Douane de Madagascar Book Plan Strategique 30-12-2020

MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GÉNÉRALE DES DOUANES
2020-2023
Douane, une administration innovante, redevable, partenaire

pour l’émergence du pays
PLAN STRATÉGIQUE 2020-2023
TABLE DES MATIÈRES
SIGLES ET ACRONYMES................................................................................................................................................................. 4
LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES...................................................................................................................................... 5
MOT DU PRESIDENT DE LA REPUBLIQUE................................................................................................................................... 7
MOT DU MINISTRE........................................................................................................................................................................... 9
MOT DU DIRECTEUR GENERAL..................................................................................................................................................... 10
RESUME EXECUTIF.......................................................................................................................................................................... 12
INTRODUCTION................................................................................................................................................................................. 14
I. C
ONTEXTE........................................................................................................................................................16
1. P
résentation succincte de Madagascar................................................................................................................................ 16
2. C
ontexte international............................................................................................................................................................... 18
3. C
ontexte régional....................................................................................................................................................................... 19
4. C
ontexte national....................................................................................................................................................................... 22
II. P
RESENTATION DE L’ADMINISTRATION DES DOUANES.....................................................................................23
1. A
ttributions de l’administration des douanes et son rôle pour l’atteinte de l’Initiative
pour l’Emergence de Madagascar...........................................................................................................................................23
2. S
tructure et organisation de l’administration des douanes............................................................................................... 23
3. E
volution et analyse des effectifs l’administration des douanes...................................................................................... 25
4. B
ilan du Plan Stratégique 2015-2018 de la Douane............................................................................................................ 26
a. R
ésultats atteints................................................................................................................................................................. 26
b. R
éalisations de la douane.................................................................................................................................................. 30
c. D
éfis rencontrés................................................................................................................................................................... 35
d. L
eçons apprises................................................................................................................................................................... 36
III. P
LAN STRATEGIQUE 2020-2023......................................................................................................................38
1. M
éthodologie suivie................................................................................................................................................................... 38
a. A nalyse FFOM :..................................................................................................................................................................... 39
2. C
adrage du Plan Stratégique................................................................................................................................................... 40
a. O bjectif du Millénaire pour le Développement............................................................................................................... 40
b. A genda 2063 de l’Afrique.................................................................................................................................................... 40
c. P
lan Emergence Madagascar........................................................................................................................................... 40
3. V
ision, Missions, Valeurs.......................................................................................................................................................... 40
4. P
iliers et Objectifs Stratégiques............................................................................................................................................... 41
a. P ilier I – Administration Fiscale........................................................................................................................................ 41
b. P ilier II – Facilitation des Echanges et Partenariats..................................................................................................... 41
c. P
ilier III – Sécurité et sûreté............................................................................................................................................... 42
d. P ilier IV - Développement organisationnel et capital humain...................................................................................... 42
IV. E
XECUTION, SUIVI ET EVALUATION DU PLAN STRATEGIQUE...........................................................................43
1. M
écanisme/Structure d’exécution de la Stratégie............................................................................................................... 43
2. S
uivi et évaluation....................................................................................................................................................................... 45
a. C
ulture de la performance et approche basée sur la Gestion Axée sur les Résultats........................................... 45
b. Instrument de suivi et évaluation : le cadre logique...................................................................................................... 45
c. M
écanisme de Suivi et de l’Evaluation............................................................................................................................. 45
3. A
nalyse et gestion des risques................................................................................................................................................ 45
4. B
udget du plan stratégique...................................................................................................................................................... 45
V. C
ONCLUSION..................................................................................................................................................................................... 47
VI. A
NNEXES.........................................................................................................................................................48
Annexe 1 – Cadre logique............................................................................................................................................................. 49
Annexe 2 – Budget des dépenses de la Direction Générale des Douanes.......................................................................... 57
Annexe 3 – Analyse et gestion des risques............................................................................................................................... 58
a-Gestion des risques.............................................................................................................................................................. 58
b-Conditions de succès........................................................................................................................................................... 59
Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays 3

SIGLES ET ACRONYMES
AC Agent de Constatation des douanes IPE Indice de Performance Environmentale

ADPIC Accord sur les Aspects des Droits de Propriété LFR Loi de Finances Rectificative
Intellectuelle
MAD Magasin et Aire de Dédouanement
AE Agent d’Encadrement des douanes
NTIC Nouvelles Technologies de l’Information et de la
AFE Accord sur la Facilitation des Echanges Communication
AGCS Accord Général sur le Commerce des Services ODD Objectif de Développement Durable
AGECO Application sur la Gestion du Contentieux OMC Organisation Mondiale du Commerce
AGOA African Growth Opportunities Act OMD Organisation Mondiale des Douanes
AMA Assistance Mutuelle Administrative OTC Obstacles Techniques au Commerce
APE Accord de Partenariat Economique PAD Procédure Accélérée de Dédouanement
AFOA Afrique Orientale et Australe PED Pays en Développement
APEi Accord de Partenariat Economique intérimaire PEM Plan Emergence de Madagascar
BIANCO Bureau Indépendant Anti-Corruption PIB Produit Intérieur Brut
BSC Bordereau de Suivi des Cargaisons PMA Pays Moins avancé
CAD Commissionnaire Agréé en Douane PTA Plan de Travail Annuel
CCED Comité de Conciliation et d’Expertise Douanières REC Référence des Emplois et Compétences
CDL Centre De Liquidation RGPH Recensement Général de la Population et de
l’Habitation
CER Communauté Economique Régionale
SADC Southern African Development Community
CFC ChloroFluoroCarbures
(Communauté de développement dÀfrique
CIVIO Contrôle d’Identification des Véhicules Importés australe)
d’Occasion SAJC Service des Affaires Juridiques et du Contentieux
CITES Convention on International Trade in Endangered
SAMIFIN Sampandraharaha Malagasy Iadina amin’ny
Species
Famotsiam-bola (Service des Renseignements
CKR Convention de Kyoto Révisée Financiers de Madagascar)
CNFE Comité National de la Facilitation des Echanges SAO Substance Appauvrissant la couche d’Ozone
COI Commission de l’Océan Indien SAVA Région Sambava Antalaha Vohémar Andapa
COMESA Common Market for Eastern and Southern SCAP Service de Coordination des Actions douanières
Africa (Marché commun de l’Afrique orientale et et de la Programmation
australe) SEMPIDOU Sendikan’ny Mpiasan’ny Douanes
DGD Direction Générale des Douanes
SGF Statut Général des Fonctionnaires
DGI Direction Générale des Impôts
SGP Système Généralisé de Préférences
DPE Direction du Patrimoine de l’Etat
SLF Service de la Lutte contre la Fraude
E-CO Certificat d’origine électronique
SPS Sanitaires et Phyto-Sanitaires
ENSD Ecole Nationale Supérieure des Douanes
TIC Technologies de l’Information et de la
FDR Feuille De Route Communication
FFOM Forces Faiblesses Opportunités Menaces TM Transit-Maison
GATT General Agreement on Tariffs and Trade TSD Traitement Spécial et Différencié
GAR Gestion Axée sur les Résultats UE Union Européenne
GCF Gestion Coordonnée des Frontières WDI World Development Indicators
GPEEC Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et ZEF Zone et Entreprise Franche
Compétences ZLE Zone de Libre-Echange
GRH Gestion des Ressources Humaines
ZLECAf Zone de Libre-Echange Continentale Africaine
IDH Indice de Développement Humain
ZLET Zone de Libre-Echange Tripartite
IORA Indian-Ocean Rim Association
4 Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES
Tableau n°1 Fiche signalétique du pays – Madagascar
Tableau n°2 Accords, Conventions et Instruments signés par Madagascar
Tableau n°3 Accords, stratégies et programmes importants
Tableau n°4 Evolution des effectifs des agents des douanes
Tableau n°5 Evolution de la collecte des recettes douanières
Tableau n°6 Evolution des recettes issues des Produits non Pétroliers et des Produits Pétroliers
Tableau n°7 Classification des mesures de l’AFE par Madagascar
Tableau n°8 Nombre des déclarations en détail enregistrées auprès des bureaux
Tableau n°9 Commerce extérieur et exonération de droits et taxes à l’importation
Tableau n°10 Saisies effectuées
Graphique n°1 Organigramme de la DGD
Graphique n°2 Répartition des agents par corps dans les directions et services centraux
Répartition des effectifs des agents des douanes par corps dans les bureaux des
Graphique n°3
douanes
Graphique n°4 Situation des indicateurs par engagement
Graphique n°5 Situation des indicateurs par tranche de taux de réalisation
Graphique n°6 Evolution de la collecte des recettes douanières

Mot du Président
E
n ce moment où tous nos efforts sont axés pays nous envient et que nous devons, enfin,
autour du décollage économique du pays, savoir exploiter à bon escient. Il est maintenant
visant l’émergence économique, chaque devenu inacceptable que notre pays vive aux
branche de l’Administration a son propre rôle à dépends de tiers, ne serait-ce que pour les produits
jouer. A la lumière des performances du secteur de premières nécessités. Nous devons exploiter
privé, le secteur public doit également être stimulé notre potentiel, qui est excellent et ce à plusieurs
par le même enthousiasme et s’armer d’une niveaux : ressources, main d’œuvre, etc.
volonté politique partagée.
Par ailleurs, nos objectifs d’émergence concordent
En ce qui concerne la Douane en particulier, une pleinement avec les objectifs de développement
énorme mission repose sur ses épaules, une triple durables (ODD) qui visent à éradiquer la pauvreté
mission, cruciale et impactant directement sur le et améliorer le quotidien des êtres humains et,
quotidien de la population. En effet, la douane est, pout l’atteinte desquels nous devons travailler
entre autres, en charge de la mise en application ensemble. En ce qui concerne la Douane il
de bon nombre de politiques publiques à caractère s’agirait de garantir la facilitation des échanges
économique pour ne citer que nos objectifs de commerciaux et transfrontaliers, éradiquer la
promotion de la production et transformation/ lourdeur des procédures.
industrialisation locale.
La présente stratégie de la Douane malgache pour
Dans les objectifs d’émergence que nous nous la période 2020-2023, ambitieuse et innovante à
sommes fixés, que nous avons fixé, que je sais l’image de notre politique nationale, correspond
ambitieux à souhait, nous visons une croissance parfaitement aux issues escomptées. C’est dans
économique rapide mais prudente, ambitieuse un état d’esprit rempli d’espoir et de conviction que
mais réaliste. La situation idoine serait de parvenir je souhaite bon vent à la Douane malgache pour la
à améliorer le quotidien de chaque Malgache période 2020-2023 et bien plus encore.
à travers la mise à disposition de structures
économiques et sociales stables.
Nous avons le potentiel, un potentiel économique Andry RAJOELINA

et un potentiel de croissance que beaucoup de Président de la République de Madagascar

Mot du Ministre
P
endant ces dix dernières années, la Douane son peuple en assurant une augmentation tangible
Malagasy n’a pas ménagé ses efforts pour des recettes douanières. Pour cela, elle renforce
assurer comme il faut ses missions fiscale, les mécanismes de contrôle et de lutte contre la
économique et de protection à Madagascar. fraude, des actions qui font partie de sa mission
Les efforts fournis en son sein ont fait d’elle principale, dès lors que les dispositifs techniques y
une administration innovante, performante et afférents sont insérés dans le code pour permettre
partenaire du développement du pays, cadrant aux agents de mener à bien leur tâche.
parfaitement avec les mesures qu’elle prend sur la
politique économique et la politique fiscale initiées A cet égard, force est de faire valoir la politique
par le ministère. interne (gestion efficace des ressources,
optimisation des outils à disposition, mise en
La Douane a toujours répondu aux attentes et aux place des contrats programme pour chaque
souhaits des opérateurs à travers la facilitation responsable) en vue d’accroître sans cesse les
des procédures de dédouanement et sur l’accès recettes douanières.
facile aux informations et renseignements
nécessaires à l’import et à l’export leur permettant A travers ce plan stratégique quadriennal,
de réduire autant que possible le délai, les coûts l’Administration Douanière Malagasy nous
et les formalités inhérents au dédouanement des prouve sa volonté de continuer les travaux déjà
marchandises. entamés et à entreprendre les nouveaux chantiers
correspondant à sa vision « …innovante, redevable,
Ces mesures, conjuguées avec les régimes partenaire pour l’émergence… ».
et actions économiques déjà en place, vont
certainement accroitre la compétitivité des
produits à l’exportation et entraîner une retombée
positive pour les entreprises locales.
Aujourd’hui encore, la Douane se donne les moyens

d’appuyer l’envol économique de Madagascar et Richard RANDRIAMANDRATO
offre à l’Etat les moyens d’agir en conséquence pour Ministre de l’Economie et des Finances

Mot du Directeur Général
L
a politique menée par la Douane malgache ces D’autres réformes sont également concentrées sur
dernières années a été orientée dans le but d’une l’amélioration de la Gestion des ressources humaines
augmentation tangible des recettes dans un esprit en développant une « culture de la performance »
« focus on : Douane, partenaire et accompagnateur du conforme aux politiques gouvernementales actuelles.
décollage économique de Madagascar ».
Bien que je veuille partager tous les détails de notre
En gardant dans nos lignes directrices cet esprit nouvelle stratégie, je ne pourrais malheureusement
d’ouverture et de dialogue, nous mettons aujourd’hui pas m’étendre dans les quelques lignes de cet avant-
en place des projets de réforme destinés à optimiser propos. Mais ce que je peux dire, c’est que nous
les performances douanières pour le bien commun. voulons conscientiser l’opinion et la sphère dirigeante
A travers notre nouvelle stratégie, adoptée pour la sur la place de la Douane, ou plutôt celle qu’elle devrait
période 2020-2023, nous poursuivons notre chemin en avoir, que notre nouvelle vision nous fédère autour de
concentrant nos efforts sur la facilitation des échanges. nos efforts pour stimuler le secteur économique en
Nos actions sont réfléchies dans le but d’éradiquer toute gardant un œil attentif au respect de l’éthique douanière
action considérée comme étant antiéconomique. En et à la lutte contre la corruption tout en montrant nos
effet, la douane malgache est arrivée à un point qui ne engagements.
nous laisse plus aucune marge de manœuvre (structure
tarifaire, additionnée aux différentes pressions fiscales Toutes les réformes sont élaborées pour inciter à
et politiques économiques, etc.) l’investissement et l’entrepreneuriat à Madagascar, et il
est jugé bon de souligner ici que les différentes parties
A la lecture du présent document, vous comprendrez prenantes à la chaine logistique ont été consultées,
notre nouvelle vision « Douane, une administration allant de l’opérateur aux collaborateurs de la GCF
innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du (Gestion coordonnée des frontières), sans oublier
pays », traduite en actions. Vous découvrirez à travers le personnel de la Douane. La douane malgache se
les lignes que nos réformes se sont concentrées veut être cet allié de l’envol économique du pays,
sur l’amélioration des performances douanières en ce partenaire des acteurs économiques et non un
mettant l’accent sur (1) le contrôle à priori, (2) l’analyse gendarme ; si auparavant nous avions pu donner une
de risques dès l’embarquement pour minimiser le délai image de police en abusant d’une position de pouvoir, à
de dédouanement (notre objectif étant de parvenir à présent nous essayons d’inculquer la responsabilité. En
un délai de 3 heures en circuit jaune, de 8 heures en ce qui concerne notre Administration, l’Etat gendarme
circuit rouges, le délai de sortie au port étant fixé à fait aujourd’hui place à l’Etat providence.
7 jours ouvrables), (3) l’optimisation du traitement
des déclarations avec la mise en place d’un centre
de traitement des déclarations en souffrance, (4) la Zafivanona Ernest LAINKANA
création d’un portail d’information de la douane pour Directeur Général des Douanes
offrir plus de facilités aux usagers (payement en ligne,
demandes de franchise en ligne, vente aux enchères,
simulateurs de valeurs en ligne, etc.)

RESUME
EXECUTIF
La mise en œuvre du Plan Stratégique 2015-2018 a été caractérisée par les cinq engagements suivants : (i)
Faire de la douane une administration source de revenus ; (ii) Faire de la douane une administration fiscale
moderne ; (iii) Faire de la douane une administration partenaire des entreprises ; (iv) Faire de la douane une
administration protectrice du patrimoine naturel et des citoyens et (v) Faire des ressources humaines les
facteurs clés du succès de la douane. Le Plan stratégique 2015-2018 a marqué un profond changement de
l’orientation stratégique de l’administration douanière. Celle-ci est devenue une administration partenaire des
entreprises et militant pour la promotion du commerce légitime.
De 2015 à 2018, les recettes douanières collectées ont progressé à un rythme excédant +15% par an. Plus
particulièrement, les recettes sur les produits non pétroliers ont augmenté de plus de +20% par an sur la période
2015 - 2017 grâce à l’amélioration continue du contrôle en premier rideau du volume et de l’espèce ainsi que la
maîtrise progressive de la valeur en douane. En 2018, la refonte du tarif des produits pétroliers conjuguée au
renchérissement des prix ont tiré simultanément la taxe spécifique et la TVA à +42% d’accroissement en un an.
Au fil des années, une partie considérable du budget de l’Etat malagasy est assurée par les ressources générées
par la douane passant de 33,7% en 2015 à 34.5% en 2018.

Malgré les points positifs relevés par le bilan du plan stratégique 2015-2018, plusieurs aspects essentiels nécessitent
un renforcement pour une administration des douanes plus performante. Les quelques points suivants, restent
encore des défis à relever :
Le non-alignement de certaines procédures et pratiques aux principes de la CKR ;

Le développement du trafic de stupéfiants à Madagascar en tant que plaque tournante ;
L’insuffisance de la capacité en matière de développement de partenariats ;
L’insuffisance de coopération avec les autres départements ministériels assurant également un métier de
surveillance ;
Les textes réglementaires et solutions techniques non cohérents entre eux ;
L’inadéquation de la structure organisationnelle avec les réformes entreprises ;
Les ressources humaines et financières insuffisantes.
Le nouveau Plan Stratégique 2020-2023, est bâti autour de la vision « Douane, une administration innovante,
redevable, partenaire pour l’émergence du pays ». Afin d’atteindre cette vision, les quatre missions de la douane
s’articulent autour de (i) la sécurisation des recettes douanières, (ii) la promotion de la croissance économique
par la facilitation du commerce légitime, (iii) la protection des citoyens et de l’environnement par la lutte contre les
trafics illicites et (iv) la sécurisation de la chaîne logistique internationale.
Pour les quatre prochaines années, quatre axes stratégiques sont retenus :
La douane, une administration fiscale
La facilitation des échanges et les partenariats
La sécurité et la sûreté
Le développement organisationnel et le capital humain.
Les résultats suivants sont attendus au terme de la réalisation de ce Plan Stratégique :
Effets :
Effet 1 : De 2.632,6 Milliards Ar en 2019, les droits et taxes s’élèveront à 4.932,6 Milliards Ar en 2023.
Effet 2 : Le cadre légal et les procédures de dédouanement malagasy seront modernisés et alignés à 80%
sur les normes internationales et le partenariat sera renforcé, d’ici 2023.
Effet 1 : La gestion des frontières et des risques sera modernisée et efficace, d’ici 2023.
Impacts :
Impact 1 : Augmenter de 5% à 5.8% le taux de pression fiscale douanière net, d’ici 2023
Impact 2 : Améliorer le climat des affaires à Madagascar avec un score du commerce transfrontalier du
« Doing Business », de 60,95 à 62 d’ici 2023
Impact 3 : D’ici 2023, la sécurité et la sûreté du pays seront renforcées.
L’élaboration et la mise en œuvre du nouveau plan stratégique s’appuieront sur les valeurs de la douane
Malagasy définies comme suit : Honneur, Redevabilité, Professionnalisme et Partenariat.

INTRODUCTION
Le Plan stratégique de la douane 2020- 2023 est le fruit d’une réflexion interne et d’un travail collaboratif avec
l’ensemble des parties prenantes. Il résulte de nombreuses consultations et sessions de travail organisées tant
au niveau de la direction générale que des bureaux excentrés.

Ce plan stratégique fournit l’orientation des actions de la douane pour les quatre prochaines années. Il a pour
vocation :
De répondre aux enjeux de la mondialisation et aux évolutions considérables de l’environnement

économique, fiscal et sécuritaire que connaît Madagascar ;
de permettre l’optimisation de la performance de la douane, d’assurer la pérennité des missions douanières
et d’améliorer de manière continue le service public douanier pour la collectivité nationale et les partenaires
des secteurs public et privé de la communauté internationale ;
de guider les efforts de modernisation de la douane et de faciliter le dialogue et la coopération avec les
Partenaires (Techniques et Financiers) au développement ;
de permettre aux agents (hommes et femmes) de l’administration des douanes de se réaliser
personnellement et professionnellement en les plaçant au cœur de la modernisation douanière, en tant
qu’acteurs et bénéficiaires des transformations de leurs métiers.
Pour la conception du plan stratégique, la douane a adopté une approche participative pour s’assurer du soutien
et de l’adhésion des agents de l’administration des douanes ainsi que des parties prenantes, afin de faciliter la
conduite du changement définie par les orientations présentes dans ce document. L’administration des douanes
a aussi suivi les principes de gestion axée sur les résultats (dont l’alignement stratégique) et effectué son analyse
basée sur une méthodologie et outil prouvés de la planification stratégique : l’analyse « FFOM » (forces, faiblesses,
opportunités, menaces).
Le plan stratégique est décliné en cinq chapitres.

I.
Le premier chapitre décrit le contexte dans lequel intervient le plan et justifie son élaboration ;
II. Le deuxième chapitre présente la Direction Générale des Douanes à travers son rattachement
institutionnel, ses missions et son organisation tout en dressant un bilan de la mise en œuvre du
dernier plan stratégique (2015-2018) ;
III. Le troisième chapitre est focalisé sur le nouveau plan stratégique de la Direction Générale des
Douanes en présentant les axes et objectifs stratégiques adoptés ;
IV. Le quatrième chapitre présente les mécanismes de suivi-évaluation ;
V. Le cinquième et dernier chapitre présente la conclusion de ce document.

I. CONTEXTE
1. P
résentation succincte
de Madagascar
Madagascar, appelé communément la Grande île, est
un État insulaire de l’Afrique australe et orientale qui se
situe entre l’Océan Indien et le Canal de Mozambique.
Comportant une superficie de 587 041 km², elle est
la cinquième île du monde avec actuellement plus de
25.680.342 d’habitants (Banque Mondiale, 2019). Le
pays dispose d’un taux de croissance de PIB de 2,41%1
en 2018, avec des activités plutôt développées du
secteur primaire (l’agriculture, l’élevage et la pêche) ainsi
que du secteur tertiaire, et un secteur secondaire peu
C
ontinent :
Afrique développé (industries locales).
R
égion :
Afrique Orientale et Australe Par ailleurs, le pays prend activement part aux échanges
internationaux. En effet, le commerce extérieur
représente 74,5% de son PIB. Et, ses principaux
P
opulation : partenaires pour les importations des biens et services
25 680 342 habitants sont la Chine, les Emirats Arabes Unis, l’Inde, la France
C
roissance démographique : et l’Afrique du sud. Par rapport aux exportations, elle se
2,87%/an (RGPH 3)
tourne plus vers la France, les Etats-Unis, l’Allemagne, la
Chine et le Pays-Bas pour en grande partie des produits
bruts, semi- bruts ainsi que des produits artisanaux.
S
uperficie :
587 041km²
D
ensité :
En 2017, selon les données disponibles à l’Organisation
43,67 habitants / km² Mondiale du Commerce, le volume des importations de
Madagascar s’élève à 3.960 millions de dollars2, tandis
que les exportations enregistrées sont de l’ordre de
984 millions de dollars. Sa balance commerciale est
P
IB :
11,500 milliards USD (2017) donc dans la plupart des cas déficitaire, du fait de la
P
IB/habitant : détérioration des termes de l’échange.
450 USD (2017)
Au niveau national, Madagascar aspire à une croissance
rapide avec une prévision de 5.4% pour 2019 en
 Importation (CAF) en 2019 : s’appuyant sur une meilleure performance des recettes
3916,9 millions USD fiscales, la bonne gouvernance et la promotion des
E xportation (FOB) en 2019 : investissements productifs.
2578,2 millions USD
Néanmoins, il faut souligner qu’en dépit de nombreuses

potentialités présentes dans le pays pour se développer,
R
ecettes douanières en 2019 : ce processus de décollage économique est souvent
2748,3 milliards Ariary
freiné par une instabilité politique assez récurrente.
1 WDI, 2018
2 Rapport OMD 2017

Tableau n°1 : Fiche signalétique du pays – Madagascar
Nom officiel République de Madagascar
Nom propre Repoblikan’ i Madagasikara (MG)
Continent Afrique
Sous-continent Afrique de l’Est
Population 25 680 342 habitants (RGPH 3)
Croissance démographique 2,87% / an (RGPH 3)
Superficie 587 041 km²
Densité 43,67 habitants / km²
PIB 11,500 milliards USD (2017)
PIB/habitant 450 USD (2017)
Croissance du PIB 4,20 % / an (2017)
Espérance de vie 64,85 ans (2013)
Taux de natalité 33,58 ‰ (2013)
Indice de fécondité 4,36 enfants / femme (2013)
Taux de mortalité 7,10 ‰ (2013)
Taux de mortalité infantile 46,13 ‰ (2013)
Taux d’alphabétisation 64,66 % (2015)
Langues officielles Malagasy, Français, Anglais
Monnaie Ariary (MGA)
IDH 0,519 / 1 (2017)
IPE 33,73 (2018)
Nature de l’État République
Chef de l’État Président Andry RAJOELINA
Fête nationale 26 juin (indépendance en 1960)
Codes ISO MG, MDG
Gentilé Malgache
Touristes 255 000 personnes (2017)

2. Contexte international
L’évolution constante du commerce international et du contexte sécuritaire mondial ainsi que les attentes croissantes
des parties prenantes présentent aux administrations douanières à travers le monde de nouvelles opportunités
ainsi que des défis qui doivent être relevés de manière stratégique et efficace.
Les opportunités telles que la mondialisation des échanges, la digitalisation de l’économie, la coopération
internationale, l’intégration régionale ainsi que les défis émergents tels que la hausse et le nouveau stratagème de la
criminalité transfrontalière, du commerce illicite (espèces protégées, faux médicaments…), de la fraude commerciale
et de la parcellisation du commerce liée au commerce électronique sont tous des exemples d’éléments que les
administrations douanières doivent prendre en compte.
Le contexte économique actuel est marqué sur le plan international par un accroissement considérable et soutenu
du volume des échanges, une diversification des produits commerciaux et un environnement du commerce
international avec au cours des dernières décennies, des changements significatifs relatifs aux modes de
transport des marchandises, au commerce électronique et à la complexité croissante des accords commerciaux
internationaux.
Les administrations des douanes sont responsables de la mise en œuvre des différentes politiques gouvernementales
dans des domaines aussi divers et variés que sont : la perception des recettes, la facilitation des échanges, le
respect de la loi par les entreprises et les voyageurs, la protection de la société, du patrimoine culturel, de la propriété
intellectuelle, de l’environnement, et la collecte des statistiques.
Madagascar en s’engageant à mettre en œuvre le Cadre des Normes SAFE adopté en juin 2005 par les pays
membres de l’Organisation Mondiale des Douanes, en adhérant à la CKR, en signant l’Accord de l’Organisation
Mondiale du Commerce sur l’AFE, montre sa volonté d’alléger les procédures et contrôles douaniers pour
assurer la fluidité des échanges tout en participant à la sécurisation du commerce mondial. Ces conventions
et instruments permettent à la douane de Madagascar de s’intégrer au concert des douanes au niveau mondial
mais aussi de mieux planifier et orienter sa stratégie et sa réforme. Le tableau ci-dessous présente les grands
accords et conventions auxquels Madagascar a adhéré et qui impactent l’exécution des missions de la douane.
Tableau n°2 :Accords, Conventions et Instruments signés par Madagascar
Organisation Accords / Conventions / Instruments Date d’adhésion
Convention sur le commerce international des espèces

CITES 20 août 1975
de faune et de flore sauvages menacées d’extinction
Accord sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT) 30-sept-63
Organisation Mondiale du Commerce 17-nov-95
Accord sur les Obstacles Techniques au Commerce -
Accord sur les mesures Sanitaires et Phytosanitaires -
Traitement Spécial et Différencié -
OMC Accord sur les Aspects des Droits de Propriété

09-nov-17
Intellectuelle qui touchent au Commerce
Accord sur la Facilitation des Echanges (AFE) ratifié en 2016
Il ne comporte pas de procédures
propres de signature et de
ratification et entre en vigueur
Accord Général sur le Commerce des Services
en même temps que l’Accord
instituant l’OMC et toutes les
autres annexes.
Organisation Mondiale des Douanes 18-févr-64
OMD Convention de Kyoto Révisée 27-juin-07
Cadre des normes SAFE -

3. Contexte régional
Au niveau régional, Madagascar est membre du COMESA, de la SADC et de la COI.
Ces partenaires régionaux contribuent à hauteur de 7.7% dans les exportations de Madagascar et de 12.1% dans
ses importations. Au-delà des blocs régionaux, les autres pays d’Afrique ne participent guère au commerce avec
Madagascar et leur part dans les échanges commerciaux de Madagascar s’élève à 0.2%.
Le tableau ci-dessous résume les accords ainsi que les stratégies et programmes importants pris en considération
dans le présent document stratégique.
Tableau n°3 : Accords, stratégies et programmes importants
ROLE DE LA
TYPES ACCORDS SIGNATURE OBSERVATIONS
DOUANE
64 accords ont été -Chaque accord vise à renforcer les

recensés depuis liens commerciaux et de coopération
l’indépendance technique, dans le but de permettre
de Madagascar aux deux parties d’atteindre
BILATERAUX
(Madagascar a leurs objectifs en matière de

signé des accords Portant en développement, tout en générant des
commerciaux général sur l’AMA avantages réciproques, et ce dans un
avec 15 pays total respect des principes relatifs au
africains, 34 pays droit international.
européens, 13 pays -Les relations commerciales avec
asiatiques, et 1 les pays de l’Europe sont maintenant
pays américain). régies par l’APEi et le SGP.
7 pays membres de la SADC sont

acceptés pour être des pays pilotes
SADC 18/08/2005 - Visa et dans le cadre de l’implantation de l’E-
REGIONAUX ET MULTILATERAUX
authentification CO de la SADC, Madagascar n’en fait

des certificats pas partie.
d’origine
IORA 06/03/1997 - Suivi de
l’évolution de
l’intégration sur
le plan douanier Madagascar figure actuellement parmi
COMESA 17/11/1995 / suivi de les pays pilotes pour l’implantation de
l’application des l’E-CO du COMESA.
règles d’origine
y afférentes et -La zone de libre-échange ne concerne
contrôle pas La Réunion (avec laquelle les
COI 10/01/1984
relations commerciales sont définies
par l’APEi).

ROLE DE LA
DOUANE
- Attestation
de visa des
AGOA : Préférence
entreprises
unilatérale
franches éligibles
accordée dans
à l’AGOA, visa des
le cadre d’une 2001
certificat d’origine
dérogation aux
AGOA
dispositions de
- Suivi et contrôle
l’OMC
des régimes
5900
Faute dùn APE complet portant

sur les six thèmes de négociations,
APE: Accord
Madagascar a signé le 29 Août 2009
de partenariat
Suivi des lÀPEi à Maurice, en même temps
économique, signé Cotonou, 2000
négociations que Maurice, les Seychelles et le
mais non ratifié par
Zimbabwe. Mais actuellement, les
Madagascar
négociations pour la signature de l’APE
UE-AFOA sont en cours.
- Suivi : mise
en œuvre et
AUTRES
évolution de
l’accord sur le
plan douanier,
négociations
et réunions Les procédures de négociation pour
du Comité, l’approfondissement de l’APEi sont
APEi: Accord
application des actuellement en cours.
de Partenariat
29/08/2009 règles d’origine Au-delà du calendrier pour la
Economique
afférentes à finalisation d’un APE complet, l’APEi
intérimaire
l’accord et précise que la libéralisation se fera de
contrôle manière asymétrique.
- Visa et
authentification
des certificats
d’origine EUR1
ZLET 13/07/2017
Il couvre trois domaines principaux

ZLEC (devenue
: l’accès au marché, la pêche, la
ZLECAf en janvier mars-18
coopération économique et au
2018)
développement.

ROLE DE LA
DOUANE
Implication de
GATT de 1994 la douane sur la
valeur
Accord sur les OTC

et Accord sur les
mesures SPS
Le TSD fait référence au traitement

spécial accordé aux PED et aux PMA
dans les accords de l’OMC, ainsi qu’au
TSD
droit reconnu aux autres membres de
traiter mieux et plus favorablement les
PED et PMA.
ES PRINCIPAUX ACCORDS DANS LE CADRE DE L’OMC
Au niveau de la
SADC, Madagascar
L’AGCS fait partie des accords qui
a déjà signé un
entraînent automatiquement des
AGCS accord sur le
obligations pour tous les pays
commerce des
membres de l’OMC.
services, mais ne l’a
pas encore ratifié.
Accord
automatiquement
adopté par tous
les pays membres
lors de la création
de l’OMC en 1994
(la ratification par
ADPIC
Madagascar du
protocole portant
amendement de
l’ADPIC de l’OMC a
été autorisée par la
Loi n°2017-010 du
23 juin 2017.)
La douane avec
le commerce
coprésident le
Comité National
AFE Ratifié en 2016
sur la Facilitation
des Echanges en
vue de la mise en
œuvre de l’AFE.

4. Contexte national
Afin de rattraper le retard de développement de ces (59) dernières années, le Président de la République de
Madagascar ambitionne de mettre en œuvre des solutions pérennes et efficaces. Ces aboutissements seront
portés par la politique générale de l’Etat baptisée « Plan Emergence de Madagascar ». Ce dernier traduit la vision du
Chef de l’Etat d’apporter un développement durable et une prospérité à travers les grandes lignes suivantes :
La bonne gouvernance, le pivot de l’émergence :

la paix et la sécurité
l’autonomie et la responsabilisation des collectivités territoriales décentralisées
la lutte contre la corruption avec tolérance zéro
Le social, un capital humain « hiadana sy ho finaritra »

l’éducation pour tous
la santé, un droit inaliénable pour tous
l’emploi décent pour tous
la promotion de l’habitat et la modernisation de Madagascar
le sport et la culture, un tremplin pour porter haut la fierté nationale
L’environnement, Madagascar, île verte :

l’énergie et l’eau pour tous
la gestion durable et la conservation des ressources naturelles
L’économie, une croissance accélérée, inclusive et durable :

l’industrialisation à grande échelle
l’industrie touristique
l’autosuffisance alimentaire.
Particulièrement, à travers ce Plan Emergence de Madagascar, le quinquennat sera consacré, sur le plan
économique, à l’atteinte d’une croissance accélérée, inclusive et durable. L’Etat s’engage, en particulier à l’extension
du tissu industriel, de l’industrie touristique, et à l’atteinte de l’autosuffisance alimentaire. Plusieurs branches sont
ainsi visées par cette volonté de développement dont l’industrie minière et pétrolière, l’industrie de transformation
de produits agricoles, les industries de production de biens de consommation courante, l’industrie de production de
biocarburants... Des zones économiques spéciales seront mises en place dont les zones d’émergence industrielles,
les pépinières d’entreprises industrielles, les zones d’émergence agricoles, les fermes franchisées, les espaces
Emergence Economique dédiés aux NTIC... A l’horizon 2023, la croissance de l’économie malgache devrait atteindre
7%.
Ainsi, le PEM sert de cadre de référence stratégique pour la planification du développement de Madagascar. Il
est développé pour l’accélération et la stabilité de la croissance économique, la stimulation de l’émergence de
la potentialité économique du pays, l’amélioration de la protection du climat des affaires et de la redevabilité de
l’administration, la bonne gouvernance, la modernisation par les nouvelles technologies, la couverture énergétique
de tout le pays, l’amélioration de la condition de vie de la population malagasy et la protection de l’environnement.
Pour sa concrétisation, le programme d’action du Gouvernement est décliné en cinq piliers prioritaires :
la gestion des affaires de l’Etat visant principalement à appliquer la tolérance zéro contre la corruption, à
harmoniser les méthodes de travail dans les services publics et à poursuivre la dynamique des réformes
engagées notamment la modernisation des finances publiques ;
l’économie ciblant surtout l’augmentation des revenus de l’Etat et la facilitation de la création d’industrie ;
le social faisant une priorité l’éducation pour tous et la santé ;
l’environnement visant essentiellement à doubler la production d’électricité, à mettre en place une centrale
de l’or et à apporter une réforme sur les lois portant exploitation des richesses naturelles ;
la sécurité par la lutte contre l’exportation illicite de bovidés. Des efforts seront également fournis pour la
protection des frontières aériennes et maritimes et la dotation de matériels et d’infrastructures.

II. P
RESENTATION DE L’ADMINISTRATION
DES DOUANES
1. A
ttributions de l’administration des douanes et son rôle pour l’atteinte
de l’Initiative pour l’Emergence de Madagascar
Vieille de ses 200 ans, la douane malagasy et à l’instar de toutes les administrations douanières, a toujours contribué
au relèvement économique du pays à travers les missions fiscale, économique et sécuritaire qui lui sont dévolues.
Au fil des années, une partie considérable du budget de l’Etat malagasy est assurée par les ressources générées
par la douane passant de 28.9% en 2015 à 34.1% en 2018. Durant cette même période, les recettes douanières ont
augmenté de 16% par rapport à la prévision en 2015 et de 19% en 2018.
Pour relever efficacement les défis inhérents à l’exécution de ses délicates missions, la douane malagasy s’est
engagée depuis quelques années dans une série de réformes et de modernisation de ses procédures.
En outre, dans le cadre de son processus de modernisation, l’administration douanière malagasy a contracté
depuis 2007 un Partenariat Public Privé avec la Société GASYNET afin de se doter d’outils technologiques et des
services associés. Ces services couvrent diverses prestations dont la mise en place et la gestion du guichet unique
TRADENET ainsi que celles du Bordereau de Suivi des Cargaisons qui incluent des activités connexes telles que le «
Profiling », le service d’assistance à la valeur VALITRADE et le Programme CIVIO. Par ailleurs, les outils et matériels
de haute technologie fournis par la société GASYNET concernent les scanners, les tablettes de visites géolocalisées
et les bornes multimédia.
En un mot, de par même l’essence de ses missions, la douane contribue à la réalisation des impératifs du
Gouvernement découlant du PEM, à savoir l’augmentation des recettes de l’Etat, l’amélioration de la compétitivité
des entreprises, la redevabilité, la bonne gouvernance, la protection des citoyens et la conservation des ressources
naturelles.
2. S
tructure et organisation de l’administration des douanes
La Direction Générale des Douanes est rattachée au Ministère de l’Economie et des Finances. Elle est chargée de
la conception et de la mise en œuvre de la politique du Gouvernement en matière douanière. Afin de réaliser sa
mission, la Direction Générale des Douanes dispose de cinq directions réparties en fonction de la spécificité de
chaque métier.

Graphique n°1 : Organigramme Graphique

de la DGD n°1 : Organigramme de la DGD
DIRECTION GÉNÉRALE
DES DOUANES
Service de CoordinaOon

PRMP des AcOons Douanières
et de la ProgrammaOon
(SCAP)
Cellule de Performance Servide de l'InspecOon

(Cperf) Douanière (SID)
DIRECTION DES DIRECTION DES

DIRECTION DES DIRECTION DE LA DIRECTION DES
STATISTIQUES ET DE LA AFFAIRES JURIDIQUES ET
RESSOURCES ET DE LA LÉGISLATION ET DE LA COMPTABILITÉ DE LA LUTTE CONTRE LA SERVICES EXTÉRIEURS
FORMATION (DRF) VALEUR (DLV) (DSE)
DOUANIÈRES (DSCD) FRAUDE (DAJLF)
Service du
Service des Ressources Service des RelaOons Service de Renseignement Centre de LiquidaOon
Humaines (SRH) InternaOonales (SRI) l’InformaOque (SI) et de l’Analyse des (CDL)
Risques (SRAR)
Service de la

Service des StaOsOques
Service de la FormaOon Service des AcOons Service de la LuXe Surveillance et de la
et des Analyses LuXe Contre la
(SF) Economiques (SAE) Economiques (SSAE) contre la Fraude (SLF)
Contrebande (SSLC)
Service de la Service de Pilotage

Service des Affaires
Service des Equipements Service de la Valeur Comptabilité et de CoordinaOon
et du Suivi de Juridiques et du des Bureaux des
(SE) et de l’Origine (SVO) ContenOeux (SAJC)
Recouvrement (SCSR) Douanes (SPCB)
Service de la Service de la LégislaOon Service de Suivi des
DocumentaOon et de la et de la RéglementaOon OpéraOons
CommunicaOon (SDC) (SLR) Commerciales (SSOC)

Nous notons que cette structure organisationnelle n’a pas beaucoup changé depuis 2014. Toutefois, il
Nous notons
existe que cette
de nouvelles structure
unités organisationnelle
créées n’a pas
très récemment par beaucoup changé
la Direction depuis d2014.
Générale Toutefois,
es Douanes il existe
pour de
renforcer
nouvelles unités créées très récemment par la Direction Générale des Douanes pour renforcer les services
les services existants. Il s’agit en fait du Centre de liquidation et de la Cellule de performance. existants.
Il s’agit en fait du Centre de liquidation et de la Cellule de performance.

23 | P a g e
3. Evolution et analyse des effectifs l’administration des douanes

Le tableau suivant montre l’évolution globale des effectifs des agents des douanes depuis 2015.
Tableau n°4 : Evolution des effectifs des agents des douanes
STAT. AGENTS DGD 2015 2016 2017 2018 2019
CORPS NOMBRE NOMBRE NOMBRE NOMBRE NOMBRE

AGENT DE CONSTATATION 145 140 136 165 160
AGENT D’ENCADREMENT 84 80 80 159 158
CONTROLEUR 174 166 164 257 240
INSPECTEUR 162 157 153 152 174
PERSONNEL CIVIL 366 362 358 351 343
PREPOSE 202 191 183 176 171
Total général 1133 1096 1074 1260 1246
Source : Base de données de la DGD/DRF, novembre 2019
Comme la structure organisationnelle, les effectifs des agents travaillant à la Direction Générale des Douanes
semblent statiques depuis 2015. Néanmoins, nous constatons une légère hausse des effectifs en 2018 suite aux
concours administratifs réalisés par l’administration des douanes. En effet, une augmentation de l›effectif était
essentielle pour atteindre les objectifs de l›administration.
Pour 2019, sur ces 1 246 agents, 695 agents travaillent dans les bureaux des douanes, soit 55.8% des agents des
douanes en service. Par ailleurs, toujours sur ces 1 246 agents en activité, 352 (28,25%) sont de sexe féminin contre
894 (71,75%) agents de sexe masculin. Il existe donc une disparité homme-femme dans l’administration.
L’histogramme suivant donne la répartition en 2019 des agents par corps en ce qui concerne les directions. Nous
constatons que la majeure partie des agents des douanes sont affectés à la DSE, celle-ci chapeautant tous les
bureaux des douanes. En outre, une grande proportion des effectifs de la DSCD et de la DRF est composée de
personnel
civil, ces deux directions étant en charge essentiellement des métiers support.
Graphique n°2 : Répartition des agents par corps dans les directions
Graphique n°2 : Répartition des agents par corps dans les directions
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
DGD D S E DAJLF DSCD DRF DLV
Préposé AC AE Contrôleur Inspecteur Autre


Le graphique suivant présente les effectifs des agents par corps dans tous les bureaux des douanes
répartis sur tout le territoire national.

Le graphique suivant présente les effectifs des agents par corps dans tous les bureaux des douanes
répartis sur tout le territoire national.
graphique suivant présente les effectifs des agents par corps dans tous les bureaux des douanes répartis sur
Le
tout le territoire national.
Graphique n°3 : Répartition des effectifs des agents des douanes par corps dans les bureaux des
douanes
Graphique n°3 : Répartition des effectifs des agents des douanes par corps dans les bureaux des douanes

Sources : Base de données de la DGD/DRF, novembre 2019
Sources : Base de données de la DGD/DRF, novembre 2019

Ce graphique montre que les agents des autres corps qui assurent les missions d’appui et de support, aussi bien
Ce graphique montre que les agents des autres corps qui assurent les missions d’appui et de support,
que les contrôleurs des douanes, occupent une place très importante dans les effectifs actuels des agents des
aussi bien
douanes. Nous que notons
les contrôleurs
que l’effectifdes
des douanes,
contrôleursoccupent une place
des douanes très importante
a augmenté dans les suite
considérablement effectifs actuels
au dernier
concours de recrutement.
25 | P a g e

4. Bilan du plan stratégique 2015-2018 de la Douane
La Douane malagasy a toujours été un acteur majeur du développement du pays en matière de collecte des recettes
et de protection du territoire national.
C’est dans ce cadre que le plan stratégique 2015-2018 a été élaboré. Il a été conçu pour répondre à la vision de la
douane d’être une administration de confiance pour les dirigeants, les entreprises et les citoyens.
Dans le but d’atteindre les objectifs escomptés, le plan stratégique 2015-2018 a été focalisé sur des axes
fondamentaux et structuré autour des cinq engagements suivants :
Faire de la douane une administration source de revenus
Faire de la douane une administration fiscale moderne
Faire de la douane une administration partenaire des entreprises
Faire de la douane une administration protectrice du patrimoine naturel et des citoyens
Faire des ressources humaines les facteurs clés du succès de la douane.
a. Résultats atteints
La période de mise en œuvre de l’ancien plan stratégique est marquée par un certain nombre de réalisations, suivant
les détails ci-après par objectif/engagement.

Faire de la douane une administration source de revenus

Les activités retenues dans cet engagement ont visé l’atteinte des objectifs en termes de recettes fiscales. Cela s’est
traduit par le renforcement du contrôle de l’évaluation en douane, le renforcement de l’efficacité du recouvrement
des droits et taxes, et la mise en place d’un dispositif performant de gestion des risques et de lutte contre la fraude.
Faire de la douane une administration fiscale moderne

Cet engagement a visé à offrir aux usagers et partenaires une organisation et des services à la hauteur de leurs
attentes. Cela s’est traduit par la définition et la mise en place d’un système de dématérialisation fiable, la sécurisation
des procédures de dédouanement et la modernisation des équipements au sein de l’administration.
Faire de la douane une administration partenaire des entreprises

Cet engagement a soutenu la compétitivité des entreprises nationales et a favorisé le commerce légitime.
-‐ Faire des ressources humaines les facteurs clés du succès de la douane
Cet engagement,
Faire de la douane dédié
une à ladministration
a gestion des ressources
protectricehumaines
du patrimoine et à la naturel
mise en
etpdeslace citoyens
d’un code de conduite
Les actions entreprises
et d’éthique au atitre
stricte, dele cet
visé engagementdes
renforcement ontcapacités
visé la protection
des agents du tpatrimoine naturel
out en créant un cet desadéquat
adre citoyens. A
de
cet effet, il s’agissait de mettre
travail et de motivation. en place un dispositif performant de lutte contre le trafic illicite et le renforcement
des unités de surveillance et de contrôle aux frontières.
L’évaluation du plan décrit les principales réalisations de l’administration et la situation des actions qui
avaient été envisagées pour atteindre les objectifs fixés. Cette étude n’est pas un bilan exhaustif mais
Faire des ressources humaines les facteurs clés du succès de la douane
permet de ddédié
Cet engagement, onner
à laun aperçu des
gestion global du travail
ressources humainesaccompli
et jàusqu’à
la misefin
en2place 018. d’un code de conduite et d’éthique
stricte, a visé le renforcement des capacités des agents tout en créant un cadre adéquat de travail et de motivation.
Situation
L’évaluation générale
du plan décritàles fin principales
2018 réalisations de l’administration et la situation des actions qui avaient été
envisagées pour atteindre les objectifs fixés. Cette étude n’est pas un bilan exhaustif mais permet de donner un
aperçuA global
l’origine, le plan accompli
du travail stratégique jusqu’à 2015-‐2018
fin 2018.a été dépourvu de valeurs cibles, mais suite aux amendements
apportés, des valeurs cibles annuelles par indicateur ont été fixées aux fins de suivi. A cet effet, cette
Situation générale à fin 2018
évaluation
A l’origine, le plan a été faite sur
stratégique la base ades
2015-2018 été données
dépourvudisponibles
de valeurs cibles, issues mais
du suivi
suitedes
aux plans de travail
amendements annuel
apportés,
des valeurs
2017 ecibles annuelles
t 2018 et offre upar
ne indicateur
synthèse dont été
e la fixées aux
situation des fins de suivi. A cet effet, cette évaluation a été faite sur
indicateurs.
la base des données disponibles issues du suivi des plans de travail annuel 2017 et 2018 et offre une synthèse de
la situation des indicateurs.
Résultats de l’évaluation des indicateurs
Résultats de l’évaluation
L’analyse des indicateurs
des indicateurs a permis de faire ressortir les écarts des réalisations par rapport aux cibles.
L’analyse des indicateurs a permis de faire ressortir les écarts des réalisations par rapport aux cibles. Quel bilan
Quel bilan peut-‐on tirer des efforts menés ces dernières années ?
peut-on tirer des efforts menés ces dernières années ?
Les principaux résultats par engagement sont résumés par le graphique ci-après.
Les principaux résultats par engagement sont résumés par le graphique ci-‐après.
Graphique n°4 : Situation

Graphique des indicateurs par edes
n°4 : Situation ngagement
indicateurs par engagement
55% 55%
49%
48%
47%
ENGAGEMENT 1 ENGAGEMENT 2 ENGAGEMENT 3 ENGAGEMENT 4 ENGAGEMENT 5

Source : suivi PTA 2017 et 2018
Source : suivi PTA 2017 et 2018

L’analyse étant basée sur les réalisations en 2017 et 2018, le taux moyen de réalisation des indicateurs se situe aux
L’analyse étant basée sur les réalisations en 2017 et 2018, le taux moyen de réalisation des indicateurs
alentours de 51% (49% en 2017 et 53% en 2018).
se situe aux alentours de 51% (49% en 2017 et 53% en 2018).
Les indicateurs des engagements 1 et 3 ont connu un bon niveau de réalisation de 55%. Par contre, les
indicateurs relatifs aux engagements 5, 4 et 2 dégagent des taux de réalisations assez faibles
(respectivement 49%, 48% et 47%).
Les indicateurs des engagements 1 et 3 ont connu un bon niveau de réalisation de 55%. Par contre, les indicateurs
relatifs aux engagements
5, 4 et 2 dégagent des taux de réalisations assez faibles (respectivement 49%, 48% et
47%).  L’engagement 1 affiche un taux moyen de réalisation satisfaisant de 55%. En effet, les recettes
douanières ont enregistré un accroissement significatif depuis ces dernières années en raison de
Commentairesla mise en œuvre des nouvelles stratégies définies par le plan. L’administration assure donc sa
:
mission principale d’optimisation des recettes et contribue fortement au financement de
Le graphique 4 reflète la logique des priorités du plan stratégique 2015-2018. La vision étant de faire de la
l’économie nationale.
douane une administration de confiance, les actions priorisées étaient surtout celles relatives au partenariat
avec les entreprises, en les appuyant dans l’amélioration de leur compétitivité (engagement 3), d’où le taux
assez
 élevé de 55%.
Les indicateurs relatifs à l’engagement 5 sont réalisés à un rythme moyen de 49% ces deux
dernières années, un taux assez satisfaisant face aux vastes chantiers de réformes en matière de
L’engagement 1 affiche un taux moyen de réalisation satisfaisant de 55%. En effet, les recettes douanières
gestion des ressources humaines. Les actions ont été axées sur l’optimisation des compétences
ont enregistré un accroissement significatif depuis ces dernières années en raison de la mise en œuvre des
nouvelleset stratégies
du professionnalisme
définies par ledes plan. agents et leur conscientisation
L’administration assure donc sa en missionmatière
principale d’éthique incluant la
d’optimisation des
recetteslutte
et contribue fortement
contre la corruption auefinancement
t le respect tde
otal l’économie nationale.
de la transparence.

Les indicateurs relatifs à l’engagement 5 sont réalisés à un rythme moyen de 49% ces deux dernières années, un
La satisfaisant
tauxassez migration de faceSydonia++
aux vastes chantiers vers Sydonia
de réformes World ena matière
réformé le système
de gestion informatisé
des ressources de
humaines.
dédouanement.
Les actions ont été axées Les sur
objectifs
l’optimisation fixés pour
desl’engagement
compétences2 et sont
du rprofessionnalisme
éalisés à 48%. Un tdes
aux aagents
u-‐dessous
et leur
conscientisation en matière d’éthique incluant la lutte contre la corruption et le respect total de la transparence.
de la moyenne car la mise en place du nouveau système a inéluctablement nécessité beaucoup
de ressources, au détriment des autres actions, en l’occurrence le développement des
La migration de Sydonia++ vers Sydonia World a réformé le système informatisé de dédouanement. Les
objectifsapplications informatiques
fixés pour l’engagement 2 sontrépondant
réalisésaàux besoins
48%. Un taux de lau-dessous
’administration
de laemoyenne
t la production
car la mise des ben
ases
place
du nouveau système a inéluctablement nécessité beaucoup de ressources, au détriment des autres actions, en
de données.
l’occurrence
le développement des applications informatiques répondant aux besoins de l’administration et la
production des bases de données.
 La performance de l’administration en termes de protection du patrimoine naturel et des
 citoyens de
La performance reste assez faible enpar
l’administration termes rapport à l’ensemble
de protection des pays naturel
du patrimoine voisins. et Les
des insuffisances
citoyens reste des assez
faible par rapport à l’ensemble des pays voisins. Les insuffisances des moyens financiers et matériels ont
moyens financiers et matériels ont plombé le niveau d’atteinte des objectifs fixés, avec un taux
plombé le niveau d’atteinte des objectifs fixés, avec un taux moyen de réalisation des indicateurs de 47%.
moyen de réalisation des indicateurs de 47%. Toutefois, des efforts considérables méritent
Toutefois, des efforts considérables méritent d’être soulignés en matière de constatation d’infractions relatives
au traficd’être soulignés en matière de constatation d’infractions relatives au trafic de stupéfiants.
de stupéfiants.

Graphique n°5: Situation des indicateurs par tranche de taux de réalisation
Graphique n°5: Situation des indicateurs par tranche de taux de réalisation
39%
35%
% des indicateurs
16%
10%
0% 1-‐50% 50-‐99% 100%

Taux de réalisaOon
Source : suivi PTA décembre 2018

Source : suivi PTA décembre 2018
Il est
Il est constatéconstaté
queque
35%35%
desdes indicateurs
indicateurs n’ont
n’ont fait fait
objetobjet
d’aucuned’aucune réalisation.
réalisation. Le nombreLe nombre d’indicateurs
d’indicateurs dont la
réalisation
dont la est totale eteceux
réalisation à 0%ede
st totale réalisation,
t ceux est
à 0% de quasimentest
réalisation, égal.
quasiment égal.
28 | P a g e

Par ailleurs, parmi les indicateurs non atteints, 16% enregistre un taux de réalisation acceptable, voire même un taux
satisfaisant de plus de 50%.
Les acquis de cet ancien plan stratégique au titre de la période 2015-2018, peuvent se résumer comme suit, suivant
chaque engagement :
Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°1 : FAIRE DE LA DOUANE UNE ADMINISTRATION SOURCE DE REVENUS
FIABLES POUR L’ETAT, les acquis ont été :
le développement et la mise en place de l’application DOU-AR qui ont permis de rendre plus efficace la
gestion des risques,
la diversification des actions du service de la lutte contre la fraude,
les efforts de recouvrement et la révision des textes en vue de réduire le nombre d’exemptions légales.
Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°2 : FAIRE DE LA DOUANE UNE ADMINISTRATION FISCALE MODERNE,
les acquis ont été :
la dématérialisation des procédures de dédouanement et l’automatisation,
la modernisation des moyens de contrôle aux frontières,
le déploiement du Sydonia World dans les principaux bureaux des douanes.
Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°3 : FAIRE DE LA DOUANE UNE ADMINISTRATION PARTENAIRE DES
ENTREPRISES, les acquis ont été :
la réduction considérable du délai de dédouanement suite à la mise en place de l’Observatoire du Délai de
Dédouanement,
la mise en place d’un environnement propice au commerce légitime (PAD, MAD, AFE),
l’adoption de la catégorisation des mesures de l’AFE par le Conseil des ministres et la sensibilisation à
l’AFE.
Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°4 : FAIRE DE LA DOUANE UNE ADMINISTRATION PROTECTRICE DU

PATRIMOINE NATUREL ET DES CITOYENS, les acquis ont été :
l’augmentation des interceptions sur les trafics illicites par le renforcement des unités de surveillance,
des contrôles plus dynamiques à la circulation routière,
l’accroissement des échanges d’information dans le cadre de la gestion coordonnée des frontières.
Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°5 : FAIRE DES RESSOURCES HUMAINES LES FACTEURS CLÉS DU
SUCCÈS DE LA DOUANE, les acquis ont été :
un recrutement de qualité grâce aux nouvelles procédures mises en place,
les réformes structurelles du renforcement de capacité,
le contrat de performance des responsables pour gérer la performance.

b. Réalisations de la douane
Perception des recettes :

Après les séries d’exécution budgétaire en deçà des objectifs durant les années de crise, la collecte fiscale s’est
pratiquement alignée voire a excédé les prévisions de quelques points de pourcentage pour la Douane.

Tableau n° 5 : Evolution de la collecte des recettes douanières

Unité : Milliard Ariary
Tableau n° 5 : Evolution de la collecte des recettes douanières
Année 2015 2016 2017 2018
Réalisation 1 459,2 1 682,7 2 047,1 2 427,9
Année 2015 2016 2017 2018
Glissement 16% 15% 22% 19%
Réalisation 1 459,2 1 682,7 2 047,1 2 427,9
Glissement Prévision (LFR)
16% 1482,1
15% 1668,722% 2001,0 2327,1
19%
Prévision (LFR) 1482,1 1668,7 2001,0 2327,1
Taux de réalisation 98% 101% 102% 104%
Taux de réalisation 98% 101% 102% 104%
CONTRIBUTION AU
CONTRIBUTION AU BUDGET NATIONAL 28.9% 23.6% 28.5% 34.1%
28.9% 23.6% 28.5% 34.1%
BUDGET NATIONAL
Source : DGD/DSCD/SSAE
Graphique n°6 : Evolution de la collecte des recettes douanières

Graphique n°6 : Evolution de la collecte des recettes douanières

Ces
Cesrecettes
recettesdouanières
douanièrespeuvent
peuventêtre
êtreventilées
ventiléeseenn deux
deuxcatégories
catégories: les
: les recettes
recettes provenant
provenant des
des produits
produits non
pétroliers et celles obtenues avec les produits pétroliers.
non pétroliers et celles obtenues avec les produits pétroliers.
Le tableau ci-dessous montre l’évolution de ces deux catégories de recettes :
Le tableau ci-‐dessous montre l’évolution de ces deux catégories de recettes :
Tableau n° 6 : Evolution des recettes issues des Produits non pétroliers et des Produits pétroliers

Recettes Produits non pétroliers 2015 2016 2017 2018
Réalisation 1059,8 1 293,8 1 582,4 1 768,6
Glissement 20,95% 22,08% 22,31% 12%
30
Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays
Recettes Produits pétroliers 2015 2016 2017 2018

Tableau n° 6 : Evolution des recettes issues des Produits non pétroliers et des Produits pétroliers
Recettes Produits non pétroliers 2015 2016 2017 2018
Réalisation 1059,8 1 293,8 1 582,4 1 768,6
Glissement 20,95% 22,08% 22,31% 12%
Recettes Produits pétroliers 2015 2016 2017 2018
Réalisation 399,4 388,9 464,7 659,3
Glissement 5% -3% 19% 42%
Facilitation des Echanges :

A l’issue de près de dix années de négociation, l’Accord sur la Facilitation des Echanges a été finalement adopté
par tous les membres de l’OMC lors de la neuvième Conférence ministérielle de l’OMC à Bali en décembre 2013.
L’Accord de l’OMC sur la Facilitation des Echanges vise principalement à :
« stimuler le commerce mondial en accélérant le mouvement de la mainlevée et le dédouanement des marchandises,

y compris les marchandises en transit », en d’autres termes, simplifier les procédures à l’import et à l’export et réduire
en conséquence les délais ainsi que les coûts de transactions liés, permettant ainsi aux négociants internationaux
d’avoir une plus grande prévisibilité. La mise en œuvre effective de cet accord devrait améliorer les performances
commerciales ainsi que la compétitivité des pays qui s’y engagent tout en prenant les dispositions adéquates. En
effet, cet accord permet aux pays membres en développement de planifier sa mise en œuvre selon leurs capacités
à le faire et moyennant des appuis nécessaires externes. Ce qui est avantageux pour les pays moins avancés tel
que Madagascar.
Techniquement, l’AFE comporte vingt-quatre articles divisés en trois sections majeures. La première section qui
énonce les dispositions de fond comporte 12 articles, qui se subdivisent en 36 mesures opérationnelles pour la
mise en œuvre de l’AFE. (Voir Tableau n°7. page suivante)
Pour le cas de Madagascar :

(07) mesures de catégorie A sont immédiatement mises en œuvre dès l’application de l’AFE et notifiées
en octobre 2016 à l’OMC.
Les mesures des catégories B et C étaient notifiées à l’OMC en février 2018.

Tableau n°7 : Classification des mesures de l’AFE par Madagascar
Disposition AFE Catégorie
Art. 1. Publication et disponibilité des renseignements
Art 1.1 Publication C
Art 1.2 Renseignements disponibles sur internet C
Art 1.3 Points d’information C
Art 1.4 Notification C
Art. 2. Observations, Renseignements et Consultations
Art 2.1 Possibilité de présenter des observations et renseignements avant l’entrée en vigueur C
Art 2.2 Consultations C
Art 3. Décisions anticipées C
Art 4. Procédures de recours
Art 4.1. Droit à un recours ou à un réexamen A
Art. 5. Autres mesures visant à renforcer l’impartialité, la non-discrimination et la transparence
Art 5.1. Notification de contrôles ou d’inspections renforcés C
Art 5.2. Rétention A
Art 5.3. Procédures d’essai C
Art. 6. Redevances et impositions
Art 6.1. Disciplines générales concernant les redevances et impositions imposées à l’importation
B
et à l’exportation ou à l’occasion de l’importation et de l’exportation
Art 6.2. Disciplines spécifiques concernant les redevances et impositions imposées à l’importation
B
et à l’exportation ou à l’occasion de l’importation et de l’exportation
Art 6.3. Disciplines concernant les pénalités C
Art. 7. Mainlevée et dédouanement des marchandises
Art 7.1. Traitement avant arrivée C
Art 7.2. Paiement par voie électronique C
Art 7.3. Séparation de la mainlevée de la détermination finale des droits de douane C
Art 7.4. Gestion des risques C
Art 7.5. Contrôle après dédouanement C
Art. 7.6. Établissement et publication des temps moyens nécessaires à la mainlevée C
Art 7.7. Mesures de facilitation des échanges accordées aux opérateurs agréés C

Disposition AFE Catégorie
Art 7.8. Envois accélérés C
Art 7.9. Marchandises périssables C
Art 8. Coopération entre les organismes présents aux frontières C
Art. 9. Mouvement des marchandises destinées à l’importation sous contrôle douanier A
Art. 10. Formalités (import, export et transit)
Art 10.1. Formalités et prescriptions en matière de documents requis C
Art 10.2. Acceptation des copies C
Art 10.3. Utilisation des normes internationales C
Art 10.4. Guichet unique C
Art.10. 5. Inspection avant expédition A
Art 10.6. Recours aux courtiers en douane C
Art 10.7. Procédures frontalières communes et prescriptions uniformes en matière de documents C
Art 10.8. Marchandises refusées A
Art. 10.9. Admission temporaire de marchandises et perfectionnement actif et passif A
Art 11. Liberté de transit C
Art 12. Coopération Douanière C
Le CNFE Malagasy fût créé en 2016 et est composé de 45 parties prenantes dont 18 du secteur public composées
essentiellement des autorités compétentes et 16 issues du secteur privé. La Feuille de Route a été adoptée en
octobre 2018, pour la réalisation dudit accord pour une durée quinquennale s’étalant de 2019 à 2023.
La FDR se fixe comme vision d’ici la fin de l’année 2023, de réduire à 50% le temps nécessaire à la mainlevée des
marchandises et d’enlever les coûts liés à la réplication des activités de transaction, entraînant une augmentation
du volume des échanges commerciaux de 25%.
La feuille de route pose deux défis, axés sur 8 objectifs principaux qui se déclinent en 26 activités prioritaires.
Les deux défis majeurs sont :
l’amélioration en continu des performances nationales dans le cadre de la facilitation des échanges
l’adhésion à la mise en œuvre de l’AFE à travers l’information, la formation et la communication, adéquates
pour les groupes cibles suivants :
les responsables politiques et stratégiques en charge de la mise en œuvre des actions du Gouvernement

les responsables des médias aussi bien écrits qu’audio-visuels ainsi que du web et des réseaux sociaux

pour véhiculer les informations pertinentes relatives à la mise en œuvre de l’AFE, en particulier, les points
positifs liés à sa mise en œuvre et les mesures de gestion des risques prises par les parties engagées
dans le processus
les responsables et les membres des centres de formation universitaires et de recherche pour orienter

les différentes options de recherches afin d’optimiser la mise en œuvre de l’AFE à Madagascar

les responsables des organisations et groupements du secteur privé afin de mieux percevoir et

appréhender les intérêts et mieux participer dans la gestion des risques associés à la mise en œuvre de
l’AFE
le public dans son ensemble en tant que cible indirecte pour comprendre au moins une partie des enjeux

de l’AFE.
L’administration douanière a entrepris des réformes majeures depuis 2015, dont il sied d’exposer ci-dessous les
plus marquantes :
Réduction du délai moyen de dédouanement :
Entre l’arrivée du navire et la constatation de sortie, le délai est passé de 18.1 jours à 16.9 jours calendaires.
Entre l’enregistrement de la déclaration et la constatation effective de la sortie des marchandises, le délai
est passé de 6.5 jours à 5.4 jours calendaires.
Dématérialisation de la procédure de dédouanement et réduction des étapes :
a- 90% de la procédure est informatisée que ce soit via le guichet unique ou via Sydonia, notamment
le circuit commercial depuis l’enregistrement du manifeste, la soumission et la validation des licences et
autorisations diverses, la soumission de la déclaration en détail et des documents annexes, la vérification
et la gestion du passage au scanner, la liquidation et le paiement des droits et taxes ainsi que la sortie et la
mainlevée des marchandises.
b- 100% des déclarations en détail sont soumises par voie électronique sur les 14 principaux bureaux
traitant des opérations de fret commercial.
Evolution du nombre des déclarations et du volume des transactions :
Le nombre des déclarations en détail enregistrées auprès des bureaux a évolué suivant le tableau ci-
dessous.
Tableau n°8 : Nombre des déclarations en détail enregistrées auprès des bureaux
Année 2015 2016 2017 2018
Exportation 44 608 44 729 43 954 44 111
Importation 118 430 127 423 139 718 135 218
Le tableau ci-dessous montre l’évolution des transactions en termes de valeur et en termes de volume.
Tableau n°9 : Commerce extérieur et exonération de droits et taxes à l’importation
Année 2015 2016 2017 2018
Export total par type de produit (en milliard d’Ariary) 6 014,0 6 957,8 8 929,5 10 125,0
Import total par type de produit (en milliard d’Ariary) 8 421,0 9 301,8 11 464,4 13 177,7
Export total par type de produit (en millier de tonnes) 1 062,2 1 065,6 1 324,5 1 140,0
Import total par type de produit (en millier de tonnes) 5 201,3 5 565,2 6 146,2 5 947,4
Source : DGD\DSCD

Sûreté et Sécurité :
Mis à part son statut de percepteur de taxes douanières à l’importation, la Douane assure aussi le rôle de protecteur
des citoyens et des richesses nationales et, en quelque sorte, le rôle de surveillant du territoire national. Ces rôles
l’obligent à adopter certaines stratégies dans les opérations de contrôle quotidiennes dans différentes zones du
pays, dans les aéroports et ports, à l’intérieur même du territoire, et surtout aux frontières. Parmi les exploits du
Service de la Surveillance, nous pouvons citer :
l’interception de tortues et d’hippocampes ayant fait l’objet d’une tentative d’exportation à l’aéroport
international d’Ivato,
l’interception de drogues, de fusils à pompe à l’aéroport international d’Ivato,
l’interception d’armes au port de Toamasina,
- la découverte, à l’intérieur du territoire, de produits alimentaires ne respectant pas les normes sanitaires
(chocolats…),
le rapatriement d’une certaine quantité de bois précieux exportés vers les pays étrangers.
Etc…
Tableau n°10 : Saisies effectuées
Richesses Téléphones
Marchandises Drogues Armes Voitures SAO
naturelles portables
Nombre de
5 2 2 3 5 6
saisies
-Un pistolet
automatique marque
SIG SAUER n° de série
-52,577kg G529680 et 2 fusils
héroïnes à pompe : marque -138 tortues
-16,5kg TAURUS n° de série -17 -06 mâchoires
cannabis CKRI4266861 et -02 Range bouteilles de requin
Détails -1563 pièces
-464,6g MOSSBERG n° de rover de gaz -25,5 kg d’or
cannabinoid série MV137760 CFC -7kg d’argent
poudre -Un pistolet
-45g hachis automatique sans
culasse Marque :
BERSA n° 382547
calibre 22LR
c. Défis rencontrés
Les réalisations et résultats cités précédemment n’ont pu être atteints sans leurs lots de défis.
En effet,
Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°1 : FAIRE DE LA DOUANE UNE ADMINISTRATION SOURCE DE REVENUS
FIABLES POUR L’ETAT, les défis ont été :
l’absence d’un cadre légal pour le renforcement du contrôle des produits pétroliers,
la problématique de la valeur en douane,
le manque de ressources adéquates.
Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°2 : FAIRE DE LA DOUANE UNE ADMINISTRATION FISCALE MODERNE,
les défis ont été :
le non alignement de certaines procédures et pratiques aux principes de la CKR,
les ressources humaines et financières insuffisantes,
les textes réglementaires et solutions techniques non cohérents entre eux.

Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°3 : FAIRE DE LA DOUANE UNE ADMINISTRATION PARTENAIRE DES
ENTREPRISES, les défis ont été :
l’implication très faible de certaines entités partenaires,
l’insuffisance de la capacité en matière de développement de partenariats,
l’existence de ministères et départements insensibles à l’informatisation,
l’inexistence d’un comité de suivi de l’exécution des résolutions adoptées lors des plateformes de rencontre.
Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°4 : FAIRE DE LA DOUANE UNE ADMINISTRATION PROTECTRICE DU

PATRIMOINE NATUREL ET DES CITOYENS, les défis ont été :
l’insuffisance de coopération avec les autres départements ministériels assurant également un métier de
surveillance,
les ressources humaines, financières et matérielles inadéquates,
le développement du trafic de stupéfiants à Madagascar en tant que plaque tournante.
Concernant l’OBJECTIF / ENGAGEMENT N°5 : FAIRE DES RESSOURCES HUMAINES LES FACTEURS CLÉS DU
SUCCÈS DE LA DOUANE, les défis ont été :
l’inadéquation de la structure organisationnelle avec les réformes entreprises,
la résistance des agents aux changements,
les textes juridiques et réglementaires obsolètes.
A ces défis s’ajoutent :

la non pertinence des indicateurs par rapport à certaines actions et objectifs. Ils sont souvent trop ambitieux
par rapport à la situation de départ,
la non disponibilité d’une valeur cible au début de la stratégie 2015-2018 qui n’a pas permis l’évaluation
objective des indicateurs,
la non budgétisation du plan d’où l’indisponibilité des ressources complémentaires,
les lacunes existantes en matière de leadership et de management stratégique,
la lourdeur du processus d’acquisition par la passation de marchés,
les impacts potentiels des incertitudes politiques qui se manifestent par des crises sociopolitiques.
Cependant, force est de reconnaître que ces difficultés demeurent importantes surtout en raison de l’insuffisance
des moyens matériels et humains adéquats malgré les efforts de réformes soutenus par la modernisation des
processus. Elles constitueront, par conséquent, des défis stratégiques à considérer impérativement dans le cadre
du prochain plan stratégique. A cet égard, ce dernier est élaboré en appréhendant ces défis sous tous ses axes
stratégiques.
d. Leçons apprises
Ces acquis et défis ont permis à la douane malagasy de dégager et de prendre en compte les leçons ci-dessous,
dans sa nouvelle planification stratégique :
la nécessité de la mise en place d’un comité de planification concernant la stratégie,
la participation des parties prenantes et des agents dans l’élaboration de la stratégie,
la mise en place d’un suivi-évaluation dynamique,
la révision du mandat du SCAP pour l’effectivité et l’efficacité du suivi et de l’évaluation de la stratégie,
la promotion de la communication interne et externe,
l’intégration progressive de la performance dans la gestion des ressources humaines,
la nécessité de conforter et de normaliser les textes et les procédures,

la promotion de l’observation volontaire des règles fiscales,

l’importance de bâtir un effectif professionnel, motivé, travaillant avec des infrastructures modernes.
En outre, face à la recrudescence des trafics, la Douane se doit de renforcer les moyens et les dispositifs dont
elle dispose, dans le but d’obtenir de meilleurs résultats, par :
la création des postes de surveillance dans les zones supposées à haut risque de fraude,

la création d’un centre de surveillance au bureau central d’Antananarivo.


MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE ET DES FINANCES
2020-2023
Douane, une administration innovante, redevable, partenaire

pour l’émergence du pays
III. PLAN STRATEGIQUE 2020-2023
1. Méthodologie suivie
Pour l’atteinte des objectifs, pour mieux responsabiliser les agents et pour garantir la transparence, le plan
stratégique 2020-2023 a été élaboré à l’aide des outils GAR pour la bonne raison que ces derniers permettent
la définition des axes stratégiques, des objectifs stratégiques par axe, des résultats attendus, des indicateurs
y afférents, des données de référence, des valeurs cibles, des actions à mener.
Par ailleurs, la nécessité de réformer devant être largement ressentie par tous les groupes d’acteurs et
afin de mieux diriger le processus de planification stratégique, une analyse de cadrage par l’outil FFOM a été
effectuée. Les données ont été récoltées à partir des séances de consultation des partenaires stratégiques
privés et gouvernementaux d’une part, et des séances de consultation de tous les directions et services au
sein de la douane ainsi que du syndicat des agents des douanes (SEMPIDOU) d’autre part. Cette analyse
stratégique a permis d’identifier les forces et faiblesses de l’administration ainsi que les opportunités et
menaces de son environnement. En effet, s’appuyant sur cette analyse, la Douane malagasy engage un
processus inclusif associant toutes les parties concernées pour définir une vision d’ensemble et les
orientations stratégiques permettant de la concrétiser.

a. Analyse FFOM :
Forces : Faiblesses :
Existence de certains agents dynamiques, Insuffisance au niveau des textes,

pluridisciplinaires, motivés, compétents, procédures, systèmes, outils et dispositifs de
intègres, sérieux et disponibles travail
Disponibilité de la feuille de route nationale Certaines mesures de l’AFE ne sont pas

de l’AFE appliquées.
Migration vers Sydonia World Insuffisance des matériels, équipements et

infrastructures
Coopération entre les services centraux et
bureaux Insuffisance des effectifs en qualité et en
quantité
Effectivité du rapprochement des données
comptables Insuffisance de la communication
Disponibilité des systèmes et outils de Insuffisance des ressources financières

collecte des besoins en formation des agents
Faiblesse de la gestion des risques et des
Disponibilité d’une application de gestion contrôles
des matériels
Inexistence de stratégie de gestion du
Disponibilité de certains outils de base de la civisme fiscal
GRH (REC, Dictionnaire de compétence)
Opportunités : Menaces :
Appui du Gouvernement en matière de Faiblesse des procédures et des systèmes

réforme de GasyNet
Intégration de la douane dans l’élaboration Insuffisance de la coopération des parties

des politiques économiques et commerciales prenantes
Possibilité de partage des informations sur Faiblesse de la coopération des autres

les passagers douteux par les compagnies administrations des douanes
aériennes
Insuffisance de l’appui des bailleurs de
Manifestation de volonté des déclarants fonds
en douane à s’investir dans les procédures
de pré-dédouanement et de dédouanement Faiblesse du niveau de civisme fiscal
sous-palan
Insuffisance des infrastructures
Disponibilité des instruments de l’OMD
Instabilité politique et institutionnelle
Evolutions technologiques récurrente
Tendance d’externalisation des services

publics

2. Cadrage du plan stratégique

a. Programme de Développement Durable
Ce plan stratégique s’alignera sur le Programme de Développement Durable à l’horizon 2030. En effet, il contribuera
à l’atteinte de l’Objectif de Développement Durable n° 8, qui inclut « la promotion d’une croissance économique
soutenue, partagée et durable », à travers l’optimisation des recettes et la facilitation des échanges et partenariats.
En outre, il concourra à l’atteinte des Objectifs de Développements Durables n°15 et n°16, notamment « l’éradication
de l’appauvrissement de la biodiversité » et « la réduction des flux financiers illicites et du trafic d’armes et la lutte
contre toutes les formes de criminalité organisée » par les activités de lutte contre le trafic illicite. Enfin, il participera
à la réalisation de l’ODD n°16 lié à la thématique de la gouvernance et consistant en la « promotion de l’avènement
de sociétés pacifiques et ouvertes aux fins du développement durable ».
b. Agenda 2063 de l’Afrique
Par ailleurs, ce plan stratégique contribuera à la mise en œuvre de l’Agenda 2063 « L’Afrique que nous voulons » de la
Commission de l’Union Africaine, principalement pour ce qui est de l’Aspiration n°1 « Une Afrique prospère fondée sur
une croissance inclusive et un développement durable » par l’optimisation des recettes, la facilitation des échanges
et les partenariats ainsi que la sécurité et la sûreté. Il convient aussi de noter que ce plan constituera l’outil essentiel
pour la réalisation de l’Aspiration n°2 « Une Afrique intégrée » dont les résultats clés comprennent l’opérationnalisation
d’une union douanière africaine et d’un marché commun africain d’ici à 2023. En dernier lieu, le même plan en
priorisant la gouvernance permettra la concrétisation de l’Aspiration n°3 « Une Afrique de bonne gouvernance, de
démocratie, de respect des droits de l’homme, de justice et d’état de droit ».
c. Plan Emergence de Madagascar
Au niveau national, ce plan stratégique s’intègre totalement dans le document stratégique du Gouvernement « Plan
Emergence de Madagascar », par la mise en œuvre de certains engagements de la politique générale de l’Etat, à
travers ses axes stratégiques. En effet, il traduit la mise en application des engagements du PEM ci-après énumérés :
Engagement n°1 : « La paix et la sécurité, une priorité », par la protection des frontières et des ressources
naturelles, la lutte contre l’insécurité et le renforcement de la défense du territoire ;
Engagement n°3 : « La lutte contre la corruption et une justice équitable » en renforçant la lutte contre la
corruption, en rapprochant le service public des citoyens et en faisant de chaque fonctionnaire un modèle ;
Engagement n°7 : « L’industrialisation de Madagascar », en soutenant l’entreprenariat malgache, en
favorisant l’investissement dans le secteur industriel, en promouvant le Made in Madagascar.
Enfin, la collecte des recettes permettra au Gouvernement de maintenir l’équilibre budgétaire et de financer les
dépenses occasionnées par la réalisation des engagements du PEM dans le cadre du développement du pays.
3. Vision, Missions, Valeurs

Afin de mieux comprendre les objectifs communs et de coordonner les efforts pour l’atteinte de ces objectifs, la
Douane malagasy a défini une vision, des missions et des valeurs claires et motivantes dans le cadre de la nouvelle
planification stratégique.
Vision :
Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays.
Missions :
Sécurisation des recettes douanières ;
Promotion de la croissance économique en facilitant le commerce légitime ;
Protection des citoyens et de l’environnement en luttant contre les trafics illicites ;
Sécurisation de la chaîne logistique internationale.

Valeurs :
Honneur,
Redevabilité,
Professionnalisme,
Partenariat.
4. Piliers et Objectifs Stratégiques

Suivant le diagnostic effectué, la Douane malagasy s’est fixée quatre axes stratégiques sur lesquels sera basé son
plan stratégique 2020-2023 :
1. Administration fiscale,
2. Facilitation des échanges et partenariats,
3. Sécurité et sûreté,
4. Développement organisationnel et capital humain.
a. Pilier I – Administration Fiscale
La Douane demeure un grand contributeur aux recettes fiscales de l’Etat. En témoigne sa part de 48.8% des recettes
fiscales réalisées en 2018. En outre, l’amélioration de la gouvernance responsable, rationnelle et performante des
finances publiques et le développement de l’espace budgétaire figurent parmi les priorités quinquennales du Plan
Emergence de Madagascar.
Cet engagement, pour la douane malagasy, nécessite la sécurisation de la collecte des droits et taxes. Cette dernière
se traduira par des efforts à diminuer de manière significative les fraudes et irrégularités, non seulement lors du
dédouanement mais aussi dans le cadre du suivi strict des destinations privilégiées et autres dépenses fiscales.
Afin d’optimiser la collecte des recettes, les mesures de sécurisation seront accompagnées de dispositifs de
facilitation du paiement à travers l’e-paiement et de collecte des droits et taxes en temps réel.
Enfin, toujours dans le but de mobiliser les recettes fiscales, les échanges de renseignements entre l’administration
douanière et l’administration des impôts seront effectués de manière systématique.
b. Pilier II – Facilitation des échanges et partenariats
L’organisation Mondiale des Douanes incite ses membres à mettre en œuvre l’Accord sur la Facilitation des
Echanges de l’Organisation Mondiale du Commerce, et marque par la même occasion l’évolution des missions
dévolues aux administrations douanières. Dorénavant, une douane moderne fait référence à une douane qui tend de
plus en plus à assumer son rôle économique afin d’assurer la fluidité, la célérité, la transparence et la sécurisation
des opérations ainsi que de la chaîne logistique, le défi étant de favoriser le commerce licite au profit des opérateurs
économiques légitimes.
Madagascar a ratifié l’AFE en 2015 et s’est engagé pour sa mise en œuvre, à travers notamment la constitution
du Comité National de Facilitation des échanges en 2016, et l’adoption à cet effet en 2018 de la Feuille de Route
nationale. L’objectif visé d’ici 2023 consiste à soutenir la performance nationale en matière de facilitation, à réduire
le délai de dédouanement ainsi que les coûts connexes, et à assurer une augmentation du volume des échanges.
Le pilier II de ce document stratégique traduit dans ses objectifs cette volonté de faire de la facilitation un socle
commun au renforcement du partenariat et au développement du civisme fiscal. Le partenariat implique de mettre
en œuvre des cadres de consultation afin d’obtenir les engagements de toutes les parties prenantes internes et
externes. Un taux de civisme fiscal élevé constitue par ailleurs un gage de mise en œuvre des mesures de facilitation
les plus avantageuses.

c. Pilier III – Sécurité et sûreté
L’administration des douanes contribue à la sûreté et à la sécurité du pays, en plus de son rôle fiscal, grâce à ses
missions économique et sociale.
Afin de lui donner ce pouvoir d‘assurer ces missions, en tout temps et en toutes circonstances, elle doit être en
mesure de réviser régulièrement les stratégies prônées et de mettre en œuvre tous les dispositifs et moyens
nécessaires et adéquats à travers :
ll’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie de la surveillance coordonnée des frontières dont l’objectif

est d’avoir un cadre juridique approprié (conventions, protocoles d’ accord, … entre les parties prenantes
internes et externes),
ll’élaboration et la mise en place d’un système automatisé et dynamique, en matière d’identification des

passagers à haut risque, tout en disposant d’un profil ou d’un dispositif légal permettant de cibler les
voyageurs d’un côté, et de gestion des risques contre les trafics illicites et en matière commerciale de
l’autre côté,
lle renforcement des dispositifs et des ressources humaines, par la mise en place des postes fixes dans

les zones enclavées ou à risque (côtières) avec des équipements idoines d’une part, et des brigades
mobiles dans tous les rayons douaniers ciblés, d’ autre part.
d. Pilier IV – Développement organisationnel et capital humain
Consciente que la dynamique de la réforme est un facteur de succès et qu’une gestion non axée sur les résultats et
assez peu efficiente affecte la performance de l’administration, l’administration douanière malagasy a élaboré des
stratégies depuis 2005. Toutefois, afin de garantir une mise en œuvre réussie à travers un taux d’exécution élevé et
des impacts concrets des plans de réformes et de modernisation, la planification stratégique 2020-2023 entend se
doter d’outils modernes, de compétences adéquates, de structure efficace et surtout d’engagement. A cet effet, la
mise en place des structures dédiées à la gestion du changement et des réformes ainsi que l’application d’un plan
de suivi-évaluation appuieront la réalisation des quatre axes stratégiques définis, à travers le pilotage des réformes
et des projets de modernisation.
Par ailleurs, la Douane malagasy se trouve dans l’obligation d’améliorer son organisation et le déploiement de ses
ressources afin de pouvoir mieux répondre à cette stratégie et faire face aux changements de son environnement.
Ceci amène l’administration à élaborer des stratégies de gestion des ressources humaines tenant compte des
compétences, à améliorer les procédures, à rationaliser les attributions des services et à mettre en place un
dispositif de gestion de la performance. L’objectif principal poursuivi est d’augmenter l’efficacité organisationnelle
tout en favorisant le développement des agents des douanes. En outre, les fonctions d’audit et d’évaluation seront
renforcées afin d’améliorer la conformité aux normes et bonnes pratiques en matière de procédures et d’exécution
du service.
Cette professionnalisation de l’administration est soutenue par sa modernisation. Plus particulièrement, les
infrastructures et les équipements adéquats seront opérationnellement déployés pour fournir des services de
qualité. Toujours dans l’optique de servir efficacement les usagers, la Douane malagasy s’engage à améliorer son
image et sa transparence.

IV. E
XECUTION, SUIVI ET EVALUATION
DU PLAN STRATEGIQUE
1. Mécanisme/structure d’exécution de la stratégie

Suivant les principes de la planification stratégique et de la GAR, le plan stratégique a été décliné en objectifs
stratégiques et résultats. La mise en œuvre du plan stratégique concerne toutes les structures de la Douane de
Madagascar ainsi que tous ses agents – elle est l’affaire de tous.
L’exécution du plan stratégique se fera sur la base des plans d’actions annuels qui présentent pour une année,
les axes de réforme, les objectifs, les actions à mener, les structures responsables de la réalisation de chaque
objectif ou activité, les structures associées et l’année d’exécution. Cette programmation découle de la priorisation
des actions que la Direction Générale des Douanes a identifiées dans la mise en œuvre du plan stratégique. Les
plans d’actions illustrent ainsi les modalités proposées pour traduire en actes concrets, les choix de la planification
stratégique.
Dans le cadre de l’exécution de ce plan stratégique, un grand programme opérationnel de modernisation sera
entrepris par la douane. Il mettra en œuvre les axes stratégiques du plan. Ce programme bénéficiera de la
supervision et de l’orientation d’un comité de modernisation qui réunira les hauts dirigeants de la douane. Pour
certaines sessions de ce comité, les parties prenantes des secteurs publics et privés ainsi que les partenaires au
développement pourront être invités. Le programme de modernisation sera organisé autour des différents objectifs
stratégiques de la douane.

Ci-dessous les attributions de chaque acteur de la mise en œuvre du programme de modernisation :
Rôles et responsabilités
Apporter l’aval de l’organisation au projet
Comité de Garantir que le projet est en adéquation avec le plan stratégique

Modernisation Nommer les membres du comité de pilotage
Approuver le cadre de gouvernance du projet
Veiller à ce que le projet soit en adéquation avec le plan stratégique de l’organisation

et le reste
S’assurer que le cadre de gouvernance du projet soit respecté
Fournir une orientation au projet et à l’équipe du projet
Comité de pilotage Autoriser l’avancement du projet d’une phase à la suivante
Approuver les rapports sur l’état d’avancement du projet et les livrables
Résoudre et remédier aux risques et problèmes du projet
Apporter un leadership dans l’application, la réalisation et la communication de
décisions liées au projet
Veiller à ce que le projet soit en adéquation avec le plan stratégique de l’organisation

Défendre et promouvoir le projet au sein de l’organisation et en-dehors
Suivre la mise en œuvre du projet et la « production » des livrables
Directeur du projet Contrôler les rapports sur l’état d’avancement du projet
Encadrer et guider le/la gestionnaire du projet ainsi que l’équipe de projet
Remédier aux obstacles et risques du projet
Signaler au comité de pilotage les problèmes du projet le cas échéant
Assurer la conformité du projet au cadre de gouvernance du projet

Encadrer l’équipe du projet pour assurer l’exécution des activités/plan du projet
Gérer les risques, le rendement, la communication du projet et l’implication des
parties prenantes
Gestionnaire du Gérer les dépendances internes et externes du projet
projet
Faire le suivi du projet et fournir son état d’avancement et ses mises à jour au
directeur du projet/comité de pilotage
Gérer le processus de contrôle (temps, portée, ressources ainsi qu’assurance qualité)
Rapporter au directeur du projet/comité de pilotage les risques/problèmes du projet
si nécessaire

2. Suivi et évaluation
a. Culture de la performance et approche basée sur la Gestion Axée sur les Résultats
L’instauration de la culture de performance au niveau de l’administration figure parmi les dispositions adoptées pour
le suivi de l’effectivité de la stratégie. En effet, l’administration développe des moteurs et des logiciels permettant
de mesurer les résultats de chaque entité ou service, et de chaque agent conformément à ses attributions et aux
fiches de poste. Ainsi, un tableau de bord appelé « Bulletin de la performance » sera édité mensuellement afin de
pouvoir mettre en place cette approche de Gestion Axée sur les Résultats, un outil à la disposition à la fois de l’agent
concerné, du bureau et des décideurs, et avec lequel sera gérée la carrière de chaque agent.
b. Instrument de suivi et évaluation : le cadre logique
L’ensemble des résultats du processus de planification attendus du plan stratégique figure dans un cadre logique.
Ce cadre logique a été développé pour lier les objectifs stratégiques, les résultats et les indicateurs de performance
aux différents piliers/axes stratégiques. En plus, l’organisation de l’ensemble des productions du processus de
planification dans un cadre logique répond au besoin de faciliter la mise en œuvre du plan stratégique et de son
suivi-évaluation.
Toute la cohérence entre les différents éléments de la logique d’intervention ainsi que les autres informations clés
s’y retrouve.
Le cadre logique du plan stratégique sera développé pour chaque pilier/axe stratégique.
C. Mécanisme de suivi et d’évaluation
Le suivi – évaluation de la mise en œuvre du plan stratégique sera effectué suivant le plan de suivi-évaluation
élaboré.
3. Analyse et gestion des risques

Le risque est inhérent à toute activité organisationnelle. Pour anticiper et limiter au maximum les risques qui
pourraient avoir des effets négatifs sur le bon déroulement des projets découlant de ce plan stratégique, ces
risques potentiels ont été évalués pour chaque projet. Ainsi, l’annexe III reprend le résumé des risques généraux
identifiés ainsi que les orientations générales en termes de gestion des risques à adopter afin d’améliorer les prises
de décisions, accroître la performance et minimiser l’incidence de la survenance d’un évènement susceptible
d’entraîner des conséquences négatives sur l’atteinte des objectifs stratégiques.
4. Budget du plan stratégique

Etant donné que les données financières permettant l’évaluation du coût détaillé de mise en œuvre du plan
stratégique ne sont pas encore disponibles, la collecte de ces données se fera dans les prochains mois. Toutefois,
le budget des dépenses de la Direction Générale des Douanes est présenté en annexe II.
Les ressources financières requises pour la mise en œuvre des activités du plan proviendront du budget de l’Etat,
des fonds propres de la DGD ainsi que des partenaires techniques et financiers.

IV. CONCLUSION
L
e plan stratégique 2020-2023 de la Douane malagasy s’inscrit dans le cadre de sa volonté à contribuer à la
concrétisation des objectifs du Plan Emergence de Madagascar, à tirer parti de ses forces et des opportunités
pour corriger les faiblesses et prévenir les menaces. Il se base aussi sur les leçons apprises du précédent cycle
de planification stratégique en vue d’atteindre les objectifs escomptés.
L’administration douanière malagasy, à travers ce nouveau plan stratégique, concentrera principalement ses
efforts sur l’optimisation de la collecte des recettes douanières, le renforcement des partenariats, la facilitation
des échanges. En outre, de nombreux efforts seront entrepris pour prévenir et lutter contre les trafics illicites.
Le pilier « Développement organisationnel et capital humain » agira en tant qu’axe d’épaulement des piliers cités
précédemment.
Ce plan stratégique sera soutenu par un cadre organique adéquat et une stratégie de développement de
compétence. Par ailleurs, des infrastructures appropriées, un audit compétent et un plan de communication
efficace vont également l’accompagner afin de fournir un service de qualité. Sa mise en œuvre sera concrétisée
par l’exécution des plans d’actions annuels en découlant. Afin d’assurer la correspondance des actions entreprises
avec les objectifs du plan stratégique, les progrès seront suivis continuellement par rapport aux indicateurs et jalons
préalablement établis. Le comité de modernisation coordonnera les efforts et contrôlera le processus de gestion du
programme de réforme et de modernisation tiré du nouveau plan.
Bien qu’elle soit déterminée à être toujours plus performante après 200 ans d’existence, la Douane malagasy
compte sur la volonté politique, le soutien des partenaires techniques et financiers et la coopération des usagers et
des autres parties prenantes pour garantir la réussite de sa stratégie.

V. ANNEXES

Annexe 1 – Cadre logique
Baseline Valeur cible

Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables Responsables
2019 2023
Axe Stratégique 1 : Administration fiscale
1. % Augmentation du montant annuel

Objectif 13,20% 20%
Optimisation de la collecte des des recettes collectées
stratégique DSCD
recettes 2. % Variation du gap par rapport aux
1.1 +6,1% -1%
recettes potentielles
1. % DAU payées par voie électronique

Résultat Le système de paiement est ND 100%
2. % Recettes collectées par voie DSCD
attendu 1.1.1 dématérialisé. 96,9% 100%
électronique
1. Les soldes impayés liés à la

Un plan d’action est mis en œuvre
procédure de paiement à crédit sont
en vue (1) de traiter les différents ND 100%
éliminés.
Résultat types de restes à recouvrer et de
2. % Réduction des arriérés en cours DSE/DSCD
attendu 1.1.2 marchandises en souffrance, (2) 43% 5%
3. % Réduction de la proportion des
d’empêcher la répétition des incidents 49% 21%
arriérés par rapport aux recettes
observés.
perçues
Les fonctions de recouvrement

Résultat (arriérés, états bleus, DT/CE, ventes DSE/DSCD/
1. % Recouvrement N/A 100%
attendu 1.1.3 aux enchères, amendes) sont DAJLF
centralisées.
Résultat Le contenu et le mode de gestion du

1. Respect des dispositions convenues ND 100% DGD
attendu 1.1.4 contrat avec GasyNet sont révisés.
Objectif Amélioration de la capacité

1. % Recettes déclarées par rapport
stratégique de mobilisation des recettes ND 93% DSCD
aux recettes potentielles
1.2 douanières
1. Nombre d’inspections effectuées

2. Nombre d’inspections entraînant des 9415 11250
L’inspecteur est désigné de
modifications des déclarations 930 5625
Résultat manière automatique et aléatoire
3. Recettes supplémentaires collectées DSCD/DAJLF
attendu 1.2.1 pour effectuer la vérification de la
8,4 Md ar 56,25 Md ar
déclaration.
4. Augmentation du nombre ND 5%
d’irrégularités constatées
Un programme de contrôle a 1. Augmentation du pourcentage de

posteriori est basé sur le risque. Un recettes collectées à partir des audits 5% 70%
Résultat
programme de contrôle basé sur réalisés DAJLF
attendu 1.2.2
un audit du système est élaboré et 2. Augmentation des fraudes 25% 45%
réalisé. constatées
Un programme de contrôle sur
Résultat les PME / PMI et les importateurs 1. Augmentation du pourcentage de
ND 10% DAJLF
attendu 1.2.3 / exportateurs occasionnels est recettes collectées
élaboré et réalisé.
1. L’unité de valeur en douane est
25% 100%
établie et pleinement opérationnelle.
Le centre de valeur en douane
2. Nombre des valeurs de référence
est opérationnalisé et les valeurs
Résultat des produits pourvoyeurs de recettes 200
de référence pour les produits 200 DLV
attendu 1.2.4 insérées insérées et mises à jour
pourvoyeurs de recettes fournies aux
continuellement dans la BDD
services. ND
3. Etudes sur l’impact des valeurs ND
concertées réalisées trimestriellement
1. % Mise en œuvre des
Résultat La mobilisation des recettes recommandations du plan d’action issu
55% 100% DSE
attendu 1.2.5 pétrolières est optimisée. de la mission du FMI en 2017 et de la
mission de la BAD en 2018


2019 2023
En cas d’absence de résultat notable

dans la détection d’irrégularités 1. Les recommandations sont mises en
Résultat importantes, un projet pilote oeuvre aux points d’entrée et de sortie
N/A 100% DSE
attendu 1.2.6 d’accompagnement de 6 mois des dans le but d’améliorer la collecte des
inspections douanières est lancé recettes.
dans un site douanier.
Diminution significative des fraudes

Objectif et irrégularités commises dans le
1. % Droits et taxes non perçus ou
stratégique cadre des régimes de suspension 5% 25% DAJLF
suspendus vérifiés
1.3 et d’exonération; opérations
douanières rigoureusement suivies
Projet
Un programme annuel de contrôle Renforcement
1. Un contrôle de la conformité des ND 100%
de l’utilisation conforme des du contrôle
Résultat exonérations réalisé
produits exonérés ou sous régime de l’utilisation
attendu 1.3.1 2. Un contrôle de l’utilisation conforme ND 100%
économique (sauf Zone Franche) est conforme des
des régimes économiques réalisé
exécuté. exonérations/
DSE
Projet
Renforcement
% Conformité du contrôle
Résultat Les entreprises franches sont
(Entreprises Franches à Madagascar : ND 100% de l’utilisation
attendu 1.3.2 contrôlées efficacement.
244) conforme des
régimes d’EF et
de l’AGOA
Toutes les déclarations de transit

Résultat 1. % Déclarations de transit apurées
sont apurées dans un délai ND 100% DSE
attendu 1.3.3 dans les délais convenus
réglementaire.
Résultat Tous les manifestes sont apurés 1. % Manifestes apurés dans les délais
78,80% 100% DSE
attendu 1.3.4 dans un délai de [15] jours. convenus
1. Nombre de transferts de données

Objectif Renforcement de la collaboration
effectués 0 369
stratégique entre la DGD et la DGI en vue de la DSCD/DAJLF
2. Recettes supplémentaires obtenues N/A 1,5%
1.4 mobilisation des recettes
grâce aux interventions
La DGD donne accès à la DGI
aux données d’importation et
d’exportation, et réciproquement.
La DGD communique à la DGI les
données douanières dans la mesure
du possible relatives aux entreprises
de zones franches, commerce de
produits soumis à accise, commerce
de produits servant à la fabrication
des produits soumis à accise, les 1. Nombre de transferts de données
Résultat 0 369 DSCD/
données relatives aux importations et effectués
attendu 1.4.1 0 15 DAJLF
exportations, et les données relatives 2. Nombre de fraudes constatées
aux cas de fraudes graves détectées.
La DGI communique à la DGD les
données fiscales relatives aux
entreprises ayant commis des
fraudes graves et aux entreprises qui
bénéficient d’exonérations fiscales
par secteur et relatives à toutes les
entreprises qui font partie du top 10%
des pourvoyeurs de recettes.


2019 2023
1. Nombre d’alertes exploitables

0 10
Résultat La DGD et la DGI identifient et gèrent 2. Recettes supplémentaires sécurisées
0% 0,5% DAJLF
attendu 1.4.2 les risques de fraudes graves. 3. % Profils d’entreprises affinés grâce
0% 10%
aux informations émanant de la DGI
Axe Stratégique 2: Facilitation des échanges et partenariats

1. % Réduction du délai de
Objectif Facilitation des échanges à travers
dédouanement ND 50%
stratégique une transparence et un partenariat DLV
2. % Réduction du coût de ND 15%
2.1 accrus
dédouanement
1. Le code des douanes contient
des dispositions visant, entre autres,
à autoriser expressément l’audit a
25% 100%
posteriori et la gestion des risques pour
la sélection des contrôles.
2. Le code des douanes et d’autres
textes pertinents contiennent des
La législation/procédures régissant 25% 100%
dispositions permettant le retrait des
Résultat l’administration douanière est mise à
privilèges, exemptions et procédures en DLV
attendu 2.1.1 jour pour être conforme aux normes
cas de fraude douanière grave.
et accords internationaux.
3. Les dispositions législatives et
25% 80%
règlementaires sont conformes
aux normes de bonnes pratiques
internationales.
0% 100%
4. Le code des douanes contient
des dispositions sur le commerce
électronique.
1. Les nouvelles politiques et
Un engagement approprié et
procédures ont fait l’objet d’une
opportun avec les parties prenantes 0% 75%
consultation.
Résultat internes et externes est entrepris Projet Cadre de
2. Nombre de partenariats établis
attendu 2.1.2 pour appuyer l’élaboration et la mise 8 10 consultation
(AMA)
en œuvre de nouvelles politiques et 0% 100%
3.% Mise en œuvre des décisions
procédures.
conjointement prises (partenariat)
La DGD met en œuvre un
programme d’optimisation des 1. Cartographie des formalités 0% 100% Projet
formalités administratives liées au administratives diffusée 0% 100% Cartographie
Résultat
dédouanement des marchandises 2. Les autorisations et documents et digitalisation
attendu 2.1.3
afin d’éliminer celles qui sont inutiles, inutiles sont supprimés. des procédures
arbitraires et pénalisant sans raison 3.% Réduction des doléances ND 90% douanières/DLV
valable.
1. Nombre maximal de dossiers de

Résultat Un système de recours douanier 980 20 Projet Recours
recours en instance
attendu 2.1.4 rapide, juste et efficace est instauré. ND 90 jours en douane
2. Le délai de traitement maximal
1. Nombre de responsables nommés à

Une stratégie est mise en œuvre
chaque point d’entrée et de sortie pour
pour promouvoir les facilitations en
traiter immédiatement les incidents et 19 22
fonction du degré d’intervention de
Résultat le retard dans le dédouanement
la DGD : (1) mesures sous contrôle DSE/DLV
attendu 2.1.5 2. Tous les incidents sont répertoriés
de la DGD, (2) mesures qu’elle peut
et suivis pour leur traitement dans les 0% 100%
influencer ou diriger, et (3) mesures
meilleurs délais et les solutions prises
hors de son contrôle.
sont partagées aux autres bureaux.


2019 2023
1. Interconnexion opérationnelle avec

le système informatique des parties
Projet PDA
prenantes clés dont la DGI 100%
0% avec les autres
2. Injection d’informations BSC - non
entités pour
sujettes à modification - dans la 100%
SYDONIA World est adapté pour 0% le partage de
Résultat déclaration en douane
automatiser et digitaliser les aspects données/Projet
attendu 2.1.6 3. Disponibilité des avis et des valeurs 100%
manquants des procédures. 0% Cartographie
concertées dans la déclaration
et digitalisation
4. Gestion des apurements pour les 100%
0% des procédures
Zones et Entreprises franches et les
douanières
régimes suspensifs corrigée et mise en
œuvre
1. % Opérateurs à faible risque

bénéficiant d’une procédure simplifiée 0% 75%
2. % Opérateurs pourvoyeurs de
Objectif
Favorisation, facilitation et recettes (les 10% qui contribuent à 9.23% au moins
stratégique DLV
promotion du civisme fiscal 80% des recettes non pétrolières) 65%
2.2
qui démontrent un haut respect des
normes douanières N/A 03
3. Nombre d’opérateurs agréés
Un fichier d’informations précises 1. Les opérateurs sont profilés et 0% 80%

et confidentielles est tenu par la catégorisés suivant le niveau de risque.
Projet
Résultat DGD afin de définir le segment des 2. Un système d’évaluation et
Opérateurs
attendu 2.2.1 opérateurs frauduleux et celui des d’optimisation (facilitation et sanctions) 0% 80%
agréés/DLV
opérateurs les plus respectueux des des procédures simplifiées mis en place
règles.
1. Les procédures détaillées
d’importation et d’exportation, et tous 0% 80%
les formulaires sont accessibles en
ligne.
Le site Web de la DGD intégrant le 200/mois 400/mois
2. Nombre de consultations au site web
Résultat portail est modernisé et fonctionne
enregistrées DLV/DRF
attendu 2.2.2 conformément aux exigences de
3. Le portail de la DGD intègre tous N/A 100%
l’AFE de l’OMC.
les besoins usagers et toutes les
spécifications techniques exprimés.
4. Nombre d’usagers et opérateurs N/A 100
objet d’enquêtes de satisfaction
Le programme de surveillance de la 1. Le programme d’évaluation des
Projet Gestion
performance des commissionnaires commissionnaires en douanes est mis
0% 100% du programme
Résultat en douane est appliqué en l’adaptant en œuvre.
des commis-
attendu 2.2.3 pour tenir compte du volume 2. L’agrément des commissionnaires
0% 100% sionnaires en
d’opérations et du degré de gravité coupables de fraude grave suspendu
douane
des irrégularités commises. et/ou retiré


2019 2023
1. Nombre de demandes de décisions

anticipées reçues
N/A 100
2. % Demandes de décisions anticipées
Un mécanisme de décision anticipée N/A 75%
Résultat recevables qui ont fait l’objet de
conforme aux exigences de l’Article 3 DLV
attendu 2.2.4 l’émission d’une décision anticipée dans
de l’AFE est opérationnel.
les délais impartis
N/A 100%
3. % Décisions anticipées émises
publiées sur le site de la DGD
1. Les programmes et matériels de
sensibilisation sont développés et Projet
Un programme de sensibilisation aux N/A 100%
actualisés. Programme de
Résultat normes douanières est développé N/A 100%
2. % Mise en œuvre annuelle du sensibilisation
attendu 2.2.5 et mis en œuvre au profit du secteur
programme de sensibilisation aux normes
privé. 9.23% 100%
3. % Grands opérateurs pourvoyeurs de douanières
recettes sensibilisés
Axe Stratégique 3 : Sécurité et sûreté
Objectif Contribution à la sécurité et sûreté 1. Nombre d’opérations effectuées et

stratégique du pays à travers une gestion coordonnées avec les autres entités 14 16 DSE
3.1 coordonnée des frontières nationales
Projet Mise
en oeuvre de
la Gestion
Une stratégie de surveillance 1. % Mise en œuvre de la stratégie de
Résultat coordonnées
coordonnée des frontières est surveillance coordonnée des frontières ND 100%
attendu 3.1.1 des frontières
élaborée et mise en œuvre.
en matière de
sécurité et de
sûreté
Projet Mise
en oeuvre de
Un cadre juridique et/ou protocole la Gestion
1. Textes législatifs et réglementaires
Résultat d’accord approprié est mis en place coordonnée
relatifs à la GCF disponibles et mis en 0% 100%
attendu 3.1.2 pour soutenir la mise en œuvre de la des frontières
vigueur
stratégie GCF. en matière de
sécurité et de
sûreté
Amélioration de la capacité de la 1. Nombre de saisies majeures

Objectif 4 6
DGD à cibler et réprimer la fraude 2. % DT/CE collectés par rapport aux DSE/DAJLF
stratégique 3.2 0,12% 5%
organisée et la contrebande recettes
1. % Alignement de la pratique
de gestion des risques avec les 20%
recommandations du Recueil de 75%
gestion des risques de l’OMD
ND Projet
Une stratégie d’analyse des risques 2. % Mise en œuvre de la stratégie de 100% Modernisation
Résultat et un cadre de gestion des risques gestion des risques
du cadre de
attendu 3.2.1 à l’appui sont mis en œuvre 3. % Opérations ciblées 15%
5% gestion des
conformément aux bonnes pratiques. 4. Pour chaque risque identifié, les
risques
services de contrôle (SLF ou SLCC)
rendent compte trimestriellement des 4
4
réponses opérationnelles apportées
ainsi que des résultats obtenus.
Projet
1. % Réalisation de la centralisation
Les fonctions de renseignement, de Modernisation
Résultat des fonctions de renseignement, de
surveillance, de gestion des risques et ND 100% du cadre de
attendu 3.2.2 surveillance, de gestion des risques et
d’enquête sont centralisées. gestion des
d’enquête
risques


2019 2023
Projet
Un système automatisé et dynamique Modernisation
Résultat 1. Taux de confirmation des suspicions
d’analyse des risques est mis en 25% 75% du cadre de
attendu 3.2.3 des opérations suspectes
œuvre. gestion des
risques
Projet
Le scannage des conteneurs à
0% 7,5% Développement
Résultat grande échelle a fourni des éléments 1. % Conteneurs ciblés sur la base des
des capacités
attendu 3.2.4 pour l’analyse des risques et des images scannées
d’inspection non
indices sur la nature du contenu.
intrusive
Projet
Renforcement
Résultat Trafics illicites, contrebandes des 1. Nombre de saisies par la brigade
ND 3 de capacité
attendu 3.2.5 marchandises prohibées interceptés cynophile
en matière de
surveillance
1. Nombre de dossiers d’avis de fraude 12 12
élaborés annuellement
2. Nombre de rapport sectoriels Projet
Une stratégie de renseignements 12 12
annuels Modernisation
Résultat douaniers est mise en œuvre et une
3. % Messages de risque traités sur la du cadre de
attendu 3.2.6 unité nationale de renseignements
base de renseignements par trimestre 0% 0,4% gestion des
est opérationnelle.
4. Nombre de rapports sur les risques/DSE
renseignements partagés aux pays
voisins 11 18
1. Nombre de fraudes significatives
Une stratégie d’enquête douanière est 160 184
Résultat constatées et traitées
mise en œuvre et une unité nationale DAJLF
attendu 3.2.7 2. Nombre de réseaux de fraude
d’enquête est opérationnelle. 1 6
démantelés
Axe stratégique 4 : Développement organisationnel et capital humain
Objectif Mise en place des infrastructures et 1. Infrastructures et équipements

stratégique des équipements nécessaires pour nécessaires pour fournir des services ND 100% DRF
4.1 fournir des services de qualité de qualité mis en place
1. Besoins en matériels et équipements

satisfaits
ND 50%
Les équipements et matériels 2. Equipements et matériels acquis
Résultat ND 100%
sont fournis et opérationnellement conformément aux exigences de DRF
attendu 4.1.1
déployés. gouvernance
ND 100%
3. Utilisateurs formés sur l’utilisation
des équipements et matériels
1. Besoins en infrastructures, logiciels
et matériels informatiques satisfaits
ND 50%
L’infrastructure informatique, les 2. Infrastructures, logiciels et matériels
Résultat matériels et logiciels nécessaires informatiques acquis conformément
ND 100% DSCD
attendu 4.1.2 sont fournis et opérationnellement aux exigences de gouvernance
déployés. 3. Utilisateurs formés sur l’utilisation
ND 100%
des infrastructures, logiciels et
matériels informatiques
1. Besoins en infrastructures
immobilières satisfaits
Résultat Les infrastructures immobilières sont ND 50%
2. Infrastructures immobilières DRF
attendu 4.1.3 disponibles pour l’usage des agents. ND 100%
acquises conformément aux exigences
de gouvernance
1. Actifs enregistrés
ND 100%
Tous les actifs sont documentés et 2. Actifs gérés conformément aux
Résultat ND 100%
efficacement gérés conformément normes de bonnes pratiques DRF
attendu 4.1.4
aux normes de bonnes pratiques. 3. % Réduction annuelle des matériels
ND 20%
déclarés perdus


2019 2023
Objectif Amélioration de l’image et la 1.% Augmentation de la perception

stratégique transparence de l’administration des parties prenantes de l’intégrité et ND 20% DRF
4.2 douanière malgache de la transparence de la DGD
1. Un manuel de traitement des plaintes

100%
établi conformément aux normes 0%
Les procédures de traitement des
de bonnes pratiques définies pour le
Résultat doléances sont mises en place
management de qualité ISO 10002 DLV
attendu 4.2.1 conformément aux normes de 48h
2. Délai de traitement des doléances ND
bonnes pratiques. 80%
3. % Mesures d’amélioration des 0%
services mises en œuvre
Des mises à jour sur la mise en

1. Note attribuée par les parties
œuvre du plan stratégique sont
Résultat prenantes dans le cadre de l’évaluation
régulièrement publiées sur le site N/A 20/20 SCAP
attendu 4.2.2 de la transparence sur la mise en œuvre
Web et sur les plateformes de médias
du plan stratégique
sociaux.
Les normes de service sont en place 1. % Augmentation de l’évaluation de la

Résultat
et publiées sur le site Web et sur les transparence sur les normes de service N/A 20% DRF
attendu 4.2.3
plateformes de médias. par les parties prenantes
Diminution significative des atteintes

à la déontologie professionnelle :
Promotion de l’éthique et lutte
Objectif 1. % Diminution d’infraction au code
efficace contre la corruption afin
stratégique 2-% Diminution des dossiers ND 50% DRF
de diminuer les atteintes à la
4.3 disciplinaires ND 50%
déontologie professionnelle
3- Nombre d’activités/actions liées à 02 02
la promotion de l’éthique effectuées
L’application des procédures et

Résultat 14
l’exécution du service font l’objet de 1. Nombre de contrôles effectués 10 SID
attendu 4.3.1
contrôles par les cadres.
Des analyses de données sont

1. Nombre de domaines d’activité
réalisées par domaine d’activité
analysés
Résultat (section manifeste, etc.) et sur N/A 3
2. % Amélioration suite aux SID
attendu 4.3.2 l’ensemble des données douanières N/A 50%
recommandations du rapport
en vue de détecter les tendances et
d’inspection
résultats anormaux.
1. % Mise en œuvre du plan d’action de
mise à niveau du service 50% 100%
Le service d’audit et d’inspection est
Résultat 2. % Mise en œuvre du plan d’audit
opérationnel et travaille selon un plan SID
attendu 4.3.3 annuel convenu 100% 100%
d’audit convenu.
3. % Mise en œuvre du plan annuel de 100% 100%
contrôle interne
1. Nombre de bureaux ou services où Projet Pro-
le contrat de performance est mis en gramme
Le système d’évaluation périodique 2 15
Résultat œuvre d’évaluation de
des performances individuelles est en
attendu 4.3.4 2. Nombre de bureaux ou services où performance or-
place et opérationnel. 5 46 ganisationnelle/
la convention d’objectifs est mise en
œuvre individuelle
Un système de récompense est en

1. Le système de récompense soutient
Résultat place pour soutenir la motivation et
la réalisation des buts et objectifs de N/A 100% DRF
attendu 4.3.5 le maintien en poste de responsables
l’organisation.
expérimentés et qualifiés.


2019 2023
Améliorations concrètes
Objectif significatives constatées dans 1. % Ressources humaines déployées
stratégique l’organisation et le déploiement des selon l’approche compétence et les ND 50% DRF
4.4 ressources humaines par la DGD requêtes des services
pour exécuter ses missions
1. Tous les processus et procédures Projet Mise
Un système de gestion des des ressources humaines (processus en place d’un
Résultat ressources humaines fondé sur une de recrutement, mobilité, rotation, système de
ND 100%
attendu 4.4.1 approche compétence est établi et évaluation du rendement et maintien en GRH fondé sur
mis en œuvre. poste) adaptés pour garantir la mise en une approche
œuvre de l’approche par compétences compétence
Le système de formation est

Résultat modernisé et renforcé pour répondre 1.% Accès à la formation suivant les
ND 100% DRF
attendu 4.4.2 aux besoins de l’administration et de besoins identifiés
son capital humain.
1. % Services centraux dont les
Les attributions des services centraux
attributions ont été redéfinies selon N/A 100%
Résultat sont redéfinies en vue d’optimiser la
l’approche GAR DRF
attendu 4.4.3 performance de la douane et mettre
2. Niveau de performance globale et par N/A 100%
en œuvre le plan stratégique.
service
1. % Mise en œuvre du programme de
au moins
Objectif Renforcement des capacités en modernisation N/A
70%
stratégique matière de gestion stratégique et de SCAP
au moins
4.5 gestion du changement 2. % Atteinte des objectifs du plan N/A
70%
stratégique
La structure du projet est établie et
toute la documentation du projet est 1. Des procédures de gouvernance
Résultat
signée et approuvée conformément sont mises en œuvre et suivies pour la N/A 100% SCAP
attendu 4.5.1
aux dispositions de gouvernance de gestion de tous les projets.
la DGD.
La DGD a une culture
Résultat organisationnelle et de gestion qui 1. Une méthodologie de gestion du
N/A 100% DRF
attendu 4.5.2 favorise la mise en œuvre réussie du changement mise en œuvre
plan stratégique de la DGD.
Les résultats sont pleinement évalués
1. Rapport d’évaluation comportant
Résultat et utilisés pour éclairer les activités
les mesures correctives appropriées et N/A 100% SCAP
attendu 4.5.3 futures à l’appui de l’exécution du
approuvées
plan stratégique de la DGD.
1. Nombre de résultats de recherche

au moins
Etablissement de la douane en tant publiés N/A
6 résultats
Objectif que centre d’excellence pour la
publiés
stratégique recherche et l’innovation en matière SCAP
au moins
4.6 douanière aux niveaux national et
3 résultats
régional 2. Nombre de résultats de recherche 1
exploités
exploités
1. Une structure de promotion de la

Résultat Une unité de recherche et
recherche et de l’innovation mise en N/A 100% DRF
attendu 4.6.1 d’innovation est établie.
place
Des partenariats avec des universités

Résultat et des centres de recherche aux 1. Nombre d’accords de coopération en
2 4 SCAP
attendu 4.6.2 niveaux national, régional et place
international ont été conclus.
1.% Mise en œuvre du plan

Résultat Le centre d’information et de
modernisation du centre d’information N/A 100% DRF
attendu 4.6.3 documentation est modernisé.
et de documentation

Annexe 2 – Budget des dépenses de la Direction Générale des Douanes
Crédits alloués à la Direction Générale des Douanes (en Milliers d’Ariary) :
PLFI 2020 2021 2022
Fonctionnement : 3 730000 4 026 000 4 345 727
Indemnités - - -
Biens et Services 3 500 000 3 780 000 4 082 400
Transferts 230 000 246 000 263 327
Investissement : 2 150 000 1 147 396 1 227 256
Financement externe - - -
Financement interne 2 150 000 1 147 396 1 227 256
TOTAL 5 880 000 5 173 396 5 572 983

Annexe 3 – Analyse et gestion des risques

a. Gestion des risques
Les résultats de la mise en œuvre du plan stratégique 2020-2023, amènent à mettre en place un mécanisme de
gestion des risques qui pourra permettre d’obtenir une meilleure mise en œuvre du présent plan.
Risques identifiés Actions de prévention Observations
Faible couverture des Plaidoyer auprès du Gouvernement pour plus de Obtenir l’appui
frontières coordination stratégique et opérationnelle dans la de l’autorité
protection des frontières maritimes et terrestres supérieure (MEF)
pour les actions
intersectorielles
initiées par la DGD
Persistance et augmentation Renforcer les compétences des agents ainsi que

des recettes non recouvrées les textes et procédures en matière de perception
et de contrôle, si nécessaire à travers une expertise
nationale ou internationale
Anticiper toutes les situations pouvant conduire à des
recettes non recouvrées
Insuffisance de leadership Renforcer les capacités de coordination de la DGD et

des bureaux excentrés
Insuffisance de mobilisation Elaborer un plan de mobilisation des ressources

des partenaires nationaux et Tenir une table ronde des bailleurs de fonds et obtenir
internationaux leurs engagements
Faire le suivi des engagements et recueillir
périodiquement les feed-backs pour encourager
l’implication des partenaires
Faible qualité et quantité des Superviser et auditer la qualité des données

données transmises
Renforcer les capacités des acteurs aux différents
niveaux
Faible culture de suivi Sensibiliser les parties prenantes sur l’importance Le suivi-évaluation
évaluation du suivi-évaluation et l’inclure dans les contrôles de dispose d’un budget
performance d’environ 10%.
Instaurer une culture d’évaluation externe (par les
usagers)
Manque de civisme fiscal Sensibiliser les partenaires nationaux et l’opinion

publique (faire connaître)
Insuffisance des ressources Plaidoyer auprès du Gouvernement pour une mise à

mises à la disposition de disposition des ressources nécessaires à la mise en
la DGD pour la mise en œuvre du programme d’investissement
œuvre des programmes Collaborer avec les partenaires techniques et
d’investissement financiers

b. Conditions de succès
La réussite de la mise en œuvre du présent plan stratégique national pourrait être déterminée par les quelques
conditions énumérées ci-après :
implication effective des plus hautes autorités politiques et administratives du pays ;
fort leadership dans la coordination du programme de modernisation ;
bonne gouvernance et redevabilité à tous les niveaux ;
synergie et bonne coordination de tous les acteurs ;
respect des engagements des acteurs, des autorités et responsables nationaux, ainsi que des partenaires
techniques et financiers ;
mobilisation suffisante des ressources ;
priorisation des projets à mettre en œuvre suivant l’urgence, l’importance et les ressources disponibles ;
forte imprégnation et adhésion des agents ;
effectivité d’un cadre organisationnel efficace et adéquat ;
appropriation du plan stratégique par tous les acteurs et parties prenantes ;
instauration d’une culture de résultats chez les agents.

Immeuble des Finances, Rue Genéral Rabehevitra Antaninarenina
BP 262 Antananarivo - Madagascar
 : 360 (ligne verte )  : assistance@douanes.mg  : www.douanes.gov.mg

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MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE ET DES FINANCES

DIRECTION GÉNÉRALE DES DOUANES

Douane, une administration innovante, redevable, partenaire

TABLE DES MATIÈRES

Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays 3

AC Agent de Constatation des douanes IPE Indice de Performance Environmentale

4 Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays

LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Tableau n°1 Fiche signalétique du pays – Madagascar

Tableau n°2 Accords, Conventions et Instruments signés par Madagascar

Tableau n°3 Accords, stratégies et programmes importants

Tableau n°4 Evolution des effectifs des agents des douanes

Tableau n°5 Evolution de la collecte des recettes douanières

Tableau n°7 Classification des mesures de l’AFE par Madagascar

Tableau n°9 Commerce extérieur et exonération de droits et taxes à l’importation

Tableau n°10 Saisies effectuées

Graphique n°1 Organigramme de la DGD

Graphique n°4 Situation des indicateurs par engagement

Graphique n°5 Situation des indicateurs par tranche de taux de réalisation

Graphique n°6 Evolution de la collecte des recettes douanières

Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays 5

Nous avons le potentiel, un potentiel économique Andry RAJOELINA

Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays 7

Aujourd’hui encore, la Douane se donne les moyens

Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays 9

Mot du Directeur Général

Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays 11

12 Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays

Le non-alignement de certaines procédures et pratiques aux principes de la CKR ;

Les résultats suivants sont attendus au terme de la réalisation de ce Plan Stratégique :

Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays 13

14 Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays

De répondre aux enjeux de la mondialisation et aux évolutions considérables de l’environnement

Le plan stratégique est décliné en cinq chapitres.

Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays 15

Néanmoins, il faut souligner qu’en dépit de nombreuses

16 Douane, une administration innovante, redevable, partenaire pour l’émergence du pays

Tableau n°1 : Fiche signalétique du pays – Madagascar

Nom officiel République de Madagascar

Nom propre Repoblikan’ i Madagasikara (MG)

Sous-continent Afrique de l’Est

Population 25 680 342 habitants (RGPH 3)

Croissance démographique 2,87% / an (RGPH 3)

Superficie 587 041 km²

Densité 43,67 habitants / km²

PIB 11,500 milliards USD (2017)

PIB/habitant 450 USD (2017)

Croissance du PIB 4,20 % / an (2017)

Espérance de vie 64,85 ans (2013)

Taux de natalité 33,58 ‰ (2013)

Indice de fécondité 4,36 enfants / femme (2013)

Taux de mortalité 7,10 ‰ (2013)

Taux de mortalité infantile 46,13 ‰ (2013)

Taux d’alphabétisation 64,66 % (2015)

Langues officielles Malagasy, Français, Anglais

Monnaie Ariary (MGA)

IDH 0,519 / 1 (2017)

IPE 33,73 (2018)

Nature de l’État République

Chef de l’État Président Andry RAJOELINA

Le non-alignement de certaines procédures et pratiques aux principes de la CKR ;

De répondre aux enjeux de la mondialisation et aux évolutions considérables de l’environnement

Faire de la douane une administration source de revenus

Faire de la douane une administration fiscale moderne

Faire de la douane une administration partenaire des entreprises

0% 1-‐50% 50-‐99% 100%