"Le reporting intégré comme outil pour soutenir la création de valeur"

Bruyère, Timothé

ABSTRACT

La gestion des ressources naturelles est devenue aujourd’hui le plus grand défi de notre époque. Comment
pouvons-nous continuer à consommer des biens et des services comme nous le faisons actuellement ?
Quelle sera la recette pour nourrir une population mondiale de plus en plus importante, alors que la
production et la récolte de nos ressources sont limitées à notre planète ? La réponse est simple, et très
compliquée à la fois, il faudra améliorer les performances des entreprises, tout en réduisant l’impact de
leurs activités sur leur environnement. Cet appel au changement a commencé dans les années septante,
avant de prendre de l’ampleur dans les années quatre-vingts, suite à des catastrophes écologiques
telles que Tchernobyl ou l’Exxon Valdez. Ces événements ont montré les limites d’un système qui se
concentrait uniquement sur la recherche de profit financier sans accorder d’importance aux impacts de
leurs activités. Dès lors, les organisations ont été contraintes de publier des informations allant au-delà
des performances financières pour informer les investisseurs – et autres parties prenantes - quant à leurs
stratégies pour limiter ces impacts. En conséquence, le concept d’un rapport unique visant à centraliser
l’entièreté de l’information financière et extra-financière a été élaboré : le reporting intégré. En plus d'être
un outil de communication, selon des recherches, l'adoption du reporting intégré permettrait de soutenir
la performance des entreprises. L'ob...

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Bruyère, Timothé. Le reporting intégré comme outil pour soutenir la création de valeur. Louvain School of
Management, Université catholique de Louvain, 2020. Prom. : De Wolf, Michel. http://hdl.handle.net/2078.1/
thesis:26121

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 Louvain School of Management

Le reporting intégré comme outil

pour soutenir la création de valeur

Etude de cas sur Solvay

Auteur : Timothé Bruyère

en vue de l'obtention du titre de
Master en ingénieur de gestion, à finalité spécialisée

Promoteur(s) : Michel De Wolf

 II.

Préambule

Je tiens à adresser mes remerciements aux personnes qui m’ont aidé dans
l’écriture de ce mémoire.

Tout d’abord, je remercie mon promoteur, Monsieur Michel De Wolf pour le

temps qu’il m’a accordé et ses conseils pour me guider dans mon travail.

Je remercie également les personnes qui ont accepté de m’accorder une

interview.

Je voudrais finalement remercier mes proches, famille et amis, pour le soutient

qu’ils m’ont apporté durant la réalisation de ce mémoire.
 III.

Liste des abréviations

ESG : Environnemental, social et gouvernance
IIRC : Conseil International du Reporting Intégré (International Integrated Reporting Council)
GRI : Global Reporting Initiative
ACCA : Association des experts comptables agréés (Association of Chartered Certified
Accountants)
UE : Union Européenne
RI : Reporting Intégré
ONG : Organisation non gouvernementale
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique, (en anglais : OECD)
SASB : Sustainability Accounting Standards Board
A4S : Accounting for Sustainability
RSE : Responsabilité Sociétale des Entreprises (en anglais : CSR)
BEL20 : Acronyme du principal indice d’actions de la bourse de Bruxelles, Belgique
CAC40 : Acronyme du principal indice d’actions de la bourse de Paris, France
Next20 : Indice boursier calculé et diffusé par Euronext Paris
WBCSD : Conseil mondial des affaires pour le développement durable (World Business Council
for Sustainable Development)
GBU : General Business Units
 IV.

Table des matières

PARTIE I. INTRODUCTION ............................................................................................................ 1

PARTIE II. REVUE DE LITTERATURE ........................................................................................ 3
1. CHAPITRE 1 : EVOLUTION DES RAPPORTS D’ENTREPRISE .................................................................3
Section 1 – Définition .................................................................................................................................. 3
Section 2 – L’histoire et l’émergence des informations non-financières .............................. 7
Section 3 – Les différents cadres actuels du reporting non financier ................................. 12
Section 4 – Des limites des rapports traditionnels vers le reporting intégré (Hoque
2017) ............................................................................................................................................................... 15
2. CHAPITRE 2 – LE REPORTING INTEGRE ............................................................................................. 19
Section 1 – Introduction.......................................................................................................................... 19
Section 2 – Un Cadre de référence ...................................................................................................... 19
Section 3 – Qu’est-ce que le Reporting Intégré <RI> ? ............................................................... 19
Section 4 – La gestion intégrée, un nouvel outil de gestion .................................................... 21
3. CHAPITRE 3 – LE CADRE DE REFERENCE INTERNATIONAL PORTANT SUR LE REPORTING
INTEGRE ............................................................................................................................................................ 23
Section 1 – Création de l’IIRC................................................................................................................ 23
Section 2 – Principes directeurs .......................................................................................................... 24
Section 3 – Eléments constitutifs ........................................................................................................ 25
4. CHAPITRE 4 – LES CONCEPTS CLES ..................................................................................................... 28
Section 1 – Introduction.......................................................................................................................... 28
Section 2 – Le concept de création de valeur ................................................................................. 28
Section 3 – Le concept de capitaux multiples ................................................................................ 29
Section 4 – Le processus de création de valeur ............................................................................. 31
5. CHAPITRE 5 – LES BENEFICES DU REPORTING INTEGRE ................................................................ 33
Section 1 – Introduction ........................................................................................................................ 33
Section 2 – Les bénéfices liés à la publication d’un rapport intégré ................................... 34
Section 3 – Les bénéfices liés à l’élaboration du rapport intégré ......................................... 36
PARTIE III. ETUDE QUALITATIVE ............................................................................................ 41
1. CHAPITRE 1 – METHODOLOGIE DE L’ETUDE DE CAS – SOLVAY ..................................................... 41
Section 1 – Présentation de la question de recherche ............................................................... 41
Section 2 – Pourquoi une étude de cas ............................................................................................. 41
Section 3 – Méthodologie ....................................................................................................................... 43
Section 4 – Présentation des intervenants ...................................................................................... 45
2. CHAPITRE 2 – ANALYSE DES BENEFICES DE L’ADOPTION DU REPORTING INTEGRE ................. 48
Section 1 – Introduction.......................................................................................................................... 48
Section 2 – Amélioration des relations avec le marché financier ......................................... 48
Section 3 – Renforcer les relations avec les fournisseurs de matières premières .......... 50
Section 4 – Renforcement de la relation avec le marché du travail .................................... 53
Section 6 – Amélioration des outils de mesure (financiers et non financiers), de la
qualité des informations et donc du processus de prise de décision ................................... 59
Section 7 – Transformations structurelles pour favoriser le partage d’informations
entre les départements ............................................................................................................................ 61
3. CHAPITRE 3 – DISCUSSION ET CONCLUSION DES RESULTATS DE L’ETUDE QUALITATIVE ......... 64
PARTIE IV. CONCLUSION ............................................................................................................. 68
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................. 70
ANNEXES .......................................................................................................................................... 74
ANNEXE 1 – PROSPECTUS DE MEMOIRE ..................................................................................................... 74
ANNEXE 2 – QUESTIONNAIRE D’INTERVIEW STANDARD ......................................................................... 77
 V.

Section 1 – Interview avec Monsieur A, le 27.07.2020 ............................................................... 80

Section 2 – Interview avec Monsieur B, 03/07/2020 ................................................................. 85
Section 3 – Interview avec Madame C, 20/07/2020 .................................................................. 89
 1.

Partie I. Introduction

La gestion des ressources naturelles est devenue aujourd’hui le plus grand défi
de notre époque. Comment pouvons-nous continuer à consommer des biens et
des services comme nous le faisons actuellement ? Quelle sera la recette pour
nourrir une population mondiale de plus en plus importante, alors que la
production et la récolte de nos ressources sont limitées à notre planète ? Quels
seront nos moyens de transport dans un futur où les ressources fossiles seront
de plus en plus rares ? La réponse est simple, et très difficile à la fois, il faudra
améliorer les performances des entreprises, tout en réduisant l’impact de leurs
activités sur leur environnement.

Cet appel au changement a commencé dans les années septante, avant de

prendre de l’ampleur dans les années quatre-vingts, suite à des catastrophes
écologiques telles que Tchernobyl ou l’Exxon Valdez. Ces événements ont montré
les limites d’un système qui se concentrait uniquement sur la recherche de profit
financier sans accorder d’importance aux impacts de leurs activités. Dès lors, les
organisations ont été contraintes de publier des informations allant au-delà des
performances financières pour informer les investisseurs – et autres parties
prenantes - quant à leurs stratégies pour limiter ces impacts. « Rapport de
gouvernance », « Publication des politiques de rémunération », « Rapport sur le
développement durable », ou « Triples bilans » sont autant de nouveaux types de
rapports qui ont alors vu le jour avec un objectif identique : publier les
performances de l’entreprise à travers trois angles : environnemental, social et
de gouvernance. Néanmoins, le contenu et la rédaction de ces différents rapports
étant différents d’une entreprise à une autre, il était alors difficile pour les
investisseurs – et autres parties prenantes – de comparer les sociétés entre elles.
En conséquence, le concept d’un rapport unique visant à centraliser l’entièreté
de l’information financière et extra-financière a été élaboré : le reporting intégré.
 2.

Ce mémoire se compose de deux parties distinctes : une revue de littérature

portant sur le reporting intégré, et une analyse de cas portant sur les bénéfices
de son adoption.

Nous dédions le premier chapitre à la présentation des éléments qui ont conduit
à l’élaboration du cadre portant sur le reporting intégré. Dans le chapitre 2,
seront présentés le reporting intégré ainsi que la gestion intégrée, l’outil de
gestion qui est associé. Les principes directeurs ainsi que les éléments
constitutifs du cadre portant sur le rapport intégré seront développés dans le
chapitre 3. Le chapitre 4 expose les concepts clés du reporting intégré : la notion
de capitaux, de « Business Model » et de création de valeur. Et finalement, dans le
chapitre 5, nous faisons le point sur les recherches portant sur les bénéfices de
l’adoption du reporting intégré comme outil de communication.

Ensuite, dans la seconde partie, par une recherche qualitative, nous tenterons de
répondre à la question de recherche suivante : « L’adoption du reporting intégré
a-t-elle amélioré les performances du groupe Solvay et si oui, sous quelles
formes ? ».

Après avoir établi, dans le chapitre premier, la méthodologie que nous avons
suivie dans notre étude de cas et les raisons qui nous ont poussé à consacrer
cette recherche au groupe Solvay, nous vous présenterons, dans le chapitre 2, les
résultats obtenus lors de notre analyse. Cette analyse est structurée autour des
bénéfices apportés par l’adoption du reporting intégré. Pour terminer, dans le
chapitre 3, nous tenterons de prendre du recul sur les résultats que nous avons
obtenus précédemment et nous conclurons sur les limites de ceux-ci.
 3.

Partie II. Revue de littérature

1. Chapitre 1 : Evolution des rapports d’entreprise

Depuis l’invention d’internet et l’émergence de la globalisation qui y est liée, le

monde a bien changé durant ces dernières décennies. Les économies se sont
fortement liées, interconnectées, les unes aux autres, l’innovation technologique
a accéléré, et la consommation mondiale a explosé. Tout ceci a créé un impact
sur la qualité de vie des populations, mais a aussi apporté un nouveau regard sur
les ressources limitées qui ont permis ces développements. La qualité, la
disponibilité et le prix des ressources de base telles que l’eau, l’énergie ou la
nourriture sont maintenant au cœur des débats pour permettre aux générations
actuelles et futures de vivre dans des conditions idéales.

Cette prise de conscience a eu des répercussions politiques, sociétales mais aussi

commerciales. Les organisations ne pouvant plus fonctionner comme elles le
faisaient il y a cinquante ans, ont été forcées d’innover dans leurs façons de
produire de la valeur. Autrement formulé, le challenge est de parvenir à
produire autant mais avec moins de ressources.

Le reporting traditionnel, quant à lui, reflétait un monde industriel depuis

longtemps dépassé. Depuis lors, certaines lois et règlements obligent les
organisations à communiquer davantage d’informations pour satisfaire les
principales parties du secteur financier. Le but de ce chapitre est de présenter
ces changements et de tenter d’expliquer l’évolution des rapports d’entreprise.

Section 1 – Définition

Avant de contextualiser l’émergence du reporting non financier, et de présenter

les quelques facteurs pouvant l’expliquer, il convient de définir ce concept tel
qu’il sera utilisé tout au long de notre recherche.
 4.

Les entreprises sont les principaux agents économiques de notre système

capitaliste. Dans la plupart des pays, elles génèrent l'essentiel de la croissance
économique, créent des emplois, fournissent des produits et des services utiles
et aboutissent à de meilleurs résultats sociaux. Les entreprises ont besoin d’un
certain nombre de ressources pour produire et fournir leurs produits et services.
Par exemple, elles emploient des personnes qui utilisent leurs compétences et
leurs connaissances, et obtiennent un capital financier pour financer leurs
investissements. Elles vendent leurs produits aux clients qui créent des marques
et se créent une réputation. Enfin, elles obtiennent les autorisations des autorités
de réglementation pour exercer leurs activités.

Dans chacune de ces transactions, la contrepartie de la société (dans l’exemple,

un employé, un investisseur, un client ou un organisme de réglementation)
cherche à obtenir des informations sur la société afin de procéder à un échange
de biens et de services. Le reporting d'entreprise vise à fournir à toutes ces
contreparties les informations dont elles ont besoin pour effectuer des
transactions avec une entreprise. Ceci peut être appelé la "fonction
d'information" du reporting d'entreprise. (Botosan 1997; Francis, Nanda and
Olsson 2008)

De plus, le terme "reporting", aussi bien utilisé dans la littérature anglophone

que francophone, se traduit littéralement, dans un contexte commercial, comme
étant la communication des données. Plus précisément, le "reporting" pourrait
être défini comme étant « l’activité qui consister à réaliser, présenter et diffuser
des rapports sur les activités et les résultats financiers et non financiers d’une
entreprise sous un format prédéfini. » (Contrepois, 2017, paragraphe 2). D’après
l’Association des Experts Comptables Agrées du Royaume-Uni, en anglais, The
Association of Chartered Certified Accountants (ACCA), l’objectif des rapports
d’entreprise est de rendre compte, pour l’entreprise que les publie, des résultats
de ses activités pour la période concernée. Ils peuvent être rédigés dans le cadre
d’obligations légales, mais aussi dans l’intention d’informer les différentes
parties prenantes de l’organisation.
 5.

L’information non financière d’autre part, bien que sujet récurrent dans la
littérature comptable, ne bénéficie pas, aujourd’hui, de définition ou de cadre
clairement définis. Il apparaît en effet, que les définitions portant sur ce thème
diffèrent selon les auteurs. (Protin & al, 2014). Toutefois, P. Protin, dans son
étude portant sur l’ensemble des publications sur la question, et intitulée
« L’information non-financière, clarification d’un concept en vogue »,
entend donner une définition basée sur les caractéristiques communes de ces
publications :

• Premièrement, la majorité des publications s’accordent à définir

l’information non financière comme étant les données qui ne sont pas
issues de la comptabilité et donc publiées en dehors des états financiers
« de base » : c’est à dire le bilan, le compte de résultat, ou le tableau de
flux. (McBride, 1997 ; Cohen et al., 2000 ; Cohen et al., 2011 ; Robb et al.,
2001 ; Orens et Lybaert, 2010 ; Fraser, 2012). Les informations non
financières sont complémentaires aux informations comptables et
permettent à l’entreprise d’illustrer la performance globale de
l’entreprise.
• Selon Kossovsky (repris dans Protin & al, 2014), l’utilisation
d’informations non financières rend possible l’évaluation de certains
actifs qui ne peuvent pas être évalués avec les données comptables, dont
les actifs intangibles. En outre, elles permettent de contextualiser les
performances passées mais aussi de présenter aux différentes parties
prenantes les perspectives futures de l’entreprise à travers les risques, les
opportunités et la stratégie. (ICGN, 2008).
• D’après Fraser (2012), Rees et Sutcliffe (1994), le terme d’« information
non financière » serait mal formulé car il suppose que ce genre
d’information n’a pas d’impact sur les performances financières de
l’entreprise. Ils s’accordent pour nuancer cette proposition en affirmant
que cet impact, bien que financier est difficilement quantifiable. Selon eux,
le terme d’ « information extra-financière » serait plus adapté.
 6.

• Finalement, la publication d’informations non financières peut se faire de

façon volontaire, ou faire l’objet d’obligation légale. Enfin, elles peuvent
être présentées sous une forme quantitative et/ou qualitative.

De façon plus concrète, S. Hirschi définit, dans une publication de PwC (2016), le
reporting non financier comme étant « la diffusion d'informations qui ne se
basent pas sur les indicateurs financiers habituels, mais expliquent aux parties
prenantes les principaux domaines de création de valeur d'une entreprise, et qui
vont au-delà des informations contenues dans les comptes annuels. » (PwC,
2016a). Un document diffusé par Deloitte, précise que « le reporting non
financier est le procédé de collecte et de publication de données relatives à des
aspects non financiers de la performance de l’entreprise, y compris les questions
environnementales, sociales, relatives aux employés et à l’éthique, ainsi que la
définition de mesures, d’indicateurs et d’objectifs de développement durable,
fondés sur la stratégie de l’entreprise. » (Deloitte, 2015)

L’information non-financière est un thème vaste qui comprend le reporting sur le

développement durable, autrement appelé le reporting environnemental, le
reporting sur le triple bilan, à savoir social, environnemental et économique, ou
encore le reporting socio-environnemental, portant sur la responsabilité sociale
des entreprises. De manière générale, le reporting non financier traite
principalement des informations concernant les questions environnementales,
sociales et de gouvernance (ESG) (ACCA, 2017).

Dans les différentes recherches, les auteurs s’accordent à dire que l’évaluation de
la performance des entreprises s’appuie essentiellement sur les informations
comptables et non financières. L’utilisation en parallèle de ces informations
permet notamment d’expliquer l’impact des actifs intangibles tels que l’image de
marque ou la réputation. (Kossovsky). De plus, les décisions stratégiques portant
sur le développement durable étant fortement liées à la performance financière
de l’entreprise (ACCA, 2017), il n’est pas surprenant que l’information non
financière soit fortement liée à l’information comptable, bien que cette
 7.

formulation trompeuse laisse penser le contraire. Pour cette raison, la littérature

et les entreprises choisissent de parler de reporting extra-financier.

Section 2 – L’histoire et l’émergence des informations non-financières

« Le reporting sur la responsabilité d'entreprise est - ou devrait être - un outil

essentiel de gestion d'entreprise. Ce n'est pas - ou ne devrait pas être - quelque
chose qui est produit simplement pour calmer les critiques potentielles et polir
l’image de l'entreprise. » Yvo de Boer (KPMG, 2013)

Pour mieux appréhender le succès des rapports extra-financiers, ainsi que les
facteurs qui ont conduit à une augmentation de leur publication, il est nécessaire
d’examiner l’historique et le contexte qui ont contribué à son succès.

Les rapports d’entreprise occupent une place majeure dans le bon

fonctionnement des marchés financiers puisque les informations qui y sont
dévoilées sont les premières ressources utilisées par les investisseurs (Uyar,
2016). Néanmoins, avec le temps, les investisseurs ont estimé que ces
informations, reçues à travers ces rapports, n’étaient plus suffisamment fiables
pour prendre les bonnes décisions. Les entreprises ont alors compris qu’elles
devaient miser sur la transparence et ont commencé à rédiger des rapports non
financiers, basés sur les dimensions ESG (OCDE, 2014) tels que présentés sur la
figure 1 ci-dessous.
 8.

Illustration 1 – L’évolution du reporting d’entreprise (EY, 2014)

Les premières demandes d’informations ESG datent du 18ième ou 19ième siècle.

Déjà à cette époque, les investisseurs, principalement des organisations
religieuses, utilisaient l’information extra-financière pour guider leurs politiques
d’investissements et investir dans des sociétés respectueuses de leurs valeurs,
principalement des organisations n’ayant pas de liens avec le secteur de
l’esclavage, des spiritueux ou du tabac. (Steward, 2015). A la même époque, le
rapport d’entreprise est pour la première fois rendu obligatoire suite à la
publication des premières lois portant sur le sujet. Suite à l’importance
grandissante des marchés boursiers, les législateurs sont dans l’obligation de
donner un cadre à la publication d’informations comptables dans le but
d’éclairer les investisseurs. Dans ces premières versions du rapport d’entreprise,
la principale notion utilisée est le coût historique et les sociétés sont valorisées à
la valeur de leurs actifs. (Richard, 2012).

C’est bien plus tard, à partir des années 1960, que l’attrait pour les informations
extra-financières prend de l’importance. Les rapports basés uniquement sur les
valeurs comptables ne suffisaient plus pour expliquer et évaluer les
 9.

performances d’une entreprise. Les entreprises devraient publier l’impact de

leurs activités sur les facteurs ESG. (Renaud & Bertrand, 2012, p. 1).

Dix ans plus tard, les années 1970 sont marquées par les premières recherches
portant sur la comptabilité environnementale (comptabilité et développement
durable). Une prise de conscience générale quant à l’impact des entreprises sur
l’environnement, ainsi que du caractère limité de certaines ressources, suscite un
début d’intérêt pour les premiers indicateurs non financiers ainsi que sur
l’importance du capital humain (Richard, 2012). A la même période, les rapports
financiers traditionnels sont de plus en plus accompagnés par des rapports
sociaux additionnels dans les pays occidentaux. (Hahn & Kuhnen, 2013)

Dans les années 1980, suite à différentes catastrophes environnementales,

notamment Tchernobyl en 1986, et Exxon Valdez en 1989, les rapports mettant
l’accent sur les problématiques environnementales tels que les émissions et la
production de déchets, remplacent souvent les rapports sociaux antérieurs
(Hahn & Kuhnen, 2013). Durant cette période, beaucoup de critiques sont
formulées à l’encontre des sociétés qui n’investissent pas suffisamment dans la
sécurité ou dans le traitement de leurs déchets. La conséquence directe sera
l’apparition de nouvelles lois environnementales et sociétales, ainsi que la
création des premières organisations non gouvernementales qui militent pour la
publication des informations extra-financières liées à l’impact environnemental
et social. (FEE, 2015)

À la fin des années 1990, les recherches et les pratiques en matière de reporting
ont continué à évoluer. Alors que précédemment, les rapports extra-financiers
portaient principalement sur les aspects sociaux, pour ensuite se concentrer sur
l’impact environnemental, dès le début des années 2000 apparaissent des
rapports uniques portant simultanément sur les dimensions sociales et
environnementales. Ce rapport conjoint est publié parallèlement aux rapports
financiers traditionnels. Cette tendance peut être directement liée à l'élaboration
de normes volontaires par la Global Reporting Initiative (GRI) (Kolk, 2010;
Vormedal and Ruud, 2009) que nous développerons plus en détails ensuite.
 10.

Aujourd’hui, ces normes sont considérées comme étant le standard mondial pour
les rapports sur le développement durable. (KPMG, 2011).

Suite à la crise financière de 2008, la validité des informations financières

publiées par les entreprises est remise en question car elles ne sont plus
crédibles aux yeux des investisseurs. Pour le marché, ces rapports ne suffisent
plus pour prouver la crédibilité et la bonne santé de l’entreprise (Baron, 2014).
Les entreprises, dans le but de redonner confiance aux financiers, commencent à
adopter une approche durable, et incorporent dans leurs publications de
nouveaux indicateurs non financiers capables de prévenir des crises futures.
Elles doivent dorénavant lier performances économiques, sociales et
environnementales (Richard, 2012).

A partir des années 2000, l’intérêt pour la performance extra-financière a

fortement augmenté. Les dimensions ESG, environnementales, sociales et de
gouvernance, occupent désormais une place importante dans la prise de décision
des parties prenantes, (Bové, D’Herde, & Steven, 2017) et d’après l’ancien vice-
Premier ministre et ministre de l’economie belge Kris Peeters, cet intérêt ne fera
qu’augmenter avec le temps. «L'importance du reporting d’informations non
financières ne fera qu'augmenter à l'avenir. Les grands investisseurs accordent de
plus en plus d’importance à la manière dont les entreprises font face aux défis
sociétaux. Les entreprises ne doivent pas voir les nouvelles obligations de reporting
comme une charge supplémentaire, mais au contraire comme une chose qui peut
être positive. Les informations non financières peuvent aider les entreprises à
suivre et renforcer leurs engagements sociétaux. Un reporting clair en la matière
leur permet en outre d'accroître leur attractivité auprès des investisseurs.”» (IRE,
2018).

Un nombre croissant d’entreprises sont désormais engagées dans un large

éventail d’actions ESG. Ce qui suit est une liste incomplète de questions que les
entreprises traitent généralement dans le cadre de responsabilités allant au-delà
de la conformité aux lois nationales et internationales (Hesse, 2012, GRI, 2013):
 11.

• L’efficacité des ressources (utilisation et gestion de l’énergie, de l’eau et

des sols, autres matériaux);
• L’émission de polluants réglementés et non réglementés (par exemple,
gaz à effet de serre);
• La production de déchets dangereux;
• Les impacts sur la biodiversité et les services écosystémiques;
• Sourcing de matériaux (par exemple, utilisation de minéraux de conflit,
trafic), certification;
• L’utilisation de produits verts dans la production et la performance
environnementale des produits;
• La corruption;
• Les droits de l'homme;
• La santé et la sécurité;
• L’emploi, les conditions de travail, la formation, l’équilibre entre les sexes,
le taux de roulement (gestion et rétention des talents et des compétences)
• La communication avec les parties prenantes (investisseurs, fournisseurs,
clients, employés, organisations non gouvernementales, autorités,
communautés);
• La gouvernance d'entreprise (par exemple, composition du conseil
d'administration, communication avec les parties prenantes,
rémunération des dirigeants).

Mais la seule demande d’information extra-financière par les investisseurs ne

suffit pas pour expliquer le succès du reporting non financier, il est aussi le
résultat des pressions environnementales croissantes et de plus en plus visibles.
Ensemble, ces deux facteurs ne font qu’expliquer l’émergence des rapports non
financiers. Pour que les rapports extra-financiers rencontrent le succès connu, il
a fallu que les entreprises prennent conscience que ceux-ci étaient aussi
synonymes de nouvelles opportunités, que la collecte et la centralisation des
informations financières et extra-financières pouvaient s’avérer être un solide
outil de gestion. Par exemple, en améliorant le processus de prise de décision,
appelé l’effet réel, en aidant à compenser les risques (marque, réputation et
réglementation), à améliorer l'efficacité, et à augmenter les revenus et les parts
 12.

de marché via l'innovation ou une réputation de marque plus forte. (OECD,

2014)

Pour résumer, nous assistons depuis des années à une réforme du système de
reporting. Alors que les premiers rapports valorisaient une entreprise à partir de
la valeur d’acquisition de ses actifs, la nouvelle génération de rapport présentera
les éléments financiers enrichis par les éléments non financiers dans le but
d’expliquer et d’illustrer la valeur intrinsèque de l’organisation. La réponse fut le
reporting intégré.

Section 3 – Les différents cadres actuels du reporting non financier

Suite à la demande croissante d’informations extra-financières par les

investisseurs, et à la pression grandissante du public pour que les entreprises
évoluent vers une économie durable, les organisations ont commencé à
transmettre aux parties prenantes des informations extra-financières. Comme le
présente P. Protin (2014), ces publications étaient faites sur base volontaire et le
choix de la forme de ces publications était laissé à la discrétion des entreprises
qui les publiaient.

Toutefois, dans le but de promouvoir la publication de rapports extra-financiers

et d’homogénéiser leur contenu, des organisations se sont consacrées depuis une
vingtaine d’années à améliorer et à accroître l'utilisation des rapports et des
informations non financières en mettant en place des nouvelles initiatives de
reporting non financier. Ces nouvelles mesures sont autant d’outils qui sont
offerts aux entreprises pour améliorer leur stratégie de reporting.

Puisque l’économie mondiale tend vers la globalisation, les lois régionales (telle
que les directives européennes) ou nationales ont de plus en plus tendance à se
baser sur les cadres internationaux existants (King et al., 2016). Ces références
n’ont aucun aspect légal, leur objectif est de dynamiser la manière de penser des
organisations, de structurer leur réflexion et d’intégrer le développement
 13.

durable dans leur stratégie à moyen et long terme. Ces cadres internationaux
permettent en outre d’accroitre la qualité et la comparabilité de l’information
communiquée (GRI, 2016). Les principales initiatives, instruments et cadres
internationaux qui ont permis l’évolution du reporting non financier sont décrits
ci-dessous.

Les standards GRI

Le Global Reporting Initiative (GRI) a été développé par la Coalition pour les
Economies Environnementalement Responsables en 1997, avec pour objectifs de
promouvoir un cadre axé sur la durabilité et visant à transmettre des
informations aux parties prenantes. En 1998, une proposition a été acceptée
dans le but d’élargir le cadre et d’inclure les éléments sociaux et économiques du
triple bilan tel que conceptualisé par Elkington. En 2000, le GRI a publié la
première version de ces directives.

Le Sustainability Accounting Standards Board (SASB)

Créé en juillet 2011 au Etats-Unis, le SASB est une organisation qui a pour
objectif de concevoir des règles portant sur la publication des impacts
environnementaux, sociaux et de gouvernance. Ces normes sont appliquées
uniquement aux sociétés cotées sur les bourses américaines.

A4S

A4S ou en anglais « The Prince’s Accounting for Sustainability Project » est une
organisation britannique créée en 2004 visant le développement du Reporting
Connecté, prémices du Reporting Intégré. Le cadre du Reporting Connecté,
publié en 2007, a pour objectif d’intégrer les informations financières, narratives
et de développement durable (Druckman et Fries, 2010). Le principe sous-jacent
du «rapport connecté» était que le rapport ESG devait être lié à la stratégie, à
l’évaluation des risques et à la performance de l’organisation pour être
significatif.
 14.

Directives Européennes 2014/95/UE

La directive européenne sur l’information 2014/95/UE apporte des

modifications à la directive comptable 2013/34/UE, en ce qui concerne « la
publication d'informations non financières et d'informations relatives à la
diversité par certaines grandes entreprises et certains groupes » (Directive
2014/95/UE). L’élaboration de cette directive s’inscrit dans la volonté de
réaliser les objectifs de développement durable établis par les Nations Unies.
Cette directive, dite directive comptable, contraint les grandes organisations de
plus de 500 salariés à publier des informations extra-financières, notamment sur
les impacts actuels et futurs de leurs activités sur l’environnement. Nous
pouvons dès lors retrouver des informations telles que celles sur les émissions
de gaz à effet de serre, ou autres gaz polluants, sur l’utilisation d’énergie
renouvelable, …

Cette directive n’offre pas de cadre précis dans la manière de publier ces
informations. Pour permettre l’application de cette directive, la Commission a
adopté par deux fois, en juin 2017 et en juin 2019, des lignes directrices (non
contraignantes) sur la méthodologie à utiliser pour la communication
d’informations extra-financières.

Toutefois, cette directive est appelée à être modifiée dans un avenir proche. A
travers le Pacte Vert pour l’Europe lancé par la Commission européenne von der
Leyen, la Commission voudrait obliger les grandes organisations et institutions
financières à perfectionner la qualité et la fiabilité de leurs rapports extra-
financiers. Le but serait d’améliorer les fondamentaux de l’investissement
durable, et de mettre au point des nouvelles exigences réglementaires en terme
de reporting non financier. Dans l’objectif d’élaborer ces nouvelles normes, la
Commission a lancé en mai 2020 une large consultation publique pour récolter
les avis des principales parties prenantes, qui devrait ensuite mener à une phase
de réflexion sur les révisions à apporter à cette directive. (Guetsa, 2020)
 15.

Lois Belges

Cette directive européenne 2014/95/UE a été transposée en Belgique à travers

la loi du 3 septembre 2017, relative à la publication d’informations non-
financières (IRE, 2017). De cette manière, à compter de janvier 2017, les
grandes organisations belges comptant plus de 500 salariés sont contraintes de
publier des informations non-financières comme il est établi dans la directive
européenne. De plus, la loi belge précise quelques points laissés à l’appréciation
des autorités nationales : (GRI, 2017)
• Les organisations visées sont constituées de plus de 500 salariés, et
possèdent un bilan de plus de 17 millions d’euros, ou réalisent un chiffre
d’affaire de plus de 34 millions d’euros.
• Les organisations visées sont les entreprises cotées en bourse, ou actives
sur le secteur bancaire ou d’assurance.
• La loi belge précise les sanctions encourues en cas de non-respect de la
réglementation.
• Assurer la mixité au sein des conseils d’administration à travers la
déclaration de diversité. Dorénavant, un tiers des administrateurs devra
être d’un sexe différent de celui de la majorité.

Section 4 – Des limites des rapports traditionnels vers le reporting intégré

(Hoque 2017)

Selon la littérature traitant du sujet, un rapport d’entreprise publié en plusieurs

parties, est considéré comme étant traditionnel. Dans le reporting d'entreprise,
les modèles de reporting traditionnels sont les suivants: le rapport financier, le
rapport annuel, le rapport environnemental, le rapport social, etc., (Jensen and
Berg, 2012).
 16.

Ces rapports sont habituellement destinés aux actionnaires et aux fournisseurs

de capitaux et poursuivent des buts différents (Simnett and Huggins, 2015). Par
conséquent, en étant destinés uniquement aux actionnaires, les rapports
échouent à fournir un point de vue exhaustif sur les activités de l’entreprise. Les
rapports traditionnels présentent donc une faille en terme de transparence
(Weybrecht, 2010) et de communication avec l’ensemble de ses acteurs. La
principale raison pour expliquer cette faille est que les parties prenantes, en
fonction de leur identité, ont des attentes d’informations différentes. D’après
Eccles and Krzus (2010), la majorité d’entre elles désirent recevoir des
informations financières et non financières dans un rapport unique (Eccles and
Krzus, 2010; Serafeim, 2015). Une étude de l’ACCA (2013,a) chiffre cette
demande à 90% des répondants.

En outre, les rapports traditionnels (principalement les rapports financiers) ont

été critiqués pour se concentrer sur les performances à court terme, ainsi que
pour leur orientation historique. Selon certains, ces rapports reflètent
uniquement et partiellement le passé de l’entreprise mais n’éclairent que très
légèrement le public sur son avenir en terme de risques et d’incertitudes.
(Cabedo and Tirado, 2004; Serafeim, 2015). Pourtant, l’évaluation d’une
entreprise repose justement sur l’anticipation des flux de trésorerie futurs
qu’elle génèrera. Dans ces conditions, les indicateurs non financiers sont donc
souvent plus enclins à illustrer l’avenir d’une entreprise par les informations
qu’ils transmettent eux-mêmes, ou en complément des états financiers. (Cauvin,
Decock-Good & Bescos, 2006 ; Chaterij & Levine, 2006 ; Milost, 2013)

D’un autre côté, selon une étude de la société EY (2013), les informations
nécessaires pour évaluer l’aptitude d’une organisation à créer de la valeur sur le
moyen et long terme ne sont pas disponibles dans les différents rapports qui
sont publiés actuellement, et cela pour les raisons suivantes :

Premièrement, les entreprises diffusent un nombre croissant de rapports, et les

informations qui y sont transmises sont fragmentées, car produites et
interprétées par des départements différents. Une enquête de l’ACCA, (2013a)
 17.

ajoute qu’il est difficile pour leurs répondants de relier les informations tirées de
ces rapports ESG avec les informations comptables, ou encore la stratégie de
l’entreprise.

Ensuite, en raison de l’absence de cadres conceptuels et de régulation

concernant le contenu des rapports non financiers, des incohérences
apparaissent entre les rapports. D’ailleurs, selon un article de l’OCDE (2014),
92 % des investisseurs estiment qu’il est de plus en plus difficile de comparer les
éléments de ces rapports entre différentes entreprises, ou de relier ces
informations aux rapports financiers ou encore à sa stratégie.

De plus, tel que présenté précédemment, la publication d’informations portant

sur les aspects ESG a fortement augmenté et a pris la forme de rapports séparés,
tels que les rapports sur le développement durable, les rapports sur
l’environnement, les rapports sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE)
et les rapports sur le triple résultats/bilan pour répondre aux demandes de ces
différentes parties prenantes. (Eccles et Krzus, 2010).

Cependant, il est difficile pour les entreprises de divulguer de nombreux

rapports en donnant la priorité à toutes les parties prenantes, ou même d’établir
un ordre de priorité entre elles. Cette confusion est due aux coûts de mesure et
de publication de ces rapports, et à l’organisation des conférences de presse pour
la présentation de ceux-ci. Même si l’entreprise souhaite publier un maximum de
rapports, certains ne peuvent pas être rentables. Par conséquent, les entreprises
sont à la recherche d’un cadre conceptuel qui puisse aller au-delà de cette
préoccupation. Dès lors, en adoptant ce cadre, l'entreprise pourrait fournir, à un
moindre coût, toutes les informations recherchées par les parties prenantes.

Par conséquent, afin d’atténuer ces différents problèmes, le «Global Reporting

Initiatives (GRI)» a proposé en 2006 d’incorporer les différents rapports dans
une publication unique, qui ne comprend que les rapports de durabilité et les
rapports financiers. Mais malgré cela, la proposition ne répondait pas encore à
toutes les inquiétudes. À cet égard, l’«International Integrating Reporting Council
 18.

(IIRC)» a développé en 2010 le cadre du Reporting Intégré. Ce cadre a pour but

de faciliter la création d'un rapport consolidé, ou d'un document unique, dans
lequel l'entreprise peut synthétiser et lier ensemble les informations financières
et non financières de son activité, ainsi que des indicateurs de performance pour
les parties prenantes. Ce rapport est appelé le rapport intégré ou encore le
reporting intégré.
 19.

2. Chapitre 2 – Le reporting intégré

Section 1 – Introduction

Dans le chapitre précédent, nous avons développé les différents éléments qui ont
conduit à la création du Reporting Intégré, <RI>. Bien que la création de ce
concept ait été vivement saluée par le monde institutionnel et les chercheurs, de
nombreux acteurs, notamment les praticiens, ignorent encore ce dont il s’agit, et
quels en sont les grands bénéfices. Ce chapitre a donc pour objectif de définir
cette notion et de donner des exemples concrets d’éléments que nous pouvons
retrouver dans un rapport intégré.

Section 2 – Un Cadre de référence

Comme nous l’avons écrit précédemment, l’une des critiques les plus
importantes qui a été faite au reporting traditionnel était la difficulté pour les
parties prenantes de comparer des rapports écrits par des sociétés différentes.
Cela étant dû au manque d’un cadre référentiel universel. (OECD, 2014)

Dans cette idée, les projets « Accounting For Sustainability », A4S et le « Global
Reporting Initiative », GRI s’allièrent en Aout 2010 pour créer l’ «Integrated
International Reporting Council », IIRC ayant pour objectifs de développer un
cadre conceptuel de référence et de promouvoir son utilisation (Cohen & Simnett,
2015). Le Cadre de Référence International portant sur le Reporting Intégré, que
nous détaillerons dans le chapitre suivant, a ainsi été publié en Décembre 2013.

Section 3 – Qu’est-ce que le Reporting Intégré <RI> ?

Pour commencer, la définition publiée par l’IIRC est la suivante: «Le reporting
intégré est un type de reporting organisé et interconnecté, qui comprend des
informations interdépendantes sur plusieurs aspects internes et externes d'une
organisation. Le reporting intégré a pour objectif principal de fournir aux
fournisseurs de capitaux financiers suffisamment d'informations sur le
 20.

processus de création de valeur (à court, moyen et long terme) de l'organisation. ”

IIRC

Selon l’ACCA, le but principal du Reporting Intégré est de montrer, d’une part,
les relations qui existent entre les objectifs stratégiques, avec le risque et la
performance d’autre part, pour exposer comment les organisations créent de la
valeur. Cela signifie que les entreprises doivent comprendre, et ensuite rendre
compte des performances de toutes leurs activités sans se concentrer
uniquement sur les résultats financiers à court terme.

De plus, Eccles et Krzus ont défini dans leur livre, «one report, an integrated
report», le <RI> comme étant un rapport unique combinant toutes les
informations financières et narratives, provenant du rapport annuel d'une
entreprise, avec des informations non financières (telles que les questions
environnementales, sociales et de gouvernance) et des informations narratives,
publiées traditionnellement dans le rapport «RSE» ou de «Développement
durable» (Eccles and Krzus, 2010).

Plus précisément, l’objectif poursuivi par le Reporting Intégré est de conduire à

une transformation interne de l’organisation et de la divulgation de ses
informations. Alors que le reporting traditionnel conduit à la publication de
plusieurs rapports (environnemental, social, …), le Reporting Intégré vise à
centraliser l’entièreté de l’information financière et extra-financière, et de
présenter une image holistique de l’entreprise à travers les liens qui relient la
performance financière et extra-financière et ce, dans un unique rapport.

Présenté d’une autre manière, l’objectif est « d’apporter une vision globale et
intelligible du business modèle, de la stratégie, de l’organisation et de la
gouvernance de l’entreprise avec des indicateurs pertinents qui permettent
d’expliquer la création de valeur à court, moyen et long termes ». (Akbaraly,
2019)
 21.

Par exemple, les types d'informations pouvant être inclues dans les <RI> sont les
suivantes: «Quelle quantité d'eau est utilisée par l’entreprise pour produire une
unité en comparaison à ses concurrents ? Dans quelles mesures les programmes
d'efficacité énergétique réduisent-ils les émissions de carbone et les coûts de
production ? Quel est l’impact des programmes de formation sur l’amélioration
de la productivité de la main-d’œuvre, la baisse du taux de rotation et
l’augmentation du taux de satisfaction de la clientèle ? Comment une satisfaction
accrue entraîne-t-elle une plus grande fidélisation de la clientèle, un pourcentage
plus important de ses dépenses et une croissance plus rapide des revenus ? Dans
quelle mesure une meilleure gestion de la réputation liée à une politique de
bonne gouvernance d'entreprise contribue-t-elle à la valeur et à la solidité de la
marque de l'entreprise ? (Eccles et Saltzman, 2011. p. 59) ”

Ensuite, alors que le reporting traditionnel était principalement destiné aux

fournisseurs de capitaux, le <RI> est important pour l’ensemble des parties
prenantes. Les informations contenues dans un rapport intégré profitent à toutes
les parties prenantes intéressées par la capacité d’une organisation à créer de la
valeur au fil du temps, y compris les employés, les clients, les fournisseurs, les
partenaires commerciaux, les communautés locales, les législateurs, les
régulateurs et les décideurs. Nous reviendrons sur cet aspect du <RI> dans un
chapitre suivant entièrement consacré à ses bénéfices.

Dans le même temps, le Reporting Intégré vise également à changer la mentalité

court-termiste des entreprises, et de leur faire prendre conscience,
qu’actuellement, étant réduits à leurs états financiers, les rapports qu’elles
publient ne reflètent pas une image fidèle de leur valeur réelle. (Eccles &
Serafeim, 2014)

Section 4 – La gestion intégrée, un nouvel outil de gestion

Un élément essentiel qui distingue le Reporting Intégré des autres formats de

rapports, est le concept de connectivité. Ce concept signifie qu'un « rapport
 22.

intégré doit donner une image globale de la combinaison, de l'interdépendance

et des dépendances entre les facteurs qui affectent la capacité de l'organisation à
créer de la valeur au fil du temps » (IIRC, 2013, 5). La connectivité permet le
développement de la gestion intégrée.

Concrètement, pour permettre l’adoption du reporting intégré, les sociétés vont

devoir repenser la manière dont elles utilisent les informations produites en
internes. Il s’agit de réduire l’effet de « silo », de réduire le cloisonnement interne
des informations produites par les différents départements, pour que l’ensemble
de l’information soit centralisé. La gestion intégrée consiste ensuite à relier ces
informations venant de départements différents, afin d’en montrer les
interdépendances et d’illustrer toutes les étapes de la chaine de création de
valeur de l’entreprise. La gestion intégrée est donc la capacité des membres de
l’organisation, en particulier sa direction, à comprendre les interconnexions
entre l’ensemble de ses unités opérationnelles et fonctionnelles, ainsi que des
ressources qu’elle utilise, et qui ont un effet matériel sur la capacité de
l’entreprise à créer de la valeur à long terme. (Black Sun Plc, 2012).

De cette manière, en apportant au management une « illustration» complète et

concrète du fonctionnement de l’entreprise, la gestion intégrée peut constituer
un solide outil pour améliorer son processus de prise de décision, notamment en
permettant d’identifier les risques et les coûts cachés de son activité.

Ainsi, le cadre de l'IIRC définit deux objectifs concernant le reporting intégré.

Premièrement, améliorer la qualité des informations mises à la disposition des
fournisseurs externes de capitaux financiers afin de permettre une allocation
plus efficace de leurs capitaux. Deuxièmement, soutenir la pensée intégrée, la
prise de décision, et les actions axées sur la création de valeur pour l'entreprise
(Barth et al 2017). Nous discuterons plus en détail des bénéfices de la gestion
intégrée dans le chapitre 5.
 23.

3. Chapitre 3 – Le Cadre de Référence International portant

sur le Reporting Intégré

Le Cadre de Référence International portant sur le Reporting Intégré a été publié

en Décembre 2013 par l’ « International Integrated Reporting Council » (IIRC) et
a pour objectifs de « fixer les principes directeurs et les éléments constitutifs du
Rapport Intégré, ainsi que d’expliquer les concepts fondamentaux qui les sous-
tendent » (IIRC, 2013, p.6). Dans la première partie de ce chapitre, nous
présenterons l’IIRC ainsi que les éléments qui ont poussé à sa création. Ensuite,
nous aborderons les principes directeurs et les éléments constitutifs du Rapport
Intégré tel que définis par son cadre. La principale source d’information utilisée
pour la rédaction de ce chapitre est un document publié par l’IIRC en 2013
présentant Le Cadre de Référence International portant sur le reporting Intégré
(IIRC, 2013).

Section 1 – Création de l’IIRC

Rendu célèbre par la loi King III portant sur les principes de gouvernance en
Afrique du Sud, le nouveau concept du reporting intégré a suscité un vif intérêt
dès 2009, ce qui a conduit à la formation du Comité International du Reporting
Intégré. Co-créé par l'initiative Accounting for Sustainability (A4S), la Global
Reporting Initiative (GRI), et Mervyn King, l'auteur des principes King III et
ancien président de la GRI, ce comité avait pour objectifs d’élaborer un cadre
pour le Reporting Intégré et d’en promouvoir son utilisation. En Novembre 2011,
le comité a annoncé sa transformation en conseil, l’International Integrated
Reporting Council (IIRC) (Rowbottom & Locke, The Emergence of Integrated
Reporting).

Après une période rapide de développement organisationnel, de croissance du

nombre de membres et de promotion, l’IIRC a publié sa conception du reporting
intégré en tant que cadre international en décembre 2013. Ce cadre a pout but
d’être utilisé tel un mode d’emploi pour permettre aux entreprises d’identifier
les informations qu’elles doivent communiquer et qui sont déterminantes pour
 24.

comprendre la chaine de création de valeur de leurs activités. Les intentions de

l’IIRC sont de faire du rapport intégré la nouvelle norme en terme d’information
d’entreprise (IIRC, 2013). Son cadre se doit donc d’être facile à utiliser, et amener
les organisations à publier des rapports plus complets que ceux qui existent
actuellement.

Section 2 – Principes directeurs

Le Cadre de Référence définit une méthodologie basée sur l’usage de sept

principes directeurs. Par l’élaboration de ces principes, le cadre est un mélange
de flexibilité et de normalisation. En conséquence, une comparaison pertinente
est possible entre des rapports émis par des sociétés différentes, tout en laissant
une certaine flexibilité aux entreprises de rendre compte sur les spécificités de
leurs activités. En effet, le cadre se veut souple, et les entreprises sont libres de
choisir leurs indicateurs clés de performance, ainsi que leur méthode
d’évaluation. Néanmoins, certains critères doivent être remplis pour que le
rapport intégré soit reconnu comme conforme au Cadre de Référence.

Ci-dessous sont présentés les sept principes directeurs qui jettent la base de la
préparation d’un rapport intégré. Loin d’être des règles, ces principes sont à
interpréter comme des recommandations portant sur le contenu du document et
sur la présentation de ses informations.

Priorités stratégiques « Le Rapport Intégré présente les principaux éléments

et orientations futures de la stratégie de l'organisation, et leur influence sur sa
capacité à créer de la valeur à court, moyen et long
terme. Il expose l’utilisation des capitaux, et les effets
de la stratégie sur ces derniers. »
Connectivité de « Le Rapport Intégré représente de manière holistique
l'information les associations, corrélations et dépendances entre les
facteurs qui impactent la capacité de l'organisation à
créer de la valeur au fil du temps. »
Relations avec les « Le Rapport Intégré donne des indications sur la
 25.

principales parties nature et la qualité des relations que l'organisation

prenantes entretient avec ses principaux interlocuteurs. Il précise
comment, et dans quelle mesure, elle comprend, tient
compte et satisfait leurs besoins et intérêts légitimes. »
Sélectivité « Le Rapport Intégré donne des informations sur les
éléments qui ont une incidence prépondérante sur la
capacité de l'organisation à créer de la valeur à court,
moyen et long terme. »
Concision « Le Rapport Intégré doit être concis. »
Fiabilité « Le Rapport Intégré doit aborder tous les sujets
prépondérants, positifs comme négatifs, de manière
équilibrée et sans erreur significative. »
Cohérence et « Les données contenues dans le Rapport Intégré
comparabilité des doivent être présentées d'une manière qui :
données (a) soit cohérente dans le temps ; et (b) permette la
comparaison avec d'autres organisations, dans la
mesure où cela précise la capacité de l'organisation à
créer de la valeur. »
Tableau 1 – Les principes directeurs du Cadre de Référence (IIRC, 2013, p. 7)

Section 3 – Eléments constitutifs

Dans cette section, nous présentons les huit éléments constitutifs d’un rapport
intégré tels qu’ils sont introduits par l’IIRC dans sa présentation du Cadre de
Référence. Tel que leur nom l’indique, chacun de ces éléments doit faire l’objet
d’une publication dans le rapport intégré. L’IIRC a développé ces éléments sous
forme de questions, chaque entreprise doit être libre de choisir l’ordre ou la
forme avec laquelle elle désire répondre à chacune d’entre elles.

De même que pour les principes directeurs, le cadre se veut flexible, et les
organisations peuvent choisir et créer les indicateurs clés qu’elles vont utiliser
pour transmettre leurs informations, qu’elles soient financières ou extra-
financières.
 26.

Présentation de l’organisation « Quelles sont les activités de l’organisation et

et de son écosystème dans quel écosystème opère-t-elle ? »
Gouvernance « De quelle manière la gouvernance de
l'organisation soutient-elle sa capacité à
générer de la valeur à court, moyen et long
terme ? »
Business Model « Quel est le Business Model de
l'organisation ? »
Risques et opportunités « Quels sont les risques et opportunités
spécifiques qui affectent la capacité de
l'organisation à créer de la valeur à court,
moyen et long terme, et comment
l'organisation les traite-t-elle ? »
Stratégie et allocation des « Quelle est l’ambition stratégique de
ressources l'organisation et comment compte-t-elle
l’atteindre ? »
Performance « Dans quelle mesure l'organisation a-t-elle
atteint ses objectifs stratégiques et quels sont
les résultats obtenus en termes d’impacts sur
les différentes formes de capital ? »
Perspectives « Quels sont les défis et incertitudes auxquelles
l'organisation devrait être confrontée si elle
poursuivait sa stratégie, et quelles pourraient
en être les répercussions sur son Business
Model et sa performance future ? »
Modalités de la présentation « Comment l'organisation a-t-elle sélectionné
les informations contenues dans le Rapport
Intégré et comment sont-elles quantifiées et
évaluées ? »
Tableau 2 – Les éléments constitutifs du Cadre de Référence (IIRC, 2013, p.8)
 27.

Pour résumer, le Conseil International portant sur le Reporting Intégré (IIRC) a

développé un cadre souple, permettant aux entreprises de publier leurs
performances à travers des outils liant informations financières et extra-
financières à toutes ses parties prenantes. A travers le principe de connectivité,
les organisations sont appelées à rendre compte des liens importants qui
unissent les différents capitaux qu’elles utilisent dans leurs différentes activités.
C’est un principe qui a de l’importance car il permettra de favoriser la « gestion
intégrée » telle que nous l’avons développée précédemment.
 28.

4. Chapitre 4 – Les concepts clés

Section 1 – Introduction

Le reporting intégré a pour objectif de mettre en lumière la manière dont une

organisation crée de la valeur à court, moyen et long-terme. De plus, les
performances d’une organisation ne sont pas exclusivement dépendantes de son
activité, mais aussi de l’environnement dans lequel elle opère. De cette manière,
le rapport intégré a pour but de donner des informations sur l’écosystème qui
affecte l’entreprise, les ressources qu’elle utilise pour mener ses activités, et la
manière dont l’entreprise interagit avec son environnement pour produire des
capitaux au fil du temps.

Dès lors, le cadre de référence repose sur trois concepts fondamentaux : le

concept de création de valeur, pour l’organisation mais aussi pour autrui ; le
concept de capitaux multiples (financier, manufacturier, intellectuel, humain,
social et sociétal) et enfin le processus de création de valeur. Dans ce chapitre,
nous présenterons successivement chacun de ces trois concepts.

Section 2 – Le concept de création de valeur

A travers ses activités, une organisation crée de la valeur qui pourrait

s’interpréter de plusieurs manières différentes : l’augmentation, la réduction ou
la transformation des capitaux dont elle dispose. Cette valeur peut être créée
pour l’entreprise elle-même, et constituer un bénéfice sur investissement, pour
l’entreprise ou pour les personnes qui y ont investi. C’est le but premier des
sociétés commerciales.

De plus, ce concept est innovant car la valeur peut aussi être créée pour les
parties prenantes, et la société dans son ensemble. Evidemment, la capacité de
l’organisation à créer de la valeur pour elle-même, est impactée par la valeur
qu’elle crée pour les autres, car les activités de l’organisation sont liées à son
écosystème. De cette manière, il est important que l’organisation considère
l’impact de son activité sur son environnement lors de la prise de décisions
 29.

stratégiques. Si ces impacts sont importants, et entrent dans le périmètre de

sélectivité, ils doivent faire l’objet d’une publication dans le rapport intégré.

Section 3 – Le concept de capitaux multiples

L’IIRC (2013) donne la définition suivante pour le concept de capitaux multiples :

« Les capitaux consistent en des stocks de valeur qui sont augmentés, réduits ou
transformés à travers les activités et les réalisations de l’organisation » (IIRC,
2013, p.13). Par exemple, la quantité de capital financier d’une organisation est
augmentée suite à la réalisation de bénéfices. De même, une organisation peut
augmenter son capital humain en organisant des formations pour ses employés.
Ces exemples ont pour objectif d’exposer que l’ensemble du capital détenu par
l’organisation est variable dans le temps et peut aussi être le fait d’une
transaction. En effet, une organisation qui payerait une seconde organisation
pour former son personnel, transformerait une partie de capital financier en
capital humain.

Le concept de capitaux multiples permet de rendre compte de l’interdépendance

et des interconnexions qui existent entre les facteurs de l’activité des entreprises,
et pourront ensuite être expliquées dans le rapport intégré. De cette manière,
des entreprises comme Solvay, ou AB Inbev, dont les activités sont fortement
basées sur du capital incorporel comme les brevets ou des processus internes,
ont tout intérêt à montrer comment ce capital peut participer à la création de
capital financier dans le futur.

Ci-dessous sont présentés les différents types de capitaux tels qu’ils sont
introduits dans la publication de l’IIRC (2013).
Capital financier « La réserve de fonds qui est :
• à la disposition de l’organisation pour
produire des biens ou fournir des services ;
• obtenue par financement (ex. : emprunts,
fonds propres ou dotations) ou générée par
le biais d’opérations ou d’investissements. »
Capital manufacturier « Les ressources manufacturières (par opposition
aux ressources naturelles) à la disposition de
 30.

l’organisation pour produire des biens ou fournir

des services, en particulier :
• l’immobilier ;
• les équipements et mobiliers ;
• les infrastructures (routes, ports, ponts et
installations de traitement des déchets et
des eaux usées, etc.). »

Capital intellectuel « Les actifs incorporels de l’entreprise, ils

comprennent notamment :

• la propriété intellectuelle, à savoir les

brevets, droits de reproduction, logiciels, et
autres droits et licences ;
• le « capital organisationnel », à savoir les
connaissances implicites, les systèmes,
procédures et autres protocoles. »

Capital humain « Les compétences, aptitudes, expériences des

personnes ainsi que leur motivation pour innover,
mais aussi :
• leur alignement et leur adhésion aux règles
de gouvernance, aux méthodes de gestion
des risques et aux valeurs éthiques de
l’organisation ;
• leur capacité à comprendre, élaborer et
mettre en œuvre la stratégie
de l’organisation ;
• leur loyauté et leur motivation à améliorer
les processus, produits et services, ainsi que
leur capacité à diriger, gérer et collaborer. »

Capital social et sociétal « Les institutions et les relations entre, et au sein,

des parties prenantes, des communautés et des
réseaux, ainsi que la capacité à partager des
informations pour améliorer le bien-être individuel
et collectif. Le capital social et sociétal comprend :
• les normes partagées, les valeurs et
comportements communs ;
• les relations avec les principales parties
prenantes ainsi que la confiance et le
dialogue que l’organisation a instaurés et
s’efforce de renforcer ou de protéger avec
les parties prenantes externes ;
• les actifs incorporels associés à la marque et
 31.

à la réputation développées par

l’organisation ;
• la licence d’exploitation de l’organisation. »
Capital environnemental « L’ensemble des ressources et processus
environnementaux renouvelables et non
renouvelables qui fournissent des biens ou services
soutenant la prospérité passée, actuelle ou future
de l’organisation. Ce capital recouvre :

• l’air, l’eau, la terre, les minéraux et les

forêts ;
• la biodiversité et la santé de l’écosystème. »

Tableaux 3 – Les différents type de capitaux (IIRC, 2013, pp.13-14)

Section 4 – Le processus de création de valeur

Le processus de création de valeur tel qu’il est défini par le Cadre de Référence
est décrit dans l’illustration 2 ci-dessous.

Pour commencer, l’écosystème, la partie qui est hachurée en gris, constitue

l’environnement dans lequel l’organisation opère. L’organisation, dont le
périmètre est hachuré en blanc, a défini sa mission et sa vision dans le but de
préciser les objectifs et les intentions de celle-ci.

Au sein de l’organisation, ses organes de gouvernance ont pour objectif de

soutenir la capacité à produire de la valeur. Cette création de valeur est faite via
son Business Model, qui utilise comme ressources diverses formes de capitaux
qu’elle va transformer, à travers ses activités, en produits, services ou déchets.
De cette manière, les opérations de l’organisation, de même que les flux sortants,
vont aboutir à des conséquences sur les capitaux.

En effet, les capitaux sortants qui restent dans l’environnement de l’organisation,

et qui seront utilisés pour les cycles suivants, la capacité de l’organisation à
réduire les impacts négatifs sur les capitaux, auront des effets sur la viabilité de
son Business Model.
 32.

Finalement, il est important de préciser que le processus de création de valeur de

l’organisation, comme ses stocks de capitaux, n’est pas statique à travers le
temps. Une analyse régulière de ses composantes, de ses effets, ainsi que de son
interaction avec l’environnement est l’occasion de mettre en lumière les
opportunités et les risques qui y sont liés.

Illustration 2 – le processus de création de valeur

 33.

5. Chapitre 5 – Les bénéfices du Reporting Intégré

Section 1 – Introduction

D’après l’IIRC et le résultat de certaines recherches, il y aurait une corrélation

positive entre l’utilisation du <RI> par une entreprise, et ses performances à
moyen et long terme. Ce chapitre présente les conclusions des recherches qui ont
été faites à ce sujet.

Afin de faciliter la présentation des bénéfices découlant de l’utilisation du

reporting intégré, on peut préciser que ceux-ci peuvent être rassemblés selon
deux catégories. La première catégorie regroupe les effets bénéfiques découlant
directement de la publication du rapport et de la transmission de ses
informations, financières et extra-financières aux parties prenantes. En effet, « Si
la capacité d’une organisation à créer de la valeur pour elle-même permet in fine
d’accroître le retour sur investissements pour les apporteurs de capitaux
financiers, elle est aussi étroitement liée à la valeur que l’organisation crée pour
les parties prenantes et la société dans son ensemble, à travers ses activités,
interactions et relations » (IIRC, 2013, p.6).

Dans la seconde catégorie, on peut rassembler les effets secondaires du <RI>,

autrement dit, les bénéfices qui ne sont pas liés à la publication du rapport, mais
bien à la réalisation de celui-ci. En effet, comme précisé précédemment,
l’utilisation d’un rapport intégré comme outil de communication suppose une
collecte d’informations et une compréhension approfondie de celles-ci pour
pouvoir ensuite les présenter dans un rapport. C’est précisément ces
changements structurels et internes qui vont permettre la « gestion intégrée », et
avoir un impact bénéfique sur le fonctionnement de l’entreprise. Par exemple,
nous pouvons avancer que disposer de meilleures informations, ce qui serait
possible via une coopération approfondie entre départements, mènerait à une
meilleure prise de décision.
 34.

Section 2 – Les bénéfices liés à la publication d’un rapport intégré

Lors de l’étude des effets de l’utilisation du <RI> par l’IIRC, les recherches ont
montré que le processus de transition vers le <RI> apportait de nombreux
avantages à l’entreprise. 91% des organisations qui ont participé à l’étude ont
constaté que la publication d’un rapport intégré avait un impact sur leurs
relations avec les parties prenantes.

Relation avec le marché financier

Pour commencer, l’un des bénéfices les plus importants rencontrés par les
organisations concerne la relation avec les fournisseurs de capitaux. En effet, le
<RI> a notamment pour objectif d’améliorer les informations partagées avec le
marché financier et permet en conséquence, d’accroître les connaissances des
investisseurs quant à la capacité de l’entreprise à créer de la valeur sur le long
terme. De ce fait, 87% des entreprises qui publient un rapport intégré pensent
que leurs fournisseurs de capitaux financiers ont acquis une meilleure
compréhension de la stratégie de l’entreprise, et 79% estiment avoir une plus
grande confiance quant à la viabilité à long terme de leur business modèle (Black
Sun, 2014).

De plus, des études ont montré que les organisations qui communiquent
davantage sur les critères ESG et RSE bénéficient d’avantages en terme d’accès
au financement suite, par exemple, à une réduction de la prime de risque exigée
par les investisseurs (Ioannou and Serafeim, 2017). Ces avantages peuvent être
attribués soit à une réduction des coûts pour l’entreprise suite à un engagement
accru des parties prenantes, soit à une réduction de l’asymétrie de l’information
due à une plus grande transparence.

D’autres recherches ont aussi illustré les bénéfices apportés par le <RI> sur la
valorisation des entreprises qui l’adoptent. En effet, selon les études conduites
par Barth, et Lee & Yeo avant lui, il y a une corrélation positive entre la
 35.

publication d’un rapport intégré de qualité, et la valeur de l’entreprise, mesurée

par le ratio Q de Tobin (Barth, 2017; Lee & Yéo 2016)1.

Pour résumer, nous pourrions avancer que le <RI> apporte des avantages en
chaîne aux entreprises. En publiant des informations de meilleure qualité,
l’entreprise augmente la confiance dont elle jouit auprès du marché, ce qui lui
permet de se financer à un coût inférieur à la moyenne du marché. Grâce à cet
accès aux capitaux monétaires, la société s’assure des liquidités, ce qui augmente
son évaluation par le marché.

Relation avec les fournisseurs de matières premières

D’après les conclusions de l’IIRC, la publication d’un rapport intégré améliorerait

la relation entre la société qui le publie et ses fournisseurs de matières premières.
En effet, bien qu’aucune étude n’a encore réussi à mesurer, ou à prouver
l’existence de bénéfices découlant d’une meilleure relation, le conseil affirme que
le rapport intégré peut conduire à des changements dans la manière de penser et
de travailler avec ses fournisseurs. Par exemple, en incluant les fournisseurs
dans les premières étapes du procédé de création de valeur, et en les fidélisant
sur le long terme, la société pourrait réduire ses coûts.

De plus, du point de vue du fournisseur, apparaître dans le rapport intégré d’un

de ses clients serait interprété comme un signe prouvant leur volonté de
continuer leur engagement à long terme et donc de sécuriser une source de
profit.

Relation avec le marché du travail

Du point de vue de la relation entre l’entreprise et le marché du travail, une

étude de l’OCDE a montré que les entreprises utilisent les informations relatives
aux aspects sociaux dans le but d’améliorer leur performance (OCDE, 2014).

1 Le Q de Tobin est un ratio qui qualifie la relation entre la valorisation du marché, mesuré par sa
capitalisation boursière, et sa valeur intrinsèque. En d’autres termes, il permet d’exprimer si une
société est sous-évaluée ou surévaluée.
 36.

Pour commencer, la mesure et les observations relatives à la mobilité interne des

employés au sein de l’entreprise permettent à celle-ci d’identifier les causes d’un
taux de rotation trop important, et la perte des connaissances. La société, sur
base de ces informations, peut alors mettre en place des politiques internes
visant à développer le capital intellectuel de l’entreprise et à assurer la rétention
de ses employés.

De plus, des études ont montré que les engagements portant sur la
responsabilité des entreprises (RSE) pouvaient augmenter l’attractivité d’une
entreprise sur le marché de l’emploi, et même permettre de réduire ses coûts
salariaux en attirant des employés plus motivés (OCDE, 2014). Ainsi, la
publication d’un rapport intégré par une entreprise permettrait une meilleure
accessibilité à ces informations par le marché du travail, et ainsi réduire ses
coûts.

Section 3 – Les bénéfices liés à l’élaboration du rapport intégré

Dans son rapport intitulé « Realizing the Benefits : the impact of Integrated
Reporting » (2014), Black Sun identifie les impacts positifs les plus importants
apportés au fonctionnement d’une entreprise par l‘implémentation et
l’utilisation du reporting intégré.

Avancées dans la compréhension de la création de valeur

Pour commencer, une nouvelle et meilleure compréhension de la façon dont elles

créent - ou détruisent - de la valeur est l’un des avantages parmi les plus
importants et les plus reconnus par les entreprises.

D’après les recherches de Black Sun (2014), 92% des entreprises ayant participé
à l’étude s’accordent à dire que bénéficier d’une compréhension accrue de leur
chaîne de création de valeur constitue un réel avantage. De plus, parmi les
entreprises qui publient un rapport intégré, 95% d’entre elles constatent des
améliorations dans leur efficacité et leurs performances (chaine de création de
valeur) (Black Sun, 2014). En effet, le rapport intégré offre la possibilité de
 37.

reconsidérer leur business et leur chaine de création de valeur d’une nouvelle

manière, ce qui peut conduire à reconsidérer les priorités de l’entreprise, et
apporter des changements dans le système de gestion de l’entreprise.

De cette manière, l’adoption du <RI> et de la gestion intégrée a apporté des

changements dans la stratégie des entreprises, dans l’allocation de leurs
ressources et dans leur système de gestion. D’après les recherches, 67% des
entreprises qui publient un rapport intégré ont apporté des modifications,
qualifiées de « modérées à significatives », dans ces domaines (Black Sun, 2014).

Améliorer la qualité des informations

Plus approfondie est la compréhension du système de création de valeur, plus le

procédé de prise de décision est lui aussi amélioré, s’il s’appuie sur des
informations de bonne qualité.

L’une des conséquences apportée par l’adoption du <RI> concerne la collecte des
informations. En effet, contrairement aux rapports traditionnels, le rapport
intégré transmet des informations financières et extra-financières au public dans
le but de donner une image complète de l’activité et de la stratégie de l’entreprise.
De cette manière, les entreprises qui décident d’adopter le reporting intégré ne
peuvent plus se contenter de mesurer les résultats financiers et le résultat de
leurs activités ESG de manière indépendante, mais bien d’innover dans les outils
de mesure des six types de capitaux sur lesquels ils communiquent (financier,
manufacturé, intellectuel, humain, social et relationnel, et naturel).

Parmi les entreprises qui ont adopté le reporting intégré et donc de nouveaux
outils de mesure des données, 84% d’entre elles constatent une amélioration
dans la qualité des informations, et 71% pensent bénéfique de se concentrer
davantage sur la mesure de la réussite à long terme de l’entreprise.
 38.

Améliorer la définition des objectifs et la prise de décision

Les nouvelles approches concernant la chaîne de création de valeur et le

processus de collecte de données obligent les entreprises à mettre au point un
nouveau système pour évaluer leurs performances, via notamment la définition
de nouveau KPI (Key Performence Indicators) et les mesurer.

En effet, le reporting intégré repose sur le concept fondamental que l’entreprise

dispose de six types de capitaux : financier, manufacturier, intellectuel, humain,
social et sociétal et enfin, environnemental. La performance de l’entreprise ne
doit donc plus être seulement mesurée en unité monétaire, mais bien avec de
nouveaux objectifs et KPI. Selon cette idée, 82% des organisations qui ont publié
un rapport intégré ont apporté des modifications à leur système de gestion et de
mesure de la performance (Black Sun, 2014).

De plus, les recherches montrent que, suite aux changements apportés aux
systèmes de gestion, le management est mieux informé quant aux performances
de l’entreprise. Chez 79% des organisations qui publient un rapport intégré, le
processus de prise de décision opérationnel est donc amélioré (Black Sun, 2014).
Au-delà de l’étude de l’efficacité de l’entreprise, les améliorations des systèmes
de gestion permettent également une amélioration de l’identification des risques
et des opportunités. D’après l’étude conduite par Black Sun, 79% des entreprises
qui publient un rapport intégré s’accordent sur cet avis.

Ces améliorations seraient liées à la volonté des entreprises de se concentrer sur

leur chaine de création de valeur et à leurs efforts visant à implémenter la
gestion intégrée dans l’ensemble de l’organisation.

De surcroît, Barth, dans ses recherches intitulées: « Les conséquences

économiques associées à la qualité d’un rapport intégré : le marché des capitaux
et l’effet réel», apporte des précisions sur les bénéfices liés à un rapport intégré
de qualité (Barth et al. , 2017).
 39.

Pour commencer, l’IIRC affirme que les objectifs du rapport intégré sont (1)
d’améliorer la qualité des informations pour les fournisseurs de capitaux
externes, et (2) une meilleure prise de décision interne. Ayant pour objectif de
prouver cette affirmation, Barth divise la relation positive entre le <RI> et les
nouvelles performances d’une société en trois composantes : la liquidité, le coût
du capital et les flux de trésorerie futurs prévus. Parmi ces facteurs pouvant
avoir un effet sur la valeur de l’entreprise, l’augmentation de la liquidité et la
diminution du coût du capital seraient interprétés comme un effet du marché.
Mais en ce qui concerne les augmentations des flux de trésorerie futurs, elles
pourraient aussi bien être un effet du marché des capitaux, qu’une conséquence
de l’effet réel.

Un effet réel peut survenir si les décisions prises par les gestionnaires sont
différentes de celles qui auraient été prises en l’absence de rapport intégré. Car
comme présenté précédemment, l’un des avantages des rapports intégrés
présentés par l’IIRC est que son utilisation peut conduire à une réflexion et à une
prise de décisions intégrées.

Dans ses recherches, Barth a pu prouver qu’il y avait bien une relation positive
entre la qualité d’un rapport intégré, et l’augmentation des flux de trésorerie. De
plus, il a prouvé que cette augmentation n’était pas liée à un effet du marché,
mais bien à une amélioration de la prise de décision par les gestionnaires. Ses
analyses ont montré une corrélation significative et positive entre le rapport
intégré d’une part, et les flux de trésorerie opérationnelle et l’efficacité des
investissements d’autre part.

Les résultats portant sur l’efficacité des investissements concordent avec l’idée
selon laquelle le reporting intégré facilite la gestion intégrée. Les gestionnaires
qui adoptent le reporting intégré reconnaissent les interdépendances entre les
différents types de capitaux et parties de l’entreprise, ce qui leur permet de faire
de meilleurs choix d’investissement.
 40.

Connecter les départements et élargir les perspectives

L’adoption par une entreprise du reporting intégré change la manière dont les
entreprises conçoivent leurs rapports, mais aussi la manière dont les différents
départements opèrent et se situent dans la chaîne de création de valeur,
notamment via la gestion intégrée.

Le reporting intégré permet en outre de réduire le cloisonnement des différents

départements, et d’augmenter le respect et la compréhension entre eux. En plus
d’augmenter la collaboration entre les différents métiers en reliant les
départements, cela peut aussi mener à des améliorations de la stratégie, du
service de planification, du transfert d’informations et donc à la gestion intégrée
en général.

De plus, pour une société qui est active sur un marché très concurrentiel, réduire
le cloisonnement pourrait constituer une force car elle permettrait d’augmenter
la vitesse de changement au sein de l’entreprise.
 41.

Partie III. Etude qualitative

1. Chapitre 1 – Méthodologie de l’étude de cas – Solvay

Section 1 – Présentation de la question de recherche

Ce chapitre introduit la méthodologie appliquée à l’étude de cas pour répondre à

la question de recherche suivante: « L’adoption du reporting intégré a-t-elle
amélioré les performances du groupe Solvay et si oui, sous quelles formes ? ».
Dans un premier temps, nous expliquons pourquoi nous nous sommes concentré
sur le groupe Solvay, et nous présentons le groupe. Ensuite, nous détaillons notre
méthodologie, le déroulement des interviews pour finir avec la présentation des
intervenants.

Section 2 – Pourquoi une étude de cas

L’idée première était de faire une comparaison de 5 entreprises différentes, mais

ayant en commun de publier un rapport intégré. Le but poursuivi était d’évaluer
les bénéficies de l’adoption du cadre de l’IIRC sur leurs performances, par
exemple, à travers son processus de prise de décision, mais aussi en améliorant
leurs relations avec les différentes parties prenantes. Néanmoins, en avançant
dans les recherches et après plusieurs prises de contact avec des sociétés, nous
avons compris que le résultat des interviews ne serait pas pleinement pertinent
pour tirer des conclusions générales. Au contraire, elles se rapprocheraient du
cas par cas puisqu’elles dépendent des caractéristiques les plus importantes des
entreprises listées ci-dessous :

- Les entreprises ne sont pas actives sur le même secteur;

- Ces sociétés sont domiciliées dans différentes zones géographiques et se
pliaient donc à des réglementations de reporting différentes avant la
publication de leur premier rapport intégré. Les bénéfices de l’adoption
du "reporting intégré » varient donc selon la situation géographique de
l’entreprise;
 42.

- Les personnes interrogées ne sont pas sur le même niveau hiérarchique:

leur accès à l’information recueillie lors de la préparation du rapport est
donc variable, ce qui peut avoir un impact sur mes recherches.

Dans cette situation, nous avons repensé la forme de la recherche qualitative. Au

lieu de faire une analyse transversale de plusieurs entreprises différentes,
comme pensé initialement, et dont les résultats seraient alors fortement liés aux
caractéristiques propres de ces entreprises, nous avons souhaité nous
concentrer sur l’analyse d'une société unique, et recueillir les avis de plusieurs
personnes travaillant toutes au sein de cette même entreprise. Nous avons
pensé que cette analyse exploratoire comporterait plus d’avantages que
d’inconvénients et permettrait d’obtenir des conclusions plus pertinentes.

L’étude qualitative se concentre donc sur le groupe Solvay. Nous avons choisi
cette entreprise pour différentes raisons. Premièrement, le rapport intégré de
Solvay est repris comme exemple sur le site officiel du Conseil International
portant sur le Reporting Intégré (IIRC), et est classé dans le Top 10 par le World
Business Council for Sustainable Development (WBCSD), ce qui apporte une
certaine confirmation quant à la qualité du document. Ensuite, l'entreprise est
domiciliée en Belgique et doit donc suivre les législations belges et européennes,
comme introduites dans le deuxième chapitre de la revue de littérature.
Finalement, parce que le groupe Solvay est organisé en « Business Unit » selon
les produits manufacturés, et cela partout dans le monde mais avec une
administration centrale. Nous avons donc pensé que si des changements
structurels avaient été apportés suite à l’adoption du reporting intégré, ils
seraient alors suffisamment visibles pour notre analyse.

Le groupe Solvay est une entreprise chimique, active principalement dans la

création de produits dérivés de la soude et de plastiques polymère, fondée en
1863 en Belgique. En 2019, elle a réalisé un chiffre d’affaire de 10,2 milliards
d’euros, dont 273 millions d’euros de profit et est composée de plus de 24 000
employés, présents dans 64 pays à travers le monde (Solvay, 2019). Le siège
social est toujours situé à Bruxelles. Le marché primaire de l’action Solvay est
 43.

l’Euronext Bruxelles, et l’action rentre dans la composition de l’indice BEL20. De

plus, le groupe Solvay est coté sur Euronext Paris et est entré dans le panier du
NEXT20 après avoir été présent dans la composition du CAC40 entre 2012 et
2018. L’actualité récente du groupe a été marquée par l’arrivée de Ilham Kadri
comme nouvelle PDG en remplacement de Jean-Pierre Clamadieu, en poste
depuis 2012. Le groupe a commencé son processus d’adoption du reporting
intégré comme outil de communication dès 2012, et c’est en 2016 que le premier
rapport intégré a été publié.

Section 3 – Méthodologie

Cette section a pour objectif de présenter la méthodologie utilisée ainsi que

l’origine des données traitées dans notre recherche. Pour répondre à notre
question de recherche, nous avons choisi d’utiliser une méthodologie d’analyse
qualitative, qui est plus adaptée pour répondre à une question de recherche
formulée en « comment » (Silverman, 2011), ce qui correspond bien à notre
situation puisqu’il s’agit bien de découvrir « comment » le reporting intégré a pu
soutenir les performances du groupe Solvay. Les données que nous avons
considérées proviennent des rapports annuels intégrés publiés depuis 2016,
ainsi que des données récoltées à travers la tenue d’interviews. Le but poursuivi
à travers cette méthodologie est de récolter des informations à partir d’un point
de vue extérieur dans un premier temps, pour ensuite les confronter avec l’avis
des employés de la société Solvay.

Les rapports intégrés étant des documents, nous avons suivi une analyse
qualitative de texte. Cette analyse est réalisée à travers la lecture répétée des
documents tout en relevant toutes les informations pertinentes quant aux
thèmes étudiés. Une analyse thématique est en effet plus indiquée pour
confronter les avis et donc tenir des conclusions solides. Dans notre situation,
les thèmes recherchés sont les différents effets découlant directement de
l’adoption du reporting intégré, et pouvant améliorer les performances de
l’entreprise comme définies dans le chapitre 5 de la revue de littérature:
 44.

- Amélioration de la relation avec les fournisseurs de capitaux financiers ;

- Renforcement des relations avec les fournisseurs de matières premières ;
- Amélioration de la relation avec le marché du travail ;
- Avancée dans la compréhension de la chaine de création de valeur ;
- Amélioration des outils de mesure (financiers et non financiers), de la
qualité des informations et donc du processus de prise de décisions ;
- Transformation structurelle pour favoriser le partage d’informations
entre les départements ;
-
En effet, nous partons du postulat que les résultats des recherches présentées
précédemment sont également valides pour le cas de la société Solvay, et dans
cette situation, la présence de ces effets indiquera que l’adoption du reporting
intégré aura soutenu la création de valeur du groupe et renforcé ses
performances.

Ensuite, le groupe Solvay étant assez important, il nous a semblé important de

réaliser des interviews avec des employés du groupe Solvay, dans le but
d’évaluer l’importance de la mise en application des changements annoncés par
les rapports annuels. En effet, le rapport annuel illustre la vision et la stratégie
des cadres dirigeants, mais il est aussi possible que cette stratégie ne soit pas
entièrement développée et ne serviraient donc partiellement qu’à polir l’image
du groupe. Dans l’hypothèse de cette situation, les rapports annuels
annonceraient donc des stratégies qui ne seraient, en réalité, pas traduites en
actions dans toutes les activités du groupe. Et si ces stratégies ne sont que
partiellement appliquées, les effets de l’adoption du reporting intégré ne seraient
donc pas réalisés.

En raison de la crise sanitaire du covid-19 et du confinement général qui fut

déployé à travers les pays touchés par la crise, les interviews se sont déroulées à
distance par appels téléphoniques ou applications informatiques. Pour préparer
ces discussions, nous avons fourni préalablement à chaque intervenant un
document de quelques pages présentant brièvement les résultats de la revue de
littérature ainsi que la question de recherche et les informations que nous
 45.

voulions récolter. De plus, le questionnaire d’interview a aussi été envoyé à

l’avance aux personnes qui le désiraient. Ces documents sont fournis en Annexe
1 et 2.

La récolte d’informations s’est faite à travers des entretiens semi directifs. Cette
méthode a été choisie car elle permet une certaine souplesse dans la discussion.
En effet, le questionnaire est utilisé comme fil rouge pour échanger sur tous les
sujets importants de la recherche tout en laissant la possibilité d’un échange
interactif où les intervenants peuvent approfondir un point ou rebondir sur une
réponse.

Section 4 – Présentation des intervenants

Afin de renforcer la validité des résultats de notre recherche, nous avons voulu
interroger quatre employés du groupe Solvay. A travers ces échanges, nous
voulions confirmer la portée des informations partagées à travers les rapports
annuels, ainsi que récolter des informations supplémentaires sur les politiques
et changements opérés en interne qui ne feraient pas l’objet d’une publication.

Dans un souci d’exhaustivité, nous avons sélectionné des interviewés occupant

des positions différentes au sein du groupe. En effet, les sujets étudiés dans notre
recherche touchent à différents domaines, et considérant la taille du Groupe
Solvay, il est rare que les intervenants puissent répondre à des questions sur des
processus mis en place dans une autre fonction que la leur.

Finalement, avant de présenter le profil des personnes interrogées, nous voulons

informer le lecteur que ces personnes ont désiré garder l’anonymat.
Effectivement, les employés ont partagé leur point de vue personnel concernant
les aspects stratégiques et les processus internes, et ils ne parlaient pas au nom
du groupe. Notons également que l’annexe 4 est constituée des retranscriptions
de ces interviews, et que celles-ci n’ont pas été relues par les intervenants.
 46.

- Monsieur A
Monsieur A occupe actuellement une fonction au sein du département de l’audit
interne et de la gestion des risques depuis 2017. Avant cela, il travaillait dans le
département Finance du groupe. En conséquence, il a pu fournir des réponses à
nos questions portant sur la relation avec les fournisseurs de matières premières
car ses obligations actuelles le conduisent à revoir les processus d’achat et les
risques qui y sont liés. De même, il a pu nous parler des outils de mesure
financiers et extra-financiers qui sont mis en place par Solvay dans le but de
communiquer sur ses performances en terme de politique RSE. Enfin, grâce à ses
connaissances des processus du département Finance, il a pu nous donner
quelques éléments de réponse concernant l’allocation des ressources et la
politique d’investissement.

- Monsieur B
Monsieur B a travaillé pour le groupe Solvay pendant plus de 30 ans avant de
prendre sa retraite en 2017. La dernière position qu’il a occupée était celle de
président d’un GBU basé en Asie. En sa qualité de cadre haut placé durant le
processus d’adoption du reporting intégré, il a pu nous parler des changements
de stratégie, notamment de la transformation du portefeuille des activités du
groupe telles que développée dans le chapitre suivant, ainsi que de la relation
qu’il entretenait avec les entreprises qui fournissaient des matières premières
aux usines qu’il avait sous sa gestion.

- Madame C
Madame C travaille au sein du département en charge de la communication et de
la relation entre Solvay et son principal actionnaire, la société holding Solvac, qui
regroupe les investissements des descendants des familles fondatrices du groupe
chimique. A cette position depuis quelques années, elle est la personne la mieux
placée pour nous parler de la relation qu’entretient Solvay avec ses fournisseurs
de capitaux.
 47.

- Monsieur D
Monsieur D est employé par le département en charge du développement
durable au sein du groupe Solvay depuis plus de cinq ans. Son expérience et sa
fonction nous ont été précieuses pour mieux comprendre l’implication du
programme « Solvay Way », le nouveau système de référence interne sur le
développement durable.
 48.

2. Chapitre 2 – Analyse des bénéfices de l’adoption du

Reporting Intégré

Section 1 – Introduction

Ce chapitre présente les résultats de notre question de recherche : « L’adoption

du reporting intégré a-t-elle amélioré les performances du groupe Solvay et si
oui, sous quelles formes ? ». Ces résultats sont organisés selon les six effets
découlant directement de l’adoption du reporting intégré, et pouvant soutenir
ses performances financières et extra-financières. Pour chacun de ces effets,
nous détaillons les informations pouvant révéler la présence de ces effets.

Section 2 – Amélioration des relations avec le marché financier

Cette seconde section est consacrée au premier effet, qui est l’amélioration des
relations entre le groupe Solvay et les fournisseurs externes de capitaux
financiers suite à la publication des rapports intégrés. Rappelons que selon les
études portant sur le sujet, la publication par une entreprise d’informations
relatives à sa chaine de création de valeur, a pour effet d’accroître les
connaissances, et donc la confiance des investisseurs, quant à sa capacité à être
performante dans un avenir de moyen à long terme. Les effets de ce surcroît de
confiance se traduirait par des avantages en terme d’accès au financement, suite
notamment à une meilleure évaluation des investisseurs ainsi que d’une
diminution de la prime de risque exigée par ceux-ci.

Pour commencer, il est important de souligner que l’actionnariat de Solvay est

caractérisé par un solide pacte des actionnaires familiaux, qui détiennent plus de
30% des actions réunies dans une société holding : Solvac. De plus, Solvac
possède également 2,34% additionnel, via une filiale indirecte de Solvay : Solvay
Stock Option Management SRL. Blackrock Inc est le deuxième plus grand
actionnaire avec 2,96% des parts, et le reste est détenu par des actionnaires
individuels ou institutionnels.
 49.

Nous détaillons dans cette section la structure de l’actionnariat, car c’est un

élément déterminant à prendre en compte lorsque l’on se penche sur la relation
entre le groupe Solvay, et ses fournisseurs de capitaux financiers.

Analyse des éléments des rapports intégrés

L’unique élément que nous avons retrouvé dans les rapports intégrés faisant
référence à un changement de la relation qu’entretient Solvay avec le marché
financier est relatif à la « Lettre aux CEO » écrite par Laurence Fink, PDG de
l’entreprise Blackrock, actionnaire important de Solvay. Dans ce document, qui a
été largement diffusé, Fink s’adresse à tous les PDG des entreprises dans
lesquelles Blackrock a investi pour leur annoncer que, dorénavant, la durabilité
sera une priorité pour les actionnaires, de même que les actions en faveur du
climat. Cet élément a été repris par Solvay dans les challenges que le groupe doit
surmonter pour progresser avec ses investisseurs.

De notre point de vue, l’adoption du reporting intégré peut alors améliorer

notamment les relations entre Blackrock et Solvay, en communiquant sur leur
efficacité énergétique et leurs politiques en faveur du climat.

Analyse des données récoltées à travers les interviews

Toutefois, outre cet unique élément que nous venons de décrire, l’essentiel des
informations que nous avons pu recueillir sur ce sujet nous provient de la
conversation que nous avons eue avec Madame C. Selon elle, les relations avec
les actionnaires dépendent fortement du groupe dans lequel ils se trouvent.
Par exemple, Solvay est un, sinon le dernier, des groupes internationaux à jouir
d’une base d’actionnaires stables. En effet, les actions détenues par les
descendants des membres fondateurs changent rarement de main, ou alors
seulement entre les membres d’une même famille. Détenir ces actions fait
souvent partie des traditions familiales, et leurs détenteurs se contentent de
toucher leur dividende. En conséquence, la publication d’un rapport intégré par
Solvay n’a donc pas d’effet sur cette partie des actionnaires.
 50.

Au contraire, concernant l’investissement fait par Blackrock dans Solvay,

Madame C juge qu’il est très important pour le groupe de communiquer sur les
facteurs ESG. En effet, Blackrock est un acteur important dans le secteur de la
gestion d’investissement, et sa politique de gestion fait l’objet de beaucoup
d’analyse par le marché financier. Après la déclaration d’intention de Laurence
Fink d’investir dans des sociétés aux activités durables, il est important que
Solvay puisse communiquer sur ses éléments extra-financiers pour conserver
son financement. Toutefois, Madame C juge que le groupe Solvay publiait déjà
des informations sur ces éléments, et elle ne pense pas que passer d’un reporting
traditionnel, vers le reporting intégré aura pour effet d’augmenter la
participation de Blackrock dans Solvay, qui serait, à son sens, le seul effet que
pourrait avoir une amélioration de la relation entre les deux parties prenantes.

Finalement, le dernier groupe d’actionnaires est constitué d’investisseurs

institutionnels et individuels. Ces actions sont plus sujettes à des échanges sur le
marché financier, et dépendent des objectifs poursuivis pour les agents du
marché. Pour cette catégorie, il est très difficile de juger de l’effet de l’adoption
du reporting intégré. En effet, le groupe est reconnu pour ses performances et sa
longue existence, il ne doit donc pas rassurer ses actionnaires comme devraient
le faire les jeunes sociétés technologiques.

Section 3 – Renforcer les relations avec les fournisseurs de matières

premières

Le cadre de référence portant sur le reporting intégré prévoit que les sociétés qui
l’adoptent doivent publier des informations sur leurs fournisseurs de matières
premières, ainsi que sur les relations qui les unissent. L’avantage de publier ces
informations permet à l’entreprise de fidéliser ses fournisseurs pour, à long
terme, sécuriser une source de matériel, avoir du poids sur la négociation de ses
prix et pouvoir éventuellement demander la personnalisation de ses commandes.
 51.

Dans cette section, nous analysons les publications relatives aux fournisseurs de
matières premières qui ont été faites par Solvay dans ses rapports intégrés, et ce
depuis 2016. L’objectif est de comprendre si ces publications traduisent un
renforcement de ces relations depuis l’adoption du reporting intégré comme
outil de communication.

Analyse des extraits des rapports intégrés

Pour commencer, le groupe Solvay établit des critères dans le choix de ses
fournisseurs. Pour avoir le groupe chimique comme client, chacun d’entre eux
doit fournir un bilan RSE et adhérer au code des fournisseurs du groupe. A
travers cette démarche, Solvay veut s’assurer de la motivation des sociétés qui
désirent travailler avec eux, ainsi que sur leur politique ESG.

Solvay a mis en avant, dans ses rapports, certains de ses fournisseurs et

partenaires en annonçant, par exemple, un partenariat conclu avec l’entreprise
Baker Hugues, société spécialisée dans le forage pétrolier, ou encore l’entreprise
brésilienne Cavalinho, l’un des principaux fournisseurs de Solvay au Brésil pour
le transport de ses matières premières et de produits finis (Solvay, 2019). Le
groupe déclare également avoir élu la société Mondi comme étant « son meilleur
fournisseur en termes de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) » (Solvay,
2017, p.118).

Les éléments sélectionnés ci-dessus montrent que Solvay a développé depuis

l’année 2016 une stratégie pour renforcer sa relation avec ses fournisseurs de
matières premières.

En citant en exemple certaines sociétés pour leur politique ESG, et en publiant le

résultat du prix du meilleur fournisseur dans ses rapports, Solvay informe toutes
ses parties prenantes de sa politique RSE. Mais en plus de cela, le rapport intégré
agit aussi tel un canal pour développer l’image des entreprises qui travaillent
avec le groupe. De cette manière, être en relation avec Solvay peut être perçu
comme un gage de qualité au regard d’une autre entreprise active dans le secteur.
 52.

Ensuite, les rapports annuels intégrés de 2019 et 2018 ont fourni des
informations sur la relation entre Solvay et ses fournisseurs de matières
premières. En effet, le groupe est à l’écoute de ces parties prenantes via
notamment des questionnaires de satisfaction et des journées des fournisseurs.
Les informations retenues de ces échanges se traduisent par la demande des
fournisseurs d’élaborer une « collaboration plus poussée en matière de fixation
d’objectifs, de réflexion stratégique et de développement durable » (Solvay, 2019,
p.67). De plus, le groupe déclare : « Nous collaborons avec nos principaux
fournisseurs pour les aider à améliorer leur performance en matière de
durabilité́ , et contribuer à la création de solutions ayant plus de valeur pour nos
clients » (Solvay, 2018, p.13).

En 2017, dans son rapport annuel intégré, Solvay a consacré plusieurs pages à
ses fournisseurs, notamment dans une rubrique intitulée : « Nos parties
prenantes s’expriment : Fournisseurs ». Dans ces quelques pages, quelques
sociétés témoignent de la relation qu’ils entretiennent avec le groupe Solvay :
« Solvay nous challenge fortement pour satisfaire ses besoins. Nous nous
concentrons sur ce qui est important pour eux. Notre collaboration renforcée
nous permettra de créer plus de valeur pour Solvay à tous les niveaux de sa
chaine d’approvisionnement ». (Solvay, 2017, p.17)

De plus, Solvay a publié dans son rapport de l’année 2016 les résultats d’une
enquête de satisfactions des fournisseurs, menée fin 2015. Les conclusions de
cette enquête mettaient en lumière que « les fournisseurs apprécient beaucoup
leur forte relation avec Solvay » (Solvay, 2016, p.88).

A travers cette deuxième sélection d’extraits, Solvay fait passer le message

suivant à ses fournisseurs existants ou potentiels : chez Solvay, nous collaborons
avec nos fournisseurs, et nous les incluons dans notre chaîne de valeur. Par
conséquent, les fournisseurs sont invités à prendre contact avec Solvay pour
renforcer leur collaboration et se rendre indispensable auprès du groupe.
 53.

Analyse des données récoltées à travers les interviews

Les informations que nous avons récoltées à suite aux interviews avec Monsieur
A et Monsieur B s’inscrivent dans la continuité des extraits cités ci-dessus. Selon
Monsieur B, la relation entre Solvay et ses fournisseurs est cruciale pour la
continuité des usines du groupe et il était important pour lui de trouver le bon
équilibre entre deux extrêmes : aucune collaboration ou alors une dépendance
de Solvay à ses fournisseurs. S’il n’y a pas de collaboration, alors il y a une perte
d’efficacité liée au manque de planification pour les deux parties prenantes. De
même, si le groupe devenait dépendant de son fournisseur, celui-ci serait alors
en situation de force pour renégocier des augmentations de prix ou des éléments
similaires.

La partie importante du métier de Monsieur A relative aux fournisseurs, est

l’étude des risques, et principalement, les risques de fraude. En effet, travailler
avec Solvay implique d’être en conformité avec certains standards de qualité et
de politique RSE. D’après l’intervenant, Solvay se veut accessible pour ses
fournisseurs, de manière à pouvoir les aider à réduire leur impact
environnemental, qui aura également un effet sur l’impact total du produit fini
délivré par Solvay en fin de chaine de création. Pour illustrer ce point, Monsieur
A se rappelle d’une histoire qui avait été partagée en interne. Cette histoire
racontait qu’une entreprise, dans le souci de réduire son émission de carbone, et
donc de pouvoir travailler avec Solvay, avait investi dans la plantation d’arbres.
Ces forêts doivent capter le CO2 émis par l’entreprise et donc réduire son
émission de carbone.

Section 4 – Renforcement de la relation avec le marché du travail

Selon des études portant sur les effets de la publication d’informations RSE,
présentées dans le chapitre 5 de la partie précédente de ce mémoire, une
entreprise qui partage des informations sur sa gouvernance et sur le
développement de son capital humain, verrait son attractivité augmenter sur le
 54.

marché du travail. Dans cette quatrième section, nous présentons le résultat de

nos recherches concernant cet effet de l’adoption du reporting intégré.

Analyse des éléments des rapports intégrés

A la lecture des rapports intégrés publiés par Solvay depuis 2016, nous n’avons
pas constaté de renforcement de la relation avec le marché du travail. Solvay
présente évidemment des informations concernant son personnel, sa
gouvernance ou la rémunération des cadres dirigeants, tel que le prévoit le cadre
de l’IIRC, mais aucun de ces éléments ne révèlent une attractivité accrue de la
part du marché de l’emploi pour le groupe Solvay. Les possibles explications de
cette conclusion nous ont été fournies par les employés que nous avons
interrogés.

Analyse des données récoltées à travers les interviews

Lors des interviews que nous avons eues avec des employés de Solvay, nous les
avons questionnés sur les éléments qui avaient été décisifs dans leur décision de
rentrer dans le groupe lors de leur procédure de recrutement. De cette manière,
nous pouvions juger si la publication d’informations extra-financières contenues
dans le rapport intégré pouvait avoir un effet sur les résultats actuels des
procédures de recrutement du groupe.

Pour commencer, Monsieur A et B sont tous les deux d’origine belge, et déjà
avant d’intégrer le groupe, ils connaissaient de nom du groupe, de même que sa
réputation. Pour ces deux personnes, la réputation du groupe, et l’image qu’il
véhicule, étaient conformes à ce qu’ils recherchaient chez leur employeur. De ce
fait, ils ne se sont pas informés en pratiquant des recherches, ou en ayant lu des
rapports contenant des informations extra-financières.

En conclusion, selon les informations que nous avons pu recueillir, l’adoption du

reporting intégré, ainsi que sa manière de présenter la gestion de son capital
 55.

humain, ne permet pas d’augmenter son attractivité auprès du marché du travail

et donc de soutenir ses performances.

Section 5 – Avancée dans la compréhension de la chaine de création de

valeur

Rappelons que l’adoption du reporting intégré peut apporter des avantages sur
la stratégie opérationnelle de l’entreprise. En effet, le cadre publié par l’IIRC
prévoit la publication par les entreprises d’informations concernant leur modèle
de création de valeur. De cette manière, le processus d’adoption du reporting
intégré peut apporter au management des éclaircissements sur le
fonctionnement opérationnel de l’entreprise et mettre en évidence les activités
les plus lucratives, ainsi que renseigner sur les étapes de la chaine qui détruisent
le plus de valeur. Des avancées dans la compréhension de la chaine de valeur
pourraient alors se manifester par la présence des initiatives suivantes :
a. reconsidération des priorités de l’entreprise ;
b. modification dans le système d’allocation des ressources pour privilégier
les activités les plus lucratives ;
c. repositionnement de l’entreprise sur son secteur.

Dans cette section, nous relevons et analysons les informations récoltées à

travers la lecture des rapports intégrés, et les interviews conduites avec des
employés du groupe Solvay, qui pourraient traduire une compréhension accrue
de son modèle de création de valeur.

Analyse des éléments des rapports intégrés

D’après Monsieur B, si on désire étudier les changements stratégiques mis en

place au sein du groupe, il faut remettre la société dans son contexte. En 2011,
Solvay achète le groupe français Rhodia avec pour objectif de donner naissance
à un géant mondial dans le secteur de la chimie. Le nouveau groupe sera alors
dirigé par le PDG de Rhodia, Jean-Pierre Clamadieu, appelé à prendre les rênes
 56.

en 2012, à la fin du mandat de Christian Jourquin, PDG de Solvay, quand celui-ci

atteindra l’âge limite de 65ans.

En 2012, Jean-Pierre Clamadieu prend alors la tête d’un groupe constitué d’un
portefeuille d’activités présentes sur de nombreux secteurs, marqué par une
structure décentralisée, héritée des deux groupes fusionnés. D’après Monsieur B,
la mission de Clamadieu à la tête du groupe est alors de transformer le groupe
pour le simplifier, et de changer sa stratégie depuis un modèle diversifié, vers un
modèle de spécialité avec une administration centralisée pour tous les GBU. Ces
mêmes éléments ont pu être retrouvés durant l’analyse des rapports annuels.

En effet, beaucoup d’éléments des rapports intégrés soulignent que la mission

principale de Jean-Pierre Clamadieu à la tête du groupe entre 2011 et 2018, était
de déclencher et de conduire une longue phase de transformation profonde dans
la stratégie, la culture et les opérations du groupe : « Depuis 2011, le Groupe s’est
considérablement transformé sous la conduite de Jean-Pierre Clamadieu. Celui-ci
a engagé un changement profond de l’organisation et de la culture » (Solvay,
2018, p.2). De ce fait, les changements stratégiques occupent une place
importante dans les rapports annuels. Nous avons donc choisi les extraits qui
étaient les plus révélateurs.

Le premier extrait analysé est aussi, à notre avis, le plus éloquent quant à la
présence de changements stratégiques. En effet, dans le message des présidents
du rapport annuel de 2019, les deux principaux responsables résument les
activités du groupe et les changements qui ont été mis en place durant l’année.
Dans cet extrait, la société met en avant qu’ils ont « procédé à des changements
sur trois fronts : la stratégie, la structure et la culture » (Solvay, 2019, p.2).
Concernant les changements opérés sur la stratégie, ils annoncent avoir
commencé par reconsidérer l’entièreté de leur chaine de création de valeur, et
avoir considéré un repositionnement stratégique de leurs activités sur les
secteurs à forte croissance: « Nous avons réalisé un examen stratégique complet
de toutes nos activités et de notre modèle opérationnel. (…) Nous avons remis à
plat et validé l’alignement de nos principales activités sur les grandes tendances
 57.

qui génèreront une croissance supérieure sur des marchés finaux à fort
potentiel, où nous occupons des positions de leader » (Solvay, 2019, p.2).

Nous pouvons aisément convenir que le groupe Solvay a reconsidéré ses

priorités en privilégiant trois secteurs regroupant des activités existantes et
porteuses de haut rendement : « Notre analyse a débouché sur la stratégie
G.R.O.W., fondée sur trois nouveaux secteurs d’activité qui fonctionneront sur la
base de mandats stratégiques distincts » (Solvay, 2019, p.2). Pour en arriver à
cette situation, Solvay a procédé à une réduction de son portefeuille d’activités,
avec pour objectif de se spécialiser et de se positionner uniquement sur les
secteurs où le groupe occupe une place de leader : « En 2012, nous avons engagé
une réflexion stratégique visant à redéfinir notre business model. Nous avons
transformé notre portefeuille et, par là même, notre Groupe. Nous étions un
chimiste de commodités et nous avons évolué vers un groupe de matériaux
avancés et de chimie de spécialités » (Solvay, 2018, p.2). De cette manière, Solvay
a réalisé durant l’exercice 2018 « 90% de son chiffre d'affaires dans des activités
où il figure parmi les trois premiers groupes mondiaux » (Solvay, 2018, p.4).

Ensuite, nous avons aussi pu relever des informations traduisant la modification

du système d’allocation des ressources. En toute logique, suite à la
transformation du portefeuille d’activité du groupe Solvay, et à sa volonté de
réinvestir dans les secteurs à fort potentiel de croissance, l’allocation des
ressources devait aussi être revue par le management. En conséquence, le
groupe a décidé de réaffecter ses ressources financières vers son activité à forte
marge et à fort potentiel de croissance, à savoir la production de plastique
polymère et de composite de haute performance : « Réaffecter les ressources
vers les composites thermoplastiques et les batteries pour accélérer les
bénéfices pour les clients » (Solvay, 2019, p.70).

De plus, après avoir mené à bien la profonde transformation du portefeuille

décrite plus haut, la prochaine étape pour Solvay est de transformer son modèle
opérationnel pour plus de simplicité à travers le projet Solvay ONE. Ce nouveau
modèle de fonctionnement sera développé plus en détail dans la section 7
 58.

consacrée aux transformations structurelles. Toutefois, le projet Solvay ONE est

cité dans cette section car il introduit la nouvelle manière de gérer ses
ressources : « Nous allons gérer nos ressources - investissements, R&I
(Recherches et Innovations) et talents - de manière centralisée. Les Capex
(dépenses d’exploitation) et la R&I cibleront les meilleures opportunités de
croissance, en respectant une discipline stricte sur la valeur totale des
investissements, en limitant les Capex à 7-8 % du chiffre d’affaires » (Solvay,
2019, p.74).

Analyse des données récoltées à travers les interviews

Les informations fournies par Monsieur A confirment les informations publiées

par Solvay dans ses rapports. Les procédures d’allocation des ressources ont été
revues pour soutenir la stratégie G.R.O.W. et donc les trois secteurs d’activités
dans lesquels le groupe veut maintenir sa place de leader. Il va même plus loin en
déclarant qu’à l’époque où il occupait une place au sein du département Finance,
les ressources financières produites par la cession de certaines activités
(polyamide) étaient directement réutilisées. Une partie pour réduire
l’endettement du groupe, d’autres pour diminuer les charges financières. On peut
donc conclure que la cession de ces activités, en plus d’avoir l’avantage de
transformer le portefeuille afin d’augmenter la performance globale du groupe,
était aussi un moyen de générer rapidement des liquidités pour se délester d’une
partie du paiement de sa dette financière, et donc accélérer sa croissance.

En résumé, la lecture des rapports annuels et les interviews nous ont donné
beaucoup d’éléments quant aux changements stratégiques opérés depuis
quelques années au sein de Solvay. En effet, nous avons constaté que Solvay a
pris clairement conscience des activités de son portefeuille qui étaient les plus
créatrices de valeur, et a décidé de se concentrer sur celles-ci. Selon nous, il s’agit
de changements majeurs pouvant refléter que l’adoption du reporting intégré a
permis au management d’approfondir ses connaissances sur la chaine de
création de valeur du groupe, ainsi que des opportunités qui s’offraient à celui-ci.
Bien sûr, il est difficile de conclure que la préparation du reporting intégré fut
 59.

l’élément déclencheur de ces profonds changements stratégiques, s’il en a aidé la

réalisation, ou si son adoption faisait, elle aussi, partie de la transformation
désirée par le management. Nous développerons davantage cette idée dans le
dernier chapitre de cette partie, consacré à la discussion et à la conclusion des
résultats de cette étude qualitative.

Section 6 – Amélioration des outils de mesure (financiers et non

financiers), de la qualité des informations et donc du processus de prise
de décision

Pour commencer, rappelons que l’adoption du reporting intégré peut avoir des
effets sur les outils de mesure au sein d’une entreprise. Le cadre de référence
contraint les entreprises qui l’utilisent à partager des informations sur les six
types de capitaux. En conséquence, les sociétés doivent concevoir des nouveaux
outils de mesure et établir de nouveaux objectifs reprenant la performance de
ces différents capitaux. Selon les études portant sur le sujet, ceci aurait pour effet
d’améliorer la qualité des informations produites en interne, et utilisées par le
management pour prendre les décisions stratégiques. De cette manière,
l’adoption du reporting intégré permettrait de soutenir la performance des
entreprises.

Considérant la difficulté de prouver l’existence de l’effet réel 2 , nous avons

recherché et analysé des éléments pouvant refléter l’existence de changements
dans la méthode de recueil d’informations au sein du système de gestion du
groupe Solvay.

Analyse des éléments des rapports intégrés

La lecture des rapports intégrés ne nous a pas permis de découvrir des

informations relatives à la mise en place de nouveaux outils de mesure au sein

2 L’effet réel désigne dans notre recherche, le fait qu’une décision serait différente de celle qui
aurait été prise en l’absence de rapport intégré, et serait inspirée par une meilleure information
fournie par l’adoption du RI.
 60.

du groupe Solvay. En effet, selon les employés que nous avons interrogés, cela
fait partie de la stratégie interne du groupe, et cela peut constituer un avantage
stratégique par rapport aux entreprises concurrentes. Solvay ne prévoit donc
pas de communiquer sur ce point, et ses employés n’y sont pas autorisés si cela
ne fait pas l’objet d’une publication dans le rapport intégré. Toutefois, Monsieur
C nous a expliqué les effets et les objectifs de Solvay WAY, tels que présentés
dans le rapport annuel.

Analyse des données récoltées à travers les interviews

La définition de Solvay WAY telle que publiée dans le rapport annuel de l’année
2016 est la suivante : « Solvay Way est l'approche du Groupe en matière de
développement durable. Elle intègre les aspects sociaux, sociétaux, environne-
mentaux et économiques à la gestion de l'entreprise, à sa stratégie ainsi qu'à ses
prises de décisions et pratiques d'exploitation dans le but de créer une valeur qui
résiste à l'épreuve du temps » (Solvay, 2016, p.79).

De cette manière, lancé en 2013, Solvay Way est utilisé à la fois comme outil
d’évaluation, mais aussi de progrès. En effet, en plus de définir les 49 pratiques
qui reflètent les 22 engagements de Solvay envers ses parties prenantes et le
climat, Solvay Way est également utilisé comme une plateforme pour réunir les
informations relatives à ces pratiques. Les GBU doivent, de manière répétée,
communiquer leurs performances en matière de développement durable sur les
facteurs sociaux, sociétaux et environnementaux. Grâce à cet outil, l’ensemble
des informations extra-financières est centralisé, et mesuré de la même manière
dans tous les sites de Solvay.

Suite aux informations que nous avons récoltées, nous pouvons conclure que
Solvay Way est utilisé comme un outil de mesure, apportant une amélioration de
la qualité des informations.
 61.

Section 7 – Transformations structurelles pour favoriser le partage

d’informations entre les départements

Le Conseil International portant sur le Reporting Intégré (IIRC), définit de la

manière suivante les objectifs de l’adoption du reporting intégré : améliorer la
qualité des informations partagées avec les parties prenantes, dont les
fournisseurs de capitaux financiers, et supporter la gestion intégrée. Rappelons
que la gestion intégrée est la capacité, pour le management, de prendre en
compte les relations entre, d’une part, les différentes activités opérationnelles
(GBU) et fonctionnelles (administration), et d’autre part, les différents capitaux
qu’elles utilisent pour mener leurs activités. En d’autres termes, la gestion
intégrée permet de fournir au management, une image complète de l’entreprise
en réduisant les « effets de silo » et en augmentant la coopération entre les
différents départements. Les bénéfices découlant de la gestion intégrée sont
souvent récoltés sous la forme d’une amélioration des synergies et elle est
soutenue à travers des transformations structurelles permettant de favoriser le
partage d’informations entre départements.

Karim Hajjar, CFO du groupe, déclare ceci concernant la gestion intégrée dans le
rapport annuel relatif à l’année 2018 : « Ce troisième rapport annuel intégré
reflète la progression de notre démarche de management intégré. Celle-ci a
débuté en 2012 lorsque le Groupe a engagé une approche d’ ”Integrated
Thinking” afin de renforcer les interactions entre nos activités, le développement
durable et la finance. Depuis, nos décisions en matière de business et de
portefeuille de produits sont prises avec pour critère la création de valeur
économique et durable » (Solvay, 2018, p.2).

Dans cette section, nous mettons en avant les informations recueillies dans les
rapports annuels qui pourraient révéler des changements dans le modèle
opérationnel du groupe Solvay suite à l’adoption du reporting intégré.
 62.

Analyse des éléments des rapports intégrés

Comme nous l’avons déjà mentionné précédemment, Solvay est au milieu d’un
long processus de transformation initié en 2012. Pour permettre cette
transformation, Solvay a redéfini sa stratégie et a abouti à l’initiative G.R.O.W.
Cette stratégie est constituée de quatre points différents. Les trois premiers
clarifient les objectifs des trois segments d’activités obtenus après la
transformation du portefeuille, à savoir MATERIALS, CHEMICALS et SOLUTIONS.
Le dernier, quant à lui, reflète l’adoption d’un nouveau modèle opérationnel pour
soutenir les activités citées précédemment : Solvay ONE.

En effet, avant la cession d’activités pour réduire le portefeuille d’activités et se

spécialiser sur ces trois segments, Solvay opérait de manière décentralisée, avec
des cultures différentes, selon les origines des Business Units. Par exemple, les
sites de production liés à l’ancienne société Rhodia possédaient une culture
d’entreprise trouvant ses origines en France.

Le premier objectif de Solvay ONE est « la simplification du Groupe pour qu’il

soit en mesure de libérer tout son potentiel et de rallier ses équipes autour d’une
culture et d’une raison d’être uniques et partagées » (Solvay, 2019, p.74). De
cette manière, le rapport annuel de l’année 2019 consacre une partie importante
de ces pages à la présentation de leur nouvelle vision, de leur raison d’être et de
la nouvelle manière de rassembler les employés pour qu’ils travaillent ensemble
de façon plus efficace et plus rentable.

D’un point de vue stratégique, Nicolas Boël, président du conseil des

administrateurs, annonce que le modèle Solvay ONE « permettra de réaliser
davantage de synergies transversales, d’exploiter pleinement les forces et les
compétences de toutes les activités pour gagner ensemble, afin de libérer
rapidement toute la valeur de notre Groupe » (Solvay, 2019, p.3).
 63.

Analyse des données récoltées à travers les interviews

La tenue d’interviews avec des employés du groupe nous a permis de renforcer

notre analyse des rapports intégrés en obtenant des avis personnel, mais aussi
de récolter de nouvelles informations sur les actions menées en interne et qui ne
font pas l’objet de publication dans les rapports annuels intégrés. De cette
manière, Monsieur A nous a apporté de nouveaux éléments montrant la volonté
du management de procéder à des changements structurels à travers le projet
City Lights et l’initiative « New Ways of Working ».

City Lights était un projet architectural, porté par Jean-Pierre Clamadieu lorsqu’il
était au poste de PDG, qui avait pour objectif de construire deux nouveaux
bâtiments. La première construction était un nouveau centre de recherche et
d’innovation de 46.000 m2 sur son site de Saint-Fons, en France, et devait
pouvoir accueillir un millier de personnes. Le second était la rénovation de son
centre social à Bruxelles. Monsieur Clamadieu voulait faire de ce bâtiment une
vitrine pour le groupe entier, et rassembler en son sein un maximum de
départements pour favoriser les rencontres entre les employés, et le partage
d’informations. De l’avis de Monsieur A, ce projet n’a pas pu aboutir, car
l’investissement était trop important.

Ensuite, il y a eu l’élaboration des « New Ways of Working » de Solvay. Grâce à ce

programme, les employés dans la même situation que Monsieur A ont pu choisir
leur lieu de travail parmi les différents espaces de travail dont dispose Solvay à
Bruxelles. Cette opportunité a été rendue possible par un changement
d’environnement de travail. Précédemment, les employés disposaient d’un
bureau individuel mais dorénavant, c’est l’utilisation d’open-spaces qui est
devenue la norme dans les différents bureaux qui constituent le groupe.
 64.

3. Chapitre 3 – Discussion et conclusion des résultats de

l’étude qualitative

Après avoir analysé les publications du groupe Solvay, et conduit des interviews
avec des employés dans le but de récolter des informations, nous pouvons
conclure sur les répercussions de l’adoption du reporting intégré sur la
performance du groupe.

Pour commencer, nous avons pu constater que l’adoption du reporting intégré

pouvait améliorer la relation entre le groupe Solvay et ses actionnaires, selon les
attentes de ceux-ci. Le PDG de Blackrock ayant fait connaître ses attentes en
terme de politique en faveur du climat, le rapport intégré semble être à notre
avis le parfait outil pour communiquer sur cet élément. Toutefois, bien avant de
s’engager dans la démarche du reporting intégré en 2012, Solvay publiait déjà un
rapport de développement durable contenant suffisamment d’informations
relatives à ses actions environnementales. En conséquence, il nous est difficile de
tirer des conclusions sur un renforcement de la relation entre le groupe Solvay et
le reste du marché financier grâce au reporting intégré.

Ensuite, nous avons étudié la relation qu’entretient Solvay avec ses parties
prenantes. Nous avons pu découvrir que le groupe a installé depuis quelques
années une politique de collaboration avec ses parties prenantes grâce
notamment à des échanges d’informations et à la participation des fournisseurs
dans des discussions portant sur des aspects stratégiques tels que la
planification. Selon les informations que nous avons pu recueillir à travers notre
analyse, le rapport intégré a été un solide outil pour permettre cette
collaboration. En effet, Solvay a utilisé ses pages pour faire la publicité de ses
plus grands fournisseurs et, de cette manière, les fidéliser.

Le troisième effet que nous avons analysé était la relation entre Solvay et le
marché du travail. A travers notre recherche, nous n’avons pas trouvé d’élément
pouvant nous montrer que l’adoption du reporting intégré avait apporté des
bénéfices sur la relation avec cette partie prenante. En effet, le groupe jouit d’une
 65.

grande réputation à travers le monde, et est considéré par ses employés comme
étant attractif sans devoir partager des informations quant à sa politique de
gouvernance et de gestion de son capital humain.

L’élément suivant sur lequel nous nous sommes penché est la compréhension
accrue de sa chaine de création de valeur par le groupe Solvay. Cet élément est le
plus important que nous ayons pu observer, mais aussi celui à propos duquel il
est le plus difficile de conclure. En effet, beaucoup d’éléments présents dans les
rapports intégrés, et dans les réponses fournies par nos intervenants, prouvent
que des changements stratégiques et opérationnels sont en œuvre au sein du
groupe Solvay. Les profonds changements dans le portefeuille d’activités, et dans
le système d’allocation des ressources reflètent une meilleure connaissance, de la
part du management, des activités les plus profitables du groupe, et le désir de
faire de celles-ci la grande priorité.

Selon nous, l’initiative de ces changements peut être interprétée de plusieurs

manières différentes, selon l’impact du reporting intégré. Premièrement,
l’adoption de la gestion intégrée a permis de développer des connaissances
quant aux processus de création de valeur au sein du groupe, permettant
d’ouvrir le champ des possibilités en terme d’opportunités et d’initier les
changements observés. Deuxièmement, nous pouvons avancer que la stratégie
de Jean-Pierre Clamadieu de transformer le groupe Solvay vers davantage de
spécialisation était planifiée, et s’inscrivait dans la continuité de la décision de
fusionner avec le groupe Rhodia. L’adoption du reporting intégré n’étant alors
qu’un changement parmi d’autres pour permettre cette mutation. Finalement,
nous pouvons aussi développer l’idée intermédiaire, que l’adoption du reporting
intégré faisait partie du changement de stratégie du groupe, et que son adoption
a pu avoir des effets dans le processus de sélection des activités à céder.
Evidemment, il nous est difficile de déterminer laquelle parmi ces trois
propositions se rapproche le plus de la vérité.

Par la suite, nous avons fait des recherches portant sur l’amélioration des outils
de mesure servant à la production d’informations utilisées en interne. Dans la
 66.

section dédiée à cette analyse, nous avons développé l’idée que la conception de
l’initiative Solvay Way avait permis d’améliorer la collection d’informations à
travers l’entièreté du groupe. En conséquence, Solvay Way a permis la
comparaison des performances extra-financières entre les sites grâce,
notamment, à l’élaboration d’un système de mesure commun. Cependant,
comme pour les changements stratégiques développés précédemment, nous ne
sommes pas en mesure de prouver le lien entre l’adoption du reporting intégré,
et la mise en place du cadre Solvay Way.

Finalement, le dernier élément faisant partie de notre recherche concernait les

transformations structurelles au sein du groupe Solvay. A travers notre étude,
nous avons retrouvé un certain nombre d’éléments prouvant la volonté du
management de réduire le cloisonnement des départements afin de faciliter le
partage d’informations entre eux. Cette volonté s’est notamment traduite par des
projets tel que City Lights, ou encore l’initiative « New Ways of Working ». Ces
transformations structurelles rentraient dans un plus grand projet qui était de
simplifier le groupe, afin de favoriser les synergies et de doter le groupe d’une
culture commune. Une fois encore, il nous est difficile de conclure avec
exactitude sur l’origine de ces changements. D’une part, le groupe est
actuellement l’objet d’une transformation stratégique, qui passe obligatoirement
par un changement organisationnel. D’autre part, l’adoption du reporting intégré
a aussi pour effet de permettre la gestion intégrée, et donc la mise en relation les
activités opérationnelles (GBU), avec les activités fonctionnelles (administration).

En conclusion, notre recherche nous a permis de mettre en évidence un certain

nombre d’effets qui pourraient être liés à l’adoption du reporting intégré, et qui
auraient pour conséquence d’améliorer la performance du groupe Solvay à
moyen et long-terme. Toutefois, à travers l’étude des rapports intégrés, et les
interviews que nous avons eues avec des employés du groupe, nous n’avons pas
été en mesure de prouver avec suffisamment de certitude le lien de corrélation
entre l’adoption du reporting intégré, et l’apparition de ces bénéfices. En effet,
Solvay était déjà, avant 2012, dans une culture visant à davantage d’intégration,
 67.

et le reporting intégré a pu être l’outil permettant de mettre ces différents

éléments en commun.
 68.

Partie IV. Conclusion

Ce mémoire avait pour objectif d’analyser comment le reporting intégré pouvait

améliorer les performances d’une entreprise, et a été appliqué au cas du groupe
chimique belge Solvay.

Après avoir dressé l’état actuel des recherches portant sur les bienfaits de
l’adoption du reporting intégré, et avoir présenté l’outil et les éléments qui ont
conduit à son élaboration, nous avons exposé les résultats de notre étude de cas.
Nous avons conclu que notre analyse avait permis d’identifier un certain nombre
d’éléments pouvant être liés à l’adoption du reporting intégré, et apportant un
bénéfice stratégique à Solvay, mais que nous ne pouvions statuer avec
suffisamment de certitude sur la connexion entre l’adoption du reporting intégré,
et l’apparition de ces avantages. En effet, l’apparition de ces avantages peut être
liée à beaucoup d’autres évènements que l’adoption du cadre de l’IIRC.

Par ailleurs, nous avons basé une grande partie de notre approche sur le résultat
de quelques recherches qui ont été conduites par la société Black Sun,
organisation affiliée à l’organisme responsable de la promotion et de
l’intégration du cadre portant sur le reporting intégré, l’IIRC. En effet, le concept
de rapport intégré est encore jeune, et les impacts de son adoption prendront
des années pour se révéler. Jusqu’à présent, peu d’autres études que celles
initiées par Black Sun ont été diffusées. D’un autre côté, la littérature est riche
d’études portant sur l’impact de la publication d’informations extra-financières
sur la performance des entreprises, mais nous avons délibérément décidé de
baser notre recherche sur l’étude des six effets relevés par l’étude de Black Sun
car notre recherche portait sur le rapport intégré, et non pas sur la publication
d’informations extra-financières de manière générale.

Pour terminer, nous pensons que l’élaboration du reporting intégré peut être un
tournant dans la manière de concevoir la création de valeur. A notre avis,
beaucoup d’entreprises restent encore aujourd’hui trop focalisées sur l’étude de
 69.

leurs performances financières, et oublient d’avoir une vision globale du milieu

dans lequel elles opèrent. Il sera important de considérer également les cinq
autres types de capitaux. Nous avons la ferme opinion que les entreprises qui
seront performantes à l’avenir seront les entreprises qui sauront répondre au
challenge qui est le nôtre aujourd’hui : une gestion efficace des ressources
naturelles.
 70.

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