Cours magistral:

Stratégies industrielles

Assuré par: Pr. Nezha KHALLAF

Année universitaire: 2023 - 2024 1

 Objectifs du cours:
• Acquérir les connaissances de base pour comprendre les jeux
stratégiques des entreprises industrielles;
• Maîtriser le processus de prise de décision stratégique;
• Maîtriser la démarche stratégique et les outils de diagnostic
stratégique;
• Préciser les différentes stratégies spécifiques aux entreprises
industrielles.
•Saisir le lien entre les structures, les stratégies des entreprises
et la performance industrielle de l’entreprise;

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 Plan du cours:

Introduction
Chapitre 1: Concepts de base en stratégie industrielle;
Chapitre 2: Démarche stratégique et Modèles
stratégiques;
Chapitre 3: Stratégies spécifiques à l’industrie;

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 Références bibliographiques:
- Strategor – 6e édition – Toute la stratégie d’entreprise. Laurence Lehmann-
Ortega, Frédéric Leroy, Bernard Garrette et Pierre Dussauge, DUNOD 2013;

- Stratégies, Concepts, méthodes, mises en œuvre, Raymond-Alain Théitart &

J.M. Xuereb, DUNOD, 2009

- Stratégies industrielles, Jean-Claude Tarondeau, Vuibert, 1998;

- « Maxi fiches de stratégie » M. Cartier, H. Delacour, O. Joffre, édition Dunod,

2010

- « Mini Manuel d’économie industrielle » H.-L. Védie, édition Dunod, 2012.

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 Introduction
Historique de stratégie industrielle:
A l'origine: La stratégie était l'art de combiner l'action de forces
militaires en vue d'atteindre un but de guerre déterminé par le
pouvoir politique.
C’était une préoccupation militaire.
En grec ancien: Stratos: Armée, Agos: je conduis.
La stratégie tire sa définition du vocabulaire guerrier: ‘’La stratégie :
détermine le lieu, le moment du combat et les forces nécessaires’’
( K.Von Clausewitz)

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A la différence des militaires, les entreprises sont en guerre quotidienne ‘’ dictée
par les bouleversements à tous niveaux :Technologique; Politique,
Economique…etc…
L’objectif de la stratégie industrielle est de définir un plan de coordination des
actions (d'une succession d'étapes à réaliser ou d'objectifs intermédiaires) en vue
d'atteindre des objectifs globaux de production, de rentabilité, de part de
marché...

❖La politique de l’Entreprise définie les objectifs à atteindre,

❖La stratégie choisit les moyens nécessaires pour les atteindre.

La STRATEGIE: est la traduction des objectifs à atteindre sous forme de sous

stratégies: Commerciale, Humaine, Financière, Technologique …etc.‘’

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 Chapitre I:
Concepts de base en stratégie
industrielle

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 I. Stratégie et politique

La stratégie est la détermination des buts et objectifs à,long terme de

l’entreprise, l’adoption de politiques déterminées et l’allocation des ressources
pour atteindre ces buts’’. (Chandler JR, 2010)
Cette définition indique les questions auxquelles doit répondre le processus
stratégique à savoir
❖Ou voulons nous aller?
❖ Par quels paramètres chiffrés pouvons nous traduire ces buts?
❖Quelles politiques particulières vont-elles impliquer?
❖Quels moyens (financiers, techniques, humains..etc faudra-t- il allouer?

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• Elaborer la stratégie de l'entreprise, c’est choisir les domaines d'activité dans
lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à
ce qu'elle s’y maintienne et s'y développe (Strategor, 1997).
• M. Porter : L ’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables ;
➢Selon H. Mintzberg (1994), l'objet de la stratégie est d'assurer l'adéquation
du profil de l'entreprise aux exigences de son environnement.
➢Ce sont les choix d'allocation de ressources, investissements et
désinvestissements notamment, qui, davantage que les discours des
dirigeants, font la stratégie.

On peut distinguer deux niveaux de stratégie :

❑la stratégie de groupe (ou corporate strategy) détermine les domaines
d'activité de l'entreprise ;
❑ la stratégie concurrentielle (ou business strategy) mise en œuvre dans
chacun de ces domaines d'activité.

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Approche économique
Le marché est le lieu de rencontre entre l’offre et la
demande de biens et services ; les entreprises, comme
divers autres agents économiques, interviennent sur le
marché sur lequel un prix se fixe qui doit permettre à
l’entreprise de couvrir ses frais tout en réalisant un
bénéfice. L’entreprise est donc une unité de production
La valeur ajoutée créée par l’entreprise va constituer un
revenu pour d’autres agents économiques. Parallèlement
à son rôle principal de production, l’entreprise a donc un
rôle majeur de répartition de la richesse qu’elle a
produite.

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L'approche sociologique

Selon cette approche, l'entreprise est composée des trois acteurs principaux :

• Apporteurs de capitaux ;

• Dirigeant ;

• Salariés.

Ces trois ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes. En effet, en ce qui concerne les apporteurs de
capitaux, leur logique purement financière, ils recherche avant tout la rentabilité de leur placements, leurs buts est de
garantir leur gains et si possible les augmenter. Les apporteurs des capitaux sont attirés par de placements de plus en
plus rentables.

En ce qui concerne les dirigeant, leur logique est la maximisation de performance de l'entreprise, évaluées par la
rentabilité économique des capitaux, leur but est de garantir leur place et élargir leur pouvoir.

En ce qui concerne les Salariés, leur logique est l'épanouissement et la sécurité de l'emploi. Ils ont pour but de garantir
leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant dans es bonnes conditions matérielles et psychologiques. Leur
source de pouvoir est le savoir-faire.

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L'approche systémique (l'entreprise entant que système)
Qu'est-ce qu'un système ? Un système peut être défini comme un ensemble
composé d'élément en interaction permanent, organisé et ouvert sur son
environnement auquel il doit s'adapter en permanence pour sa survie. L'entreprise
entant que système est considérée comme un ensemble organisé composé de
différentes fonctions, services, individus en permanente interaction ayant tous des
objectifs pouvant être contradictoires.
En tant que système, l'entreprise est ouverte sur son environnement externe, source
de menaces à appréhender mais aussi opportunités à subir. L'entreprise doit s'y
adapter en permanence pour sa survie et son développement. Les composants de
l'environnement sont très diversifiées : technologie, culture, juridique, économique,
politique, écologique, concurrence, etc.

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La stratégie industrielle est un domaine complexe qui nécessite une
compréhension approfondie des marchés, des technologies, et de l'évolution
des environnements d'affaires. Elle varie d'une entreprise à l'autre en
fonction de la nature de l'industrie, des ressources disponibles, et des
objectifs spécifiques de l'entreprise.
La stratégie industrielle englobe les décisions et les actions planifiées
qu'une entreprise prend pour atteindre ses objectifs dans le contexte de son
secteur industriel. Elle vise à positionner l'entreprise de manière
compétitive, à maximiser son avantage concurrentiel, et à assurer sa
croissance et sa pérennité à long terme. La stratégie industrielle est un
domaine complexe qui intègre plusieurs dimensions, notamment
économiques, technologiques, opérationnelles et commerciales.

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 Mission (objectif) Que voulons – nous faire ? Que
savons-nous faire?
Champs de bataille Les produits-marchés
(portefeuille d’activités)
Synergie Effets de complémentarité

Armes (moyens) Hommes, matériaux, finance

Tactique Innovation, pénétration de marché,
expansion, diversification, repli,
recentrage, …

Préparation de l’imprévu Actions de contingence

Actions de contingence: se sont des mesures ou des décisions prises en réponse à des
événements imprévus, des situations d'urgence ou des changements inattendus dans un
environnement donné. Ces actions visent à atténuer les impacts négatifs
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❑Au niveau d’entreprise: : Face à une augmentation soudaine des coûts des
matières premières, une entreprise peut mettre en œuvre des plans de
contingence, tels que la recherche de nouveaux fournisseurs, la renégociation
des contrats ou la diversification des sources d'approvisionnement.

❑Santé et Sécurité : En réponse à une épidémie soudaine ou à un autre

événement sanitaire, les organisations peuvent mettre en place des actions de
contingence, telles que des plans de continuité des activités, des protocoles de
travail à distance, ou des mesures de sécurité renforcées.

❑Finance : En cas de fluctuations imprévues sur les marchés financiers, une

entreprise peut ajuster sa stratégie d'investissement, diversifier son
portefeuille ou revoir ses politiques financières.

❑Environnement : Pour faire face à des catastrophes naturelles comme les

ouragans, les inondations, ou les tremblements de terre, les gouvernements et
les organisations mettent souvent en place des plans de contingence
comprenant des évacuations, des stocks d'urgence, et des équipes de secours.

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• La politique et la stratégie sont deux concepts distincts qui sont utilisés
dans des contextes différents, bien que parfois ils puissent se
chevaucher, en particulier dans le domaine des affaires ou de la gestion.
• la politique concerne généralement des principes et des directives pour
guider le comportement et les décisions, tandis que la stratégie
implique la planification et la coordination d'actions à long terme pour
atteindre des objectifs spécifiques. Cependant, dans certaines situations,
ces concepts peuvent être interconnectés, en particulier dans le contexte
des entreprises où la stratégie d'entreprise peut être influencée par des
considérations politiques.

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 Stratégie

La stratégie concerne la planification à long terme et les actions coordonnées pour

atteindre des objectifs spécifiques. Elle implique généralement une analyse
approfondie de l'environnement, des compétences internes et des opportunités.

Objectif : L'objectif de la stratégie est de déterminer comment atteindre une

position avantageuse dans le futur en maximisant les ressources disponibles et en
adaptant l'organisation à son environnement.

Portée : La stratégie est souvent associée à des domaines tels que la stratégie
d'entreprise, la stratégie marketing, la stratégie militaire, etc.

Application : La stratégie est mise en œuvre par le biais de plans d'action, de

tactiques et de décisions qui guident l'entreprise ou l'organisation vers ses objectifs
à long terme.

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 La politique: Définition
- La politique générale se définit par l’ensemble de principes directeurs et de
grandes règles qui orientent en permanence l’action.
- Définition : La politique se réfère à un ensemble de principes, de règles, de
procédures et de pratiques établis pour orienter les actions d'une organisation,
d'un gouvernement, d'une institution ou d'un individu.
- Objectif : L'objectif de la politique est de fournir un cadre pour la prise de
décision et d'orienter le comportement en définissant des normes, des valeurs et
des directives.
- Portée : La politique peut couvrir un large éventail de domaines, tels que les
politiques gouvernementales, les politiques organisationnelles, les politiques
sociales, etc.
- Application : Les politiques sont généralement mises en œuvre par le biais de
lois, de règlements, de directives internes, ou d'autres mécanismes de
gouvernance.
- Elle s’impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des contraintes et des
critères à respecter. 24
 Exemple: l’entreprise X
Politique : L'entreprise X a une politique claire en matière de durabilité
environnementale. Cette politique souligne l'engagement de l'entreprise envers
la réduction de son empreinte carbone, l'utilisation de sources d'énergie
renouvelable, et la gestion responsable des déchets. Elle énonce des normes
strictes que l'entreprise s'efforce de respecter dans toutes ses opérations.
Stratégie : L'entreprise ABC élabore une stratégie pour renforcer sa position
concurrentielle dans le marché en rapide évolution des technologies vertes. La
stratégie implique des investissements dans la recherche et le développement
de produits écologiques, des partenariats avec des entreprises spécialisées dans
les énergies propres, et la mise en œuvre de pratiques opérationnelles
innovantes pour minimiser l'impact environnemental.
Dans cet exemple :
La politique (durabilité environnementale) énonce les principes et les valeurs
de l'entreprise en matière de responsabilité environnementale.
La stratégie (positionnement dans le marché des technologies vertes) détaille
les actions spécifiques que l'entreprise prend pour atteindre un avantage
concurrentiel en alignant ses activités sur des tendances environnementales et
technologiques.
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• Ces deux aspects sont cruciaux pour l'entreprise. La politique guide les
décisions éthiques et les engagements de l'entreprise envers la société et
l'environnement, tandis que la stratégie oriente les efforts vers des
objectifs commerciaux spécifiques pour assurer la viabilité à long terme
de l'entreprise sur le marché.

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La stratégie est « la combinaison des moyens
pour atteindre les objectifs »

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La stratégie industrielle d'une entreprise: est l’articulation entre sa
fonction de production et sa stratégie. Elle a pour objectif:

❖Améliorer le positionnement structurel de l’entreprise

❖ Ajuster ses moyens industriels à sa stratégie.

❑Elle prend en compte l'implantation géographique de ses unités de

production, la technologie de sa production ou sa gamme de produits.

❑ Est une préoccupation des grandes entreprises comme des PMI.

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La stratégie industrielle englobe les décisions et les actions planifiées qu'une
entreprise prend pour atteindre ses objectifs dans le contexte de son secteur
industriel. Elle vise à positionner l'entreprise de manière compétitive, à
maximiser son avantage concurrentiel, et à assurer sa croissance et sa
pérennité à long terme. La stratégie industrielle est un domaine complexe qui
intègre plusieurs dimensions, notamment économiques, technologiques,
opérationnelles et commerciale
Les aspects clés de la stratégie industrielle:
❑Analyse de l'Industrie : Comprendre les dynamiques du marché, la
concurrence, les tendances économiques et les facteurs externes qui
influencent le secteur industriel dans lequel l'entreprise opère.
❑Positionnement Concurrentiel : Définir comment l'entreprise se
positionne par rapport à ses concurrents. Cela peut impliquer la
différenciation de produits, la compétitivité des coûts, la spécialisation dans
un segment de marché particulier, etc.
❑Innovation : Intégrer des activités innovantes dans les processus de
production et dans les produits eux-mêmes. L'innovation peut contribuer à
créer un avantage compétitif et à s'adapter aux évolutions du marché.
❑Gestion de la Chaîne d'Approvisionnement : Optimiser la gestion de la
chaîne d'approvisionnement pour garantir l'efficacité des opérations,
minimiser les coûts et répondre rapidement aux demandes du marché. 29
❑Investissements et Ressources : Allouer judicieusement les ressources, y
compris les investissements en équipement, technologie, et capital humain,
pour renforcer la compétitivité et la rentabilité.
❑Diversification : Explorer des opportunités de diversification, que ce soit
par l'expansion de la gamme de produits, l'entrée sur de nouveaux marchés
géographiques, ou le développement de partenariats stratégiques.
❑Durabilité : Intégrer des pratiques durables dans la stratégie industrielle,
en tenant compte des considérations environnementales et sociales.
❑Gestion des Risques : Élaborer des stratégies pour anticiper et gérer les
risques liés aux fluctuations du marché, aux changements technologiques,
aux réglementations, etc.
❑Adaptabilité : Être capable de s'adapter aux évolutions du marché, aux
avancées technologiques et aux changements économiques.
La stratégie industrielle est un processus continu qui nécessite une
surveillance constante de l'environnement commercial, des ajustements
stratégiques en fonction des changements et une réflexion sur la meilleure
façon de positionner l'entreprise pour prospérer dans son secteur industriel.

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Elle se définit au niveau global: Corporate strategy
Mais, aussi au niveau fonctionnel: Business strategy.

Les termes "corporate strategy" (stratégie d'entreprise) et "business strategy"

(stratégie commerciale ou stratégie opérationnelle) sont souvent utilisés dans
le domaine du management stratégique pour décrire deux niveaux différents
de planification et de prise de décision au sein d'une entreprise.

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La stratégie d'entreprise porte sur la direction globale de l'entreprise, y
compris des décisions telles que la diversification et les fusions-acquisitions,
tandis que la stratégie commerciale se concentre davantage sur la manière
dont une unité d'affaires spécifique atteint ses objectifs opérationnels et
compétitifs sur son marché spécifique. Ces deux niveaux de stratégie sont
étroitement liés et doivent être alignés pour assurer la cohérence et le succès
global de l'entreprise.

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 Corporate Strategy (Stratégie d'Entreprise) :

• Portée : La stratégie d'entreprise concerne l'ensemble de l'entreprise et

s'étend au-delà des activités opérationnelles. Elle aborde les questions
fondamentales liées à la portée et à la diversification de l'entreprise.
• Décisions Clés : Les décisions de la stratégie d'entreprise incluent
généralement des choix tels que la diversification des activités, les
fusions et acquisitions, la gestion du portefeuille d'activités, et la
détermination de la manière dont l'entreprise alloue ses ressources entre
différentes unités d'affaires.
• Objectif : L'objectif principal de la stratégie d'entreprise est de définir la
direction générale de l'entreprise dans son ensemble, en cherchant à
maximiser la valeur pour les actionnaires et à positionner l'entreprise de
manière compétitive dans son environnement global.

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Business Strategy (Stratégie Commerciale ou Stratégie Opérationnelle) :

• Portée : La stratégie commerciale se concentre sur une unité d'affaires

spécifique au sein de l'entreprise. Elle est plus axée sur les opérations
quotidiennes et la manière dont l'entreprise peut obtenir un avantage
concurrentiel dans un segment particulier du marché.
• Décisions Clés : Les décisions de la stratégie commerciale peuvent inclure
des éléments tels que la différenciation des produits, la compétitivité des
coûts, la segmentation du marché, le positionnement sur le marché, et la
gestion des relations avec les clients.
• Objectif : L'objectif de la stratégie commerciale est de définir comment une
unité d'affaires spécifique atteindra ses objectifs et compétira dans son
propre marché. Cela peut inclure des considérations telles que la création
d'avantages concurrentiels spécifiques à cette unité.

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Exemple: Stratégie d'Entreprise :

❑Diversification : Une entreprise de technologie décide de diversifier ses

activités en entrant dans le secteur des énergies renouvelables pour
réduire sa dépendance vis-à-vis du marché des gadgets électroniques.
❑Fusions et Acquisitions : Une entreprise pharmaceutique acquiert une
société de biotechnologie pour renforcer ses capacités de recherche et
développement et élargir son portefeuille de médicaments.
❑Expansion Globale : Une entreprise de vente au détail décide d'étendre
ses opérations au marché asiatique en ouvrant des magasins dans
plusieurs pays de la région.

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 Exemple Stratégie Commerciale

❑Différenciation des Produits : Dans l'industrie de la mode, une entreprise

décide de se différencier en produisant des vêtements haut de gamme
avec des caractéristiques uniques plutôt que de rivaliser sur la base des
prix.
❑Compétitivité des Coûts : Une entreprise de fabrication de meubles
adopte une stratégie de compétitivité des coûts en optimisant ses
processus de production pour offrir des produits à des prix plus bas que
ses concurrents.
❑Segmentation du Marché : Une société de produits électroniques choisit
de se concentrer sur le marché des smartphones haut de gamme, en
développant des produits innovants et en ciblant spécifiquement les
consommateurs à la recherche de technologies de pointe.
Il est essentiel de noter que la stratégie d'entreprise globale influence les
décisions commerciales, et les stratégies commerciales réussies contribuent
à la réalisation des objectifs de l'entreprise dans son ensemble.

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 L’économie industrielle et stratégie industrielle
'économie industrielle fournit un cadre théorique pour comprendre le
fonctionnement des marchés et des industries, tandis que la stratégie
industrielle se concentre sur la manière dont les entreprises agissent à
l'intérieur de ces marchés pour obtenir un avantage concurrentiel. Les deux
domaines se chevauchent souvent, car une compréhension approfondie des
structures de marché peut informer les décisions stratégiques des
entreprises.
L'économie industrielle se concentre sur l'étude des structures de marché,
des comportements des entreprises, et des effets des politiques
gouvernementales sur le fonctionnement des industries.
❖Objectif : L'objectif principal est de comprendre comment les entreprises
interagissent sur les marchés, comment se forment les structures de marché
(monopole, oligopole, concurrence parfaite, etc.), et comment ces
structures influent sur la performance économique globale.
❖Analyse : L'analyse en économie industrielle explore des concepts tels
que la concurrence, le pouvoir de marché, les barrières à l'entrée, les
rendements d'échelle, et les implications de la réglementation
gouvernementale sur la concurrence.
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❖Questions : Les questions typiques en économie industrielle: Quels sont
les facteurs qui influent sur la concentration du marché ? Comment les
entreprises fixent-elles leurs prix en fonction de la structure du marché ?
Quel est l'impact des fusions et acquisitions sur la concurrence ?

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 Stratégie Industrielle :

La stratégie industrielle se concentre sur les décisions et actions

spécifiques prises par les entreprises au sein d'une industrie donnée pour
atteindre un avantage concurrentiel.
❖Objectif : L'objectif principal est de déterminer comment une entreprise
peut positionner ses produits, ses ressources et ses compétences pour
surpasser la concurrence et atteindre ses objectifs à long terme.
❖Analyse : L'analyse en stratégie industrielle porte sur la compréhension
des forces du marché, des avantages compétitifs, des opportunités et des
menaces spécifiques à une industrie donnée.
❖Questions : Les questions typiques en stratégie industrielle incluent :
Comment l'entreprise peut-elle se différencier de ses concurrents ?
Quels sont les choix de portefeuille et d'investissement optimaux pour
maximiser la rentabilité ? Comment l'entreprise peut-elle exploiter les
opportunités émergentes et atténuer les menaces concurrentielles ?

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 II. Système décisionnel de l’entreprise

La définition de la stratégie nécessite l'élaboration de la vision, de la mission, des

buts et des objectifs de l’entreprise.

Un système décisionnel bien conçu aide une entreprise à rester agile, compétitive

et à s'adapter rapidement aux changements de son environnement. Il s'agit d'un

élément essentiel pour la prise de décision stratégique et opérationnelle.

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Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale, explicite
ou implicite, du groupe dirigeant. Fruit de leurs motivations, de leur formation,
de leur culture, mais aussi des pouvoirs qu'ils ont et auxquels ils sont
confrontés, cette politique générale peut être définie comme l'ensemble des
principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en
permanence l'action de l'entreprise (A. Ch. Martinet, 1983).
❖La politique générale se traduit généralement par un choix des objectifs
généraux que l'entreprise entend poursuivre, et des stratégies qu'elle
développe à cette fin.
❖La politique générale : constitue à la fois une façon de voir l'entreprise et son
environnement et un style de gouvernement ;
➢joue le rôle de cadre de référence aux différentes décisions qui seront prises
➢permet à l'entreprise et ses dirigeants d'éviter le risque d'évoluer d'une
manière aléatoire au seul gré des événements.

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Le système décisionnel d'une entreprise, également connu sous le nom de
système d'aide à la décision (SAD) ou système de business intelligence
(BI), englobe les processus, les technologies et les outils utilisés pour
collecter, analyser et présenter des informations pertinentes afin de soutenir
la prise de décision au sein de l'entreprise. Voici les composants clés d'un
système décisionnel d'entreprise :
❑Collecte de Données : Les données sont collectées à partir de diverses
sources internes et externes à l'entreprise. Cela peut inclure des données
opérationnelles, des données transactionnelles, des données provenant de
sources externes telles que les médias sociaux, les données
démographiques, etc.
❑Stockage de Données : Les données collectées sont stockées dans une
base de données centralisée ou un entrepôt de données. Ces entrepôts de
données sont conçus pour permettre une récupération rapide et efficace
des informations.
❑Traitement et Analyse des Données : Les données sont traitées et
analysées pour en extraire des informations significatives. Les outils
d'analyse de données, y compris les logiciels de business intelligence,
sont utilisés pour identifier des tendances, des modèles et des indicateurs
clés de performance (KPI).

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❑Rapports et Tableaux de Bord : Les résultats de l'analyse sont présentés
sous forme de rapports et de tableaux de bord visuels. Ces rapports
fournissent une vue d'ensemble des performances de l'entreprise, des
tendances du marché, et d'autres informations cruciales.
❑Prise de Décision : Les décideurs utilisent les informations fournies par le
système décisionnel pour prendre des décisions éclairées. Cela peut
inclure des décisions opérationnelles quotidiennes, des décisions
stratégiques à long terme, ou des ajustements tactiques.
❑Tableaux de Bord de Performance (KPI) : Les tableaux de bord de
performance permettent de surveiller en temps réel les indicateurs clés de
performance de l'entreprise. Cela peut inclure des métriques financières,
des données opérationnelles, des indicateurs de satisfaction client, etc.
❑Automatisation des Processus Décisionnels : Certains systèmes
décisionnels intègrent des fonctionnalités d'automatisation pour faciliter la
prise de décision. Cela peut inclure l'automatisation des processus métier
basée sur des règles prédéfinies.
❑Gestion de la Connaissance : Les informations générées par le système
décisionnel alimentent la base de connaissances de l'entreprise. Cela
contribue à une meilleure compréhension des marchés, des clients, des
opérations internes, et facilite l'apprentissage organisationnel.
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A. La pyramide décisionnelle

Vision

Mission

But

Objectifs
Actions
opérationnelles 44
 1. Vision de l’entreprise
➢ Exprime la vocation centrale de l’entreprise et de ses finalités;
c’est le rêve réalisable de l’entreprise.
➢ La vision étant un but global à long terme rassembleur.
➢ Elle représente une finalité appelant un investissement émotif.
➢ Le succès de sa réalisation est lié au bon déroulement du plan.
➢ La définition d'une vision aidera à faire appel à des partenaires, à obtenir
des ressources. Elle aidera également à ne pas perdre de vue les objectifs
tout au long du processus de planification.

Exemples
➢ Vision de Disneyland : «Être l'endroit sur Terre où les enfants sont les
plus heureux.»

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 2. Mission de l’entreprise
➢ La mission clarifie la vision de l'entreprise. C’est la raison d’être de
l’entreprise.
➢ Elle diffère de la vision en ce qu'il s'agit de répondre à la question
fondamentale suivante : Quelle est notre raison d'être?
➢ Les énoncés de mission englobent à la fois l'objet de l'organisation
ainsi que l'assise de sa compétitivité (compétences clés de l'organisation)
et de son avantage concurrentiel.
Tenir compte des besoins de multiples intéressés ( Les clients, les
employés, les fournisseurs, les autorités de réglementation, les syndicats et
les actionnaires…)
Il faut également se restreindre aux points leviers clés de l'entreprise qui
vont être déterminants pour lui assurer un avantage concurrentiel et lui
permettre d’atteindre sa vision.

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 3. Buts de l’entreprise
➢ Appelés orientations stratégiques
➢ La stratégie clarifie les besoins clés définis par la mission. Ces besoins
constituent les buts, ou résultats ou orientations stratégiques de
l'organisation.
➢ Ils reflètent les priorités stratégiques durables et globales de
l'organisation ainsi que sa position concurrentielle.

➢ La stratégie concerne l'ensemble d'hypothèses qui déterminent le sens

des actions destinées à garantir le développement à court, moyen et long
terme du système.
➢ La stratégie tient compte des évolutions du contexte et des impératifs
de développement: Environnement

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 3. Buts de l’entreprise
➢ Le responsable intègre tous ces éléments pour les décliner en
orientations stratégiques de son unité. Ce sont des axes qu'ils se donne
comme autant de directions à suivre .

➢ Exemples
Buts stratégiques d’American Airlines :
«Offrir un service à la clientèle de classe internationale; créer un milieu de
travail ouvert et participatif qui favorise les changements positifs,
récompense l'innovation, et offre la sécurité et des possibilités
d'avancement et d'évolution à tous les employés; et procurer
systématiquement des rendements financiers supérieurs aux actionnaires.»

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 3. Buts de l’entreprise
➢ Tenir compte dans les buts: les valeurs ou les principes auxquels sont
censés adhérer tous les employés dans le cadre de leurs activités
quotidiennes (la confiance, l'intégrité, l'honnêteté, l'ouverture et la
convivialité par exemple).
➢ Il est également utile de déterminer les questions ou les problèmes
que l'organisation doit résoudre pour assurer sa survie.
➢ Les buts représentent donc l'un des principaux moyens employés par les
organisations pour communiquer leurs priorités.
➢ Mais les buts ne tendent qu'à fournir une orientation générale.

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 4. Objectifs de l’entreprise
➢ La définition des buts ne précise pas la manière de les
atteindre.
➢ Une organisation a souvent plusieurs possibilités d'actions pour
approcher son but selon ses compétences et ses moyens.
➢ L'organisation doit définir une stratégie pour atteindre ses buts
et choisir une trajectoire particulière.
➢ Les choix stratégiques définiront la manière et les moyens
associés à l'accomplissement de la mission.
➢ La stratégie définit donc la trajectoire qui doit être empruntée
par tous les acteurs de la société.
➢ Pilotage de l'avancement selon la trajectoire définie: Objectifs qui
tracent la trajectoire.

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 4. Objectifs de l’entreprise

Un objectif est:

« Un résultat attendu et choisi, c’est un sous ensemble d’un but ».

Tout objectif BON doit être: SMART:

- Spécifique (bonne mesure)
- Mesurable
- Atteignable
- Réalisable
- Temporel.

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 4. Objectifs de l’entreprise
➢ Mesurable pour évaluer son progrès vers le but visé.
NB: Si un objectif donné n'est pas suffisamment précis ou est
difficilement mesurable: Un but déguisé.
Exemple : Une entreprise de messageries
Vision : Être la principale entreprise dans son secteur d'activité.
Mission : Fournir, à prix raisonnable, un service à la clientèle vraiment
exceptionnel en termes de rapidité, de précision et d'amabilité.
But : Être le service de messageries le plus rapide qui soit. Ce but l'a
amenée à analyser le rendement de ses concurrents ainsi que ses facteurs
clés de succès et ses contraintes internes.
L'analyse stratégique a ensuite donné lieu à l'établissement de:
Objectif: «Livrer chaque colis que nous recevons aujourd'hui, à 8 h 30 au
plus tard le jour ouvrable suivant».

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 II. Système décisionnel:
B. Niveaux de décision
Niveaux hiérarchiques de décision:
Le système de décision se charge des prises de décisions qui
contrôlent et organisent l’activité de l’entreprise.
Complexité des décisions à prendre:
Système réactif pour permettre de s'adapter aux aléas
externes et internes.
Système anticipatif pour prendre en compte l'inertie du
système et assurer la cohérence des décisions vis à vis des
objectifs à plus long terme.

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❑Stratégie : «Ensemble d'actions coordonnées, de manœuvres en vue d’une
victoire» Ou encore spécifiquement pour les sciences de l'économie et de
Gestion : « Ensemble d'objectifs opérationnels choisis pour mettre en œuvre
une politique préalablement définie. »
❑Tactique : « Ensemble des moyens coordonnés que l'on emploie pour
parvenir à un résultat »

« L’avenir n’est qu’un présent à mettre en ordre, il ne faut pas le deviner, il

faut le permettre ! » Antoine de Saint Exupéry

54
❑La démarche stratégique peut être sommairement définie comme "l'art et
la manière" de préciser la (moins mauvaise) route à suivre, à moyenne ou
longue échéance, en tenant compte de l'environnement externe (risques et
opportunités) et des capacités et possibilités disponibles en interne. Une «
bonne stratégie » est durablement rentable et motivante.
En d’autres termes, la stratégie d’entreprise n'est autre que l'art et la
manière de collecter l'information, de partager les idées, et d'envisager en
commun des voies de développement pour assurer une rentabilité durable.

55
 Première phase
Connaître aujourd'hui pour mieux envisager demain…
Il n'existe pas de stratégie « standard »
Il n'existe pas de stratégie « durable »
La Stratégie ce n’est pas de la théorie
❑Analyse Stratégique
Que peut-on faire ? Que faut-il faire ? La démarche "essentiel« / temps.
Comment choisir les objectifs stratégiques : Les sept étapes d'une
méthode rationnelle pour définir les objectifs les mieux adaptés au
déploiement du plan stratégique de l'entreprise
La théorie des parties prenantes : comment négocier avec tous les
partenaires pour bâtir une stratégie et une gouvernance satisfaisant
chacune des parties ?
❑Modèle Stratégique
• Quel modèle stratégique choisir ?
56
 III.
II. Système Niveaux deNiveaux
décisionnel: décision:
de décision
Système de décision: Système réactif & anticipatif

Prise des décisions dans le cadre d'une planification qui

consiste à élaborer, sur un certain horizon, des décisions
prévisionnelles en fonction des objectifs visés et des
informations connues ou estimées.

Hiérarchiser les prises de décision 57

II. Système décisionnel:
III. Niveaux deNiveaux de décision
décision:

Modèle d’IGOR ANSOFF

58
II. Système décisionnel:
III. Niveaux Niveaux
de décision: de décision
Niveau 1

Modèle d’IGOR ANSOFF

Niveau Stratégique

59
Mini projets:

Étude et présentation de Cas de stratégies dans une industrie:

- Agroalimentaire
- Textile
- Transport
- Pharmaceutique
- Informatique
- Automobile

60
 Système
II. Système
III. dede
Niveaux décision
décisionnel: (Niveau
Niveaux
décision: de1)
décision
Niveau 1
Niveau stratégique :
▪Ce sont les décisions prises à long terme.
▪Déterminent la stratégie de l'entreprise et conditionnent
son avenir.
▪Elles portent essentiellement sur la gestion des ressources
durables, afin que celles-ci soient toujours suffisantes
pour assurer la pérennité de l'entreprise.
▪ Les ressources visées peuvent être des machines, des
hommes, des informations ou des données techniques.
61
II. Système décisionnel:
III. Niveaux NiveauxNiveau
de décision: de décision:N
1 1

Niveau stratégique :

La stratégie est l'ensemble d'hypothèses qui

déterminent le sens des actions destinées à garantir
le développement à court, moyen et long terme du
système.

▪ Tient compte des évolutions du contexte et des

impératifs de développement.

62
II. Système décisionnel:
III. Niveaux NiveauxNiveau
de décision: de décision:N
1 1

Niveau stratégique :

▪ Le responsable intègre tous ces éléments pour les

décliner en buts ou orientations stratégiques de son
unité.

Ce sont des axes qu'il se donne comme autant de

directions à suivre (ex : réduire les impayés pour les
trois ans à venir...).

63
Niveau stratégique :

Ces orientations restent globales et peuvent s'étaler sur

une période de quelques années.
• Plans stratégiques
• Prévisions économiques
• Planification des ressources humaines
• Planification des ventes et des profits
Niveau de la décision :
Direction générale qui s’occupe de la gestion stratégique

64
 Système
II. Système
III. dede
Niveaux décision:
décisionnel: Niveaux
Niveaux
décision: 22
de décision:N
Niveau 2

Modèle d’IGOR ANSOFF

Niveau Tactique

65
 Système
II. Système
III. dede
Niveaux décision
décisionnel: (Niveau
Niveaux
décision: 2) 2
de décision:N
Niveau 2
Niveau tactique :
▪ Ce sont les décisions prises à moyen terme.

▪ Assurent la liaison entre le niveau stratégique et le

niveau opérationnel, garantissant ainsi la cohérence des
actions menées.

▪ Ces décisions contrôlent la bonne adéquation des

ressources disponibles et des charges engendrées par les
commandes ou les prévisions, mais sans modification
profonde de la structure et du fonctionnement de
l'entreprise.

66
Niveau tactique : Système de décision
Les cadres intermédiaires traduisent les plans à long terme en plans
opérationnels et s'occupent de la planification à court terme et du
contrôle de l'utilisation des ressources financières et humaines: C'est
la GESTION TACTIQUE.

Il s'agit de formuler des budgets, des procédures, des règles et des

tactiques pour implanter les stratégies arrêtées par la direction.

Exemples:
• Marketing : prévisions de ventes, gestion de la publicité, analyse des
ventes.
• Finances/comptabilité : prévision des besoins en liquidités, analyse de
portefeuille, coût en capital, budgets, coût de revient, contrôle des coûts

67
 III. Niveaux de décision: Niveau 2
Niveau tactique :

Ce niveau de gestion:
Niveau tactique ou fonctionnel

Niveau de responsabilité :
cadres intermédiaires

68
II. Système décisionnel:
III. Niveaux NiveauxNiveau
de décision: de décision:N
3 3

Modèle d’IGOR ANSOFF

Niveaux Opérationnel

69
 II. Système décisionnel:
III. Niveaux NiveauxNiveau
de décision: de décision:N
3 3
Niveau opérationnel :
▪ Décisions prises à court terme.
▪ Assurent le lancement des activités et la flexibilité nécessaire à
la bonne conduite de l’activité.

▪ A partir des objectifs stratégiques, les responsables intermédiaires

(cadres) déclinent ces objectifs stratégiques en objectifs
intermédiaires et définissent un plan d'action adapté.
▪ Le plan d'action définit à court terme les activités qui seront faites
(quoi ?, comment ?) pour obtenir les objectifs qu'ils se sont fixés.

70
II. Système décisionnel:
III. Niveaux NiveauxNiveau
de décision: de décision:N
3 3

Niveau opérationnel :
▪ Au niveau opérationnel:
Intérêt à l’accomplissement des tâches précises et
quotidiennes efficacement dans le but de satisfaire les
plans de l'entreprise.

▪ Niveau de décision : Les opérateurs

71
II. Système décisionnel:
III. Niveaux NiveauxNiveau
de décision: de décision:N
2 3

Niveaux Opérationnel

➢ Production : Mouvements des produits, réception ;

➢ Distribution : Expédition des produits, organisation des livraisons;
➢ Marketing : Contact avec les clients, Entrée des commandes, gestion des
commandes;
➢ Finance/comptabilité : Facturation, comptes-clients, comptes-
fournisseurs;
➢ Ressources humaines : Formation de la main d'œuvre, contrôle des
72
présences, avantages sociaux.
Niveaux de décision: Différence entre les 3 niveaux
Modèle d’IGOR ANSOFF

Niveaux Stratégique

Niveaux tactique

Niveaux Opérationnel

Différences:
➢ Horizon;
➢ Niveau de responsabilité des décideurs;
➢ Niveau d'agrégation des informations utilisées;
➢ Incertitude régnant sur les données manipulées.

73
 II. Système décisionnel:
III. Niveaux deNiveaux de décision
décision:
A un niveau stratégique, les décisions sont gérées
essentiellement sous forme de prévisions, obtenues par des
calculs statistiques et des études de marchés ; par nature,
elles ne sont pas sûres et peuvent être réévaluées à chaque
remise en cause des décisions à long terme.

Les décisions tactiques sont prises à partir de prévisions

stratégiques. Elles sont entachées de moins d'incertitude,
mais doivent aussi être régulièrement remises en cause.

A un niveau opérationnel, on travaille sur des données

fermes, mais l'incertitude ne disparaît pas totalement.
74
 III. Stratégie d’entreprise:
III. Niveaux Définitions
de décision:
Définitions de stratégie d’entreprise:
A.CHANDLER (1962): « Détermination des buts et objectifs à
long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation
des ressources pour les atteindre ».
I. ANSOFF (1965): « Choix des options fondamentales
concernant l’insertion optimum de l’organisation dans son
environnement. Ces options devant assurer sa survie, son
développement et sa prospérité ».
J.C. TARONDEAU (1998) : « Ensemble de décisions ou
d’intentions qui visent à agir sur les conditions d’insertion de la
firme dans son environnement ».
R.A. THIETART (2009) : « Ensemble de décisions et des actions
relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en
vue d’atteindre un objectif ».
75
 III. Stratégie d’entreprise:
III. Niveaux Définitions
de décision:
Définitions de stratégie d’entreprise:

Répondre aux questions suivantes:

1. Où veut-on aller? Secteur d’activité et segment
stratégique (Couple produit/marché)
2. Comment veut-on concurrencer? Type d’avantage
concurrentiel, et positionnement (Porter,1980)
3. Avec quels moyens? Privilégier activités et
fonctions.
« Fixation des objectifs à long terme et choix des
moyens pour les atteindre de façon à assurer à
l’entreprise un avantage concurrentiel durable et
défendable ». 76
 III. Stratégie d’entreprise:
III. Niveaux Définitions
de décision:
Définitions de stratégie d’entreprise:

MINTZBERG (1987): 5 conceptions de stratégie

-Perspective (vision)
- Positionnement (Place occupée dans le secteur)
- Pattern (Attitude face à la concurrence)
- Plan (Actions cohérentes pour l’atteinte de l’objectif)
- Piège (Moyens pour éliminer concurrents)

Conceptions complémentaires
77
Planification Mini projets:

78
79
80
81
Pour établir un diagnostic, il faut un but précis, c’est l’enjeu de
l’entreprise comme par exemple augmenter la marge bénéficiaire,
augmenter le CA sur un secteur déterminé, Développer les ventes
d’un produit.
Le diagnostic est obligatoire afin d’obtenir un état des lieux précis
à un moment donné. Il tourne autour de deux questions majeures :
La première concerne l’environnement de l’entreprise qui relève du
diagnostic externe
La deuxième concerne ses propres capacités à affronter cet
environnement et relève du diagnostic interne.

Le diagnostic va permettre de bâtir une stratégie plus cohérente. .

82
 L économie industrielle

L’économie industrielle s’intéresse ´

▪ Au fonctionnement des marches et des industries, ´
▪ A la façon dont les firmes se font concurrence sur ces marchés
▪ Le sujet d’étude de l’économie industrielle est : le marche.
▪ L'économie industrielle est un champ de l’économie consacré à la
compréhension du fonctionnement d'un marché en fonction de sa structure

83
 Introduction à l'économie industrielle

• L'économie industrielle peut être définit comme l'étude des

comportement des entreprises sur le marche ainsi que leurs stratégies de
concurrence. Elle permet d'étudier la régularisation des marchés et
l'organisation interne des entreprises.

• La stratégie industrielle peut être aussi le résultat d'une politique adoptée

par un Etat en vue d'assurer une meilleure production en terme de
compétitivité afin de répondre aux besoins internes de sa population.

84
Dans la théorie économique c’est la concurrence pure et parfaite (CPP ) ‘’un
mode d’organisation qui repose sur l’existence d’un très grand Nbr de
producteurs en concurrence les uns avec les autres: ‘’plus d’offre et
concurrence des prix ’’
Pourquoi? CPP permet la meilleure allocation des ressources…le modèle CPP
a pour résultat de produire plus et de vendre moins cher que le monopole.

85
 Chapitre 2:
Démarche stratégique et modèles stratégiques

86
Stratégie industrielle:
Définitions de stratégie d’entreprise:
Stratégie industrielle:

La stratégie industrielle d'une entreprise concerne les choix de

la relation entre sa fonction de production et sa stratégie.
Elle a pour objectif d’améliorer le positionnement structurel
de l’entreprise et d’ajuster ses moyens industriels sur sa
stratégie commerciale.

La stratégie industrielle prend donc en compte l'implantation

géographique de ses unités de production, la technologie de sa
production ou sa gamme de produits.

87
Stratégie industrielle:
Définitions de stratégie d’entreprise:
Définitions : Industries:
L’industrie : Un ensemble d’entreprises en concurrence,
produisant des biens ou services étroitement substituables,
offerts sur un même marché.

Découpage pertinent du système productif: Concepts

alternatifs à l’industrie comme la filière ou le groupe
industriel.

« Chaque industrie est un regroupement conscient ou

inconscient des producteurs qui obtiennent un même
produit à partir de processus de production comparables ».

88
 La filière automobile
englobe l'ensemble des
activités liées à la
représente le conception, la fabrication,
domaine global La filière Automobile la distribution et
(Automobile) l'entretien des véhicules
automobiles.

est une sous- Le secteur industriel

catégorie plus automobile est une
spécifique de la composante plus large de
filière (Industrie l'économie qui regroupe
Automobile).
Secteur
toutes les entreprises
Industrie Automobile impliquées dans la
production et la vente de
voitures, de camions, de
pièces automobiles
Lexus : La division de
véhicules de luxe de
Il s'agit d'une entreprise
Toyota, offrant des
voitures haut de gamme et mondiale qui englobe
des SUV Groupe industriel : plusieurs filiales, marques
Hino : Spécialisée dans la et activités liées à
Toyota Motor
production de camions, l'industrie automobile, de
autobus et autres véhicules la production de voitures
commerciaux. aux services connexes.
89
Stratégie industrielle: La filière
• La filière:
Mettre l’accent sur les liens technologiques qui peuvent unir des
activités distinctes par leurs produits, liens qui semblent plus étroits que
ceux créés par leur présence sur un même marché.
• La filière est alors définie comme un ensemble de branches qui
entretiennent entre elles des échanges plus intenses qu’avec les
autres, plus précisément comme «un ensemble articulé d’activités
économiques intégrées, intégration consécutive à des articulations
en termes de marchés, technologies et capitaux».

Elle sert d’outil de description, d’analyse des stratégies et donc

d’analyse de la dynamique de la filière elle-même.

90
Stratégie industrielle: La filière

• Niveaux dans la filière: le centre, l’amont et l’aval.

• Amont: Toute branche qui est un fournisseur important du centre, et pour

laquelle le centre représente une part notable des ventes.

• Aval: Une branche qui est un débouché principal pour le centre, celui-ci
représentant une part élevée des achats de la branche aval.

• Stratégies des acteurs:

Une branche amont ou aval pourra jouir d’un pouvoir de marché

particulier, ce qui incitera les firmes installées dans le centre de la filière à
engager une stratégie de détournement de ce pouvoir.

91
 Exemple de Filière agroalimentaire:

Station de
Grande
Agriculteur conditionnement des
distribution
fruits

Unité de production
Amont Aval

92
Stratégie industrielle:
Dimensions de la filière pour l’analyse stratégique :
• Ensemble d’opérations techniques qui vont de la matière première
jusqu’au produit final acquis par le consommateur ; la filière
agroalimentaire est l’une des plus connues ;

• Ensemble de relations économiques et de transactions

commerciales entre des entreprises situées à des stades
complémentaires le long de l’axe amont-aval ;

• Ensemble d’entreprises mais aussi d’organisations plus ou moins

hiérarchisées qui gèrent la coordination des opérations techniques et
des transactions commerciales ; Chaque industrie est confrontée face à
un secteur fournisseur et un secteur client (distribution et client final),
un stade amont et un stade aval. Ces deux stades exercent sur
l’industrie des pressions qui influencent négativement la lutte
concurrentielle intra sectorielle ou a l’intérieur de l’industrie. 93
• Le concept de filière renvoi donc à une interdépendance entre des acteurs
qui travaillent à la transformation d’un produit brut en un produit fini, ces
interdépendances se manifestent autant sur le plan financier, économique,
productif, social qu’environnemental

94
 Chapitre 2: Démarche stratégique

La démarche stratégique est une méthode utilisée pour préciser la route à

suivre, à moyenne ou longue échéance, en tenant compte de l'environnement
externe (risques et opportunités) et des capacités et possibilités disponibles
en interne dans une optique de création de valeur durable.
Lorsque l’on parle de démarche stratégique dans une entreprise, il faut avant
tout se concentrer sur la notion de contexte (PME ou grande entreprise, une
seule ou plusieurs activités métiers, etc.

La démarche stratégique est un processus qui consiste à définir, mettre en

œuvre et évaluer les choix stratégiques d'une organisation. Elle peut varier
en fonction des modèles et des méthodologies spécifiques, mais
généralement, elle comprend plusieurs étapes clés.

95
Les stades d’intervention de la démarche stratégique

La démarche stratégique comporte 3 niveaux d'intervention :

❑La stratégie globale qui concerne l'entreprise dans sa globalité;

❑La stratégie par domaine d'activité qui se limite à une activité spécifique
de l'entreprise;
❑La stratégie opérationnelle qui reprend les deux précédentes stratégies au
niveau des fonctions.

96
 Exemple l industrie textile

❑Stratégie Globale dans l'Industrie Textile :

Objectif : Devenir un leader régional dans la fabrication de textiles
durables.
Approche : L'entreprise XTextiles pourrait adopter une stratégie globale
axée sur la durabilité. Elle pourrait investir dans des technologies de
production respectueuses de l'environnement, promouvoir des pratiques de
fabrication éthiques, et développer des partenariats avec des marques
éthiques pour accroître sa visibilité sur le marché.

97
❑Stratégie par Domaine d'Activité :

Objectif : Domination du marché des vêtements de sport au Maroc.

Approche : X Textiles pourrait se spécialiser dans la production de textiles
techniques et de haute performance pour les vêtements de sport. Cela
pourrait impliquer des collaborations avec des marques de sport
renommées, des innovations dans les matériaux techniques, et une stratégie
marketing ciblée sur les consommateurs actifs.
Il est important de noter que ces stratégies sont des exemples généraux et
que les décisions spécifiques dépendront des caractéristiques, des
ressources et des objectifs propres à l'entreprise textile en question.
L'industrie textile peut également être influencée par des tendances telles
que la durabilité, l'innovation des matériaux et les préférences changeantes
des consommateurs.

98
❑Stratégie Opérationnelle dans l'Industrie Textile :

Objectif : Réduction des coûts de production tout en maintenant la qualité.

Approche :l’ entreprise X Textiles pourrait mettre en œuvre des pratiques
Lean dans la chaîne d'approvisionnement et la production pour réduire les
gaspillages et les coûts. L'automatisation des processus de fabrication
pourrait également être envisagée pour améliorer l'efficacité. Des
programmes de formation pour le personnel pourraient viser à accroître la
compétence et la productivité.

99
 Les différentes étapes de la démarche stratégique

intègre le diagnostic interne qui regroupe les forces et

1. Le diagnostic faiblesse de l’entreprise, et le diagnostic externe qui
stratégique regroupe les opportunités et menaces du marché et de
l’environnement de l’entreprise.

Il s’agit du diagnostic réalisé par le biais de la matrice SWOT. Son but est avant tout d’isoler
les axes pouvant créer et/ou développer des avantages concurrentiels durables.

Le diagnostic externe

Analyse de l'environnement externe :

Analyse des parties prenantes : Identification
Diagnostic externe : Évaluation des
des acteurs externes (clients, fournisseurs,
facteurs externes qui peuvent influencer
concurrents, gouvernement, etc.) et
l'organisation, tels que les tendances du
compréhension de leur impact sur
marché, la concurrence, les facteurs
l'organisation.
économiques, politiques et sociaux. 100
 Analyse interne de l'organisation :

Analyse de la chaîne de valeur :

Diagnostic interne : Évaluation des
Identification des activités internes qui
ressources, compétences, forces et
créent de la valeur pour l'organisation et de
faiblesses internes de l'organisation.
celles qui pourraient être améliorées.

101
 2 Formulation de la stratégie

Définition des Choix des orientations

stratégiques : Sélection Élaboration des plans
objectifs :
des voies stratégiques stratégiques : Mise en
Établissement des
pour atteindre les place de plans
objectifs clairs et objectifs, comme la concrets pour mettre
mesurables que différenciation, le en œuvre la stratégie
l'organisation leadership des coûts, la choisie.
cherche à atteindre. diversification, etc

102
 3 Mise en œuvre de la stratégie :

Alignement organisationnel : Communication et mobilisation :

Ajustement des structures, des Communication claire de la stratégie à
processus, des ressources humaines et l'ensemble de l'organisation et
des systèmes pour soutenir la mobilisation des parties prenantes.
stratégie.

103
 4 Suivi et évaluation

Réajustement stratégique
Mise en place
Surveillance continue : Si nécessaire, adaptation
d'indicateurs de
Suivi régulier des progrès de la stratégie en fonction
performance : Définition
réalisés par rapport aux des changements dans
de mesures spécifiques
objectifs stratégiques. l'environnement externe
pour évaluer la mise en
ou des performances
œuvre de la stratégie.
internes.

104
Points fort
SWOT industrie textile Points faible

Opportunités Menaces 105

 Chapitre 2: Démarche
III. Niveaux stratégique
de décision:

Définition d’activité, vision, mission, buts et objectifs

Analyse concurrentielle par activité: SWOT, Porter…

Stratégie générique: Domination par coût,

Différenciation, Focalisation

Allocation des ressources: BCG, McKinsey

Manœuvres stratégiques
106
 Chapitre 2: Démarche
III. Niveaux stratégique
de décision:

Analyse concurrentielle par activité:

- Analyse de l’environnement PESTEL

- Modèle PORTER

107