L’art de choyer les « ressources humaines »

Humaniser pour mieux

capitaliser
De même que les écoles de commerce enseignent comment
utiliser au mieux les moyens financiers ou les possibilités du
marché, les nouveaux manageurs apprennent à gérer les
êtres humains, ravalés au rang de ressource comme une
autre. Ils jouent sur les sentiments (empathie, complicité,
plaisir, mais aussi peur et stress) pour arriver à leurs fins. Tout
découle de l’« effet Hawthorne »…

par Danièle Linhart

Valérie Andriantsiferana. – « Proche du burn-out », 2015
© ADAGP, Paris, 2023 - Cliché : ADAGP images

Q
uand Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
a conçu son modèle d’organisation
scientifique du travail, il avait une vision
claire de ce qu’il voulait obtenir des
ouvriers : qu’ils n’interviennent pas sur les
méthodes et les rythmes de travail selon leurs intérêts, au
détriment de la productivité. « Le remplacement du mode
empirique de direction par le système scientifique de
direction ne consiste pas seulement en une étude de la
vitesse convenable d’exécution d’un travail et des outils à
utiliser dans l’atelier ; il nécessite également un
changement complet de l’état d’esprit des ouvriers de
l’atelier vis-à-vis de leur travail et de leurs
employeurs (1) », explique-t-il alors. Il s’agit d’arracher
leur docilité, voire leur adhésion, afin d’obtenir le
meilleur rendement possible. De ses analyses en atelier,
Taylor avait tiré cette conclusion : il ne faut pas laisser le
savoir aux ouvriers car il représente un pouvoir, celui de
décider de l’organisation de leur travail. Il faut être en
mesure de leur imposer les méthodes jugées les plus
efficaces et faire en sorte qu’ils s’en satisfassent.

En parallèle — ou plutôt en complément — s’est diffusée

la pensée d’Elton Mayo, sur la base de ce que l’on a
appelé l’« effet Hawthorne », du nom de l’usine de la
Western Electric (en Illinois) où ont été réalisées des
expériences de 1924 à 1939. Celles-ci ont montré qu’il
suffit de s’intéresser à un groupe de travailleurs et de
tenter quelques menues modifications (d’éclairage, de
positionnement des machines, etc.) pour augmenter sa
productivité (2). La seule intention de la direction
compterait bien plus que le contenu du changement lui-
même. Plus tard, les travaux du Tavistock Institute of
Human Relations, créé en 1947 à Londres grâce au
mécénat de la Rockefeller Foundation, donneront une
légitimité moderne à l’introduction de la psychologie et
de la psychanalyse au sein des directions chargées de
gérer la main-d’œuvre.

Cette approche continuera de se développer et de

s’affirmer. L’idée que les travailleurs peuvent être amenés
à réagir comme on le souhaite si l’on joue sur leur besoin
de reconnaissance constitue une arme précieuse pour les
manageurs. Elle est toujours d’actualité, comme le
montre un article publié en mars 2021 par l’École des
hautes études commerciales du Nord (Edhec) - Business
School : « Contrairement à ce que beaucoup pourraient
croire, les êtres humains ne sont pas tant motivés par des
facteurs économiques que des facteurs émotionnels. Le
sentiment d’être impliqués et le fait de recevoir de
l’attention de la part de leurs superviseurs leur
donneront la sensation que leurs préoccupations sont
prises en compte (3). » Susciter chez le personnel l’idée
que la direction a en permanence le souci de son bien-
être, qu’elle cherche à satisfaire ses aspirations est
devenu la boussole de nombreuses pratiques
managériales contemporaines.

Promettre suffit
Bien entendu, il ne s’agit pas de combler réellement les
besoins des travailleurs, mais de leur donner le sentiment
que c’est ce que veulent les dirigeants, afin de les motiver
pour être le plus productifs possible. « La bonne nouvelle
que l’on peut tirer de l’effet Hawthorne (…), c’est que
vous n’avez pas à introduire d’énormes changements
pour obtenir des résultats, précise l’auteur. Comme pour
l’exemple de l’éclairage, ce sont au contraire les petits
changements qui feront des merveilles sur votre
productivité. En tant qu’équipe, mais aussi de manière
individuelle ! Que vous changiez la disposition de vos
bureaux, la décoration de votre open space, ou que vous
y installiez des plantes, cela aura un effet positif sur la
productivité de votre équipe. » On connaît les séances de
yoga, de méditation, de fou rire, sans oublier les salles de
jeux vidéo, de baby-foot et de sieste, ou encore les
conciergeries, etc. La liste s’étend à n’en plus finir.
En retour, les salariés sont censés donner tout d’eux-
mêmes selon la rationalité imposée par la direction en
matière de finalité, de rentabilité et de qualité. Pour
nourrir cette orientation, on ne lésine pas sur les cabinets
de consultants, qui sont les éclaireurs omniprésents de la
politique managériale. Le marché du conseil en
ressources humaines (RH), qui réunit psychologues,
psychanalystes, sociologues, philosophes, ergonomes,
économistes, informaticiens, sportifs de haut niveau, a
doublé entre 2009 et 2019, selon Syntec Conseil, et
devrait encore doubler d’ici à 2031. Il compte plus de
15 000 entreprises en France et 120 000 salariés, dont
80 % de cadres. Il a représenté 20 milliards d’euros de
chiffre d’affaires en 2021 (4). « Les expériences
d’Hawthorne ont marqué un tournant significatif dans les
recherches en sciences sociales et en management.
Comme toutes les théories, le tout est d’y puiser ce qui
est pertinent pour votre entreprise, et pourra s’y
appliquer sans bouleverser complètement son
organisation », conclut l’Edhec. Chacun y prend en effet
ce qui lui sera utile. Les modalités d’instrumentalisation
des sentiments des salariés sont de multiples natures, et
elles peuvent parfois surprendre, comme le montre cet
entretien avec deux jeunes commerciaux, passés par une
grande école de commerce et embauchés au même
moment dans une start-up (5) :

David. — J’avais demandé 35 000 [euros] fixe. Ils m’ont

fait une proposition à 32 000 fixe, j’accepte pour être au
même niveau que Paul. Le boss m’a dit : « Très bien que
tout le monde soit à égalité. »

Paul. — En fin d’année, le patron fait un grand meeting à

vingt-cinq : « On a fait de très mauvais résultats,
personne n’aura de prime sur l’intéressement. » On s’est
dit « putain ! ». Mais après la réunion, le patron nous a
gardés David et moi et nous a dit : « J’ai menti, il y aura
des primes pour vous, vous vous êtes bien battus. On
vous donne car vous partez avec la dalle [vous êtes
motivés]. Mais on vous donne sur des objectifs pas
atteints, moi le boss, je me prive pour vous. J’ai menti
aux autres [les collègues], il faut que vous mentiez aussi.
Je vous fais confiance, il faut que vous mentiez aussi… »
On était hyper proches des autres, ils voulaient aussi
leurs primes, mais on n’a rien dit, on a eu honte. Je n’en
reviens pas qu’on soit restés encore douze mois après ça.

David. — Ben on était bien payés, je n’étais pas d’accord

avec mes valeurs, mais franchement, c’était un gros
chèque. Le boss m’a dit « fais tes preuves ». Les autres
nous ont dit « vous avez eu une prime ? » ; on a dit « non ».
Est-ce que c’est normal d’avoir un patron comme ça ?

Paul. — Ça fait bizarre. Le salariat, ça fait des

traumatismes. Le boss nous disait : « Faites vos preuves.
On verra si vous êtes des chevaux de course ou de trait. »
Mais il y avait beaucoup d’événements organisés, un ou
deux apéros par semaine, il payait le champagne, le rosé,
petits-fours. Il est notre pote, il vient en boîte avec nous,
joue au pote. Mais quand tu parles business, il vrille,
c’est plus le même regard. »

Utilisée pour motiver, la mobilisation stratégique des

sentiments peut également servir à générer stress et
angoisse, afin de faire plier ou de se débarrasser de
salariés. Ainsi, quand la direction de France Télécom
prépare la privatisation de cette grande entreprise
publique, elle cherche à faire partir, sans licenciements,
22 000 des 120 000 agents qui y travaillent, soit un
salarié sur cinq. À les faire partir « par la porte ou la
fenêtre », explique, le 20 octobre 2006, le président-
directeur général (PDG) Didier Lombard à ses cadres
supérieurs. Deux plans — NEXT (nouvelle expérience
des télécommunications) et ACT (anticipations et
compétences pour la transformation) — sont élaborés.
S’ensuivent des pratiques managériales systématiques
visant à déstabiliser les agents pour les pousser dehors :
mutations brutales sans formation, incitations pressantes
à des reconversions sans cohérence avec leur itinéraire
professionnel et disqualifiantes, pressions, humiliations,
harcèlements. La suite tragique, qui s’est soldée par des
suicides (ou des tentatives), des dépressions et des
maladies, a fini par être révélée au grand public à travers
deux procès : un premier au tribunal correctionnel
débouchant en décembre 2019 sur une condamnation de
trois dirigeants pour harcèlement moral institutionnel, et
un second en appel qui confirme la condamnation pour
deux d’entre eux, tout en ramenant la peine de prison à
un an avec sursis (contre un an dont quatre mois ferme en
première instance).

Les méthodes managériales mobilisant les ressorts

psychologiques des employés ne prennent évidemment
pas toutes un tour aussi outrancier. Mais, pour atteindre
les objectifs économiques et financiers qu’elles se sont
fixés, les directions recourent fréquemment à des
stratégies qui se focalisent sur la subjectivité des salariés
pour arraisonner leurs émotions, leur affectivité, leurs
angoisses. Les investiguer sur le même mode que celles
adoptées pour les gestions de produits, de la
communication, du marketing, des technologies, de la
recherche, de la concurrence, du droit, des finances etc.,
met en lumière l’énergie, les dépenses, la succession
d’innovations engagées par les employeurs pour arriver à
leurs fins.

Des modèles sont élaborés et développés, des enquêtes

systématiquement menées pour outiller ces politiques,
grâce à des questionnaires internes qui tentent de
quantifier la qualité de la vie au travail (QVT), des
baromètres qui suivent les humeurs des salariés. Les
entretiens individuels avec le supérieur hiérarchique
immédiat (N + 1) visent à analyser la performance de
chacun et à fixer des objectifs, mais aussi à évaluer la
personnalité du travailleur, sa motivation, sa résilience.

C’est ainsi qu’il faut désormais comprendre le terme

« ressources humaines ». Nul complot contre les salariés
de la part d’une armée souterraine de consultants au
service des dirigeants ; mais une organisation du travail
s’imposant aux salariés sans discussion possible (dans la
« vieille » logique taylorienne), où le management (dans
l’esprit de l’école des relations humaines) mobilise et
sursollicite les spécificités humaines, notamment
émotionnelles, pour mieux les retourner, les façonner, sur
une base individuelle, dans un contexte de mise en
concurrence des uns avec les autres et de chacun avec lui-
même.

Hypocrisie des « entreprises libérées »

La seule remise en cause qui peut faire son chemin est
celle conçue et orchestrée par certains patrons eux-
mêmes. C’est le cas de la mouvance des « entreprises
libérées » (6), particulièrement développée en France
avec des sociétés comme Decathlon, Michelin, Airbus, la
Maif, Kiabi, etc. Elles suppriment une grande partie de la
hiérarchie intermédiaire et des fonctions opérationnelles,
pour confier plus de responsabilités et de tâches aux
salariés de base réunis en groupe. L’idée est qu’une fois
définis les objectifs, les critères et les moyens, il est utile
de mettre à profit le savoir et l’expérience des travailleurs
et de leur laisser une certaine liberté.

Ces derniers sont ainsi mis en condition de s’automotiver,

s’autodiscipliner et s’autogérer. Cet enrôlement dans des
fonctions qui ne leur sont pas attribuées dans le
management dominant, pas nécessairement rétribuées, est
censé être considéré comme une forme de reconnaissance
et de confiance accordée par le leader (l’employeur) à ses
subordonnés. Cette élaboration organisationnelle se fonde
sur une critique (proche du mea culpa) de la posture
patronale traditionnellement assise sur la méfiance à
l’encontre des salariés, qu’il faut contraindre et contrôler
par une bureaucratie et une hiérarchie coûteuses et
paralysantes.

Pour être légitime, toute critique du management

contemporain doit venir de la seule sphère patronale, lui
permettant de se renouveler, tel un caméléon, et de
digérer, tel un boa, toutes les formes de contestation
éventuelles. Celle des autres — syndicalistes, chercheurs
ou experts en sciences sociales — se voit le plus souvent
taxée d’archaïsme, de passéisme, d’irréalisme, voire de
complotisme. Quant à celle des salariés eux-mêmes,
soumis à un lien de subordination de plus en plus
personnalisé, elle a bien du mal à se formuler en dehors
des cabinets médicaux ou du secret des familles…

Danièle Linhart
Chercheuse émérite au Centre national
de la recherche scientifique (CNRS),
sociologue du travail. Dernier ouvrage
paru : L’Insoutenable Subordination des
salariés, Érès, Toulouse, 2021.