COURS MFV 1 ANNEE BTS

CHAPITRE IV : TYPOLOGIE DE LA FORCE DE VENTE

CHAPITE V : LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE
CHAPITRE IV : TYPOLOGIE DE LA FORCE DE VENTE
I. LA TYPOLOGIE DES STATUTS
A-selon le statut juridique
1-La force de vente salariée
Salariés rattachés à l’entreprise par un lien de
subordination juridique et soumis à un contrôle de la
hiérarchie. (Les salariés de droit commun, Les voyageurs
représentants placiers : VRP).
NB : Les conditions pour être VRP sont :
-Travailler pour le compte d’un ou plusieurs employeurs.
-Exercer la profession de représentant de façon exclusive
et constante.
-Ne pas faire d’opération pour son propre compte.
-Être lié à l’employeur par un contrat qui indique
clairement la nature des produits vendus, la zone
d’activité, la catégorie de clients visité et le système de
rémunération.

2-La force de vente non-salariée ou déléguée

 Vendeurs travaillant pour plusieurs entreprises et non
soumis à un contrôle. (Les vendeurs multicartes ou les free-
lands,
Les agents commerciaux)

B-selon le lien de subordination

1-la force de vente propre
Commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte
d’une entreprise. (Salarié de droit commun et VRP exclusif).

2-la force de vente déléguée

Vendeurs indépendants installés à leur propre compte qui
ont signé un contrat de mandat. (Agent commercial et VRP
multicarte).

C-Selon le lieu de travail

1-le vendeur sédentaire
Ce sont des vendeurs qui travaillent dans l’enceinte de
l’entreprise. (Vendeur en rayon,)
2-le vendeur itinérant
Ce sont les vendeurs terrain de l’entreprise c’est-à-dire ils se
rendent chez les clients, les prospects.

II-Les caractéristiques des différents statuts

Agent commercial VRP Salarié de droit
Multicarte / exclusif commun
fixe + commissions + Fixe ou fixe +
primes avec commissions + primes
Rémunération % sur le CA réalisé
prédominance de la avec prédominance
commission du fixe
Existence d'un minimum NON OUI, 120 fois le taux LE SMIG
légal horaire par trimestre
Remboursement des frais NON (mais inclus dans OUI OUI
le % de commission)
Lien de Subordination Inexistant ou faible Faible, doit cependant Fort, doit rendre
(variable selon les rendre compte de son compte de son
contrats) activité activité.
Possibilités d'employer OUI NON NON
des salariés
Nature des engagements Contrat de mandat Contrat de travail Contrat de travail
Appellation courante Mandataire, agent Représentant, délégué, Promoteur, inspecteur
commercial attaché commercial des ventes. Attaché -
délégué commercial.

II. Avantages et inconvénients des différents statuts

- Pour l'entreprise
Agent commercial VRP statutaire Salarié de droit
commun

Avantages *Rémunération fonction - Lien de subordination - Lien de subordination

uniquement du résultat. - Possibilité de contrôle fort.
*Possibilités d'une large de son activité. - Possibilité d'employer le
couverture géographique. - Système de commercial à des
rémunération souple et tâches de gestion.
incitatif. - Pas d'indemnité de
clientèle en cas de
rupture du contrat.
Inconvénients - Pas de lien de - Impossibilité de modifier - Rémunération
subordination. le secteur et le système comportant une part
- Travaille pour plusieurs de rémunération. importante de fixe de
entreprises - Clause d'indemnité de (80% à 100%).
- Contrôle difficile voire clientèle. - Commerciaux à
inexistant. motiver (sauf primes).
 - Pour le vendeur
Agent commercial VRP statutaire Salarié de droit
commun
Avantages - Revenu fonction de son - Revenu en grande - Revenu en part fixe.
activité. partie liée aux - Secteur géographique
- Peut représenter résultats. en général réduit..
plusieurs entreprises. - Revenu minimal. - Assurance d'un revenu
- Grande liberté d'action - Clause d'indemnité de minimum
et d'organisation. clientèle. - couverture sociale.
- Peut embaucher des
salariés.
- Assujetti à la TVA.
(récupérable)
Inconvénients - Pas d'assurances de - Clause de non - - Rémunération en partie
revenu minimal. concurrence. indépendante du CA
- Doit assurer sa - CA, donc réalisé.
couverture sociale. rémunération fonction - Pas d'indemnité de
- Existence d'un minimum d'une seule entreprise clientèle.
de charges sociales et liée à sa politique -Les meilleurs vendeurs
quel que soit le CA commerciale et à sa sont pénalisés.
réalisé. logistique.
 II. Les critères de choix d’un statut
Statut A adopter / Quand ?
Agent - L'entreprise diffuse des produits à de fortes variations saisonnières.
commercial - La clientèle est peu nombreuse et largement repartie géographiquement.
- La gamme de produits est réduite.
- L'entreprise souhaite pénétrer une nouvelle zone géographique ou une
nouvelle catégorie de clientèle qu'elle connaît mal.
- Le CA potentiel ne permet pas de rémunérer des commerciaux salariés à
temps complet.
- L'entreprise souhaite transférer sur les vendeurs une partie du risque commercial
; elle désire sous- traiter son activité commerciale ; elle démarre à l'exportation.
VRP - L'entreprise est en phase de démarrage et elle ne peut assumer de charge
statutaire salariale fixe.
multicartes - Elle ne peut assurer la formation de ses commerciaux ; elle souhaite pénétrer
un marché qu'elle maîtrise mal ; elle ne peut assurer l'encadrement et le suivi
régulier de sa force de vente ; elle teste un marché nouveau sans vouloir trop se
« mouiller » financièrement.
VRP -L'entreprise souhaite contrôler de près l'activité de ses commerciaux.
statutaire -Elle veut créer, avec eux, un lien étroit de subordination ; elle a les moyens
exclusifs humains et financiers de :
• leur assurer une formation continue ; les encadrer et les animer ; les suivre
régulièrement.
- Elle peut leur assurer un profil de carrière ; elle souhaite pouvoir les motiver par
un système de rémunération souple et stimulant.
Salarié de droit -C'est l'entreprise elle-même, et non les vendeurs, qui crée la clientèle.
commun -Elle veut orienter le travail de ses vendeurs et en contrôler étroitement le
résultat
-Les commerciaux, par exemple dans le cas de biens d’équipement lourds et
les matériels de haute technicité, ne jouent plus un rôle déterminant dans la
vente mais de conseiller.
- L’entreprise confie d'autres missions à ses vendeurs, (gestion, animation de
points de vente, marchandisage).

APPLICATIONS
- Une petite entreprise qui cherche à se développer c’est-à-dire le
développement rapide des ventes des couts fixes peu élevés
optera pour quel type de force de vente ?
- Une grande entreprise sur un marché concurrentiel avec une assise
financière suffisante et souhaitant contrôler sa force de vente pour
atteindre des objectifs optera pour quel type de force de vente ?

CHAPITE V : LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE

 I. LA DETERMINATION DU NOMBRE OPTIMAL DES VENDEURS
Pour déterminer le nombre optimal des vendeurs, différentes méthodes
peuvent être utilisées.

1.1. La méthode basée sur la charge de travail

L'application de cette méthode passe par cinq étapes :
- Regrouper les catégories de clients par nature ou par volume
d’achat.
- Déterminer la fréquence de visites souhaitables chez chaque
catégorie de clients.
- Calculer la charge de travail en multipliant le nombre de clients
par la fréquence correspondante et faire la somme de ces
résultats.
- Déterminer le potentiel d’un vendeur en retranchant les semaines
de congés, les jours de réunion ou travaux administratifs et les
heures de déplacement ou repos.
- Déterminer la taille de la force de vente en divisant la charge de
travail par le potentiel d’un vendeur.

Ne pas oublier qu'un commercial

- Consacre une partie de son temps à des tâchés administratives
- Suit des stages de formation aux produits
- Participe aux réunions organisées par son encadrement
- Peut être présent à des foires, expositions et salons
- A besoin de vacances
- Peut être malade.
Remarque
En général en-Côte d'Ivoire, un vendeur travaille :
- 8h par jour
- 5 jours par semaine
- 4 semaines par mois
- 11 mois dans l'année.
Autant d'éléments à prendre en considération pour déterminer avec le
plus de précisions possibles le temps que le commercial passe sur le
terrain.
N : CAT/P

Où N est la taille de la force de vente

CAT : charge annuelle de travail
P : capacité d’un vendeur

Exemple 1
Un fabricant veut s'adresser à 2 000 détaillants, 400 grossistes, 20 centrales
d'achat. Il estime :
Nombre de visites Nombre de visites
possibles par vendeur par an nécessaires / an par client
Pour les détaillants 800 24
Pour les grossistes 700 12
Pour les centrales d'achat 600 24

Travail à faire
Quel est le nombre de vendeurs à recruter par le fabricant ?
1.2. La méthode de l’analyse marginale
Le principe est qu’une entreprise recrute un vendeur supplémentaire
tant son revenu marginal est supérieur à son cout marginal prévu pour
son utilisation.
Exemple :
Une entreprise établit dans le tableau ci-après des prévisions pour la
détermination de la taille de sa force de vente.

Nombre de Coût total de la Coût marginal Revenu total Revenu

vendeurs force de vente de la force de marginal
vente
1 100 000 - 150 000 -
2 200 000 260 000
3 300 000 340 000
Remarque
L'usage de cette méthode nécessite des statistiques et des prévisions des
ventes nombreuses et précises.

1.3. La méthode fondée sur l'existence d'une relation linéaire

entre le chiffre d'affaires et le nombre de vendeur
a. Pas de données historiques en entreprise
Lorsqu’il n’existe pas de données historiques en
entreprise, on estime le chiffre d’affaires potentiel de
l’entreprise ainsi le montant des ventes à réaliser en
moyenne par un vendeur. Ensuite, on divise ces
estimations pour obtenir le nombre de vendeurs.

Exemple :
Le chiffre d'affaires potentiel annuel d'une entreprise est estimé à
6.000.000 F. sachant qu'un vendeur peut réaliser en moyenne 600. 000 F
par an.
Quel est le nombre de vendeurs à recruter par cette entreprise ?

b. existence de données historiques en entreprise

Lorsqu’il existe des données historiques en entreprise,
on utilise la méthode des moindres carrés ordinaires.
Cette méthode consiste à lier le facteur expliqué et le
facteur explicatif par une liaison fonctionnelle.
Exemple :
Soit le phénomène suivant :
La naissance des bébés et la vente des jouets en Côte d'Ivoire.
Facteur explicatif → Naissance des bébés
Facteur expliqué → Vente des jouets.
Connaissant ces facteurs :
On désigne par X le facteur explicatif
On désigne par Y le facteur expliqué
On calcule les valeurs prévisionnelles de x ou de y par l'équation de
droite.

Y  ax  b où b = Y  ax
Calcul de x en fonction de y

a
xiyi  Nxy
 xi2  Nx
2

Calcul de y en fonction de x

a'  
xiyi  Nxy
 yi2  Ny
2

Le coefficient de corrélation entre les deux facteurs s'écrit r

r  a a'
Remarque
Lorsque le coefficient de corrélation est élevé (tend vers 1) on présume
une liaison fonctionnelle entre les deux facteurs.
Exemple d'application
La compagnie nationale d'assurances KIPARY a constaté que son chiffre
d'affaires variait avec le nombre de ses démarcheurs.
Nombre de vendeurs X 3 5 7 8 11 12
CA en milliers de francs Y 810 980 990 1.120 1.510 1.520
Travail à faire
1. Calculer le nombre de vendeurs qu'il faut à la société KIPARY pour
réaliser un chiffre d'affaires de 2.000.000 F CFA.
2. Calculer le coefficient de corrélation entre le chiffre d'affaires et le
nombre de vendeurs. Qu'en déduisez-vous ?
Solution
Recherchons les valeurs de l'équation
Y = AX + B
Xi Yi Xiyi Xi2 Yi2
3 810
5 980
7 990
8 1 120
11 1 510
12 1 520
I = 46 6 930 58 070 412 8 441 500
Xi  7.66 Yi  1 155

Recherchons a et b
58070  53084
a
412  352
A=83.1

b  y  ax  b  1.155  8.301 7.66

b = 518.46
Y = 83.1x + 518.46
Calcul de la valeur de x pour y = 2.000.000 F
On pose :
2.000 = 83.1x + 518.46
2.000 – 518.46 = 83.1x
1.482
1.482  83.1x  x 
83.1
X = 18
Il faudra à l’entreprise CNA 18 vendeurs
Calcul du coefficient de corrélation linéaire "r"
58.070  53.084
a'
8.441.500  8004.150
a’=0.01
r  aa '
r = 0.91

Conclusion

II. LE REAJUSTEMENT DE L’EFFECTIF DE LA FORCE DE VENTE

Conquérir, satisfaire, fidéliser le plus grand nombre de clients possible
est le souci constant de tout responsable commercial.
Cependant cet objectif louable ne doit pas être atteint au détriment de
la rentabilité.

Pourquoi réajuster ?
Le coût de gestion de la force de vente est important, il est donc
nécessaire de procéder à une analyse très fine des potentiels de ventes
et du nombre de vendeurs. Ajuster le nombre de vendeurs revient à
trouver l'optimum entre :
- trop de vendeurs : l'entreprise doit supporter le coût de la force de
vente et gérer un problème de rémunération.
- trop peu de vendeurs : l'entreprise risque de perdre des parts de
marché au profit d'un concurrent plus efficace.
APPLICATIONS