Plan

I- Le transport II- Logistique

•Histoires évolution de transport •Évolution de la logistique concepts et notion
•Mode et modalités du transport •De la logistique à la supply chaine logistique
•Critère de choix •Achat et approvisionnement
•Réglementation de transport •Gestion de production
•Logistique international

Transport et logistique
La logique séparée : une approche systémique (existait avant les années 50 expansion de
l'industrie automatisation du processus de production apparition de la machine et nouvelles
technologies...) Dans la logique séparée chaque étape est séparée de l'autre, il y a un manque
d'information chacun se limite à sa principale tâche chaque activité est gérée d'une manière
indépendante sans coordination entre les différents parties prenantes cette approche peut
entraîner des coûts des inefficacités car chaque service travaille d'une manière isolée exemple:
la gestion de stocks peut-être confiée à un service et la gestion des entrepôts peut-être confiée
à un autre service la gestion du transport et confiée à un autre service distincte etc...deux
problèmes se posent manque d'information et la perte de temps dans la phase de chargement
et de déchargement, et ce n’est pas rentable, aller plein, retour vide.
Les critères qui impactent le choix du transport dans la logique séparée :
1- la nature de la marchandise
2- le choix entre le transport maritime ou bien terrestre car la logique séparée était
caractérisée par le transport modal.
Le système séparé est soumis à son environnement qui échangeant instable complexe et
incertain et caractérisé par un manque d'information, il faut faire la distinction entre la
complexité et la complication la complication la complexité fait référence à l'incertitude et
l'imprévisibilité et ce qui permet d'agir et de créer et la complication désigne un empilement
et une abrication des dispositifs qui ne permet pas d'agir ou prendre des décisions.
Quand on parle de logistique séparé, on parle d'une conception de l'économie de masse qui
est caractérisé par une production massive, peu régulée et géré par les stocks. L'organisation
cherche l'économie d'échelle qui est caractérisée par un flux poussé où l’amant contrôle l'aval
et on produit juste pour vendre ou on produit ce qu'on peut produire et c'est le contraire d'un
flux tiré qui caractérise l'approche intégrée. On ne s’intéresse pas à la demande, le choix du
client est limité. Dans la logique séparer l'optimisation est fragmenté, on a
l'approvisionnement est considéré à part la production à part et la distribution à part. La
logistique est limitée et la priorité est donnée à la production ou bien à la quantité produite et
c'est ce qui compte pour l'entreprise. Dans la logique séparée, on voit le transport comme un
coût et pas comme un moyen, on ne donne pas l'importance au transport dans la logique
séparée, cette logique comporte une vision fractionnée du transport et la logistique est
considéré comme étant la gestion des flux physiques.
La logique intégrée : approche analytique, toutes les activités sont intégrées et coordonnées
pour fonctionner dans la même direction (les services les processus les ressources les flux)
cette logique permet de réduire les coûts d'améliorer la qualité des services et de répondre
plus rapidement aux demandes des clients. (Autonomie rationalisation mutualisation) les
techniques pour faire face au problème de rupture de charge la technique de Roro, on charge
le camion dans son ensemble sur le navire la technique de conteneurisation transport
multimodal et combiné.) Actuellement, on a une logistique virtuelle exemples Amazon unité
de paiement règle de la tarification et palettisation.
Les modes d’expédition
FCL FCL un seul fournisseur vers un seul client (FCL transport complet full container load)
FCL LCL un seul fournisseur pour plusieurs clients
LCL LCL plusieurs fournisseurs pour plusieurs clients(LCL transports incomplet less than
container load)
LCL FCL plusieurs fournisseurs pour un seul client
Les prestataires logistiques
1er prestataire logistique : le transport
2e PL : transport et stockage
3eme PL : transport, stockage et préparation de commande
4eme PL : transport, stockage, préparation de commandes et consultant (Coordination et
supervision des flux.)
5e PL : Le 1erPL+2PL +3PL+4PL +automatisation des flux (Système d’information)
Transport représente le déplacement de la marchandise et des Hommes d’un point A à un
point B. C’est la relation entre les intervenants du le commerce que ce soit nationales ou
internationales. Il y'a toujours l'implication de transport.
Les différents flux logistiques: Les flux physiques les flux d'informations et les flux monétaires
Trois cycles de logistique :approvisionnement, production et distribution
La logistique est une méthode de gestion de flux, une composante majeure de compétitivité
des économies. Elle est dû à l'internalisation et la mondialisation, on a passé d’une approche
systématique à une approche analytique cette évolution a posée 3 théories : Théorie de
structuralisme, cybernétique et théorie de l'information et de communication
Donc on a passé d’une approche analytique qui est une approche orientée passé présent, où
il faut connaître les causes du problème pour le résoudre, c'est une approche disjointe, isolée
ouverte, évolutive et active, à une approche systémique qui est une approche orientée présent
futur, où il faut clarifier l'objectif à atteindre pour résoudre le problème, c'est une approche
conjointe, reliée et fermer et constitue un ensemble d'éléments qui contribuent pour une
finalité d'un système, qui est organisé, actif et évolutif.
Evolution du transport maritime dans le cadre des 3 approches
L'approche intégrée est caractérisée par l’essouplement de l'économie de masse et ce par
l’introduction du marketing et du rôle dominant du marché. Cette époque a été caractérisée
par la globalisation, l'explosion des techniques de communication et de transport,
l'internationalisation, l'intensification des flux et l'apparition des flux fortement différenciés
avec une saturation des marchés et difficultés d'écoulement (produits standardisé).
Introduction de l'approche intermodale ou bien le transport maritime ou on a commencé à
parler d'une distinction entre le transport des lignes régulières et le transport à la demande
cette approche est caractérisée par la régularité des trafics programmé et l'établissement
d'itinéraire fixe, l'établissement des ports d'escale et port d'éclatement (on fait le
transbordement qui est une technique qui consiste à vider un grand navire dans un petit
navire). Optimisation des rotations des navires c'est l'organisation du transport en conférence
ce qui permet l'introduction des navires spécialisés et adaptés en masse, de vrac, liquide ou
solide, ce qui a causé une crise au niveau du transport maritime, donc on a passé d'un navire
de volume à un navire de poids. Avec ce passage, on a passé ensuite à la conteneurisation ou
bien les conteneurs qui sont des unités de charge et des caisses métalliques en dimension
normalisée à l'international(20 pieds, 40 pieds et 30 pieds qui est rarement utilisé) et qui sont
destinés à la rationalisation de la manutention.
On a plusieurs types de conteneurs :
•Le conteneur de base pour les différents types de marchandises
•Les conteneurs en vrac pour le blé et les céréales
•Les conteneurs en citerne pour le gaz et le pétrole
La substitution de navire Roro en navire conventionnels, l'alimentation des navires en flux
massifs et réductions des ports d'escale. Cette époque a été caractérisée par une concurrence
des outsiders sur les ports non desservis, il y a une baisse de productivité du navire et un
surcoût engendré par le déplacement terrestre des conteneurs à cette époque aussi, on a
commencé à parler d'organisation poste acheminement et préacheminent et de
l'accroissement de la rotation des navires.
L’entreprise ou l'organisation et la base de l'action collective et active lorsqu'on parle
d'organisation, on parle ou bien on évoque trois volets : Le premier volet c'est le capital
humain, le 2e c'est le capital matériel et le 3e c'est le capital financier Cette organisation
permet de répondre à des objectifs dont on trouve la rentabilité (le chiffre d'affaires, la
performance...) et le bien-être ou bien l'intéressement (le climat).
La distinction entre l'interaction et l'interdépendance l'interaction c'est les liaisons ou les
relations directes, il n'est pas dans un sens unique et l'interdépendance, constitue des
relations indirectes.
Matières premières→ déchets→ en cours →semi-fini→ fini :Les déchets sont séparés à trois
catégories les déchets utilisables qui sont un gain pour l'entreprise les déchets non utilisables
qui est une perte et un coup supplémentaire et les déchets revendables.
Moyens de gestion des stocks
FIFO (First In, First Out) : Cette méthode consiste à sortir les produits du stock dans l’ordre
d’entrée, c’est-à-dire que les premiers produits entrés sont les premiers produits sortis. Cette
méthode est adaptée aux produits périssables, car elle évite le vieillissement des stocks et le
gaspillage.
LIFO (Last In, First Out) : Cette méthode consiste à sortir les produits du stock dans l’ordre
inverse d’entrée, c’est-à-dire que les derniers produits entrés sont les premiers produits sortis.
Cette méthode est adaptée aux produits de technologie, car elle permet de vendre les
produits les plus récents et les plus performants.
CMUP (Coût Moyen Unitaire Pondéré) : Cette méthode consiste à calculer le coût moyen d’un
produit en tenant compte des variations de prix d’achat et des quantités achetées. Cette
méthode permet de lisser les effets des fluctuations de prix et de simplifier la comptabilité des
stocks.
La logistique coopérer : fait référence à une approche collaborative de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement où les différentes parties prenantes telles que les fournisseurs les
producteurs et les distributeurs travaillent ensemble pour optimiser l'efficacité et réduire les
coûts et améliorer la performance. Cette approche implique souvent le partage d'information
des ressources et de responsabilités entre les partenaires de la même chaîne
d'approvisionnement afin d'attendre des objectifs communs.
Définition de la logistique : Selon la CDAM a définit la logistique en tant que mouvement et
une manutention du point de production au point de consommation ou d'utilisation en 1948.
En 1972 et selon la NCDPM, la logistique est un terme décrivant l'intégration de 2 ou plus
d'activités dans le but de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux efficient de matière
première et produit semi-fini et produit fini de leur point d'origine au point de consommation
Ces activités peuvent inclure, sans que la liste soit limitative, le type de service offert aux
clients la prévision de la demande la communication liée à la distribution le contrôle des stocks
la manutention des matériaux, le traitement des commandes le service après-vente et les
pièces détachées le choix d'emplacement d'usine et entrepôts achat emballage traitement des
marchandises retourner la négociation ou la réutilisation des éléments récupérables ou mis à
la ferraille organisation des transports et le transport effectif des marchandises ainsi que
l'entreposage(dynamique) et le stockage(statique).
La différence entre l’efficacité et l’efficience, c’est que l’efficacité veut dire réaliser les
objectifs alors que l’efficience veut dire réaliser mes objectifs avec les moindre coût
(optimisation)
L’ASLOG -> association des logisticiens
Définition de cette association : La logistique et l’ensemble des activités est en place au
moindre coût. Technique de Bari centre -> dans localisation des usines.
On a commencé à percevoir les avis des clients les entreprises produisent selon les besoins
des clients, on va passer à l'heure d'une économie de masse à une économie de singularité et
on est passé d’une logique de gestion de transport de marchandises à une logique de gestion
de flux collectifs. La maîtrise de circulation de marchandises par la collection de fonctions
relative au flux de marchandises, d'informations et de paiement entre fournisseur et clients
depuis l'acquisition de matière première jusqu'au recyclage ou la mise en revue du produit
fini.
La logistique est une démarche stratégique et technologique de la gestion des flux qui apparaît
comme étant simultanément une option fondamentale d'intégration de la maîtrise de
circulation physique des marchandises dans les stratégies globales de l'entreprise. Un effort
permanent de constitution d'un système de circulation des flux physiques régulés de l'aval en
amont par un système de circulation d’information pleinement maîtrisé par l'entreprise. La
logistique est un mode de gestion des opérations de circulation physique qu'elle soit exécutée
aux moyens propres ou en moyens sous-traiter. Le livreur à un rôle de plus en plus
prédéterminant, le management est caractérisé par une philosophie de singularité, la priorité
des producteurs est devenue la qualité et la flexibilité, la demande est devenue prévisible, le
cycle de vie du produit est moyen, le choix du client est de plus en plus diversifié, l'étendue de
marché est devenue continental, et le client est devenu roi dans sa relation avec le producteur.
La logistique est devenue une source d'avantage concurrentielle durable, le transport a été
inséré dans une logique de chaine. L'optimisation des unités de charges et de développement
du transport multimodal. La mise en place des infrastructures dédiées à la gestion des flux et
de l'entrepôt qui est un lieu de stockage de marchandises. Le dépôt régional qui constitue des
unités de stocks localiser à proximité des lieux de distribution. La plateforme qui est un lieu
spécialisé des prestations transport logistique sur la marchandise. Le port est un moyen crucial
dans une chaîne de transport et un point dynamique de l'organisation de la circulation
physique avec la généralisation et l'accélération de la conteneurisation. Alors avec cette
mutation, on est passé à un transport multimodal où le transport et la liaison entre les
infrastructures logistiques, les unités productives et la rencontre physique entre le producteur
et son client. Le transport multimodal ou circulation à modale est l'acheminement d'une
marchandise dans une unité de charge qui emprunte successivement plusieurs modes de
transport sans manutention de la marchandise. Alors ce dernier est la prestation globale
utilisant en complémentarité les différents modes de transport. C'est ici où a commencé
l'émergence des prestations de services logistiques.
Alors on est arrivé à l'attraction terminale. Actuellement, on part d'un avantage concurrentiel
ou on cherche au maximum de minimiser les coûts et maximiser les bénéfices. La micro
logistique qui vise à diminuer le cycle de vie du produit avec un rythme d'innovation continu,
fidéliser une clientèle qui est de plus en plus volatile, augmenter la capacité d'offre de produits
similaires, la difficulté de maintenir son avantage concurrentiel, la mise en place d'un
processus d'incorporation de tous les intervenants, allant du fournisseur aux clients.
On parle alors d'une nouvelle conception logistique avec la construction de l'avantage
concurrentiel de l'entreprise au-delà de sa propre chaîne de valeur. On est passé d’une
logistique intégrée à une logistique opérée (la dimension inter-organisationnelle de la
logistique). On est passée d'une chaîne de logistique statique à une chaîne dynamique.
La première repose sur des critères de performance basés sur les délais, les coûts et la qualité,
et la 2e est axée plus sur la réactivité, l'agilité et l'efficience. La réactivité est la capacité de
l'entreprise à répondre rapidement aux évolutions du marché. L'agilité est la capacité de
l'entreprise à s'adapter en permanence aux modifications de l'environnement et l'efficience
est la capacité de l'entreprise à éliminer tout gaspillage.
Dans la logistique, coopérer, nous avons la demande inférieure à l'offre. La philosophie du
management est devenue en plein essor de l'économie de singularité. La priorité du
producteur est devenue la vitesse de réponse. Le choix du client va être personnalisé, et la
connaissance de la demande est devenue certaine, à incertaine.
Le management de la chaîne logistique Supply Chain management: la 1ère définition, c'est un
réseau des organisations qui exigent à travers des liens amonts et avals et dont les différents
processus et activités de produire de la valeur dans les produits et services est détenu dans les
mains des clients. La 2e définition, c'est un réseau interentreprise lié par les flux amont et aval
de produits, de services, de capitaux, d'information et d'intelligence, depuis le fournisseur du
fournisseur jusqu'au client du client.
Le réseau interne d'entreprise: il lie autour de lui les opérateurs spécialisés selon leurs
compétences, des fournisseurs de matières et composantes, des producteurs qui fabriquent
et assemblent, des concepteurs qui recherchent les opportunités du marché et des
distributeurs qui écoulent les produits dans le marché.
L’achat et approvisionnement
L'achat se réfère généralement à l'achat de matières et des activités associées à la procédure
d'achat. L'achat est une expression d'un besoin de l'entreprise. Ce besoin on doit le décrire
dans un cahier de charge. L'acquisition inclut les achats, leur circulation, le stockage, et la
réception. La fonction achat a pour objectif de procurer un flux continu de matières premières
matérielles, fournitures et services, tenir des investissements immobilisés au stock et les
pertes de valeur au minimum. Maintenir un niveau adéquat de qualité, standardisé au possible
des produits et services achetés, améliorer la performance et la position de l'entreprise.
Acheter au meilleur prix, et trouver ou former des acheteurs ou des vendeurs compétents.
Améliorer et maintenir une bonne relation avec les fournisseurs.
Les stratégies d'alignement, de pénétration et d'écrémage.
Stratégie de l'achat à l'international Qu'entend-on nous par achats (purchasing) ?
L'achat désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une
contrepartie financière
>Objectif de la fonction achats: mettre à la disposition des utilisateurs internes de l'entreprise
des biens et services acquis à l'extérieur dans les meilleures conditions de prix, délais, qualité
et services requis pour l'entreprise et ses clients.
> La fonction achats : rôle d'interface dans l'entreprise. Elle doit répondre au mieux et au plus
vite à ses besoins, elle a un devoir d'assistance et de conseil.
Le processus d’achat
Le prescripteur: expression du besoin,
-Cahier des charges: descriptives ou fonctionnelles.
- Quantités et périmètres, dates, délais de livraison.
- Objectifs, qualité et coût
Prescripteur → Acheteur: (achat en amont 1+2 → achat 3+4+5→ management des
fournisseurs et des périphériques 6).
1-Analyse des besoins, marché et stratégie: Moyens: stratégie par famille, politique
fournisseur, organisation des achats, les documents, conception du cahier des charges global
(CPS: cahier de prescription spéciale, CPT: cahier de prescription technique, RC: règlement de
conditions, prescripteur ou acheteur).
2- Présélection des fournisseurs: Marcher, fournisseurs existants, nouveaux fournisseurs,
innovation.
3- Consultations et appels d'offres: réglementation, choix du mode de sélection, documents,
procédure, relance, sélection, adjudication.
4- La négociation :profile de l'acheteur.
5- Passation de la commande, contractualisation : conditions générales ou spécifiques, durée
et quantité, performance.
6- Lancements et suivi : déploiement, reporting, indicateurs, mesure des résultats,
amélioration continue et pilotage de la performance.
Le processus d'approvisionnement opéré par le prescripteur qui traite les demandes d'achat,
passe les commandes et fait appel à livraison, réceptionne et déclenche le paiement, et
mesure la performance.
Acheter à l'étranger requiert une stratégie, des méthodes et des compétences spécifiques
Les enjeux? → Confronté à un climat économique difficile, à une flambée des prix des matières
premières, des coûts de production élevés, certaines entreprises tentent de préserver leur
marge en réduisant leur coût.
• Les achats représentant aujourd'hui entre 50 et 80 % du chiffre d’affaires selon l'activité, la
réduction des coûts devient de ce fait un levier essentiel pour maintenir leur compétitivité sur
un marché totalement mondialisé.
Les raisons? → Quatre raisons principales à cette stratégie:
• Le marché à l'achat est devenu international:
- D'une part du fait du regroupement de nombreuses entreprises au sein de groupes
internationaux
- D'autre part de nombreuses sources de matières premières et de producteurs de pièces se
trouvent à l'étranger.
• Les entreprises se concentrent sur leur cœur de métier. Elles sous-traitent la part de l'activité
qui ne rentre pas dans leur cœur de métier en choisissant la sous-traitance ou l'externalisation.
•Les entreprises s'internationalise
> Elles s'implantent dans les pays qui représentent un marché potentiel à la vente. Du fait de
cette implantation, elles recherchent sur place des fournisseurs capables de répondre à leurs
besoins localement. Après avoir testé ces fournisseurs pour ces besoins locaux, ces
fournisseurs rentrent dans le panel fournisseurs de l'entreprise.
•La compétitivité de l'entreprise passe par la réduction des coûts
> Acheter à l’étranger est devenu une nécessité pour l'entreprise contemporaine si elle veut
continuer à rester compétitive au sein d'une économie mondialisée. En effet, développer ses
achats à l'étranger est désormais un axe majeur de toute politique de réduction des coûts.
Les freins ? → Les entreprises qui souhaitent acheter sur les marchés internationaux doivent
faire face à des freins tant internes qu'externes à l'entreprise.
• Les freins en internes
Les craintes des personnels de voir la production délocalisée à terme,
> Les craintes de la production de recevoir des pièces de qualité inférieure,
> Les craintes de la logistique de ne pas recevoir la marchandise,
> Les craintes d'arrêts de chaines,
> Les craintes de la direction sur la capacité des acheteurs à aller à l'international,(non maitrise
des langues étrangères, des incoterms, des règles juridiques à l'international).
•Les freins en externes
> La crainte des fournisseurs actuels de perdre une partie ou la totalité de leur business
> La crainte de voir partir le savoir-faire développé par ce fournisseur
> La crainte de voir ce savoir-faire exploité
> La crainte des clients de voir la qualité du produit fini se dégrader
> La crainte du client de ne pas être livré en temps.
Préparer l'entreprise aux achats internationaux
•Préparer une entreprise à effectuer des achats à l'international n'est pas une tâche facile,
•Le projet doit être un projet d'entreprise et non un projet uniquement Achat parce qu'il
impliquera plusieurs services,
•Le projet doit être présenté par la Direction à l'ensemble des responsables en mettant en
avant les enjeux financiers et les chances pour l'entreprise,
•Les types d'achats (ou familles) techniquement délocalisables, doivent être clairement
définis.
Dimension stratégique du sourcing
Analyser stratégiquement le terme sourcing et global sourcing
Sourcing: Recherche des sources d'approvisionnement, des sources d'achat, c'est-à-dire des
nouveaux fournisseurs ou de nouveaux produits. C'est l'achat à des fournisseurs indépendants
sur une base contractuelle
La notion de global sourcing: apparait en 1981, c'est l'utilisation la plus rentable des ressources
humaines, matérielles, énergétiques et financières mondiales. Le global sourcing à part sa
portée et complexité, il améliore l'intégration. Ça peut être défini comme l'intégration et la
coordination des besoins d'achat entre les différentes entités d'un groupe dans le but de
trouver des produits, des process, des fournisseurs, des technologies communs. Cette notion
nécessite I ‘implantation d'équipements d'achats centralisés par produit et système
d'information permettant le suivi des besoins et la réalisation de la performance mondiale. Le
global sourcing est différent des achats à l'international dans la présence ou l'absence de
coordination des besoins
La notion de global sourcing a deux sens:
1-Le mot global peut consister à travailler sur le marché global. Il s'agira de faire du sourcing à
l'échelle planétaire
2- La notion de global peut également se rapporter à la notion de coût global, le coût global
étant détermine lors de la mise à disposition d'un produit au niveau de l'utilisateur final, c'est-
à-dire intégrant des notions de prix, de transport, etc....
Bénéfices d'un approvisionnement en pays low-cost
1-Avantage financier : des coûts d'achat plus bas dans les pays low-cost
2-Avantages tactiques : technologies et habiletés de production spécifiques
3-Avantages stratégiques et techniques liés à l'approvisionnement dans un souci
d'optimisation de la supply Chain.
4-Logique commerciale: le sourcing dans des pays low-cost peut s'inscrire dans une démarche
d'implantation commerciale, les pays en développement ayant en effet une croissance
supérieure à celle des pays occidentaux et leur marché intérieur étant quasiment inépuisable.
A terme, les entreprises achetant dans des pays low-cost peuvent avoir en vue d'y développer
leurs ventes.
La première étape d'évaluation du process nécessite une analyse objective des facteurs ou
éléments qui ont un impact sur le niveau demandé de global sourcing. L'entreprise peut ainsi
mettre en place une stratégie de global sourcing.
Cinq éléments conduisent la stratégie mondiale. Il s'agit des forces concurrentielles, des
besoins des clients, des opportunités des marchés mondiaux, de la nature de la concurrence,
de la localisation des fournisseurs. À travers cette analyse, on peut définir une matrice des
types d'achat à effectuer.
Que l'on parle de global sourcing au sens mondial produits ou sens coût correspond au même
concept dans la mesure où on doit calculer le coût global. Ceci étant on fera une distinction
entre deux nuances.
1- L'international sourcing qui consiste à rechercher à court terme des fournisseurs ou des
produits.
2- Le global sourcing destiné à rechercher dans le moyen ou le long terme des nouvelles
solutions.
SI: L'international sourcing est la conséquence d'opérations de type ponctuel.
* Le global sourcing va chercher à identifier des achats , des nouveaux fournisseurs qui
permettront de diminuer à terme les coûts de l'entreprise. C'est cette notion qu'on privilégiera
dans la mesure où elle correspond bien sûr à la diminution des coûts globaux dans le contexte
de la supply Chain.
Le global sourcing
• Est considéré comme un moyen de réduction des coûts, mais d'augmentation de la qualité
et de la position globale de compétitivité des sociétés au travers par exemple l'accès à de
nouveaux marchés ou à des innovations technologiques. En outre, les sociétés cherchent
maintenant à avoir plutôt une relation plutôt étroite avec les fournisseurs en basant celle-ci
sur la coopération, plutôt que le concept traditionnel d'adversité. La conséquence de cette
nouvelle approche conduit le global sourcing à prendre une part importante et en croissance
dans la stratégie d'entreprise.
Compta analytique
Comparaison entre comptabilité analytique et comptabilité générale
Différences : La comptabilité générale au regard de la loi est obligatoire et le classement des
charges dans la comptabilité générale et en nature. L'utilité de cette comptabilité est de nous
renseigner sur la situation financière et la rentabilité, elle a une orientation passée, elle est
tenue annuellement et les flux observés par elle sont des flux externes. Tandis que la
comptabilité analytique au regard de la loi est facultative et les charges sont classés dans la
comptabilité analytique par destination, son utilité est de nous renseigner sur les coûts, elle
est d'une orientation présente et future et elle est tenue librement, la comptabilité analytique
observe les flux internes.
Points communs : Instruments de gestion et de prise de décision
Définition du coût → Un coût est une somme de charges s'appliquant à un moyen
d'exploitation ou à un produit ou à un stade d'élaboration du produit.
Causes d'augmentation des coûts : Elles sont d'ordre
Interne: Diminution des rendements soit un problème de productivité.
Externe : Hausse, des prix qui se traduisent par une augmentation des montants des charges
(hausse des salaires, des matières…)
Types de coûts
Selon le stade d'élaboration du produit : Les couts hiérarchisés
Selon le moment de calcul du coût : Les couts réels et standards ou préétablis
Selon la nature des charges prises en compte : Les coûts complets et partiels, Le cout cible, le
coût marginal, le coût d'opportunité.
Prix de vente, coût de revient et marge
Prix = résultat d'une transaction avec une personne extérieure à l'entreprise
Coût = accumulation de charges sur un produit ou un service.
Marge brute ou commerciale = Prix de vente - coût d'achat
Marge sur coût de production = Prix de vente - coût de production
Marge totale = Prix de vente - coût de revient
Définition de la charge: Consommation de ressources par l'entreprise
Type de charges
Charge directe: Peut être affectée sans ambiguïté au coût d'un produit (exemple : matières
premières)
Charge indirecte : Nécessite un calcul préalable (exemple : loyer d'un atelier dans lequel
plusieurs produits sont fabriqués).
Charge fixe: Constante quel que soit le volume d'activité de l'entreprise (loyer).
Charge variable : Fonction de l'activité de l'entreprise (matières première)
Charge semi-variable: Comprend une part variable et une part fixe
Les charges incorporables au coût:
Charges incorporables de la comptabilité générale: Nous pouvons visualiser ce qui distingue
les charges retenues par la CAE des charges par nature enregistrées en CG par un schéma:

Charges incorporables de la CAE = Charge de la

CG - charge non incorporable + charges supplétives.
Charges Non Incorporables de la comptabilité générale « CNI » Ce sont des charges qui sont
retenues par la CG mais qui ne sont pas prises en compte par la CAE car elles sont sans rapport
avec une activité d'exploitation courante. Elles fausseraient donc un calcul dont l'objectif
principal est la mesure de la rentabilité réelle dans des conditions normales d'exploitation. Le
plus souvent, il s'agit de charges exceptionnelles et de certaines dotations aux
amortissements, par exemple les amortissements des frais d'établissement.
Exemples: * Charges exceptionnelles * Charges extraordinaires * Charges ne présentant pas
un caractère habituel dans la profession et devant être considérées comme un risque
(provision pour litige...) * Charges somptuaires.
Eléments Supplétifs Incorporables « ESI »
Ce sont des charges qui ne sont pas prises en comptes par la CG pour des raisons juridiques
ou fiscales mais qui sont Intégrées aux coûts par la CAE, afin de permettre une détermination
plus exacte, plus complète des différents coûts. Il s'agit en générale de rémunération fictive
des capitaux propre mis à la disposition de l'entreprise ces sommes auraient eu un coût si elles
avaient été empruntées; et, dans la petite entreprise, la prise en compte d'un véritable salaire
pour l'exploitant.
Hiérarchie des coûts
Le coût d'achat: Les coûts d'achat ou d'acquisition correspondent à la première phase du cycle
d'exploitation de l'entreprise.
Coût d'acquisition ou achat = prix d'achat + charges d'approvisionnement correspondantes.
Prix d'achat: Prix net des réductions commerciales et de l'escompte de règlement en hors
taxes.
Frais d'achat: Ensemble des charges d'approvisionnement engagées pour acheminer les
marchandises, les matières premières ou les autres matières et fournitures consommables
jusqu'à leur entrée en stock. Les frais de gardiennage, entretien, assurance sont généralement
exclus, sauf si la durée de stockage est longue et si la valeur du stock augmente avec le temps.
Le coût de production : Coût de production =Coût d'acquisition + charges de production
Le coût de production est composé du coût d'achat de matières premières et fournitures
consommées et de l'ensemble des charges engagées par l'entreprise pour produire des biens.
Le coût hors production : Coût hors production = Coût de distribution + Charges
d'administration
Coût de distribution: Le coût de distribution est composé exclusivement des charges qui
concernent les différentes opérations liées à la vente des marchandises, des produits et des
services. Exemple: emballages perdus, main d'œuvre de transport, publicité....
Coût d'administration: Il s'agit des frais d'administration et la gestion financière.
Le coût de revient : représente l'ensemble des coûts supportés durant le cycle d'exploitation
jusqu'au stade final. Coût de revient = Coût de production + Coût hors production
Entreprise commerciale : Coût de revient= Coût d'achat des marchandises vendues+ Coût de
distribution+ Cout d'administration
Entreprise de production : Coût de revient= Coût de production des produits vendus+ Coût de
distribution + Coût d'administration
Impact des stocks sur le calcul des coûts
Evaluation des entrées en stocks: L'acquisition des matières premières, de marchandises ou
d'approvisionnements nécessite un calcul de coût d'acquisition prenant en compte outre le
prix d'achat, les différentes charges directes et indirectes liées à cette opération.
Evaluation des sorties de stocks: Elle se fait selon différentes méthodes d'évaluation
•Coût moyen pondéré de fin de période.
•Coût moyen pondéré d’après chaque entrée.
•Epuisement des stocks: Premier entré premier sorti (FIFO).
•Dernier entré premier sorti (UFO).
Coût mensuel moyen pondéré « CMMP » Les sorties sont évaluées à un coût moyen unitaire
pondéré calculé périodiquement, en général chaque fin de mois.
C.M.M.P = ∑ Valeurs (stock initial + entrée en stock) à la fin du mois / ∑ Quantités (stock
initial + entrée en stock) à la fin du mois.
Avantages et inconvénients : Très simple et clair à appliquer. La fiche des stocks n'est
totalement complétée que la fin du mois.
Coût unitaire moyen pondéré « CUMP » Les sorties sont évaluées à un coût moyen unitaire
pondéré calculé après chaque entrée du produit en stock. Il n'est pas nécessaire d'attendre la
fin de la période pour procéder à l'évaluation des sorties et des existants en stock. Chaque
nouvelle entrée déclenche un nouveau calcul de coût. Le nouveau coût est égal à la moyenne
pondérée du coût de la nouvelle entrée et de celui des quantités en stocks à cette date.
C.M.M.P = Valeurs (stock initial + entrée en stock) après chaque entrée / ∑ Quantités (stock
initial + entrée en stock) après chaque entrée
Avantages et inconvénients: Permet de connaitre le coût des sorties et des existants en stock
à tout moment.
First In First Out << FIFO >> ou PEPS : Elle consiste à comptabiliser les matières ou produits en
lots distincts d'après leur ordre d'arrivée. Il faut << sortir >> en priorité les matières ou produits
entrés en stock << les premiers>>.
Avantages et inconvénients: Les sorties sont évaluées à leur coût d'entrée, elles suivent bien
l'évolution du prix. Au moment de l'entrée, il faut constituer des «lots distincts » en magasin
par ordre d'arrivée et de prix.
Last In First Out << LIFO >> ou DEPS: Elle consiste à comptabiliser les matières ou produits en
lots distincts mais les sorties ne respectent plus la chronologie des entrées. Il faut << sortir >>
en priorité les matières ou produits entrés en stock << les derniers >>.
Avantages et inconvénients : Le calcul est proche de la réalité pour certains secteurs
d'activités, notamment le secteur du bâtiment pour le sable, gravier, etc.... livrés sur chantiers.
L'inventaire :
L'inventaire intermittent: Elle implique l'évaluation périodique des stocks restant. Cette
évaluation est réalisée au moment des opérations d'inventaire et de l'établissement des
documents de synthèse.
L'inventaire permanent: Elle permet, par l'enregistrement des mouvements de stocks, de
connaitre de façon constante en cours d'exercice les existants chiffrés en quantité et en valeur.
La méthode des sections homogènes « coût complet >>
Principe de base de la méthode: Elle consiste à analyser les charges incorporables en termes
de charges directes et indirectes.
Principe de base :distinction des charges en Charges directes et Charges indirectes.
Les charges directes sont affectées directement aux produits concernées (ex: matières
premières)
Alors que les charges indirectes sont réparties entre des centres d'analyse avant d'être
imputées entre les produits en fonction d'unités d'œuvres (ex: salaire du chef d'atelier au
prorata des quantités produites).

Charges directes : Sont celles que l'on peut affecter en totalité à un produit ou à une activité
sans calcul préalable. Ces charges font l'objet «d'affectation».
Charges indirectes : Ce sont les charges communes à plusieurs produits ou activités. Ces
charges font l'objet de traitements préalables à travers des sections avant d'être << imputées
>> à chacun des produits ou des activités.
La demande dépendante et la demande indépendante.
Les matières premières, les pièces, les produits en cours et les composants nécessaires à
l'assemblage d'un produit fini sont des articles dont la demande et dépendante. La demande
pour le produit fini est considérée comme une demande indépendante. Une fois le plan global
de production est défini, les besoins en produits classés "demande indépendante"
apparaissent dans les plans, sont relativement équilibrés et stables. Par contre, la
consommation ou demande dépendante a tendance à être sporadique et discontinu. Les
articles classés "demande indépendante" doivent être stockées de façon continue et un stock
de sécurité est nécessaire. Les articles classés "demande dépendante" dont les besoins sont
facilement prévisibles, n'ont pas besoin de stocks de sécurité.
La planification des besoins matières
La planification des besoins matières (PBM ou MRP) est une technique de planification de
l'ensemble des composants en demande dépendante nécessaires à la réalisation du plan
directeur de production. La PBM-MRP est un système de planification informatisé. Conçu pour
déterminer ordonnancer et commander les stocks de produits en demande dépendante.
La PBM-MRP :
Les intrants de la PBM-MRP sont: le plan ou programme directeur de production PDP qui
est un plan établissant le type de produit a fabriqué les quantités et le moment de la
fabrication, la nomenclature du produit à fabriquer qui est une liste qui indique de façon
hiérarchique et exhaustive le type et la quantité de toutes les matières premières, composants
et autres éléments nécessaires à sa fabrication, la structure du produit qui est une
représentation hiérarchisée montrant le passage des matières et des autres composants d'un
niveau inférieur à un niveau supérieur, jusqu'au produit fini et qui fait voir l'indépendance des
différents éléments qui le composent et leur imbrication en vue du produit final, le niveau des
stocks dont on trouve que pour chaque produit, les fiches de stocks indiquent à tout moment
la quantité disponible, le lieu d'entreposage, les quantités reçues et retirées, les commandes
annulées, les délais de livraison, le nom des fournisseurs ainsi que d'autres informations
pertinentes, et finalement on a les délais de livraison.
Le processus de planification des besoins matières : La planification des besoins matières
transforme les produits à fabriquer apparaissant au plan directeur de production sous forme
de besoins en matières premières, en composants et autres éléments de sous assemblage, et
ce, dans un horizon de temps défini.
•Besoin brut est le besoin total pour un élément pendant une période donnée
•Réception programmée est la quantité de matières dont la réception est programmée pour
le début de la période concernée
•Stock en main est la quantité de matières disponible au début d'une période donnée
•Besoin net est la quantité de matières nécessaires pour une période donnée
•Réception planifiée est la quantité de matières dont la livraison ou la disponibilité est
planifiée pour le début d'une période donnée
•Lancement planifié est la quantité de matières commandées à une période donnée
Les extrants du système de PBM-MRP
Les extrants du PBM-MRP sont: un plan de besoins nets, un plan de besoins planifiés, un
rapport sur l'état des stocks en demande dépendante, un rapport sur les performances du
système. Les intrants du système de PBM-MRP Plan directeur de production PDP: Le plan
directeur de production.
Extrants primaires
■Les commandes planifiées (internes ou externes)
■Un plan de besoins nets indiquant les quantités et le moment ou les matières doivent être
disponible
■Les lancements planifiées indiquant à quel moment les commandes sont faites
■Les changements à apporter au plan initial quant aux quantités et aux dates de livraison
Stock de sécurité dans la PBM (MRP)
•Une panne d'équipement peut entraîner des pénuries de composants aux postes en aval
•Les ruptures de stock peuvent être de durées indéterminées
•Pour corriger ces situations, et d'autres qui pourraient survenir à tout moment, il importe de
disposer de stock de sécurité
•Pour ce, le gestionnaire doit déterminer les opérations et les autres activités sujettes à des
pénuries
Délai de sécurité dans la PBM (MRP)
Quand le délai de livraison risque de causer des problèmes, on parle de délai de sécurité plutôt
que de stock de sécurité. On passe les commandes plut tôt pour offrir aux fournisseurs (ou aux
producteurs) une marge dans leurs délais de livraison (ou de production). Aussi, on peut
fonctionner avec les stocks de sécurité en commandant plus que nécessaire. En générale, on
choisit l'approche << stocks de sécurité >> pour les produits finis sensibles à des demandes
aléatoires et l'approche délais de sécurité pour les composants de ces mêmes produits.
Techniques de lotissement
La taille des lots à commander est une décision importante, que ce soit en situation de
demande dépendante ou de demande indépendante. L'approche économique de la gestion
des stocks revient sur les façons de faire pour la détermination de la taille des lots
économiques en situation de demande indépendante. L'approche privilégiant les lots
économiques devient difficile en situation de demande dépendante à cause de la discontinuité
de la demande et du fait que les horizons de temps soient petits.
* Commandes lot par lot. On commande en fonction des quantités dont on a besoin
•Taille du lot facile à détermines
•Coût de stockage nul
•Nombre de commandes élevés
•Nombre de mise en route élevés
•Difficulté de bénéficier d'économies d'échelles
La gestion de stocks est une opération coûteuse et qui constitue un investissement à long
terme et très lourd. Le stock comprend les produits stockés dans un magasin, soit pour les
vendre et les commercialisés, soit pour les utilisés dans la production. On distingue 5 types de
stocks:
1-le stock de matières premières et composants
2- le stock d'outillage
3- le stock d'encours
4- le stock de produits fini
5- le stock de pièces de recharge et composants.
Le rôle d'un stock est de répondre à une demande anticipée, minimiser le nombre de
commandes, se munir des fluctuations du marché, faciliter les opérations internes de
l'entreprise et dissocier les éléments du système de l'entreprise (ex: l'achat et
l'approvisionnement, la production, la distribution...) il donne à chaque étape sa propre valeur.
On peut distinguer 5 stocks :
Le stock cyclique : c’est la quantité de stock nécessaire pour répondre à la demande habituelle
d’un cycle d’affaires. Il permet de préparer les commandes quotidiennes et de s’adapter aux
fluctuations de la demande.
Le stock de sécurité : c’est la quantité de stock supplémentaire qui permet de faire face aux
aléas ou aux imprévus. Il évite les ruptures de stock en cas de retard de livraison, de livraison
non conforme, d’augmentation soudaine de la demande, etc.
Le stock d’alerte : c’est le niveau de stock qui déclenche le processus de réapprovisionnement.
Il correspond au stock minimum plus le stock de sécurité. Il indique qu’il faut passer une
nouvelle commande pour éviter d’atteindre le stock de sécurité.
Le stock tampon : permet de compenser les décalages entre les flux d’entrée et de sortie des
produits. Il assure la continuité de la production ou de la distribution en cas de variation de la
demande ou de l’offre.
Le stock d’anticipation : permet de profiter d’une opportunité ou de se préparer à un
événement futur. Il peut s’agir de bénéficier d’une remise, de faire face à une période de forte
demande, de pallier à une rupture d’approvisionnement, etc.
La gestion de stock repose sur 2 éléments, le coût de commande et le coût de possession,
d'où l'intérêt de la prise de 2 décisions: le moment des commandes est leur importance. La
gestion de stocks est une technique ou une fonction qui planifie, organise, gères, ordonne et
contrôle toutes les activités relatives aux flux physiques des biens au sein de l'entreprise. La
gestion de stocks essaie généralement de répondre à 2 questions, quand commander et quelle
quantité commander ? C'est la relation temps/quantité. Le stock a un coût. On distingue 4
coûts: le coût d'acquisition, le coût de passation de commande, le coût de possession et le
coût de pénurie. Parmi les moyens de gestion de stocks, on a le tableau de bord.
Ce dernier est peut-être défini comme l'outil qui sert à piloter l'organisation à travers des
indicateurs qui permettent d'associer des données et informations passées, présentes et
futures. C'est un ensemble qui permet de construire de façon continue et périodique des
éléments nécessaires à la prise de décisions, à la mise en place des actions adéquates et au
objectifs attendus. (L'information est définie comme étant l'état brut des données ou bien
l'interprétation est la concrétisation des données collectées). Le tableau de bord permet le
contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et le potentiel exploité
est inexploité. C'est un support de communication et d'information. Il favorise la prise de
décision et la mise en œuvre des actions correctives. Il peut constituer un instrument de veille.
Pour les opportunités et les menaces, les forces et les faiblesses, la mise en place d'un tableau
de bord repose sur les besoins de l'entreprise à partir de critères de performance et des
facteurs de succès. La difficulté réside dans la sélection des indicateurs au sein d'une panoplie
d'informations et de systèmes d'information, un indicateur doit être pertinent, facile à
interpréter, synthétique, contingent, clair et significatif. La plupart des indicateurs sont sous
forme d'écarts et de rations.
Pertinent: ça veut dire, il peut répondre aux besoins.
Synthétique: c'est-à-dire, Il peut nous offrir une image globale et complète de l'entreprise.
Contingent: Il peut répondre à la situation et aux attentes actuelles de l'entreprise.
Les systèmes d'information sont des ensembles de logiciels, de matériels et de données qui
permettent de collecter, traiter, stocker, diffuser et échanger des informations au sein d'une
organisation. Il existe différents types de systèmes d'information selon les domaines d'activité,
les fonctions et les processus qu'ils supportent. Voici quelques exemples de systèmes
d'information couramment utilisés dans le domaine de la logistique et du transport :
- TMS : Transportation Management System. C'est un système d'information qui permet de
gérer les activités liées au transport de marchandises, comme l'optimisation des chargements,
des tournées, des modes et des coûts de transport, le suivi des livraisons, la facturation, etc.
Un TMS peut s'interfacer avec un ERP (Enterprise Resource Planning) pour recevoir les
commandes et les expéditions, et avec un WMS (Warehouse Management System) pour gérer
les flux entre les entrepôts et les véhicules.
- WMS : Warehouse Management System. C'est un système d'information qui permet de
gérer les activités liées à la gestion des stocks et des entrepôts, comme la réception, le
contrôle, la mise en stock, les transferts, la préparation, la consolidation, l'expédition, etc. Un
WMS peut s'interfacer avec un ERP pour recevoir les besoins et les ordres de fabrication, et
avec un TMS pour gérer les flux entre les entrepôts et les véhicules.
- ERP : Enterprise Resource Planning. C'est le système d'information central d'une entreprise,
qui permet de gérer ses processus transverses, comme les ventes, la finance, les achats, les
approvisionnements, la production, etc. Un ERP peut intégrer des modules spécifiques,
comme un APS (Advanced Planning System) pour la planification, un TMS pour le transport,
un WMS pour les entrepôts, etc. ou s'interfacer avec des logiciels externes.
- EDI : Electronic Data Interchange. C'est une technique d'échange d'informations
automatique entre deux entités, à l'aide de messages standardisés et codifiés, sans
intervention humaine. L'EDI permet de réduire les délais, les coûts et les erreurs liés aux
échanges de documents papier ou électroniques. L'EDI peut être utilisé pour transmettre des
données entre différents systèmes d'information, comme un ERP, un TMS, un WMS, etc. ou
entre différents partenaires commerciaux, comme des fournisseurs, des clients, des
transporteurs, des banques, etc.
- APS : Advanced Planning System. C'est un logiciel qui permet de supporter les processus de
planification, comme la gestion de la demande, la planification de la production, les
approvisionnements, la distribution, etc. Il prend en compte les contraintes et les objectifs de
l'entreprise, ainsi que les aléas et les incertitudes. Il peut s'interfacer avec un ERP pour recevoir
les données nécessaires et envoyer les résultats.