Manager Jour

Babacar DIOP
Chargé de Cours
MANAGEMENT AU QUOTIDIEN
M A S T E R 1 / I S I - KO M U N I K
RH
COMPRENDRE AVANT D'AGIR

LE MANAGEMENT?

LES MANAGERS A SUCCES FONT LEUR JOB …
Quel que soit votre job, vous

serez parmi les
LEADERS uniquement si vous
mettez une quantité
incroyable d’EFFORTS sur
votre EXPERTISE.

Qu’est ce qu’un manager?
PARMI CES METAPHORES INDIQUEZ CELLE QUI CORRESPOND LE MIEUX A L’IDEE

QUE VOUS VOUS FAITES DU MANAGER ……
Un Entraîneur Un Capitaine de
Navire
Un Psy
Un Pompier
Un Policier
POUR L’ENTREPRISE…
MOTIVATION = IMPLICATION + PERFORMANCE
Pour le salarié….
Motivation = Satisfaction

ATTENTION !
UNE PERSONNE MOTIVEE
PEUT NE PAS ETRE
PERFORMANTE

PYRAMIDE DE MATURITE Niveau 5 : Le manager sait mettre en
projet l’équipe comme l’individu. Il est
capable d’anticipation, il sait
Niveau 4 : programmer la progression de ses
Le manager a un management formalisé et réfléchi, collaborateurs et adapter son mode
parfois participatif, tourné de management à leur niveau
d’autonomie ………..Coaching
vers la progression de son équipe et de ses
collaborateurs
Niveau 3 :
Le manager a un management réactif,

essentiellement directif, majoritairement au
bénéfice de l’activité
Niveau 2 :
Le manager a compris l’impact de la relation sur la
performance
Il a pris conscience de l’importance de la forme dans sa
communication
Niveau 1:
Le manager ne manage pas : il gère une activité et
non des collaborateurs
QUELLE EST LA PRIORITE PRINCIPALE DU MANAGER?
Oui Non
Réduire les coûts
Obtenir des résultats
Sélectionner les prestataires
Etre créatif
Etre influent
Faire peur

LES TEMPS DE MANAGEMENT DU MANAGER
Réactif Ritualisé
Accueil du matin Intégration d’un collaborateur
Résolution de problèmes Entretien de pilotage
Valorisation Entretien annuel
Transmission de consignes /
Individuel Contrôle
Rappel d’exigence
Réunion d’information Réunion d’information

Collectif exceptionnelle Réunion mensuelle

LES TEMPS DE MANAGEMENT DU
MANAGER
Réactif Ritualisé
Très opérationnel Permet de suivre réellement l’application
Très court terme des plans d’actions et des basiques
Grisant pour le manager (sentiment de Favorise l’implication du collaborateur
Avantages vitesse et de mouvement) Crédibilise les stratégies managériales
Nécessaire (il existe un seuil en dessous Motive et fait progresser le
duquel on ne peut pas le comprimer) collaborateur
Le plus souvent directif

Stressant les jours où les événements
Demande une organisation minimale
se font pressants
Inconvénients contraignante et chronophage au départ
Favorise peu le développement des
Ne gère pas l’ultra court terme
compétences du collaborateur
Fatigant pour le manager
OBJECTIF PRINCIPAL
Asseoir sa crédibilité de
Manager
par la maîtrise des situations
quotidiennes de management

LA MÉTHODE LA PLUS EFFICACE POUR COMMUNIQUER
Type d’entretien CETTE INFORMATION
avec ses collaborateurs
EST LA RÉUNION DES COLLABORATEURS :

Points forts Axes de progrès – Réflexes à acquérir
Capacité à se montrer exemplaire sur les exigences fixées
Capacité à véhiculer du sens, à expliquer le pourquoi, à diffuser les informations

de l’entreprise
Capacité à formaliser l’exigence, à canaliser l’énergie des collaborateurs sur
quelques priorités, à définir des objectifs et des règles du jeu clairs et précis
Capacité à donner de l’énergie, à valoriser les collaborateurs, à s’intéresser à

eux, à solliciter leur avis
Capacité à développer de l’autonomie, à faire grandir les collaborateurs, à

conduire des entretiens réguliers de briefing / débriefing dans un bureau
Capacité à recadrer les hors-jeu, à faire des rappels de règles voire à mettre en
place des sanctions, à gérer les conflits
PROGRAMME 2
« L’ AGENDA DE MANAGER »
1. Transmettre une information en donnant du sens
2. Confier une mission à son collaborateur
3. Valoriser son collaborateur sans démagogie
4. Débriefer une erreur de son collaborateur
5. Effectuer un 1er rappel de la règle
6. Effectuer un 2nd rappel de la règle
7. Réaliser un entretien de recadrage
8. Gérer la démotivation de son collaborateur (problème professionnel)
9. Gérer la démotivation de son collaborateur (problème personnel)
10. Gérer un conflit entre 2 collaborateurs
11. Aider le collaborateur à définir son projet professionnel

AGENDA MANAGERIAL
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

8h
9h 1er rappel de 2nd rappel de

la règle la règle
Transmettre
Gestion
10h une
conflit
information
Valorisation Redéfinition
11h d’un de projet
collaborateur
12h
Confier un
13h travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
Débriefing Entretien de
15h recadrage
d’une erreur
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
ACTIVITES D’UNE SEMAINE DE MANAGEMENT

AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
11h d’un
de projet
collaborateur
12h
Confier un
13h
travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
Entretien de
15h Débriefing
d’une erreur recadrage
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°1 TRANSMETTRE UNE INFORMATION
Pourquoi :
 Pour que les collaborateurs soient motivés par l’information.
Comment :
1.Présenter l’objet de la réunion : « J’ai souhaité vous voir car j’ai une
information importante à vous transmettre. »
2.Transmettre les informations aux collaborateurs en indiquant le
contexte et les conséquences : « C’est une information importante car…
Les conséquences pour l’équipe sont… »
3.Si la mise en place d’un plan d’actions est nécessaire, le présenter en
donnant l’objectif précis, l’indicateur et le délai : « Pour cette raison, ce
que j’attends de vous, c’est… »
4.Répondre aux questions.
5.Rappeler l’idée principale et prendre congé.

FICHE OUTIL N°1
TRANSMETTRE UNE INFORMATION
Erreurs à éviter :
Donner l’information sans expliquer le

sens.
Ne pas donner d’indicateur ou de délai.
Ne pas laisser la possibilité aux
collaborateurs de poser leurs questions


AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information Gestion conflit
Valorisation
11h Redéfinition
d’un
collaborateur de projet
12h
Confier un
13h travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
15h
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°2
CONFIER UN TRAVAIL DE MANIERE MOTIVANTE
Pourquoi :
 Donner au collaborateur l’énergie de répondre à l’exigence du travail
demandé
 Permettre la réalisation de l’exigence formulée.
Comment :
1.Présenter le contexte et les objectifs : « Je souhaité te rencontrer car
j’envisage de te confier une mission. Le contexte et les enjeux sont… »
2.Annoncer les principales difficultés à venir : « Ce qui risque d’être compliqué
c’est…, c’est pourquoi je te demande d’être vigilant… »
3.Donner 2 priorités maximum (participatif ou directif en fonction du niveau
d’autonomie du collaborateur) et une règle du jeu pour réussir : « Cette
mission, ça se joue où ? »
4.Réponse aux questions et proposition d’assistance.
5.Prise de rendez-vous pour débriefer.

FICHE OUTIL N°2 CONFIER UN TRAVAIL
DE MANIERE MOTIVANTE
Ne pas donner de sens.

Rester flou sur les
actions à mener


AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
collaborateur
12h
Confier un
13h travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
15h Débriefing Entretien de

Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°3
VALORISER UN COLLABORATEUR SANS DEMAGOGIE
Pourquoi :
 Parce qu’un collaborateur ne s’investit que dans les domaines qui lui apportent
plus d’énergie qu’il en a dépensé (reconnaissance positive du manager).
Comment :
1.Constat factuel du résultat.
2.Poser une question ouverte : « comment ça s’est passé ? »
3.Ecoute active.
4.Reformulation d’une ou deux difficultés surmontées.
5.Bref compliment factuel portant sur le fait essentiel que l’on veut valoriser.
 Interrompre
 Faire des reproches sur des actions passées
 Remettre de l’exigence


AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
collaborateur
12h
Confier un
13h travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
15h d’une erreur recadrage
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°4
DEBRIEFER UNE ERREUR
Pourquoi :
 Parce que l’erreur fait partie de l’apprentissage, l’enjeu est de faire progresser les
compétences du collaborateur en identifiant les causes puis une solution (et non
un coupable).
Comment :
1.Constat factuel de l’erreur et des conséquences de l’erreur : « Je m’aperçois que
la synthèse de la réunion n’est pas finie, les autres membres du service qui n’y
ont pas assisté ont besoin de ces informations pour avancer sur le projet. »
2.Importer sa part de responsabilité, sans l’endosser complètement : « Je n’ai peut-
être pas été assez précis dans ma demande hier »
3. Faire raconter : « Comment ça c’est passé? »
4. Envisager une solution à court terme : « Comment pourrait-on faire pour
corriger ? »

FICHE OUTIL N°4
DEBRIEFER UNE ERREUR
Comment (suite) :
5.Prévenir à long terme (en cas d’urgence après la mise en place de la solution
court terme) : « Comment pourrait-on faire pour que ça ne se reproduise pas? »
6.Remercier pour l’implication et formaliser la solution par une note ou une
procédure.
7.Prise de rendez-vous pour validation de la solution : « On se voit demain pour
que vous me racontiez la mise en application des solutions »
 Utiliser le « tu » ou le « vous » : « Vous avez oublié … »
 Polémiquer sur les justifications.
 Utiliser le « Pourquoi ? » qui incite à la justification.
 Dramatiser ou minimiser l’erreur en utilisant des qualificatifs : « erreur grave,
petite erreur…»


AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
Valorisation
11h Redéfinition
d’un
collaborateur de projet
12h
Confier un
13h travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
Entretien de
15h Débriefing
recadrage
d’une erreur
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
LE PROCESSUS D’AUTORITE
Le processus d’autorité Sanction administrative

: courrier…
Le processus d’autorité
Etape 1 : Etape 4 : Temps

Clarification des Etape 2 : Etape 3 : Entretien de recadrage
règles 1er rappel 2ème rappel et de sanction
Période rapprochée
FICHE OUTIL N°5
EFFECTUER UN 1ER RAPPEL DE LA REGLE
Pourquoi :
 Pour asseoir la règle au sein de l’équipe.
 Pour éviter la reproduction du hors-jeu.
Comment :
Isoler le collaborateur, se placer debout en face à face.
1.Constat factuel du hors-jeu : « je souhaite te parler car j’ai entendu ce matin que
tu as élevé la voix avec un autre collaborateur »
2.Silence et écoute passive des justifications.
3.Rappel de la règle en donnant du sens : « je comprends qu’il y ait des situations
difficiles…et je te rappelle la règle, tu as le droit de ne pas être d’accord avec un
collaborateur, tu as le devoir de le respecter en toute circonstance »
4.Remercier et mettre fin à l’entretien.

FICHE OUTIL N°5
EFFECTUER UN 1ER RAPPEL DE LA REGLE
Faire autorité en public
Attendre, mieux vaut être dur à temps
que cruel trop tard.
Ne pas appliquer la règle pour tout le
monde.
Polémiquer.


AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
collaborateur
12h
13h Confier un
travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
15h recadrage
d’une erreur
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°6
EFFECTUER LE 2ND RAPPEL DE LA REGLE
Pourquoi :
 Pour asseoir la règle au sein de l’équipe.
 Pour éviter la reproduction d’un hors-jeu.
Comment :
1.Rappel des faits.
2.Silence et écoute passive des justifications.
3.Rappel de la règle en donnant du sens.
4.Valider la compréhension de la règle : « est-ce que le sens de cette règle est clair
?»
 Si la réponse est oui : prise de congé.
 Si la réponse est non : rappeler à nouveau la règle, le sens et lui reposer la
question.
 S’il ne souhaite toujours pas, on entre dans la partie entretien préalable à la
sanction.
5.Prise de congé.

FICHE OUTIL N°6
EFFECTUER LE 2ND RAPPEL DE LA REGLE
Ne pas faire valider la

règle par le collaborateur.
Ne pas donner de sens à
la règle


AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
collaborateur
12h
13h Confier un
travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°7
REALISER UN ENTRETIEN DE RECADRAGE
Pourquoi :
 Parce que les deux premiers rappels n’ont pas permis de ramener le collaborateur
dans le jeu.
 Parce que le manager ne peut pas admettre qu’un collaborateur reste dans
l’équipe en bafouant la morale collective.
Comment :
1.Dans le bureau, assis, faire le constat factuel du hors-jeu et rappeler qu’il s’agit
de la troisième fois que la même règle du jeu est transgressée.
« J’ai entendu ce matin, devant la machine à café que tu revenais sur ma
décision de travailler avec ……, C’est la troisième fois en six mois que je te
vois pour te dire que l’on a le droit de donner son avis avant qu’une décision
soit prise, une fois qu’elle est prise on a le devoir de l’appliquer sans revenir
dessus. »

FICHE OUTIL N°7
REALISER UN ENTRETIEN DE RECADRAGE
Comment (suite) :
2.Ecoute active des justifications sans relancer.
3.Terminer l’entretien en annonçant au collaborateur qu’il doit
s’engager à respecter la règle pour rester dans le service.
« Je suis inquiet quant à la possibilité de continuer à travailler
ensemble.(silence) De mon côté je souhaite poursuivre. J’ai une
question à te poser : souhaites-tu toujours faire partie de ce
service en y respectant les règles ? »
Erreur à éviter :
 Se contenter de réponses approximatives : « oui, oui »

Le 1er rappel de la règle Le 2nd rappel de la règle
L’entretien de recadrage
Pourquoi :
Pour asseoir la règle au sein de l’équipe Pourquoi :
Pour éviter la reproduction du hors-jeu Parce que les deux 1ers rappels n’ont pas permis de
ramener le collaborateur dans le jeu
Comment : Parce que le manager ne peut pas admettre qu’un
Se placer debout en face à face collaborateur reste dans l’équipe en bafouant la
1. Constat factuel du hors-jeu morale collective
2. Silence et écoute passive des justifications
3. Rappel de la règle en donnant du sens Comment :
4. Prise de congé 4. Valider la Dans le bureau, assis,
compréhension de la 1. Constat factuel du hors-jeu et rappeler qu’il s’agit
règle de la 3ème fois que la même règle du jeu est
5. Prise de congé transgressée
Erreurs à éviter : 2. Entendre les justifications sans relancer
Ne pas appliquer Erreurs à éviter : 3. Terminer l’entretien en annonçant au collaborateur
la règle pour tout Ne pas demander qu’il doit s’engager à respecter la règle pour rester
le monde d’engagement du dans le service
Polémiquer collaborateur
Ne pas donner de Erreurs à éviter :
sens à la règle Se contenter de réponses approximatives : « oui,
oui »


AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
collaborateur
12h
Confier un
13h travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°8
GERER LA DEMOTIVATION DE SON COLLABORATEUR (PROBLEME
PROFESSIONNEL)
Pourquoi :
 Parce que plus le manager attend, plus il sera difficile de traiter la
démotivation.
 Parce qu’un collaborateur démotivé a un impact négatif sur ses
performances et à terme sur le reste de l’équipe.
Comment :
1.Présenter les faits à l’origine de l’entretien : « j’ai souhaité que nous
prenions du temps pour discuter car j’ai constaté que tu es très
silencieux depuis quelques semaines. »
2.Silence et écoute active.
3.Reformulation des propos du collaborateur : « si je comprends bien, tu
es déçu car depuis 2 ans tu n’as pas évolué sur un autre poste ? »

FICHE OUTIL N°8
GERER LA DEMOTIVATION
DE SON COLLABORATEUR (PROBLEME PROFESSIONNEL)
Comment (suite) :
4.Recherche de solutions :
 Si une solution est possible : engagement mutuel sur les solutions
et prise de rendez-vous pour un suivi de plan d’actions
 Si aucune solution n’est possible : proposer un délai au
collaborateur pour réfléchir sur son avenir.
5.Lors du prochain RDV :
 Soit il décide de poursuivre son rôle de collaborateur et modifie
ses comportements en respectant les exigences du manager. Dans
ce cas, le manager valide et accompagne le collaborateur.
 Soit il ne souhaite pas poursuivre ce rôle et dans ce cas, il faut
l’accompagner dans sa réflexion sur son avenir

FICHE OUTIL N°8
GERER LA DEMOTIVATION
DE SON COLLABORATEUR (PROBLEME PROFESSIONNEL)
Ne pas chercher de solutions.
Accepter les solutions du collaborateur alors
qu’elles sont en désaccord avec le bon
fonctionnement de l’équipe.
Ne pas laisser le temps au collaborateur de
réfléchir.


AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
collaborateur
12h
13h Confier un
travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
Entretien de
15h Débriefing
recadrage
d’une erreur
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°9
GERER LA DEMOTIVATION DE SON COLLABORATEUR
(PROBLEME PERSONNEL)
Pourquoi :
 Pour éviter que la spirale de démotivation ne s’aggrave avec, à terme,
des incidences sur les résultats.
Comment :
1.Profiter d’un moment de calme pour « sonder » la motivation du
collaborateur : « Comment ça va actuellement ? »
2.Si le collaborateur ne se livre pas, lui préciser le comportement « en
rupture » : « Depuis quelques jours tu me sembles triste, ça ne te
ressemble pas. »
3.Écoute active (sans relance verbale) du problème personnel du
collaborateur.

FICHE OUTIL N°9
GERER LA DÉMOTIVATION DE SON COLLABORATEUR
Comment (suite) :
4.Message d’empathie : « Je comprends que dans ces conditions cela soit
difficile pour toi de travailler »
5.Recherche de solutions dans le cadre professionnel (ex : aménagement
temporaire…) : « Dans le cadre du travail, comment puis-je t’aider à
vivre au mieux cette situation ? »
En cas d’aménagement (changement de jour de congé, pause déjeuner
plus longue …), informer le reste de l’équipe en précisant le délai sans
donner les raisons qui en sont à l’origine.
5 bis. Si le manager ne voit pas comment aider le collaborateur, rester
disponible : « Je ne vois pas comment je peux t’être utile pour t’aider à
mieux vivre ton problème, je reste à ta disposition si tu souhaites venir
m’en parler. »

FICHE OUTIL N°9
GERER LA DEMOTIVATION DE SON COLLABORATEUR
Comment (suite) :
6.Remercier le collaborateur pour sa confiance.
7.Rester disponible : « Si tu souhaites en reparler, je reste à ta
disposition »
8.Prise de congé.
Et après :
 Veiller à avoir un management quotidien :
 Plus fréquent,
 Valorisant sur les progrès ( le collaborateur a, avant tout, besoin
d’énergie),
 Aussi exigeant sur les fondamentaux
 Régulièrement, et discrètement, prendre des nouvelles si nécessaire.

FICHE OUTIL N°9
GERER LA DEMOTIVATION DE SON COLLABORATEUR (PROBLEME
PERSONNEL)
Utiliser des relances « actives » : relances écho,
relances sur dissonances
Être indiscret, poser des questions : si le
collaborateur ne donne pas certains détails c’est que
soit il considère ces détails comme des détails sans
importance, soit ne souhaite pas en parler.
Parler aux autres collaborateurs du problème
personnel de ce collaborateur
Baisser les exigences


AGENDA MANAGERIAL

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
collaborateur
12h
Confier un
13h travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
Entretien de
15h Débriefing recadrage
d’une erreur
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°10
GERER UN CONFLIT ENTRE 2 COLLABORATEURS
Pourquoi :
 Pour remettre les deux collaborateurs en relation suffisante pour que le client,
l’entreprise, l’équipe ne soient pas pénalisés.
 Parce que le résultat d’une équipe est proportionnel à la qualité de la relation
entre ses membres.
Comment :
Convoquer les deux collaborateurs en conflit pour un entretien triangulaire.
1.Présenter l’objet de l’entretien en rappelant les faits :
« Je vous ai demandé de venir parce que… (faits), je ne peux accepter de
conflit dans l’équipe »
2.Jouer un rôle de médiateur par lequel transitent les échanges, en donnant une
règle du jeu :
« Je vais vous écouter l’un après l’autre, je vous demande de vous adresser
uniquement à moi. Pendant que l’un s’exprime, l’autre l’écoute sans
interrompre, ensuite ce sera son tour. »

FICHE OUTIL N°10
Comment (suite) :
3.Reformuler les propos de l’un et de l’autre sans prise de position.
4.Invoquer sa part de responsabilité si nécessaire pour minimiser la
tension.
« J’aurai sûrement dû m’apercevoir de la tension entre vous avant
votre altercation »
5.Si le conflit est en relation :
1.avec le travail : recentrer les missions de chacun : « Je vous rappelle à
chacun votre mission dans le service et je vous demande de ne pas
déborder sur le territoire de l’autre. »
2.avec un problème matériel : donner un process d’organisation
: « Concernant l’utilisation de la salle de réunion, je met en place
aujourd’hui un cahier de réservation avec la date et les horaires. »

FICHE OUTIL N°10
Comment (suite) :
5.Si le conflit est en relation :
3.avec la relation des deux collaborateurs : donner une règle du jeu
« Vous pouvez ne pas vous entendre mais pas vous manquer de respect, en
cas d’impossibilité de communiquer entre vous , vous venez m’en parler. »
6.Faire valider les solutions
« On est bien d’accord sur le mode de fonctionnement ? »
7.Lors d’un entretien de pilotage faire le point sur la relation avec le collaborateur
 Prendre partie pour l’un des collaborateurs.
 Ne pas intervenir avant que la situation ne se dégrade.
 Ne pas laisser parler chaque collaborateur.
 Accuser un des collaborateurs.

AGENDA MANAGERIAL
Lundi Mardi Mercredi jeudi vendredi

8h

la règle la règle
Transmettre
10h une information
Gestion conflit
collaborateur
12h
Confier un
13h travail
Gestion de la
14h démotivation
professionnelle
Gestion de la
démotivation
16h personnelle
17h
18h
19h
FICHE OUTIL N°11
AIDER LE COLLABORATEUR A DEFINIR SON PROJET PROFESSIONNEL
Pourquoi :
 Parce qu’un collaborateur qui possède un projet professionnel sera
plus motivé au quotidien.
 Parce que le manager pourra faire un lien direct entre chaque tâche
quotidienne et le projet du collaborateur.
Comment :
Isoler le collaborateur.
1.Présenter le sujet de l’entretien.
2.Poser une question ouverte: « que souhaites-tu faire chez CFESSS
dans 3 ans ? »

FICHE OUTIL N°11
AIDER LE COLLABORATEUR A DEFINIR SON PROJET
PROFESSIONNEL
3. Si le collaborateur a un projet : 3. Si le collaborateur n’a pas de projet :
1. Lui demander les qualités 1. Lui demander les compétences qu’il pense
posséder et aider le collaborateur à
nécessaires selon lui pour identifier son point fort : « Quel est ton
ce poste et ses point fort ? qu’est ce que tu sais faire
compétences en étant longtemps sans te fatiguer ? quelle est la
factuel. qualité à l’origine de ce que tu as pu déjà
réussir ? »
2. Reformuler tous les points 2. Reformuler tous les points d’accord
d’accord mutuels. mutuels.
3. Evoquer les compétences qu’il n’a pas
3. Reformuler tous les points identifiées.
d’accord mutuels à 4. Lui faire part d’un projet qui
développer. correspondrait à ses compétences.
5. Lui demander son avis: « qu’est-ce que tu
4. Evoquer les points de en penses ? »
désaccord. 6. Evoquer les compétences nécessaires
pour ce poste en commençant par celles
qu’il possède puis par celles qu’il devra
acquérir.
FICHE OUTIL N°11
AIDER LE COLLABORATEUR A DEFINIR SON PROJET
PROFESSIONNEL
Comment (suite) :
4.Définir le plan de route avec les compétences à acquérir par la suite
pour atteindre ce projet.
5.Prendre rendez-vous pour la prochaine étape.
 Ne pas avoir réfléchi au projet professionnel du collaborateur.
 Ne pas reconnaître les compétences du collaborateur.
 Ne pas définir avec lui le plan de route.

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Tel: 00 222 48 71 88 90

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PARMI CES METAPHORES INDIQUEZ CELLE QUI CORRESPOND LE MIEUX A L’IDEE

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Le manager a un management réactif,

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Réunion d’information Réunion d’information

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

Le plus souvent directif

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

Capacité à se montrer exemplaire sur les exigences fixées

Capacité à véhiculer du sens, à expliquer le pourquoi, à diffuser les informations

Capacité à donner de l’énergie, à valoriser les collaborateurs, à s’intéresser à

Capacité à développer de l’autonomie, à faire grandir les collaborateurs, à

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

9h 1er rappel de 2nd rappel de

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

9h 1er rappel de 2nd rappel de

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

Donner l’information sans expliquer le

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

9h 1er rappel de 2nd rappel de

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

Ne pas donner de sens.

COMPRENDRE AVANT D'AGIR

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Ne pas faire valider la

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