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Novembre 2018
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SOMMAIRE
Sommaire 2
Sigles et abréviations 3
ÉQUIPE D’ÉLABORATION DU MANUEL 4
AVANT-PROPOS 5
INTRODUCTION 6
I. AUTOTESTS 7
1.1 Autotests 7
1.2 Bilan des autotests 14
II. MEMENTO 18
2.1 Notion d’équipe 18
2.2 Management - Leadership 20
2.3 Conduite de projet 24
2.4 Fiche de poste et entretien d’évaluation du personnel 27
2.5 Organisation et Conduite de réunion 31
2.6 Délégation de tâches 32
2.7 Gestion des tensions et des conflits 33
III. DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE 34
3.1 Mise en place d’une équipe dynamique 34
3.2 Gestion managériale d'une administration ou d'une structure scolaire 35
3.3 Conduite d’un projet 41
3.4 Élaboration d’une fiche de poste et de réalisation d’un entretien d'évaluation 44
3.5 Organisation et conduite de réunion 47
3.6 Délégation d’une tâche 52
3.7 Gestion d’une tension – gestion d’un conflit 54
IV. ACTIVITÉS – CAS PRATIQUES 55
4.1 Activités relatives à la notion d’équipe 55
4.2 Activités et cas pratiques en management et leadership 55
4.3 Activités et cas pratiques en conduite de projet 57
4.4Activités et cas pratiques en organisation et en conduite de réunion 58
4.5 Activités et cas pratiques relatifs à la délégation des tâches 60
4.6 Activités et cas pratiques en gestion des tensions et des conflits 61
V. CORRIGES DES AUTOTESTS – DES ACTIVITÉS ET DES CAS PRATIQUES 62
5.1 Corrigé des autotests 62
5.2 Corrigé des activités 68
5.3 Corrigés des cas pratiques 74
BILAN DES ACQUISITIONS 76
POOLS DE FORMATION 77
Bibliographie - Webographie 78
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SIGLES ET ABRÉVIATIONS
AFD Agence Française de Développement

AFNOR Association Française de Normalisation
APFC Antenne de la Pédagogie et de la Formation Continue
AVS Administration et Vie Scolaire
C2D Contrat de Désendettement et de Développement
COGES Comité de Gestion des Établissements Scolaires
DELC Direction des Écoles, Lycées et Collèges
DREN Direction Régionale de l'Éducation Nationale
DRH Direction des Ressources Humaines
EAJP Établissement d'Application Jean Piaget
EF Éducation Formation
ENS École Normale Supérieure
EPP École Primaire Publique
IEPP Inspecteur de l'Enseignement Préscolaire et Primaire
IGEN Inspection Générale de l'Éducation Nationale
MEN Ministère de l'Éducation Nationale
Ministère de l'Éducation Nationale, de l'Enseignement Technique et de la
MENETFP
Formation Professionnelle
PPRC Programme Pays de Renforcement des Capacités
RESEN Rapport d'État sur le Système Éducatif National
SDFPAA Sous-direction de la Formation des Personnels Administratifs et Assimilés
SDPAA Sous-direction des Personnels Administratifs et Assimilés
UCP Unité de Coordination de Projet
UFR LLC Unité de Formation et de Recherche de Langues, Littératures et Civilisations
N Supérieur hiérarchique direct
N+1 Supérieur du supérieur hiérarchique direct
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ÉQUIPE D’ÉLABORATION DU MANUEL D’AUTO-FORMATION
NOM - PRÉNOMS FONCTION

MAMADOU BARRO Directeur des Ressources Humaines
KANDE AMADOU Sous-Directeur de la Formation - DRH
KOFFI FAUSTIN Inspecteur Général Coordonnateur AVS
COULIBALY ADAMA Inspecteur Général Coordonnateur EPP
ABOA ABIA ALAIN LAURENT Maître de Conférences –Vice-Doyen UFR/LLC
KOFFI PAULINE Inspecteur Général - IGEN
PONGATHIE ABRAHAM SANOGO Directeur Régional de l’Éducation Nationale
KANE SOUMAILA Secrétaire Exécutif de Ifadem-papdes CI
HAMED BLE Responsable de Suivi et Évaluation UCP-C2D/EF
ALI COULIBALY Expert en Suivi et Évaluation - PPRC
BAMBA AWA RAISSA Assistante Point Focal C2D/EF MENET-FP
DOUYERE ROGER ROLLAND KONE Sous-Directeur des Personnels Administratifs et Assimilés
SEDI DIABATE Chef de Service Méthodes et Organisations - DRH
YASSI ZAHILY BRIGITTE Chef de Service des Offres de Formation et Stage-DRH
KOUASSI FRANCIS AKA Ingénieur en Formation /Coordonnateur - DELC
EHOUMAN KOUA BERNARD Coordonnateur SDPAA/DRH
DJANNE GAOUSSOU Correspondants Relais Formation-Pool Yamoussoukro
AMBROISE KOUAKOU OKOU Chef du Service Projet - DRH
COULIBALY FOUNGNIGUE Coordonnateur du SRC - DRH
DAO SALIMATA Adjointe au Chef d’Établissement - EAJP/ENS
YAPO OBO DANIEL Gestionnaire des Ressources Humaines- Abengourou
YEO N'GOLO Gestionnaire des Ressources Humaines - Bouaké 1
SORO FATIE Correspondant Relais Formation- Pool Daloa
AYA ALI Rédacteur de livret Ifadem-papdes CI
ANGORA JÉRÔME ARMAND Chef de Service SDPAA-DRH
JEAN-JACQUES C. BOYER BAILLY Rédacteur de livret Ifadem-papdes CI - APFC Abidjan 1
KAPET HIE FREDERIC Formateur Interne du MEN - Pool Korhogo
KOFFI GNAMKE Coordonnateur Général de la DELC
LASSANA KOUROUMA Chargé d’Études à l’IGEN
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AVANT-PROPOS
En 2009, le Rapport d’État du Système Éducatif National (RESEN) a établi un diagnostic
sectoriel en vue d’identifier et de relever les défis majeurs auxquels se trouve confrontée
l’École ivoirienne. Ce rapport a révélé les nombreux dysfonctionnements de l’Administration
scolaire et préconisé la nécessité d’améliorer la qualité de la gestion du Système Éducatif
ivoirien, à travers un renforcement des capacités des personnels administratifs du Ministère
de l’Éducation Nationale.
Sur la base des résultats de ce rapport, le décret N°2014-678 du 5 novembre 2014 portant
organisation du Ministère de l’Éducation Nationale a investi la Direction des Ressources
Humaines (DRH) de la prérogative nouvelle d’offrir un service de formation continue aux
personnels administratifs dudit ministère. C’est dans l’exécution de cette mission que la DRH
a créé une Sous-direction chargée de la Formation continue des personnels administratifs et
a réalisé avec l’appui technique et financier de l’Agence Française de Développement, dans
le cadre du Contrat de Développement et de Désendettement (C2D), en son volet
Éducation/Formation, un plan triennal de formation des personnels administratifs.
Ce plan, validé en 2016 avait pour objectif principal de renforcer les capacités de 4750
cadres du Ministère de l’Éducation Nationale. Aujourd’hui, en 2018, dans son
implémentation, seuls 815 managers stratégiques et opérationnels du MENET-FP ont
été formés ; Il s’agit de cadres exerçant des emplois de direction, de conception,
d’encadrement et de management.
Par leur position stratégique dans l’Administration scolaire, ces ressources humaines sont
susceptibles d’avoir une influence positive sur les performances des autres acteurs de
l’administration et sur les résultats scolaires. Malheureusement, les 815 cadres formés ne
représentent que 17% des agents en attente de formation. Pour permettre à un plus
grand nombre de bénéficier des renforcements de capacités, compte tenu de la difficulté de
toucher la totalité des acteurs concernés et des coûts excessifs des formations, il a été jugé
utile d’élaborer des manuels d’auto-formation des personnels administratifs.
Ainsi, les deux manuels élaborés dans le cadre de ce projet s’appuient sur les modules de
formation dispensés en présentiel. Le premier manuel traite des techniques managériales,
tandis que le second est consacré aux écrits administratifs et aux procédures
administratives.
Chaque manuel comprend quatre parties :
- des autotests ;
- le mémento (un rappel des concepts clés) ;
- la méthodologie et les outils d’appropriation des concepts ;
- des exercices, des cas pratiques applicables en situation professionnelle ainsi que
leurs corrigés et un auto-bilan des acquisitions, en guise d’évaluation finale.
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INTRODUCTION
Les personnels administratifs du Ministère de l’Éducation Nationale ont un rôle de gestion
dans l’Administration scolaire. Leur fonction est plurielle. Véritables animateurs de
l’Administration, ils sont censés appliquer les directives du Ministère, motiver leurs équipes et
construire des stratégies pour améliorer leurs performances. En outre, ils doivent, de plus en
plus, faire face à des situations difficiles et gérer des conflits récurrents.
Or l’on constate que, dans la plupart des cas, les personnels administratifs du Ministère de
l’Éducation Nationale rencontrent beaucoup de difficultés dans le management de leurs
équipes, notamment dans l’appropriation des valeurs, de l’éthique et de la déontologie de la
profession, dans la délégation des tâches, la conduite des réunions, la prévention, la gestion
des conflits etc.
En vue de renforcer les capacités des personnels et optimiser leurs rendements, le décret
n°2014-678 du 5 novembre 2014 portant organisation du Ministère de l’Éducation Nationale
instaure le cadre réglementaire d’accompagnement des personnels administratifs à travers la
formation continue.
En effet, la gestion de l’administration scolaire, technique et professionnelle a évolué au fil du

temps. Il n’est plus question, aujourd’hui, de bureaucratie qui se caractérise par l’autorité, et
le pouvoir diffus, mais bien de management des personnes. Il s’agit surtout de savoir animer
une équipe pour atteindre les objectifs attendus, en permettant à chacun de donner le
meilleur de lui-même et de progresser.
L’efficacité des gestionnaires du système éducatif en Côte d’Ivoire est donc décisive pour
avoir une école de qualité, avec de meilleurs résultats scolaires. Ce manuel d’auto-formation
qui leur est destiné, vient aider au renforcement de leurs capacités, afin d’assurer une
meilleure gouvernance des structures. Il n’a pas vocation à remplacer les séances de
formation ordinaires. Il vient en appoint, pour accompagner les gestionnaires du système
éducatif dans leurs tâches quotidiennes.
Ce manuel est un pas en avant, un pari sur l’avenir. Il ouvre une ère nouvelle pour un
management de l’école ivoirienne.
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I
AUTOTESTS
1.1 AUTOTESTS
La rubrique « autotests » te propose des exercices qui te permettront d’évaluer tes
connaissances théoriques en matière de techniques managériales, ainsi que tes capacités à
mettre en œuvre quelques aspects pratiques d’une gestion managériale.
Il y a, au total, 13 tests qui portent sur :
- la notion d’équipe ;
- le management et les styles de management ;
- les missions et postures d’un manager ;
- le leadership – les styles de leadership ;
- la conduite de projet ;
- la fiche de poste et l’entretien annuel d’évaluation des performances ;
- l’organisation et la conduite de réunion ;
- la délégation des tâches ;
- la gestion des tensions et des conflits.
Autotest 1
1. Voici des affirmations relatives à la notion d’équipe. Coche « vrai » ou « faux »
AFFIRMATIONS vrai faux
Une équipe :
1 est un groupe de personnes sélectionnées sur la base de leurs compétences
est un groupe dont les membres se réunissent et se répartissent un travail,
2
sans nécessairement poursuivre le même objectif
3 fonctionne avec une grande exigence mutuelle
4 a peu ou pas d’exigence réciproque
5 se caractérise par l’existence d’un leader
6 se caractérise par l’existence d’un enjeu collectif
7 se caractérise par l’existence d’un manager
8 est un regroupement d’individus choisis à tout hasard.
2. À partir des affirmations vraies, donne une définition complète du mot Équipe
……………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………
Autotest 2
Réponds aux questions suivantes en mettant une croix dans la colonne Oui ou non.
N° QUESTIONS OUI NON
1 Es-tu attentif à la cohérence entre ton discours et tes actes ?
2 tes idées?
Sais-tu remettre
3 tes pratiques?
en cause
4 ton organisation?
5 Sais-tu prendre du recul par rapport au quotidien ?
Regardes-tu chacun de tes collaborateurs comme une personne qui a un
6
potentiel énorme, et qui peut permettre à l’équipe de progresser et d’atteindre
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ses objectifs ?
7 Les encourages-tu à prendre conscience de leurs talents et à les développer ?
8 Fais-tu confiance à tes collaborateurs / interlocuteurs ?
9 Prends-tu le temps de dialoguer avec tes collaborateurs ?
Ta manière d’échanger des informations avec tes collaborateurs est-elle
10
satisfaisante ?
11 Dans tes prises de décisions, privilégies-tu la concertation ?
12 Sais-tu valoriser les qualités de chacun de tes collaborateurs ?
Définis-tu clairement les missions, les tâches et les responsabilités de chacun
13
de tes collaborateurs ?
14 Encourages-tu l’innovation dans ta structure ?
15 Prends-tu régulièrement un temps avec sur son travail ?
chacun de tes collaborateurs pour faire un
16 point sur son évolution professionnelle ?
17 Prends-tu le temps d’écouter tes collaborateurs lorsqu’ils s’expriment ?
18 Encourages-tu le travail en équipe ?
19 Invites-tu chacun de tes collaborateurs à remettre en cause ses habitudes ?
20 Encourages-tu chacun à s’exprimer librement ?
21 Exprimes-tu à ton collaborateur les qualités que tu apprécies chez lui ?
22 Sais-tu affirmer ton autorité ?
Autotest 3
Voici quelques actes que tu pourrais être amené à poser dans le cadre de ta fonction. Mets
une croix devant ceux qui correspondent véritablement à tes pratiques.
QUALITÉS MANAGER
1. Je dirige mes collaborateurs
2. Je demande
3. J’impose mon autorité
4. Je distribue les récompenses
5. J’inspire la peur
6. Je fais la promotion de mes collaborateurs
7. Je dis « Je »
8. J’assume et corrige les erreurs des agents
9. Je dis « Allons-y »
10. J’appuie sur les erreurs des agents
11. J’adapte ma stratégie à mon équipe
12. J’utilise mes collaborateurs
13. Je génère l’enthousiasme
14. Je récolte les lauriers
15. Je dis « Nous »
16. Je commandais
17. J’accompagne mes collaborateurs
18. Je dis « Allez-y »
Autotest 4
Tu viens d’être promu à la tête d’un service de l’administration scolaire. Dès ta prise de
fonction, tu t’affirmes en mettant en œuvre les principes du management dans ta gestion
quotidienne.
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1. Identifie par une croix tes différentes missions en tant que manager d’une
administration scolaire.
N° Missions en tant que manager d’une administration scolaire
a Diriger
b Orienter et Piloter
c Divertir
d Faire un projet
e Discuter
f Créer de la valeur ajoutée
2. Voici une liste de mots qui représentent les activités et les tâches d’un manager
moderne : contrôler, planifier, agir, remédier, décider, Comprendre.
Range-les dans l’ordre croissant, de manière à faire ressortir les différentes étapes qu’un bon
manager doit observer.
……………… ► …………………►……………….► …………… ► ……………… ►………………
Autotest 5
1. Tu es chef de service d’une structure scolaire. Le service des Ressources Humaines te

transmet des informations relatives aux attitudes de trois de tes collaborateurs.
Fais le diagnostic en termes de motivation et de compétence de chaque agent et dis quelle
décision tu vas lui appliquer.
Diagnostic Décision à
Informations sur les manières de servir de tes agents
de l’agent prendre
M. Kouassi connaît son travail et on peut compter sur lui. Du moins
jusqu’à 17h30. À 17h31, il n’est plus là. Ponctuel, consciencieux,
fiable, ce n’est pas la bonne volonté qui lui manque, mais le désir !
Tout ce qu’il veut, c’est qu’on lui fiche la paix !
M. Ouattara n’a pas encore compris les règles de la vie
professionnelle. Rebelle à l’autorité, il ironise sans cesse sur les
pesanteurs du système. Heureusement, il déborde d’énergie et de
bonne volonté.
Mlle Konan est efficace. Elle est compétente et motivée. Et elle le
sait ! Elle maîtrise sa fonction tant sur le plan technique que dans ses
relations avec les autres services. Quand tu la convoques pour un
problème, elle a déjà une solution.
Autotest 6
1- Voici une liste de forces et faiblesses liées aux styles de management :

Forces du style de management axé sur : la tâche et le résultat, le partage des
informations, le transfert de pouvoir sur les personnes, axé sur la pédagogie.
Faiblesses du style de management : Peu relationnel, Peu organisationnel, qui accorde
plus de temps pour la mise en œuvre
Complète le tableau.
STYLES DE MANAGEMENT FORCES FAIBLESSES
DIRECTIF / AUTOCRATIQUE
PERSUASIF /INFORMATIF
PARTICIPATIF /DÉMOCRATIQUE
DÉLÉGATIF / VALORISANT
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Autotest 7
Tu es nommé à la tête d’une administration scolaire où les relations entre les collaborateurs
sont bonnes. Entoure la lettre correspondant à l’attitude que tu vas adopter parmi les quatre
situations ci-dessous.
a. Tu laisses l’équipe agir seule
b. Tu discutes de la situation avec l’équipe et tu introduis les changements nécessaires
c. Tu prends les mesures nécessaires pour amener tes collaborateurs à travailler d’une
façon déterminée
d. Tu évites d’être trop directif
Autotest 8
Tu es chef d’une administration scolaire. Dans la cadre de tes fonctions, tu conduis ton
organisation en t’appuyant sur cinq piliers.
1- Relève dans la liste ci-dessous les cinq piliers sur lesquels repose l’exercice de ton
leadership
Intelligence stratégique ; intelligence administrative ; intelligence managériale ; intelligence
collective ; intelligence relationnelle ; intelligence artificielle ; intelligence axiologique.
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
2- Complète en indiquant les types d’intelligence qui correspondent aux caractéristiques de
leadership
Types d’intelligence Caractéristiques de leadership
fournit au manager, la capacité à comprendre et à appréhender un
……………………..…
collaborateur, son mode de fonctionnement
……………………..… permet d’avoir une vision globale sur la mission
permet au leader d’avoir une capacité multifacette à comprendre,
……………………..…
anticiper et décider
donne au leader, la capacité de savoir comment faire vivre les
……………………..…
valeurs au sein de l’équipe
……………………..… permet au manager de mettre l’équipe en synergie avec ses talents
Autotest 9
1) Le tableau suivant contient une série d’affirmations. Coche « oui » ou « non ».
AFFIRMATIONS OUI NON

Un projet, c’est :
un ensemble des activités traditionnelles qui assurent le fonctionnement
1
d’une organisation
un ensemble d’actions coordonnées faisant appel à diverses
2
compétences et ressources de l’organisation pour atteindre un but
un système complet d’intervenants, de moyens et d’actions, constituées
3
pour apporter une réponse à une demande élaborée
4 un ensemble fini comportant un début et une fin
5 un regroupement d’individus ayant chacun un but à atteindre
6 une équipe tendue vers un seul but
7 une aventure mêlant des expériences positives et négatives
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1) À partir des choix que tu as opérés dans le tableau ci-dessus, donne une définition
complète de la notion de Projet.
…………………………………………………………………………………………………………….……
……………………………………………………………………………………………………………….…
…………………………………………………………………………………………………………………
Autotest 10
Mets une croix selon que tu es d’accord ou non avec chacune des affirmations ci-dessus.
N° AFFIRMATIONS D’accord Pas
d’accord
1 La préparation, le déroulement, la conclusion et l’après réunion sont les
phases essentielles d’une réunion
Une réunion comporte quatre (4) catégories de participants :
2 l’animateur, le secrétaire ou rapporteur, le responsable à l’organisation
et les autres participants (les membres, les invités, etc.)
La conduite d’une réunion, c’est l’ensemble des actions à entreprendre
3 afin d’organiser et de mener une réunion dans de bonnes conditions et
permettant de la faire suivre d’effets
4 Animer une réunion, c’est favoriser l’interactivité et créer un climat
propice à l’atteinte des objectifs
5 Présider la réunion, la rendre vivante et active afin d’amener les
participants aux résultats attendus n’est pas animer une réunion
Conduire une réunion, c’est la présider, la diriger, la guider, l’orienter,
6 l’administrer, la piloter, gérer les temps de paroles et les émotions,
amener les participants à atteindre l’objectif
7 À la fin de la réunion, il faut remercier les participants pour leur
collaboration et lever la séance
8 Une réunion est le fait de se retrouver et par extension de se trouver
ensemble ; groupe de personnes réunies
9 Une réunion est une pratique de communication
Autotest 11
À partir des comportements qui te sont proposés dans le tableau ci-dessous, identifie par
une croix le type de participant qui convient.
Participant Participant
N° COMPORTEMENTS centré sur la centré sur le
méthode relationnel
Il s’informe sur l’ordre du jour à l’avance ou le demande s’il
1
tarde à venir
Il prend soin d’argumenter calmement son opinion en cas de
2
position divergente
3 Il arrive un peu en avance à la réunion
4 Il respecte les règles d’animation
Il arrive avec tous les documents nécessaires à son
5
intervention
6 Il vient à la réunion avec son agenda
S’il souhaite ajouter personnellement des points à l’ordre du
7
jour, il le mentionne en début de réunion
Il prend soin de lire les documents qui lui sont remis pour
8
information avant la réunion
Pendant la réunion, il fait des interventions courtes brèves et
9
précises
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Il sait écouter ses collègues et ne les interrompt pas
10
lorsqu’ils s’expriment
Il pose des questions pour mieux comprendre, plutôt que de
11
contredire et de s’opposer aux autres
Il demande l’avis des autres participants avant de prendre
12
position
Autotest 12
Dans le tableau ci-dessous, distingue les bonnes pratiques des mauvaises en mettant une
croix dans la case qui convient.
Bonne Mauvaise
N° AFFIRMATIONS
pratique pratique
La délégation consiste à donner une autonomie totale à mon
1
délégataire
Je suis responsable auprès de ma hiérarchie des résultats obtenus
2
dans le cadre de la délégation
Je dois contrôler en permanence et sur tous les aspects ma
3
délégation et mon délégataire.
4 La délégation ne nécessite aucune contrepartie pour le délégateur
La délégation me permet de me décharger de mes activités les
5
plus fastidieuses.
La délégation permet au délégateur et au délégataire de
6
progresser.
La relation avec le délégataire est fondée sur un suivi ni trop intrusif
7
ni trop laxiste et une confiance réciproque
La délégation est écrite, en se référant uniquement aux activités
8
concernées et aux tâches à mener
9 La délégation me fait gagner du temps.
Je choisis les activités à déléguer en fonction de mes impératifs de
10
manager et des compétences de mes collaborateurs
11 Je peux déléguer des tâches à n’importe qui dans mon équipe.
Je délègue une tâche ou une responsabilité à un collaborateur à la
12
fois compétent et motivé
La délégation est construite de façon transparente avec le
13 délégataire, sur la base d’objectifs, et communiquée à toute
l’équipe
La délégation est un bon outil de gestion des ressources
14
humaines.
Autotest 13
1. Coche la définition qui convient au conflit.

a. Lutte, opposition entre des pays ou des personnes. 
b. Le conflit est une situation de heurt et d'opposition entre des opinions. 
c. Le conflit exprime un désaccord entre 2 ou plusieurs parties.
2. Écris vrai ou faux devant les causes possibles de conflits

a) Le déficit de communication. ………
b) La non clarification des buts, des objectifs et des rôles de chacun. ……….
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c) Le respect de la hiérarchie. ………
d) Le non-respect des statuts et règlement intérieur. ………..
e) L’inexécution ou l’exécution partielle des tâches. ………..
f) L’assiduité et la ponctualité. ……….
g) L’encadrement de proximité de vos collaborateurs. ………...
h) L’absence de cohésion dans l’équipe. ……….
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1.2 BILAN DES AUTOTESTS
Après avoir consulté le corrigé des autotests, tu seras amené, dans cette rubrique, à évaluer tes
connaissances dans les domaines suivants :
1. La notion d’équipe ;
2. Le management et les styles de management ;
3. Les missions et postures d’un manager ;
4. Le leadership - les styles de leadership ;
5. La conduite de projet ;
6. La fiche de poste et l’entretien annuel d’évaluation des performances ;
7. L’organisation et la conduite de réunion ;
8. La délégation des tâches ;
9. La gestion des tensions et des conflits.
1. NOTATION
À partir de la proposition de correction et du barème des autotests, attribue-toi une note à chaque
autotest
Grille d’auto-évaluation
Thèmes Autotests Bonnes réponses
Notion d’équipe Autotest 1 :…………/8
Autotest 2 :…………/7
Management et styles de management Autotest 3 :…………/7
Missions et postures d’un manager
Leadership et styles de leadership
Conduite de projet Autotest 9 :…………/8
Organisation et conduite de réunion
Délégation des tâches Autotest 12 :…………/8
Gestion des tensions et des conflits Autotest 13 :…………/8
TOTAL GENERAL ……….... /100 points
2. APPRÉCIATIONS
L’autotest 1 traite de la notion d’équipe. Il cumule un sous-total de 8 points :
Ainsi,
- Si tu enregistres un score de 6 à 8 points, cela signifie que tu as une bonne maitrise de la
notion d’équipe néanmoins, tu gagneras tout de même à renforcer tes acquis par une bonne
exploitation du Mémento et de la Méthodologie ;
- Si tu enregistres un score, compris entre 4 et 5, cela voudrait dire que tes connaissances
théoriques dans les domaines susvisés sont moyennes. Tu devras donc fournir des efforts
pour t’approprier les notions qui sont expliquées dans le Mémento et la Démarche
méthodologique ;
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- Si tu enregistres un score compris entre 0 et 3 points, cela voudrait dire que tes
connaissances théoriques sont insuffisantes. Vu que la maîtrise de la dynamique d’équipe
est importante dans le management, tu devras fournir des efforts non seulement pour
t’approprier le Mémento et la Démarche méthodologique mais aussi faire d'autres exercices
du même type sous la supervision du formateur interne de ton pool.
Les autotests 2 et 4 traitent du management et des styles de management. Ils cumulent un sous-
total 21 points :
Pour ce faire,
- Si tu enregistres un score compris entre 15 et 21 points dans ces trois (03) autotests,
cela signifie que tu as une bonne maitrise du management et styles de management.
Tu gagneras tout de même à renforcer ces acquis par une bonne exploitation des
rubriques « Mémento » et « Démarches méthodologiques » ;
- Si tu enregistres un score compris entre 11 et 14, cela veut dire que tes connaissances
pratiques relatives au fond et à la forme du management et styles de management
sont moyennes. Tu devras donc mieux t’approprier les rubriques « Mémento » et
« Démarches méthodologiques » pour te remettre à niveau ;
- Si tu enregistres un score de 0 à 10, c’est que tes connaissances pratiques sont
insuffisantes. Tu devras donc faire davantage d’effort, à travers des exercices sous la
supervision du formateur interne de ton pool.
Les autotests de 5 à 6 traitent des missions et des postures du manager. Cela donne lieu à un sous
total de 15 points :
- Si tu enregistres un score de 11 à 15 points, cela signifie que tu as une bonne
maitrise des missions et des postures du manager. Néanmoins, tu gagneras à renforcer
tes acquis par une bonne exploitation du mémento ;
- Si tu enregistres un score, compris entre 7 et 10, cela voudrait dire que tes
connaissances théoriques dans les domaines susvisés sont moyennes. Tu devras
fournir des efforts pour t’approprier les notions qui sont expliquées dans le Mémento et
la Démarche méthodologique ;
- Si tu enregistres un score compris entre 0 et 7 points, cela voudrait dire que tes
connaissances théoriques sont insuffisantes. Vu que la maîtrise des missions et
postures du manager est importante pour une gestion efficace des structures scolaires.
Tu devras seulement t’approprier le mémento, mais aussi faire d'autres exercices du
même type sous la supervision du formateur interne de ton pool.
Les autotests 7 et 8 traitent du Leadership et des styles de leadership. Cela correspond à un sous
total de 16 points :
Ainsi,
- Si tu enregistres un score compris entre 10 et 16 points dans ces deux (02) autotests,
cela signifie que tu as une bonne maitrise du Leadership et des styles de leadership.
rubriques « Mémento » et « Démarches méthodologiques » ;
pratiques relatives au fond et à la forme du Leadership et des styles de leadership sont
moyennes. Tu devras donc mieux t’approprier les rubriques « Mémento » et
- Si tu enregistres un score de 0 à 6, c’est que tes connaissances pratiques et théoriques
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relatives au Leadership et des styles de leadership sont insuffisantes. Tu devras fournir
plus d'effort à travers des exercices sous la supervision du formateur interne de ton
pool.
L’autotest 9 traite de la conduite de projet. Il cumule un sous-total de 8 points :
Ainsi,
- Si tu enregistres un score compris entre 6 et 8 points dans cet autotest, cela signifie
que tu as une bonne maitrise de la conduite de projet. Tu gagneras tout de même à
renforcer ces acquis par une bonne exploitation des rubriques « Mémento » et
« Démarches méthodologiques » ;
pratiques relatives au fond et à la forme de la conduite de projet sont moyennes. Tu
devras donc mieux t’approprier les rubriques « Mémento » et « Démarches
méthodologiques » pour te remettre à niveau ;
relatives de la conduite de projet sont insuffisantes. Tu devras donc fournir plus d'efforts
à travers des exercices théoriques et pratiques sous la supervision du formateur
interne de ton pool.
Les autotests 10 et 11 traitent de l’organisation et de la conduite de réunion. Ils donnent lieu à un
sous-total de 16 points :
Pour ce faire,
cela signifie que tu as une bonne maitrise de l’organisation et de la conduite d'une
réunion. Tu gagneras tout de même à renforcer ces acquis par une bonne
exploitation des rubriques « Mémento » et « Démarches méthodologiques » ;
pratiques relatives au fond et à la forme de l’organisation et de la conduite d'une
réunion sont moyennes. Tu devras donc mieux apprendre les rubriques « Mémento » et
- Si tu enregistres un score de 0 à 6, c’est que tes connaissances théoriques et pratiques
relatives à la conduite d'une réunion sont insuffisantes. Tu devras faire davantage
d’efforts à travers des exercices pratiques sous la supervision du formateur interne de
ton pool ;
L’autotest 12 traite de la délégation des tâches. Il cumule un sous-total de 8 points :
- Si tu enregistres un score compris entre 6 et 8 points dans cet autotest, cela signifie
que tu as une bonne maitrise de la délégation des tâches. Tu gagneras tout de
même à renforcer ces acquis par une bonne exploitation des rubriques « Mémento »
et « Démarches méthodologiques » ;
pratiques relatives à la forme et au fond de la délégation des tâches sont moyennes.
Tu devras donc mieux étudier les rubriques « Mémento » et « Démarche
méthodologiques » pour te remettre à niveau ;
- Si tu enregistres un score de 0 à 3, c’est que tes connaissances théoriques et pratiques
relatives à la délégation des tâches sont insuffisantes. Tu devras donc poursuivre les
efforts en faisant beaucoup d’exercices pratiques sous la supervision du formateur
interne de ton pool.
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L’autotest 13 traite de la gestion des conflits. Il cumule un sous-total de 8 points :
cela signifie que tu as une bonne maitrise de la gestion des tensions et des conflits.
rubriques « Mémento » et « Démarche méthodologiques » ;
pratiques à la gestion des conflits sont moyennes. Tu devras donc mieux exploiter les
rubriques " Mémento " et " Démarche méthodologique " pour te remettre à niveau ;
relatives à la gestion des tensions et des conflits sont insuffisantes. Tu devras faire plus
d’effort en traitant des exercices pratiques.
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II
MEMENTO
Dans cette partie, tu trouveras des définitions et des informations qui te seront
indispensables pour maîtriser les concepts et les notions relatifs aux techniques
managériales.
En t’appropriant ces concepts, tu seras capable de mieux assurer ton rôle de manager.
2.1 NOTION D'ÉQUIPE

2.1.1 Qu’est-ce qu’une équipe ?
Selon la Harvard Business Review 1, une équipe est un petit nombre de collaborateurs aux
compétences complémentaires, qui poursuivent un but commun et qui ont une responsabilité
collective.
Ainsi, une équipe est une rencontre de :
 talents ;
 personnalités ;
 potentialités ;
 contraintes et de différences.
L’équipe est donc un lieu de confiance et de sécurité affective, de solidarité dans l’action,
d’échanges et de réflexion. Être une équipe, c’est voir ensemble, comprendre ensemble et
agir ensemble.
2.1.2 Quels sont les fondements d’une équipe ?
Une équipe repose sur les fondements suivants :
 l’écoute et le questionnement pour assurer la bonne communication indispensable
au travail en commun et pour créer du sens;
 l’union et l’imagination pour générer du mouvement et engager l’équipe dans
l’action et le progrès ; c'est-à-dire la mettre en mouvement ;
 le partage d’expériences pour construire la personnalité de l’équipe, avancer et se
transformer.
En résumé, l’écoute, le questionnement, l’union, l’imagination et le partage d’expériences
sont les fondements d’une équipe.
2.1.3 Quelles sont les phases d’évolution d'une équipe ?

La mise en place d’une équipe se fait en quatre phases :
 Première phase : la constitution d’une équipe
Cette première phase, consiste à connaitre les autres membres de l’équipe. Elle correspond
à la création de l’équipe : les membres du groupe se rencontrent, apprennent à se connaître,
se positionnent les uns par rapport aux autres.
 Deuxième phase : la tension
1
Harvard Business Review : n°11 de novembre 2006
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Dans cette deuxième phase, les membres se confrontent les uns aux autres. Pendant les
échanges d’opinions, des divergences de points de vue apparaissent et les tensions se font
sentir. Chacun cherche à se faire entendre, souvent au détriment des autres. C’est une
phase très délicate, qui peut, si elle est mal traitée, aboutir à l’éclatement de l’équipe.
 Troisième phase : la normalisation
Dans cette troisième phase, le manager travaille avec les autres membres de l’équipe. Cela
correspond à la phase de structuration de l’équipe, avec la mise en place de règles de
fonctionnement acceptées par tous. La recherche d’un consensus autour d’un certain
nombre de principes permet de cadrer le travail du groupe.
 Quatrième phase : la production
Cette dernière phase correspond au travail effectif du groupe, sur la base des règles de
fonctionnement mises en place. L’équipe est désormais efficace. Ses membres coopèrent
pour atteindre les objectifs du groupe.
En somme, l’équipe part d’un groupe de personnes et évolue pour devenir performante.
Page 19 sur 78
2.2 MANAGEMENT - LEADERSHIP
2.2-1. Qu’est-ce que manager ?
Selon Peter Drucker2, manager c’est créer les conditions qui permettent à la fois le
développement des personnes dont on a la responsabilité et l’atteinte des performances
voulues, tout en accompagnant l’évolution de chaque collaborateur dans son parcours
professionnel.
On peut par conséquent manager une organisation, des collaborateurs, de l’information ou
des ressources budgétaires.
- Manager une organisation, c’est gérer l’organisation de telle sorte que l’équipe de
collaborateurs atteigne les performances qualitatives et quantitatives visées ;
- Manager des collaborateurs, c’est obtenir des résultats non personnels mais avec la
collaboration des membres de l’équipe ;
- Manager les informations, c’est diffuser les informations auprès de son équipe, faire
remonter les informations à sa hiérarchie, recueillir et diffuser des informations auprès
des autres services ;
- Manager les ressources budgétaires, c’est élaborer le budget prévisionnel de la
structure, communiquer les éléments budgétaires arrêtés, effectuer le suivi du budget
(tableaux de bord), analyser les écarts entre « le prévisionnel » et le « réaliser » puis en
tirer les conclusions.
Manager une équipe, consiste à partager avec celle-ci ses objectifs, à organiser l’équipe en
distribuant les tâches, à gérer les conflits, à coordonner et à contrôler les activités de l’équipe
en vue de l’atteinte du résultat recherché. Cela revient donc à :
 développer en permanence l’efficacité et le perfectionnement de son équipe ;
 entretenir le dynamisme et susciter un climat professionnel propice à l’action ;
 préparer et conduire les changements nécessaires à l’adaptation de sa structure aux
évolutions de son environnement.
2.2-2. Qu’est-ce qu’un manager ? Un leader ?

Il n’est pas toujours évident de distinguer un leader d’un manager. Ces deux termes sont
d'ailleurs souvent confondus et considérés comme des synonymes. Toutefois, on distingue
d'importantes différences entre le leader et le manager.
Selon le site Larousse.fr3 « un leader est une personne qui, à l'intérieur d'un groupe, prend la
plupart des initiatives, mène les autres membres du groupe et détient le commandement,
alors qu'un manager est une personne qui fait du management, qui organise, gère quelque
chose, dirige une affaire, un service, etc. »
Du concept de leader découle celui de leadership qui est la capacité qu’a le responsable
d’une administration à exercer une influence dans une équipe, à faire en sorte que les
individus réalisent des actions qu’ils n’auraient pas fait seuls sans son intervention, a relever
des défis.
2
Peter Drucker, les cinq questions fondamentales du management, Ed. d’Organisation, 2015
3
Dictionnaire Larousse consulté en ligne le ... juin 2018 sur le site https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais
Page 20 sur 78
Le responsable administratif en tant que leader, est celui qui dirige en ayant une vision, en
cultivant des valeurs et qui est capable d’influencer et d’inspirer les autres.
En résumé, il est tout à fait possible d'être à la fois un manager et un leader au sein de son
équipe. Cependant, on peut aussi être un manager sans être un leader, et un leader sans
être un manager.
L'un n'est pas meilleur que l'autre, et les deux sont indispensables au bon
fonctionnement d'une organisation.
En effet, de bons managers sont nécessaires pour organiser efficacement l’activité, et il faut
de bons leaders pour motiver les équipes et les entraîner dans une dynamique d’ensemble.
Qu'est-ce qui différencie le manager du leader ?
a. Les caractéristiques d'un manager
Le manager est désigné par sa hiérarchie comme le chef d'un groupe. Par exemple,
l’Inspecteur de l’Enseignement Préscolaire et Primaire (IEPP) est nommé chef de
circonscription.
Il représente et exerce une autorité sur le groupe qu'il doit gérer. Être manager est donc un
statut au sein d’une structure.
Un bon manager doit :
- fixer des objectifs ;
- savoir déléguer et faire confiance ;
- être à l’écoute de son équipe ;
- valoriser les compétences de ses collaborateurs ;
- se remettre en question ;
- montrer l’exemple ;
- savoir reconnaître l'échec autant que la réussite.
b. Les caractéristiques d'un leader
À la différence du manager, le leader n'a pas été désigné par sa hiérarchie pour diriger un
groupe ou une équipe. Il évolue dans une hiérarchie horizontale. Ses réalisations, ses idées
et ses initiatives font sa notoriété auprès des autres membres du groupe. C'est le groupe qui
lui donne son pouvoir et lui reconnaît une autorité informelle.
Contrairement au manager, être leader dans une organisation n'est pas un statut, mais
la reconnaissance d’un mérite.
Grâce à ses qualités, le leader inspire les autres membres du groupe et les amènent à le
suivre. Pour être donc un bon leader, il faudrait savoir cultiver les valeurs suivantes :
- l'intégrité : être honnête et sincère pour inspirer la confiance et la loyauté ;

- le sens de la communication: savoir parler pour défendre ses idées, négocier ou
résoudre les conflits, mais aussi savoir écouter ;
- la vision: savoir précisément où aller, connaître ses objectifs ;
- la prise de risques : être prêt à prendre des risques et à faire des erreurs pour atteindre
son objectif, en sortir grandi et continuer à affronter de nouveaux challenges ;
- la responsabilité: assumer la responsabilité de ses actes, tenir ses promesses et ses
engagements et ne pas blâmer les autres pour ses propres erreurs.
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c. La différence entre un leader et un manager
Plusieurs traits distinguent le leader du manager. Comme tu peux l’observer dans le tableau
suivant, le leader et le manager se différencient par leurs compétences et par leurs
comportements.
LE MANAGER LE LEADER
 sait organiser  communique avec conviction
 sait modéliser ses convictions et
 sait communiquer
les rendre accessibles
COMPÉTENCES  évalue les risques  sait donner du sens
 analyse les solutions  imagine des solutions
 défend la stratégie de la  donne et défend ses idées
direction  prend des risques
 respecte les règles et  se montre favorable au
procédures de la direction changement
 donne l’exemple  fait preuve d’enthousiasme
COMPORTEMENTS
 s'intéresse aux autres,
 est rigoureux et fiable
empathique
 fait confiance à son intuition
 fait preuve d’intégrité
 est charismatique
Tout comme dans les entreprises, les managers et leaders des différentes administrations
scolaires se doivent de revêtir toutes les compétences susmentionnées dans le pilotage au
quotidien de leur structure dans l’optique de l’atteinte des objectifs contenus dans leur lettre
de mission.
2.2-3. Qu’est-ce qu’un style de management ?
Le style de management d’un responsable de l'administration, est l’ensemble des attitudes et
des comportements cohérents qui décrivent la manière dont il exerce son pouvoir sur son
collaborateur. Il existe quatre styles de management d'une équipe :
STYLES ATTITUDES AVANTAGES
Directif ou - commande
- prend les décisions se concentre sur les résultats
autocratique
- impose le travail à faire
Persuasif ou cherche un équilibre entre l’intérêt prend en compte les personnes et
informatif des personnes et celui de l’équipe le résultat
cherche à développer l’autonomie, la
Participatif ou axé sur le partage des
loyauté et l’esprit d’équipe pour plus
démocratique informations
de motivation
Délégatif ou s’appuie sur la confiance et le respect exigence élevée pour les résultats
valorisant mutuel et la solidarité de l’équipe.
2.2-4. Qu’est-ce qu’un plan d’action managérial?

Un plan d’action managérial est un outil d’aide à une prise de décision, qui fixe une ligne de
conduite en y associant les moyens, les ressources, les délais et en identifiant les
éventuelles contraintes ou les éventuels facteurs de risques.
Depuis sa conception jusqu’à sa mise en œuvre, le plan d’action managérial doit être le
résultat d’un travail d’équipe.
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Voici une série d’activités qui relèvent du pilotage managérial :
1. Diagnostiquer les caractéristiques de sa structure ;
2. Fixer les priorités du projet de sa structure ;
3. Définir les objectifs de sa structure et de ses collaborateurs ;
4. Déterminer le plan d’actions à mettre en œuvre et les moyens requis ;
5. Contrôler les activités et suivre régulièrement les performances ;
6. Contribuer à l’adaptation interne de sa structure ;
7. Étudier de façon méthodique les situations et les difficultés rencontrées ;
8. Optimiser les méthodes et procédures de travail ;
9. Répartir les tâches et planifier les activités de sa structure ;
10. Entretenir et renforcer la motivation du personnel ;
11. Établir une bonne communication avec ses collaborateurs ;
12. Faciliter les relations avec ses collaborateurs ;
13. Responsabiliser ses collaborateurs ;
14. Faciliter les relations entre les membres de l’équipe ;
15. Prendre en compte les relations sociales ;
16. Apprécier périodiquement le travail des collaborateurs et s’entretenir avec eux pour faire le point ;
17. Développer les compétences de ses collaborateurs ;
18. Améliorer la gestion de son activité personnelle.
Chaque activité peut faire l’objet d’un plan de mise en œuvre c’est-à-dire qu’elle peut être
décomposée en plusieurs tâches.
Par exemple « faciliter les relations entre les membres de l’équipe » peut être mise en œuvre
à travers les tâches ci-dessous :
- organiser des sorties récréatives ;
- partager les dates d’anniversaire des membres de l’équipe ;
- varier la composition des sous-groupes de travail ;
- encourager les visites à domicile ;
- constituer les dossiers personnels de tous les membres de l’équipe.
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2.3 CONDUITE DE PROJET
3.1-1. Qu’est-ce qu’un projet ?
Selon Hugues MARCHAT4, un projet désigne un ensemble d’actions coordonnées faisant

appel à diverses compétences et ressources de l’entreprise/l’organisation (acteurs, matériels,
etc.) pour atteindre un but, concrétiser une intention.
Selon la norme AFNOR5, un projet est un système complexe d’intervenants, de moyens et
d’actions, constitué pour apporter une réponse à une demande élaborée, pour satisfaire au
besoin d’un maître d’ouvrage. Le projet implique un objet physique ou intellectuel, des
actions à entreprendre avec des ressources données.
En d’autres termes, un projet est un ensemble d’actions coordonnées, piloté par une équipe
et faisant appel à diverses compétences et ressources de l’organisation pour atteindre un
but. Il comporte toujours un début et une fin. Il mêle souvent des expériences positives et
négatives.
Un projet repose avant tout sur les ressources humaines.
3.1-2. Quels sont les caractéristiques d’un projet ?
Un projet présente les différentes caractéristiques suivantes :
- des enjeux: c’est le caractère stratégique du projet ;
- un caractère novateur : aucune référence n’est requise a priori, la démarche projet
reposant sur la créativité ;
- un ensemble fini : un début et une fin s’imposent ;
- la multiplicité des intervenants : le sens de la coopération et de la coordination ainsi
que l’aptitude à la pédagogie et à l’ouverture sont indispensables ;
- un caractère aléatoire : il existe des éléments non maîtrisables liés au facteur humain
ou à la technicité de l’objet ;
- la « transversalité » : les acteurs du projet ou les moyens matériels utilisés
proviennent de différentes unités de l’entreprise ou peuvent être extérieurs à
l’entreprise.
3.1-3. Quels sont les composantes d’un projet ?
La gestion de projet repose sur l’assemblage des composantes, leur articulation et leur coordination.
Humains
MOYENS Matériels
Services
Planification-Exécution-
Contrôle
Qualité
CONTRAINTES Financière
Temps
EXPRESSION DE BESOINS SATISFACTION DES BESOINS
COMPOSANTES D’UN PROJET
4
Hugues MARCHAT, conduite des projets, Ed Eyrolles, 2008 p 13
5
AFNOR : Association Française de la Normalisation
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Comme tu peux l’observer dans ce schéma, un projet comprend cinq composantes :
 l’expression des besoins ;
 les moyens ;
 le plan de mise en œuvre ;
 les contraintes ;
 la satisfaction des besoins exprimés
En résumé, le projet nait de l’expression de besoins, bénéficie de moyens (humains,
matériels, services), s’exécute selon un plan de mise en œuvre, fait face à des contraintes
(qualité, finances, temps) et a pour objectif final la satisfaction des besoins exprimés.
3.1-4. Conduite d’un projet
Conduire un projet, consiste à en assurer la gestion. Celle-ci s’effectue selon les trois phases
suivantes :
 Préparation du projet
Cette phase comprend :
- Étude de faisabilité :
Au cours de l’étude de faisabilité :
 le responsable de l’étude clarifie les intentions ;
 le résultat attendu est défini sous la forme d’un produit ou d’un service ;
 le délai est traduit sous forme de macroplanning ;
 le premier budget macro est calculé.
 on vérifie si le triangle qualité/temps/coût obtenu est équilibré.
- Étude préalable :
Au cours de l’étude préalable :
 le responsable de l’étude affine les objectifs ;
 le produit ou le service est qualifié dans un cahier des charges général ;
 le macroplanning est enrichi par les échéances intermédiaires ;
 le budget est réparti par étapes ;
 on décide de nommer un chef de projet.
- Mise en place du projet :
Au cours de cette étape :
 le chef de projet traduit le projet en éléments opérationnels détaillés ;
 les cahiers des charges détaillés fonctionnels et/ou techniques sont rédigés ;
 le planning détaillé prévisionnel est établi ;
 le budget détaillé et le plan de trésorerie sont construits ;
 on valide tous les éléments du projet pour vérifier leur cohérence.
 Pilotage du projet :
Au cours de cette phase :
 le chef de projet gère les événements externes entraînant une modification des
objectifs ;
 les cahiers des charges sont mis à jour en fonction des évolutions ;
 le planning détaillé est mis à jour en fonction du planning du réalisé ;
 le budget est géré en fonction des entrées et des sorties de ressources ;
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 on gère les différents scénarios en faisant arbitrer le commanditaire et le comité
de pilotage.
 Bilan du projet :
Au moment du bilan :
 le chef de projet rassemble tous les éléments du projet ;
 le résultat obtenu est comparé au résultat souhaité.
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2.4 FICHE DE POSTE ET ENTRETIEN
D’ÉVALUATION DU PERSONNEL
2.4-1. Qu’est-ce qu’une fiche de poste ?
Une fiche de poste est un document qui décrit la situation de travail concrète d’un agent :
 ses tâches ;
 ses activités ;
 ses responsabilités ;
 les compétences requises pour le poste.
Quelles sont les fonctions d’une fiche de poste ?
 Outil de dialogue
Elle sert à établir un dialogue entre un supérieur hiérarchique et son collaborateur :
 le responsable hiérarchique indique ce qu’il attend de l’occupant du poste ;
 le titulaire fait connaître l’ensemble des activités qu’il effectue et ses contraintes.
 Outil de clarification
Elle décrit les éléments fondamentaux d’une situation professionnelle :
 l’intitulé du poste ;
 l’identité du titulaire ;
 la situation du poste dans l’organisation ;
 les missions et les activités ;
 les compétences requises ;
 les exigences du poste ;
 les moyens mis à disposition ;
 les conditions et contraintes d’exercice.
 Outil de pilotage
La mise en place de fiches de poste :
 permet de délimiter précisément le champ d’actions des personnes, de faire le bilan
de l’activité, de repérer les difficultés éventuelles et de définir des objectifs;
 permet une identification claire des domaines et niveaux de compétences requis pour
chaque poste ;
 sert de repère pour toute personne évoluant ou souhaitant évoluer au sein de
l’administration ;
 constitue l’outil de référence lors de l’entretien annuel ;
 permet de se rendre compte des besoins en formation nécessaires à toute évolution.
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EXEMPLE DE FICHE DE POSTE
INTITULE DU POSTE :…………………..……………………………… … Nature du poste:………………….…………
IDENTITÉ
Nom et Prénom(s):
Sexe: □M--□ F Situation matrimoniale:
Catégorie : Statut :
Matricule : Fonction :
Téléphone : e.mail:
Niveau de formation :…………………………………………………………………………………………
RELATIONS HIÉRARCHIQUES RELATIONS FONCTIONNELLES
Placé sous l’autorité de………………………….…... Interne: …………………………………..………….

Encadre…………………………………………..… Externe: ……………………………………..………
MISSION PRINCIPALE
ACTIVITÉS ET TACHES PRINCIPALES DU POSTE

1. ………………………..………………………..………………………..………………………..……………
2. ………………………..………………………..………………………..………………………..……………
3. ………………………..………………………..………………………..………………………..……………
4. ………………………..………………………..………………………..………………………..……………
5. ………………………..………………………..………………………..………………………..……………
ACTIVITÉS ET TACHES SECONDAIRES DU POSTE
1. ………………………..………………………..………………………..………………………..……………
2. ………………………..………………………..………………………..………………………..……………
3. ………………………..………………………..………………………..………………………..……………
CONNAISSANCES(SAVOIR) COMPÉTENCES OPÉRATIONNELLES(SAVOIR-FAIRE)
………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………..
COMPÉTENCES COMPORTEMENTALES (SAVOIR- ÊTRE)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
MOYENS MATÉRIELS ET ÉQUIPEMENTS REQUIS
CONTRAINTES LIÉES AU POSTE
………………………………………………………………………………………………………………….….
CRITÈRES D’ÉVALUATION QUALITATIFS ET QUANTITATIFS
…………………………………………………………………………………………………………………….
À quoi sert la fiche de poste ?

Pour la structure
- améliorer les relations de travail ;
- améliorer l’organisation des services.
Pour le responsable
- mettre en place des délégations formalisées ;
- organiser et améliorer le travail de ses équipes ;
- apprécier les performances du personnel ;
- pratiquer un management motivant ;
- mettre en place un contrat managérial ;
Pour l’agent
- connaître son rôle et ses responsabilités ;
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- connaître les critères objectifs sur lesquels il sera évalué ;
- solliciter le cas échéant des formations ;
- voir son travail reconnu par sa hiérarchie.
2.4-2. Qu’est-ce qu’un entretien d’évaluation ?
Un entretien d’évaluation des performances du personnel est une procédure orale entre un
collaborateur et son supérieur hiérarchique. C’est un acte managérial décisif.
Cet entretien est important dans la gestion managériale en tenant compte de son objectif et
de sa structuration.
En ce qui concerne l’objectif, il dresse un bilan de la période écoulée et définit les objectifs
d’évolution de la période à venir.
Quant à la structuration de l’entretien, il ne s’agit ni d’un interrogatoire en règle ni d’une
conversation à bâtons rompus.
La structure doit être suffisamment logique et cohérente pour éviter l’écueil de la
conversation décousue et suffisamment ouverte et souple.
2.4-3. Place de la fiche de poste dans l'évaluation des performances du
personnel
La fiche de poste est un outil qui assure trois fonctions essentielles au niveau de l’entretien
d’évaluation des performances du personnel.
1) C’est un outil d’appréciation qui permet d’/de :
- améliorer la qualité du travail fourni par l’agent ;
- évaluer le degré de compétences de l’agent ;
- mesurer le niveau de contribution de l’agent dans l’exécution des missions
de l’organisation.
2) C’est un outil de communication qui permet ainsi d’/de :
- écouter et partager pour une meilleure compréhension des objectifs
collectifs et individuels ;
- dialoguer sur le service et l’activité de l’agent ;
- prévenir les conflits au sein de la structure.
3) C’est un outil d’orientation à la disposition de la structure pour :
- définir les priorités de l’administration ;
- définir des objectifs nouveaux à atteindre ;
- définir des plans de développement des compétences ;
- concevoir des perspectives d’évolution des collaborateurs ;
- soutenir et conseiller le collaborateur dans ses choix de développement
personnel et professionnel.
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GRILLE D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL ADMINISTRATIF
1 : Largement en dessous des attentes - 2 : en dessous des attentes - 3 : Atteint les attentes - 4 : Dépasse les attentes
COTE
CRITÈRES D’APPRÉCIATION COMMENTAIRES
1 2 3 4
1. Charge de travail ou rendement
 Produit le volume de travail dans le respect des délais.
2. Qualité du travail
 Rend le travail comme attendu,
 Cherche à réduire les erreurs.
3. Organisation
 Tient les dossiers avec méthode,
 Sait bien repartir ses tâches.
4. Esprit critique et jugement
 Pèse le pour et le contre,
 Propose des modifications, des améliorations,
 Sait choisir judicieusement une solution appropriée à un
problème.
5. Créativité
 Présente des options nouvelles.
6. Discrétion
 Sais garder les informations confidentielles,
 Conserve lesdites informations pour son usage.
7. Sens des responsabilités
 Accepte facilement de nouvelles responsabilités,
 Discerne l’urgence de l’essentiel,
 Fait face aux conséquences de ses erreurs,
 Surmonte les difficultés rencontrées.
8. Travail d’équipe
 Est disponible pour aider, se montre solidaire,
 Contribue au maintien de bonnes relations dans son milieu de
travail,
 Est ouvert aux opinions des autres.
9. Communication écrite
 Emploie un style clair,
 Choisit un vocabulaire approprié.
 Ses écrits respectent l’orthographe et les règles
grammaticales.
10. Assiduité et Ponctualité
 Respecte l’horaire de travail.
 Maintient une présence soutenue tout au long de son travail.
 Se présente à l’heure et au bon endroit selon les besoins.
11. Outils informatiques
 Maitrise les logiciels et les outils informatiques nécessaires à
sa fonction.
12. Sens des relations humaines
 Capable d’établir un climat favorable à de bonnes relations.
 Répond aux besoins des autres.
13. Tolérance au stress
 Maintient le dialogue en situation tendue.
 Réagit de manière rationnelle devant l’imprévu.
OBJECTIFS
Objectifs fixés Principales réalisations Évaluation des résultats
Commentaire de l’agent évalué………………………………………………………………………………………………………
Signature ____________________________ Date _______________
Commentaire de l’évaluateur………………………………………………………………………………………………………………………
Signature ____________________________ Date _______________
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2.5 ORGANISATION ET CONDUITE DE RÉUNION
2.5.1 Qu’est-ce qu’une réunion ?
Une réunion est une pratique de communication. Elle est organisée dans le but de partager
et de mettre en commun des idées, des opinions, des connaissances et des expériences en
vue d’obtenir un résultat.
Plusieurs types de réunion sont décrits dans le tableau ci-dessous.
TYPE DESCRIPTION OBJECTIFS

Transmettre l’information de façon descendante,
Réunion d'information donner à chacun des informations pratiques sur la vie
descendante de l’organisation
Exemple : la réunion de rentrée
Réunion d'information Transmettre l’information de façon horizontale (mise Informer
horizontale en commun entre collègues)
Réunion d'information Transmettre l’information de façon ascendante (des
ascendante travailleurs vers la hiérarchie)
Aborder le thème en vue de l’apprendre ou de faire
Réunion de formation Former
apprendre
Réunion de
Informer sur l’évolution d’un projet ou d’une activité. Coordonner
coordination
s’exprimer
Permettre à chacun d'exprimer son opinion sur un
ou recueillir
Réunion d'expression problème ou une situation donnée. Entendre l’avis de
des
chacun, s’enrichir les uns les autres.
opinions
Échanger sur les axes stratégiques, les initiatives à
Réunion de planification Planifier
venir et les démarches à suivre
Comprendre et faire le point de ce qu’on a réalisé au
Réunion bilan
cours d’une période Évaluer
(évaluation) Exemple : la réunion bilan de fin de trimestre
Faire produire des idées ou atteindre des résultats
sur un sujet donné pour permettre la mise en œuvre
Réunion de production Produire
d’un nouveau projet, d’une nouvelle solution
impactant le service.
Aborder en petits groupes des problèmes de manière
différente, trouver des solutions originales.
Réunion de créativité Créer
L’animateur est le catalyseur des idées et aide
chacun à prendre la parole librement.
Obtenir des résultats, des conclusions, décisions
Réunion de discussion communes. L’animateur canalise la discussion vers
les objectifs à atteindre.
Se concerter
Écouter les avis de chacun pour prendre une décision
Réunion de sondage ou prendre
ultérieure ou tester certains éléments.
une décision
Prendre des décisions importantes comprises et
Réunion de prise de
acceptées par tous dans une organisation
décision Exemple : le Conseil de discipline
Réunir des parties adverses qui doivent négocier des
Réunion de négociation Négocier
points sensibles et arriver ensemble à un accord.
Susciter la mobilisation des participants autour d’un
Réunion de motivation thème, d’une action ou d’un projet pour que tout le Motiver
monde se l’approprie.
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2.5.2 Phases d’organisation et de conduite d’une réunion
Une réunion comprend trois phases:
- avant la réunion ;
- pendant la réunion ;
- après la réunion.
Elle compte 5 catégories de participants : l’animateur, le modérateur, le secrétaire/rapporteur, le
responsable à l’organisation et les autres participants (les membres, les invités, les experts etc.).
2.6 DÉLÉGATION DE TÂCHES

2.6.1 Qu’est-ce que déléguer une tâche ?
Déléguer, c’est autoriser un collaborateur ou une collaboratrice à exécuter une ou des
tâches qui a priori ne relève(nt) pas de la compétence de celui-ci ou de celle-ci, mais dont
l’accomplissement engage toute la responsabilité du Chef (dirigeant, directeur, patron, …).
Celui qui délègue est appelé délégant ou délégateur.
Celui à qui on délègue est appelé délégataire.
La délégation présente de nombreux avantages d’abord pour le manager (le délégateur),
ensuite pour le collaborateur (le délégataire) et enfin pour l’organisation.
La délégation est un contrat de résultat et non un contrat de méthode
(accepter que le délégataire agisse autrement)
Il existe deux grands types de délégation :
- La délégation de signature : il s’agit d’autoriser une tierce personne à prendre à votre
place des décisions nécessitant votre signature. Exemple : le chef de structure autorise
son collaborateur à signer les ordres de mission, les autorisations d’absence.
- La délégation de responsabilité : il s’agit de confier à un collaborateur une
responsabilité personnelle. Exemple : le chef désigne son collaborateur pour présider
une réunion de sa structure.
Une délégation efficace est celle où le délégant et le délégataire jouent chacun sa partition.
2.6.2 Phases de la délégation

La délégation comprend trois phases :
 le choix des activités : le délégant identifie les tâches à confier au délégataire ;
 le choix du délégataire : le délégant choisi l’un de ses collaborateurs pour
exécuter des tâches dans le cadre de la délégation ;
 le contrat de délégation : c’est un acte à travers lequel le délégant précise les
tâches à exécuter, le nom du délégataire et la durée de la délégation.
2.6.3 Qu’est-ce qui distingue la délégation de l’intérim ?

L’intérim est le transfert, à un tiers de même niveau hiérarchique, de l’ensemble de ses
tâches et des responsabilités liées à une fonction alors que, dans le cadre de la
délégation, le délégant se dessaisit d’une partie de ses tâches qu’il confie à un
collaborateur.
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2.7 GESTION DES TENSIONS ET DES CONFLITS
2.7.1. Qu’est-ce qu’un conflit /tension ?

Le mot « conflit » vient du latin « conflictus » qui signifie choc, affrontement, heurt. Il existe
plusieurs degrés dans le conflit qui peuvent aller de la simple opposition (certains conflits
passent même parfois inaperçus) jusqu’ au désaccord parfois violent, allant jusqu’à la rupture
et même à l’agression (la lutte, le combat, la guerre, le terrorisme…) ce choc inflige des
pertes aux deux adversaires.
Dans le cadre de la gestion d’une structure scolaire, le conflit est une rupture des rapports
socio-affectifs entre élèves/enseignants, entre groupes d’élèves ou d’enseignants, entre
personnels conduisant parfois à la confrontation physique, à des blocages ou à des tensions
impactant négativement le fonctionnement scolaire.
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III
DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE
Dans cette rubrique, tu trouveras des stratégies qui t’aideront à mettre en œuvre
efficacement des techniques managériales :
1- la première partie te permettra de mettre en place une équipe dynamique et efficace ;
2- la deuxième partie te montrera comment assurer une gestion managériale d'une
administration ou d’une structure scolaire ;
3- la troisième partie te montera une procédure pour bien conduire un projet ;
4- la quatrième partie t’expliquera la démarche que tu devras suivre pour élaborer une fiche
de poste et réaliser un entretien d'évaluation ;
5- la cinquième partie te permettra de bien organiser et de conduire de manière efficace une
réunion;
6- la sixième partie renforcera tes capacités en matière de délégation des tâches ;
7- la septième partie t’aidera à prévenir et à traiter un conflit au sein d’une structure scolaire.
3-1. COMMENT METTRE EN PLACE UNE ÉQUIPE

DYNAMIQUE ?
Pour mettre en place une équipe dynamique, il te faudra suivre les étapes suivantes :
1. Constituer un groupe de personnes à partir des objectifs de la structure c’est :
a. chercher les bonnes expertises ;
b. détecter les motivations personnelles ;
c. mettre les personnes ensemble.
2. Constituer l’équipe c’est :
a. distribuer les rôles ;
b. répartir les tâches ;
c. coordonner le travail de groupe dans l’équipe.
3. Consolider l’équipe c’est :
a. découvrir les comportements des autres ;
b. comprendre les réflexes de chaque membre ;
c. s’expliquer sur les différences ;
d. se recentrer sur ses propres objectifs.
4. Constituer une équipe performante c’est :
a. gérer les conflits ;
b. accepter les différences ;
c. comprendre les intérêts collectifs ;
d. assembler les intérêts individuels avec les intérêts collectifs.
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3-2. LA GESTION MANAGÉRIALE D'UNE
ADMINISTRATION OU D'UNE STRUCTURE SCOLAIRE
3.2-1. Comment gérer une administration scolaire de façon managériale ?
La gestion managériale d’une administration scolaire suit les étapes et les activités
suivantes :
ÉTAPES DE LA DÉMARCHE ACTIVITÉS
Faire des constats
Porter un diagnostic
Conduire une analyse sur :
a. Compréhension
- son rôle, sa responsabilité
- son organisation
- son environnement
- les enjeux
- Formuler des objectifs
b. Planification - Définir des stratégies
- Élaborer des plans détaillés pour atteindre les objectifs
- Estimer les moyens humains, matériels et financiers
Connaître et choisir :
- ses styles de management
c. Orientation des choix - ses objectifs d’évolution ou d’amélioration
- les actions à entreprendre
- les moyens à mettre en œuvre
Agir sur :
- les hommes
d. Action - la structure
- le matériel
- soi-même (organiser, mobiliser, communiquer, former,
animer)
-Construire et suivre ses tableaux de bords
e. Contrôle - Évaluer les résultats individuels et collectifs
- Rendre compte
- Apporter les modifications indispensables ou les
f. Remédiation améliorations nécessaires
- Repenser les dispositifs de mise en œuvre
- Repartir de plus belle avec les meilleures résolutions
3.2-2. Comment faire un diagnostic organisationnel en milieu scolaire ?

Pour établir un diagnostic organisationnel en milieu scolaire, tu pourras recourir à la matrice
FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) qui équivaut en anglais au SWOT
(Strength -Weaknesses - Opportunities -Threat).
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Matrice FFOM (1)
FFOM QUESTIONS COMMENTAIRES
- Considérez cela de votre propre
- Quels sont nos avantages et points
point de vue et du point de vue
forts ?
des personnes avec lesquelles
- Qu'est-ce que nous faisons de bien ?
vous traitez.
- Comment notre structure soutient-elle
- Ne soyez pas modeste, soyez
FORCES notre fonction ?
réaliste.
- Pouvons-nous inventorier les
- Si vous rencontrez des difficultés,
compétences que nous avons et qui
Énumérez-les !
soutiennent notre circonscription ?
- Certaines s'avéreront peut-être des
- Qui nous aide ?
forces !
- Les autres perçoivent-ils des
faiblesses que vous ne voyez
- Qu'est-ce qui pourrait être amélioré ?
pas ?
- Qu'est-ce qui est mal fait ?
- Les autres sont-ils meilleurs ?
FAIBLESSES - Qu'est-ce qui pourrait être évité ?
- Il est préférable d'être réaliste
- Quelles compétences nous manquent ?
aujourd'hui et de faire face à de
- Quels équipements nous manquent ?
déplaisantes réalités le plus tôt
possible.
- Des opportunités utiles peuvent
- À quels changements sommes-nous
provenir de choses comme :
confrontés ?
- Des changements technologiques
- Quelles sont les ressources existantes
à petite et grande échelle
dans notre environnement pouvant
- Des changements dans la politique
OPPORTUNITÉS nous aider à nous améliorer ?
gouvernementale liée à votre
- Que font les autres ? Quelles bonnes
domaine
idées pouvons-nous en tirer ?
- Des changements dans les
- Quelle formation existante pourrait nous
schémas sociaux, profils des
aider ?
employés, etc.
- À quelles difficultés sommes-nous
confrontés ? - Réaliser cette analyse sera
- Quelles structures ou fonctions peuvent souvent bénéfique d'une part
faire échouer nos objectifs ? pour mettre en relief ce qui a
- Avons-nous les compétences requises besoin d'être fait et d'autre part
MENACES pour répondre aux évolutions de notre pour mettre les problèmes en
mission ? perspective.
- L'évolution technologique ou scientifique - Faire une analyse des risques en
menace-t-elle notre position ? définissant ce qui pourrait mal
- Quoi/Qui rend notre tâche impossible à tourner !
réaliser ?
3.2-3. Quelles sont les étapes de la prise de fonction d’un manager ?
La prise de fonction est une période stratégique de ta carrière, que ce soit pour une première
prise de fonction managériale ou à l’occasion d’un changement de structure. La prise de
fonction s’étend sur une période de 3 mois :
La 1ère semaine
 Tu rencontres tes collaborateurs ;
 Tu fais le point avec ton supérieur hiérarchique sur ce qu’il attend de toi ;
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 Tu cherches à comprendre les priorités et les dossiers sensibles.
Le 1ermois
 Ta phase d’observation et d’imprégnation doit te permettre de faire un premier rapport
d’étonnement ;
 Tu communiques sur le mode de fonctionnement que tu mets en place (réunion,
entretien, règles à respecter) ;
 Tu fais un bilan sur ce qui te reste à apprendre au sujet de ta structure et de tes
collaborateurs
Le 2èmemois
 Tu finalises ton diagnostic de la direction, de la structure ou du service
 Tu établis des liens avec l’environnement de la direction, de la structure ou du service
 Tu finalises ton plan d’actions / matrice d’actions / plan opérationnel
Le 3èmemois
 Tu mets en œuvre ton plan d’actions / matrice d’actions / plan opérationnel
 Tu prends les décisions concernant ta structure.
Qu’est-ce qu’un rapport d’étonnement ? Comment faudrait-il l’élaborer ?
On appelle « rapport d’étonnement » la synthèse des observations que tu fais durant les
deux ou trois premiers mois de ta prise de fonction en tant que manager d’une structure. Il
s’agit de commentaires relatifs à l’ambiance qui a prévalu à ton arrivée dans la structure, aux
atouts que tu as relevés au sein de l’équipe, aux difficultés éventuelles que tu as identifiées
etc.
Le rapport d’étonnement est rédigé à la première personne du singulier. Il doit éviter de
s’attarder sur les généralités. Ce rapport s’articule autour des points suivants :
1. Ce que j’ai aimé au niveau des atouts de l’équipe en place ;
2. Ce que j’ai appris à travers mes propres découvertes ;
3. Je m’interroge sur mes doutes ;
4. Je suggère des pistes d’amélioration.
3.2-4. Comment bien manager une équipe / un collaborateur ?
Pour manager une équipe ou un collaborateur, il n’y a pas une seule et unique manière
d’agir. Il s’agit de s’adapter en fonction des collaborateurs, de leur degré de maturité
professionnelle, de leur personnalité.
Pour bien manager ton équipe ou ton collaborateur, tu dois être constamment à l’écoute de
ton entourage, de ton environnement, que tu sois face à un défi ou à une opportunité.
L’efficacité de ton équipe, de ton collaborateur, dépend de la qualité de ton management. Tu
dois créer une dynamique relationnelle capable de développer l’énergie de tes
collaborateurs.
Pour être efficace, tu dois savoir :

- diriger (conduire vers) ;
- orienter et piloter (montrer un chemin) ;
- faire un projet (se projeter dans l’avenir) ;
- créer de la valeur ajoutée (améliorer les performances /résultats);
- être au service des collaborateurs et non se servir de ses collaborateurs.
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3.2-5. Comment adapter son style de management à son équipe ?
Il n’existe pas de style idéal de management. Le manager doit adapter son style en fonction
de la situation et du niveau d’évolution de son équipe.
Pour y parvenir le responsable de l’administration scolaire devra suivre la démarche ci-
après :
ÉVOLUTION DU STYLE DE
ACTIONS APPROPRIÉES
GROUPE A L’ÉQUIPE MANAGEMENT
- tu imposes le travail à faire
Groupe de personnes Directif /
- tu commandes
constitué Autocratique
- tu prends les décisions
Persuasif / - tu recherches l’adhésion des membres de
Équipe constituée
Informatif l’équipe
Participatif / - tu développes l’autonomie, la loyauté et
Équipe affirmée
Démocratique l’esprit d’équipe pour plus de motivations
- tu délègues des responsabilités
Délégatif /
Équipe performante - tu développes le respect mutuel et la
Valorisant
solidarité au sein de l’équipe
3.2-6. Comment entretenir et renforcer la motivation du personnel ?

Manager une équipe ne s’improvise pas. Si tu souhaites que les projets aboutissent, que tes
collaborateurs soient heureux et donc efficaces, tu dois adopter un style de management
efficient que tu t’appliques à toi-même, et à l’équipe dont tu as la gestion.
Cela signifie que tu dois :
- respecter tes engagements ;
- remettre en cause tes idées, tes pratiques, ton organisation ;
- prendre du recul par rapport au quotidien ;
- encourager tes collaborateurs à prendre conscience de leurs talents et à les développer ;
- faire confiance à tes collaborateurs;
- créer un cadre d’échanges ;
- associer tes collaborateurs à la prise de décisions ;
- valoriser les qualités de chacun ;
- définir clairement les missions et responsabilités de chacun de tes collaborateurs ;
- encourager l’innovation ;
- avoir une bonne qualité d’écoute ;
- encourager le travail en équipe en permettant à chacun de s’exprimer librement et de
faire des propositions ;
- poser des limites et affirmer ton autorité.
3.2.7 Comment développer son leadership ?

Pour exercer un bon leadership, tu devras développer les habiletés décrites dans le tableau
ci-dessous
QUALITÉS EXPLICATIONS EXEMPLES

Les collaborateurs ont besoin d’un leader - n’abandonne pas à la première
1) Faire preuve fort, qui sait prendre des décisions difficiles, difficulté rencontrée
de courage qui sait protéger son équipe et garder le cap - accepte les épreuves comme
dans les moments difficiles. des tests
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- fais preuve d’encore plus de
détermination
- tire des enseignements de tes
erreurs
La communication est la pierre angulaire
du leadership et du management.
- cherche à comprendre les autres
On a beau fixer une vision, un objectif
2) - parle le même langage que ton
stratégique pour l’entreprise, si l’on ne
Communiquer équipe
communique pas sur celui-ci, comment alors
efficacement - réponds à leurs préoccupations
créer une cohésion d’équipe, une vision
- fais preuve de clarté et de
commune ?
transparence
Comment inspirer et motiver les gens sans
communication ?
Un bon leader ne s’attribue pas tout le
mérite.
- mets en avant ton équipe
3) Être généreux Si un projet est un succès, ce n’est pas grâce - Implique tes collaborateurs
au management mais véritablement grâce à
la qualité du travail délivré par les équipes
techniques.
Ce n’est pas parce qu’on a un poste à
responsabilités que l’on est N+1, N+2,
dirigeant que notre autorité doit nous donner
l’impression de mieux valoir que les autres.
- fais preuve d’humilité
Parce qu’au final, on peut avoir toutes les
4) Rester - Investis-toi pleinement avec ton
responsabilités du monde, si l’on n’a
humble équipe
personne dans les équipes opérationnelles
- donne l’exemple.
disposée à avancer pour concrétiser notre
vision, on n’arrivera à rien.
Faire avancer une entreprise vers la vision
que l’on a, réaliser un projet, ne se fait qu’en
travail d’équipe.
La conscience de soi est la compétence
fondatrice de l’intelligence émotionnelle.
Tout bon leader qui se respecte est lucide, a
5) Faire son une image claire et réaliste de son style de - aménage-toi des périodes
autocritique leadership et de management : il connaît ses d’introspection
forces et ses faiblesses. Il sait dans quel - remets-toi en question
domaine il est plus ou moins doué, il a une
véritable conscience de ses capacités ainsi
que de son savoir-être.
La règle d’or voudrait que l’on traite les
- apprends à connaître tes
autres comme on voudrait qu’ils nous
6) Adapter sa collaborateurs
traitent.
motivation à ses Mais le bien-fondé de cette règle se heurte - adapte-leur ton discours
collaborateurs - tiens compte de leur caractère,
au fait que tout le monde n’a pas les mêmes
de leur besoins et préférences.
motivations, tout le monde ne réagit pas aux
mêmes stimuli.
7) Être La passion et l’enthousiasme sont - engage-toi pleinement
passionné contagieux, mais l’ennui, la frustration et les - partage l’énergie positive avec
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énergies négatives aussi ! ton équipe
Personne n’a envie de s’ennuyer au travail, - mets en place un cadre de travail
de réaliser des tâches sans intérêt, d’aller au convivial
travail à contrecœur. Au contraire, être
boosté, intéressé par ce que l’on fait nous
motive et nous donne l’envie de nous
surpasser.
Il ne suffit pas d’avoir une vision claire pour
être un bon leader : il faut aussi lui donner
vie, la partager avec ses équipes, et les y
faire adhérer.
8) Inspirer les Pour faire adhérer ses collaborateurs à une - Partage ta vision avec tes
autres vision d’entreprise, il faut raconter une collaborateurs
histoire, parler vrai, expliquer d’où l’on part
et où l’entreprise souhaite aller, expliciter les
rôles de chacun, leur faire voir ce qu’ils
ressentiront une fois cette vision concrétisée.
L’authenticité, c’est se montrer vrai, tel - sois authentique, ouvert et
9) Se montrer que l’on est, en toutes circonstances. transparent
authentique Les paroles et les actes d’une personne - inspire le respect de tous
authentique sont en accord avec ce qu’elle - mets en adéquation tes actes,
est, sa personnalité. ton discours et ta personnalité
Les vrais leaders sont des personnes
accessibles : ils ne se placent pas sur un - Rends-toi accessible
10) Être piédestal, ne restent pas enfermés dans leur - invite tes collaborateurs au
toujours tour d’ivoire. dialogue
accessible Ils restent ouverts aux critiques (tant que - encourage la circulation des
celles-ci sont constructives, cela va de soi), à idées et des informations dans ta
la remise en question, aux points de vue structure
différents et aux idées nouvelles.
Un vrai leader est responsable, de ses
11) Répondre de actes comme ceux de ses équipes : il ne doit - assume tes actes, tes échecs et
ses actes jamais chercher à rejeter la faute sur
tes réussites
quelqu’un d’autre ni à nier sa responsabilité
face à un échec.
Avoir une vision claire, la partager avec tous
et y faire adhérer ses collaborateurs ne suffit
pas.
12) Donner du Il faut que cette vision ait un sens, il faut
sens à ses - Incite tes collaborateurs à
prendre le temps d’expliquer le Pourquoi.
objectifs partager tes objectifs
La question du « Pourquoi ? » revient de plus
en plus de nos jours : nous cherchons tous à
avoir un travail qui a du sens, qui a une vraie
finalité, que l’on peut visualiser, toucher.
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3-3. CONDUIRE UN PROJET
3.3-1. Comment rédiger le document projet ?
Un document projet doit être rédigé en respectant la structure suivante :
1. LE TITRE
Le titre annonce le sujet. Il doit être concis et précis. Il doit être accrocheur et en adéquation
parfaite avec le contenu. Le titre s’écrit en lettres majuscules.
Exemples :1. CONSTRUCTION DE LA BIBLIOTHÈQUE NUMÉRIQUE DU COLLÈGE MODERNE

D’AYAOU-SRAN
2. CONSTRUCTION D’UNE CANTINE SCOLAIRE AU SEIN DE L’EPP FOULA
2. LE SOMMAIRE
Le sommaire permet au lecteur de savoir exactement si le sujet traité est pertinent par
rapport à l’information recherchée sans qu’il ait à lire le document en entier. Cette partie
expose donc brièvement les points forts du rapport et utilise un texte suivi.
3. INTRODUCTION
L’introduction présente le sujet : problème, solutions possibles, moyens utilisés, contexte de
réalisation, résultats attendus et intérêt pour le projet. Elle comprend aussi le bien fondé ainsi
que l’annonce des différentes parties du rapport.
4. DESCRIPTION DU PROJET
Cette partie est la plus élaborée. On y aborde les détails du projet : le contexte de réalisation,
la localisation et la nature des activités, les objectifs généraux et spécifiques ainsi que les
phases de planification.
Dans cette partie, les quatre phases de planification serviront à détailler le projet de façon
précise en touchant à ses aspects principaux. Il s’agira ici de présenter les aspects de la
planification structurelle, organisationnelle, opérationnelle et financière.
5. CONCLUSION
La conclusion comprend une courte synthèse de tout le projet. Elle évoque brièvement le
cheminement de la pensée ainsi que la réponse demandée ou les solutions exigées par le
problème. Finalement, elle ouvre des perspectives en envisageant l’avenir de la question ou
du problème soulevé.
3.3-2. Comment bien piloter un projet ?
Pour bien conduire un projet, il y a cinq phases qu’il faut respecter. Ces phases qui
comprennent différentes étapes et activités sont décrites dans le tableau ci-après. Tu devras
suivre cette démarche pour parvenir à piloter efficacement les projets
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LES PHASES LES ÉTAPES LES ACTIVITÉS
Initialisation Réception Réceptionner la demande de projet du commanditaire
Examiner la demande du commanditaire
Affectation Officialiser la nomination du chef de projet
Préparation Objet Définir l’objet précis du projet

Lister les motifs et définir les contextes
Objectifs Définir les objectifs de qualité
Définir les objectifs de temps
Définir les objectifs de charges et de coûts
Définir les objectifs de communication
Définir les objectifs communautaires
Préciser les contraintes liées aux objectifs
Vérifier l’adéquation entre les objectifs
Domaine Identifier le périmètre et les acteurs
Définir la structure choisie pour la gestion de projet
Définir les rôles des acteurs dans les structures de
projet
Risques Identifier, analyser et gérer les freins
Identifier, analyser et gérer les facilitants
Choisir une méthode et structurer la réalisation du
Méthode
produit
Communication Définir les axes, cibles et moyens de communication
Contractualisation Rédiger la note de cadrage
Planification Planification détaillée Définir l’environnement de planification
Ordonner la liste des tâches de fabrication de produit
Affecter des durées ou des charges aux tâches
Définir les liens entre les tâches
Intégrer les tâches de gestion de projet
Affecter les ressources aux tâches
validation Optimiser le planning détaillé du prévu
Valider, communiquer et enregistrer le planning
Pilotage Lancement Lancer la réalisation
Mettre en œuvre le plan de communication
Réalisation Piloter la réalisation du produit
Suivi-évaluation Faire le suivi et l’évaluation de l’avancement du projet
Bilan Promotion Vendre le projet

Désengagement Mettre un terme à l’engagement contractuel
Capitalisation Organiser les réunions de débriefing
Archiver les dossiers du projet
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3.3-3. Comment faire le rapportage d’un projet ?
Le rapportage consiste à faire un point périodique aux parties prenantes dans un projet. Voici
les étapes que tu devras observer pour bien faire le rapportage d’un projet :
1- Mettre en place des outils de collecte d’informations y compris le plan du rapport ;

2- Former les utilisateurs ;
3- Collecter les informations ;
4- Traiter et analyser les informations ;
5- Rédiger le rapport ;
6- Diffuser le rapport
À la fin du processus, le rapportage te permettra d’améliorer la mise en œuvre d'un projet ou
de permettre la prise de décision par ton supérieur hiérarchique.
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3-4. ÉLABORER UNE FICHE DE POSTE ET RÉALISER
UN ENTRETIEN D’ÉVALUATION
3.4-1.Comment élaborer une fiche de poste ?
Cette fiche comporte trois rubriques qui permettent de dégager un point de vue clair du poste
et des missions.
Pour élaborer une fiche de poste, tu devras suivre les cinq étapes ci-dessous :
Étape 1 : Rassembler les informations
Il s’agit de :
- consulter le Référentiel des Métiers de l’Administration Scolaire (RMAS) ;
- consulter les documents de procédures administratives ;
- consulter le dossier administratif du collaborateur ;
- analyser les fiches de poste existantes ;
- t’entretenir avec ton collaborateur pour recueillir l’ensemble des activités qu’il exerce tout
au long de l’année.
Étape 2 : Recueillir les données sur le poste de travail
L’objectif de cette étape est de recueillir les informations nécessaires à l’étape suivante.
Cela peut se faire avec l’appui du support d’analyse du poste (voir exemple ci-dessous).
Ce support d’analyse peut être utilisé de deux façons :
 Il est remis au collaborateur qui le remplit individuellement.
 Il est rempli conjointement par le collaborateur et son responsable au cours d’un
entretien.
Étape 3 : Rédiger la fiche de poste
Le responsable doit :
 Rédiger la fiche de poste, au vu des informations recueillies à l’étape précédente.
 Veiller à la rédiger le plus simplement possible, en utilisant un vocabulaire commun.
Les missions et activités doivent être décrites par des verbes d’action (voir liste de
verbes ci-dessous).
 Présenter la fiche de poste rédigée au collaborateur.
 Recueillir de son collaborateur toutes les suggestions, compléments et modifications
qui lui semblent utiles.
Remarque : Plusieurs interactions entre le collaborateur et le responsable peuvent être nécessaires
avant l’adoption de la version définitive de la fiche de poste.
Étape 4 : Valider la fiche de poste
Le responsable :
 fait valider la fiche de poste par sa hiérarchie ;
 informe le collaborateur lorsque la fiche est validée.
Étape 5 : Réviser la fiche de poste
Il appartient au responsable de structure de :
 mettre à jour la fiche de poste en fonction de l’évolution de la structure et des missions
du collaborateur ;
 réviser la fiche de poste conjointement avec le collaborateur au cours de l’entretien
annuel.
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Quelques questions pour définir un poste
Pour définir un poste, le manager doit amener le collaborateur à décrire ses activités à partir
d’éléments concrets tout en mettant en évidence les points clés de sa situation de travail, la
particularité du poste. Pour se faire tu pourras poser un certain nombre de questions qui
t’aideront à conduire cette activité.
1. Description des missions et activités
 En quoi consiste ton travail ?
 A qui et à quoi ton poste est-il utile en priorité ? Et pour quoi faire ?
 Quel est le service rendu à l’entreprise ? à la structure de travail ?
 Peux-tu décrire une journée de travail ?
 Peux-tu décrire les aspects principaux de ton travail ?
 Quelles sont les activités qui te prennent le plus de temps ?
 Que fais-tu en priorité ? Pourquoi ?
 Y-a-t-il des cycles ? Quelles sont leur nature et leur fréquence ?
 Qu’est ce qui te permettra de dire que le travail a été fait et que la mission a été accomplie ?
2. Place du poste dans l’organisation

 De qui dépends-tu dans la structure ? De qui es-tu responsable ?
 Comment s’articulent tes activités par rapport à celles de tes collègues au sein de la
structure ?
 Tes activités sont-elles bien précises ? Y a-t-il des recoupements ? A quels moments ?
3. Intérêts, contraintes et difficultés du poste
 Qu’est-ce qui rend ce poste attrayant ?
 Quelles sont les difficultés que tu rencontres dans ton travail ?
 Comment parviens-tu à résoudre ces difficultés ?
4. Compétences requises
 Quelles sont les principales connaissances nécessaires pour mener à bien les
attributions du poste ?
 Que faut-il savoir, savoir-faire pour être à l’aise dans ton poste ?
 Quelles sont les principales compétences que tu dois mettre en œuvre ou développer,
en termes de connaissance théorique ou pratique, en termes de savoir-faire technique
ou méthodologique, et en termes de savoir-faire comportemental ?
 Quel est le niveau de compétence requis pour ce poste, pratique courante, maîtrise ou
expertise ?
3.4-2. Comment réaliser un entretien d’évaluation d’un collaborateur ?
L’entretien annuel d’évaluation ou d’appréciation se déroule entre le manager et chacun de

ses collaborateurs. Il suit les étapes ci-après :
1èreétape : avant l’entretien
1. La préparation du manager
Réunir l’information :
 descriptif de la mission ou du poste
 tableaux d’observation (ou notes sur mon collaborateur).
 quels sont mes objectifs de manager vis-à-vis de ce collaborateur ?
 quels objectifs lui suggérer ?
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 quel type d’aide lui apporter ?
 quelles difficultés prévisibles ?
 comment y faire face ?
2. La préparation du collaborateur quinze jours minimum avant l’entretien :
Le responsable invite son collaborateur à préparer (si possible par écrit) le bilan de la période
écoulée :
 réunir l’information sur des faits marquants;
 analyser et évaluer l’atteinte des objectifs fixés;
 déterminer les causes de réussite ou de difficulté;
 réfléchir aux objectifs pour la nouvelle période;
 réfléchir sur l’avenir : à court terme, à long terme (dans le poste ou en dehors).
2ème étape : pendant l’entretien :
1. Accueil positif de l’agent par le manager
Il doit être bienveillant et courtois :
 Réception bienveillante (langage constructif, attitude, non verbal);
 Rappeler les objectifs de l’entretien ;
 Expliquer le déroulement de l’entretien et sa durée ;
 Valider les préparations respectives ;
 Obtenir son adhésion et lever les objections éventuelles ;
 Proposer au collaborateur de s’exprimer sur son travail, ses réussites et ses difficultés ;
 Passer en entretien semi-directif à l’aide de thèmes précis (axes de travail, domaines
de résultats et de compétences…) ;
 À chaque thème, rappeler les objectifs fixés et les évaluations faites l’année précédente ;
 L’inviter à s’exprimer sur les écarts positifs ou négatifs constatés, puis exprime-toi
ensuite (ou l’inverse, si cela lui semble trop difficile) ;
 Chercher à tomber d’accord sur l’évaluation de chaque point, mais constatez
simplement la divergence si elle persiste ;
 Si un collaborateur n’évoque pas un point qui te parait important au cours de
l’évaluation : tu dois l’aider à trouver ce point, en lui posant des questions dans ce
sens.
2. Préparer l’avenir :
Le collaborateur a pris conscience de ses points faibles et de ses points forts mais c’est sur
les points forts qu’il faut l’encourager à faire des propositions concrètes pour l’avenir en
terme de :
 Objectifs à atteindre ;
 Projets plus larges ;
 Améliorations à apporter dans son travail.
3ème étape : conclure
Le manager doit conclure :
 En synthétisant de manière précise les objectifs et les propositions ;
 En les notifiant par écrit, comme d’ailleurs les suggestions du collaborateur ;
 En incitant le collaborateur à concrétiser les engagements pris ;
 En le remerciant !
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3-5. ORGANISATION ET CONDUITE DE RÉUNION
3.5-1. Comment bien organiser une réunion ?
Dans toutes les structures éducatives, les impératifs de fonctionnement exigent que se
tiennent à certaines périodes de l’année scolaire des réunions. Ces réunions sont
indispensables au bon fonctionnement du système et doivent donc être bien organisées.
Voici trois (3) principales étapes essentielles que tu devras suivre pour bien organiser tes
réunions :
 Avant la réunion
 Pendant la réunion
 Après de la réunion
1) Avant la réunion
La réussite d'une réunion se construit dès sa préparation (elle doit être soigneusement
préparée). Une bonne préparation d’une réunion obéit aux étapes suivantes :
 la définition du sujet de la réunion ;
 la définition de l'objectif de la réunion ;
 le choix des participants à la réunion ;
 la précision du rôle de chacun ;
 la définition des attentes de la réunion ;
 la connaissance du style de leadership et la maîtrise des techniques d’animation ;
 la planification de la réunion (Élaborer l’invitation, définir l’ordre du jour, choisir le lieu,
déterminer la date, préciser la durée, désigner un responsable d’organisation);
 la transmission à l’avance de tous les documents et matériels nécessaires aux
participants afin qu’ils puissent en prendre connaissance ;
 la préparation des documents de travail et autres matériels ;
 la salle de réunion et la disposition spatiale des participants ;
 le matériel de sonorisation (baffes, ampli, mixer et micro etc.) ;
 le matériel de projection (vidéoprojecteur, tableau blanc de projection, ordinateur,
rallonge etc.) ;
 le matériel d’écriture (Paper bord, papier, marker etc.).
2) Pendant la réunion
Dans le déroulement de la réunion, tu dois :
 commencer la réunion à l’heure prévue (respecter l’horaire prévu), même si tous les
participants ne sont pas arrivés ;
 présenter clairement l’ordre du jour et les objectifs de la réunion, afin que tous les
participants s’accordent sur les résultats que l’on en attend ;
 introduire en situant la réunion par rapport à ce qui est important pour l’équipe ;
 choisir un secrétaire si nécessaire (qui notera toutes les idées avancées) ;
 respecter l’ordre du jour en commençant par les points les plus importants ;
 encourager les participants à s’exprimer et à énoncer les idées ;
 résoudre les différends, au besoin ;
 ni interrompre, ni critiquer ceux qui s’expriment, ni juger les idées avant la fin du tour
de table ;
 conclure la réunion par un tour de table pour décider comment les étapes futures
seront suivies ;
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 se présenter et présenter chaque participant s’ils ne sont pas nombreux ;
 présenter si nécessaire le contexte et la synthèse de la réunion précédente ;
 définir les règles de fonctionnement ;
 résumer les conclusions et rappeler toutes les décisions qui ont été prises.
3) Après la réunion
Rédiger le compte rendu le jour même de la réunion, et reprendre les étapes suivantes à
mettre en œuvre :
 le compte rendu doit être diffusé à tous les participants ;
 décider du mode de diffusion du compte rendu ;
 insister pour que les actions qui doivent être entreprises à la suite d’une réunion soient
effectivement réalisées ;
 procéder à l’évaluation de l’animation et de la réunion en remettant des fiches
d’évaluation aux participants ;
 s’assurer que tout est en ordre avant de quitter la salle ;
 réserver un local pour la réunion suivante, s’il y a lieu.
3.5.2 Comment conduire une réunion ?

Pour conduire efficacement une réunion, tu dois :
 recadrer sur les objectifs et les sujets discutés ;
 reformuler, clarifier et s’assurer de la compréhension ;
 faire des liens entre les interventions ;
 faire des synthèses des idées émises ;
 favoriser la participation de tous et gérer le droit de parole ;
 vérifier l’accord lors d’une prise de décision ;
 balayer le groupe visuellement ;
 recadrer immédiatement les propos et les comportements inappropriés ;
 évaluer la réunion.
3.5.3 Évaluation d’une réunion et suivi des conclusions

1. Pour l’évaluation de la réunion, tu devras procéder comme suit :
 faire la synthèse du cheminement et présenter les conclusions ;
 préciser les décisions de la réunion à mettre en œuvre ;
 répartir les tâches si possible ;
 définir les prochaines étapes ;
 remercier les participants pour leur collaboration et lever la séance ;
 administrer la grille d’évaluation de la réunion.
2. Pour procéder au suivi des conclusions, tu devras à l’aide d’un outil de suivi-
évaluation :
 recueillir des données sur l’état d’exécution et d’avancement des décisions prises
pendant la réunion ;
 analyser dans quelle mesure l’on peut atteindre les objectifs assignés à la réunion ;
 modifier certaines activités et éventuellement réorienter.
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EXEMPLE DE GRILLE D’ÉVALUATION
Pour évaluer ta réunion, tu devras utiliser les items proposés dans cette grille qui aborde les
trois piliers de l’animation d’une réunion :
 le contenu (fonction de production);
 les procédures (fonction de facilitation);
 le climat (fonction de régulation).
Le tableau suivant contient des affirmations relatives aux modalités d’organisation d’une
réunion. Il s’agit ici d’évaluer tes connaissances sur les comportements à adopter durant les
différents moments de la tenue d’une réunion. Tu devras répondre « oui » ou « non » à
chaque affirmation.
Modalités
AVANT LA TENUE DE LA RÉUNION
Oui Non
La nature des sujets à l’ordre du jour montre que la tenue de la réunion est
nécessaire
L’avis de convocation et les documents relatifs à la réunion ont été acheminés
dans un délai convenable avant la tenue de la réunion
Dans l’avis de convocation, les objectifs de la réunion sont clairs et pertinents
Le moment et le lieu de la tenue de la réunion sont appropriés pour l’obtention
d’un résultat optimal
Les personnes concernées ont été convoquées à la réunion
Les consignes et les documents pour la préparation des participants à la
réunion ont été acheminés avant la réunion
Le compte rendu ou le procès-verbal de la dernière réunion est adéquat et a
été acheminé aux participants avec l’avis de convocation à la réunion
L’animateur s’est assuré d’obtenir les informations pour assurer le suivi de la
dernière réunion
L’ordre du jour est bien structuré
Les points à l’ordre du jour sont dans une séquence du plus important au
moins important
Les points d’information, de consultation, de décision et de travail (tâche) ont
bien été identifiés
La logistique pour la tenue de la réunion est appropriée (aménagement de la
salle, support technologique, documentation, etc.)
DURANT LA TENUE DE LA RÉUNION Modalités

FONCTION DE PRODUCTION - CONTENU Oui Non
Les thèmes, les objectifs et l’ordre du jour de la réunion sont présentés
clairement ainsi que le retour concernant la rencontre précédente
Les énoncés importants sont reformulés afin de vérifier que tous les
participants puissent comprendre la même chose
Des synthèses sont effectuées aux moments appropriés (pour relancer ou
réorienter les discussions ou pour conclure un sujet)
Le questionnement est bien utilisé pour clarifier les propos des participants et
faire circuler l’information
Par ses commentaires et ses questions, l’animateur favorise
l’approfondissement des sujets et l’obtention des résultats
L’animateur fait des liens entre les interventions et des rapprochements entre
les opinions énoncées
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FONCTION DE PRODUCTION - CONTENU Oui Non
L’animateur est engagé dans les discussions, donne son opinion en tenant
compte de ce qui s’est dit précédemment, sans toutefois abuser de son
influence pour trop orienter les échanges
Les propos exprimés par l’animateur sont clairs et pertinents
L’animateur s’exprime suffisamment (assez mais pas trop)
L’animateur limite les discussions aux objectifs poursuivis et recentre le
groupe sur le sujet quand cela devient nécessaire
L’animateur incite les gens réfractaires à apporter des solutions et à collaborer
de façon constructive au travail du groupe
L’animateur analyse en permanence ce qui est exprimé et le réorganise dans
le but d’aider le groupe à atteindre ses objectifs et à être satisfait du travail
accompli
La rencontre est évaluée adéquatement (atteinte des objectifs,
fonctionnement, relations interpersonnelles, satisfaction générale)
Les modalités de la prochaine rencontre sont planifiées (date, lieu,
préparation, etc.)

FONCTION DE FACILITATION - PROCÉDURE Oui Non
L’animateur est soucieux de faire accepter les objectifs, les thèmes, l’ordre
du jour de la réunion
Les règles de conduite et les procédures qui auront cours pendant la
réunion sont établies et l’animateur tente de s’assurer que les participants y
consentent
Les attentes du groupe sont établies et la progression vers la satisfaction
des participants est évaluée périodiquement au cours de la réunion
L’animateur suscite les discussions et tente d’obtenir l’opinion des
participants
Le droit de parole est accordé, respecté et géré adéquatement et
équitablement entre les participants qui en font la demande
La participation des membres est stimulée, dont celle des personnes en
retrait ou peu bavarde
Les bavards et les personnes trop volubiles ou dont les interventions sont
trop longues sont réfrénés et les ardeurs des participants qui prennent le
terrain sont modérés avec doigté
L’animateur tente d’obtenir et de vérifier l’accord de tous (si besoin
d’unanimité) ou d’utiliser une technique démocratique lors de la prise de
décision
Les techniques d’animation font en sorte que le temps est bien géré et utilisé au
cours de la réunion
Les techniques d’animation et les méthodes de travail préconisées au cours
de la réunion favorisent l’atteinte des résultats
Les tâches et les mandats sont distribués adéquatement
Des moyens pour s’assurer d’un suivi efficace de la réunion sont présents,
dont la prise de notes précises qui seront la mémoire du travail fait en
réunion
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FONCTION DE RÉGULATION - CLIMAT Oui Non
L’accueil des participants a été adéquat
Les participants qui ne se connaissaient pas ont été invités à se présenter
mutuellement
Le mot d’introduction de l’animateur de la réunion encourage l’ouverture et
favorise l’expression et la participation des gens
L’animateur amène les gens à nommer les choses, dont les opinions, les
sous-entendus ou les malaises, désamorçant ainsi les charges émotionnelles
L’animateur aide à verbaliser les émotions d’une façon saine et adéquate et
le rôle de modérateur a été exercé au bon moment et efficacement
L’animateur élucide les moments de tensions et protège le groupe des
tensions et des conflits et évite la formation de clans
L’animateur est attentif aux signaux émis par les gens, dont les indices non-
verbaux
Des techniques de diversion ont été utilisées pour éviter les tensions inutiles
Des techniques efficaces ont été utilisées pour maintenir ou reprendre le
contrôle de la réunion
La maturité du groupe a été favorisée par les propos, les attitudes et les
comportements de l’animateur lors de la tenue de la réunion
L’animateur encourage la saine participation, renforce les interventions
pertinentes et valorise la contribution de chacun
Le type d’animation est propice à détendre l’atmosphère
Le contact visuel est maintenu avec les membres (balayage visuel)
L’animateur veille au confort et aux besoins des participants
Modalités COMMENTAIRES
APRÈS LA TENUE DE LA RÉUNION
Oui Non
La rédaction et la diffusion du compte-rendu ou du
procès-verbal de la réunion a été réalisé de manière
adéquate
Le suivi des mandats et des recommandations issus de
la réunion
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3-6. DÉLÉGUER UNE TÂCHE
3.6.1 Comment déléguer une responsabilité ou une tâche à un collaborateur ?
 Pour déléguer une responsabilité ou une tâche à un collaborateur, voici la
procédure que tu devras suivre:
1- identifier précisément cette responsabilité/tâche ;
2- choisir le collaborateur capable d’assumer cette délégation ;
 Pour le choix du délégataire, tu devras procéder comme suit :

 Répondre aux interrogations suivantes relativement à celui à qui tu vas déléguer une
tâche ou une de tes responsabilités
 a-t-il les compétences pour réussir la mission que tu souhaites lui confier ?
 si non, a-t-il le potentiel pour les acquérir en travaillant sur les problématiques qui
vont se poser à lui ?
 avec ou sans aide extérieur ?
 est-il motivé pour ?
 est-il autonome ?
 sait-il prendre des décisions ?
 assume-t-il ses responsabilités ?
 est-il digne de confiance ?
 connaît-il ses limites ?
 sait-il alerter en cas de difficulté ?
 aborder, avec lui, les modalités qu’il devra mettre en œuvre pour cette mission ;
 savoir s’il est capable de prendre des initiatives ;
 expliquer quand et comment il devra rendre compte ainsi que les résultats attendus et
comment tu comptes évaluer la mission que tu lui confies.
 Formaliser la délégation
 écrire dans un document tous les points de la délégation ;
 s’entretenir avec le collaborateur pour lui
o clarifier le but de sa mission,
o définir la marge de liberté, ses responsabilités,
o indiquer les ressources dont il disposera,
o signifier la durée de cette délégation.
3.6.2 Comment suivre l’exécution d’une tâche déléguée ?
Pour suivre une tâche déléguée, il te faut :
 Clarifier ton rôle de délégateur
 Définir les objectifs de la mission ;
 Décrire les résultats attendus ;
 Accorder une autonomie au délégataire sans te dégager complètement de tes
responsabilités ;
 Fournir les moyens nécessaires ;
 Surveiller le déroulement des opérations sans intrusion, en affichant les
méthodes de contrôle ;
 Faire circuler les informations en particulier avec la hiérarchie.
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 Maintenir une distance raisonnable
 Faire confiance à ton délégataire ;
 Suivre la progression générale des activités et valider l’atteinte des objectifs
fixés ;
 Recadrer ton délégataire s’il te sollicite, avant qu’il ne vienne vers toi ;
 Faire le point sur les raisons de ses lacunes,
 réajuster les objectifs, moyens et délais
 relancer la mission en lui accordant des délais supplémentaires
 poursuivre le même rythme de suivi que précédemment en attendant les
résultats suivants, si tu constates que les premiers résultats ne sont pas bons.
 Faire le point avec ton délégataire.
 Fixer une date avec lui et demander de préparer ses remarques personnelles
sur votre collaboration ;
 Lui poser des questions du genre :
 Quelles ont été les difficultés rencontrées et comment ont-elles été
remédiées ?
 Quels sont les aspects positifs de cette collaboration ?
 Que t’a apporté cette expérience ?
 As-tu pris du plaisir à travailler avec moi ?
 Détailler les progrès de ton délégataire. Le-lui dire ;
 Tirer les leçons de cette expérience.
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3-7. GÉRER UNE TENSION - GÉRER UN CONFLIT
3.7.1 Comment prévenir une tension / un conflit ?
Pour prévenir des conflits en milieu scolaire, il y a plusieurs stratégies que tu pourras utiliser.
Tu devras :
 Mettre en place une cellule d’alerte précoce qui va se charger de collecter et d’analyser
les informations concernant les situations conflictuelles ;
 Clarifier les objectifs à atteindre ;
 Être impartial dans l’application des textes règlementaires ;
 Faire preuve de transparence dans la gestion des informations et des ressources ;
 Établir des relations de confiance au sein de l’équipe ;
 Construire des infrastructures et leur équipement ;
 Renforcer les capacités administratives et pédagogiques des enseignants ;
 Promouvoir l’éducation aux valeurs et à la culture de la paix ;
 Impliquer la communauté éducative dans la gestion des structures scolaires ;
 Instaurer un dialogue permanent au sein des structures scolaires ;
 Développer un réseau de communication ;
 Communiquer sur les textes (les arrêtés du MEN, code de conduite des personnels
des structures publiques et privées, la Convention des droits de l’enfant) en début
d’année.
3.7.2 Comment gérer une tension/conflit ?
Pour gérer une tension, il te faut :
 écouter et ne pas interrompre les personnes qui s’expriment ;
 être responsable (le courage de faire des critiques correctes et constructives) ;
 t’engager personnellement et sincèrement par rapport à tes collaborateurs ;
 ne pas chercher un « coupable » ;
 être impartial ;
 ne pas humilier l’une des parties ;
 connaître les raisons pour mieux la désamorcer ;
3.7.3 Comment traiter un conflit ?
Pour traiter un conflit, voici la démarche que tu devras suivre :
 déterminer les protagonistes
 déterminer le niveau du conflit
 connaître la source du conflit
 étudier les attitudes des protagonistes
 déterminer la manifestation du conflit
 identifier le type de conflit
 déterminer les impacts du conflit
 déterminer les outils et les méthodes à utiliser
 relever ou noter les résolutions.
3.7.4 Faire le suivi de la résolution d’une tension, d’un conflit
Pour faire le suivi d’une tension ou d’un conflit, il te faut élaborer un outil tel que le tableau ci-
dessous dans lequel tu dois inscrire les éléments à évaluer.
Exemple :
Rappel du contexte :…………………………………………………………………………..........................……
SUIVI
POINTS D’ACCORD Période Entièrement Partiellement Non
Exécuté Exécuté Exécuté
TOTAL :
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IV
ACTIVITÉS – CAS PRATIQUES
4.1 Activités relatives à la notion d’équipe
Activité 1
Pour chaque affirmation ci-après, colorie dans la colonne proposition, les réponses appropriées.
AFFIRMATIONS PROPOSITIONS
1. Avoir des a. d’être toujours présent
équipes sous sa b. de ne pas intervenir dans ce qu’elles font
responsabilité c. de chercher à en déléguer la responsabilité dès qu’elles fonctionnent
requiert bien pour se consacrer aux autres
a. la compétence que je détecte chez mes futurs collaborateurs
2. Pour moi, l’esprit
b. une manière de caractériser le climat d’une équipe qui fonctionne bien
d’équipe, c’est
c. une manière un peu traditionnelle de parler des équipes de travail
3. La notion a. la solidarité entre les membres de l’équipe
d’équipe évoque b. le sens du collectif qui prime sur les stratégies individuelles
pour moi c. le rassemblement de compétences complémentaires
a. être toujours disponible pour soutenir et aider mes collaborateurs
4. Pour moi,
b. être présent
manager une
c. faire en sorte que mon équipe développe son autonomie et puisse
équipe, c’est
fonctionner efficacement seule
a. savoir lui donner la bonne impulsion
5. Manager une
b. corriger discrètement la réalité du quotidien pour lui faire atteindre son
équipe, c’est
objectif
surtout
c. lui laisser la plus grande autonomie possible
6. Pour moi, le
a. qui a le plus de charisme et de vision
leader d’une
b. qui incarne les valeurs et les objectifs de l’équipe
équipe, c’est
c. qui a des suiveurs
celui (celle)
4.2 Activités et cas pratiques en management et leadership

Activité 2
Voici des affirmations que l’on entend généralement au sujet de la notion management
d’équipe. Donne ton appréciation en cochant « oui » ou « non ».
1. Il ne faut pas changer une équipe qui gagne
2. Travailler en équipe est toujours plus efficace
3. Manager une équipe, c’est l’accompagner
4. Le fonctionnement en équipe crée toujours de la solidarité entre ses membres
5. Développer des collaborateurs et s’occuper de leur satisfaction, c’est la même
chose
6. Le manager peut laisser sans danger les bonnes équipes se débrouiller toutes
seules
7. Manager une équipe, c’est faire en sorte discrètement qu’elle ait accompli sa
tâche
8. Les règles ne sont pas très importantes quand une équipe fonctionne bien
9. Être dans une équipe aujourd’hui, c’est une obligation pour travailler
efficacement
10. Être un bon membre d’une équipe, cela comporte des exigences
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Activité 3
Voici des affirmations qui décrivent les attitudes d’un manager. Dans la colonne des attitudes, colorie
les réponses correctes.
AFFIRMATIONS ATTITUDES
1. Être techniquement compétent que mes collaborateurs
A. Pour devenir 2. Avoir des compétences complémentaires que celle de mes
manager je dois collaborateurs
3. Connaitre les enjeux et contraintes du métier
1. De nourrir mon besoin de reconnaissance
B. En prenant une
2. De m’affranchir de certaines contraintes opérationnelles
responsabilité
3. De gagner plus d’argent
managériale, ma
4. D’avoir un impact sur la réussite de l’organisation et des
priorité est
collaborateurs
C. Je considère que 1. Être toujours disponible pour mes collaborateurs
pour être un bon 2. Être disponible à certaines conditions
manager je dois 3. Me déclarer parfois disponible
1. De tisser de bonnes relations avec ses collaborateurs
2. De ne pas remettre en cause les modes de fonctionnements
D. Pour un nouveau
précédents pour se faire accepter
manager, ce qui
3. D’inspirer de la crainte pour pouvoir s’imposer rapidement
est important c’est
4. D’observer de nouveau contexte puis d’impulser de nouvelles
orientations
1. De trouver des solutions aux problèmes rencontrés par mes
collaborateurs
E. Pour moi,
2. De motiver mes collaborateurs
manager, la
3. De créer les conditions de la mobilisation des collaborateurs autour
priorité c’est
d’un projet partagé.
4. D’accompagner mes collaborateurs dans la recherche de solution
1. Mettre en place des changements importants dès que possible
F. Au lendemain de
2. Prendre un temps pour observer avant de proposer de nouvelles
sa nomination, un
orientations
manager doit
3. Procéder rapidement à des micro-changements
1. Prendre des décisions seul et convaincre mes collaborateurs de leur
bien-fondé.
G. Ma responsabilité 2. Me forger une vision, y faire adhérer mes collaborateurs en les
de manager impliquant dans l’élaboration des plans d’action
consiste à 3. Transmettre et faire appliquer les directives en provenance du niveau
supérieur
4. Distribuer les tâches aux collaborateurs compétents
1. Mesurer la performance
H. Fixer les objectifs 2. S’assurer que tout le monde a bien un travail à faire
sert à 3. Demander beaucoup pour obtenir le maximum
4. Focaliser l’énergie sur les priorités
1. M’attacher à créer de la confiance entre les membres de l’équipe
I. Pour maintenir un 2. Éliminer toute cause de tension pour que chacun puisse s’atteler à sa
bon climat dans tâche
l’équipe je dois 3. Augmenter la capacité de chacun à vivre sereinement les
divergences et les tensions
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Cas pratique 1
Tu es nommé responsable de structure. Dans tes nouvelles fonctions, tu dois répondre très souvent
aux sollicitations des animateurs des services sous ta responsabilité mais aussi de ta hiérarchie et de
la communauté éducative. Tu as une nouvelle secrétaire depuis un mois. C’est son premier poste.
Depuis sa prise de service, tu constates que tes courriers sont hors délais. De même, de longues files
d’attente s’observent régulièrement à ton secrétariat, ton standard est constamment encombré etc.
Face à la situation décrite, écris, dans le tableau suivant, la réponse appropriée, et justifie ton choix.
AFFIRMATIONS Oui/non Explications

1. Je passe un long moment à échanger avec elle sur les raisons
de ce débordement et à mieux comprendre pourquoi elle ne
parvient pas à faire face aux sollicitations
2. Je passe beaucoup de temps à lui expliquer les procédures, les
raisons des habitudes et des méthodes employées, les
particularités psychologiques de certains de mes interlocuteurs.
3. Je laisse passer quelques semaines et j’évite de brusquer les
choses. Elle est intelligente, elle va s’adapter
4. Je lui explique très clairement les missions qu’elle doit accomplir
et les priorités du moment
4.3 Activités et cas pratiques en conduite de projet

Activité 4
Relie chaque rôle de chef de projet à l’explication qui convient
RÔLES EXPLICATIONS
A. VENDRE 1- être à l’écoute des ressources humaines du projet ;
B. RÉCOMPENSER 2- assurer la promotion du projet en interne ;
C. COORDONNER 3- planifier les tâches de chacun ;
D. DÉLÉGUER 4- mettre en valeur le projet auprès des sponsors ;
E. ORGANISER 5- suivre l’équipe ; coacher certaines ressources ;
F. VALORISER 6- définir des moyens de récompense
7- mener la coordination des acteurs entre eux au-delà de la
G. ACCOMPAGNER
planification ;
8- organiser la délégation ; former pour pouvoir déléguer ; répartir
H. ÉCOUTER
les pouvoirs.
Activité 5
Relie les étapes du projet aux activités correspondantes
ÉTAPES DU PROJET ACTIVITÉS CORRESPONDANTES

1. PRÉPARATION DU PROJET A. le commanditaire dit ce qu’il veut de manière macro ;
2. BILAN DU PROJET B. le responsable de l’étude clarifie les intentions ;
3. PILOTAGE DU PROJET C. le responsable de l’étude affine les objectifs ;
D. le chef de projet traduit le projet en éléments opérationnels
4. ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ
détaillés
E. le chef de projet gère les événements externes entraînant
5. ÉTUDE PRÉALABLE
une modification des objectifs ;
6. ÉTUDE DE FAISABILITÉ F. le chef de projet rassemble tous les éléments du projet ;
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Cas pratique 2
L’équipe projet du lycée de Kakéyo que tu as l’honneur de diriger, vient d’achever avec brio, la
construction de la bibliothèque dudit établissement, grâce à un financement de l’Union européenne.
Le partenaire souhaite procéder à une évaluation de la réalisation de ce projet et tu demandes de
construire un processus en 13 étapes. Des propositions tu es faite dans ce sens mais pas dans
l’ordre chronologique.
Il tu es donc demandé avec toute votre équipe projet de bâtir un processus cohérent d’évaluation à
partir des propositions ci-dessous.
Voici les treize (13) étapes de la construction de l’évaluation d’un projet. Remets les dans l’ordre de
leur mise en œuvre.
13. se mettre d'accord avec les parties concernées les plus importantes sur la fonction de l'évaluation
et la définition de ses objectifs et ses résultats attendus, ceux-ci devant être aussi précis que
possible.
12. se mettre d'accord sur le moment et les délais de l'évaluation et des rôles des différentes parties
concernées.
11. se mettre d'accord sur les grandes lignes du déroulement de l'évaluation (visites sur le terrain,
méthodologies à utiliser, les restitutions, l'utilisation des constats et des recommandations de
l'évaluation...)
10. sélection des évaluateurs :
9. préparation de l'exécution de l'évaluation : il est important que l'équipe du projet, les personnes à
contacter sur place, les bénéficiaires avec qui l'évaluateur va discuter soient informés bien à l'avance
sur l'évaluation.
8. recueil des informations sur le terrain par les évaluateurs.
7. exploitation et analyse des données par l'équipe des évaluateurs.
6. établissement d'un premier diagnostic sur les critères, les questions et les hypothèses formulées
dans les TDR.
5. restitution des informations et des diagnostics entre les différents acteurs en vue de la vérification,
de l'amélioration et de l'appropriation des diagnostics
4. rédaction d'une version provisoire du rapport par l'équipe des évaluateurs.
3. recueillir des réactions sur la version provisoire du rapport.
2. rédaction du rapport final de l'évaluation sur base des réactions sur le rapport provisoire
1. organiser le suivi de l'évaluation
4.4 Activités et cas pratiques en organisation et en conduite de réunion
Activité 6
Tu es un manager d’une des structures du Ministère de l’Éducation Nationale. Dans les cas
énumérés ci-après, dis si oui ou non il y a lieu d’organiser une réunion.
ÉVÉNEMENT DÉCLENCHEUR Oui Non
Je modifie l’organisation du service et souhaite en informer l’ensemble des
1
personnels concernées.
Une nouvelle secrétaire a été affectée dans mon établissement, j’organise
2
une réunion pour la présenter aux autres personnels.
Pour faire le point sur les inscriptions en ligne en cours, j’organise une
3
réunion hebdomadaire avec l’économe et les éducateurs.
Constatant une augmentation des absences du personnel en raison d’un
4 relâchement dans l’application des consignes de travail, je veux en
comprendre les raisons.
De nouveaux objectifs individuels ont été fixés à certains collaborateurs,
5
j’organise une réunion avec toute l’équipe pour en expliquer les raisons.
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Activité 7
Voici l’extrait d’une fiche d’évaluation. Complète les mentions manquantes avec les mots ci-après :
programmée, l’ordre du jour, livrables, sujet, participants, présence, matérielles, disposition, lieu,
animateur :
1. La réunion a-t-elle été ____________ à l’avance ?
2. L’____________ du ____________ a-t-il été communiqué à l’avance ?
3. L’animateur a-t-il rappelé les ____________ décidés précédemment ?
4. Le ____________ traité justifiait-il une réunion ?
5. Les ____________ à la réunion ont-ils été bien choisis ?
6. Votre ____________ était-elle nécessaire ?
7. Les conditions ____________ étaient-elles satisfaisantes ?
8. La ____________ des tables facilitait-elle la communication ?
9. Le ____________ de la réunion convenait-il ?
10. L ____________ encourage-t-il la prise de parole ?
11. L ____________ fait-il des résumés partiels ?
Activité 8
Tu es animateur d’une réunion. Classe les 10 activités ci-dessous selon les 3 moments (séquences)
de cette réunion organisée de 9 h à 10 h 30.
1. L’animateur rappelle les enjeux et les contraintes
2. L’animateur présente l’objectif et le plan de la réunion, ainsi que les règles à suivre
3. L’animateur invite les participants à conclure
4. L’animateur reformule les décisions prises par le groupe
5. L’animateur s’assure que l’objectif et le plan de la réunion sont validés par tous
6. L’animateur fait passer la liste de présence
7. L’animateur favorise la recherche d’idées ou de solutions.
8. L’animateur note les points clés du processus et facilite la prise de décision
9. L’animateur ménage des transitions entre deux points
10. L’animateur valorise le travail de tous et remercie l’assemblée
TEMPS SÉQUENCES Numéros
9 H à 9 H 10 Présentation des participants et obtention du consensus
9 H 10 à 10H 20 Facilitation du travail des participants
10 H 20 à 10H 30 Conclusion + synthèse
Cas pratique 3
Depuis deux ans, tu es Chef d’une structure du Ministère de l’Éducation Nationale. A la fin du
deuxième trimestre de l’année scolaire 2017-2018, tu constates que les résultats des élèves sont
faibles et tu décides d’organiser une réunion.
A partir de ton expérience de manager :
1) identifie les objectifs de cette réunion ;
2) détermine-le ou les types de réunions à partir de ces objectifs ;
3) identifie les 3 phases essentielles de cette réunion ;
4) détermine les différents acteurs ou participants à cette réunion ;
5) relève les décisions prises au sujet des actions à mener.
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4.5 Activités et cas pratiques relatifs à la délégation des tâches
Activité 9
Tu es le Chef d’une structure du MEN dans une localité. Tu dois t’absenter pendant une semaine
(07 jours) du 02 au 08 mai 2018, pour une réunion sur la sécurisation des examens à grand tirage.
Pour assurer le bon fonctionnement de ton service, tu décides de déléguer une partie de tes
prérogatives à l’un de tes proches collaborateurs.
1. Cite les deux (02) grands types de délégations que tu peux utiliser ;
2. Dois-tu répondre des résultats de ta délégation devant ta hiérarchie ? Pourquoi ?
3. Tu accordes la délégation de signature à ton délégataire.
Renseigne le modèle de contrat de délégation ci-dessous :
Activité déléguée : …………………………………………… Nom du délégataire : ………..……

Objectifs et Pouvoir de Moyens à Suivi et Soutien et appui
échéances décision disposition évaluation proposé
Activité 10
Pour chaque étape ci-dessous, coche la réponse qui correspond à une « bonne délégation » ?
Cas 1 : le choix des activités à déléguer
1  Je délègue à la fois les activités qui m’encombrent et les activités qui peuvent faire progresser mes
collaborateurs.
2  Je ne délègue que les activités qui ne sont pas stratégiques pour moi.
3  Je choisis les activités à déléguer en fonction de mes impératifs de manager et des compétences de
mes collaborateurs.
Cas 2 : Le choix du délégataire
1  Je délègue à un collaborateur compétent.
2  Je délègue à un collaborateur qui me demande depuis 1 an d’avoir plus de responsabilités.
3  Je délègue à un collaborateur à la fois compétent et motivé.
Cas 3 : La mise en place de la délégation
1  La délégation est construite de façon transparente avec le délégataire, sur la base d’objectifs, et
communiquée à toute l’équipe.
2  La délégation est construite avec le délégataire et ne concerne que lui et le délégateur.
3  La délégation est écrite, en se référant uniquement aux activités concernées et aux tâches à mener.
Cas 4 : La relation avec votre délégataire

1  Une relation basée sur la confiance réciproque est suffisante pour réussir la délégation.
2  La relation avec le délégataire repose sur un système de suivi formalisé et sur des contrôles très
fréquents, à la fois sur les activités et les résultats.
3  La relation avec le délégataire est fondée sur un suivi ni trop intrusif ni trop laxiste et une confiance
réciproque.
Cas pratique 4
Monsieur X est manager d’un établissement scolaire. Ces quatre dernières années, il a mis en place
une stratégie qui a fait de son établissement une structure d’excellence car les résultats de ses
élèves ont été très bons. Il décide alors d’employer deux personnes à plein temps payés par le
Comité de Gestion des Établissements Scolaires (COGES), pour aider dans certaines tâches. Cette
nouvelle situation ajoutée à la stratégie déjà en place rend sa gestion plus complexe. Le 03 mai
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dernier, il est décidé à la réunion de l’administration élargie au COGES, au représentant des
enseignants et autres, l’informatisation de la gestion de l'établissement avec l’achat d’un ordinateur
complet. Après cette rencontre, monsieur X va seul s’informer sur les prix des ordinateurs et du
logiciel de gestion existants sur le marché et il s’occupe de la mise en place du système informatique
avec la collaboration du président et du trésorier du COGES.
1) Apprécie le comportement de ce manager ?
2) Décris en te basant sur les principes de la délégation, comment tu aurais conduit cette activité ?
4.6 Activités et cas pratiques en gestion des tensions et des conflits
Activité 11
En tant que manager de l’école :
1) Cite les principaux acteurs qui se côtoient à l’école.
2) Identifie les types de conflits qui peuvent survenir entre ces acteurs.
Activité 12
1) Donne deux causes de conflits qui peuvent survenir entre les protagonistes ci-après.
2) Précise-en les conséquences en utilisant le tableau ci-dessous :
PROTAGONISTES CAUSES MANIFESTATIONS CONSÉQUENCES

Élèves/Élèves
Élèves/Enseignants
Enseignants/Enseignants
Enseignants/Parents d’élèves
Directeur/Adjoints
Directeur/COGES
Cas pratique 5
Un enseignant réputé violent a frappé et blessé un élève de sa classe qui n’a pas fait ses exercices.
Les parents mécontents viennent se plaindre chez toi et menacent de saisir les ONG et la
gendarmerie. Pendant ce temps, malgré l’intervention de certains de ses collègues lui demandant de
se calmer, l’enseignant garde sa position et promet de recommencer autant de fois que cela se
présentera.
En tant que manager, comment vas-tu traiter ce conflit ?
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V
CORRIGÉS DES AUTOTESTS - ACTIVITÉS - CAS PRATIQUES
5.1 CORRIGÉS DES AUTOTESTS
Corrigé Autotest 1
Voici quelques affirmations du mot « équipe ».
1. Coche "vrai" ou "faux"
AFFIRMATIONS vrai faux
1 Regroupement sélectif d’individus d’après leurs compétences X
2 Pas d’enjeu, les membres se réunissent ensemble et se partagent le travail X
3 Travaille ou fonctionne avec une grande exigence mutuelle X
4 Peu ou pas d’exigence réciproque X
5 Existence d’un leader X
6 Existence d’un enjeu collectif X
7 Existence d’un manager X
8 Regroupement à tout hasard d’individus X
2. Déduis-en une définition complète.

Une équipe est un regroupement sélectif d’individus d’après leurs compétences, avec l’existence d’un
enjeu collectif (Buts à atteindre), une grande exigence mutuelle et la présence d’un manager.
Corrigé Autotest 2
Coche par oui ou par non les énoncés qui décrivent ton style de management en général.
1 Es-tu attentif à la cohérence entre ton discours et tes actes ? X
2 tes idées? X
Sais-tu remettre en
3 tes pratiques? X
cause
4 ton organisation? X
5 Sais-tu prendre du recul par rapport au quotidien ? X
Regardes-tu chacun de tes collaborateurs comme une personne qui a un potentiel X
6
énorme, et qui peut permettre à l’équipe de progresser et d’atteindre ses objectifs ?
7 Les encourages-tu à prendre conscience de leurs talents et à les développer ? X
8 Fais-tu confiance à tes collaborateurs / interlocuteurs ? X
9 Prends-tu le temps de dialoguer avec tes collaborateurs ? X
Ta manière d’échanger des informations avec tes collaborateurs est-elle X
10
satisfaisante ?
11 Dans tes prises de décisions, privilégies-tu la concertation ? X
12 Sais-tu valoriser les qualités de chacun de tes collaborateurs ? X
Définis-tu clairement les missions, les tâches et les responsabilités de chacun de X
13
tes collaborateurs ?
14 Encourages-tu l’innovation dans ta structure ? X
15 Prends-tu régulièrement un temps avec chacun sur son travail ? X
16 de tes collaborateurs pour faire un point sur son évolution professionnelle ? X
17 Prends-tu le temps d’écouter tes collaborateurs lorsqu’ils s’expriment ? X
18 Encourages-tu le travail en équipe ? X
19 Invites-tu chacun de tes collaborateurs à remettre en cause ses habitudes ? X
20 Encourages-tu chacun à s’exprimer librement ? X
21 Exprimes-tu à ton collaborateur les qualités que tu apprécies chez lui ? X
22 Sais-tu affirmer ton autorité ? X
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Corrigé Autotest 3
QUALITÉS MANAGER
1. Je dirige mes collaborateurs
2. Je demande X
3. J’impose mon autorité
4. Je distribue les récompenses X
5. J’inspire la peur
6. Je fais la promotion de mes collaborateurs X
7. Je dis « Je »
8. J’assume et corrige les erreurs des agents X
9. Je dis « Allons-y » X
10. J’appuie sur les erreurs des agents
11. J’adapte ma stratégie à mon équipe X
12. J’utilise mes collaborateurs
13. Je génère l’enthousiasme X
14. Je récolte les lauriers
15. Je dis « Nous » X
16. Je commandais
17. J’accompagne mes collaborateurs X
18. Je dis « Allez-y »
Corrigé Autotest 4
1)
N° Missions en tant que manager d’une administration scolaire
a Diriger (indiquer une direction) X
b Orienter et Piloter (tracer un chemin) X
c Divertir
d Faire un projet (donner un visage à l’avenir) X
e Discuter
f Créer de la valeur ajoutée X
2)
Faire des constats, porter un diagnostic, savoir conduire une analyse sur:
- Son rôle, sa responsabilité
COMPRENDRE - Son organisation
- Son environnement, les enjeux.
- Formuler des objectifs

- Définir des stratégies
PLANIFIER - Plans détaillés pour atteindre ces derniers
- Estimer les moyens humains , matériels et financiers
Connaître et choisir pour agir sur :

DECIDER - ses styles de management,
- ses objectifs d’évolution ou d’amélioration,
- les actions à entreprendre, les moyens à mettre en œuvre
Sur:
-les hommes - la structure
AGIR -le matériel - soi-même
(Organiser, Mobiliser, Communiquer, Former, Animer)
-Construire et suivre ses tableaux de bords

CONTROLER -Évaluer les résultats individuels & collectifs
-Rendre compte
-Réajuster
REMEDIER -Apporter les modifications indispensables ou les améliorations nécessaires
-Repenser les dispositifs de mise en œuvre
-Repartir de plus belle avec les meilleures résolutions
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Corrigé Autotest 5
Diagnostic
Informations sur la manière de servir de tes agents Décision à appliquer
de l’agent
M.Kouassi connaît son travail et on peut compter sur lui.
Associer –
Du moins jusqu’à 17h30. À 17h31, il n’est plus là. Compétent
responsabiliser –
Ponctuel, consciencieux, fiable, ce n’est pas la bonne
Non motivé challenge dans son
volonté qui lui manque, mais le désir ! Tout ce qu’il veut,
travail
c’est qu’on lui fiche la paix !
Directivité ferme en le
M.Ouattara n’a pas encore compris les règles de la vie
Non tirant vers le haut par
professionnelle. Rebelle à l’autorité, il ironise sans cesse
compétent des challenges-
sur les pesanteurs du système. Heureusement, il
Motivé Renforcement de
déborde d’énergie et de bonne volonté.
capacités
Mlle Konan est efficace, elle est compétente et motivée. Compétente
Et elle le sait ! Elle maîtrise sa fonction tant sur le plan Motivée Déléguer des
technique que dans ses relations avec les autres responsabilités avec
Besoin
services. Quand tu la convoques pour un problème, elle contrats d’objectifs
a déjà une solution. d’exister
Corrigé Autotest 6
STYLES DE MANAGEMENT FORCES FAIBLESSES

- axé sur la tâche et sur les
DIRECTIF / AUTOCRATIQUE - Peu relationnels
résultats
- plus de temps pour le
PERSUASIF /INFORMATIF - axé sur la pédagogie
mettre en œuvre
- axé sur le partage des
PARTICIPATIF /DÉMOCRATIQUE - Peu organisationnels
informations
- axé sur le transfert de pouvoir - plus de temps pour le
DÉLÉGATIF / VALORISANT
ou sur les personnes mettre en œuvre
Corrigé Autotest 7
Tu discutes de la situation avec l’équipe et tu introduis les changements nécessaires
Corrigé Autotest 8
Le DREN, dans sa posture de leader, conduit son organisation en s’appuyant sur cinq piliers
1. Quels sont les cinq piliers sur lesquels repose l’exercice de son leadership ?
Les cinq piliers de la posture de manager moderne sont :
- L’intelligence stratégique ;
- L’intelligence managériale ;
- L’intelligence collective ;
- L’intelligence relationnelle ;
- L’intelligence axiologique.
2. Explique l’importance de chaque pilier dans le pilotage de la DREN
- L’intelligence stratégique permet d’avoir une vision globale sur la mission
- L’intelligence managériale permet au leader d’avoir une capacité multifacette à comprendre,
anticiper et décider.
- L’intelligence collective permet au manager de mettre l’équipe en synergie avec ses talents ;
- L’intelligence relationnelle fournit au manager, la capacité à comprendre et à appréhender un
collaborateur, son mode de fonctionnement ;
- L’intelligence axiologique donne au leader, la capacité de savoir comment faire vivre les valeurs
au sein de l’équipe.
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Corrigé Autotest 9
1-
Ensemble des activités traditionnelles qui assurent le fonctionnement
1 X
d’une organisation
Ensemble d’actions coordonnées faisant appel à diverses compétences et
2 X
ressources de l’organisation pour atteindre un but
Système complet d’intervenants, de moyens et d’actions, constituées pour
3 X
apporter une réponse à une demande élaborée
4 Un ensemble fini comportant un début et une fin X
5 Un regroupement d’individus ayant chacun un but à atteindre X
6 C’est une équipe orientée vers un seul but X
7 Une aventure mêlant des expériences positives et négatives X
2- Un projet est un ensemble d’actions coordonnées, piloté par une équipe et faisant appel à
diverses compétences et ressources de l’organisation pour atteindre un but. Il comporte toujours
un début et une fin. Il mêle souvent des expériences positives et négatives.
Corrigé Autotest 10
Pas
N° AFFIRMATIONS D’accord
d’accord
La préparation, le déroulement, la conclusion et l’après réunion
1 X
sont les phases essentielles d’une réunion
Une réunion comporte quatre (4) catégories de participants :
l’animateur, le secrétaire ou rapporteur, le responsable à
2 X
l’organisation et les autres participants (les membres, les invités,
etc.)
La conduite d’une réunion, c’est l’ensemble des actions à
3 entreprendre afin d’organiser et de mener une réunion dans de X
bonnes conditions et permettant de la faire suivre d’effets.
Animer une réunion, c’est favoriser l’interactivité et créer un climat
4 X
propice à l’atteinte des objectifs.
5 La présider, la rendre vivante et active afin d’amener les X
participants aux résultats attendus n’est pas animer une réunion.
Conduire une réunion, c’est la présider, diriger, guider, orienter,
6 administrer, piloter, gérer les temps de paroles et les émotions, X
amener les participants à atteindre l’objectif.
7 A la fin de la réunion, il faut remercier les participants pour leur X
collaboration et lever la séance.
Une réunion est le fait de se retrouver et par extension de se
8 X
trouver ensemble ; groupe de personnes réunies.
Une réunion est une pratique de communication (ensemble de
9 X
règles et techniques)
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Participant Participant
N° COMPORTEMENTS centré sur la centré sur le
méthode relationnel
Il s’informe à l’avance sur l’ordre du jour de la réunion, ou
1 demande l’ordre du jour au cas où cela ne serait pas X
communiqué avant la tenue de la réunion
Il prend soin d’argumenter calmement son opinion en cas de
2 X
position divergente
3 Il arrive un peu en avance à la réunion X
4 Il respecte les règles d’animation X
Il arrive avec tous les documents nécessaires à son
5 X
intervention
6 Il vient en réunion avec son agenda X
S’il souhaite ajouter personnellement des points à l’ordre du
7 X
jour, il le mentionne en début de réunion
Il prend soin de lire les documents qui lui sont remis pour
8 X
information avant la réunion
Pendant la réunion, il fait des interventions courtes et
9 X
précises
Il sait respecter les interventions de ses collègues sans leur
10 X
couper la parole
Il pose des questions pour mieux comprendre, plutôt que de
11 X
contredire et de s’opposer aux autres
Il demande l’avis des autres participants avant de prendre
12 X
position
Bonne Mauvaise
N° AFFIRMATIONS
pratique pratique
La délégation consiste à donner une autonomie totale à mon
1
délégataire
Je suis responsable auprès de ma hiérarchie des résultats obtenus
2 X
dans le cadre de la délégation
Je dois contrôler en permanence et sur tous les aspects ma
3
délégation et mon délégataire.
4 La délégation ne nécessite aucune contrepartie pour le délégateur
La délégation me permet de me décharger de mes activités les
5
plus fastidieuses.
La délégation permet au délégateur et au délégataire de
6 X
progresser.
La relation avec le délégataire est fondée sur un suivi ni trop intrusif
7 X
ni trop laxiste et une confiance réciproque
La délégation est écrite, en se référant uniquement aux activités
8
concernées et aux tâches à mener
9 La délégation me fait gagner du temps. X
Je choisis les activités à déléguer en fonction de mes impératifs de
10 X
manager et des compétences de mes collaborateurs
11 Je peux déléguer des tâches à n’importe qui dans mon équipe.
Je délègue une tâche ou une responsabilité à un collaborateur à la X
12
fois compétent et motivé
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Bonne Mauvaise
N° AFFIRMATIONS
pratique pratique
La délégation est construite de façon transparente avec le X
13 délégataire, sur la base d’objectifs, et communiquée à toute
l’équipe
La délégation est un bon outil de gestion des ressources X
14
humaines.
1. Définis un conflit en cochant la proposition correcte :
a. Lutte, opposition entre des pays ou des personnes. 
b. Le conflit est une situation de heurt et d'opposition entre des opinions. 
c. Le conflit exprime un désaccord entre 2 ou plusieurs parties.
2. Écris vrai ou faux pour indiquer les causes des conflits dans une école
a) Le déficit de communication. Vrai
b) La non clarification des buts, des objectifs et des rôles de chacun. Vrai
c) Le respect de la hiérarchie. Faux
d) Le non-respect des statuts et règlement intérieur. Vrai
e) L’inexécution ou l’exécution partielle des tâches. Vrai
f) L’assiduité et la ponctualité. Faux
g) L’encadrement de proximité de vos collaborateurs. Faux
h) L’absence de cohésion dans l’équipe. Vrai
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5.2 CORRIGÉS DES ACTIVITÉS
Corrigé activité 1
AFFIRMATIONS PROPOSITIONS
1. Avoir des équipes a. d’être toujours présent
sous sa b. de ne pas intervenir dans ce qu’elles font
responsabilité c. de chercher à en déléguer la responsabilité dès qu’elles fonctionnent
requiert bien pour se consacrer aux autres
a. la compétence que je détecte chez mes futurs collaborateurs
2. Pour moi, l’esprit b. une manière de caractériser le climat d’une équipe qui
d’équipe, c’est fonctionne bien
c. une manière un peu traditionnelle de parler des équipes de travail
3. La notion d’équipe a. la solidarité entre les membres de l’équipe
b. le sens du collectif qui prime sur les stratégies individuelles
évoque pour moi
c. le rassemblement de compétences complémentaires
a. être toujours disponible pour soutenir et aider mes collaborateurs
4. Pour moi, manager b. être présent
une équipe, c’est c. faire en sorte que mon équipe développe son autonomie et puisse
fonctionner efficacement seule
5. Manager une a. savoir lui donner la bonne impulsion
équipe, c’est b. corriger discrètement la réalité du quotidien pour lui faire atteindre
son objectif
surtout c. lui laisser la plus grande autonomie possible
6. Pour moi, le leader a. qui a le plus de charisme et de vision
d’une équipe, c’est b. qui incarne les valeurs et les objectifs de l’équipe
celui (celle) c. qui a des suiveurs
1. Il ne faut pas changer une équipe qui gagne X
2. Travailler en équipe est toujours plus efficace X
3. Manager une équipe, c’est l’accompagner X
4. Le fonctionnement en équipe crée toujours de la solidarité entre ses membres X
5. Développer les collaborateurs et s’occuper de leur satisfaction, c’est la même chose X
6. Le manager peut laisser sans danger les bonnes équipes se débrouiller toutes
X
seules
7. Manager une équipe, c’est faire en sorte discrètement qu’elle ait accompli sa tâche X
8. Les règles ne sont pas très importantes quand une équipe fonctionne bien X
9. Être dans une équipe aujourd’hui, c’est une obligation pour travailler efficacement X
10. Être un bon membre d’une équipe, cela comporte des exigences X
1. Être techniquement compétent que mes collaborateurs
A. Pour devenir
2. Avoir des compétences complémentaires que celle de mes collaborateurs
manager je dois
3. Connaitre les enjeux et contraintes du métier
B. En prenant une 1. De nourrir mon besoin de reconnaissance
responsabilité 2. De m’affranchir de certaines contraintes opérationnelles
managériale, ma 3. De gagner plus d’argent
priorité est 4. D’avoir un impact sur la réussite de l’organisation et des collaborateurs
C. Je considère que 1. Être toujours disponible pour mes collaborateurs
pour être un bon 2. Être disponible sur certaines conditions
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manager je dois 3. Me déclarer parfois disponible
1. De tisser de bonnes relations avec ses collaborateurs
D. Pour un nouveau 2. De ne pas remettre en cause les modes de fonctionnements précédents
manager, ce qui pour se faire accepter
est important c’est 3. D’inspirer de la crainte pour pouvoir s’imposer rapidement
4. D’observer le nouveau contexte puis d’impulser de nouvelles orientations
1. De trouver des solutions aux problèmes rencontrés par mes collaborateurs
E. Pour moi, 2. De motiver mes collaborateurs
manager, la 3. De créer les conditions de la mobilisation des collaborateurs autour d’un
priorité c’est projet partagé.
4. D’accompagner mes collaborateurs dans la recherche de solution
1. Mettre en place des changements importants dès que possible
F. Au lendemain de
2. Prendre un temps pour observer avant de proposer de nouvelles
sa nomination, un
orientations
manager doit
3. Procéder rapidement à des micro-changements
1. Prendre des décisions seul et convaincre mes collaborateurs de leur bien-
fondé.
G. Ma responsabilité 2. Me forger une vision, y faire adhérer mes collaborateurs en les impliquant
de manager dans l’élaboration des plans d’action
consiste à 3. Transmettre et faire appliquer les directives en provenance du niveau
supérieur
4. Distribuer les tâches aux collaborateurs compétents
1. Mesurer la performance
H. Fixer les objectifs 2. S’assurer que tout le monde a bien un travail à faire
sert à 3. Demander beaucoup pour obtenir le maximum
4. Focaliser l’énergie sur les priorités
1. M’attacher à créer de la confiance entre les membres de l’équipe
I. Pour maintenir un 2. Éliminer toute cause de tension pour que chacun puisse s’atteler à sa
bon climat dans tâche
l’équipe je dois 3. Augmenter la capacité de chacun à vivre sereinement les divergences et
les tensions
RÔLES EXPLICATIONS
A. VENDRE 1. être à l’écoute des ressources humaines du projet ;
B. RÉCOMPENSER 2. assurer la promotion du projet en interne ;
C. COORDONNER 3. planifier les tâches de chacun ;
D. DÉLÉGUER 4. mettre en valeur le projet auprès des sponsors ;
E. ORGANISER 5. suivre l’équipe ; coacher certaines ressources ;
F. VALORISER 6. définir des moyens de récompense ;
G. ACCOMPAGNER 7. mener la coordination des acteurs entre eux au-delà de la planification ;
8. organiser la délégation ; former pour pouvoir déléguer ; répartir les
H. ÉCOUTER
pouvoirs.
RÉPONSE : A/2 B/6 C/7 D/8 E/3 F/4 G/5 H/1
ÉTAPES DU PROJET ACTIVITÉS CORRESPONDANTES
1. PRÉPARATION DU PROJET A. le commanditaire dit ce qu’il veut de manière macro ;
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2. BILAN DU PROJET B. le responsable de l’étude clarifie les intentions ;
3. PILOTAGE DU PROJET C. le responsable de l’étude affine les objectifs ;

D. le chef de projet traduit le projet en éléments opérationnels
4. ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ
détaillés
E. le chef de projet gère les événements externes entraînant
5. ÉTUDE PRÉALABLE
une modification des objectifs ;
6. ÉTUDE DE FAISABILITÉ F. le chef de projet rassemble tous les éléments du projet ;
RÉPONSES : 4.A 6. B 5.C 1.D 3. E 2.F
ÉVÉNEMENT DÉCLENCHEUR Oui Non

Je modifie l’organisation du service et souhaite en informer l’ensemble
1 X
des personnels concernées.
Une nouvelle secrétaire a été affectée dans mon établissement,
2 X
j’organise une réunion pour la présenter aux autres personnels.
Pour faire le point sur les inscriptions en ligne en cours, j’organise une
3 X
réunion hebdomadaire avec l’économe et les éducateurs.
Constatant une augmentation des absences du personnel en raison
4 d’un relâchement dans l’application des consignes de travail, je veux en X
comprendre les raisons.
De nouveaux objectifs individuels ont été fixés à certains collaborateurs,
5 X
j’organise une réunion avec toute l’équipe pour en expliquer les raisons.
1. La réunion a-t-elle été programmée à l’avance ?

2. L’ordre du jour a-t-il été communiqué à l’avance ?
3. L’animateur a-t-il rappelé les livrables décidés précédemment ?
4. Le sujet traité justifiait-il une réunion ?
5. Les participants à la réunion ont-ils été bien choisis ?
6. Votre présence était-elle nécessaire ?
7. Les conditions matérielles étaient-elles satisfaisantes ?
8. La disposition des tables facilitait-elle la communication ?
9. Le lieu de la réunion convenait-il ?
10. L’animateur encourage-t-il la prise de parole ?
11. L’animateur fait-il des résumés partiels ?
TEMPS SÉQUENCES Numéros

PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS ET OBTENTION
9 H à 9 H 10 1 ; 5 ;2
DU CONSENSUS
9 H 10 à 10H 20 FACILITATION DU TRAVAIL DES PARTICIPANTS 4;6;7;8;9
10 H 20 à 10H 30 CONCLUSION + SYNTHÈSE 3 ; 10
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1. La délégation de signature,
2. La délégation de responsabilité,
3. Oui, car la délégation engage ma responsabilité.
4. Modèle de contrat de délégation
Délégation de signature pour la gestion administrative

Chef de la Structure du MENET-FP
Nom du délégataire : Le collaborateur
Objectif : remplacer de manière temporaire pour la signature des actes administratifs
Actes délégués :
1. Autorisation d’absence
2. Ordre de mission
3. Attestation de prêt bancaire
4. Attestation de présence
5. Attestation de travail
6. Certificat de travail
Monsieur………., Chef de la Structure du MENET-FP, sera absent de la ville pendant sept (7) jours du 02 au
08 mai 2018. Pendant cette période, j’autorise la délégation de signature à Monsieur ……………….,
collaborateur du Chef de la Structure du MENET-FP , pour tous les actes administratifs énumérés plus haut,
et sous la condition de faire précéder sa signature de la mention suivante :
« Pour le Chef de la Structure du MENET-FP, et par délégation, le collaborateur ».
Je précise que les activités non mentionnées dans les activités déléguées citées plus haut ne font pas l’objet de
délégation.
Je précise aussi que la présente lettre de délégation annule et remplace toute délégation antérieure.
Le Chef de la Structure du MENET-FP
On pourrait également, proposer la rédaction du contrat de délégation sous forme de tableau à

renseigner
Activité déléguée :
Droit de signature sur :
1. Autorisation d’absence
2. Ordre de mission Nom du délégataire :
3. Attestation de prêt bancaire Le collaborateur
4. Attestation de présence
5. Attestation de travail
6. Certificat de travail
Pouvoir de Moyens à Suivi et Soutien et appui
Objectifs et échéances
décision disposition évaluation proposé
CAS 1 : LE CHOIX DES ACTIVITÉS À DÉLÉGUER

 Je délègue à la fois les activités qui m’encombrent et les activités qui peuvent faire
1
progresser mes collaborateurs
2  Je ne délègue que les activités qui ne sont pas stratégiques pour moi
 Je choisis les activités à déléguer en fonction de mes impératifs de manager et des
3
compétences de mes collaborateurs
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CAS 2 : LE CHOIX DU DÉLÉGATAIRE
1  Je délègue à un collaborateur compétent
2  Je délègue à un collaborateur qui me demande depuis 1 an d’avoir plus de responsabilités
 Je délègue une tâche ou une responsabilité un collaborateur à la fois compétent et
3
motivé
CAS 3 : LA MISE EN PLACE DE LA DÉLÉGATION
 La délégation est construite de façon transparente avec le délégataire, sur la base
1
d’objectifs, et communiquée à toute l’équipe
2  La délégation est construite avec le délégataire et ne concerne que lui et le délégateur
 La délégation est écrite, en se référant uniquement aux activités concernées et aux tâches à
3
mener.
CAS 4 : LA RELATION AVEC VOTRE DÉLÉGATAIRE
1  Une relation basée sur la confiance réciproque est suffisante pour réussir la délégation
 La relation avec le délégataire repose sur un système de suivi formalisé et sur des contrôles
2
très fréquents, à la fois sur les activités et les résultats
 La relation avec le délégataire est fondée sur un suivi ni trop intrusif ni trop laxiste et
3
une confiance réciproque
1) Élèves, enseignants, direction, parents d’élèves, Président de COGES.
2) Types de conflits :
Élèves/Élèves,
Direction/Président de COGES
Élèves/Enseignants,
Enseignants/Président de
Enseignants/Enseignants,
COGES
Enseignants/Parents d’élèves,
Direction/Adjoints, Élèves/Président de COGES
PROTAGONISTES CAUSES CONSÉQUENCES

 Les problèmes de leadership  Naissance de groupes antagonistes
Élèves/Élèves  La stigmatisation filles-
 Abandon de scolarité
garçons
 Abandon de scolarité
 Châtiment corporels
 Dégradation de matériels
 Abus d’autorité  Abandon de scolarité
Élèves/Enseignants  Harcèlement sexuel  Mauvais résultats scolaires
 Mauvais résultats scolaires
 Refus d’apprendre ou de
 Baisse du rendement
faire ses exercices
 Abandon de la scolarité
 Les problèmes de leadership
 Dysfonctionnement dans les équipes
Enseignants/Enseignants  Orgueil, arrogance
pédagogiques
 Responsabilités et tâches
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PROTAGONISTES CAUSES CONSÉQUENCES
mal définies
 Les revendications
 Programmes scolaires inachevés
syndicales
 L’environnement scolaire
 Destruction du patrimoine scolaire
non sécurisé
Enseignants/Parents  Les levées de cotisations
d’élèves intempestives  Parents réfractaires à la scolarisation
 Parent non satisfait du et à l’entretien de l’école
travail de l’enseignant
 Insuffisance et mauvaise
 Dégradation du patrimoine
gestion des intérêts
 Démobilisation des enseignants
matériels et financiers
 La non application des
 Mauvaise collaboration
textes administratifs
Directeur/Adjoints
 Les revendications  Programmes scolaires inachevés
syndicales  Violence sur le lieu de travail
 Abus d’autorité  Baisse du niveau de collaboration
 Non-respect des consignes de travail
 Insubordination
 Réduction de l’efficacité du travail
 Destruction du patrimoine scolaire
non sécurisé
 Les levées de cotisations
Directeur/COGES intempestives
 Parents réfractaires à la scolarisation
et à l’entretien de l’école
non sécurisé et mal
entretenu
 Baisse du rendement et de la qualité
 COGES non satisfait du des enseignements
Enseignants/COGES
travail de l’enseignant  Démotivation et démobilisation des
enseignants
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5.3 CORRIGÉS DES CAS PRATIQUES
Corrigé Cas pratique 1
AFFIRMATIONS OUI/NON EXPLICATIONS

- Comprendre la situation
1. Je passe un long moment à échanger avec elle sur
- Accompagner son
les raisons de ce débordement et à mieux
Oui collaborateur
comprendre pourquoi elle ne parvient pas à faire face
- Responsabiliser le
aux sollicitations
collaborateur
2. Je passe beaucoup de temps à lui expliquer les
procédures, les raisons des habitudes et des
Non
méthodes employées, les particularités
psychologiques de certains de mes interlocuteurs.
3. Je laisse passer quelques semaines et j’évite de Non
brusquer les choses. Elle est intelligente, elle va
s’adapter
4. Je lui explique très clairement les missions qu’elle Non
doit accomplir et les priorités du moment
Les 13 étapes sont décrites correctement
Il faut simplement changer la numérotation. (Partir donc de 1 à 13)
1) Identifie les objectifs de cette réunion ;
2) Détermine le ou les types de réunions à partir de ces objectifs ;
Objectifs Type de réunion
Faire un bilan (évaluation) ; Prendre des décisions ; Réunion de conseils de classe
Produire ou rechercher la solution d’un problème Réunion bilan
Étudier des problèmes Rechercher des solutions Réunion de décision
Préparer une décision
3) Identifie les 3 phases essentielles de cette réunion ;

1ère phase : la préparation (avant la réunion)
2ème phase : le déroulement de la réunion (pendant la réunion)
3ème phase : La conclusion et après la réunion
4) Détermine les différents acteurs ou participants à cette réunion ;
 L’animateur
 Le secrétaire ou rapporteur
 Le responsable à l’organisation
 Les autres participants (Membres, invités, experts etc…)
5) Décision prise face à la situation décrite
En accord avec les acteurs impliqués :
 Faire des cours de renforcement des capacités des élèves
 Faire un renforcement des capacités des enseignants
 Prolonger les dates d’arrêt de cours
 Faire des heures supplémentaires
 Demander aux parents de suivre effectivement le travail de leurs enfants.
1) Je n’aurais pas agi ainsi car il pourrait y avoir des personnes mieux informées que toi dans le
domaine des TICE, et à qui tu pourrais confier ou t'associer pour ce projet. Le meilleur moyen de
réaliser cet objectif est donc de confier ce travail à une personne ou groupe de personnes.
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2) Identifier tes collaborateurs capables de faire ce travail, et fais-les travailler en équipe avec un
chef d’équipe (le délégataire). Si possible, leur adjoindre un spécialiste en informatique car vous
allez y investir beaucoup d’argent.
Tandis que cette équipe de recherche poursuit son travail, elle te fera régulièrement un compte rendu
de ses activités. Tu pourras juger si celles-ci correspondent à tes attentes.
Lorsque les choix possibles sont ramenés à deux ou trois, l’équipe te produira un rapport dans lequel,
elle te fera des suggestions. Tu pourras, sur la base de ce rapport, prendre la décision qui s’impose
En tant que Chef d’établissement scolaire, tu aurais économisé un temps précieux que tu aurais
consacré à d’autres activités.
En outre, tu aurais offert à tes collaborateurs l’opportunité d’agir par eux-mêmes et de sortir enrichis
de cette expérience.
En résumé :
En tant que manager, lorsque tu as des tâches à réaliser, sache que celles-ci sont classées par ordre
de priorité et prêtes à être réalisées.
Il faudrait éviter de te précipiter lorsque tu dois gérer de telles situations
Passe en revu ces neuf (09) points :
1. détermine d’abord quels sont tes collaborateurs qui peuvent accomplir les tâches que tu as
l’intention de leur confier.
2. veille à ce que tes collaborateurs sélectionnés comprennent ce que tu attends d’eux.
3. laisse attendre à tes collaborateurs que tu les crois sincèrement capables de mener à bien leurs
projets.
4. négocie les dates limites de remise des travaux.
5. fais-leur confiance.
6. fais-leur savoir dès le début que tu les suis dans la réalisation de leur projet.
7. laisse toute la latitude à tes collaborateurs pour utiliser leur imagination et leur sens d’initiative.
8. ne faites pas le travail à leur place.
9. félicitez et récompensez vos collaborateurs selon les résultats obtenus.
ANALYSE :
 Les protagonistes : enseignant/parents d’élèves
 Le niveau du conflit : conflit ouvert
 La source du conflit : blessure de l’élève
 Les attitudes des protagonistes : positions très tranchées
 La manifestation du conflit : plainte des parents
 Le type de conflit : inter- groupes
 Les impacts du conflit : arrêt des cours
MÉTHODE :
 Audition
 Conciliation
OUTILS :
 Code de conduite des personnels des structures publiques et privées (article 5 page 3)
 Bureau des parents d’élèves
 Amicale ou syndicats des enseignants
 CCEN en région
 Article 19 de la convention internationale des droits de l’Enfant
RÉSOLUTION :
 Prise en charge médicale de l’élève par l’école
 Information de l’enseignant sur le code de conduite des personnels des structures publiques
et privées (article 5 page 3)
 Présentation d’excuses aux parents au nom de l’établissement
 Présentation des excuses de l’enseignant
 Réunion de réconciliation avec PV signé.
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BILAN DES ACQUISITIONS
Ce bilan est individuel mais tu pourras le partager avec le formateur interne de ton pool
Cette rubrique te permettra de faire le point de tes acquis et des difficultés éventuelles que tu
as rencontrées au cours de l’exploitation de ce manuel.
1. Qu’as-tu appris après avoir exploité ce manuel ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
2. As-tu rencontré des difficultés dans l’exploitation de ce manuel ? Non  Oui
Si oui, lesquelles ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
3. Après avoir exploité ce manuel, ta pratique de gestion managériale d’une structure
scolaire va-t-elle être différente désormais ? Justifie ta réponse.
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
4. Ce manuel t’a-t-il permis de résoudre une situation vécue au cours de l’année et
d’éviter certaines erreurs que tu commettais précédemment ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
5. Formule d’autres aspects de la gestion managériale d’une administration scolaire que
tu souhaiterais voir traiter dans d’autres manuels.
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
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POOLS DE FORMATION
POOLS DE FORMATION DREN ET DDEN RATTACHÉES
1. ABENGOUROU Abengourou - Adzopé –Bondoukou – Bongouanou - Bouna
Abidjan 1 – 2-3 – 4 - Aboisso –Agboville - Dabou -Grand-
2. ABIDJAN
Bassam - Tiassalé
3. BOUAKE Bouaké 1-2 - Daoukro - Katiola - Mankono
4. DALOA Daloa- Séguéla - Guiglo –Issia - Soubré
5. GAGNOA Divo – Gagnoa - San-Pedro-Sassandra
6. KORHOGO Boundiali - Ferkessedougou - Korhogo
7. MAN Danané – Duékoué – Man - Minignan – Odienné - Touba
8. YAMOUSSOUKRO Dimbokro - Sinfra-Bouaflé - Yamoussoukro
REMERCIEMENTS
Ce Manuel d’autoformation du Ministère de l’Education Nationale, de l’Enseignement Technique
et de la Formation Professionnelle (MENETFP) a pu voir le jour grâce :
 à l’Unité de Coordination de Projet / Contrat de Désendettement et de
Développement - Formation (UCP / C2D-F) par son appui technique, son expertise et
son suivi du processus d’implémentation du Plan de Formation ;
 à l’appui technique et financier de l’Agence Française de Développement (AFD), dont
l’engagement aux côtés des équipes du MENETFP a constitué une locomotive forte et
réelle pour l’aboutissement de ce travail.
Pour finir, le MENETFP tient à remercier tous les acteurs de l’élaboration de ce Manuel
d’autoformation qui ont donné de leur temps et de leur intelligence.
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Bibliographie – webographie
OUVRAGES
• Philippe RAMOND, Management opérationnel Direction et Animation des équipes, Broché, 2017
• Tom PETERS, Robert H WATERMAN, Le Prix de l’excellence, Ed Dunod, 2017
• John KOTTER, Conduire le changement, Ed Nouveaux Horizons, 2015
• Peter F DRUCKER, Frances HESSELBEIN, Les cinq questions fondamentales du Management, Ed d’organisation,
2015
• Pascal BELORGEY, Nathalie VAN LACHEM, Manager, Leader, Ed Dunod, 2014
• Henri Mintzberg, le Manager au quotidien, Ed Nouveaux Horizons, 2016
• William D EGGELS, Paul Mc MILAN, La révolution des solutions, Ed Nouveaux Horizons, 2016
• Collectif (auteur), La bible du manager, ESF éditeur, 2015
• La conduite de projet, Hugues MARCHAT, Éditions d’Organisation, 2008
• Les fondamentaux de la gestion des projets, Roger AIM, Éditions Afnor, 2011
• Le prix de l’excellence, Tom PETERS, Robert WATERMAN, Dunod, Paris, 2012
• Garel G, le management des projets, la Découverte, 2003
• Collectif ESF, La bible du manager, Ed, ESF, 2015
 Herve Aulner,Le manuel du chef, Ed, MAXIMA,2013
 Charles R. Hobbs, Organisez votre temps, Maîtrisez votre vie, FIRST, 1988
 Kerry Gleeson, Mieux s’organiser pour gagner du temps, MAXIMA, 2004
 Hellriegel D., SLOCUMJ.W, WOODMANR.W, Management des organisations, De Boeck, 2006
 Stephen Robbins, DAVID DECENZO, MARY COULTER, CHARLES-CLEMENS RÜLING, Management, Pearson,
2014
 Philippe Ramond, Management opérationnel Direction et Animation des équipes, MAXIMA, 1998
 Jacques Desponds, LE COACHING QUOTIDIEN, mieux diriger son équipe tous les jours, MAXIMA, 2003
 Ghuyslaine Roy-Lemarchand, YAN RODIE-TALBERE, Management, évaluez vos collaborateurs pour bien
manager, Broché, 2010.
 Richard Bourrelly, Labiblede l’efficacité professionnelle, EYROLLES, 2010
REVUES
• Guide sur la gestion axée sur les résultats, 2014
• Gestion axée sur les résultats, Concepts et Principes, cellule d’analyses de politiques économiques du CIRES,
Mars 2012
• Concevoir et mettre en œuvre le Suivi-Évaluation des projets eau et assainissement, Guide méthodologique, 2011
• Management Sciences For Health, Transformer les managers en leaders, Cambridge, Massachusetts
WEBOGRAPHIE
• Gestion du cycle projet et cadre logique, http://ifad.org/evaluation/guide_f/annexb/b.pdf
• Le suivi des interventions de développement : Mario Bucci Hédidjaj-Castro. COTA. 2010
http://www.cota.be/download/hors-série/HS9.pdf
• Les standards d'évaluation. Thomas Widmer, Charles Landert et Nicole Bachmann SEVAL. 2001
http://www.seval.ch/fr/documents/SEVAL_Standards_2001_fr.pdf
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Novembre 2018

AFD Agence Française de Développement

NOM - PRÉNOMS FONCTION

En effet, la gestion de l’administration scolaire, technique et professionnelle a évolué au fil du

1. Tu es chef de service d’une structure scolaire. Le service des Ressources Humaines te

1- Voici une liste de forces et faiblesses liées aux styles de management :

1) Le tableau suivant contient une série d’affirmations. Coche « oui » ou « non ».

AFFIRMATIONS OUI NON

1. Coche la définition qui convient au conflit.

2. Écris vrai ou faux devant les causes possibles de conflits

2.1 NOTION D'ÉQUIPE

2.1.3 Quelles sont les phases d’évolution d'une équipe ?

2.2-2. Qu’est-ce qu’un manager ? Un leader ?

- l'intégrité : être honnête et sincère pour inspirer la confiance et la loyauté ;

2.2-4. Qu’est-ce qu’un plan d’action managérial?

Selon Hugues MARCHAT4, un projet désigne un ensemble d’actions coordonnées faisant

RELATIONS HIÉRARCHIQUES RELATIONS FONCTIONNELLES

Placé sous l’autorité de………………………….…... Interne: …………………………………..………….

ACTIVITÉS ET TACHES PRINCIPALES DU POSTE

À quoi sert la fiche de poste ?

TYPE DESCRIPTION OBJECTIFS

2.6 DÉLÉGATION DE TÂCHES

2.6.2 Phases de la délégation

2.6.3 Qu’est-ce qui distingue la délégation de l’intérim ?

2.7.1. Qu’est-ce qu’un conflit /tension ?

3-1. COMMENT METTRE EN PLACE UNE ÉQUIPE

3.2-2. Comment faire un diagnostic organisationnel en milieu scolaire ?

Pour être efficace, tu dois savoir :

3.2-6. Comment entretenir et renforcer la motivation du personnel ?

3.2.7 Comment développer son leadership ?

QUALITÉS EXPLICATIONS EXEMPLES

Exemples :1. CONSTRUCTION DE LA BIBLIOTHÈQUE NUMÉRIQUE DU COLLÈGE MODERNE

Préparation Objet Définir l’objet précis du projet

Bilan Promotion Vendre le projet

1- Mettre en place des outils de collecte d’informations y compris le plan du rapport ;

2. Place du poste dans l’organisation

L’entretien annuel d’évaluation ou d’appréciation se déroule entre le manager et chacun de

3.5.2 Comment conduire une réunion ?

3.5.3 Évaluation d’une réunion et suivi des conclusions

DURANT LA TENUE DE LA RÉUNION Modalités

DURANT LA TENUE DE LA RÉUNION Modalités

 Pour le choix du délégataire, tu devras procéder comme suit :

4.2 Activités et cas pratiques en management et leadership

AFFIRMATIONS Oui/non Explications

4.3 Activités et cas pratiques en conduite de projet

ÉTAPES DU PROJET ACTIVITÉS CORRESPONDANTES

Activité déléguée : …………………………………………… Nom du délégataire : ………..……

Cas 4 : La relation avec votre délégataire

PROTAGONISTES CAUSES MANIFESTATIONS CONSÉQUENCES

2. Déduis-en une définition complète.

- Formuler des objectifs

Connaître et choisir pour agir sur :

-Construire et suivre ses tableaux de bords

STYLES DE MANAGEMENT FORCES FAIBLESSES

RÉPONSE : A/2 B/6 C/7 D/8 E/3 F/4 G/5 H/1

3. PILOTAGE DU PROJET C. le responsable de l’étude affine les objectifs ;

RÉPONSES : 4.A 6. B 5.C 1.D 3. E 2.F

ÉVÉNEMENT DÉCLENCHEUR Oui Non

1. La réunion a-t-elle été programmée à l’avance ?