite la pression négative, permet de faire abstraction du score
et des enjeux et de dépasser les doses de souffrance inhérentes
à tout effort important. L’épanouissement est la conséquence
directe de la maîtrise de son domaine.
Conclusion
361
L’intelligence mentale d’un sportif de haut niveau comme celle d’un
manager est celle d’un guerrier en réussite qui va au combat. Un stra-
tège motivé, combatif et persévérant, maître de ses émotions, sûr de
sa force physique et de sa technicité. L’intensité du jeu auquel il se
livre fait écho à sa force intérieure. Bien sûr des assises psychiques
fortes sont nécessaires, mais ce domaine se différencie vraiment des
psychothérapies qui traitent de pathologies. Poussé à l’extrême, ce
type d’intelligence permet d’économiser l’énergie psychique et phy-
sique en la focalisant sur des éléments qui facilitent l’action dans la
compétition de haut niveau.

mentale chez un manager ? (Quelques pistes)
• Éviter qu’au fur et à mesure de l’action et des années s’installe un
flou dans sa représentation personnelle en dehors de son équipe.
n°
• Identifier ses motivations profondes qui ne s’expriment générale-

ment que lors des ruptures : « Ce qu’on voulait faire. »
© Groupe Eyrolles
Votre avis
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Chapitre 6
82
L’intelligence collective,
l’art des relations avec les autres
« L’humanité est constamment aux prises avec deux processus

contradictoires dont l’un tend à instaurer l’unification, tandis que l’autre
vise à maintenir ou à rétablir la diversification. »
Claude Lévi-Strauss
361
Figure 12 – Les rouages de l’intelligence collective chez un athlète
1. Affectif
10
6. Aimer le public et 3. Intégration au

5
gérer les médias collectif
4. Soutenir le 5. Interaction
leader dans le club
n°
2. Fragilité du
collectif
Un sportif doté d’intelligence collective développe un comporte-

© Groupe Eyrolles
ment affectif et positif qui consiste à aimer son équipe et à se mettre

à son service avec enthousiasme au-delà de ses intérêts person-
nels. Il a aussi une capacité à s’entourer et savoir tirer parti des res-
- tirage n° 36182
sources de son environnement : l’équipe, son entraîneur, son club,
82
son entourage personnel. Il sait, enfin, gérer, toujours positivement,
les attentes du public et la pression des médias. En somme, cette
forme d’intelligence sportive souligne sa capacité d’interaction avec
son environnement humain.
1 Une complicité affective bénéfique

à l’équipe
Reflet de l’intelligence mentale, l’intelligence collective est d’abord,
pour un sportif de haut niveau, une aptitude à tisser avec son équipe
361
des relations conviviales, solidaires, mais aussi exigeantes, hors ter-
rain et en compétition. Et si, avant tout, la bonne humeur commu-
nicative était un facteur d’émulation ? Les exemples ne manquent
pas. Ainsi, à cinq minutes du coup d’envoi d’un match, le joueur de
football Ronaldinho chante et danse dans les vestiaires. Il faut dire
qu’il a grandi dans une ambiance faite de gaîté et de joie, entouré de
musiciens et de chanteurs !
Un athlète doté d’intelligence collective prend aussi plaisir à la
coaction, se sentant responsable du groupe auquel il appartient.
Oubliant son ego, il cherche à le dynamiser, aidant ses collègues à
avancer, allant jusqu’à les motiver en périodes de difficulté. Cette
intelligence collective s’exprime, au premier chef, dans le sport col-
lectif. Pourtant, elle n’a rien d’évident. « Quels que soient ses qua-
lités, son niveau, ses performances, un sportif doit toujours être au
service des autres. C’est la grande difficulté dans les jeux collectifs,
où même les plus forts doivent être au service des autres », juge Aimé
Jacquet, le célèbre entraîneur de football. Cette intelligence indivi-
n°
duelle « fabrique » véritablement l’intelligence d’action collective.

© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
L’intelligence collective, l’art des relations avec les autres 75
En entreprise, l’intelligence collective interroge fortement notre
82
volonté de faire gagner le groupe et de ne pas jouer solo. C’est
aussi une capacité à aimer, au sens le plus simple, ses collègues
de travail, c’est-à-dire ses coéquipiers. Cette synergie affective
est un facteur de performance.
Bonne ambiance et complicité ne sont pas de la partie pour stimuler

l’esprit de détente mais pour répondre aux besoins de la compéti-
tion. Elles sont source d’émulation et tirent la performance de l’en-
semble du groupe vers le haut. Elles constituent donc un facteur de
361
performance à part entière. Elles aident également chaque coéqui-
pier à accepter les charges de travail importantes.
2 La fragilité du collectif
Même si l’on y met les bons « ingrédients », la réussite d’un groupe
est pourtant une alchimie aléatoire, peu contrôlable. Tous les acteurs
de haut niveau réfléchissent en permanence aux conditions et aux
contextes qui permettent son émergence. Le témoignage de Fabien
Galthié, capitaine de l’équipe de France de Rugby, en 2001, est élo-
quent : « Un collectif, c’est si fragile. Quand il marche, on sait pour-
quoi. Dans le cas contraire, on cherche ce qui manque ou ce qu’il y a
en trop. Et ça devient très compliqué… En fait, même quand il gagne,
il faut encore réfléchir et travailler, car le jour où on croit détenir la
potion magique, on commence à régresser. »
Principe-clé
n°
Le collectif est aussi fragile qu’il peut être fort.

© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
3 L’intrégration au collectif
82
La dimension groupe est également capitale dans les sports indivi-
duels et s’impose de plus en plus. « En France, on sait maintenant
en jouer. Dans l’athlétisme, elle a pris beaucoup d’importance »,
remarque Robert Poirier (athlétisme). Rien de surprenant, la dyna-
mique collective a les mêmes effets bénéfiques que dans les sports
d’équipe, comme le dit très bien Fabien Canu (judo) : « Lors de notre
première Coupe du monde, notre haut degré d’intensité d’équipe a
été tout à fait bénéfique. Chaque judoka s’est motivé par l’entou-
rage, pour ne pas décevoir les copains ! »
361
La réussite collective marche main dans la main avec la réussite
individuelle. Un sportif doté d’intelligence collective tire pleinement
partie des ressources collectives pour son développement et sa per-
formance, comme le fait très bien valoir Muriel Hurtis (athlétisme) :
« Il n’y a pas de performance individuelle qui ne soit avant tout une
performance d’équipe. » Et Aimé Jacquet de surenchérir : « On a sou-
vent vu des joueurs extrêmement doués, mais qui n’ont pas mené
de carrière, faute d’avoir su se fondre dans la collectivité pour être
encore plus performants sur un plan personnel. Tant qu’ils n’ont pas
compris qu’il y a une manifestation personnelle dans le collectif, ils
restent à côté de la plaque. »
Combien de managers, pourtant talentueux, sont éjectés du

« système » pour avoir fait passer leurs intérêts personnels avant
ceux de leur entité ou de leur entreprise ?
Se mettre au service des autres et utiliser ce biais pour hausser sa

performance personnelle ne va pourtant jamais de soi. Cela bous-
n°
cule bien des stéréotypes de la réussite individuelle. Il faut aussi

se départir des écueils de la jalousie, des conflits de leadership,
par exemple. L’intelligence collective correspond à une prise de
conscience du rôle concret et puissant que les coéquipiers peuvent
© Groupe Eyrolles
produire sur leur propre performance. Elle renvoie à l’intelligence

axiologique (cf. chapitre 7).
- tirage n° 36182
À moi de jouer
82
En me faisant l’écho et l’intégrateur des talents que j’ai perçus
chez les autres, mon talent personnel n’en ressort que mieux et se
trouve renforcé.
Mes réflexions sur le talent

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4 Soutenir le leader
Voici un petit échange entre basketteurs qui en dit long sur l’impor-
tance de soutenir le leader du groupe :
– Mickaël Pietrus, basketteur : « Je n’ai eu qu’une envie, c’est de
mettre Tony en confiance. Le groupe est un grand train. Il te rattrape
quand tu sors et te remet dans le wagon » ;
– Tony Parker, basketteur vedette : « Que mes coéquipiers aient
continué à me pousser et à m’encourager m’a énormément touché.
Pour eux, j’étais le leader de l’équipe. Franchement, cette équipe est
très solidaire et, sur un plan mental, ça m’a aidé à être prêt pour le
match contre la Serbie. »
n°
Qu’il s’agisse des sports collectifs ou individuels, soutenir et même

orienter ses efforts vers le leader enclenche une dynamique ver-
tueuse profitable à tous. Un groupe capable de mettre son leader
dans les meilleures dispositions pour exprimer son talent réussit
© Groupe Eyrolles
collectivement. Car, en retour de son aide, le leader oriente sa charge

de travail et le dynamise par son niveau et son exemple. Au fond, il
- tirage n° 36182
s’agit d’une application collective de la stratégie des points forts (cf.
82
chapitre 1). « Les joueurs, comme les entraîneurs, savent très bien
que la présence de tel joueur est indispensable dans leur équipe s’ils
veulent gagner », souligne Pierre Villepreux (rugby). Rien de surpre-
nant que tous les sports de haut niveau intronisent les leaders. Dans
le cyclisme, « la place de chacun est importante, mais tout le monde
travaille pour le leader », dit Patrick Cluzaud (cyclisme).
La conception et le rôle du leadership dans le sport de haut

niveau sont intéressants pour les équipes et même les comités
de direction. En effet, une entreprise, ou un collectif, qui gagne
361
est toujours solidaire de son leader. Mais, en retour, le leader
doit se mettre au service de son équipe et ne pas chercher à
l’écraser. Dans les organisations trop hiérarchisées, c’est là où
le bât blesse !
5 Interaction dans le club

Un athlète doté d’intelligence collective sait nouer des relations de
qualité avec son équipe, avec son entourage sportif (entraîneur,
staff, club, mais aussi le public et les médias). En d’autres termes, il
sait gérer son environnement social de proximité. Et, comme sur le
terrain, il tirera les bénéfices de cet engagement affectif. «Tous les
grands champions sont accompagnés, ils ne sont pas seuls. Ils ont
pris dans leur environnement ce qui leur était profitable », assure
Fabien Canu (judo).
n°
Les relations professionnelles proches du manager sont

déterminantes pour son évolution professionnelle. C’est la
logique du réseau, qui consiste à s’intéresser et à se mettre à
© Groupe Eyrolles
l’écoute de son environnement pour en recevoir les bienfaits en

retour.
- tirage n° 36182
6 Aimer le public
82
et gérer les médias
« Il faut aimer le public, avoir présent à l’esprit sa composition, des
gens modestes qui sacrifient une partie de leurs revenus pour nous
communiquer leur joie de vivre. C’est une motivation noble », estime
Aimé Jacquet. Cette capacité à aimer le public et à communiquer
avec lui, au-delà des enjeux mêmes de la partie qui se joue, traduit
l’intelligence collective, tout comme les relations affectives avec ses
coéquipiers.
Nouer des relations détendues et ouvertes avec les médias fait
361
aujourd’hui partie du job de tout sportif de haut niveau ! En échange,
il retire un soutien médiatique stimulant. Mais un sportif n’est pas
nécessairement un communicant-né, car ce n’est pas son métier.
C’est pourquoi nombre d’athlètes suivent des media training pour
apprendre à mieux maîtriser leurs relations avec leurs interlocuteurs
journalistes, intermédiaires, public. Connaissance du fonctionne-
ment des médias et des enjeux pour chaque journaliste, erreurs à
éviter, etc., autant de sujets qui sont étudiés.
Mais attention le terrain médiatique n’est pas le terrain du sport ! Or,
le sport-spectacle et le vedettariat peuvent faire tourner la tête à un
athlète, au risque de s’éloigner de la réalité sportive. D’autant que
celui qui sait gérer son image est sollicité pour faire la publicité des
produits des grandes marques et touche parfois des sommes consi-
dérables. Du football, en passant par le judo ou le cyclisme, nombre
de sportifs sont devenus les rois du petit écran ! Dans cette spirale,
ils risquent de perdre ce qui leur a permis de devenir bons et de com-
promettre leur carrière ! « Souvent, dans les périodes d’euphorie, on
n°
perd des joueurs qui n’ont pas su garder la maîtrise de leur situation
et qui se sont fait dépasser par leur environnement », reconnaît Aimé
Jacquet. Pour garder son recul et revenir aux conditions réelles de
sa performance, un athlète doit mobiliser son intelligence mentale.
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
À moi de jouer
82
Comme un sportif, un professionnel qui atteint le sommet est
socialement exposé et médiatisé. Il peut alors chercher à vouloir
plaire à tout prix et oublier les réalités. C’est là où les ennuis
commencent…
Mes réflexions sur la médiatisation

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Conclusion
Dans le sport de haut niveau comme dans l’entreprise, un groupe
est un système dynamique dont la réussite dépend de l’engagement
et de la solidité de chacun de ses membres, comme si ce groupe
était une molécule et chaque individu un atome. L’implication de
l’athlète, symbolique ou non, au projet collectif, est le reflet de son
intelligence collective.

collective d’un manager ? (Quelques pistes)
• Lui faire intégrer des équipes de plus haut niveau. Plus il joue avec
n°
des athlètes symboliques forts, plus il progresse.

• Mettre en place un système de parrainage entre anciens et nou-
veaux pour diffuser l’expérience et la culture vers les nouveaux.
© Groupe Eyrolles
• L’inviter à ne pas faire des questions personnelles des sources de

conflits.
- tirage n° 36182
• Déceler ses « enjeux de désirs » et les jalousies qui limitent sa
82
recherche d’efficacité personnelle.
Votre avis
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n°
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82
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n°
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Chapitre 7
82
L’intelligence axiologique,
l’art d’avoir des valeurs pour réussir
« Pour vaincre, il faut avoir un moral de vainqueur. »

Malraux
Figure 13 – Les rouages de l’intelligence axiologique

361 1. Victoire
8. Développement 3. Dépassement
personnel de soi
5 10
6. Innovation 5. Engagement
total
7. Matérialisme
4. Éthique
n°
2. Réactivité à l’échec
Sens de la « gagne », engagement total, capacité à rebondir sur les

© Groupe Eyrolles
échecs, volonté de dépassement, réussite matérielle, beaucoup de

sportifs de haut niveau s’accordent sur l’importance des valeurs
qu’ils portent en eux dans leur réussite. D’une certaine manière,
elles constituent le socle culturel de leur performance, le fil rouge de
- tirage n° 36182
leur développement. Elles irradient toutes les formes d’intelligence
82
que nous avons décrites. C’est l’intelligence axiologique, en philo-
sophie , la théorie des valeurs morales.
1 La victoire
La valeur principale des athlètes de haut niveau est incontestable-
ment la victoire, cette volonté intrinsèque d’aller loin et d’occuper
la première place. On l’a bien vu aux derniers Jeux olympiques de
Pékin, tous les athlètes étaient là pour emporter une médaille d’or,
dès lors qu’ils en avaient la capacité !
361
Un manager de haut niveau est un athlète symbolique qui joue
pour gagner !
La volonté de gagner est le moteur de la performance qui propulse

les autres formes d’intelligence sportive. Elle conditionne l’intelli-
gence mentale. « Qui aime être le meilleur ne se contente pas de
la médiocrité, dit sans hésitation Fabien Canu (judo). Depuis que
j’ai pris conscience qu’une seule place comptait, la première, j’ai
chassé tous mes doutes. » L’intelligence axiologique fait également
corps avec l’intelligence physique. « Au-delà de son talent, il faut
une ambition résolue d’être le meilleur pour accepter des dizaines
de milliers d’heures d’entraînement », dit à son tour Jean-Claude
Massias (tennis). L’intelligence axiologique rejaillit aussi sur l’intelli-
gence collective puisqu’elle conduit l’athlète à rechercher dans son
environnement les ressources qui vont lui permettre de réussir. Elle
le conduira en particulier à faire appel à un entraîneur coach qui l’ai-
dera à développer les précieuses valeurs de haut niveau et l’épau-
n°
lera dans sa trajectoire vers le sommet (cf. seconde partie).
C’est la demande de victoire de l’athlète qui est le fondement du

coaching. Même logique dans le monde professionnel…
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
L’intelligence axiologique, l’art d’avoir des valeurs pour réussir 85
2 Réactivité positive à l’échec
82
Dans leur recherche de dépassement, rien n’arrête les athlètes de
haut niveau. Pas même l’échec ! Réagir simplement et positivement
à l’échec est en effet une valeur très partagée parmi les athlètes de
haut niveau. Ils savent qu’erreurs et contre-performances sont obli-
gatoires dans leur trajectoire et les acceptent… pour mieux rebon-
dir. Les grands champions abordent, en effet, leurs échecs comme
des tremplins, des chances de progresser. Ils constituent une source
d’évolution complètement intégrée dans leur processus de réus-
site. À cet égard, les sportifs de haut niveau ont valeur d’exemple
dans une société où l’échec est généralement considéré comme
catastrophique !
361 À moi de jouer
J’accepte l’échec comme faisant partie de mon apprentissage
et de mon développement. Je n’en fais pas une montagne. Je le
regarde positivement et avance.
Mes réflexions sur l’échec et ses analogies avec celui d’un athlète
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n°
3 Le dépassement de soi
Où les sportifs de haut niveau puisent-ils les valeurs fortes qui les
incitent à se dépasser ? Le sens de la « gagne », ils le portent bien
© Groupe Eyrolles
souvent en eux. « Pour nous, à 18 ans, le caractère est fait. On est un

guerrier, ou on ne l’est pas », juge Patrick Cluzaud (cyclisme). Brice
Guyart, médaille d’or d’escrime à Athènes en 2004, ne dit pas autre
chose : « L’esprit de combat est en moi depuis pas mal de temps et
- tirage n° 36182
m’a permis de gagner des matchs. Ce n’est pas forcément l’escrime
82
qui me l’a apporté, mais elle m’a permis de l’exprimer. »
La motivation intrinsèque à gagner trouve bien souvent sa source
dans un contexte personnel, familial ou social. Dans L’Équipe du
16 juin 2000, le joueur de football Ronaldinho tient, à cet égard, des
propos très significatifs : « Mon père est mort quand j’avais 8 ans. Il
me voyait jouer en sélection. Il disait que j’allais être champion du
monde et que je deviendrai le meilleur joueur de la planète. Ma moti-
vation personnelle a toujours été de réaliser les rêves de mon père.
Aujourd’hui, j’y arrive petit à petit avec mes conquêtes. Et chaque
jour je travaille avec cette motivation. »
361
Si je veux être numéro 1, c’est peut-être parce que j’ai une fragilité
personnelle qui me fait avancer. J’en fais mon affaire. L’essentiel
est bien de progresser, voire de progresser vers le plus haut
niveau.
La recherche de promotion sociale est aussi un puissant moteur.

C’est elle qui fait courir les cyclistes des pays de l’Est ! « Ils sont très
motivés à gagner, dit Patrick Cluzaud (cyclisme). C’est pour eux une
façon de sortir d’une vie difficile et de prendre du galon social. Ils
bossent généralement plus que les Français qui ne ressentent pas
autant le besoin de se surpasser, car ils ont moins faim. Ils ont aussi
une forte endurance. Nous sommes dans un sport de souffrance. Il
faut pouvoir rester sept heures sur un vélo, passer le cap de la fati-
gue extrême et des douleurs, dans des conditions extérieures diffi-
ciles. » D’ailleurs, bien souvent, une fois qu’ils ont acquis une cer-
taine célébrité, ils ont tendance à moins se dépasser.
n°
En 1968, Bob Beamon pulvérise le record du monde de saut en lon-

gueur. À l’annonce du résultat, il s’écroule, pris d’une attaque cata-
leptique… due à l’émotion. Ce choc révèle la beauté du sport dans
l’accomplissement de l’exploit, du dépassement de soi qui prend la
© Groupe Eyrolles
personne dans son émotion. C’est en accédant au plus haut rang

dans sa discipline qu’un athlète de haut niveau se réalise.
- tirage n° 36182
A contrario, la réalisation personnelle ne se décline pas sur le mode
82
du bien-être immédiat. Pour accéder au sommet, le prix à payer en
efforts physiques, en tension mentale et en abnégation est trop
élevé pour qu’on puisse l’évoquer en tant que tel. L’engagement
total n’est pas, disons-le, complètement dissociable d’une forme de
radicalisation, comme chez les grands artistes qui se vouent corps et
âme à leur passion. Cette acceptation d’une certaine forme de désé-
quilibre, inhérente à l’esprit de haute compétition, peut être difficile
à comprendre pour certains. Elle tranche avec une vision, parfois
naïve, du sport de haut niveau qui ne se pratique pas de la même
manière que le sport de loisirs. Les athlètes de haut niveau savent
361
qu’il y a toujours un « prix à payer », au moins provisoirement, même
si les meilleurs d’entre eux, par une gestion intelligente de leur corps
et de leur santé mentale, savent rendre l’addition moins salée !
À moi de jouer
Dans ma vie professionnelle, je ne recherche pas le bien-être en tant
que tel, mais avant tout à me dépasser, sinon je serais à un autre
niveau. J’ai conscience des sacrifices que cela suppose : assumer
une charge de travail élevée, accepter des mobilités, mettre en
sourdine certains intérêts personnels… Je vis ma vie professionnelle
comme un athlète, en exprimant ce qu’il y a en moi, en gardant
en mémoire mes victoires comme mes défaites. Et, pour le coup, je
me réalise. Un profond sentiment d’accomplissement accompagne
ma carrière.
Mes réflexions sur les valeurs qui me motivent

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n°
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© Groupe Eyrolles
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4 Une éthique
82
Pour autant, les sportifs de haut niveau ne sont pas prêts à franchir
la ligne rouge pour gagner. Les acteurs du monde du haut niveau
pensent que la plupart des très grands athlètes sont des adeptes du
« politiquement correct ». Le respect des règles, de l’environnement,
des arbitres, de leur équipe, de leurs adversaires est une valeur
déterminante chez eux en général. Néanmoins, les cas de dopage
et de comportements agressifs dans certains contextes (Zinedine
Zidane et son coup de tête en 2006) sont des contre-exemples
flagrants. 361
5 Un engagement total
Pour atteindre le haut niveau, un sportif, on l’a compris, doit s’enga-
ger totalement et accepter le travail à haute dose, répéter les efforts
sur plusieurs années, avec tous les sacrifices et l’abnégation qui vont
avec. Volonté, motivation jusqu’à la détermination et passion sont
des capacités requises. « Constamment apprendre et progresser. Je
passe mon temps à repousser mes limites. C’est la définition en fait
du sportif de haut niveau », a souligné Bixente Lizarazu, membre de
l’équipe de France de football, en août 2004.
Comme dans le sport de haut niveau, la valeur travail et son

corollaire, l’engagement, sont déterminants dans la réussite
professionnelle.
6 Une volonté d’innover

n°
La conscience d’être capable d’apporter des contributions inno-

vantes dans leur discipline soutient également la motivation et la
détermination de nombre d’athlètes de haut niveau. « Ce qui motive ?
© Groupe Eyrolles
Donner une dimension supplémentaire à son sport. Virginie Dedieu

dit qu’elle veut mettre de l’art », explique Claude Fauquet (natation).
- tirage n° 36182
Et si vous décidiez de faire votre travail de façon innovante ? Pour
82
faire progresser votre métier, ou tout simplement pour la beauté
de l’art ?
7 La réussite matérielle, une valeur forte

Les choix de carrière des athlètes de haut niveau ne sont pas seu-
lement guidés par une volonté de dépassement, mais aussi par
une recherche de réussite matérielle et sociale. C’est un puissant
moteur !
361
8 Le développement personnel
Le sport de haut niveau le montre : gagner est aussi synonyme de
développement personnel, donc de réalisation sur la durée. « Il faut
s’affronter soi-même avant d’affronter les autres. On se lance un défi
tout en acceptant d’être confronté à ses propres limites, ses doutes
et ses peurs. C’est une des plus belles manières de s’accomplir »,
juge Stéphane Diagana (athlétisme). Même sentiment chez Marie-
José Perec (athlétisme) : « Progresser dans le sport n’est pas seu-
lement se battre pour être le meilleur et franchir la ligne d’arrivée
en vainqueur. C’est avant tout donner le maximum de soi-même
pour être tout simplement meilleur et se réaliser sportivement et
humainement. »
Le sport de haut niveau, un modèle de développement personnel

pour le manager. Le chemin de la performance sportive illustre
n°
la destinée de ceux qui s’engagent dans la progression continue

vers le haut niveau dans leur activité professionnelle. Le sport
révèle les épreuves et les combats qu’il faut mener pour arriver à
© Groupe Eyrolles
son niveau d’excellence et son épanouissement personnel, c’est-

à-dire à l’expression de son fond.
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Conclusion
82
L’intelligence axiologique est aussi pour l’athlète de haut niveau une
capacité à intérioriser les valeurs issues de son environnement et à
les utiliser pour s’affirmer personnellement dans sa discipline. Ces
valeurs sont d’abord transmises par l’éducation. À cet égard, avoir
un parent sportif de haut niveau qui a montré l’exemple peut ouvrir
la voie de la réussite. Les cas sont fréquents de fils ou de filles de
champions qui deviennent champions à leur tour, parce qu’ils por-
tent en eux l’héritage culturel de leurs « pairs » et sont enclins à
reproduire le modèle familial de réussite. Les exemples du fils de
Yannick Noah et de celui de Jean-Claude Skrela sont édifiants à cet
361
égard. Ce principe de transmission est vrai dans tous les domaines,
et pas simplement dans le sport. Ainsi, en entreprise, les fils de
grands capitaines se hissent bien souvent au premier rang, comme
chez les Riboud (Danone).
Les valeurs sont également transmises par l’environnement sportif :
le club, les entraîneurs, les athlètes côtoyés… L’éducation sportive
collective en quelque sorte.
Mais les valeurs qui constituent le socle culturel de la réussite dans
le sport de haut de niveau ne sont pas intangibles, données une
fois pour toutes. Elles peuvent évoluer d’une génération à l’autre de
sportifs, car elles dépendent largement de l’environnement sportif à
un instant t : l’esprit de l’époque, le contexte compétitif, les règles
en vigueur. C’est pourquoi, là encore, le sportif de haut niveau a un
travail d’intériorisation à faire.
Principe-clé
n°
L’intelligence axiologique est une capacité à intérioriser les

valeurs qui me feront réussir dans le métier dans lequel je
suis engagé dans une période donnée.
© Groupe Eyrolles
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À moi de jouer
82
J’ai pris conscience de mes valeurs. Elles tracent le chemin de
mon devenir. Elles sont liées à mon caractère, à mon histoire
personnelle, mais aussi à mes « éducateurs » qui ont réussi à me
les transmettre, ouvrant le sillon de ma réussite. Je réfléchis aussi
à leur pertinence par rapport à mon environnement. Je ne néglige
pas leur importance déterminante sur ma capacité à aller vers le
haut niveau.
Mes réflexions sur mes valeurs

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Les valeurs du haut niveau évoluent à grande vitesse, celles ci sont

mélangées avec les valeurs du contexte, du pays, de l’entreprise,
de la famille, etc. L’intelligence axiologique permet au manager, au
sportif, d’aborder, d’intégrer les valeurs qui lui permettront d’aller
au plus haut niveau mondial. Une intelligence axiologique permet-
tra de prendre de la distance et de faire évoluer aussi ses propres
valeurs en fonction de l’évolution du monde.

axiologique chez un manager ? (Quelques
n°
pistes)
• Lui donner des challenges motivants.
© Groupe Eyrolles
• Créer les conditions professionnelles pour qu’il réussisse dans

sa mission : la victoire est la plus grande motivation d’un athlète
symbolique.
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• Récompenser ses efforts.
82
• Considérer ses échecs comme une façon d’aller plus loin, sans
juger.
• Mettre à sa disposition un coach.
Votre avis
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n°
© Groupe Eyrolles
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Chapitre 8
82
L’intelligence holistique, symphonie
des sept intelligences
« Le glas sonne pour les théories fermées, fragmentaires

et simplifiantes de l’homme. L’ère de la théorie ouverte multidimensionnelle
et complexe commence. »
Edgar Morin, Le Paradigme perdu : la nature humaine
361
Figure 14 – Les 7 points de l’intelligence sportive
1. STRATÉGIQUE
Symbole : yeux
2. TECHNIQUE 3. TACTIQUE
Symbole : main Symbole : tripes (Instant)
4. PHYSIQUE 5. MENTAL
Symbole : jambe Symbole : cerveau
6. COLLECTIVE 7. AXIOLOGIQUE
(Dynamique de groupe) (Valeur)
Symbole : bras Symbole : cœur
Axe : ressources Axe : règles

n°
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Chaque intelligence se renvoie la balle
82
« Un très bon joueur doit posséder un patrimoine physique supé-
rieur, être capable de supporter des charges de travail importantes,
coordonner, grâce à une capacité d’analyse, ce patrimoine, gérer
des enjeux sportifs, professionnels et financiers. C’est vraiment une
notion globale », affirme sans aucune hésitation ��
Michel Cogne (vol-
ley). Tous les professionnels du sport de haut niveau s’accordent
à dire que l’intelligence sportive est, bel et bien, une intelligence
holistique et systémique. Plus prosaïquement, chaque forme d’in-
telligence se renvoie la balle. Nous l’avons bien vu dans chacun des
chapitres précédents.
361 Principe-clé
L’intelligence sportive est holistique.
On pourrait encore dire que chaque athlète est à lui tout seul une
équipe de sept « acteurs » dotés d’une forme d’intelligence spécifique :
physique, technique, stratégique, mentale, technique, collective, axio-
logique. Chacun apporte sa valeur ajoutée au scénario de la réussite. Et
ce constat est valable pour toutes les disciplines sportives. La passe en
sport collectif est une illustration de ce « travail de groupe ».
La passe en sport collectif

• Lecture des éléments du contexte de jeu et traitement de
l’information pour faire la passe : intelligence stratégique et
tactique.
• Faire une passe, c’est mettre tout son corps en action :
n°
intelligence physique, technique et mentale.

• Éviter de passer la balle à un coéquipier fatigué : intelligence
collective et axiologique.
© Groupe Eyrolles
Mais c’est, in fine, la capacité de mobilisation et l’interaction des

sept « acteurs » qui donnent du relief à chaque talent et détermine la
performance du groupe dans une alchimie créatrice propre à chaque
sportif de haut niveau. Par exemple, plus un athlète est motivé, plus
- tirage n° 36182
L’intelligence holistique, symphonie des sept intelligences 95
la qualité de ses décisions sur le terrain sera élevée. Cette corréla-
82
tion établit le lien entre intelligence mentale et tactique. De même,
l’attention d’un athlète monte avec la difficulté technique à laquelle
il est confronté dans l’exercice de sa discipline, ce qui établit la
liaison entre intelligence mentale et technique.
L’intelligence axiologique fait également corps avec l’intelligence
physique. C’est le sens de la « gagne » qui permet, en effet, d’accep-
ter les laborieux efforts qui jalonnent le chemin de la performance.
Les sept formes d’intelligence du manager

361
Stratégique : intégration des règles du jeu, de l’environnement
et du contexte ; anticipation, planification ; point forts/faibles ;
objectifs, choix.
Technique : connaissances ; méthodes ; maîtrise ; précision,
réglage ; tour de main/savoir-faire ; apprentissage.
Tactique : astuce ; captage de l’opportunité, du bon moment ;
exploitation des situations ; adaptation offensive/défensive ;
repositionnement rapide.
Physique : force ; souplesse, agilité ; rapidité ; tonicité ;
endurance physique ; relâchement, plaisir ; préparation/action/
récupération.
Mentale : motivation intrinsèque ; calme ; constance ;
persévérance ; concentration ; foi.
Collective : conscience des ressources collectives ; identification
n°
des apports de chacun/mobilisation compétences ; chaleur

humaine et acceptation de la diversité ; coopération disponibilité,
écoute ; entraide.
© Groupe Eyrolles
Axiologique : volonté de gagner ; effort, travail ; engagement ;

fierté ; respect des règles, intégrité, honnêteté, fair-play ; capacité
à rebondir.
- tirage n° 36182
Travailler toutes les dimensions
82
de l’intelligence
Si un sportif peut s’appuyer sur ses formes d’intelligence où il est le
plus doué pour réussir, il doit toutefois travailler les sept pour pro-
gresser. Être très performant dans une dimension n’est, en effet, pas
un facteur de réussite à lui tout seul. Par exemple, dans un sport
d’équipe, un athlète doté de qualités physiques fortes pourtant
indispensables ne pourra pas exprimer son potentiel ni réussir sans
intelligence collective. Mais être moins doué dans tel ou tel domaine
de l’intelligence n’empêche pas un athlète de briller, car ses autres
361
qualités peuvent compenser cette déficience. La performance est
une utilisation d’un ensemble d’intelligences.
Ces sept intelligences forment un réseau systémique. Bien sûr, cer-
taines fonctionnent avec plus ou moins de proximités. Un triangle
stratégique et technico-tactique semble se détacher. Ce triangle d’in-
telligences définit le Métier. Il souligne l’intelligence pragmatique de
terrain et est lié à une discipline. Ensuite, on peut voir se dessiner
un niveau énergétique physique et mental. Ces deux intelligences
sont intimement liées alors qu’a priori elles ne semblent pas fonc-
tionner de façon autonome. Au contraire l’expérience des acteurs du
sport de haut niveau nous le montre. Enfin l’intelligence collective
se rapproche de l’intelligence axiologique dans la mesure où cette
dernière fonctionne comme un guide de comportements collectifs.
Gestion des règles et des ressources.
Pour éclairer l’intelligence globale sur un plan théorique, on peut arti-
culer les sept intelligences sportives en s’appuyant sur les travaux
d’Anthony Giddens. Ce théoricien décrit les principaux mécanismes
n°
observables lors de la mise en œuvre d’une action dans un contexte

donné, en particulier les règles et les ressources exploitées par l’ac-
teur. Selon lui, une action comporte donc trois grandes étapes : per-
ception du contexte ; raisons et motifs de l’action ; conséquences,
© Groupe Eyrolles
intentionnelles ou non, produites.
- tirage n° 36182
Transposons maintenant cette approche au sport de haut niveau
82
en associant chaque forme d’intelligence sportive à une partie du
corps, comme le montre la figure d’ouverture du chapitre :
• l’intelligence stratégique : les yeux ;
• l’intelligence technique : la main ;
• l’intelligence tactique : les tripes ;
• l’intelligence physique : la jambe ;
• l’intelligence mentale : le cerveau ;
361
• l’intelligence collective : le bras ;
• l’intelligence axiologique : le cœur.
Les sept formes d’intelligence qui concourent à l’action sportive sont
unies par un système complexe, les flèches symbolisant ces liens
et leur interaction. L’axe « ressources » relie jambe, main et bras.
L’axe « règles » réunit tripes, cœur et cerveau. L’intelligence straté-
gique, quant à elle, joue un rôle d’organisation des ressources et des
règles, c’est-à-dire optimise l’interaction des autres intelligences
dans la stratification de l’action.
L’action managériale, reflet des multiples situations auxquelles

sont confrontés les professionnels, est multiple : démarrage d’un
projet, organisation, animation et transformation d’une équipe,
communication, appréciation/évaluation, arbitrage, choix,
résolution de problèmes, formulation d’une critique… Dans
toutes ces situations, les managers mobilisent leurs sept formes
n°
d’intelligence.
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
La compétition met l’intelligence
82
en mouvement
C’est la mise en situation de compétition ou les challenges qui met-
tent chaque partie de l’intelligence en mouvement et permettent à
l’intelligence globale de s’exprimer. « Les meilleures performances
se font dans les événements majeurs, l’événement conditionne la
performance », rappelle Pierre Villepreux (rugby).
Comme dans le sport de haut niveau, c’est l’action managériale

qui fait l’acteur et vice versa. C’est pourquoi la mise en situation
via :
361
est le premier outil de développement personnel d’un manager
• la mobilisation de son corps qui lui permet de réaliser

techniquement un geste (comportemental ou lié à son métier),
en collaboration directe ou indirecte avec les autres (intelligence
physique, technique et collective) ;
• la mobilisation de ses capacités cognitives et le contrôle réflexif
dans l’action (intelligence stratégique et technico-tactique) ;
• les rencontres professionnelles et les situations d’interaction
complexe (intelligence collective) ;
• le développement de la maturité affective et de la connaissance
de soi (intelligence mentale) ;
• La mise en action de ses valeurs (intelligence axiologique).
n°
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Conclusion
82
L’intelligence sportive, notion développée à partir des athlètes spor-
tifs de haut niveau, sous-tend intrinsèquement la notion de perfor-
mance. Cette intelligence multiforme doit leur permettre d’atteindre
le plus haut niveau mondial, au moins à un moment donné de leur
carrière ainsi nous sommes sur une intelligence orientée vers la per-
formance de très haut niveau. L’intelligence sportive est donc in fine
une intelligence de haute performance dans une discipline/milieu/
l’environnement particulier qu’est le sport. Les enseignements que
nous avons tirés dans cette partie peuvent être largement mis à pro-
fit par les managers à haut potentiel. L’intelligence sportive de haut
361
niveau éclaire une partie et de façon opérationnelle les notions d’in-
telligence des managers dans le milieu des affaires.
L’intelligence sportive est une façon différente et spécifique d’abor-
der l’intelligence des managers, qui pourrait inciter les entreprises
à prendre davantage en considération par exemple la dimension
physique chez leurs managers. Il semble que cette dimension soit
négligée depuis trop longtemps.
Enfin, si l’intelligence sportive est un gage de performance, de déve-
loppement personnel, donc d’épanouissement, et de reconnaissance
sociale, elle ne rime pas forcément avec bien-être personnel, santé
ou confort. Le coût d’accès au haut niveau est élevé et demande un
investissement personnel important, tant dans le sport que dans les
affaires. Si chacun ne peut ou ne veut prétendre au haut niveau, au
moins peut-il tirer des enseignements de l’intelligence sportive pour
rester dans la compétition dans un monde ou celle-ci augmente en
permanence.
n°
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Méthode Inzirillo-Bournois d’évaluation
82
des sept intelligences sportives
Veuillez, pour chacun des couples de phrases, répondre en
choisissant la réponse qui vous ressemble le plus (même si elle ne
reflète pas exactement ce que vous êtes ou ce que vous faites).
Vous pourrez procéder à l’autodépouillement de ce test en fin

d’exercice.
1. Face à un adversaire difficile : situation de négociation

A : je bombe le torse, je mobilise toute mon énergie

361
B : « on peut gagner sans être le meilleur »
2. Lorsque je suis face à une situation totalement nouvelle

A : je me concentre
B : je passe en revue mes connaissances
3. Lorsque je dois arbitrer

A : j’ai recours à une méthode éprouvée
B : je prends en compte le contexte du moment
4. Lorsque on me demande un avis

A : j’aime livrer mes astuces
B : je suis le plus honnête possible
5. Quand on me demande un service

A : j’ai à cœur de montrer tout mon engagement personnel
B : j’apporte un maximum de chaleur humaine
6. Lorsque je dois délivrer une prestation dans les délais

n°
A : je reprends toujours les objectifs

B : je conserve mon calme jusqu’au bout
7. Quand un projet démarre

© Groupe Eyrolles
A : je m’engage rapidement dans l’action

B : je règle avec précision les différentes étapes
- tirage n° 36182
Méthode Inzirillo-Bournois d’évaluation des sept intelligences sportives 101
8. Situation sous pression
82
A : je cherche presque toujours à planifier
B : je fonce dans le travail
9. Si je dois me séparer d’un fournisseur

A : je me centre sur les motivations profondes
B : je choisis le bon moment pour lui annoncer
10. Lorsque je dois faire évoluer une équipe

A : je mobilise mes expériences passées
B : je valorise les conséquences bénéfiques du changement
361
11. Lorsque je dois arrêter un projet passionnant
A : je sais me repositionner rapidement
B : je mesure l’impact des conséquences collectives
12. S’il faut choisir entre plusieurs solutions

A : j’envisage plusieurs scénarios possibles
B : je suis systématique dans l’application des critères
13. Quand je suis confronté à une question difficile à résoudre

A : je sais faire preuve d’agilité et de souplesse
B : je m’adapte par l’offensive ou la défensive
14. Placé dans une situation où je dois évaluer un dossier

A : je m’attache à creuser le dossier
B : je vais droit au but
15. Quand il s’agit de donner une image positive d’une équipe

A : j’utilise des approches que j’ai déjà éprouvées
B : Je suis sensible à ce que tout le monde en bénéficie
n°
16. Pour moi la récompense

A : doit porter sur les points forts stratégiques
B : doit aller vers ceux qui on exploité les bonnes opportunités
© Groupe Eyrolles
17. Quand je dois sanctionner un membre de mon équipe

A : je m’impose dans l’entretien
B : je tente d’être le plus respectueux possible dans la forme
- tirage n° 36182
18. Quand il s’agit de se dépasser
82
A : je me concentre totalement
B : je m’appuie sur les autres
19. S’il faut reporter un projet à plus tard

A : je pèse le pour et le contre
B : je ne perds pas de vue mon engagement à le réussir plus tard
20. Pour être efficace dans la durée

A : il faut savoir se ménager des phases de récupération
B : il faut s’entraider
361
21. Pour obtenir des résultats ambitieux
A : il importe de saisir tous les tenants et aboutissants de la mission
B : il importe de stimuler la coopération autour de soi
22. Je prends particulièrement le temps

A : de bien déterminer mes objectifs
B : de recenser la diversité présente dans mon équipe
23. Lorsque je dois prendre conseil autour de moi

A : je prends plaisir à être présent sur le terrain
B : je suis à l’écoute de mes meilleurs alliés
24. J’obtiens un bon climat de travail en

A : fixant le cadre général du projet
B : jouant sur la capacité d’engagement de chacun
25. Pour garantir la qualité, il est indispensable de

A : persévérer
B : respecter les process
n°
26. Quand il faut aller vite, c’est un atout décisif que

A : de mobiliser ses savoir-faire
B : d’avoir une envie viscérale de gagner
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27. L’organisation à mettre en place doit particulièrement prendre en

compte
A : les faits et gestes de la concurrence
B : les motivations d’agir de chacun des coéquipiers
- tirage n° 36182
28. Lorsque je dois influer sur la décision de mes supérieurs hiérarchiques
82
A : j’engage tous les efforts nécessaires
B : je suis à l’affût du bon moment pour intervenir
29. Afin de sécuriser mon équipe en début d’année

A : je fais part de mes profondes convictions
B : j’apporte toute la chaleur humaine possible
30. Pour informer le plus efficacement mes collaborateurs

A : j’ai recours aux techniques d’information les plus modernes
B : je choisis les relais les plus activables
361
31. Je stimule ma créativité en
A : recourant aux techniques de brainstorming les plus reconnus
B : prenant les avis de mon entourage
32. Lorsque notre équipe est attaquée par l’extérieur

A : je réagis rapidement en portant les coups là ou il le faut
B : je rassemble chacun et fédère les énergies
33. S’entourer, c’est

A : se préparer à être plus fort
B : pouvoir disposer de meilleures expertises
34. Quand je dois suivre une formation

A : je me concentre du début à la fin
B : je me focalise sur les points essentiels
35. Si je dois démissionner

A : c’est que j’ai déjà une situation de repli ailleurs
B : c’est que mon dossier juridique est bordé
n°
36. Si je dois présenter en public élargi des conclusions

A : je suis particulièrement attentif à mon expression gestuelle
B : je me suis préparé mentalement
© Groupe Eyrolles
37. Je donne du feedback en

A : réagissant le plus spontanément possible
B : prenant en compte les besoins actuels de la personne
- tirage n° 36182
38. Quand faire un compromis est la seule solution
82
A : je maîtrise mes émotions
B : J’essaie tout de même de profiter de la situation
39. Quand il faut annoncer une mauvaise nouvelle

A : j’ai bien calculé à l’avance les conséquences
B : j’organise un rendez-vous en tête à tête
40. Pour éviter le pire

A : je suis le gardien de la maison
B : je prépare tout le monde à rebondir
361
41. Dialoguer, c’est avant tout
A : anticiper les problèmes
B : croire dans la vertu de la communication
42. Critiquer, c’est avant tout

A : respecter le travail
B : s’intéresser à l’autre
n°
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- tirage n° 36182
Vos résultats correspondants à vos réponses
82
Sur le tableau ci-dessous, encerclez les lettres que vous avez
entourées pour chaque rubrique du questionnaire.
6.Axiologique
1.Stratégique
4.Technique
7.Collective
2.Physique
5.Tactique
3.Mentale
1. A B
2. 361 A B
3. A B
4. A B
5. A B
6. A B
7. A B
8. A B
9. A B
10. A B
11. A B
12. A B
13. A B
14. A B
15. A B
n°
16. A B
17. A B
18. A B
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19. A B
20. A B
21. A B
- tirage n° 36182
82 6.Axiologique
1.Stratégique
4.Technique
7.Collective
2.Physique
5.Tactique
3.Mentale
22. A B
23. A B
24. A B
25. A B
26. A B
27. A B
28.
29.
30.
31.
361 A
A
A
A
B
B
B
B
32. A B
33. A B
34. A B
35. A B
36. A B
37. A B
38. A B
39. A B
40. A B
41. A B
42. A B
Total
n°
Nombre total de lettres encerclées par colonne :

D’après notre base de données (étalonnage sur 423 managers français).
Si vous obtenez entre 1 et 4 points, vous pouvez être considéré

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comme « faible » sur l’intelligence concernée.

comme « moyen » sur l’intelligence concernée.
comme « fort » sur l’intelligence concernée.
- tirage n° 36182
Veuillez ensuite dessiner votre profil global des sept intelligences.
82 6.Axiologique
1.Stratégique
4.Technique
7.Collective
2.Physique
5.Tactique
12 3.Mentale
11
10
9
8
7
6
5
361
4
3
2
1
0
n°
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- tirage n° 36182
Exemple d’interprétation
82
Exemple de profil obtenu (bien vérifier que la somme
des points = 42)
6.Axiologique
1.Stratégique
4.Technique
7.Collective
2.Physique
5.Tactique
3.Mentale
12
11 X
10 X
8
7
9
X
361
6 X
5
4 X
3
2 X X
1
0
Commentaire de ce profil (manager de business unit d’un groupe

agroalimentaire) :
Intelligences saillantes (fort) : mentale et physique
Intelligences saillantes (faible) : technique, tactique, axiologique
Ainsi : énergie, présence dans l’action, volonté, détermination,

n°
gestion du stress, ténacité caractérisent le manager dans son

management de soi.
Manque de précision, d’adaptation au contexte, d’adaptabilité,

© Groupe Eyrolles
de technicité allié à une faible conscience des valeurs d’action

risquent de ne pas transformer les projets en réalisations efficaces.
Le risque de dispersion des efforts est grand en dépit de l’intensité
des objectifs.
- tirage n° 36182
Ce manager gagnerait à se faire aider sur les dimensions technique
82
et tactique qui lui permettront de progresser à court terme dans la
satisfaction de voir ses envies transformées en résultats concrets.
À vous de jouer. Remplissez les fiches d’intelligence globale ci-

après.
Vos points forts

1. Identifiez vos points forts dans chaque intelligence sportive.
2. Tracez une arche d’alliance entre eux et trouvez les liens.
points forts !
361
3. Développez vos points forts en vous appuyant sur les autres
4. Trouvez des situations défis pour développer les points forts et

couples de points forts.
Collective
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Physique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Technique
n°
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
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- tirage n° 36182
Stratégique
82
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Tactique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Mentale
361
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Axiologique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Vos points faibles et à améliorer

1. Notez vos points faibles.
2. Identifiez les liens entre eux et les situations à risque.
3. Cernez vos points faibles en vous appuyant sur vos points forts.
Collective
n°
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
82
Physique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Technique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Stratégique
361
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Tactique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Mentale
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
n°
Axiologique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Vos freins
82
1. Identifiez les freins à l’expression de vos points forts dans
chaque intelligence sportive.
2. Trouvez des solutions pour diminuer les freins et libérer vos
points forts.
Collective
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Physique
361
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Technique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Stratégique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
n°
Tactique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Mentale
82
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
Axiologique
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
………………………………………...................……………….
361
n°
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
82
361
n°
- tirage n° 36182
Seconde partie
82
Les quatre
intelligences sportives
361
n°
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Introduction
82
Le coach sportif est un vrai manager
Dans le sport de haut niveau, le terme de coach est souvent utilisé
pour désigner l’entraîneur principal qui est le créateur et le réali-
sateur de la performance de l’équipe dont il a la charge. Cet acteur,
constitutif de la compétition, est toutefois un athlète à part entière,
même si son métier reste fondamentalement différent, puisqu’il
n’est pas lui-même le producteur de la performance. En effet, la pré-
paration du sportif, la planification des entraînements et les choix
tactiques déterminent largement les résultats.
361
Plus qu’un sportif, l’entraîneur qui réussit sa mission est aussi un
manager de haut vol, doté des qualités qui lui permettent de sélec-
tionner les sportifs, d’organiser et d’enchaîner les compétitions, de
planifier les temps d’entraînement et de récupération, dans le cadre
des règles propres à sa discipline et en tenant compte des aléas.
Analyser les situations, faire des choix, évaluer, motiver, communi-
quer : le coach idéal est véritablement un généraliste de la perfor-
mance qui doit développer une approche de « gestion » globale, en
s’appuyant sur les sept formes d’intelligence de ses athlètes que
nous vous avons présentées dans la partie précédente. À lui de les
comprendre, de les stimuler, de les mettre en lien et de les révéler
afin d’accompagner son équipe dans sa progression pour atteindre
les objectifs et les résultats fixés. Un manager à l’écoute ! « La pre-
mière responsabilité du coach, c’est d’être tourné vers les autres »,
résume Jean-Claude Massias (tennis).
Tout élément potentiel de progrès de son équipe est de sa préro-
gative. C’est pourquoi il doit se poser sans cesse des questions
n°
et être fondamentalement curieux. Est-ce que j’utilise au mieux le

potentiel de l’équipe ? Sinon comment l’améliorer ? Quels sont pour
cela les outils à ma disposition, dans mon environnement proche ou
ailleurs ? « Le coach est une plaque tournante. Tout doit l’interroger :
la médecine, le matériel, la technique qui évolue en permanence,
etc. », commente Aimé Jacquet (football).
- tirage n° 36182
Introduction 117
Quatre formes d’intelligence
82
Comme l’athlète lui-même, le coach a naturellement son style,
ses points forts et ses faiblesses. Dans l’exercice multifacette de
son métier, on constate qu’il développe lui-même quatre formes
d’intelligence :
• celle d’entraîneur symbolise la préparation et l’organisation de
l’équipe ;
• celle du capitaine symbolise le leadership de terrain ;
• celle du coéquipier symbolise la coopération et l’action
opérationnelle ;
361
• celle d’arbitre-sélectionneur symbolise les règles et leur
application.
Ces quatre formes d’intelligence, que nous allons vous présenter en
détail dans les chapitres à venir, correspondent à ses différents rôles
auprès des athlètes. On constate qu’elles viennent booster les sept
intelligences des athlètes :
• dans son rôle d’entraîneur, le coach tire et stimule l’intelligence
technico-tactique des athlètes ;
• dans son rôle de capitaine, il valorise leur intelligence mentale et
axiologique (liée aux valeurs) ;
• dans son rôle de coéquipier, il met en mouvement leur intelligence
physique et collective ;
• dans son rôle d’arbitre-sélectionneur, il aiguise leur intelligence
stratégique.
n°
Principe-clé
Toutes les formes d’intelligence du coach de haut niveau
© Groupe Eyrolles
visent à faire réussir autant l’équipe que l’athlète lui-même.
- tirage n° 36182
Figure 15 – Les 11 intelligences sportives
82
Arbitre-
sélectionneur { STRATÉGIQUE
}
{ TECHNIQUE TACTIQUE } Entraîneur
{ }
PHYSIQUE MENTALE
Coéquipier Capitaine
COLLECTIVE AXIOLOGIQUE
Filière
RESSOURCES
361 Filière
RÈGLES
Dans le schéma ci-dessus, le terme « filière » doit être compris au

sens de logique, c’est-à-dire comme un ensemble de ressources ou
de règles1 permettant d’atteindre la performance.
Savoir s’entourer et déléguer

Aucun coach ne peut être champion dans toutes les formes d’in-
telligence ou être expert dans tous les domaines qui influencent la
performance sportive. Mais, quel que soit son profil dominant, pour
bien jouer son rôle, il doit éviter de s’obséder sur une dimension, au
risque de se couper des bienfaits des autres leviers. Il doit notamment
prendre garde à ne pas se focaliser sur la dimension technique de la
performance, même si elle est le cœur du « business » et, à ce titre, fon-
damentale dans la réussite de ses sportifs et pour sa propre crédibilité.
n°
L’écueil serait alors de faire l’impasse, par exemple, sur la dimension

mentale de la performance qui renforce les qualités physiques.
Ainsi, en musculation, on recommande souvent de « sourire l’ef-
© Groupe Eyrolles
fort » car cela permet de mieux accepter la charge de travail.
1. Au sens d’Anthony Giddens, sociologue anglais fortement inspirateur de

la pensée managériale, op. cit.
- tirage n° 36182
Introduction 119
Le résultat du travail est plus élevé et, sur le long terme, cela nourrit
82
l’envie de poursuivre les efforts. L’entraîneur ne doit pas se conten-
ter de forcer le sourire, mais son rôle est de l’éveiller chez le sportif
qui va entrer dans cette dynamique. Dans le domaine du manage-
ment, on peut prendre l’exemple de l’évaluation du collaborateur.
C’est un « exercice » difficile qui prend du temps et qui amène à évo-
quer des éléments négatifs. Si le manager-évaluateur se dit que cela
va être un mauvais quart d’heure à passer, il remplira une « feuille
à croix » sans aider son collaborateur et, ce faisant, sans se donner
les moyens d’accroître la performance de son équipe. S’il se prépare
mentalement à l’exercice et s’il ressent l’importance de partager les
361
difficultés de l’exercice avec l’évalué, le binôme sera plus efficace
pour le prochain exercice.
Face à un métier exigeant, par excellence, le coach peut donc de moins
en moins travailler seul. Il est aujourd’hui obligé de se constituer un
staff d’entraîneurs multi-compétences voire multi-intelligences. À lui
de s’entourer de spécialistes crédibles dans leur domaine et dans
lesquels il a toute confiance, puis d’organiser intelligemment leurs
rôles, suivant un principe de délégation bien compris. « J’ai toujours
eu autour de moi un staff de quatre personnes : une pour la prépara-
tion physique, une pour les gardiens de but, une à la sensibilité rela-
tionnelle et un attaché de presse pour maîtriser la communication »,
relate, par exemple, Aimé Jacquet.
Principe-clé
Le coaching sportif de haut niveau devient un sport
d’équipe !
n°
DRH : les managers sont bien souvent esseulés dans la gestion

de leurs équipes. Comment adjoindre des compétences ?
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Coach sportif, manager d’équipe,
82
même combat !
Il existe des analogies très fortes entre le coaching sportif et le
management de proximité au quotidien. Ainsi, Valérie Brunel écrit :
« Le monde du travail est devenu un système dynamique, adaptable
et créatif. Pour l’alimenter, il faut permettre l’expression de chacun.
C’est l’autonomie dans l’interdépendance. On passe d’une logique
hiérarchique à une logique d’accompagnement des collaborateurs
pour favoriser le développement de leurs capacités d’innovation et
d’adaptation. Ainsi, il y a nécessité d’un style de management coo-
361
pératif, complexe, riche et efficace1. » Et d’ailleurs, ne demande-t-on
pas aujourd’hui de plus en plus aux managers de proximité de se
comporter comme des coachs vis-à-vis de leurs équipes ? Coach
sportif, manager d’équipe, même combat !
Les deux développent des compétences identiques mais dans des
domaines techniques radicalement différents. C’est cette barrière
technique qui fait que l’un et l’autre ne sont pas substituables.
Allons droit au but ! Le manager de proximité est un coach sportif qui
attend de ses athlètes d’entreprise des résultats concrets individuels
dont la synergie déclenche la réussite collective. C’est, lui aussi, un
généraliste de la performance qui gère une équipe aux expertises
complémentaires avec laquelle il passe un contrat de performance
et de progression implicite.
Le tableau ci-dessous vous permet de poursuivre l’analogie très
concrètement. Vous l’appréhenderez de mieux en mieux à la lecture
des chapitres qui suivent.
n°
© Groupe Eyrolles
1. Valérie Brunel, Les Managers de l’âme, La Découverte, 2004.
- tirage n° 36182
Introduction 121
Du coach sportif au manager d’entreprise
82
Tâches du coach sportif Tâches du manager d’entreprise
Élabore un projet de jeu. Élabore un projet d’organisation.

Compose un groupe de Compose un groupe de
joueurs et attribue des rôles professionnels et définit les
à chacun. postes.
Crée un référentiel commun Crée un référentiel commun
d’analyses et de décisions d’analyses et de décisions de
l’action.
361
sportives mobilisables dans réalisation mobilisables dans
l’action.
Compose avec les ego des Compose avec les personnalités
sportifs. des membres de l’équipe.
Analyse le jeu et le niveau Analyse les stratégies et les
des équipes concurrentes. offres concurrentes.
Tout manager ne s’improvise pas

coach sportif !
Si pertinents et utiles soient-ils, les enseignements du coaching
sportif ne sont pas pour autant faciles à mettre en action dans l’en-
treprise. Ils exigent, pour être payés de retour, un effort d’intelligence
et de créativité, mais aussi d’humilité, de la part des managers de
proximité. Et que la culture d’entreprise comme les contraintes de
l’organisation ne soient pas trop castratrices. Rares sont en tout cas
n°
les managers de proximité qui se comportent aujourd’hui comme

des coachs de haut niveau avec leurs équipes. En effet, certains
agissent encore comme des « petits chefs », attendant tout de leurs
équipes, sans jamais se mettre en position d’aide.
© Groupe Eyrolles
Alors que leur mission première devrait être de faire réussir leurs
équipes, ils se considèrent encore trop souvent comme des athlètes
indépendants des ressources de leurs équipes et jugés comme tels
par leur hiérarchie ! Parce qu’ils ont encore une vision traditionnelle
- tirage n° 36182
du management, reflet ou non de la culture d’entreprise, ou parce
82
qu’ils sont trop coupés des réalités de la performance opération-
nelle. Ils n’attendent que les résultats, sont obnubilés par la dimen-
sion technique de la performance, et font l’impasse sur les autres
dimensions qui la conditionnent. D’autres se mettent carrément en
concurrence, sans le dire, avec leurs « experts », car, souvent anciens
experts eux-mêmes, ils assument mal leur nouveau rôle qui consiste
à faire réussir les autres. En ne voulant pas lâcher prise, ils se com-
portent comme des athlètes et non comme des coachs !
Notre conviction est que le manager ne devrait pas opposer les
choses. Il est autant manager-athlète (s’il en exploite bien les 7 intelli-
361
gences) que manager-coach (s’il en exploite bien les 4 intelligences).
Le manager a, vis-à-vis de sa performance individuelle, deux cas-
quettes :
• athlète (avec les 7 intelligences de la première partie) ;
• coach (avec les 4 intelligences de la seconde partie).
D’ailleurs, dans les entreprises, on parle de « cadre à haut potentiel »
et presque jamais « d’équipe à haut potentiel ». Dans le domaine
du sport, ce sont les « grands clubs » qui expriment le mieux cette
idée du potentiel collectif sur le long terme au moins sur une grande
période (Toulouse dans le rugby, Lyon pour le football, Montpellier
pour le handball…).
Il est vrai, aussi, que la position dans l’entreprise des managers de
proximité est d’une complexité extraordinaire. Parfois, ils doivent
coacher un membre de leur équipe, se mettre à son service, parfois
ils doivent être directifs. C’est toute la question du style de mana-
gement adapté à la situation concrète à gérer1. À eux, toutefois, de
n°
sortir de la dialectique : hiérarchique, ou prestataire, en s’appuyant

sur quelques principes bien maîtrisés. Même s’ils en ont les capaci-
tés et l’envie, les contraintes organisationnelles et la pression des
© Groupe Eyrolles
objectifs les empêchent toutefois souvent de jouer à fond leur rôle
1. Cf. les travaux de Hersey et Blanchard mais aussi ceux plus récents dans
le champ du LMX (Leader Member Exchange).
- tirage n° 36182
Introduction 123
de coach qu’ils délèguent à des consultants internes ou externes, le
82
temps d’un séminaire ou d’un accompagnement.
À chacun donc de faire au mieux en fonction de ses contraintes !
Nous vous proposons dans cette partie un voyage symbolique dans
lequel les managers pourront recueillir des idées-clés et des astuces
pour nourrir leur action au quotidien et améliorer leur performance
comme celle de leurs équipes.
Figure 16 – L’intelligence sportive du coach

361 COACH
COÉQUIPIER
• Créer un contexte favorable
• Inventer une vie de groupe
• S’impliquer physiquement
COACH
CAPITAINE
COACH
ARBITRE- ATHLÈTE
SELECTIONNEUR
• Être exemplaire
• Partir de l’évaluation • Être efficace et faire gagner
de l’équipe • Assumer ses responsabilités
• Sélectionner
• Utiliser les leaders/des stars
• Stabiliser
• Développer les compétences

des 5 ressources
n°
COACH • Entourer/Accompagner par la

ENTRAÎNEUR théorie des points forts
ASSEMBLER • L’innovation au cœur du
L’ÉQUIPE système de coaching
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- tirage n° 36182
82
361
n°
- tirage n° 36182
Chapitre 9
82
L’intelligence du coach-entraîneur,
le champion de la préparation
Figure 17 – Le coach-entraîneur
1. Maîtriser
la technique
14. Être dépositaire 3. Progresser
361
12. Rester au top
du collectif
5
10
par la compétition
5. Suivre
individuellement
10. Être crédible 7. Parler avec

pédagogie
8. Assembler 9. Utiliser
les talents les personnalités
6. Développer 11. Viser

l’autonomie l’épanouissement
4. Programmer les 13. Être un technicien

entraînements chaleureux
2. Développer
les points forts
n°
Détecter les talents techniques et réunir l’élite dans un premier temps,

puis former, telle est la mission du coach-entraîneur. Champion de la
préparation, le coach-entraîneur stimule l’intelligence technique et
tactique de l’athlète pour qu’il donne le meilleur de lui-même le jour
© Groupe Eyrolles
« J ». C’est donc un accoucheur de talents qui permet à ses « poulains »

d’exprimer leurs potentialités en orientant leurs efforts. Il sait aussi
organiser l’intelligence collective en répartissant au mieux les rôles en
fonction des compétences individuelles et en créant un style tactique
- tirage n° 36182
commun… Il n’a de cesse d’évaluer et d’observer les progrès accom-
82
plis. Il sait remettre en question ses méthodes et sa façon d’être. Sens
de la pédagogie, travail, honnêteté, humilité sont ses grandes vertus.
Si excellent soit-il sur le plan technique, un bon manager se

définit tout autant par ses qualités humaines de pédagogue.
1 Maître de l’excellence technique

Chaque séance d’entraînement dispensé par le coach-préparateur
(véritable synonyme du terme coach-entraîneur) est l’occasion pour
361
l’athlète d’acquérir et d’enrichir ses techniques, de les travailler.
Ce dernier fait, au jour le jour, l’apprentissage de la performance.
Et le coach lui fait répéter ses gestes jusqu’à l’excellence. Dans sa
« boîte à outils », l’entraîneur dispose d’un registre de techniques
qui stimulent la technique de jeu de l’athlète et le met en capacité de
construire la réponse la plus appropriée pour performer en fonction
de l’incertitude adverse. « Il ne faut pas croire que ce qui fait gagner
une fois peut suffire. Parfois, on se met à perdre après avoir gagné
une compétition », confirme Pierre Villepreux (rugby).
Comme un coach-entraîneur, je sais évaluer et améliorer le niveau

technique individuel. C’est mon rôle de faire répéter jusqu’à
l’excellence.
2 Développeur de points forts

Jean-Pierre Papin, ancien joueur de football international, n’a cessé
n°
de progresser en s’appuyant sur son énorme point fort : son pied

droit. Cela ne l’empêchait toutefois pas parfois de frapper du pied
gauche. Les coachs de haut niveau recherchent et travaillent tou-
© Groupe Eyrolles
jours les points forts des athlètes, c’est-à-dire leur cœur de com-
pétences, qui tirent la performance vers le haut. Sans être exclu, le
travail sur les points faibles est peu prioritaire, car il est impossible
de les élever jusqu’au niveau exceptionnel. Le retour sur investisse-
ment ne serait donc payant ni pour l’athlète ni pour le coach !
- tirage n° 36182
L’intelligence du coach-entraîneur, le champion de la préparation 127
En outre, si l’athlète est trop titillé sur ses points faibles, il risque de
82
perdre confiance et de se laisser dominer par l’adversaire qui sait
en jouer. L’important est qu’il les accepte sereinement. C’est alors
qu’il commence à progresser. « Il faut les aborder dans une situa-
tion de tranquillité, de relâchement, lorsque le joueur est capable de
reconnaître ses lacunes », précise Aimé Jacquet (football). Dès lors,
l’athlète ne risque pas de s’y enfermer !
Le rôle d’un manager-entraîneur, c’est d’identifier les points

forts de ses athlètes symboliques et de trouver des missions qui
permettent leur développement.
361 À moi de jouer
Je peux, moi aussi, créer ma propre théorie des points forts pour
mes collaborateurs au lieu de me focaliser sur leurs faiblesses.
C’est une nouvelle façon de voir et de pratiquer. Tout peut être
différent.
Management de l’équipe
Mes réflexions sur le management des points forts
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Management de moi-même
Mes réflexions sur mes propres points forts/faibles en tant que
manager
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
n°
3 Les compétitions, levier de progrès

Le coach-entraîneur se sert largement des compétitions, y compris
© Groupe Eyrolles
locales, comme levier de progrès. C’est cette mise en situation expo-

sée et observée qui permet aux athlètes d’exprimer leur potentiel
technique et de progresser par émulation. Elle est donc profondé-
ment formatrice. Mille ans de coaching ne valent pas 10 matchs !
- tirage n° 36182
Créer des jours « J » dans l’entreprise, par exemple en organisant
82
des réunions pour stimuler une préparation de dossier sensible,
c’est pour un manager faire preuve d’une intelligence d’entraîneur.
À moi de jouer
Je connais l’importance de la mise en situation, beaucoup plus
formatrice que les connaissances et les savoir-faire du « boss ». Ainsi,
au lieu d’expliquer pendant des heures, je cherche quelle situation
va permettre à mon collaborateur de découvrir, d’apprendre et
de progresser. Je tente d’encadrer et de transformer au mieux
361
cette ressource qu’est la mise en situation en apprentissage et en
progrès établis. Je suis un accompagnateur de mise en situation.
Management de mon équipe

Mes réflexions sur la mise en situation en management
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Comme un coach sportif, je me mets moi-même en situation
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
4 Concocte les programmes

d’entraînement ad hoc
n°
Pour développer le niveau technique et tactique de ses athlètes, le

coach-entraîneur conçoit les programmes d’entraînement qu’il enri-
chit et remet en cause en permanence pour tenir compte de l’athlète
et de l’environnement. Il est à l’affût de tous les petits détails pour
© Groupe Eyrolles
grignoter des progrès dans le domaine technique, tactique, mais

aussi nutrition, suivi médical, récupération… Mais, rigoureux, il ne
se perd pas dans les détails insignifiants pour la performance. « Un
coach doit donc avoir une très bonne connaissance de la discipline :
- tirage n° 36182
l’avoir bien observée sur le plan technique et tactique, connaître le
82
circuit, l’environnement, etc. », affirme Jean-Claude Massias (tennis).
Comme un coach-entraîneur, je ne suis pas qu’attentif aux

résultats de mon équipe, je sais aussi concocter des programmes
de préparation, car la performance vient de quelques détails qui
font la différence.
Principe-clé
Un coach recherche le détail stratégique qui apportera un
plus à l’ensemble de la performance.
361
5 Réalise un suivi individualisé
Mais si le coach-entraîneur favorise l’expression de la personnalité
de ses athlètes et les innovations, il sait aussi les canaliser vers le
but recherché. À la passion, il oppose un professionnalisme forcené !
Un professionnalisme qui se traduit par des conseils personnalisés
à l’athlète et un suivi individuel. « Je m’adapte tout le temps à la
personnalité, certains aiment être bousculés, d’autres qu’on joue la
sympathie, explique, par exemple, Aimé Jacquet. C’est tout un pro-
cessus relationnel qui demande énormément de travail et d’efforts
personnels. »
Exemple d’un suivi individuel par un chef de vente
Nom : Fiche athlète-vendeur
Personnalité Caractérielle, empathique...
n°
Attaquant / défenseur / milieu

Profil
de terrain / gardien
© Groupe Eyrolles
Accueil du client, connaissances

Points forts techniques
des produits
Difficulté à conclure/dispersion
Points faibles techniques
dans la conduite de l’entretien
- tirage n° 36182
Comment voit-il sa performance ?
82
Autodiagnostic
son échange ?
Contexte : client sous tension
Diagnostic à partir d’une
Observation : crispation sur une
action concrète (contexte)
objection…
6 Favorise l’autonomie de l’athlète

Si le coach est au service de l’athlète et de son excellence technique,
il ne néglige pas, par nécessité pédagogique, de créer l’espace
361
pour que ce dernier s’exprime en toute autonomie. « Un très grand
entraîneur n’entretient pas des relations de dépendance, explique
Robert Poirier (athlétisme). Il accompagne plus qu’il ne dirige. Il s’ef-
face derrière son athlète. Il entretient un dialogue permanent. » Le
coach-entraîneur doit tout faire pour être supplanté et dépassé par
son athlète ! « Certains très grands coachs sont capables de dire à un
sportif : “Écoute, on est au bout de notre histoire, il faut que tu ailles
au-delà de ce qu’on fait aujourd’hui.” », relate Michel Cogne (volley).
Cette humilité du coach-entraîneur est fondamentale. « Quand il
prend la grosse tête, le contrat est rompu », juge Claude Fauquet
(natation). Cette humilité découle de la conscience de son rôle et
de sa valeur ajoutée. En effet, si son soutien est précieux, il sait que
l’athlète est le premier artisan de sa performance. Ainsi, l’humilité
s’appuie-t-elle sur le respect de la compétence de l’athlète.
Principe-clé
Un coach-entraîneur met tout en œuvre pour être supplanté
n°
par son athlète !

© Groupe Eyrolles
Comme un coach-entraîneur, je n’ai pas un ego démesuré.

J’accepte que les membres de mon équipe soient excellents sans
en prendre ombrage.
- tirage n° 36182
7 Maître pédagogue
82
Pour arriver à ses fins techniques, le coach-entraîneur sait expliquer
les enjeux du sport de haut niveau et transmettre les principes de jeu,
les fonctionnements attendus, les convictions fortes aussi. « Pour
transmettre, un coach doit se faire comprendre et accepter. Cela sup-
pose qu’il soit capable d’établir des rapports de confiance, donc qu’il
ait un vrai charisme », estime Claude Fauquet (natation). C’est donc
un vrai pédagogue aux vertus multiples : travail, patience, sens des
responsabilités, réceptivité au groupe. Les meilleurs coachs spor-
tifs se comportent d’ailleurs exactement comme des éducateurs de
jeunes adultes !
361 À moi de jouer
Que je sois naturellement pédagogue ou non, j’intègre cette notion
dans mon management d’équipe et pour moi-même.
Mes réflexions personnelles en tant qu’entraîneur pédagogue de
mon équipe
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Mes réflexions sur ma propre progression technico-tactique, en
tant qu’entraîneur de moi-même
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
n°
………………………………………………………………………….
8 Assembleur de talents
© Groupe Eyrolles
Dans les sports collectifs, le coach-entraîneur sait partir des compé-

tences individuelles pour organiser et répartir les tâches au sein de
l’équipe. « Il crée un cadre de jeu qui permet à tous les joueurs d’être
en pleine osmose et ainsi à l’équipe de se surpasser », confirme Aimé
- tirage n° 36182
Jacquet. Le coach-entraîneur est donc un systémicien qui sait utili-
82
ser les différentes intelligences (physique, technique, stratégique,
mentale, tactique, collective et axiologique) présentes au sein de
l’équipe pour parvenir à l’efficacité globale.
Ainsi, un point faible individuel peut être complètement compensé
grâce à l’organisation mise en place. De même, un simple petit chan-
gement chez un coéquipier peut avoir un impact sur plusieurs autres
ou sur l’équilibre collectif. « Le plus important, ce n’est pas d’avoir
de grands joueurs, mais que l’assemblage soit réussi », dit encore
Aimé Jacquet. 361
À vous de partir de l’évaluation des compétences individuelles
pour établir un projet collectif d’organisation et de fonctionnement.
Ainsi, une équipe de commerciaux est engagée dans une
action individuelle et collective. L’organisation de la prestation
commerciale peut se fonder sur une analyse des différents
profils. Certains vendeurs peuvent avoir un comportement très
individualiste et conquérant : les attaquants. D’autres vont
privilégier l’échange et la coopération avec les clients : les milieux
de terrain. Un troisième groupe peut entretenir des rapports
très collectifs qui fidélisent : les défenseurs. Enfin, un groupe
de vendeurs peut être précieux dans la défense des valeurs de
l’équipe et de ses clients importants : les gardiens de buts.
9 Utilise à fond la personnalité

n°
Au-delà du développement des compétences techniques et tac-

tiques de l’athlète, le coach-entraîneur est attentif à l’expression
de la personnalité et du style propre de ses coachés, fondamentaux
© Groupe Eyrolles
dans la trajectoire de progrès ! « Le coach-entraîneur a la capacité de

détecter une personnalité naissante et de l’accompagner quand elle
se transforme en athlète de haut niveau », confirme Claude Fauquet
(natation). Il laisse s’exprimer la différence, voire l’excentricité des
- tirage n° 36182
athlètes, même s’ils sont difficiles à gérer. Ce sont des champions en
82
herbe capables de faire des choses différentes. Cela serait une héré-
sie de chercher à les normaliser, car les traits saillants sont poten-
tiellement des points forts !
Principe-clé
Au-delà de la technique, le développement de la personna-
lité de l’athlète est un acte stratégique d’entraînement.
À moi de jouer
361
Je vois comment l’expression de la personnalité de chacun de
mes athlètes symboliques peut contribuer au développement
des compétences de mon équipe et je fais tout pour la favoriser.
J’accepte les fortes personnalités au lieu de les considérer comme
une contrainte. J’encourage la différence, en oubliant mes vieux
réflexes de clonage.
Mes réflexions sur le management des personnalités
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Mes réflexions sur ma propre personnalité en tant que manager
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
n°
Justement, il stimule les innovations, les nouvelles façons de faire.

Et certains athlètes en sont spontanément particulièrement friands.
© Groupe Eyrolles
Ainsi Fosbury inventa une façon différente de sauter, Zidane imposa

la roulette comme arme de dribble. Il appartient au coach d’identi-
fier ces sportifs atypiques qui ont la capacité d’inventer des gestes
radicalement nouveaux. Mais, c’est aussi son rôle d’encourager tout
- tirage n° 36182
athlète dont il a la charge à innover en fonction de son style propre,
82
en voyant ce qu’il est capable de faire.
En tant que manager, j’encourage les membres de mon équipe

à développer leurs propres innovations. C’est stratégique
aujourd’hui pour les entreprises.
0 Assoit sa crédibilité
Cette magie de la performance individuelle et collective n’est pos-
361
sible que si le coach-entraîneur est crédible aux yeux des sportifs
de haut niveau. C’est-à-dire s’il est capable d’asseoir la confiance
des athlètes dans sa capacité à les emmener dans une trajectoire de
résultats opérationnels récurrents. Il signe ainsi son professionna-
lisme. Sinon, tout s’effondre. Être un ancien athlète de haut niveau
peut être un atout indéniable au début de sa carrière, mais c’est sa
pratique de métier qui lui apporte sa crédibilité dans la durée : ses
résultats en tant que coach, son parcours, son image dans la disci-
pline et les retours des athlètes qui ont travaillé avec lui.
Ce n’est pas parce que je sors du sérail que ma crédibilité est

définitivement acquise. C’est parce que je dois réussir.
À moi de jouer
Je sais que ma crédibilité est la condition sine qua non pour que
je remplisse mon rôle de manager.
n°
Mes réflexions sur ma crédibilité professionnelle

…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
82
Mes réflexions sur ce qui fonde ma crédibilité et ce qui pourrait
la conforter
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…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
K Au service de l’épanouissement
professionnel
Par son travail très complet sur la technique et la personnalité, le
361
coach-entraîneur stimule le potentiel… et l’ambition des athlètes
à grandir. C’est son but sportif ! L’épanouissement personnel de
l’athlète est donc bien en jeu dans le travail du coach-entraîneur.
Sans rien dire de façon explicite, il amène son athlète vers l’expres-
sion totale et pleine de son potentiel. Il s’agit bien de produire chez
lui un fort sentiment de satisfaction personnelle à travers la réussite
professionnelle.
Cette émotion positive est aux yeux du coach-entraîneur une rétri-
bution puissante de l’effort fourni qui incitera les autres sportifs à se
dépasser à leur tour. Les spectateurs perçoivent cette réalisation du
potentiel qu’ils attendent eux-mêmes patiemment, comme le coach.
Ce sentiment d’épanouissement par procuration se retransmet dans
leur propre discipline professionnelle, en renvoyant une image du
héros.
Y a-t-il pire sacrilège que de laisser des potentiels sans

expression ? Le coach que je suis refuse les sempiternelles
n°
excuses et fausses contraintes…

© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
À moi de jouer
82
Je sais que l’épanouissement professionnel est le but de toute
activité et au cœur de mon rôle de manager.

Mes réflexions sur l’épanouissement professionnel
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
361
Mes réflexions sur mon propre épanouissement professionnel
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
L « Reste dans la course »

Pour rester dans la « course », le coach-entraîneur doit se former, et
pas simplement à la technique, même si la passion et la pression à
laquelle il est soumis peuvent être des freins à l’ouverture. « Plus il est
pointu techniquement, plus il doit être ouvert en matière de manage-
ment, juge Philippe Omnès (escrime). Il faut l’amener à réfléchir sur
l’accompagnement des autres dans un projet concret et à s’ouvrir sur
nombre de domaines, comme l’art, l’enseignement ou l’industrie qui
vont l’enrichir personnellement et le rendre intelligent sportivement. »
M Technicien et manager chaleureux

n°
« Nous travaillons sur le confort des joueurs et sur les contextes qui le
favorisent. Par exemple, pour les moins de 15 ans, nous regroupons
les 20 meilleurs dans un stage à la Fédération, qui sont encadrés
© Groupe Eyrolles
par des cadres impliqués », explique Fabien Canu (judo). Un coach-

entraîneur sait que, pour faire fructifier les compétences techniques
d’un athlète de haut niveau, il doit tenir compte de sa personne, l’en-
cadrer humainement, avec un certain niveau de confort et de stabi-
lité. En effet, le dépassement de soi et l’intensité du travail rendent
- tirage n° 36182
indispensable cette approche qui permet à la personnalité de s’épa-
82
nouir dans un cadre chaleureux, tout en facilitant sa connaissance et
son accompagnement par le staff.
Principe-clé
Un technicien sait aussi mettre entre parenthèses la
technique !
En tant que manager, interrogez-vous, vous aussi, sur ce qui

permettrait de créer un contexte personnel favorisant le bien-
361
être… pour la performance durable.
N Dépositaire du collectif
Le coach-entraîneur ne fait pas qu’assembler les talents, il sait aussi
les préparer à être collectivement et tactiquement performants lors
des compétitions en jouant sur deux leviers. D’abord, en bon péda-
gogue, il transfère aux joueurs, qui n’ont pas tous le même niveau
d’expertise, l’essentiel des schémas conceptuels de la réussite col-
lective : vision globale de la performance et contribution individuelle
de chacun. En outre, il instaure, au cours des entraînements succes-
sifs, un style collectif, entre conviction et réalisme, qui permet à cha-
cun de comprendre les réactions des autres membres de l’équipe et
de développer les réactions de jeu appropriées. « Les intelligences
individuelles se cumulent au service de la performance collective,
précise Michel Cogne (volley). L’entraîneur-coach est le dépositaire
de l’intelligence collective. »
n°
Et vous ?
Sens de la pédagogie, art de guider gestion des compétences,
© Groupe Eyrolles
perfectionnisme technique, la proximité, la patience, l’humilité.

Avez-vous un profil de coach-entraîneur ? Pour le savoir, faites le
test en fin d’ouvrage.
- tirage n° 36182
82
361
n°
- tirage n° 36182
Chapitre 10
82
L’intelligence du coach-capitaine,
le leader tout-terrain
Figure 18 – Le coach-capitaine
1. L’obsession
des objectifs
361
8. Le préparateur
mental de haut niveau
3. L’esprit de
compétition
5 10
6. L’interlocuteur 5. Le communicant
des élites médiatique
7. L’homme
4. Le « grand » du jour « J »
généraliste
2. L’homme du
dépassement de soi
Chargé d’insuffler des valeurs de performance à son poulain ou son

n°
équipe et de les mettre en position d’utiliser au mieux leur potentiel,

l’entraîneur-capitaine est un authentique leader, un symbole à part
entière qui fait agir, en particulier via la représentation de son rôle. Il
est le coach du jour « J » de la compétition, mais aussi des différents
© Groupe Eyrolles
moments forts de la vie de l’athlète ou du team. Il ne remplace pas

le capitaine opérationnel de l’équipe, mais adopte son intelligence
de rôle durant tout son « coaching ». Il stimule, au premier chef, le
développement de l’intelligence mentale et collective du sportif de
- tirage n° 36182
haut niveau dont il connaît à fond les ressorts. Avec clairvoyance, il
82
domine les situations et sait faire agir pour emporter la victoire. « Le
métier de coach est extrêmement exigeant. Si on veut être le leader,
on doit tout maîtriser », résume Aimé Jacquet (football).
Afin de tenir sa position de leader, l’entraîneur-capitaine doit être
exemplaire et s’investir à fond, en d’autres termes travailler dans
l’excellence ! En effet, il n’obtiendra ce qu’il attend de ses athlètes
que s’il est lui-même à la hauteur de ses exigences. C’est la péda-
gogie du mimétisme ! « En effet, les joueurs épient le coach pour
savoir s’il assume effectivement ce qu’il dit », reconnaît Jean-Pierre
de Vincenzi (basket).
361 Principe-clé
L’intelligence du coach-capitaine, c’est l’intelligence du
leadership.
Le « manager-capitaine » permet à son équipe d’accéder à son

plus haut niveau de performance le jour « J ».
1 L’obsession des objectifs

L’entraîneur-capitaine est focalisé à l’extrême sur les objectifs à réa-
liser par l’athlète ou l’équipe, à court, moyen ou long terme. Il en a
une grande clairvoyance, comme s’il projetait le futur de son équipe
et des écueils comme des opportunités à traverser pour les réaliser.
« Ce temps d’avance lui permet de bien faire comprendre aux joueurs
n°
que ce sont eux les vrais décideurs », affirme Aimé Jacquet (football).
Cette position, loin d’être dictatoriale ou dirigiste, permet de créer
une référence commune.
© Groupe Eyrolles
Ces objectifs doivent être précis, clairement affichés et martelés

sans cesse. « Il ne faut pas se tromper sur les objectifs, c’est facile
d’en fixer des inatteignables ! », fait valoir Jean-Pierre de Vincenzi
(basket). L’entraîneur-capitaine sait mobiliser les athlètes dans le
- tirage n° 36182
L’intelligence du coach-capitaine, le leader tout-terrain 141
sens de la performance, justement parce qu’il a cette capacité de ne
82
jamais perdre de vue les objectifs.
Le management par objectifs est parfaitement décliné par un

responsable « profil capitaine ».
2 L’homme du « dépassement de soi »

Faire mieux quand on est déjà à un maximum par rapport à soi-même
ne va toutefois jamais de soi. C’est pourtant un exercice indispen-
sable. « Une équipe qui n’est pas capable de se transcender, de jouer
361
au-dessus de son potentiel ne gagne pas. Et, à un moment donné,
elle chute, observe Jean-Claude Massias (tennis). C’est le rôle du
coach-capitaine que d’aider son team à se dépasser. La capacité de
transcender ses joueurs est l’une des compétences du coach de très
haut niveau », dit-il encore.
Comment s’y prend-il ? En quelque sorte en proposant à ses ath-
lètes de s’investir dans un projet de dépassement de soi pour eux-
mêmes, leur coach et leurs coéquipiers. Il obtient cette mobilisation
de l’énergie vitale en travaillant avec eux sur l’intériorisation de trois
croyances :
• on peut gagner sans être habituellement le meilleur techniquement ;
•on peut largement dépasser son niveau habituel ;
•on peut décider de le faire aujourd’hui, ici et maintenant.
Cette foi est la clé de la réussite des athlètes pour Jean-Claude
Massias. « Quel que soit leur niveau à un moment donné, accomplir
n°
l’exploit est possible à condition qu’ils croient que c’est véritable-

ment possible. Les plus grandes victoires sont souvent obtenues
parce qu’on dépasse son niveau normal », constate-t-il.
© Groupe Eyrolles
3 L’esprit de compétition
Pour le coach-capitaine, c’est dans l’espace-temps de la compétition
que se joue l’essentiel. La préparation, la vie de groupe hors ter-
- tirage n° 36182
rain, la stratégie, etc., sont, à ses yeux, largement secondaires. C’est
82
parce qu’il ressent particulièrement la compétition et son caractère
agressif, qu’il est en posture de transmettre son énergie et de stimu-
ler les valeurs d’hyper-compétition. « Un coach doit vraiment former
les joueurs et atteindre son mandat : faire gagner », estime Michel
Cogne (volley). Durant la compétition, il sait susciter chez les joueurs
ce comportement gagnant.
À l’image de la bataille, l’entraîneur-capitaine a lui-même un tem-
pérament offensif. Pour susciter la performance, il peut être pro-
vocateur, agressif, acide, décapant. Il fait feu de tout bois ! Mais il
sait aussi être rassurant à d’autres moments, quand son équipe est
361
découragée ou en danger. En jouant sur plusieurs registres, il montre
sa maestria psychologique !
À moi de jouer
Quand les situations imposent que j’endosse l’intelligence du
capitaine, je ne vois plus que la compétition. Je deviens le leader
des valeurs de la « gagne » pour mener mon équipe à la victoire.
Rien d’autre n’est vraiment important dans ces instants. Alors oui,
je suis plus qu’exigeant et fais tout mon possible pour mobiliser
mes « athlètes » de façon viscérale vers l’atteinte de l’objectif.
C’est vrai, tous ne sont pas nécessairement de grands compétiteurs,
mais je fais mon possible pour les aider à le devenir. Et le travail
n’est jamais vraiment fini. Même pour moi-même ! Je ne peux
tenir ma position qu’en étant exemplaire. Je me prépare aussi à
sortir des situations de compétition, pour revenir à une position de
coach-entraîneur.
n°
Mes réflexions sur le développement des valeurs de compétition
chez mes athlètes symboliques
© Groupe Eyrolles
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…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
- tirage n° 36182
82
Mes réflexions sur mes propres valeurs de compétition en tant que
manager
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…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
4 Le « grand » généraliste
L’entraîneur-capitaine n’est pas que le leader de son équipe, c’est
aussi celui des spécialistes dont il s’entoure pour composer son
361
propre staff : psychologue, médecin, responsable de communica-
tion, équipementiers… En bon généraliste, il valide que leurs exper-
tises correspondent bien aux besoins de son équipe et développe
des hypothèses de travail et d’action qu’il intégrera ou non dans le
dispositif global de préparation. Tout en faisant en sorte qu’ils expri-
ment au mieux leurs compétences et jouent pleinement leur rôle, il
coordonne les phases du travail des spécialistes tout en conservant
sa position de leader et un contact extrêmement privilégié avec son
team. Une alchimie subtile que Jean-Claude Massias (tennis) met
en lumière pour sa discipline. « Le spécialiste ne doit pas rempla-
cer l’entraîneur qui est la plaque tournante. Ce dernier doit saisir
tous les leviers pour faire progresser le joueur : la médecine pour
mieux récupérer, la meilleure raquette, sa technique, sa surface, son
poids… Tout l’interroge », juge-t-il.
Une position qui n’est pas si aisée à tenir pour l’entraîneur, compte
tenu de la survalorisation de l’expertise dans certaines disciplines
et des contraintes énormes qui pèsent sur son poste : financières,
n°
réseau, temps, compétences, pression… Il n’a pourtant pas le choix.

C’est bien grâce à sa vision globale que le coach-capitaine intervient
au mieux dans le cycle de la performance.
© Groupe Eyrolles
Principe-clé
Le coach-capitaine de haut niveau est un expert de la per-
formance globale !
- tirage n° 36182
À moi de jouer
82
Je suis aussi un capitaine en dehors du terrain, un généraliste qui
intègre différentes expertises pour diriger mes « athlètes » vers la
haute performance. Cette compétence de généraliste me permet
de pleinement investir mon coaching de capitaine ! Mes athlètes
et mon staff l’attendent.

Mes réflexions sur le management « généraliste »
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
361
…………………………………………………………………………
Mes réflexions sur mes compétences en tant que généraliste
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5 Un communicant médiatique
L’aura médiatique contribue à la performance d’une équipe en boos-
tant son moral et sa rage de vaincre. En outre, une grande partie
des ressources financières du sport de haut niveau tient également
à la capacité à être médiatisé, c’est-à-dire à susciter et à développer
l’attention. La gérer est donc une des dimensions du métier du capi-
taine qui est le représentant symbolique et l’interlocuteur privilégié
des médias. À charge pour lui d’exposer son équipe et de valoriser
son travail en tenant compte des attentes de chaque média. C’est
d’ailleurs pourquoi un responsable de la communication est intro-
n°
nisé dans le staff d’experts dans les équipes les plus exposées.
Pour autant, l’entraîneur ne doit pas accaparer la médiatisation des
athlètes. Comme un acteur, il doit apprendre les contours de son rôle
© Groupe Eyrolles
de communicant et ses limites. Quand il prend la « grosse tête » et

devient lui-même objet de la « starisation » à la place de l’athlète,
le contrat de coaching est rompu. Dans notre société médiatique,
c’est un risque lorsque l’entraîneur ne fait pas preuve d’intelligence,
- tirage n° 36182
d’honnêteté ou d’humilité. Attention également à ne pas franchir la
82
ligne rouge avec les médias en jouant malhonnêtement avec eux ou
en faisant « copain-copain ».
Tout cela montre combien l’entraîneur-capitaine médiatique est
exposé. Et il n’est pas rare qu’il doive faire face à de nombreuses
critiques, justes et injustes. « Jouer » dans un domaine très éloigné
du sport est un exercice difficile auquel les entraîneurs sont de plus
en plus confrontés avec l’élévation de l’exposition médiatique et les
enjeux économiques croissants. Le media training et le travail étroit
avec les responsables de communication se révèlent être de bons
outils pour les préparer.
361 À moi de jouer
Je suis un capitaine médiatique. C’est sur moi que repose
la valorisation de mon équipe. Chacun bénéficiera de la
communication que j’ai pu mettre en place.

Mes réflexions sur la communication et l’exposition de mon équipe
(en interne, dans mon entreprise, ou bien en externe)
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Mes réflexions sur mon style, mes intentions et actions
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
n°
6 L’interface avec les élites

© Groupe Eyrolles
En tant que leader, l’entraîneur-capitaine représente aussi en interne

son équipe auprès de sa structure sportive il doit parler projet spor-
tif au staff technique, budget aux dirigeants… En externe, en véri-
table ambassadeur de son team, il nourrit un dialogue fourni avec
- tirage n° 36182
les institutionnels, les médias, nous venons de le voir, mais aussi
82
les pouvoirs publics comme les entreprises. À un niveau de plus en
plus élevé. En effet, aujourd’hui, les performances sportives ont une
influence sur la capacité d’un pays à internationaliser son économie
et à entrer en relation avec les autres états. Le sport de haut niveau
permet en effet de développer des liens plus profonds avec les
acteurs internationaux. Les occasions de côtoyer les ambassades,
les collectivités locales, l’Élysée sont nombreuses.
C’est tout un art de travailler avec les élites, selon des registres à
chaque fois adaptés. L’entraîneur-capitaine doit posséder des exper-
tises multiples, une force de conviction, une aptitude à la commu-
361
nication, de la rigueur, une capacité à résister à la pression, aussi.
Des compétences qui le font ressembler comme un frère siamois à
un manager de haut niveau ! D’où l’importance pour lui de se for-
mer pour intégrer les meilleures pratiques dans les autres sports,
mais aussi dans les autres sphères. Ce qu’explique très bien Pierre
Villepreux (rugby) : « L’expérience est fondamentale, dit-il. Une for-
mation de qualité des entraîneurs passe par leur apprentissage des
autres domaines sportifs, mais aussi artistique, technique, indus-
triel, etc. »
7 L’homme du jour « J »

À charge pour le coach-capitaine de créer par son discours le jour « J »
un contexte favorable à la performance. Il va expliquer à son équipe
qu’elle vit une aventure unique et extraordinaire qui fait rêver, qui
fédère aussi. Voici les trois clés de son discours « magique » avant
une compétition :
n°
« – Cet instant est unique, déterminé par aucun autre. Personne n’a
vraiment vécu cette expérience ;
– Cet instant est magique, on peut décider qu’il soit fou, donc en
© Groupe Eyrolles
dehors du cadre habituel ;

– Cet instant est à nous, vous devez me croire : c’est possible d’y
arriver. »
- tirage n° 36182
Certes, ces incantations hors contexte pourraient faire sourire. Par
82
contre, immergées dans une préparation de haut niveau, elles peu-
vent se révéler très efficaces. « Quand on participe à une compéti-
tion, il y a toujours un moment où l’on se demande comment on fait
pour passer. Il y a tellement peu de place, et, pourtant, on passe !
Ce n’est possible que lorsqu’on a vraiment le rêve dans la tête et la
quasi-certitude que sa réalisation est possible ! » dit Fabien Canu
(judo). Dans le feu de l’action, le coach-capitaine n’est plus là, le
mental de l’athlète prend le relais…
Coach de la carrière
361
Hors du temps de la compétition, le coach-capitaine sait aussi
intervenir judicieusement pour booster l’athlète, sur ses choix de
carrière par exemple, en faisant émerger son projet personnel, en
l’orientant, en l’aidant à faire des choix à un moment où il doute
peut-être. Les périodes de questionnement sont souvent vécues
comme des opportunités d’intervention pour apporter une valeur
ajoutée au sportif.
À moi de jouer
Je connais l’importance des moments forts, des climats non
ordinaires où les acteurs de l’entreprise basculent vers la haute
performance. Ces instants, je les attends avec impatience, car
ils font partie de ma motivation en tant que coach. Alors, je sors
mes tripes et ma casquette enduite d’intelligence… de capitaine !
J’affronte ce moment avec enthousiasme et le scelle dans la réussite.
n°

Mes réflexions sur les jours « J » de mes athlètes symboliques
…………………………………………………………………………
© Groupe Eyrolles
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
- tirage n° 36182
82
Mes réflexions sur mes propres jours « J »
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
8 Un préparateur de haut niveau

Pour « chauffer » les athlètes et les élever graduellement vers la per-
formance, l’entraîneur-capitaine sait faire preuve de psychologie. Ce
rôle est particulièrement bien décrit par Claude Fauquet (natation) :
« L’entraîneur-capitaine possède un baromètre d’ambiance dans la
361
tête qui lui permet de donner un ton, de savoir faire passer l’émotion
et, à un moment donné, faire décrocher la lune. » Pourtant il n’a pas
forcément besoin d’être charismatique pour jouer ce rôle. Le tout est
qu’il soit cohérent, convaincant et capable de transmettre, comme
le fait valoir Philippe Omnès (escrime) : « Il n’est pas forcément un
meneur, mais il connaît bien les hommes et sait les influencer pour
les conduire sur une trajectoire de victoire. »
Sur le terrain, pour bien tenir son rôle, l’entraîneur-capitaine doit
décider vite et sous pression. Il doit donc avoir un mental de fer dou-
blé d’une solide expérience et de connaissances ad hoc. « À un cer-
tain niveau, il est important d’avoir été confronté aux choix qui amè-
nent la performance », relaie Michel Cogne (volley). Et pourtant, dans
l’espace-temps réduit de la décision, il sait douter avec confiance…
avant de trancher. « Quand il prend une option, il se demande tou-
jours : Est-ce que je ne suis pas dans l’erreur ? » confirme Patrick
Cluzaud (cyclisme). Bel exercice d’équilibriste !
n°
Et vous ?
La rage de gagner, l’exemplarité, l’implication, l’action, le sens de
l’adaptation, l’intelligence tactique, la rapidité d’exécution. Avez-
© Groupe Eyrolles
vous le profil d’un coach-capitaine ? Pour le savoir, faites le test en

fin d ‘ouvrage.
- tirage n° 36182
Chapitre 11
82
L’intelligence du coach-coéquipier,
le coopérateur dans l’action
Figure 19 – Le coach-coéquipier
1. Impliqué
361
10. Dans l’émotion
10
5
3. Enthousiaste
8. Crée une 5. Coopère

organisation adaptée
6. À l’écoute 7. Crée une

communauté
gagnante
4. Direct 9. Échange
2. Développe
le physique
Le terme anglais de « coéquipier » est team mate. Il évoque sym-

n°
boliquement une personne qui fait partie intégrante d’une équipe.

Et, de fait, le coach-coéquipier est très impliqué et particulièrement
centré sur les autres qu’il sait motiver et faire avancer, en privilégiant
la coopération. En osmose parfaite avec son métier et ses athlètes,
© Groupe Eyrolles
il communique son enthousiasme et sa passion. Si le coach-capi-

taine est centré sur les objectifs et la « gagne », le coach-coéquipier
se rappelle en permanence l’importance des déterminants internes
et personnels de la performance : rester dans le plaisir, les sensa-
- tirage n° 36182
tions, l’état émotionnel adéquat, toujours à l’écoute de son corps.
82
C’est toutefois un bourreau de travail exigeant qui sait développer
et mettre en action le potentiel physique de ses athlètes. Attention,
cependant, aux dérives fusionnelles de ce type de coaching !
Principe-clé
Le coach-coéquipier est le partenaire corporel de travail.
1 Totalement impliqué
361
Totalement impliqué, à l’instar des sportifs dont il a la charge, le
coach-coéquipier est lui-même, en quelque sorte, un coéquipier
comme les autres. Il partage les joies et les peines du terrain, parce
qu’il aime jouer à faire jouer ! Très présent dans la vie collective,
il peut même adopter les comportements de ses sportifs, avec un
mimétisme caractéristique. Il fait véritablement de leur performance
une affaire de reconnaissance et de réussite personnelle, si ce n’est
parce qu’il a un ego aussi développé que ses athlètes ! Le profil du
coach-coéquipier est souvent jugé très convaincant. Pour Fabien
Canu (judo), sa qualité d’encadrement entraîne la performance. « On
ne peut pas réussir sans grand entraîneur. Celui-ci doit s’investir à
300 % et montrer l’exemple », juge-t-il.
Comme mes athlètes symboliques, je m’investis à fond dans

mon poste. Je veux réussir et faire réussir. Pour cela, j’ai une
grande proximité avec eux. Je suis au milieu d’eux et partage les
difficultés liées à une dose de travail parfois extrême.
n°
2 Un développeur du physique
© Groupe Eyrolles
Le corps représente la capacité d’action des sportifs. Faire s’expri-

mer les conditions de la performance, en tenant compte du potentiel
et de la forme physique de ses athlètes fait partie de la mission dont
le coach-coéquipier se juge investi. Sa proximité avec l’équipe lui
- tirage n° 36182
L’intelligence du coach-coéquipier, le coopérateur dans l’action 151
permet d’identifier et de travailler les ressorts physiques de chacun,
82
tout en tentant de développer les sensations de plaisir liées à l’exer-
cice sportif.
À lui d’adapter les modes de préparation, en évitant le jusqu’au-
boutisme que pourrait lui dicter sa passion. Vouloir bâtir de super
« bêtes physiques », à force de travail empreint de stakhanovisme
est dangereux, car la machine peut casser ! Ce n’est malheureuse-
ment pas rare. Les sportifs blessés ou « hors circuit » sont légion.
La qualité de travail et les temps de récupération comptent tout
autant que le volume abattu. « On peut s’entraîner beaucoup, la
performance ne se développe jamais sans qualité », confirme Pierre
361
Villepreux (rugby). Au coach-coéquipier de posséder des connais-
sances en physiologie, en diététique, en médecine, etc., pour faire
les bons dosages.
Si dans le sport de haut niveau, le physique est un sujet de

préoccupation majeur, dans l’entreprise, par contre, il représente
plutôt un tabou, alors qu’il influe directement sur les capacités
de production individuelles et que les charges de travail sont de
plus en plus importantes… À vous, au moins, de ne pas trop tirer
sur la corde !
À moi de jouer
Je dois être proche de mes équipes pour évaluer si leur charge de
travail est équilibrée, être sur de la qualité de mes « entraînements »
et avoir des retours sur leurs sensations. De cette façon, elles
n°
sentent aussi que je suis à leur côté.

© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
82
Mes réflexions sur mon management de proximité
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Mes réflexions sur le respect de mes propres rythmes
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
361
3 Communique l’enthousiasme
et le plaisir du métier
Implication et enthousiasme vont de pair. Le coach-coéquipier sait
communiquer la passion du métier, si ce n’est parce qu’il l’a géné-
ralement exercé dans le passé. Non seulement il a le vécu, mais il a
gardé en lui la fraîcheur et la fougue de l’athlète qu’il fut dans sa jeu-
nesse. Des immenses ressources pour son coaching. « Il est capable
de provoquer des grandes émotions et donne envie de décrocher la
lune », dit Fabien Canu (judo). Le plaisir est le moteur de son action.
« Enjoy your game » pourrait être son slogan. Rien n’est plus efficace
aux yeux du coach-coéquipier que de travailler en s’amusant. En
effet, les états de joie créent une complicité tacite, évitent les longs
discours explicatifs, permettent de prendre du recul, de se relâcher,
mais aussi d’endurer des charges de travail élevées. Il ne s’agit pas
d’un simple plaisir ludique, mais aussi d’exigence partagée et de
réussite.
n°
Vos managés ressentent, eux aussi, lors de la réalisation des

projets collectifs, des sensations extraordinaires liées au plaisir,
© Groupe Eyrolles
à la compréhension, aux progrès enregistrés, etc. C’est vrai dans

toutes les disciplines : finance, marketing, commercial, conseil...
À vous de savoir les valoriser !
- tirage n° 36182
Pour donner le meilleur de lui-même, le coach-coéquipier doit toute-
82
fois ne pas se laisser dévorer par sa passion, au risque de dévelop-
per des comportements fusionnels et tyranniques, source de stress
pour ses athlètes… et de démotivation à la longue !
À moi de jouer
J’aime profondément le métier de l’équipe que je manage. Je
suis le premier supporter de mes coéquipiers. J’ai soif de réussite
personnelle et collective. Le plaisir est notre moteur à tous. Mais,
parfois, je suis si impliqué que j’en deviens stressé et parano, pour
361
tout et n’importe quoi. Je dois faire attention à ne pas dépasser
les limites de l’implication, ce qui amènerait une pression trop
importante.

Mes réflexions sur le management d’implication
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Mes réflexions sur ma propre implication en tant que manager
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
4 Adopte un style de communication simple

et direct
n°
Son va-tout pour faire passer ses idées, c’est son style de communica-
tion simple et direct. Ne faisant pas le même métier que ses athlètes,
il sait qu’il doit sortir des informations synthétiques et digestes en
© Groupe Eyrolles
utilisant un langage clair. Il tente de ne pas les « embrouiller » avec

ses années d’ingénierie et de pratique du coaching. Il sait que tout
est complexe, mais que c’est bien une forme de simplicité qui rendra
- tirage n° 36182
la tâche facile à ses athlètes. Comme à titre individuel, il déploie des
82
trésors de pédagogie pour que tout le monde s’y retrouve !
Lors des briefings collectifs, par exemple, il s’efforce de partager des
informations claires et va droit au but, en évitant les mensonges inu-
tiles et dangereux. En fin psychologue, il se centre sur l’action en
tenant compte des enjeux collectifs et individuels. Du coup, chacun
peut se positionner. Évitant tout autoritarisme, il écoute et répond
aux questions ensuite.
À moi de jouer
361
Je prépare mes briefings en tenant compte des besoins de chacun
et des enjeux collectifs. Lorsque je prends la parole, je suis au milieu
de mon équipe et communique la synthèse de ma perception avec
pour objectif de mettre chacun dans les dispositions à réussir. Je
prends mes responsabilités et dis avec courage et doigté les vérités
qui correspondent aux besoins du groupe, quitte à taire quelques
éléments parfois peu opportuns à divulguer, à un moment donné.
Je réponds aux demandes avec intelligence.
Mes réflexions sur les briefings d’équipe
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Mes réflexions sur la façon dont je prépare mes briefings
…………………………………………………………………………
n°
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
© Groupe Eyrolles
5 Coopère avec les autres

Outre sa capacité d’implication et de gestion des capacités phy-
siques, le coach-coéquipier sait développer l’intelligence collective
- tirage n° 36182
pour l’action. Pour y parvenir, il va suivre de près ses sportifs à titre
82
individuel et collectif, sur un registre formel comme informel. C’est
un coopérant né qui sait aussi être un ami de lui-même, en sachant
relâcher la pression du résultat pour se centrer avec sérénité sur le
simple plaisir d’être coach. À ce titre, il est plus zen que le coach-
capitaine toujours en mouvement, au service de la « gagne » !
6 À l’écoute de chacun
Psychologique et opérationnel, le suivi individuel des athlètes est
exigeant. Il interroge la relation duelle si spécifique qui lie les couples
361
qui marchent. Un binôme particulier dans le sport où la relation n’est
pas symétrique puisque l’athlète a besoin de son coach pour se
construire. À ce dernier d’apporter aux sportifs toute l’attention et
la considération dont ils ont besoin, d’autant qu’il est bien souvent
confronté à de jeunes adultes en éclosion. « Le coach-coéquipier, un
très bon psychologue qui a la capacité de détecter la personnalité
naissante et de l’accompagner quand elle se transforme en un ath-
lète de haut niveau », juge Philippe Omnès (escrime). Ce pédagogue
doit aussi exercer ses talents avec des personnalités « extrêmes »
ou dérangeantes qui remettent en cause des certitudes, y compris
les siennes !
Être coach-coéquipier signifie véritablement amener ses « pou-
lains » vers la réussite de leur projet sportif, y compris en tenant
compte de leur équilibre de vie personnel. En effet, le sport de haut
niveau bouscule, bien souvent, les équilibres familiaux et sociaux. Si
le coach-coéquipier réussit dans sa mission, c’est parce qu’il a une
connaissance forte de ses athlètes dans leur globalité, grâce à son
n°
observation, son attention et sa passion de l’autre. Cette « micro-

fusion » affective est l’expression de son intelligence spécifique !
S’imprégner de l’autre et être à son écoute ne va toutefois pas
de soi, surtout si le coach est un ancien sportif de haut niveau. Il
© Groupe Eyrolles
risque alors de rester centré sur lui-même. « Avoir été athlète de

haut niveau peut être un handicap pour un entraîneur », admet Aimé
Jacquet (football).
- tirage n° 36182
Ses analyses risquent d’être davantage liées à son expérience per-
82
sonnelle qu’à celle de ses sportifs. Du coup, il risque de moins bien
comprendre leurs difficultés. » Même perception de Claude Fauquet
(natation) : « Un coach ancien athlète de haut niveau ne sera un bon
entraîneur que s’il a fait le deuil de ce qu’il a été et n’essaie pas de
reproduire son clone ! » Dans sa relation duelle, le coach-coéquipier
doit donc accepter d’être numéro 2 derrière l’athlète qui doit res-
ter l’auteur de ses performances, y compris sur un plan médiatique.
« Quand le coach prend la grosse tête et devient un objet de starisa-
tion à la place de son athlète, le contrat est rompu, souligne encore
Claude Fauquet. En effet, l’athlète s’y perd et ne se reconnaît plus
361
sur le socle sur lequel il s’est construit. »
Au milieu de mes athlètes symboliques, je joue parfaitement

mon rôle de coopérant, précis et à l’écoute. Ce sont eux les
champions d’aujourd’hui et de demain, les stars. Moi, je
ressens des émotions fortes à les voir avancer sur la trajectoire
de la performance. Mon intelligence de coéquipier me permet
d’interagir avec eux et, quelque part, d’apprécier les différentes
personnalités qui avancent.
7 Crée une communauté « gagnante »

Le coach-coéquipier n’est pas qu’un développeur de talents indivi-
duel, il sait aussi faire de son équipe une entité solidaire orientée
vers la « gagne » et… le plaisir de partager. Avec l’intelligence qui lui
est propre, il va amener chaque coéquipier à développer un senti-
n°
ment d’appartenance et à passer, petit à petit, du « je » au « nous »

dans la façon de s’exprimer. Créer cette dynamique collective est
central dans l’exercice de son métier. Il y réussit en insufflant une
cohésion de groupe, par une répartition des rôles adaptée, un style
© Groupe Eyrolles
de management affectif mais contrôlé et une communication ad hoc.

Son charisme et sa capacité à susciter la confiance lui facilitent lar-
gement la tâche.
- tirage n° 36182
8 Crée une organisation adaptée
82
Certes, la cohésion d’équipe est assez naturelle chez les athlètes,
car le contexte sportif s’y prête. Mais un bon esprit collectif ne
conduit pas forcément une équipe à produire une énergie porteuse
de progrès individuel et collectif. Sans alchimie particulière, une col-
lection d’individus, si performants soient-ils séparément, n’est en
effet pas un gage de valeur ajoutée pour le groupe. « Le manager
de l’équipe doit créer les conditions pour que le tout soit plus que la
somme des parties », explicite Claude Fauquet (natation). Pour que
le groupe suscite cette dynamique où chacun donne le meilleur de
lui-même en boostant les autres, le coach-coéquipier va travailler
361
spécifiquement sur la coopération entre sportifs en s’appuyant sur
les ressources de l’organisation. Il va ainsi s’attacher à définir avec
soin les rôles de chacun pour créer des connexions et des combi-
naisons sportives valorisantes. « Les meilleurs entraîneurs savent
utiliser au mieux le potentiel technique, physique, tactique et mental
de leurs sportifs. Ils permettent à chacun de s’exprimer totalement
dans un climat positif. Ce qui compte, finalement, ce n’est pas tant
d’avoir de grands joueurs que de réussir la mosaïque », affirme sans
hésiter Aimé Jacquet.
9 Des échanges nourris

Les briefings collectifs ne sont qu’une occasion parmi d’autres de
partager. En effet, le coach-coéquipier a à cœur de multiplier les
échanges avec ses sportifs avec lesquels il passe beaucoup de
temps, y compris sur le terrain extra-sportif. Une sorte de commu-
nauté d’amitié sportive se crée à laquelle certains athlètes sont
n°
particulièrement attachés. « L’un des plus beaux souvenirs que je

garde des Jeux olympiques, c’est lorsqu’on s’est retrouvés le soir
tout ensemble au village olympique après la demi-finale. Près de
la maison où vivaient les joueurs, il y avait une petite terrasse où
© Groupe Eyrolles
nous avons installé des chaises et des tables. Nous sommes restés
un long moment ensemble pour prolonger le plaisir », se rappelle
Jean-Pierre de Vincenzi (basket). Belle illustration.
- tirage n° 36182
Moi aussi, je fais ressentir à mes managés que nous sommes une
82
équipe et que le bonheur est dans notre victoire à tous.
0 Champion de l’intelligence émotionnelle

Le coach-coéquipier, champion de l’intelligence émotionnelle, met
du sentiment dans son action, ce qui dynamise le groupe. « Il ne
doit pas laisser les athlètes indifférents. S’il est sans odeur et sans
saveur, ça ne marchera pas, même si, techniquement, c’est OK ! »
estime Fabien Canu (judo). Au coach-coéquipier toutefois de ne pas
361
tomber, là encore, dans les extrêmes affectifs et de garder la maîtrise
de la relation. « Pour éviter de tomber dans la gestion affective du
groupe, il doit conserver sa capacité de vision et de détachement,
avec son plan de travail toujours en mémoire », explique Jean-Pierre
de Vincenzi (basket).
Le coach-coéquipier sait aussi utiliser comme ressource collective
les émotions fortes que ressentent toujours les sportifs au cœur de
l’action de haut niveau, lorsqu’ils progressent, se dépassent et sont
proches de la victoire, galvanisés par l’engouement médiatique. Il se
sert de cette énergie positive pour transformer l’essai en but !
À moi de jouer
Quels que soient ma discipline et mon secteur professionnel,
lorsque mon équipe intègre le haut niveau, elle entre dans une
zone d’affect fort lié à l’investissement et à la projection de chacun
dans l’activité. Ainsi, dans mon action de coaching, je tente de
n°
favoriser l’expression de cet affect.

Mes réflexions sur les affects forts dans mon équipe
© Groupe Eyrolles
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………………………………………………………………………….
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82
Mes réflexions sur mes affects forts en tant que manager
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Mais avec lucidité et recul, il sait aussi canaliser cette pression émo-
tionnelle et protéger les athlètes des conséquences des dérives liées
à tout excès. Étant lui aussi aux prises avec cette passion, il fait cas
lui-même de ces sages précautions. Quittons le coach-coéquipier, si
à l’aise avec les émotions, pour entrer maintenant dans l’univers du
361
coach-arbitre, à l’aise, lui, avec les règles…
Et vous ?
La coopération, l’empathie, la proximité, la complicité, le goût des
échanges, l’harmonie, la souplesse, le mental, l’abnégation, la
foi dans l’autogestion. Avez-vous le profil d’un coach-coéquipier ?
Pour le savoir, faites le test (en fin d’ouvrage).
n°
© Groupe Eyrolles
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361
n°
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Chapitre 12
82
L’intelligence du coach-arbitre
sélectionneur, le « gardien du
temple » de la règle
Figure 20 – Le coach-arbitre sélectionneur

361 1. Recrutement
10
6. Exigence 5 3. Décision sous

d’aujourd’hui pression / à froid
4. Statégie 5. Vision
innovante de dessous
2. Règles
instaurées
n°
Sélectionner judicieusement les athlètes, définir et faire respecter

les règles de vie collective, donner des repères, mettre en oeuvre
© Groupe Eyrolles
les stratégies qu’il a soigneusement élaborées, avec une connais-

sance parfaite des concurrents et de l’environnement sportif, le
coach-arbitre est, en quelque sorte, le gardien du temple. Symbole à
lui tout seul de la prise de décision éclairée, il stimule l’intelligence
stratégique de l’équipe dont il a la responsabilité.
- tirage n° 36182
1 Recrute une équipe « intelligente »
82
Sélectionner les athlètes et constituer l’équipe en répartissant judi-
cieusement les rôles de chacun est au cœur de la mission que le
coach-arbitre s’est fixée. « Plus de 50 % de la performance collec-
tive réside dans la sélection des sportifs. Pour obtenir un jeu très
efficace, tous doivent être en parfaite osmose et complémenta-
rité, affirme Aimé Jacquet (football). C’est pourquoi il est, au final,
l’homme le plus important de l’équipe. »
L’équipe dessinée par le coach-arbitre repose sur un savant dosage
de couleurs : des bons professionnels, des leaders, des stars et de
361
jeunes talents prometteurs. Ils sont retenus sur des critères de per-
formance individuelle, mais aussi de complémentarité « gagnante ».
Attention à ne pas se tromper sur les principes de constitution du
groupe. Tous ce qui brille n’est pas or ! Le coach-arbitre ne doit pas
hésiter à écarter certains sportifs, aussi bons soient-ils, dès lors
qu’ils peuvent parasiter le projet collectif, en raison de leur jeu ou de
leur comportement.
Le choix des leaders est particulièrement important aux yeux du
coach-arbitre. Par leader, il faut entendre un joueur estimé par le
plus grand nombre pour son efficacité dans son poste et son sens
de l’équipe. Élément de cohésion, il contribue à créer un bon climat
et favorise l’émulation, incitant chacun à se dépasser, au service de
la performance collective. C’est une personnalité plus équilibrée
qu’intrinsèquement brillante, à l’instar des stars qui se comportent,
elles, rarement comme des leaders. Mais, compte tenu de l’apport
de leurs performances exceptionnelles, les stars jouent un rôle tout
aussi moteur dans la réussite du groupe, intrinsèquement et par
n°
effet d’entraînement. À condition toutefois d’être bien gérées, en

toute intelligence avec les leaders porteurs du projet collectif, et en
prenant garde à les faire accepter par les autres. « Il ne faut pas jouer
la star contre le groupe », insiste Aimé Jacquet (football). Attention
© Groupe Eyrolles
aux conflits d’ego, à la survalorisation des talents ! Toute la cohé-

sion et l’efficacité du groupe peuvent en pâtir. C’est donc tout un art
de composer et de faire vivre l’équipe mosaïque, pour que chacun
puisse donner le meilleur de lui-même. Le coach-arbitre sait faire !
- tirage n° 36182
L’intelligence du coach-arbitre sélectionneur… 163
À moi de jouer
82
Quand je recrute, je m’efforce de choisir des talents et de les
intégrer au mieux au groupe. Mais je ne prends pas forcément
les meilleurs. Je choisis aussi des profils pour leur valeur ajoutée à
mon projet stratégique.
Mes réflexions sur mes arbitrages lors du recrutement en fonction
de mon équipe (leader et « star » par exemple)
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
361
………………………………………………………………………….
Mes réflexions sur mes choix de recrutement en tant que manager
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Les choix du coach-arbitre sont toutefois particulièrement difficiles

à modéliser. Ils contiennent toujours une part de conviction person-
nelle liée au projet, même si les essais-erreurs sont une manière de
vérifier les hypothèses de départ de l’entraîneur. Justement, rien
n’est gravé dans le marbre. L’évaluation des performances tout
comme la concurrence interne, qui, de facto, s’installe, permettent
d’affiner la sélection, tout en tirant vers le haut le niveau de compé-
tences professionnelles de l’équipe.
L’évaluation exigeante me permet, à moi aussi, de sélectionner

n°
mes coéquipiers de vie professionnelle !
2 Instaure des règles pour la vie collective

© Groupe Eyrolles
Avec talent, le coach-arbitre fixe, à son équipe, un cadre de jeu et

des règles de fonctionnement collectives. Ces règles rassurent tout
le monde, créent de la discipline et donc de la cohérence. Tout le
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monde tire ainsi dans le même sens, en évitant de se disperser. Elles
82
sont donc sont indispensables. Le coach-arbitre en est pleinement
conscient. Encore doit-il en justifier le bien-fondé. C’est pourquoi il
ne néglige jamais d’expliquer et d’argumenter ses choix normatifs.
Pour cela, il lui faut de l’autorité et de la pédagogie, car les règles
sont en proie aux interprétations et aux relations de pouvoir. Gardien
de la flamme, il sait remettre les éventuels francs-tireurs dans le droit
chemin et n’hésite pas, s’il le faut, à sortir le carton rouge, à prendre
des sanctions, jouant alors à fond son rôle d’arbitre. Rationnel, fac-
tuel, concentré, il évite le piège de l’arbitraire et de l’injustice dans
lequel sa fonction pourrait le faire tomber.
361 À moi de jouer
Comme un préparateur de terrain de tennis, je trace les lignes
et j’aime passer le balai pour qu’elles soient toujours visibles et
belles, afin que mes « joueurs » aient envie de tout donner dans
le cadre imparti. À moi aussi de trouver les bons mots pour que
chacun s’y retrouve. Parfois, les sanctions sont indispensables. Ce
rôle d’arbitre est difficile, mais il fait aussi partie de ma fonction.
Je l’assume pleinement.
Mes réflexions sur les règles pour mes managés
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Mes réflexions sur les règles que je m’applique à moi-même en
n°
tant que manager

…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Si le coach-arbitre est le gardien des règles, il n’est pas pour autant
82
psychorigide ! Il sait que les règles ne sont pas immuables et doivent
s’adapter aux contextes. C’est pourquoi, il n’hésite pas à les remettre
en question, s’il le faut, mais sans tout laisser partir en quenouille.
Le coach-arbitre n’est pas plus un tyran qui veut tout régenter : il sait
aussi respecter la marge d’autonomie de chacun et laisser cours à
l’initiative. Et si les règles sont respectées finalement, c’est parce
qu’il sait aussi rassurer et créer un climat de sérénité propice à l’ac-
tion. « Quand les joueurs sont dans un climat de confiance, ils sont
dans les meilleures conditions possibles pour être performants »,
confirme Aimé Jacquet (football).
361
3 Prend des décisions à froid
et sous pression
Ce champion des règles « gagnantes » qu’est le coach-arbitre des-
sine aussi en amont des compétitions les stratégies collectives et
planifie les étapes à franchir pour parvenir à l’objectif. Stratège dans
l’âme, il prend des décisions efficaces, parce qu’il a véritablement
une vision globale de la performance. « La prise de décision est un
acte majeur du métier d’entraîneur. Elle exige du vécu, c’est-à-dire
d’avoir été confronté aux choix qui conduisent ou non à la perfor-
mance », précise Michel Cogne (volley).
Principe-clé
Le coach-arbitre est l’homme de la décision, de la « bonne
décision ». L’expérience accumulée est ici fondamentale.
n°
Avant chaque épreuve, le coach-arbitre donne un cadre et des

objectifs tactiques et techniques à son équipe, des repères forts
qui favorisent la performance et évitent l’éclatement du groupe.
« Par exemple, il va dire : “Aujourd’hui, c’est stratégique de jouer
© Groupe Eyrolles
en défense. Voilà comment on va s’y prendre.” Il a ainsi défini sa

stratégie et donné des outils à ses joueurs pour la mettre en place »,
explicite Pierre Villepreux (rugby). Mais sur le terrain, les situations
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sont particulièrement fluctuantes. C’est pourquoi, le coach-arbitre
82
sait être réactif et tenir compte des stratégies adverses pour « adap-
ter le tir » avec cohérence, tout en restant parfaitement lisible pour
les joueurs.
Un manager d’équipe stratège sait adapter ses décisions aux

contextes mouvants et aux opportunités de business.
4 Un stratège innovant
361
Se fossiliser dans ses certitudes et dans les scénarios répétitifs est
le pire ennemi de la performance durable pour le coach comme ses
athlètes. « Il ne faut jamais croire que ce qui a marché une fois peut
suffire. Parfois, on se met à perdre après avoir gagné une compéti-
tion », précise Pierre Villepreux (rugby). Dans le sport de haut niveau
aussi, l’innovation est devenue indispensable voire co-substantielle
aujourd’hui Qu’elle soit technique ou tactique, guidée par une idée
inédite ou une approche différente, elle est véritablement suscep-
tible de créer les conditions du succès, au moins pour un temps.
« Elle est pour nous est la clé de la réussite collective. Nous avons
une approche et une philosophie qui vont à l’encontre de l’habi-
tude », confirme, par exemple, Michel Cogne (volley-ball).
À moi de jouer
Je suis un innovateur. Je rêve à des combinaisons inédites, de
nouvelles façons de voir ma discipline, mon activité, mon métier. Et
je fonce. Mais tout n’est pas toujours possible. Cela ne m’empêche
n°
pas de proposer en permanence des micro-innovations à mon

équipe. À ma prochaine réunion, que vais-je pouvoir inventer ?
© Groupe Eyrolles
Mes réflexions sur l’innovation pour mon équipe
- tirage n° 36182
…………………………………………………………………………
82
…………………………………………………………………………
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Mes réflexions sur mon innovation en tant que manager
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
Au coach-arbitre de faire son benchmark sur ce qui se fait de mieux

ou d’innovant dans les autres équipes, puis de l’infuser dans la
361
sienne en faisant un véritable travail de résistance aux différentes
croyances individuelles et collectives sur les constituants de la
performance.
Pour trouver ces idées novatrices, il ne doit également pas hésiter
à aller voir en dehors de sa discipline et même de son sport. « Il
ne faut pas rester dans ce que l’on connaît, mais chercher ailleurs
la vérité et l’adapter à sa culture et à son identité », affirme Pierre
Villepreux (rugby). Pour jouer efficacement son rôle d’innovateur, le
coach-arbitre sera, particulièrement, attentif à trouver des nouvelles
façons de faire qui tiennent compte des points forts de ses athlètes.
Comme un coach-arbitre de haut niveau, je ne vis pas dans la

monoculture. Je sais que l’innovation vient souvent de l’extérieur,
et je crée, chaque fois que possible, des synergies avec d’autres
industries ou secteurs d’activités dont l’apport technique et
culturel est enrichissant.
n°
Quelle que soit leur nature, les innovations ne sont toutefois jamais
gratuites. Elles ont une finalité unique : gagner. Orientées sur la com-
pétition, elles sont directement opérationnelles, choisies en fonction
de chaque adversaire dont les habitudes ont été décodées, du rap-
© Groupe Eyrolles
port de forces concret. « Nous avons mis en place des dynamiques

innovantes basées sur une analyse très fine des adversaires. Nous
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avons particulièrement travaillé nos capacités de réponse, comme
82
nos attaques », fait valoir Michel Cogne (volley-ball).
5 Sort sa longue-vue
Le coach-arbitre doit également sortir sa longue-vue et se livrer à
la prospective pour tenter d’anticiper les évolutions futures de sa
discipline, ses règles comme ses techniques, pour se les approprier
avec une longueur d’avance. Loin de s’endormir sur les lauriers de
la performance actuelle, il se pose donc de multiples questions qui
doivent faire progresser. Quel sera le profil du sportif de haut niveau
361
de demain ? Comment se préparera-t-on ? Pour véritablement tirer
profit de ses investigations, il a tout intérêt à avoir dans son environ-
nement des dirigeants et managers très au fait de son intelligence
stratégique et ne se contentant pas de performances éphémères.
Même si j’ai la tête dans le « guidon », je fais de la veille technique

permanente. Je m’informe et anticipe sur les mouvements socio-
économiques ou technologiques susceptibles d’ébranler ou de
stimuler ma discipline. Je trace des hypothèses d’avenir et choisis
pour mon équipe des stratégies d’action encore plus pertinentes.
Je note mes réflexions sur les évolutions déterminantes dans
mon domaine et mon métier, sans négliger d’en faire un briefing
à mes collaborateurs.
Si le coach-arbitre est capable de prendre de bonne décisions,

c’est parce qu’il réalise des analyses pertinentes de l’environne-
n°
ment concurrentiel sportif, à l’échelle internationale : les règles, les

techniques, les stratégies des adversaires. « Une observation per-
manente de ce qui se fait est nécessaire, confirme Claude Fauquet
(natation). C’en est fini du talent brut, on fabrique des champions ! »
© Groupe Eyrolles
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6 Une exigence payante
82
Arbitrer la sélection des athlètes, les règles collectives et la stratégie
est une mission exigeante que le coach-arbitre se pique de réaliser.
Car il sait qu’il va ainsi créer une énorme valeur ajoutée collective.
Et vous ?
L’objectivité, le sens de la justice, le respect du règlement, le sens
aigu de la discipline, la distance, la capacité à gérer les conflits,
l’application stricte des sanctions, le self-control. Avez-vous le
361
profil d’un coach-arbitre ? Pour le savoir, faites le test.
n°
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Connaissez-vous mieux
82
et perfectionnez-vous !
Quel est votre style de management « sportif » ?
Ce test1 va vous aider à déterminer votre style dominant : plutôt

entraîneur, capitaine, arbitre ou coéquipier. Vous pourrez alors
exploiter au mieux les talents de coach qui sont en vous. Vous
découvrirez aussi si votre style de management est bien adapté au
contexte et à votre équipe.
361 Mode d’emploi
Ce test comprend 44 attitudes de management face à son équipe :
aucune n’est bonne, ni mauvaise. Répondez spontanément, selon
que vous vous reconnaissez tout à fait dans le comportement cité :
toujours, souvent, parfois ou jamais. Pour chaque affirmation
proposée, cochez la case qui correspond à l’attitude que vous
adoptez :
> Toujours ou très souvent : case A
> Souvent : case B
> Parfois : case C
> Jamais : case D
A B C D
1. Je valorise constamment les points forts de
mes collaborateurs.
2. J’ai l’obsession de connaître et de révéler les
n°
talents de mon équipe.
3. Je suis déterminé à ce que chacun de mes

© Groupe Eyrolles
collaborateurs atteigne des résultats, quel que

soit le moyen employé.
1. Publié en collaboration avec L’Usine nouvelle, Marie-José Gava.
- tirage n° 36182
Connaissez-vous mieux et perfectionnez-vous ! 171
A B C D
82
4. Pour faire réussir mes collaborateurs, je
dépense mon énergie sans compter, quitte à
répéter 100 fois les mêmes consignes.
5. Je suis très à cheval sur le respect des
règles de fonctionnement (horaires, réunions,
plannings, etc.)
6. Je peux être un confident professionnel, tout
en préservant la distance.
361
7. Je suscite l’autodiagnostic chez mes
collaborateurs, avant même de leur faire mon
analyse.
8. Je suis le relais de transmission des messages
et des décisions de la direction, même (et
surtout) en cas de désaccord.
9. Je me focalise sur les faits plus que sur les
propos des uns et des autres.
10. Je fais corps avec mon équipe.
11. Je déjeune ou je dîne avec les membres de

mon équipe.
12. Je condamne toute attitude individualiste
qui perturbe l’activité et l’esprit d’équipe, mais
sans brider les initiatives.
13. Je suis intransigeant sur un principe :
chacun doit exécuter ses engagements.
n°
14. Être confronté à un collaborateur qui a des

lacunes ne me fait pas peur ; c’est mon rôle de
l’accompagner et de le former.
© Groupe Eyrolles
15. Mes collaborateurs me disent têtu,

incapable de lâcher quoi que ce soit, tant je
suis impliqué dans mon travail.
- tirage n° 36182
A B C D
82
16. J’attache beaucoup d’importance à la
communication écrite (mails, notes de service,
etc.), seul garde-fou contre les malentendus et
les rumeurs.
17. Face à une équipe, je pose immédiatement
mes règles de fonctionnement.
18. Je n’hésite pas à parler à un collaborateur

si je sens qu’il n’est pas dans son assiette.
361
19. Je dis souvent « nous » en parlant de mon
équipe, car je m’en considère membre à part
entière.
20. Dans une équipe, je cherche à repérer
les potentiels-clés sur lesquels je pourrais
m’appuyer.
21. Dans mon équipe, je mets tout le monde au
même niveau ; je ne prends pas en compte les
leaders.
22. Je suis ferme, parfois extrêmement dur.
23. Je sais me rendre disponible pour mes

collaborateurs, ne serait-ce que quelques
minutes, même si j’ai une tâche importante à
finir.
24. Je suis le représentant humain, et pas
seulement institutionnel de mon équipe.
n°
25. J’accepte complètement mon équipe telle

qu’elle est.
26. Le non-respect des engagements et des
© Groupe Eyrolles
règles de fonctionnement me font sortir de mes

gonds.
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A B C D
82
27. Je sais sanctionner sévèrement mes
collaborateurs sans démotiver.
28. Je n’aime pas me sentir au dessus de

mes collaborateurs ; mon statut de chef à peu
d’importance à mes yeux.
29. J’aime prendre du temps pour aider mes
collaborateurs à anticiper les situations ou faire
des débriefings d’informations.
361
30. Je donne des repères forts à mes
collaborateurs.
31. Je me fais un point d’honneur à
récompenser et gratifier les membres de mon
équipe.
32. J’exprime à mes collaborateurs mes
sentiments et mes émotions en toute spontanéité.
33. Je sais être présent à tout moment pour mes

collaborateurs, même sans pression de dossier ;
je leur envoie un mail ou garde le contact avec
chacun.
34. Je fais preuve de self-control en toutes
circonstances ; mon statut m’interdit d’exprimer
mes émotions.
35. J’assume très mal l’échec de mon équipe.
36. Je me sens personnellement atteint si on

n°
critique l’équipe.
37. J’ai l’œil sur la moindre source de tensions
interpersonnelles qui pourrait déstabiliser
l’équipe. Le cas échéant, j’interviens.
© Groupe Eyrolles
38. Je fais tout pour créer une dynamique de

groupe, une bonne ambiance et une identité
collective.
- tirage n° 36182
A B C D
82
39. Je cherche en permanence à simplifier les
situations ou les informations complexes.
40. Je passe énormément de temps à écouter,

à discuter et à échanger des idées avec des
collaborateurs ; ce n’est jamais du temps perdu.
41. Je cherche constamment à agir de plus en
plus vite.
42. Je me sens le garant de valeurs telles que la
361
justice, le courage, l’intégrité et l’humilité.
43. J’instaure vite un cadre et des habitudes de

travail dans mon équipe.
44. Je me fais un point d’honneur à faire le

lien entre mes collaborateurs pour favoriser la
coopération.
TOTAL
Résultat
Calculez votre résultat pour identifier votre style.
Additionnez les points obtenus de la manière suivante :
> Réponse A : 10 points
> Réponse B : 6 points
> Réponse C : 3 points
n°
> Réponse D : 0 point

© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
En totalisant les points pour chaque catégorie définie ci-après,
82
vous pourrez déterminer votre (ou vos) profil(s) dominant(s).
Les profils
Le style « capitaine » : le modèle à suivre
Questions 3 8 10 13 15 24 26 35 39 41 42 Total
361
Vos traits saillants : vous êtes complètement dans le feu de l’action,
impliqué dans l’équipe, même si votre mission est souvent de
mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise. Sur le terrain, c’est
vous qui décidez de la tactique. Votre intelligence des situations
vous permet de mettre en œuvre celle qui vous paraît la plus
adaptée, en fonction du contexte et des ressources dont vous
disposez. Cette mission fait de vous la référence de l’équipe,
l’exemple à donner. Comme le profil « arbitre », vous êtes très
directif. En cas de crise, vous êtes prêt à mouiller votre chemise
pour sortir le groupe de l’impasse. Dans une situation de conflit,
vous n’hésitez pas à faire du rentre-dedans, quitte à vous montrer
agressif, car votre objectif est d’atteindre les résultats, par tous les
moyens. Vous vous opposez de ce fait aux profils « entraîneur »
et « coéquipier », soucieux de proximité. Vous prenez forcément
l’échec de plein fouet, tant votre implication est forte.
Profils associés
Bernard Laporte, rugby
n°
José Anigo, football

Philippe Blain, volley
Didier Deschamps, football
© Groupe Eyrolles
Contextes propices : le management de commerciaux de « grands

comptes » qui ont besoin de s’identifier à une « grosse pointure »,
les situations de crises…
- tirage n° 36182
Les limites : ni entraîneur ni arbitre, le capitaine a moins de recul
82
sur le système. Ce rôle qui suppose par ailleurs d’être infaillible !
Le style « entraîneur » : l’accompagnateur
Questions 1 2 4 7 14 20 23 25 29 31 32 Total
Profils associés
Aimé Jacquet, football
Christian Lanta, rugby
361
Marc Madiot, cyclisme
Vos traits saillants : vous avez une âme de guide et de formateur,

prêt à vous dépasser pour faire progresser vos collaborateurs.
Doué d’un sens poussé de la pédagogie, vous savez repérer les
talents, valoriser leurs points forts, tout en sachant très bien évaluer
les compétences avec objectivité. Vous ne négligez pas pour autant
ceux qui présentent une faille dans leur profil professionnel. Patient
et capable d’abnégation, vous êtes en effet capable de les coacher,
même s’il faut répéter inlassablement les mêmes conseils. En tant
qu’entraîneur, vous ne faites pas partie de l’équipe de terrain ;
vous êtes là pour aider vos collaborateurs à se développer, tout
en les incitant à puiser leur énergie dans le groupe. Pour autant,
vous ne tirez aucune vanité à jouer les catalyseurs d’énergie. Vous
êtes l’anti-star. Vous la jouez « profil bas », car vous n’existez que
pour les autres et faites votre maximum pour leur faire atteindre
l’excellence.
n°
Contextes propices : le management de juniors, la préparation

d’une équipe à une échéance cruciale ou à un niveau technique
supérieur.
© Groupe Eyrolles
Les limites : la casquette de « manager-entraîneur » est difficile à
- tirage n° 36182
assumer en entreprise, car, tôt ou tard, il faut rappeler l’autorité et
82
sanctionner, pour éviter de se faire dépasser par son équipe.
Le style « coéquipier » : le fédérateur
Questions 6 11 18 19 21 28 32 36 38 40 44 Total
Profils associés
Yannick Noah, tennis
Luis Fernandez, foot
Glenn Hoag, volley
361
Muriel Zazoui, patinage artistique
Vos traits saillants : vous faites de la dynamique de groupe la pierre

angulaire de votre management. Vous avez le souci de fédérer
les énergies individuelles pour créer une identité collective. Pour
vous, l’ambiance, l’amitié, c’est crucial. Si vous mettez un point
d’honneur à être le trait d’union entre vos collaborateurs, vous
accordez une importance relative à votre statut de chef. Membre
de l’équipe à part entière, vous vous positionnez au même niveau
que vos collaborateurs. Un peu comme Philippe Presti, le skipper
d’Areva, qui « winche » parfois avec ses coéquipiers ou qui,
inversement, leur demande de barrer. Pour ne pas vous couper
de votre équipe, vous jouez à fond la carte de la complicité
professionnelle. Vos points forts : l’empathie et le sens de l’écoute.
Vous ne voyez donc pas d’obstacle à déjeuner ou dîner avec vos
collaborateurs, à discuter de façon informelle autour d’un pot ou
à coacher un coéquipier qui a le blues. Si l’ambiance de travail
n°
que vous êtes parvenu à créer vous satisfait et que tout fonctionne,
vous avez atteint votre but : une certaine forme d’autogestion.
© Groupe Eyrolles
Contextes propices : le management de collaborateurs épris

d’autonomie, par exemple des créatifs, des journalistes ou des
consultants…
Les limites : veillez à ne pas trop vous « lâcher » et recadrez les
- tirage n° 36182
échanges pour ne pas basculer dans les confidences personnelles.
82
Evitez d’être trop proche de votre équipe pour ne pas se faire rejeter.
Le style « arbitre » : le défenseur des lois
Questions 5 9 12 16 17 22 27 30 34 37 43 Total
Profils associés
Daniel Costantini, handball
Vahid Halilhodzic, football
361
Jean-Paul Loth, tennis
Vos traits saillants : vous vous considérez comme le garant des

valeurs et de la justice. Au-delà des règles dans votre équipe, ce
sont celles de l’entreprise que vous vous faites un point d’honneur à
appliquer. Vous êtes de ce fait très attaché au respect des process,
des plannings, des horaires, etc. Doté d’une grande maîtrise de
vous-même, vous rejetez le management à l’affectif qui pourrait
brouiller votre analyse des situations. Votre capacité à prendre
du recul vous aide à juger avec objectivité. Attaché aux faits,
vous ne vous laissez guère influencer. Vous n’hésitez pas à fustiger
l’individualisme et les gros ego s’ils risquent de perturber la vie
du groupe et les normes établies. Vous êtes donc particulièrement
vigilant aux signes de tension qui pourraient mettre en péril
l’organisation. S’il y a faute vous pouvez sortir le carton rouge,
c’est-à-dire sanctionner tel ou tel collaborateur, quitte à vous en
séparer.
n°
Contextes propices : prise de fonction, succession d’un manager,

gestion d’une équipe issue d’une fusion, management de stars…
© Groupe Eyrolles
Les limites : ce style de coaching peut être un peu bridant pour des
jeunes collaborateurs en pleine croissance.
- tirage n° 36182
À moi de jouer
82
En fonction des situations, je suis entraîneur, arbitre, capitaine ou
coéquipier. Je m’adapte intelligemment à ces différents rôles que
je joue avec mes collaborateurs. Je ne suis pas parfait partout,
mais je continue, j’avance, j’affine toujours plus mon regard et
ma compréhension de chaque rôle. À chaque événement sportif
relayé par les médias, j’observe et surtout j’apprends à chaque
fois sur ces quatre rôles.
Mes réflexions sur les quatre casquettes du coaching

Mes analogies avec un coach
361
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………....
….………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
………………………………………………………………………….
n°
© Groupe Eyrolles
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82
361
n°
- tirage n° 36182
Épilogue
82
Le sport de haut niveau,
un modèle pas un dogme
En entreprise, le sport de haut niveau est devenu une vraie référence,

symbole de dépassement et de performance. Mais on part de loin.
Souvenons-nous simplement du sketch de Coluche en 1977 (J’ai pas
dit ça sur les sportifs) : « L’esprit d’équipe... C’est des mecs qui sont
361
une équipe, ils ont un esprit ! Alors, ils partagent ! »
Avant d’être professionnel, il s’est construit autour de l’amateu-
risme, dans un environnement symbolique hautement éducatif. Il
est à même de jouer cette fonction de modèle vivant. Les analogies
entre sportifs de haut niveau et managers sont fortes. Les cham-
pions et leurs coachs nous apprennent beaucoup, tant leur réussite
est exemplaire. Nous espérons l’avoir montré tout au long de cet
ouvrage, en décortiquant leurs formes d’intelligence et en multi-
pliant métaphores et exercices avec un sens pédagogique.
Le sport de haut niveau est porteur de comportements et de pra-
tiques éclairantes qui font écho dans l’entreprise. Les comprendre et
les tester a toute son utilité. Dans les séminaires que nous animons,
les managers ont plaisir à découvrir leur mode de fonctionnement et
leurs relations managériales en se comparant aux sportifs de haut
niveau ou à leur coach. Assimiler les enseignements sportifs leur
permet également d’améliorer leurs pratiques et de développer la
n°
performance. Nous n’invitons pas à tout transposer in extenso, mais

à adapter des façons de réfléchir et adopter des concepts utilisés
et des comportements. Dans ce livre, la démarche a visé à mettre à
votre disposition les connaissances disponibles à l’intersection du
© Groupe Eyrolles
haut niveau sportif et du management dans la grande entreprise.

Le sport de haut niveau comme concept de management nécessite
des précautions d’usage et de généralisation. Les pratiques de haut
- tirage n° 36182
niveau dans un secteur d’activité connexe (ici, le sport) peuvent
82
aider une entreprise à prospérer et à apporter la valeur ajoutée éco-
nomique et sociale. En faire un dogme élitiste où seuls les meilleurs
ou les plus intelligents auraient seuls droit de cité serait dangereux
et contreproductif pour la collectivité.
Nous avons l’intime conviction que tout le monde peut progresser
grâce à l’intelligence sportive, même sans atteindre les premières
marches du podium managérial.
Tout au long de cet ouvrage, nous avons été attentifs à vous mon-
trer les pièges et les erreurs à éviter, comme celui de l’ego surdi-
361
mensionné, de la starisation et de l’idéalisation du champion par les
« groupies ». Évitons également de confondre coaching individuel
(par définition global) et coaching mental (une des sept intelligences
sportives). Ne voyons pas non plus dans le coaching sportif un exer-
cice de formatage collectif. Coacher dans l’entreprise par l’intelli-
gence sportive, ce n’est pas non plus demander à chacun de se taper
dans les mains dans un style cliché américano-sportif ! Le coaching
sportif a pour objectif d’aider les sportifs à mieux se connaître, à
grandir, à gagner, mais aussi à s’épanouir dans le plaisir de l’action.
Ne nous mettons toutefois pas un bandeau sur les yeux : dans le
sport de haut niveau, comme dans toute activité humaine, certains
en font trop ou sombrent dans les dérives. Le dopage, qui gonfle arti-
ficiellement la performance, au nom de la gloriole ou de l’argent-roi,
en est une illustration flagrante. Même dans ses travers, le modèle
sportif peut être intéressant à titre de contre-exemple !
Retenons plutôt du sport de haut niveau ses belles valeurs de pro-
grès, d’épanouissement personnel, de réussite et de collectivité
humaine orientée vers un but noble : faire le métier. La puissance du
n°
modèle vivant du sport de haut niveau sera d’autant plus importante

que chacun aura le recul nécessaire pour l’utiliser à bon escient.
Nous espérons vous avoir accompagné(e) dans cette aventure.
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Pour aller plus loin…
82
Belbin M., Management Teams : Why They Succeed or Fail, Elsevier-
Butterworth-Heinemann, London, 2004.
Bell K., If You Want to Soar With the Eagles, Don’t Fly With the Turkeys :
76 Rules for Outperforming the Competition, Keel Publications,
Austin Texas, 2003.
361
Bell K., Championship sports psychology, Keel Publications, Austin
Texas, 1989
Bellenger L., Comment managent les grands coachs sportifs : des
pistes concrètes pour le coaching en entreprise, ESF, 2001.
Bournois F., Duval-Hamel J., Roussillon S. et Scaringella J-L., Comités
exécutifs, Eyrolles, 2007.
Bournois F., Chavel T. et Filleron A., Le Grand Livre du coaching,
Eyrolles, 2008.
Brunel Valérie, Les managers de l’âme, La Découverte, 2008.
Chamalidis M., Splendeurs et misères des champions, Éditions de
l’Homme, 2000.
Defrance J., Sociologie du sport, éditions La Découverte, 2006.
Ducasse F. et Chamalidis M., Champion dans la tête : la recherche de la
performance dans le sport et dans la vie, Éditions de l’Homme, 2006.
n°
Delignières D., Psychologie du sport, Que-sais-je ?, 2008.

Fontanel M., Sportif de haut niveau, manager en devenir, L’Harmattan,
2008.
© Groupe Eyrolles
Le Deuff H., Entraînement mental du sportif : Comment éliminer les

freins psychologiques pour atteindre les conditions optimales de
Performance, @mphora, 2002.
- tirage n° 36182
Levêque M., Psychologie de l’athlète : Radiographie d’une carrière de
82
sportif de haut niveau, Vuibert, 2008.
Ordioni N., Sport et société, Ellipses, 2002.
Prud’homme L., Performance des comités exécutifs : jeu des affinités
et du hasard, Eyrolles, 2009.
Terret T., Histoire du sport, Que-sais-je ?, Paris, 2007.
Whitmore J., Coaching : les techniques d’entraînement du sport de
haut niveau au service des entreprises, Maxima, 1994.
361
n°
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Table des matières
82
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Regards croisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Avant-propos et conseils de lecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Nous sommes tous symboliquement des athlètes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Relever les défis par l’effort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
361
Progresser par le développement personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Échauffement
Le sport de haut niveau, un secteur à la recherche
d’excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Un métier d’expert dans une discipline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Le facteur humain est déterminant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Le travail, une valeur-clé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Des qualités mentales fortes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Une concurrence à l’échelle internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Des performances hautement incertaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
De très hautes vitesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
La préparation de l’élite est présente partout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Des entraîneurs qui s’occupent vraiment de leur équipe . . . . . . . . . . . 10
Un jeu médiatique déterminant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Le coût élevé de l’excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Des carrières courtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Une très grande structuration des pratiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
n°
Le plaisir comme moteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Une vitrine de l’excellence pour tous . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Des analogies nombreuses avec l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
Première partie
82
Les sept intelligences sportives
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Intelligence = performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
À chacun son style . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Du sportif de haut niveau
au manager à haut potentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
L’intelligence globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
L’intelligence stratégique,
361
Chapitre 1
l’art de la compétition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1 Les points forts personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2 Équilibrer court terme
et long terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3 Le choix du coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4 Doser entraînement et récupération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5 Un cadre de vie structurant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6 Prendre du recul sur soi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
7 Un cadre social structurant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
9 Le rôle de l’entourage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
8 Gérer l’incertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
J Gérer la pression médiatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
DRH, comment développer l’intelligence stratégique d’un manager ?
(Quelques pistes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
n°
Chapitre 2
L’intelligence technique,
l’art des gestes précis et coordonnés . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
© Groupe Eyrolles
1 Participer à des compétitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2 Capacité d’auto-analyse et maturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3 La beauté du geste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
DRH, comment développer l’intelligence technique d’un manager ?
(Quelques pistes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
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Table des matières 187
Chapitre 3
82
L’intelligence tactique,
le sens des situations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
1 Vitesse de réaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2 Décrypter l’adversaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3 Créer de l’incertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4 Mobilisation personnelle au bon moment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
DRH, comment développer l’intelligence tactique d’un manager ?
(Quelques pistes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
361 52
Chapitre 4
L’intelligence physique,
le talent au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Une affaire de potentiel… et de maturation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1 La charge de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2 Le plaisir comme antidote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3 4 5 Préparation, compétitivité, récupération . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6 Le physique en représentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
7 Trouver le bon dosage dans l’effort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
8 Le cadre d’entraînement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
DRH, comment développer l’intelligence physique chez un manager ?
(Quelques pistes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Chapitre 5
L’intelligence mentale,
l’énergie vitale en mouvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
n°
1 Vouloir être numéro 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

2 Avoir une motivation intrinsèque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3 La volonté de la « gagne » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4 Gérer les périodes difficiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
© Groupe Eyrolles
5 Esprit de combat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6 Être obsessionnel ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
7 Endurance mentale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
8 De la constance pour endurer l’extrême . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
- tirage n° 36182
9 Une confiance démesurée en son « je » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
82
0 La sérénité et le recul pour « aller au but » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
K Se motiver via ses fragilités et ses instabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
L Marquer sa différence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
M Savoir souffrir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
N Le plaisir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
DRH, comment développer l’intelligence mentale chez un manager ?
(Quelques pistes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Chapitre 6
361
1 Une complicité affective bénéfique à l’équipe . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 La fragilité du collectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 L’intrégration au collectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
74
75
76
4 Soutenir le leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5 Interaction dans le club . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
6 Aimer le public et gérer les médias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
DRH, comment développer l’intelligence collective d’un manager ?
(Quelques pistes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Chapitre 7
L’intelligence axiologique, l’art d’avoir des valeurs pour
réussir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
1 La victoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
2 Réactivité positive à l’échec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3 Le dépassement de soi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4 Une éthique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
n°
5 Un engagement total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6 Une volonté d’innover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7 La réussite matérielle, une valeur forte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
8 Le développement personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
© Groupe Eyrolles
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
DRH, comment développer l’intelligence axiologique chez un manager ?
(Quelques pistes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
- tirage n° 36182
Chapitre 8
82
L’intelligence holistique,
symphonie des sept intelligences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Chaque intelligence se renvoie la balle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Travailler toutes les dimensions de l’intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
La compétition met l’intelligence en mouvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Test
Méthode Inzirillo-Bournois d’évaluation des sept
361
intelligences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Seconde partie
Les quatre intelligences sportives
Introduction
Le coach sportif est un vrai manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Quatre formes d’intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Savoir s’entourer et déléguer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Coach sportif, manager d’équipe,
même combat ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Du coach sportif au manager d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Tout manager ne s’improvise pas
coach sportif ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
n°
Chapitre 9
L’intelligence du coach-entraîneur,
le champion de la préparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
© Groupe Eyrolles
1 Maî$tre de lexcellence technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

2 Développeur de points f o r t s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
3 Les compétitions, levier de progrès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
4 Concocte les programmes d’entraînement ad hoc . . . . . . . . . . . . . 128
- tirage n° 36182
5 Réalise un suivi individualisé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
82
6 Favorise l’autonomie de l’athlète . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7 Maître pédagogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
8 Assembleur de talents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
9 Utilise à fond la personnalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
0 Assoit sa crédibilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
K Au service de l’épanouissement professionnel . . . . . . . . . . . . . . . . 135
L « Reste dans la course » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
M Technicien et manager chaleureux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
N Dépositaire du collectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Chapitre 10
361
L’intelligence du coach-capitaine,
le leader tout-terrain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
1 L’obsession des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
2 L’homme du « dépassement de soi » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
3 L’esprit de compétition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4 Le « grand » généraliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
5 Un communicant médiatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
6 L’interface avec les élites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
7 L’homme du jour « J » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
8 Un préparateur de haut niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Chapitre 11
L’intelligence du coach-coéquipier,
le coopérateur dans l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
1 Totalement impliqué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
2 Un développeur du physique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
3 Communique l’enthousiasme et le plaisir du métier . . . . . . . . . . . 152
n°
4 Adopte un style de communication simple et direct . . . . . . . . . . . . 153

5 Coopère avec les autres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
6 À l’écoute de chacun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
7 Crée une communauté « gagnante » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
© Groupe Eyrolles
8 Crée une organisation adaptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

9 Des échanges nourris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
0 Champion de l’intelligence émotionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
- tirage n° 36182
Chapitre 12
82
L’intelligence du coach-arbitre sélectionneur, le « gardien du
temple » de la règle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
1 Recrute une équipe « intelligente » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
2 Instaure des règles pour la vie collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3 Prend des décisions à froid et sous pression . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
4 Un stratège innovant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
5 Sort sa longue-vue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
6 Une exigence payante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Test
361
Connaissez-vous mieux et perfectionnez-vous ! . . . . . . . . 170
Épilogue
Le sport de haut niveau,
un modèle pas un dogme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Pour aller plus loin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
n°
© Groupe Eyrolles
- tirage n° 36182
82
361
Composé par Style Informatique
n°
N° d’éditeur : 3910
Dépôt légal : octobre 2009
- tirage n° 36182

Eyrolles - L - Intelligence Sportive Au Service Du Manager

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Frank Bournois, agrégé de sciences de gestion, EM Lyon, MBA. Professeur

fondateur du master Coaching et développement personnel. Spécialiste

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Les auteurs accueillent volontiers les réactions des lecteurs

ment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des

© Groupe Eyrolles, 2009

L’intelligence collective, l’art des relations avec les autres . . . . . . . . . . 73

Pour aller plus loin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

À l’instar d’une performance sportive de haut niveau, ce livre est le

sports français, par leur position dans l’organisation du sport natio-

plus loin dans la voie de cette collaboration. Nous remercions éga-

professionnelles de consultants et de chercheurs. Leurs propos

Nous souhaitons enfin remercier David Lerozier, relecteur final, pour

Avezard, pour la qualité de ses réflexions. Nous espérons que ces

mation initiale et du perfectionnement des athlètes de haut niveau.

contextes. Nous avons interrogé de façon structurée, sur la base de

• en commençant par la première partie plus centrée sur le déve-

• en se centrant sur la traduction opérationnelle au profit du mana-

Nous sommes tous symboliquement

cès, mobiliser son intelligence situationnelle, sociale et relationnelle

Relever les défis par l’effort

Progresser par le développement personnel

circulation, son expression globale, sa pleine forme qui correspond

réelle, ce monde vivant est en construction permanente, et il appar-

1 Cf. les représentations d’athlètes sur les sépultures grecques.

nelle, il est essentiel de se connaître pour atteindre ses objectifs et

Un métier d’expert dans une discipline

Les différents types de compétitions sportives

• Combat : boxe, judo, escrime…

Ü « À moi de jouer », p. 17

Le facteur humain est déterminant

L’entraînement « le 95/5 »

Production = 5 % du temps passé

Ü « À moi de jouer », p. 18

Des qualités mentales fortes

Une concurrence à l’échelle internationale

Des performances hautement incertaines

Baala (athlétisme) en août 2004.

De très hautes vitesses

un nouveau printemps qui entraîne son cortège de changements et

La préparation de l’élite est présente partout

Des entraîneurs qui s’occupent vraiment

plus haut niveau, les managers de proximité, véritables coachs, sont

de haut niveau. C’est un enseignement qui s’applique aussi à tout

Les coachs ne consacrent d’ailleurs pas moins de 70 % de leur temps

La forte proximité des coachs

Un jeu médiatique déterminant

Ü « À moi de jouer », p. 21

Comme le rappelle souvent Pierre Dantin, professeur en science du

pourquoi ce jeu médiatique est difficile à gérer pour eux.

Le coût élevé de l’excellence

Des carrières courtes

autre registre professionnel.

Une très grande structuration des pratiques

Sport de très haut niveau

Sport de haut niveau