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SEQUENCE 1 : ANALYSE- DIAGNOSTIC

L’élaboration d’une stratégie marketing est précédée d’une analyse approfondie

de la situation de l’entreprise et de son environnement. Cette analyse éclaire le
responsable marketing et lui permet d’élaborer un diagnostic marketing.
L’analyse diagnostic comprend deux principales étapes : l’analyse stratégique et
la formulation du diagnostic. Nous verrons dans ce chapitre, les différentes
étapes de la démarche stratégique
I- L’analyse

1- L’analyse interne (ou auto-analyse)

Elle a pour objet de décrire et d’évaluer la position et la stratégie actuelle de l’entreprise sur le
marché considéré. Ses principales rubriques sont les suivants :

 Evolution récente des performances quantitatives de l’entreprise

 Volume des ventes et part de marché (globalement et par segment) ;
 Pénétration des produits de l’entreprise auprès de la clientèle potentielle (ou nombre
de clients)
 Profil (ou caractéristiques) des clients de l’entreprise comparé à celui du marché dans
son ensemble et les principaux concurrents ;
 Degré de présence des produits de l’entreprise dans les principaux circuits de
distribution ;
 Analyse des coûts et de la rentabilité des différents produits ou modèles de la gamme
de l’entreprise

 Etat et évolution récente de la notoriété et de l’image de l’entreprise et / ou de la

marque
 Auprès de ses clients actuels ;
 Auprès de ses clients potentiels ;
 Auprès de distributeurs, prescripteurs,

 Ressources dont dispose (ou pourrait disposer) l’entreprise pour le produit considéré
 Ressources financières ;
 Ressources technologiques et industrielles (notamment les projets d’innovation ou de
rénovation des produits existants, et les projets de réduction des coûts de production)
 Ressources commerciales, et notamment la qualité de la force de vente

 Analyse critique du marketing-mix actuel

Enfin, l’analyse interne comporte généralement un examen critique de la stratégie de
marketing actuelle de l’entreprise pour le produit considéré, sous les différents aspects
du marketing –mix : politique de produit considéré, politique de prix, politique de
distribution et politique de communication.

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2- L’analyse externe

 L’analyse de l’environnement et du marché

- Eléments saillants et évolution récente de l’environnement politico-légal, économique,
socioculturel, technologique du marché considéré.

- Les fournisseurs : accès aux matières premières, degré de dépendance à leur égard, pouvoir
de négociation

- Taille, structure, et tendance d’évolution du marché. Il s’agit d’analyser le marché sous les
principaux aspects suivants :
 Volume de ventes par types de produits ou niveaux de qualité ;
 Nombre (taille) et caractéristiques des acheteurs, consommateurs ou utilisateurs ;
 Segmentation du marché à partir des critères les plus pertinents ;
 Evolution des ventes
 Tendance d’évolution des prix ;…
 Les principaux avantages concurrentiels

 Comportement de consommation et d’achat

 Qui consomme ou utilise ?, où ?, quand ?, comment ?, sous l’influence de quels
prescripteurs ?

 Motivations, attitudes et critères de choix des consommateurs ou des acheteurs

 Principales motivations et freins qui déterminent l’attitude générale à l’égard du
produit.
 Critères de choix des marques : influence des détaillants, des prescripteurs, de
l’entourage, influence relative du prix, de l’habitude, de l’image de marque, de la
disponibilité du produit aux point de vente.

 La distribution
Lorsque le produit auquel on s’intéresse est distribué, au moins en partie par des
intermédiaires, il faut analyser la structure du réseau de distribution :

 Nombre et caractéristique des intermédiaires ;

 Répartition des ventes globales actuelles par types d’intermédiaires, tendance future de
cette répartition ;
 Politique pratiquée par ces intermédiaires (prix, marge, promotion) ;
 Motivation et attitudes de ces intermédiaires à l’égard du choix des marques vendues
et promues par eux.

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 L’analyse de la concurrence

La concurrence « élargie »
 Quelles sont les principales catégories de produits qui peuvent répondre aux mêmes
besoins que le produit auquel on s’intéresse, et qui par conséquent sont en concurrence
indirecte avec lui ?
 Quelles sont les tendances d’évolution de ces concurrents indirects en termes de
volume de ventes, de pénétration, de prix… ?

Quelle est la structure de la concurrence directe ?

 Qui sont nos principaux concurrents directs sur le marché ?
 Quelles sont leurs parts de marché actuelles et comment ont-elles évolués
récemment ? y a-t-il un leader, des « spécialistes » ?
 Quels sont les traits saillants (importants) de leurs stratégies de marketing respectives
en matière de positionnement choisi, de gamme, de prix, de la distribution et de
consommation ?
 Quels sont leurs projets ou intentions probables pour les prochains mois ou les
prochaines années ?
 L’image et la notoriété des concurrents

II. Bilan-diagnostic

Le bilan-diagnostic aura pour but de faire la synthèse de l’analyse interne et externe

relativement aux problèmes constatés

III- PROBLEMES A RESOUDRE

Les problèmes à résoudre correspondent aux faiblesses découlant de l’analyse interne. C’est
en fait l’énumération de tous les problèmes rencontrés par l’entreprise : problèmes d’ordre
managérial, marketing et / ou communicationnel

IV- RECOMMANDATIONS

Les recommandations correspondent aux améliorations qui devront être apportées aux
faiblesses détectées lors de l´analyse interne. Ces faiblesses peuvent être relatives
à l´annonceur, au marketing-mix et à la communication.

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SEQENCE 2: LA FORMULATION DES OBJECTIFS ET LE CHOIX DES

STRATEGIES

I. LA FORMULATION DES OBJECTIFS

1. Objectifs de volume et de part de marché

Cela a trait à la taille que l’on souhaite atteindre sur le marché considéré. Les objectifs de ce
type peuvent être formulés alternativement ou conjointement en terme de :

 volume de vente (en tonnes, en nombre de paquets, en unités de vente,..)

 chiffre d’affaires
 part de marché en pourcentage

2. Objectif de rentabilité

Cette catégorie d’objectif a trait à la rentabilité du produit auquel s’applique la stratégie. Les
objectifs de rentabilité peuvent être fixés en terme de profits, de rendement des capitaux
investi, ou encore et c’est le cas le plus fréquent, en terme de contribution du produit aux frais
généraux et aux profits de l’entreprise. Les objectifs de contribution peuvent être soit en
valeur absolue, soit en pourcentage du chiffre d’affaires.

3. Objectifs qualitatifs

On juge nécessairement de se fixer des objectif plus qualitatifs ayant trait, par exemple :

 A l’image de la marque auprès des consommateurs, prescripteurs ou distributeurs,

 A la satisfaction des clients

Après la formulation des objectifs, l’entreprise doit envisager le choix des stratégies
adéquates pour atteindre ses objectifs.

4. L’évaluation des objectifs

L’évaluation consiste à déterminer les stratégies les plus capables pour atteindre les objectifs.
Cette évaluation doit prendre en compte cinq principes de base suivants :

Principe de puissance : être meilleur, le plus fort là où on intervient.

Principe de concentration : pour être le plus fort, il faut concentrer les moyens dont on
dispose, ne pas les disperser.

Principe de synergie (coordination des moyens) : Il faut agencer les moyens mis en œuvre
pour tirer le meilleur rendement.

Principe d’économie : il faut éviter le gaspillage c'est-à-dire n’utiliser que les moyens
désirés.

Principe de sûreté : il consiste à prévoir les différents aléas qui pourraient subvenir au cours
du cycle de vie du produit.
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Le choix des stratégies

Une très bonne évaluation permet un choix adéquat. Si l’évaluation ne permet pas de choisir
une stratégie, il faut alors revoir les objectifs et aussi revoir les budgets alloués

II. LE CHOIX DES STRATEGIES

Le processus de la démarche stratégique nous a amené à définir l’analyse stratégique, à

définir des objectifs. Maintenant, l’entreprise doit choisir des stratégies lui permettant
d’atteindre ses objectifs. Elle dispose de plusieurs stratégies. Ce qui va nous amener à
étudier les stratégies marketing au niveau du produit, stratégie marketing au niveau des
marchés et des stratégies marketing concurrentielles.

1- Stratégies Marketing au niveau du produit.

Evolution de la stratégie marketing au cours de la vie d’un produit

Pour mieux cerner les différentes stratégies au niveau du produit, nous allons les inventorier
par rapport au cycle de vie du produit. A chaque étape correspondent des opportunités et des
problèmes distincts ainsi que des stratégies spécifiques.

 Stratégie en phase de lancement

En considérant le prix et la promotion, on distingue deux grandes stratégies : la stratégie
d’écrémage (prix élevé), la stratégie de pénétration (prix bas)

Stratégie d’écrémage rapide Stratégie d’écrémage progressif Elevé

Stratégie de pénétration rapide Stratégie de pénétration progressive Prix

Bas
Forte Promotion Faible

 Stratégie d’écrémage rapide :

Elle consiste à lancer de nouveaux produits à un prix élevé et avec une forte promotion.
L’entreprise fixe un prix élevé afin de dégager une marge forte.
En même temps, elle dépense beaucoup en promotion afin de convaincre le marché des
avantages du produit.
 Stratégie d’écrémage progressif
Le produit est lancé avec un prix élevé et peu de promotion. L’objectif du prix élevé reste de
dégager une forte marge bénéficiaire tandis que l’objectif d’une faible promotion c’est de
garder un niveau de dépense marketing modeste.

 Stratégie de pénétration rapide

Elle se caractérise par un prix bas et une forte promotion. Elle permet d’obtenir le taux de
pénétration le plus élevé et la part de marché la plus forte pour l’entreprise.

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NB : La stratégie d’alignement consiste, en venant sur le marché, à pratiquer les mêmes prix
qui existent sur le marché. Vous vous alignez sur le prix des concurrents.

 Stratégie de pénétration progressive

Elle est caractérisée par un prix bas et une faible promotion. Elle a pour but d’encourager une
acceptation rapide du produit par le marché. Les dépenses promotionnelles sont limitées ; ce
qui encourage des bénéfices importants.

 Stratégie en phase de croissance

Ici, l’entreprise l’adopte compte tenu de l’élan que vont prendre les vents et de l’apparition de
nouveaux consommateurs. Elle cherche à pratiquer une stratégie d’adaptation.

 Stratégie en phase de maturité

Le rythme de croissance des ventes est ralenti, l’entreprise dispose alors de trois stratégies :

 La stratégie de modification du marché : Les responsables marketing

étudient la possibilité d’élargir leur marché ; il reste trois manières d’accroître le nombre de
consommateurs : Convertir les consommateurs (utilisateurs) occasionnels en consommateurs
réels, Pénétrer de nouveaux segments, Gagner des clients sur la concurrence.

 La stratégie de modification du produit : Pour faire remonter les

ventes, les responsables marketing peuvent décider de certaines modifications du produit
susceptibles d’attirer de nouveaux utilisateurs ou d’entraîner une forte utilisation par des
clients actuels. On parle alors de relance. Ces modifications peuvent prendre trois formes :

L’amélioration de la qualité, La recherche de style, L’adjonction de nouvelles caractéristiques

 La stratégie de modification des autres variables du mix

marketing : Le responsable marketing peut modifier une ou plusieurs variable (s) du mix.
Exemple :
Le prix : baisser les pris, faire des offres spéciales ou augmenter les prix
La distribution : Accroître le produit aux points de vente, pénétrer de nouveaux circuits
La publicité : Accroître l’effort publicitaire, modifier l’axe ou le message
La force de vente : Accroître le nombre de vendeur ou leurs qualifications, leur
stimulation…

 Stratégie en phase de déclin

A cette phase, les ventes de l’entreprise déclinent. L’entreprise dispose alors de deux grandes
stratégies : la stratégie de l’abandon et la stratégie de simplification.

La phase de déclin d’un produit peut amener une entreprise à innover, d’où la stratégie
d’innovation.

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2- Stratégies de développement ou stratégies marketing relatives au marché

On distingue en général quatre orientations stratégiques possibles :

2.1- La spécialisation : elle regroupe les trois stratégies de base de Porter

C’est l’orientation la plus simple et la plus courante. L’entreprise décide dans ce cas de mener
ses efforts au sein de son champ d’action actuel. Cette action est relativement rapide, facile et
peu risquée car elle intervient dans un domaine déjà maîtrisé et connu.

Pour mener à bien une stratégie de spécialisation, trois solutions sont possibles. Toutes
recherches de voie médiane sont vouées à l’échec. Ce sont :

 La domination par les coûts

L’entreprise a pour stratégie de devenir à coût moins élevé. Cette stratégie consiste à
s’adresser à une cible large et à lui produits standardisés. Le produit doit être perçu comme
comparable aux autres produits du marché.

Les coûts inutiles sont abandonnés, les meilleures sources d’approvisionnement recherchées,
les investissements dans des matériels plus modernes pratiqués. Mais il suffit par exemple
d’une révolution technologique pour annihiler les gains déjà possédés. Ou que le prix d’une
matière première indispensable augmente brutalement pour que le produit ne soit plus
compétitif.
 La différenciation

La stratégie de différenciation consiste à se différencier sur une dimension fortement

appréciée par les clients. Elle permet de pratiquer un prix supérieur au prix du marché

 La concentration de l’activité

L’entreprise s’attaque à un segment précis c'est-à-dire à un groupe de consommateurs ou à un

groupe de produits. La recherche d’une cible uniquement lui permet de bénéficier des
avantage soit la domination des coûts, soit la différenciation ou les deux en même temps.
Les risques sont identiques à ceux de la différenciation.

 Avantages de la spécialisation : L’entreprise demeure sur un marché qu’elle

connaît bien et qu’elle a appris à maîtriser.
Lorsque les moyens de l’entreprise sont réduits, la spécialisation est la seule solution
envisageable.

Sur son marché, l’entreprise peut atteindre un seuil de domination qui lui assure les plus
grands bénéfices.

 Inconvénients de la spécialisation : Si le marché parvient à saturation, si une

modification technologique ou si la mode entrave son développement ou provoque son déclin,
l’entreprise n’a plus d’autre axes de développement sur lesquels elle pourrait faire ses efforts.

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2.2- Les cinq stratégies de croissance

Pour développer son activité et la croissance de ses produits, on distingue cinq stratégies.
Le croisement produit/ marché donne quatre stratégies des cinq.

Produits Anciens (actuels) Nouveaux

Marchés
Pénétration du marché Développement produit
Anciens (actuels)
Extension du marché Diversification
Nouveaux

2.2.1-Stratégie de pénétration du marché

L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur des marchés actuels grâce à
un effort marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles :

 Stimuler la demande de ses clients actuels : fréquence d’achat, quantité achetée,

nouveaux usage…
 Prendre des cl5ents à la concurrence ou racheter le concurrent
 Convaincre de nouveaux clients non utilisateurs
 Organiser le marché et le rationaliser pour le rendre plus rentable

2.2.2- Stratégie d’extension du marché

L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits act4els sur de nouveaux
marchés. Elle peut donc envisager de :
 S’adresser à de nouveaux segments de clientèle
 Utiliser un nouveau circuit de distribution
 S’étendre géographiquement (national ou international)

2.2.3- Stratégie de développement produit

L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développent de nouveaux produits sur
ses marché actuels. Elle peut le faire par :
 L’adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants
 L’amélioration de la qualité perçue des produits existants
 Une extension de gamme
 L’acquisition d’une nouvelle gamme de produits

2.2.4- Stratégie de diversification

Lorsque le secteur sur lequel l’entreprise se situe ne présente plus d’opportunités jouables, et
qu’elle vise un secteur particulièrement attrayant, l’entreprise s’offre deux types de
diversification :

 La diversification concentrique : l’entreprise cherche à se diversifier dans des

activités complémentaires des activités existantes, sur le plan technologique et / ou

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commercial. Il s’agit de jouer des synergies en exploitant des facteurs clés de succès de
l’entreprise.
 La diversification pure : l’entreprise cherche seulement à rajeunir son portefeuille
d’activités par l’apport d’activités sans liens avec les activités existantes. Cette stratégie de
diversification est la plus difficile et la plus risquée. Selon Peter Drucker, il faut au moins un
point commun entre l’activité de base et l’activité nouvelle (le marché, la technologie, le
processus de production, le client…) pour appliquer cette forme de diversification.

2.2.5- L’intégration
Une entreprise choisit une stratégie d’intégration quand elle veut contrôler un facteur clé de
succès de son activité, quand elle souhaite améliorer sa rentabilité et que le domaine
d’activités sur lequel elle agit a un fort taux de croissance. L’entreprise a alors le choix entre
trois (3) types d’intégration possibles :

 L’intégration vers l’amont : l’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs

fournisseur(s). Cette catégorie est souvent utilisée pour sécuriser une source
d’approvisionnement d’importance stratégique. Elle permet de contrôler un aléa de coûts. Elle
peut aussi permettre d’acquérir une technologie essentielle pour l’activité de base.

 L’intégration vers l’aval : l’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs

distributeur(s). Cette stratégie vise à maîtriser les débouchés par souci de sécurisation mais
aussi de promotion et développement de l’activité de base. L’entreprise peut aussi décider
cette stratégie si elle juge que la distribution actuelle n’est pas satisfaisante ou qu’elle est une
activité porteuse pour l’avenir.

 L’intégration horizontale : l’entreprise accroît sa position concurrentielle en

absorbant ou en contrôlant un concurrent. Cette stratégie permet d’avoir des économies
d’échelle, de gagner du temps, d’accéder à un nouveau segment de clientèle, à un nouveau
réseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant.

3- Stratégies marketing concurrentielles de KOTLER

KOTLER distingue quatre stratégies selon la position concurrentielle de l’entreprise : la

stratégie de leader, la stratégie de challenger, la stratégie de spécialiste, la stratégie de suiveur.

1. Les stratégies du leader : l’entreprise dominante du marché peut opter

pour l’une des trois stratégies suivantes selon les objectifs :
 Stratégie de développement de la demande : développer le nombre
d’acheteur, augmenter la fréquence de consommation, augmenter les quantités utilisées par
acte de consommation, promouvoir de nouvelles utilisations du produit. Cette stratégie
convient aux marchés en développement mais moins aux marchés en phase de maturité.

 Stratégie de défense : adapter un rythme fort d’innovation pour

décourager les concurrents, occuper tous les segments de marché et toute la distribution, se
battre sur les prix et sur les budgets publipromotionnels. Cette stratégie a un coût important
qu’il est nécessaire de chiffrer des gains espérés.

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 Stratégie offensive : étendre sa part de marché pour bénéficier

d’économie d’échelle et d’expérience. Les autorités publiques peuvent sectionner les
positions dominantes. Au-delà d’un certains point, le coût d’acquisition devient
prohibitif.

2. Les stratégies de challenger : le challenger a comme objectif de prendre le

leadership. Pour ce faire, deux types de tactiques se présentent à lui :

 L’attaque frontale : s’opposer directement au leader avec les mêmes

armes que lui. Pour réussir, le challenger doit disposer d’un rapport de force nettement en sa
faveur
 L’attaque latérale : le challenger attaque le leader sur une dimension
stratégique sur laquelle son adversaire est faible. Une des tactiques latérales classiques est la
guerre de prix (d’autant plus efficace que le leader détient une part de marché élevée).

Une entreprise qui choisit la stratégie du challenger, doit surveiller et même anticiper les
réactions de son adversaire au regard de trois questions :
 quels sont les points de vulnérabilité les plus sensibles ?
 quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?
 quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?

3. Les stratégies du spécialiste : ce type de stratégie rejoint la stratégie de

concentration de Porter. Le spécialiste se concentre sur un segment étroit et y acquiert la
place de choix. La sélection du segment peut se faire selon le type de client, une
caractéristique technique, une qualité distinctive…

Ce créneau doit être rentable et durable ; donc, dans l’idéal :

 Présenter un potentiel de profit suffisant
 Détenir un potentiel de croissance attractif
 Avoir peu d’intérêt pour la concurrence
 Posséder une barrière à l’entrée
 Correspondre à une valeur distincte des valeurs de la concurrence
4. Les stratégies du suiveur : le suiveur s’adapte aux décisions prises par le
leader. Il cherche une « coexistence pacifique ». Cependant il peut obtenir de très bonnes
performances financières malgré sa faible part de marché, en :
 Segmentant le marché finement pour répondre aux besoins spécifiques des clients
 Investissant en recherche et Développement (R&D) pour améliorer les procédés et réduire
les coûts
 Pensant « petit » en cohérence avec sa taille et ses ressources

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SEQUENCE 3 : LES OUTILS D’ANALYSE DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

I. DEFINITIONS
 Activité

C’est un ensemble d’actions et d’opérations humaines, exercées par une entreprise en vue
d’atteindre un but déterminé.

 Le domaine d’activités stratégique

Le Domaine d’Activité Stratégique (DAS) est un ensemble de couple produit- marché qui
applique la même stratégie commerciale, c'est-à-dire ayant les mêmes clients et les mêmes
principaux concurrents.

 Le portefeuille d’activités

C’est l’ensemble de domaines d’activités stratégique sur lesquels l’entreprise intervient et

dont chacun justifie d’une stratégie commerciale particulière.

II. ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Les matrices d’analyse stratégique permettent de situer les différents domaines d’activités
stratégiques dans un espace à deux dimensions. Les dimensions sont choisies en fonction de
leur utilité pour la prise de décisions stratégiques, elles peuvent prendre la forme de :

 Taux de croissance du marché,

 Part de marché relative du produit ou du DAS,
 Attrait du marché,
 Position compétitive de l’entreprise.

La représentation d’une matrice d’analyse stratégique n’intéresse que les entreprises

diversifiées qui doivent avoir comme préoccupation une répartition équilibrée de leurs
activités afin d’assurer l’équilibre financier et l’avenir de l’entreprise.

1. LA MATRICE BCG (Boston Consulting Group)

Présentation du modèle

Le modèle du BCG évalue l’intérêt des domaines d’activités d’un groupe sur la base de deux
critères objectifs : le taux de croissance du marché et la part de marché relative de
l’entreprise sur ce marché.

Le taux de croissance du marché est mesuré, pour le passé, à partir des données statistiques
disponibles, et le taux de croissance futur probable est estimé par différente méthodes de
prévision.

𝑽(𝒏)−𝑽(𝒏−𝟏)
Taux de croissance = x 100 avec V(n)= vente de la période (n) et
𝑽(𝒏−𝟏)

V(n-1) = vente de la période (n-1).

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𝑪𝑨(𝒏)− 𝑪𝑨(𝒏−𝟏)
Ou taux de croissance = x 100 avec CA(n)=Chiffre d’affaire année (n) et
𝑪𝑨 (𝒏−𝟏)

CA (n-1) = chiffre d’affaire année (n-1)

La part de marché relative détenue par l’entreprise est mesurée par le rapport entre sa propre
part de marché et celle de son principal concurrent (le concurrent le plu important).

Elle peut être aussi déterminée par le rapport entre la vente de l’entreprise et celle du principal
concurrent.

𝒑𝒂𝒓𝒕 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒓𝒄𝒉é 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆

Part de marché relative (PMR) =
𝒑𝒂𝒓𝒕 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒓𝒄𝒉é 𝒅𝒖 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒄𝒊𝒑𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕

𝒗𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆
Part de marché relative (PMR) =
𝒗𝒆𝒏𝑡𝒆 𝒅𝒖 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒄𝒊𝒑𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕

𝑪𝒉𝒊𝒇𝒇𝒓𝒆 𝒅′ 𝒂𝒇𝒇𝒂𝒊𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆

Par de marché relative (PMR) =
𝒄𝒉𝒊𝒇𝒇𝒓𝒆 𝒅′ 𝒂𝒇𝒇𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒅𝒖 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒄𝒊𝒑𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕

A partir de ces deux mesures, le modèle du BCG permet de situer sur une matrice l’ensemble
des activités de l’entreprise. Sur cette matrice, l’axe des abscisses représente les parts de
marché relative et l’axe des ordonnées les taux de croissance du marché. Chaque activité (ou
couple- marché) est située au point de la matrice qui lui correspond. Et, elle est représentée
par un cercle d’une surface proportionnelle au chiffre d’affaires de l’entreprise dans l’activité
considérée.

Rayon du DAS (r) = R √𝑪𝑨 (𝑫𝑨𝑺)/ 𝑪𝑨 . 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍

R = 1, lorsque la valeur de R n’est pas donnée dans l’exercice.

On peut aussi calculer le rayon à partir du diamètre D du cercle de formule :

D = ½ h × √% 𝑪. 𝑨
La frontière entre les taux de croissance forts et faibles peut être fixée au niveau correspondant à la
croissance du produit intérieur brut (PIB), ou encore à un niveau arbitraire tel que 5% ou 10%.

(Ou calcul du taux de croissance moyen ou en suivant les consignes de l’exercice)

Quant à la frontière entre parts de marché relatives fortes et faibles, elle est fixée à 1 (ce qui
correspond à une situation de Co-leadership sur le marché.)

Selon la zone (ou quadrant) où elles se situent sur la matrice, les activités présentent pour
l’entreprise des degrés d’intérêt très variables qui peuvent être caractérisés de la manière
suivante.

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Fort Forte Rentabilité Faible

Fort
Taux de croissance du
Vedette Dilemme
marché Besoin
financier
Vache à lait Poids mort

Faible
Faible Forte 1 Faible

Part de marché relative

 Les dilemmes : les dilemmes correspondent à une activité à faible part de

marché relative dans un marché à forte croissance. Le marché étant en forte croissance, ce
produit demande de forts investissements et exige plus de liquidités qu’il n’en génère.
(Phase de lancement).
 Stratégie : Quitter le marché ou investir fortement pour devenir leader sur ce marché
porteur.

 Les Stars (vedettes) : les stars connaissent une forte croissance et détiennent
une par de marché élevée. La bonne position de l’entreprise fait que ce produit est presque
toujours bénéficiaire. Toutefois étant en forte croissance, ils demandent de forts
investissements et exigent de fortes liquidités qui peuvent même dépasser le niveau des
bénéfices. (Phase de croissance).
 Stratégie : Garder sa position de leader par les investissements nécessaires ; en
attendant que l’activité murisse et qu’elle devienne une future vache à lait.

 Les vaches à lait : les vaches à lait disposent d’une forte part relative dans un
marché en faible croissance. La bonne position concurrentielle de l’entreprise fait que ce
produit génère des liquidités abondantes. La faible croissance de marché exige peu
d’investissement. Et utiliser les excédents de liquidité pour financer les vedettes et les
dilemmes sélectionnés (Phase de maturité).
 Stratégie : rentabiliser ce produit où l’entreprise est leader sans avoir besoin de trop
investir.

 Les poids morts : les poids morts n’ont ni croissance ni part de marché
importante. La faible croissance de marché exige peu d’investissement et ne peut permettre
de générer un bénéfice. Mais la mauvaise position concurrentielle de l’entreprise fait que ce
bénéfice, s’il existe, doit être réinvesti pour éviter de liquider l’activité. (Phase de déclin).
 Stratégie : quitter le marché ou maintenir le produit sans investir.

Remarques : (1) La répartition des différentes activités de l’entreprise entre les quatre cases
de la matrice d’analyse stratégique révèle la santé de son portefeuille d’affaires et suggère des
voies de réorientation. En effet, beaucoup d’entreprises disparaissent parce qu’elles ont tout
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misé sur un seul produit qui avec le temps est devenu un poids mort. L’analyse du BCG
encourage la constitution d’un portefeuille d’activités varié pour préparer la relève des
produits.

(2) Retenons que la matrice BCG jouie depuis plusieurs années d’une grande
popularité en raison de sa simplicité conceptuelle, de l’objectivité des données qu’elle utilise
et sa facilité de représentation graphique. Toute fois elle présente certaines faiblesses ou
lacunes.

En premier lieu, elle ne s’applique qu’aux activités actuelles de l’entreprise et non ses
activités potentielles ou futures, pour lesquelles par définition, l’entreprise ne possède pas
encore de part de marché relative.

En deuxième lieu, l’une des hypothèses essentielles sur lesquelles se fonde la matrice BCG
(compétitivité d’une entreprise sur les marchés et sa rentabilité potentielle) dépend
exclusivement de sa part de marché relative qu’elle détient et cela est loin d’être toujours
vérifié. En effet il peut arriver qu’une entreprise soit autrement compétitive même si sa part
de marché relative est faible.

Par exemple une entreprise peut jouer d’une avancée technologique ou d’un haut degré de
spécialisation ou encore d’une excellente gestion.

2. MATRICE Mac KINSEY

Présentation du modèle

L’approche BCG n’utilise que deux facteurs pour expliquer la performance de l’entreprise.
Or dans de nombreuses situations, d’autres facteurs peuvent jouer. Ces facteurs peuvent être
regroupés au sein de deux dimensions fondamentales :

L’attrait du domaine : taille du marché, prix pratiqués, perspectives d’évolution technologique,

importance de l’investissement nécessaire…

La position concurrentielle (atouts) : part de marché, qualité des produits vendus, image de
l’entreprise, avancée technologique ou tout facteur de compétitivité…

La démarche d’élaboration de la matrice Mac KINSEY

 Définition de critère d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive.

 Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le total des
pondérations de chaque dimension étant égal à 1.
 Evaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux critères sur une
échelle mesurée en trois (3) points (fort, moyen, faible).
 Calcul d’une note pondérée d’attrait du marché et de force compétitive pour chaque
domaine d’activités stratégique.
 Location de chaque domaine d’activités stratégique sur la grille Mac KINSEY, la
surface des cercles est proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de marché
du DAS peut être visualisée.
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 Préconisation stratégique en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice.

NB : les critères d’attrait du secteur et de la force compétitive varient d’une entreprise à une
autre et doivent être définis par des personnes internes ou externes connaissant bien les
caractéristiques concurrentielles des secteurs.

Représentation graphique du modèle

B A A
Fort
ATTRAIT DU

C B A
MARCHE

Moyen

C C B
Faible

Faible Moyen Fort

FORCE COMPETITIVE

En fonction de la localisation des DAS dans les neuf (9) cases de la matrice, trois (3) grandes
zones sont suggérées :

 La zone A correspond à des secteurs attractifs où l’entreprise possède des

atouts, c'est-à-dire une zone intéressante ; il convient d’y investir.

 La zone B regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants où les

stratégies vont consister à récolter où à désinvestir (limiter l’investissement).

 La zone C rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont

soit moyennes soit faibles ; il s’agit d’activités peu intéressantes pour lesquelles les
stratégies de désinvestissement vont s’imposer (pas d’investissement).

L’avantage essentiel de la matrice Mac KINSEY réside dans le processus qui est nécessaire
pour son élaboration autant que dans sa présentation graphique finale. La démarche implique
une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est
confrontée. Cette réflexion ne peut être que salutaire et fortement utile, par exemple dans le
cadre de séminaires d’une équipe de dirigeants.

En outre, l’outil permet d’intégrer dans l’analyse les critères clés des secteurs étudiés, sans se
focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de marché ou le taux
de croissance. On peut bien sûr trouver la méthode plus complexe à mettre en œuvre
notamment lors de la définition des critères et de leur pondération.

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La subjectivité de la pondération et de la notation peut être également critiquée sauf à

reconnaître qu’en matière stratégique mieux vaut une subjectivité portant sur des traits
d’analyse élaborés en commun qu’un choix personnel non étayé.

Remarque : La matrice Mc KINSEY ; trop longue et complexe pour les PME et TPE. La
collecte d’informations, leur nombre et l’identification des facteurs significatifs représentent
une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines
notamment). Aussi, cette matrice est plus l’apanage de grosses structures à forts moyens et
service marketing complet, avec une direction des études.

3. ANALYSE CONCURRENTIELLE SELON MICHAEL PORTER

PORTER constate que l’évaluation des D.A.S et de leur solidité, de même que l’accession aux
positions convoitées, se fait trop par référence à la situation et aux intentions des concurrents.
Si l’existence d’une concurrence sur le marché aval constitue une menace la plus évidente,
d’autres facteurs risquent tout aussi bien de bouleverser les positions respectives des
différentes entreprises déjà implantées. PORTER propose donc que la situation dans un
secteur déterminé repose sur cinq (5) forces fondamentales.

Nouveaux entrants

Menace

Pouvoir de pouvoir de

Fournisseurs Concurrence Clients

Négociation Intra-sectorielle Négociation

Menace des produits de remplacement

(Produits Substituts)

 La concurrence intra-sectorielle

Elle évalue l’intensité concurrentielle (rivalité interne) entre les entreprises du même secteur.
Cette intensité dépend de la taille des entreprises, de la croissance du marché (plus elle est
élevée, moins la concurrence est forte), de la différenciation des produits (plus ils sont
différents, moins la concurrence est interne).

 La menace des nouveaux entrants

L’importance de cette menace dépend de la vigueur de réaction des entreprises en place et de
la puissance des barrières qui peuvent exister à l’entrée du nouveau marché :
Niveau de technologie (économies d’échelle, effet d’expérience…)
Réglementations dissuasives
Importance des capitaux nécessaires pour démarrer
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Existence de brevets protecteurs

Forte image de marque des entreprises (fidélité de la clientèle à une marque)
Difficultés pour être référencer dans les circuits de distribution

 La menace des produits substituts

Une entreprise installée doit être vigilante face à l’évolution positive du rapport qualité/ prix
d’éventuels produits de substitution. Ceux-ci peuvent empêcher les entreprises d’un secteur
donné d’augmenter leurs prix et donc leurs bénéfices.

 Le pouvoir de négociation de fournisseurs

Comme les clients, les fournisseurs peuvent influencer la production de l’entreprise par
l’intermédiaire des prix, des délais de livraison. Les fournisseurs, en cas d’absence de
concurrence directe pourront chercher à augmenter leurs prix, diminuer la qualité des produits
voire limiter les quantités vendues à un client particulier.

 Le pouvoir de négociation des clients

Les clients sont peu nombreux ou représentent une part importante du chiffre d’affaires de
l’entreprise ;
Les produits achetés correspondent à une part importante du coût de revient du client ;
Les concurrents sont nombreux et les clients peuvent changer, avec de faibles coûts de
transfert, un fournisseur par un autre ;
Le marché est transparent : informations disponibles sur l’offre, les prix du marché et même
les coûts du fournisseur.

4. LES METHODES DES 20/80 (LOI DE PARETO) ET A, B, C

Notion : la méthode des 20 /80 permet d’identifier les 20% des activités ou des clients qui
génèrent 80% du chiffre d’affaires de l’entreprise. C’est un outil d’analyse du portefeuille
d’activités ou clients qui met en évidence les activités porteuses ou les segments de clientèles
et orientent les actions à mettre en place

Démarche

 Classer les activités ou les catégories de clients par ordre décroissant de chiffre
d’affaires
 Calculer en % la part de chiffre d’affaires (C.A) généré par chaque activité
pour les activités.
Pour le portefeuille client, calculer en % la part de chaque catégorie de clientèle dans le
portefeuille clients et la part de chiffre d’affaires (C.A) généré
 Calculer les % cumulés croissants
 Evaluer les activités ou les segments de clientèles mise en évidence

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5- Méthode ABC
Segment A : gros clients ; 20% des clients génèrent 80% du CA
Segment B : moyens clients ; 30% des clients génèrent 15% du CA
Segment C : petits clients ; 50% des clients génèrent 5% du CA

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SEQUENCE 4 : LA METHODOLOGIE D’UNE ETUDE DE CAS

I. DEFINITION

Un cas est un document qui décrit la situation réelle ou fictive d’une entreprise ou d’une
organisation à un moment donné.

II. NATURE ET OBJECTIF D’UNE ETUDE DE CAS

L’étude de cas permet aux étudiants de vivre une expérience de gestion dans l’entreprise.

Elle permet à ceux-ci de prouver leur esprit d’analyse et de synthèse, leur aptitude à dégager
des éléments de diagnostic, à élaborer des solutions pertinentes et cohérentes.
Le but essentiel de la méthode des cas est d’accroître la compétence professionnelle des
étudiants en gestion.

III. PRECAUTIONS POUR UNE BONNE ETUDE DE CAS

L’étude de cas nécessite chez l’étudiant un esprit critique, une bonne connaissance préalable
des théories des disciplines concernées.

En effet, si les arguments s’appuient seulement sur des intuitions, les conclusions n’auront pas
beaucoup de valeurs. Il faut raisonner avec rigueur à partir des données du cas l’analyse des
données s’opère de deux manières. La première consiste à examiner la valeur de chaque
information, la deuxième consiste à tirer de chaque action pertinente un principe d’action.

Les éléments d’information sont d’importances inégales ; il y a des données contestables, des
données incontestables et des données sans valeur.
Pour bien comprendre un cas, il faut procéder de la manière suivante :
 Lire le cas d’un trait pour situer l’environnement et la nature du problème.
 Relire ensuite chaque paragraphe et chaque tableau pour tenter d’apprécier la valeur
des informations qu’ils contiennent.
 Détacher si possible les annexes et les raccorder aux textes auxquels elles correspondent.
Il faut faire donc, au moins trois lectures : une lecture exploratrice ; une lecture détaillée ; une
lecture sélective

IV. COMMENT SE PRESENTE UN CAS ?

Un cas peut se présenter sous deux formes : soit sous la forme séquentielle, soit sous la forme
continue.
1. La forme séquentielle
Dans cette forme, nous avons plusieurs rubriques et paragraphes avec des titres. Ce cas peut
présenter l’histoire de l’entreprise, les problèmes de façon chronologique terminée par des
questions. Les réponses aux questions sont données au fur et à mesure qu’on parcourt les
différents thèmes développés.
Les annexes peuvent se trouver au milieu de texte comme à la fin.

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2. La forme continue

Dans ce cas, tout le texte vous est proposer avec les annexes, mai il se termine avec une seule
question ou une série de questions qui se recoupent. Pour traiter ce genre de cas, il faut faire
une analyse- diagnostic qui permet de mieux cerner les problèmes de l’entreprise avant de
proposer des stratégies, des recommandations et des mesures correctives.

V. COMMENT TRAITER UN CAS ?

1- L’introduction
L’étudiant doit faire une brève présentation de l’entreprise (l’histoire de l’entreprise, sa date
de création, son lieu d’implantation, son statut juridique, ses activités, la position de
l’entreprise sur son marché). Apres la présentation, vient la problématique ou problème à
résoudre et l’annonce du plan.

2- Les réponses aux questions

L’étudiant doit répondre selon l’ordre donné. Les réponses doivent être concises, bien
argumentées, s’appuyant sur les connaissances théoriques apprises au cours et sur des
données fournies par le cas.

3- La conclusion
Il faut faire un bref rappel ou synthèse des idées majeures, les statistiques ou les mesures
correctives proposées. La conclusion doit être logique, concise et vivante.

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