Management

1. Pourquoi étudier le management

L’importance de la communication interne en management d’entreprise :

• La communication interne favorise la motivation

• La communication interne est une source d’information
• La communication interne joue également un rôle crucial dans la modification des attitudes des
individus
• La communication interne contribue également à la socialisation
• La communication interne contribue également au processus de contrôle

L’importance de la communication externe en management d’entreprise :

Communication externe est l’ensemble des actions mis en place pour ses publics extérieurs : pour ceux qui
vont acheter les produits (clients), aux journalistes, distributeurs, fournisseurs, associations, banques,
actionnaires, pouvoirs publiques (toutes les entreprises n’ont pas ce publique extérieur)

• La communication externe est primordiale pour son image, sa notoriété. Pourtant, beaucoup
d’entreprises limitent leur communication au strict minimum, que ce soit par manque de moyens
(argent) ou de temp. (exemple : Bic, Nespresso, sopalin, etc : ces marques ont une grande notoriété)
• La communication externe définie par les décideurs et managers et dépend de la stratégie de
l’entreprise.
• La communication externe est pensée en accord avec les missions, visions, valeurs et stratégie de
l’entreprise.
• La communication externe pour les clients est liée au marketing.

Qu’est-ce qu’une organisation :

Une entité créée pour conduire une action collective (une entreprise, une association, un hôpital), la façon
selon laquelle cette entité est agencée (La définition et repartions des tâches entre les acteurs) ainsi que
les processus qui produisent à la fois l’entité et son agencement (le lien entre les deux).

Dans l’organisation on peut analyser :

Les rapports entre l’Homme et les conditions physiques et administratives de son travail (historiquement)
(S’ils sont bien traité : condition de travail).

Les relations des Hommes au travail entre eux, les rapports socio-économiques établis entre les travailleurs
et les organisations (actuellement)

On s’intéresse à la qualité de vie du travailleur, et moins à ce qu’ils soient le plus productif, car ajd plus on
se sent bien au travail, plus on est motivé, plus on travaille bien, etc. On va voir le travailleur plus comme
un humain.
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Trois définitions caractéristiques de l’organisation (W.R. Scott) :

«Une collectivité axée sur la poursuite de buts relativement spécifiques et manifestant une structure
sociale hautement formalisée »

« Une collectivité qui partage un intérêt commun à la survie du système organisationnel et s’engage dans
des activités communes»

« Une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent des buts par négociation »

Importance du management : la Bank of America, affirme que « tout compte fait, plus de 90 % des faillites
commerciales sont dues à l’incompétence et à l’inexpérience des cadres ». Le management est ainsi à la
fois la cause des échecs et des succès de la firme.

Définitions du management :

Concept voisin de celui de direction ou gestion.

Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui signifiait « avoir la
responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire ».

C’est l'ensemble des techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation en vue
de la réalisation d'un objectif. (Chaque départements doit être manager et chaque département a un
rôle à réaliser pour atteindre l’objectif de départ).

C’est la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la

contrôler pour atteindre les objectifs de l'organisation. Son domaine d’application s’étend à tous les
domaines d’activités de l’entreprise.

C’est le processus qui amène les gens à travailler ensemble efficacement. La gestion est un système
d'organisation qui dirige et coordonne les activités d'une entreprise ou d'une autre organisation.

Très brève histoire du management : (contestable pcq on n’est pas sure)

On trouve des traces d’exploits managériaux dans les civilisations anciennes, ces exploits ne seront
probablement pas répétés ((pyramides Égypte et empire romain).

Nos ancêtres avaient une connaissance poussée de la division du travail, la spécialisation, la gestion du
temps, la planification et la gestion des ressources humaines et matérielles. Ces notions sont encore au
centre des études et de la pratique du management moderne.

Révolution industrielle : à ce moment-là que né le management

L’idée que le rôle des ingénieurs devait dépasser la simple efficacité technique pour tenir compte des
couts, des bénéfices et de la hiérarchie était nouvelle.
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Définition plus complète du management

« À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et des
opportunités offertes par l’environnement (marché, politique économique), le management est
une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public,
association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y
parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines, la
technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise. »
(Crener et Monteil, 1979).

Est-ce que le management est une science ou un art ?

Science car elle s’appuie sur l’analyse de données, des informations statistiques, des théories, des
concepts et d’autres fait concrets pour prendre des décisions.

Art parce que le management, l’art de diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement codifiable.

Donc art et science puisque le management fait appel à des qualités innées, intuitives, personnelles, aussi
bien qu’à un ensemble de connaissance théoriques.

4 fonctions du management :

1. Planifier : processus d'élaboration de stratégies pour les opérations futures et de sécurisation des
ressources pour leur exécution.

2. Organiser : processus d'organisation de toutes les activités au sein d'une organisation afin qu'elles
soient menées efficacement. (ex : division du travail)

3. Diriger : processus consistant à fournir des directives sur ce qui doit être fait par les employés et
comment cela doit être fait.

4. Dotation : processus de recrutement, de sélection, d'attributions des tâches, de formation, de

supervision et d'évaluation des employés.

Quelle est l’importance du management dans une entreprise ?

La principale responsabilité d'un gestionnaire est de fournir des conseils et un leadership

aux membres de son équipe afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise. Ils doivent
également s'assurer que l'environnement de travail est favorable pour les employés et ils
doivent favoriser un sentiment de confiance entre les membres de l'équipe.

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Objectif en interne (par rapport aux travailleurs) :
• Augmenter la productivité des travailleurs
• Diminuer le turn-over
• Limiter les coûts inhérents à une main d'œuvre peu épanouie au travail

L’objectif de la gestion est de maximiser les avantages et de minimiser les couts d’une organisation.

Objectifs à court terme :

• Maximiser les bénéfices
• Augmenter la satisfaction des clients
• Réduire les coûts

Objectifs à long terme :

• Développer de nouveaux produits ou services pour les besoins futurs et la croissance de l'entreprise
• Augmenter le volume des ventes ou la part de marché afin d'augmenter la base de capital pour les
investissements futurs

Le management stratégique consiste à définir la direction que prend ou doit prendre l'entreprise.
Décider sur quels marchés pénétrer, décider quels produits ou services offrir sur ces marchés, décider combien de capital
investir et où l'investir, formuler une stratégie à long terme pour l'entreprise et aligner toutes ses ressources vers la réalisation
de cette stratégie.

Le management opérationnel est plus orienté à court terme

Il se concentre sur la mise en œuvre quotidienne de la stratégie de l'entreprise, il gère les opérations quotidiennes
conformément aux objectifs stratégiques, il veille aussi au respect des lois, des règlements et des directives éthiques.

Les 10 rôles du manager selon Henry Mintzberg (1960)

Rôles interpersonnels :
1. Symbole
2. Leader
3. Agent de liaison

Rôles informationnels :
4. Observateur actif
5. Diffuseur
6. Porte-parole (spokesman)

Rôles décisionnels :
7. Entrepreneur (improver/changer)
8. Régulateur
9. Distributeur de ressources
10. Négociateur

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5 types de management

Le style de management décrit la manière dont un individu ou une organisation gère les personnes.
Il est également utilisé pour décrire le degré de pouvoir et d’autorité que les gestionnaires ont sur leurs
subordonnés.

1. Le style autoritaire ou directif est un style où le manager prend des décisions sans consulter ses
employés.

2. Le style persuasif utilise le pouvoir de persuasion du manager pour amener les salariés à se dépasser
pour obtenir des résultats optimaux. Tout repose sur la gestion du personnel, il s’agit d’un management
basé sur la communication et le relationnel.

3. Le style participatif ou démocratique est une forme de leadership qui implique la consultation des
partisans et le partage du pouvoir avec eux.

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4. Le style laissez-faire ou délégatif est une forme de gestion où le leader délègue des tâches à ses
subordonnés et leur permet de travailler de manière indépendante sans supervision ni contrôle.

5. Le style bienveillant est un mode de gestion des collaborateurs basé sur la volonté de ne pas brusquer,
de ne pas être offensive. (plus moderne)

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Module 1 :

Partie 1 : la théorie des organisations

Pourquoi étudier la théorie des organisations ?

Pour répondre à un certain notre de questions :

Qu’est ce qui est étudié en théorie des organisations ?

• Les organisations sont des objets à catégoriser et à caractériser

• Les organisations sont des objets à analyser
• Les organisations sont des objets à évaluer
• Les organisations sont des objets dynamiques (Apple qui fait des nouveau iPhone chaque année)
• Les organisations sont des objets non-naturels (On ne trouve pas ça comme ça dans la nature)

1. Les grands courants de pensée de la théorie des organisations

1. Approche préclassique
2. Approche classique
3. Approche axée sur les ressources humaines
4. Approches modernes

Chaque nouveau courant de pensée enrichit la théorie de nouveaux concepts.

L’école classique voit les individus au sein de l’organisation comme des êtres rationnels, motivés par des
éléments économiques.

• Objectif : organiser la production pour être le plus performant possible

• Hommes = moyens productifs

Le courant des relations humaines voit l’entreprise comme sociale.

• Les décisions des individus sont influencées par des éléments sociaux (faire partie
d’un groupe, besoin de reconnaissance, etc.)
• Les décisions ne sont pas qu’utilitaires (baisser les coûts et produire plus)
• Hommes = êtres sociaux

L’époque moderne : limite de la rationalité et propose de libérer l'individu (lui laisser plus d’autonomie)
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 A. Approche préclassiques (1850-1900)

Robert Owen, un entrepreneur anglais (1771 - 1858), a reconnu l’importance des ressources humaines.

Il a aussi défini les conditions du travail : c’est à cette époque-là et via lui que
• L’interdiction du travail des enfants en-dessous de l’âge de 10 ans,
• La réduction des heures de travail de 13,5 à 10,5 h par jour,
• Interdiction du travail des enfants durant la nuit.

Adam Smith a participé aux premières théorisations des organisations et en particulier sur la division
du travail. Le fait d’augmenter la production en divisant en plusieurs tâches.
Au lieu qu’un travailleur construise le produit lui-même, plusieurs travailleurs construiront le travail et
chacun aura sa propre tache (sa spécialisation) dans le processus de production. Diviser pour être plus
productif.

• Introduction de la division du travail

• Importance des machines adéquates pour faciliter le travail

Exemple d’une usine fabriquant des épingles : avant un travailleur fabriquait 1000 épingles en une journée,
avec la division du travail, 10 travailleurs pouvaient construire 48 000 épingles en une journée.

La division du travail peut être assimiler au travail à la chaine.

Adam Smith a semé les premières théories des organisations et en particulier la division du travail.

B. Approches classiques

Les approches classiques pose ntles bases de la science du management.

Elles correspondent aux exigences engendrées par l'émergence de la société industrielle. La gestion d'une
entreprise de production requiert une qualification très différente de la conduite d'un simple atelier.
Avant cela, les seules organisations hiérarchisées étaient l'armée et l'église.

La conduite des organisations productives (entreprises) doit trouver une voie qui lui soit propre et adaptée
aux exigences d'une entreprise dans un contexte tout à fait nouveau (doit trouver sa manière de fonctionner dans la
nouvelle société industrielle) :

Due à une succession des innovations et de leur application industrielle, il y a une mécanisation de plus en
plus grande du travail. On peut également voir qu’il y a une augmentation de la taille des entreprises.

De plus, il y a une urbanisation (de croissance de la population urbaine et d'extension des villes) de plus en plus répandue
de la société donc cela implique :
• une augmentation de la demande de produits standardisés de première nécessité (vue qu’il y a
plus de monde).
• un exode rural (ils quittaient les zones rurales pour se rendre en ville pour).

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 Contexte intellectuel favorable à la croyance dans l'efficacité absolue des modèles rationalistes et du
progrès technique.

Ò Question de départ des classiques : comment augmenter les gains de productivité ?

Comment on produit le plus de biens en une journée avec le moins de travailleur et le moins de
ressources possible.

Les fondements de la pensée classique sont basés sur 3 notions :

1. Une approche empirique et normative : ils ont fait des expériences et en ont tiré des
recommandations. L'approche empirique est issue de pratiques professionnelles et d'expériences de
direction.

2. Les hypothèses implicites : sont les suivantes :

• Postulat mécanique : car l’usine représente une grande mécanique (avec le travail à la chaine, les
principes d'organisation, etc.)

• Postulat rationaliste : exemples :

o Le matériel est régi par des lois physiques
o L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités
o Il est naturellement paresseux et fraudeur
o Il n'est motivé que par le salaire

3. Des principes d’organisations

Partant de là, se dessinent les 4 grands principes de la pensée classique :

Ces 4 grands principes président la pensée classique dans le but d’augmenter les gains de productivité :

1. L'organisation hiérarchique : l’entreprise doit être hiérarchisé (avec les directeurs au-dessus
puis les travailleurs). Avant cela, les seules organisations hiérarchisées étaient les militaires et
l’église donc l’idée de management né ici.

2. Le principe d’exception : normalement toutes les personnes doivent se référer avec la

personne au-dessus dans la hiérarchie sauf s’il y a un vrai problème, et que ce problème doit
remonter (il y a donc exception).

3. L'unicité de commandement : chacun ne se refaire qu’à l’échelon au-dessus, ils n’ont qu’un
point de référence.

4. Le principe de spécialisation : due division du travail, les travailleurs passent leur journée sur
une seule tache, ils n’ont qu’un seul rôle, dès l’hors on peut dire qu’ils sont spécialisés. (on peut
aussi dire que leur travail est simplifier étant donné qu’ils effectuent la même tache sans cesse).

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De plus cette technique engendre des avantages :
• On peut mesurer facilement la productivité d'un ouvrier
• On peut rémunérer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)

Principe de spécialisation :

Division technique du travail = spécialisation individuelle et gains de productivité

= ressource inépuisée d’économies : on passe de 1000 épingles à 48000 épingles produite en une journée
donc on fait des économies parce qu’on produit beaucoup plus avec beaucoup moins.

= c’est un mal nécessaire pour accroître les gains de productivité (selon Smith) : un mal nécessaire parce
que c’est ennuyant et abrutissant de faire la même tache toute la journée.

Critique : "L’homme qui passe toute sa vie à accomplir un petit nombre d’opérations simples, dont les
effets sont peut-être aussi toujours les mêmes ou presque, devient généralement aussi bête et ignorant
qu’une créature humaine peut le devenir".

Ò Division du travail à un effet abrutissant sur le travailleur

Taylor et l’O.S.T (1856-1915)

O.S.T. = Organisation Scientifique du Travail

Le point de départ de Taylor est double :

1. Il constate « la flânerie » des ouvriers motivée par :

• Penchant naturel à la paresse
• Stratégie des directions profitant du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu
d’inciter, par la hausse des salaires, à l’accroissement de la productivité (productivité mécanique
versus humaine)

2. Il remarque le rejet de l’ouvrier faisant preuve de zèle par ses confrères (?)

La pensée de Taylor repose sur 4 principes de base :

• Premier principe : la division verticale du travail (hiérarchie) : séparation entre exécution (ex :
directeurs) et conception (travailleurs).

• Second principe : la division horizontale des tâches : spécialisa5on des tâches, cela va mener au
travail à la chaine (on peut assimiler la division du travail et le travail à la chaine).

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 • Troisième principe : salaire au rendement et contrôle des temps : vue que ce travail est abrutissant,
ils vont être payer correctement en contre parti pour qu’ils soient motivé à travailler et également
pour qu’ils puissent faire partie de la société de consommation et dès l’hors acheter les produits
qu’ils construisent.
De plus il y a un contrôle du temps : les travailleurs sont chronométrés pour déterminer leur salaire
(donc ils sont motivés à travailler plus pour gagner plus)

• Quatrième principe : la coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle : qu’on

sache qui est au-dessus de nous comme ça on sait à qui se référer (que ce soit bien organisé).

Le taylorisme a entraîné le développement de la production en grande série, grâce à la standardisation

des produits. La notion de productivité a été vraiment mise en lumière avec l'OST.

L'OST n'est pas complètement scientifique : la tâche ne peut pas être parfaitement répéter tout le
temps. Pas sur qu’on va toujours tout faire de la même manière sans se fatiguer.

L'OST ne prend absolument pas en compte les aspects psychosociologiques du travail : faire le même
geste toute la journée c’est démotivant, c’est fatiguant et c’est abrutissant. Fatigue physique et mentale :
donc on tombe plus souvent malade, on est moins attentif (inattention) donc plus d’accident. Il y a une
déqualification du travail d’ouvrier.

Henry Ford (1863-1947)

Henry Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903 s’inspire des
principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation du travail, le fordisme.

Il crée une société de production de véhicules particuliers et cherche à faire de l’automobile un produit de
masse. Pour atteindre cet objectif, il recherche un mode d’organisation permettant de produire à moindre
coût un modèle de véhicule accessible au grand public.
Il s’agira dans ce cas de la fameuse « Ford T » qui sera vendue à plus de 15 millions d’exemplaires entre
1908 et 1927.

Pour atteindre son objectif, Henry Ford doit résoudre deux problèmes :
• Trouver un mode de production permettant une production de masse
• Limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production : trouver un moyen
que les ouvrier ait toujours envie de venir travailler même si ce travail est abrutissant.

Au sein de son entreprise, Ford organise le mode de production autour de deux concepts clés :
• La standardisation du produit (un seul modèle)
• Le travail à la chaîne

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Ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne ce qui permet :
• D’améliorer la motivation du personnel : « 5$ a day » ils sont mieux payer que les autres ouvriers
donc ils sont motivés à venir travailler mais ils savent qu’ils sont également facilement remplaçables
(car tout le monde veut aller travailler la vue que c’est mieux payer) donc ils ont envie de mieux
travailler pour ne pas se faire remplacer.

• De fournir aux salariés un revenue suffisant pour acquérir ce nouveau bien de consommation de
masse.

Henry Fayol (1841-1925)

Henry Fayol est directeur d'une société minière à Decazeville, il a publié un livre intitulé l’administration
industrielle et générale (1916) dans lequel il reconnaît 6 fonctions à l’entreprise (technique, commerciale,
comptable, financière, sécuritaire et administrative).

L'apport de Fayol repose dans l'organisation administrative de l'entreprise (contrairement à Taylor

qui s’est concerné sur l'aspect technique).

”Administrer" se résumait en 5 infinitifs :

prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

C'est ainsi qu'il va définir 14 principes d'administration :

1. La division du travail : produire plus avec le même effort

2. L'autorité : le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir
3. La discipline : l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les signes extérieurs de respect
4. L’unité de commandement : un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef
5. L'unité de direction : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'opérations visant un
même but
6. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général.
7. La rémunération du personnel : elle est le prix du service rendu
8. La centralisation (versus décentralisation)
9. La hiérarchie : la série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux agents inférieurs
10. L'ordre : une place pour chaque chose (et personne) à sa place
11. L'équité : va plus loin que la justice, se base sur le bon sens
12. La stabilité du personnel : entraine la stabilité de l’organisation
13. L'initiative : c'est la liberté de proposer et d'exécuter
14. L'union du personnel : pour l'harmonie des relations

Fayol ne semble pas avoir soupçonné les processus d’innovation et d’obsolescence, non plus que les
progrès de la psychosociologie.

Il a fait l’apologie d’une structure bureaucratique mieux accordée à l’univers du 19e siècle qu’à celui du 20e
et 21e siècle.

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Max Weber (1864-1920) :

Max Weber est un sociologue allemand qui s’est intéressé à la bureaucratie.

La bureaucratie : forme particulière d’organisation reposant sur des principes de droit et de rationalité
et garantissant l’efficacité. Exemple : les administrations publiques dont l'action est encadrée par le droit.

C'est une organisation désincarnée de son aspect humain, basée sur la compétence, la rigueur, la
précision et, bien sûr, une stricte hiérarchie.

Ce modèle, selon Weber, est à la fois le plus efficace et le plus égalitaire : chacun est traité de la même
manière.

Les caractéristiques d’une bureaucratie idéale sont :

• Le travail de spécialisation,
• Règles et procédures formelles écrites très détaillées,
• Lʹimpersonnalité des procédures et sanctions,
• Hiérarchie bien définie,
• La promotion de la carrière est basée sur le mérite.

Il fait la distinction entre autorité et pouvoir : (?)

Tout leader cherche à légitimer sa domination.

Il distingue trois types d’autorité :
• L’autorité charismatique est fondée sur les qualités personnelles du leader.
• L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader.
• L’autorité résultant de l’organisation bureaucratique rationnelle légale, elle repose sur des
dispositions juridiques formalisées.

Le modèle bureaucratique recèle plusieurs limites :

• La bureaucratie requiert un environnement stable,
• Il y a une certaine rigidité du système par rapport à l’environnement,
• Il y a une certaine pauvreté des relations interpersonnelles : déshumanisation,
• Il y a un rejet de la nouveauté et de l’innovation (tout fonctionne avec des règles).

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Juste lire :

Chester Barnard :(1886-1961) :

Chester Barnard s’est intéressé à la théorie d’acceptation de l’autorité.

Dʹaprès Barnard, les employés qui acceptent les directives d’un manager doivent répondre aux conditions
suivantes :
• Comprendre la communication reçue,
• Savoir si la communication est en concordance avec les objectifs de l’organisation,
• Sentir que les actions indiquées sont alignées avec leurs besoins et ceux des autres employés,
• Se considérer moralement et physiquement capable ou en mesure d’obéir.

Les limites des approches classiques :

Les limites de l'école classique se trouvent dans ses principes même :

La déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive (Absentéisme, " turnover-
burnout " important). Il y a donc la naissance d'un pouvoir syndical important (contre les cadences
infernales ou le salaire au rendement).

Le taylorisme devient le symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme.

Il devient donc indispensable de trouver un sens plus humain au travail.

Ò En réponse, de nouvelles approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont voir le jour

C. Approches axées sur les ressources humaines

Ces approches sont axées sur les ressources humaines – L'école des relations humaines (fin des années
1930)

Partant d'une critique radicale du système Taylorien qui réduit l'homme au niveau de la machine,
l'idée émerge que, bien au contraire, c'est en privilégiant l'homme que la productivité du travail sera
augmentée.

L'initiateur de ce mouvement est Elton Mayo (1880-1949). Il a travaillé sur les relations entre la
productivité et le moral des employés, les rapports humains à l'intérieur de groupes, et entre les groupes
eux-mêmes.

Ò Il a montré que c’est l'attention et la considération dont les ouvrières ont bénéficié pendant
l’expérience qui les ont conduites à "mieux" travailler.

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Les principales contributions de l'école des relations humaines sont :
• La somme de travail accompli par un ouvrier n’est pas déterminée par sa capacité physique mais par
sa capacité sociale (lien avec management bienveillant).
• Les rémunérations non-financières jouent un rôle important dans la motivation des travailleurs.
• La parcellisation des tâches n’est pas la forme la plus efficace de la division du travail (usines ->
services).

La théorie des besoins et des motivations de Maslow (1908-1970) :

Maslow a proposé une classification pyramidale des besoins :

• Les besoins physiologiques
• Les besoins de sécurité et de protection
• Les besoins sociaux
• Les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques
• Les besoins d'accomplissement

Si un niveau de besoin n’est pas satisfait, l’individu ne visera pas la satisfaction du/des besoin(s) placé au-
dessus.

â Impossible pour une organisation de faire appel à une motivation fondée sur un besoin insatisfait.

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Douglas Mac Gregor (1906-1964) – Théorie « X » contre théorie « Y »

Mac Gregor est l'un des premiers à rejeter globalement les techniques de management qui reposent sur
la théorie Classique (théorie « X ») :

La théorie classique est bâtie sur des modèles (armée, église...) qui ne sont plus du tout adaptés aux
réalités de l'entreprise moderne (surtout après la 2ème guerre mondiale). Cette théorie ne tient pas
compte de l'influence du milieu dans laquelle elle évolue (environnement économique et politique,
concurrence…).

Les hypothèses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le
travail et les responsabilités, recherche de la sécurité maximum...)
La théorie classique a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est qu'un outil, parmi
d'autres, du management et de la motivation.

Mac Gregor propose donc une théorie du management (Théorie Y) avec ces postulats :
• Il n'existe qu’une aversion (dégout-haine) pour le travail ennuyeux
• Il faut limiter les sanctions et promouvoir les récompenses
• Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de créativité

Frederick Herzberg (1923-2000)

Frederick Herzberg cherche à déterminer les motivations du travailleur et les conditions pour qu’il
s'épanouisse dans son travail.

Découverte importante en matière de psychologie du travail : les circonstances qui conduisent à la

satisfaction du travail sont différentes de celles qui conduisent à une insatisfaction :
• Les facteurs de mécontentement sont surtout liés à l'environnement
• Les facteurs de satisfaction sont ceux qui permettaient un développement personnel, une
valorisation du travail accompli.

D. Approches modernes

TRAVAILLEUR = ETRE AUTONOME qui sait se gérer, qui sait être créatif, etc.

Elles tiennent compte des modèles classiques et des modèles axés sur les ressources humaines.

Aucun modèle ne peut s’appliquer universellement, dans toutes les situations car les travailleurs
ressentent des besoins multiples et variés, susceptibles d’évoluer, les organisations et les dirigeants
doivent donc réagir et s’adapter aux différences individuelles.

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Les théories de la décision – Herbert Simon (1916-2001)

Hebert Simon distingue l’homme administratif de l’homme economicus.

Homme administratif (de Simon) : Homo economicus :

• Ne maximise pas son utilité • Maximise économiquement son
• Ne connaît pas tous les paramètres
indispensables à la prise de position
≠ •
utilité
À l’information parfait
rationnelle • À une fonction de préférence stable
• N'a pas une fonction de préférence stable et durable
et durable.
• La théorie " de la rationalité limité " met
en lumière les limites pratiques de la
rationalité humaine et s'efforce de trouver
les moyens (entraînement, formation,
adhésion à de nouvelles valeurs) de
repousser ces limites.

Le décideur navigue souvent dans le brouillard parce que les informations dont il dispose ne sont pas
complètes, ses capacités d'abstraction, de synthèse ou d'analyse sont limitées.
Il est influencé par des émotions et des événements extérieurs (professionnels ou privés), étrangers à la
décision qu'il doit prendre rationnellement.

Les théories de la décision – Richard Cyert (1921 - ) et James March (1928 -) :

Richard Cyert et James March sont des disciples de Herbert Simon, ils donnent un caractère
opératoire à ses idées.

La théorie du comportement de l’entreprise peut être résumée en 4 concepts fondamentaux :

1. La résolution des conflits

2. L'élimination de l'incertitude
3. La recherche des problèmes
4. L’apprentissage (vue que l’entreprise changent en fonction du marché, du comportement, etc. Le
client ressent d’autre besoin, des lors on va devoir se recentrer. On va essayer de comprendre
comment la société évolue pour repositionner notre entreprise par rapport à cette évolution).

L'école socio-technique :

Pour cette école, deux aspects sont imbriqués (liés) : la technologie et les règles sociales.

L'environnement du travail, pour être fécond et satisfaire les équilibres psychologiques de ses membres,
doit :
• Proposer des tâches suffisamment variées, ce qui permet d'accepter une charge de travail assez
lourde (si on doit tjrs faire la même chose on va être bcp moins motivés).
• Autoriser un certain degré de liberté et d'initiatives dans l'accomplissement des tâches (cela va être
plus facile à réaliser une tâche que si on est derrière nous toutes les 5 minutes).
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 • Reconnaître socialement le travailleur (il sera donc plus motivé)
• Faire sentir que son travail est socialement utile et qu'il sera, pour lui, un vecteur pour un futur
meilleur (financier, social, pouvoir, etc.).

Est-ce la fin de l’organisation ?

Les écoles de pensée sont parfois en contradiction sur la définition même d’une organisation. Mais,
l’ensemble de ces théories permet de mieux appréhender les conditions de performance des entreprises.

Pour certains auteurs, ce qui marquerait la fin de l’organisation telle qu’on la connaît actuellement serait le
fait d’appréhender les individus comme des êtres libérés au sein de l’entreprise, comme
des éléments autonomes.

L’entreprise libérée :

L’entreprise libérée vise à transformer l’organisation d’une entreprise en profondeur.

Libérer les salariés, leur initiative, leur potentiel (qu’ils soit autonome les travailleurs peuvent prendre des
décisions entre eux et auto géré l’entreprise) afin de booster les performances de l’entreprise.

Les décisions sont prises par l’ensemble des collaborateurs (salariés et dirigeants) qui sont légitimés par le
fait qu’ils sont ancrés dans la réalité du terrain

La hiérarchie est supprimée, on est plus dans un management délégatif.

Avantages :
• L’organisation du travail est totalement repensée : les travailleurs se sentent mieux, ils se sentent
valorisé par l’entreprise.
• Le nombre de strates hiérarchiques est réduit (hiérarchie beaucoup plus petite, moins de manageur
à payer, moins d’aller-retour entre les strates hiérarchiques donc moins de perte d’info, etc.).
• Les salariés sont responsabilisés (ils se sentent valorisé par l’entreprise)

Inconvénients :
• Cela demande de changer les mentalités
• Surcharge de travail pour des salaires quasi-identiques (les salariés sont responsabilisés, ils
participent aux décisions donc la charge mentale des travailleurs est augmenté, plus de pression).

18
Partie 2 : Types d’organisation

1. La notion d’entreprise

L’entreprise : unité de production, un des 5 acteurs économique

Une entreprise est un agent économique qui acquiert et combine des

facteurs de production pour mettre des biens et des services sur le
marché à la disposition d’autres agents économiques.

Il existe cinq agents économiques :

• L’entreprise
• Les ménages
• L’État ou administration
• Les institutions financières
• Le reste du monde.

A. L’entreprise en économie

L’entreprise est une organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens
humains, matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services destinés à être
vendus sur un marché pour réaliser un profit.

Pour produire, l’entreprise a besoin de facteurs de production :

Le capital : capital fixe : ce qui ne bouge pas bâtiments, machine, infrastructure ou capital variable : varie
rapidement dans le temps : bien intermédiaire (si je produis des chaussures : cuire, tissu, etc.).

Le travail (le capital travail : quantitative et qualitative)

L’entreprise se distingue par :

• Son but (pourquoi elle existe, pourquoi celle-là et pas une autre)
• Les moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ce but
• La recherche du profit (y compris rentabilité pour une ASBL) : une entreprise n’existe pas s’il n’y a
pas de profit.

B. L’entreprise

• Une entité autonome : elle a une personnalité juridique

• Une entité qui modifie son environnement : qui a un impact social, environnemental, etc. (ex : une
entreprise qui jette ses pesticides dans un fleuve)
• Une organisation sociale : elle a une image, elle est représentée (ex : les travailleurs la
représentent)
• Un système complexe car ouvert : elle est ouverte sur son milieu et il y a des échanges (ex : échange
de biens, l’entreprise est en relation avec des partenaire).

L’entreprise est une organisation complexe, créée et animée par des hommes, ouverte sur son
environnement et qui est en interaction perpétuelle avec celui-ci.

19
 C. Classification des entreprises

Les enjeux ne sont pas les même entre ces différents entreprises. On aura pas le même analyse entre
celles-ci.

En fonction de la nature de leur activité :

• Entreprise artisanale
• Entreprise commerciale
• Entreprise industrielle
• Société de services

En fonction de leur secteur économique : (sur base de leur activité principale)

• Secteur primaire
• Secteur secondaire
• Secteur tertiaire

En fonction de leur taille et de leur impact économique :

• TPE : très petite entreprise (1pers)
• PME (entre 2 et 500 pers)
• Grande entreprise (plus de 500 pers)
• Groupe d’entreprise (filial)

En fonction de la branche et du secteur d’activité :

• Le secteur : regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même
activité principale (au regard de la nomenclature d'activité économique – Code NACE).
• La branche (plus fin que le secteur) : regroupe des unités de production homogènes (qui produisent
un même bien ou un même service)
= Ont des cadres réglementaires communs

Secteurs d’activité : Branches d’activité :

20
En fonction de leur statut juridique :

• Les entreprises privées

Sociétés de capitaux (SA : société anonyme et SRL société à responsabilité limité) : les
actionnaires ne sont responsables qu'en fonction du montant de leur apport. (leurs dettes
n’auront effet que sur leurs capitaux).
Sociétés de personnes : les associés sont personnellement et solidairement responsables des
dettes de la société, sur leurs biens personnels. Les décisions se prennent généralement en
commun.

• Les entreprises publiques, gérées par l'État (Des soc qui dépende de l’état car ce sont des
ressources qui ont besoin d’un monopole)
(énergie et transport)
(Bpost)

= Question de ressources et de cadre juridique

En fonction d’un but lucratif ou non (but de profit ou non)

2. Les fonctions essentielles de l’entreprise

3. La chaîne de valeur de l’entreprise

A. Concept de Valeur :

Idée de Valeur : dépend d’un échange

Valeur en économie : en général défini par le prix

• Valeur objective : coût de produc(on
• Valeur relative : traduction de l’utilité et de la rareté (dépend de la demande)

21
Fournisseurs : valeur en amont, peut influer sur les résultats
Distribution : valeur en aval, peut avoir un effet sur les clients

Système de valeur (la base du modèle de Porter, car elle est entouré de ses éléments là) :
Le fait de baser la recherche de la compétivité concurrentielle sur la création de valeur implique
la mise en relation de l'entreprise avec son environnement, le système de valeur se construit
ainsi autour de l'entreprise.

Ò Question de base : comment créer et capturer de la valeur au sein de l’entreprise ?

B. La chaîne de valeur :

Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter.

Elle permet de décomposer l'activité de l'entreprise en séquence d'opérations élémentaires et

d'identifier les sources d'avantages concurrentiels potentiels.

L’offre pour le client final est donc la somme de toutes les créations de valeur le long de la filière
industrielle.

La chaîne de valeur est un instrument qui permet de positionner l’ensemble des activités de la firme pour
visualiser les efforts qu’elle devra accomplir afin de réduire ses coûts pour ainsi dégager un certain niveau
de marge.

On distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien :

• Activités principales : celles de la création matérielle à la vente du produit, incluant son
transport jusqu'au client et le service après-vente.
• Activités de soutien : permettent de pratiquer un effet de levier par rapport à la marge créée
par les activités principales.

Chaîne de valeur de Porter :

22
Activités principales :

Ò Quid des activités principales dans une économie dématérialisée ?

C. Exercice : quelles sont les activités principales de Netflix ?

Logistique entrante :
• Le "produit" dans la chaîne de valeur de Netflix est le média numérique (films, jeux, ...)
• Netflix entretient des relations solides avec les développeurs de contenu (ex. WarnerBros)
• Relation win-win avec les développeurs de contenus

Production ou opérations :
• Netflix stocke tout son contenu sur ses serveurs
• La facilité d’accès, la rapidité de rechercher, la stabilité et la sécurité du serveur seront donc les
principales préoccupations
• Netflix utilise une architecture dans le cloud sur ses serveurs qui stockent le contenu. Les
utilisateurs peuvent se connecter aux serveurs Netflix par le biais de plusieurs appareils.
• L’architecture Cloud fournit une base fiable pour toutes ces opérations. Elle comprend des
fonctions de recherche et d’organisation.

Logistique sortante :
L'entreprise exploite une activité de location de médias numériques. Dans ce cas, la logistique sortante
comprend les services qui fournissent des médias numériques aux clients par téléchargement ou par
streaming.

Commercialisation - marketing et ventes :

Au cours des dernières années, Netflix a augmenté son budget marketing de manière drastique. Au cours
de l'année 2019, Netflix a dépensé 2,65 milliards USD uniquement pour des efforts de marketing. Cela
comprenait des promotions et des publicités pour élargir la base de clients.

23
Services :
• Netflix fournit ses produits et services en ligne. Par conséquent, les services après-vente doivent
être rapides et de qualité
• Son équipe d'assistance aide les clients à répondre à leurs questions en temps réel, qu'il s'agisse de
problèmes de compte ou de paiement.
• Les activités de l'entreprise étant réparties dans le monde entier, il est crucial d'être disponible 24
heures sur 24, 7 jours sur 7, et dans de nombreuses langues pour pouvoir se connecter sans
problème.

Activités de soutien :

Les activités de soutien viennent en appui aux activités principales :

• en assurant les achats des moyens de production (approvisionnement),

• en fournissant la technologie (recherche et développement des technologies directement liées aux
produits et au processus de production ou à des activités de soutien),
• en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation, développement du
personnel...)
• et en assumant les activités administratives = direction générale, finance, comptabilité, service
juridique, relations extérieures et gestion de la qualité (l'infrastructure de la firme)

D. Activités

La façon dont l'entreprise maîtrise chaque activité détermine :

• Le niveau de coût au stade de production et vente

• La contribution à la satisfaction des besoins des clients et, par conséquent la différenciation par
rapport à ses concurrents
• La marge globale obtenue (différence entre la valeur totale payée par le client et l'ensemble des
coûts associés à la fabrication et à la vente du produit)

Les principales sources d'avantages concurrentiels apparaissent en comparant la chaîne de valeur de

l'entreprise avec les chaînes de valeur des concurrents, lorsque c’est possible.

24
 E. 5 forces de Porter

Les 5 forces de Porter, une méthode développée par Porter dans le but d’analyser la situation d’une
entreprise sur le marché.

1. Menace des produits de substitution

Est-ce que d’autres entreprises fournissent des produits similaires qui répondent aux mêmes besoins ?
Est-ce que le client pourrait répondre ailleurs à son besoin ?

2. Pouvoir de négociation des clients

Est-ce que les clients ont une influence sur l’entreprise, peuvent-ils négocier les prix ?

3. Pouvoir de négociation des fournisseurs

Est-ce que les fournisseurs ont une influence sur l’entreprise, peuvent-ils imposer les prix ?

4. Pression concurrentielle
Est-ce qu’il y a une rivalité avec les fournisseurs et d’autres concurrents ?

5. Menaces de nouveaux entrants

Est-ce que de nouvelles entreprises pourraient rentrer sur le marché et réduire les marges (barrières à
l’entrée ou pas) ?

Ò Avec ces forces de Porter, on étudie l’entreprise dans son milieu (= par rapport au marché).

F. Exercice 5 force de porter Netflix :

1. Menace des produits de substitution

La VOD est une nouveauté qui bouscule les habitudes de consommation, elle est elle-même un produit de
substitution à d’autres possibilité (streaming illégal en est un, DVD, Blu-Ray, télévision, salle de cinéma).
+ Développement d’autre plateforme (Disney+, Amazon prime, etc.).

Netflix a été elle-même la menace de substitution des chaines

de câbles et effectivement elles ont perdu des abonnés au
profit de Netflix.

2. Pouvoir de négociations des clients :

Le pouvoir de négociation des clients est certain, pas dans le sens où il peut influencer le prix, mais il peut
se tourner vers d’autres moyens de consommer les produits audiovisuels.
25
 3. Pouvoir des négociations des fournisseurs

Netflix est aussi son propre fournisseurs (produits des films eux-mêmes)
(pas complet)

4. Pression concurrentielle

Netflix jouit d’une posture pionnier, la plateforme est encore leader

et presque en situation de monopole, mais la pression
concurrentielle devient redoutable.

5. Menace des nouveaux entrants

Le succès de Netflix place le marché de la VOD en véritable poule aux œufs d’or. Oui il y a des nouveaux
entrants sur le marché, par contre ils nécessitent que ce soit des entreprises à capitaux énormes ou ciblant
un secteur de niche en particulier.

G. Trois activités principales de la chaîne de valeur des médias

On peut adapter le modèle de Porter à un secteur en particulier pour avoir une analyse plus fine.

La chaîne de valeur des médias (réseaux sociaux, journaux, etc.) se décompose en 3 parties communes à
tous les médias : la production de contenu, l’édition (trier, approuver les contenus) et la diffusion du
contenu (réseaux sociaux, YouTube, Netflix).

H. Changement d’une “force” de Porter – menace des nouveaux entrants

Une des forces de porter a changé donc on voit que les forces de porter ne sont pas figé.

Les barrières à l’entrée ont disparue avec le digital (l’internet).

Pour être une chaîne de TV ou de radio il fallait obtenir le droit d’usage d’une fréquence ou pour être un
journal ou un magazine, il fallait faire un investissement important dans l’impression et la diffusion de son
support.

26
Aujourd’hui, au niveau de la diffusion ça coute de moins en moins cher, donc il y a beaucoup plus de
diffusion de contenu, dès lors tout le monde peut produire sa propre vidéo et la diffuser, donc cette
barrière n’existe plus. Vue qu’elle a disparue et que n’importe qui peut diffuser, il y a beaucoup plus de
concurrents.

Ainsi, la valeur se déplace aujourd’hui vers la production de contenu vue que l’édition coute moins cher
donc c’est la qualité de la production qui va les différencier.

4. L’environnement de l’entreprise

L’environnement de l’entreprise = ce qui est externe à l’entreprise (on ne parle plus des valeurs de porter ici).

L‘analyse de Pestel

Le modèle Pestel est un outil d’analyse stratégique qui vous permet d’identifier les facteurs externes
(opportunités et menaces) qui peuvent avoir un impact, positif ou négatif, sur l’entreprise. Il fournit un
point de vue global sur l’environnement de votre entreprise.

Grace à cette analyse on peut prévoir les menaces, les anticiper et les éviter ou on va pouvoir justement
saisir les opportunité.

Pour chaque élément, les opportunités et les menaces sont étudiées.

27
Exemple : l’analyse Pestel de Twitter

Environnement Opportunités Menaces

Politique Les réseaux sociaux permettent, en Due a la guerre en Ukraine, la Russie
principe, aux populations de s’exprimer interdit l’utilisation de twitter, donc
librement sans faire appel à la presse twitter perds des consommateurs, mais là
traditionnelle. n’est pas la vrai menace. La vraie menace
(Cela coute moins cher et les gens est que d’autres pays en oppositions
peuvent communiquer donc on a une prennent la même décision et interdisent
manne de personne qui reste intéresser.) twitter dans leur pays.
Twitter est également interdit en Chine,
Iran et en Corée du Nord.
Face à l’énorme quantité de fake news,
des pays se retournent contre twitter
(pénalités et des sanctions financières).

Économique Le taux d’inflation, de chômage et Impact du Covid sur le pouvoir d’achat des
d’intérêt de chaque pays influencent (+ ou consommateurs -> réduction des budgets
-) la croissance des entreprises qui y sont dédiés à la publicité digitale de Twitter
présentes. Ads.

Socioculturel Les caractéristiques de la génération Z Prise de conscience du consommateur

(digital native) ultra connectée -> occidental des effets négatifs de la fatigue
nouveaux utilisateurs en puissance. informationnel et l’utilisation et
l’utilisation exagérée des réseaux sociaux.

Technologique Réalité virtuelle, réalité augmenté, Si passe à côté de ces innovations

metaverse -> opportunité de technologiques majeures -> parts de
développement marché reculent. Enjeu technologique de
taille !

Écologique Le respect strict des exigences Pression écologiques (centres de données

environnementales améliore la qui utilisent beaucoup d’eau et d’énergie).
réputation.

Légal / Respect du RGPD (sinon amendes) -> suite

aux fuites/ventes des données des
consommateurs.

28
Module 2 : Ressources humaines

1. La fonction RH

A. La fonction RH

Il y a des cotés positif et négatifs :

• Côté positif : La fonction RH a un rôle crucial en entreprise
• Côté négatif : Les burn-outs, les suicides, les grèves, les emplois perdus après fermeture, etc.

Pourquoi la connaitre ? Pourquoi cette fonction est-elle importante ?

Analyser et comprendre au-delà des réactions passionnées. Comprendre la motivation des travailleurs,
essayer de comprendre pourquoi les travailleurs sont motivé dans certaines entreprises plus que d’autres,
pourquoi dans d’autres entreprises ils font grève, etc. il faut comprendre les mécanismes des entreprises,
comprendre ce qui engendre que les travailleurs soient motivés ou non).

Décider et agir de façon éclairée et sans obscurantisme (sans ignorance). (Car il y a souvent des
médiatisations autour de ces conflits).

Questionner, contester pour progresser (se demander ce qu’on peut améliorer dans notre entreprise pour
que ça se passe au mieux).

Exemple :

Quels sont les difficultés que les RH de Walibi vont rencontrer ?

Le fait que ce soit les contrats soient des CDD, les travailleurs y accordent moins d’importance donc
on peut on y observe un fort taux d’absentéisme.
Vue qu’ils ne sont là que pour quelques mois le comportements des travailleurs n’est pas toujours
adéquat (manque de respect).

Il y a un manque de culture de l’entreprise car les employés changent tout le temps.

Que mettre en place pour essayer de réduire ces difficultés ?

Organiser une rencontre pour que les travailleurs se sentent intégré dans l’entreprise, pour les
sensibiliser, les motivés.

B. Définition de la Gestion des Ressources Humaine (G.R.H) :

P. Roussel en donne la définition suivante :

La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui
travaillent pour l’entreprise.

RH = activité de soutiens et non principale (pas activité principale de l’entreprise) :

• L’efficacité est la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints,
• La G.R.H. a pour mission de conduire le développement des ressources humaines en vue de la
réalisation des objectifs de l’entreprise.

29
 C. Différence entre management humain et ressources humaines :

Management humain Gestion des ressources humaines

• Organisation et coordination du travail • Recrutement et sélection,
• Supervision et développement des • Allocation et planification,
individus, • Classification et rémunération,
• Animation et conduites des équipes, • Développement et formation,
• Etc. • Évaluation des performances,
• Dialogue social, communication.

2. Identification des niveaux dans la résolution de conflits

A. Outil d’analyse : les niveaux d’Ardoino :

Cet outil était appliquer aux écoles puis à ensuite été repris parce qu’il peut expliquer la gestion des
problèmes en entreprise.

Les niveaux d’Ardoino permettent d’identifier à quel niveau le conflit se situe, sa cause, son origine
donc on va pouvoir mettre en évidence ou le problème se situe et pouvoir y répondre.

Fleche : niveau d’historicité, on peut voir

que c’est un niveau transversale

Ce schéma se lit du centre à l’extérieur :

- Niveau 1 : individuel
- Niveau 2 : interindividuel
- Niveau 3 : groupal
- Niveau 4 : organisationnel
- Niveau 5 : institutionnel
- (Niveau 6 : historicité : niveau transversale aux autres niveaux)

30
 B. La démarche d’Ardoino repose sur 3 idées maîtresses :

1. Tout conflit peut et doit être lu à différents niveaux : ce sont les niveaux d’intelligibilité. Ardoino
en distingue 5.

2. Tout conflit comporte simultanément les 5 niveaux, même si 1 ou 2 apparaissent prépondérants.

Entre les divers niveaux existent des interactions.

3. Certaines stratégies de résolution des conflits s’appliquent adéquatement à tel niveau, mais se
révèlent peu efficaces pour d’autres. Si l’on néglige d’envisager un niveau important du conflit, on
risque de s’évertuer à appliquer stérilement des stratégies inefficaces.

C. Explication des différents niveaux :

1. Niveau individuel : facteurs individuels, souvent d’ordre psychologique

On se concentre sur les caractéristiques individuelles de chacun (stress, démotivations, burn-out, etc.)

On va trop souvent attribuer des problèmes , il y a un problème d’identification des conflits : erreur
fondamentale d’attribution :

Exemple de théorie de l’attribution :

Moi : quand quelque chose de positif nous arrive on l’attribut à nous (moi positif -> moi) et quand quelque
chose de négatif nous arrive, on dit que c’est à cause des autres, à cause du contexte (moi négatif ->
l’autre, le contexte), donc attention de ne pas mélanger.

Autres : après un examen s’il a réussi on va qu’il a eu de la chance parque l’examen était facile (autre
positif -> contexte), par contre s’il a raté il va dire on va dire qu’il n’a pas assez travaillé (autre négatif ->
lui).

Ò On doit mettre le doigt sur le bon problème.

31
2. Niveau relationnel :
Ce niveau concerne toutes les relations bilatérales entre les personnes impliquées comme, par exemple,
les relations entre 2 collègues au niveau des conflits ou même de la complicité.
Ò Tensions et conflits

3. Niveau groupal :
Concerne les phénomènes de groupe, c’est-à-dire, tous les moments où l’on doit coopérer avec d’autres
personnes pour aboutir à un objectif. On parle dans ce niveau de rôles, de fonctions, de leadership ou,
encore, de sous-groupes.
Ò Difficultés à collaborer

4. Niveau organisationnel : Les modalités d’organisation de l’action collective.

Tout ce qui regroupe le champ de la sociologie des organisations et de l’action collective. Cela ne relève
plus de la dimension affective mais d’un aspect plus procédural. (On sait où se trouve notre place, on a
bien conscience de la place des uns par rapport aux autres et c’est comme ça qu’on va éviter les conflits).
Ò Freins et résistances au changement

5. Niveau institutionnel :
Se concentre sur les rapports organisations-société. Cadres politique, juridique, social et économique dans
lesquels les organisations évoluent.

6. Niveau de l’historicité :
Pas réellement d’un niveau de la société mais plutôt de sa transformation : transformations de la société,
mouvements sociaux, tendances économiques. (Car il y a des changements sociétaux : ex comment on
considère les travailleurs comparés à avant)

Exercice : de nombreuse personnes sont tombées malades dans l’équipes. Suite à cela, mon chef me
demande de travailler le week-end. Ce à quoi je lui réponds sèchement que ce n’est pas très juste.

Niveau individuel : conflit intérieur car on avait des trucs personnels et on voulait se reposer mais on a
aussi envie d’aller travailler pour notre chef.

32
Niveau relationnel : on a l’impression de se faire exploiter : on apprécie pas que ce soit à nous de devoir
travailler et on se sent exploiter (car les autres sont malade et ne font rien). On parle ici de problème
relation car on aurait pas réagi comme ça si on était seul et qu’on aurait dû travailler le week-end.

Niveau groupal : on en attends plus de nous car les autres sont absents donc notre place a changé.

Niveau organisationnel : vue qu’ils sont malade, il y a un phénomène d’absentéisme.

Niveau institutionnel : les lois du travailleurs, il a le droit d’être malade : loi contre le licenciement de
personnes sous certificat médical.

Niveau de l’historicité : il y a un affinage (rapprochement) entre vie privée et vie professionnelle surtout
depuis le covid avec le télé travail, on arrange plus notre travail comme on en a envie.

Ò On peut décomposer le conflits en plusieurs niveau

Il faut donc ce demander à quel niveau est-il le plus important d’agir ? Comment prioriser les actions à
entreprendre ?

Le niveau historicité est le niveau le plus dure sur lequel agir car c’est celui qui va prendre le plus de temps
à se mettre en place.

Manque info pour ce schéma :

3. Rôles et missions de la RH

A. Historique de la fonction des ressources humaines

Rappel : la fonction se construit avec les formes des organisations du travail qui implique une vision
spécifique de l’humain au travail.

33
 B. Missions Spécifiques / les rôles des RH

Diagramme d’Ulrick :

Tout bon RH va utiliser ces 4 rôles là

1. Administrer efficacement
2. Développer la motivation et l’implication des salariés
3. Favoriser le changement
4. Mettre en œuvre la stratégie – l’homme devient une ressource
stratégique
5.
1. Administrer efficacement

Le contexte socio-économique : durant la révolution industrielle (18-19ème siècles) - (lié à l’école des
classiques).

Le modèles d’organisation du travail : administrer efficacement est une organisation scientifique du travail
(taylorisme, bureaucratie, fordisme, etc.).

On se focus sur le travail du travailleur et non sur le bien-être du travailleur. Ce rôle est lié à l’école des
classiques. Il y a une maximisation de la production et minimiser les coups.

34
Conception de la fonction « RH » : le RH a un rôle d’expert administratif :
- Administration des contrats de travail,
- Conception des systèmes de contrôle formel,
- Élaboration des systèmes de rémunération/incitation et gestion de la paie,
- Prévention et gestion des conflits sociaux,
- Profil du « DRH » : l’ingénieur, puis le juriste.

Ò Maximisation de la production et Minimisation des coûts

Pratiques héritées en RH : (qu’on a toujours ajd)

On peut voir un développement de la réglementation sociale (règlement de travail, droit social) ainsi qu’un
développement de la concertation sociale (discussion) en réponse au mouvement ouvrier et au
syndicalisme (pour trouver un terrain d’entente entre les deux, par exemple : indexation salarial).
Il y a également un développement barèmes salariaux et une amélioration de la sécurité physique et
hygiène.

Ò Style de management paternaliste mais management directif (autoritaire) tout ce qui est lié aux
usines.

Exercice : Expert administratif :

Vidéo dans laquelle la fonction administrer effacement est représenté

https://www.youtube.com/watch?v=_7d6Fz7_B4k (slide 24)

- Caractéristiques du contexte économique, social et technologique ? Pas de bien être que du

rendement
- Mode d’organisation du travail et style de management ? Division du travail, chacun fait son travail,
management autoritaire, beaucoup de hiérarchie, le salaire est calculé à l’heure.
- Réactions des salariés : vécu individuel et relations collectives ? Ils ne sont pas contents, pas
heureux
- Rôle, activités et pratiques du service du personnel ?

Petite historique de la concertation sociale en Belgique (pas retenir les dates)

1850-1900 : Naissance du mouvement ouvrier et du syndicalisme : Au début les associations d’ouvriers et

les syndicats sont illégaux ! (Les travailleurs se sont concertés et on dit que leurs conditions n’allaient pas,
c’est comme ça que les syndicats sont nés).

Les 3 premiers secteurs où ça se développe : textile, mine et sidérurgie.

1944 : Conclusion du Projet d’accord de solidarité sociale avec trois conceptions sous-jacentes :

• Progrès (petit à petit on se rends compte que le progrès social ne repose pas que sur
l’augmentation de la production mais aussi par la répartition équitable des salaires (chômage, arrêt
maladie, etc.).

35
 • Concertation (relation, réflexion, discussion, accord, réunion entre syndicat et patronna, ce ne
sont plus les employeurs qui décident de tout)
• Protection sociale (tout ce qui est assurance maladie, chômage etc.).

1976- 1986 : arrêt (gel) de la concertation sociale dû à la crise du pétrole donc on est dans une
décroissance (ressentions) de la production donc on se concentre sur la production/la croissance. On voit
donc que les contextes économiques sont super importants dans les prises de décision dans les
entreprises.

Années 90 : Reprise contrôlée du dialogue sociale dans un contexte de flexibilité car le contexte
économique est meilleur.

2. Développer la motivation et l’implication des salariés

2e rôle dans le diagramme d’Ulrick :

Se demander si le travailleur est bien, se concentrer sur son bien-être, comment il se sent au sein de
l’entreprise pour qu’il produise mieux.

On est dans un contexte socio-économique stable : pas de remise en cause du modèle productif.

Modèles d’organisation du travail : cette fonction se relie à l’école des Relations Humaines.

La conception de l’homme de ce modèle :

• Personnel motivé et loyal : on va faire en sorte que le travailleur se sente bien, qu’il soit motivé,
qu’il y ait peu de burn out, qu’il vienne au travail, etc.
• Postulat de l’homme en quête de réalisation

Conception de la fonction RH : le RH a un rôle de champion des employés :

Champion des employés : ceux qui sont là pour motiver les travailleurs, faire qu’il se sentent le mieux
possible dans l’entreprise.

On est dans une démarche de concilier les intérêts économiques et les aspirations individuelles : modèle
« gagnant-gagnant » car si les travailleurs sont satisfaits ils produiront plus alors l’entreprise gagne aussi
à ce qu’ils produisent mieux donc c’est gagnant-gagnant (on est dans l’opposé du modèle « donnant-
donnant »).

Dès lors, l’entreprise essaye de répondre aux besoins et aux préoccupations des employés (pour assurer
leur motivation car travailleur motivé = travailleur productif). Le RH assure leur motivation et leur
contribution aux objectifs de l’entreprise

Profil du DRH : psychologue (comme un coach, que l’employé soit le plus épanouis possible dans
l’entreprise).

36
Pratiques qu’on a héritées de cette époque :

Développement des fonctions-clés de la GRH, à fondement psychologique :

- Sélection sur base de dimensions psychologiques,

- Formation (aux relations humaines), team building, etc.,
- Évaluation du personnel : lieux de dialogue, d’écoute et de négociation,
- Gestion des carrières : progressions, plans de carrière (contexte de croissance économique) : garder
et satisfaire les cadres,
- Communication interne : expliquer aux travailleurs : journaux, etc.,
- Enquêtes de climat social et culture d’entreprise : on sonde la perception des travailleurs.

Exercice : vidéo représentant les champions des employés :

- Caractéristiques du contexte économique, social et technologique ? tout va bien, on est dans de la

croissance économique.
- Mode d’organisation du travail et style de management ? management percuasif, on essaye de
persuader les travailleurs qu’ils sont bien.
- Réactions des salariés : vécu individuel et relations collectives ? les travailleurs en peuvent plus
- Rôle, activités et pratiques du service du personnel ? il y a un coach qui essaye de nous motiver à
bien faire notre travail.

3. Favoriser le changement

Contexte socio-économique : cette fonction se déroule durant l’accélération des changements

technologiques. Il y a une saturation de la production de masse et de nouveaux critères de compétitive :
qualité, variété, délais…
On va privilégier la qualité des produits (on est moins dans la maximisation de la production) et la variété
(plusieurs produits différents) et on va favoriser la relation avec le client.

Avant on était dans l’organisation mécaniste maintenant on est plus dans une organisation flexible (on fait
confiance au travailleur pour qu’il organise au mieux son temps pour qu’il atteigne les objectifs) le
travailleur est plus pro actif, il peut dire quand il n’est pas d’accords.

On est dans un management de la qualité (versus quantité) : responsabilisation des travailleurs.

Ce rôle de RH est lié à la révolution culturelle de mai 68 et aux aspirations à une société plus démocratique.

Modèles d’organisation du travail :

De l’entreprise mécanique (ou on est juste assigné à une tache, on ne connait même pas l’objectif final) à
l’entreprise organique (chaque personne à sa place et il connait ses objectif, les travailleurs s’entraident,
et travaillent ensemble etc., chaque travailleur est à sa place et connait les objectifs finals et à les
capacités de les atteindre et de travailler seul).

Le poste de travail est remplacé par l’équipe de travail (on va beaucoup plus travailler en équipe pour
atteindre les objectifs car il y a plus dans 4 têtes que dans une).
37
Conception de la fonction RH : Agent de changement (car on peut s’adapter à tout contexte)

- Accompagnement des changements organisationnels : réorganisation, introduction de nouvelles

technologies… on se focalise sur le travail pour qu’il réalise au mieux ses objectif (du travailleur à la
stratégie et non de la stratégie au travailleur).

- Profil du DRH : consultant/facilitateur interne au changement, gestionnaire de projet, orientation

terrain (contextualisation).

Pratiques héritées :

Nouvelles formes d’organisation du travail : équipes semi-autonomes de production, collaboration.

Travail non limité dans le temps et l’espace : les travailleurs choisissent comment ils travaillent, la gestion
de leur temps. Ils travaillent aux résultats.

Travail autonome : il sait réaliser son travail sans qu’il y ait une vérification, on ne va pas vérifier heure par
heure s’il a bien avancé.

Relations du travail flexibles : moi je suis plus fort en ça, donc je vais travailler là-dessus.

Libre accès aux connaissances et aux informations et libre circulation de celles-ci.

Exercice vidéo :

- Caractéristiques du contexte économique, social et technologique ? post crise

- Mode d’organisation du travail et style de management ? produire un résultat prenant en compte
le travailleurs (le travailleur est au centre de la production) le travailleur prime sur la production.
On est dans un management délégatif (et un petit peu bienveillant)
38
 - Réactions des salariés : vécu individuel et relations collectives ?
- Rôle, activités et pratiques du service du personnel ? mise en relation entre le travailleur et les
objectifs, on joue sur le psychologique, pour que le travailleur trouve sa place dans l’entreprise.

4. Mettre en œuvre la stratégie – l’homme devient une ressource stratégique

Contexte socio-économique :
Durant la récession (crise) économique : fin de la sécurité d’emploi, crise du syndicalisme. L’Europe se
recentre sur une économie de la connaissance et de l’innovation dans un contexte de mondialisation.
Déclin du secteur secondaire et développement des services (tertiaire) et services de proximité
(quaternaire).

Modèles d’organisation et pensée stratégique :

Théorie du capital humain : ici, on met accent sur la contribution du personnel à la chaîne de création de
valeur. Il y a un recentrage des entreprises sur leurs « core competencies » et une flexibilité des modes
d’organisation du travail.

Conception de la GRH : Partenaire stratégique :

- Valeur ajoutée de la fonction RH à la politique de l’entreprise (ROI)
- DRH = gestionnaire, membre du comité de direction

Pratiques en cours de développement :

- Gestion des/par les compétences : sélection, carrière, formation, évaluation
- Individualisation des formes de rémunération (package extra-salarial – titres-services, voiture de
société, chèques repas, …)
- Diversification des statuts d’emploi : intérim, sous-traitance… : nouveaux types de contrats.

Résumé des rôles RH

Un RH va devoir joué entre ses 4 rôles mais il y aura des tension car c’est difficile d’avoir une bonne
balance entre ces 4 rôles.

39
 C. Tensions inhérentes à la fonction RH

C’est dure de gérer les enjeux économique et social. Par exemple, c’est difficile de en même temps
prendre chaque trav individuellement et de privilégier une dynamique qui soit collective.

Contrat psychologique transaction (donnant-donnant) et contrat relationnel, ce qui n’est pas écrit sur le
papier, les enjeux sociaux, relationnel. Exemple : confiance mutuelle. Donc l’employeur doit jongler entre
ce qui est écrit et le relationnel.

Ò Il y aura des tension car c’est difficile d’avoir une bonne balance entre ces 4 rôles.

Exercices :

- Quel(s) type(s) de rôle de RH est plus axé économique ? l’expert administratif

- Quel(s) type(s) de rôle de RH est plus axé social ? Champion des employés // agent du changement
- Quel(s) type(s) de rôle de RH est plus axé individu isolé ? expert administratif (et un peu partenaire
stratégique)
- Quel(s) type(s) de rôle de RH est plus axé dynamique collectif : agent du changement
- Quel(s) type(s) de rôle de RH est plus axé contrat psychologique transactionnel : expert administratif
- Quel(s) type(s) de rôle de RH est plus axé relationnel : agent de changement

4. Culture d’entreprise

La culture organisationnelle : ambiance au sein de l’entreprise

La culture organisationnelle est une construction sociale, le fruit des interactions symboliques entre
acteurs dont la cohésion (homogénéité) importe plus que les orientations (types). (chacun se retrouve à sa
place et est d’accord avec la culture de l’entreprise).

C’est un repère affectif, cognitif et comportemental pour les membres de l’organisation, elle est levier de
coordination et de mobilisation pour l’entreprise. Elle peut être un facteur de stabilité et d’inertie, voire
un frein à l’innovation et à l’adaptation.

40
 A. Les différentes cultures d’entreprise :

1. Une culture d’entreprise axée sur l’équipe

2. Culture d’entreprise de l’élite
3. Culture d’entreprise horizontale
4. Culture d’entreprise conventionnelle
5. Culture d’entreprise progressiste

1. Une culture d’entreprise axée sur l’équipe

Culture “camarade”, les entreprises axées sur le travail d’équipe embauchent en fonction de
la culture d’abord, des compétences et de l’expérience ensuite. L’engagement des employés
comme priorité absolue.

Exemple : l’entreprise Netflix : cette entreprise offre des congés familiaux et des jours de vacances illimités.
(Les travailleurs ont une autonomie mais en « échange » on attend d’eux qu’ils s’engagent)

Netflix est basé sur l’inclusion, l’équiter, la justice, que tout le monde soit représenté. Le champ lexical est
basé sur les valeurs.

2. Culture d’entreprise de l’élite

Culture “athlète”, les entreprises ayant une culture d’élite cherchent souvent à changer le
monde par des moyens non éprouvés. Ils n’engagent que les meilleurs car elle repousse
toujours les limites et a besoin que les employés ne se contentent pas de suivre, mais qu’ils
montrent la voie. Entreprises innovantes et parfois audacieuses.

Les employés se sentent valorisé mais les attentes sont également extrêmement élevées. Donc ils
travaillent d’un temps extrêmement long.

Exemple : SpaceX (fondé par Elon Musk) : Les employés déclarent se sentir enthousiastes à l’idée de
littéralement lancer des fusées, mais les attentes sont extrêmement élevées et les semaines de travail de
60 à 70 heures sont la norme.

Ils sont fiers de travailler là, c’est une grande entreprise qui est leader, ils font des choses qu’on se fait
nulle part ailleurs, nouvelles technologies, construire qlq chose de neuf qui n’existe pas, ils sont vu comme
des personne compétentes. Le champ lexical est lié à l’ingénierie.
Lien entre les travailleurs = leurs compétences.

41
 3. Culture d’entreprise horizontale

Culture “esprit libre”, les titres ne signifient pas grand-chose dans les cultures horizontales,
pas de hiérarchie. Cette culture est courante dans les start-ups parce qu’elle favorise la
collaboration et la participation de tous. Plus facile avec de petites entreprises.

Exemple : Start-up : cool attitude, convivialité, cosmopolitisme, très familial, peu de hiérarchie, bon enfant,
chacun se sent bien à l’intérieur de l’entreprise, esprit d’équipe extrêmement important.

4. Culture d’entreprise conventionnelle

Culture “traditionnelle”, on parle de stratégie. Les entreprises traditionnelles ont des

hiérarchies clairement définies. Tout code vestimentaire est révélateur d’une culture plus
traditionnelle, tout comme une approche centrée sur les chiffres et une prise de décision peu
encline à prendre des risques.

Exemple : Banques, concessionnaires, certaines grosses entreprises de consultance (entreprise homogène,

expérience de travail, culture liée sur la hiérarchie).

5. Culture d’entreprise progressiste

Culture “nomade”, en changement, l’incertitude est le trait définitif d’une culture de transition.
Les fusions, les acquisitions ou les changements soudains du marché peuvent tous contribuer à
une culture progressiste. Le cycle de perpétuation culturelle, un phénomène dynamique.

Entre les différentes cultures, on sent des ambiances de travail différentes, les codes vestimentaires ne
sont pas les mêmes. La définition du travailleur n’est pas la même non plus, il y a des différentes cultures
et valeurs. Le vocabulaires n’est également pas le même (champs lexicaux et référentiels différents). Le
lien entre les travailleurs est différents.

Le référentiel et le vocabulaire sont différents, les choses à mettre en avant sont également différents.

42
 Le cycle de perpétuation culturel, un phénomène dynamique

• Avant de rentrer dans l’entreprise, l’employeur repèrent des potentiels futurs travailleurs (souvent
pendant leur stages) : sélection embauche de nouveaux membres.

• Une fois embauché, le travailleur apprends la culture de l’entreprise : sociabilisation des nouveaux
membres (c’est quelque chose qui se ressent dès l’entrée dans l’entreprise).

• Si le travailleur ne se sent pas à l’aise par rapport à la culture et aux valeurs de l’entreprise (départ des
membres déviants), il a le droit d’aller postuler ailleurs. Ça rend la culture de l’entreprise encore plus
forte car tout éléments qui pourrait être différent n’existe plus.

• La culture de l’entreprise s’auto renforce : régulation des comportements (ex : humour pas adapter,
réadapté par la suite).

• La culture est souvent très informelle mais il y a aussi des éléments qui vont être rationnalisés :
justification/ rationalisation des comportements.

• Mettre au courant les travailleurs des valeurs de l’entreprise, les cités explicitement ce qui rendra la
culture beaucoup plus formelle. Chaque nouvelles personnes à le pouvoir de changer/ influencer les
cultures des entreprises. La communication symbolique est la manière dont la culture est véhiculé, le
jargon utilisé au sein de l’entreprise.

43
Partie 2 : motivation des travailleurs

1. La motivation

A. Les enjeux

Quels sont les enjeux pour l’entreprise derrière la motivation ?

- Maximiser sa production (produire plus pour que l’entreprise gagne plus)
- Augmenter la qualité du travail
- Les démissions : coût pour une autre entreprise
- Le phénomène d’absentéisme

Motivation est-elle un trait de personnalité ? Non, souvent problème au sein de l’entreprise

B. Définition de la motivation

Être motivé, c’est essentiellement, avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre, persévérer
dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint (tenir l’effort sur le long terme).

Les degrés de la motivation dépendent de la variation de ces trois aspects et de leurs interactions avec
tous les autres déterminants de la performance : aptitudes, personnalité, savoirs et compétences.

La motivation ne dépend pas que du travailleurs mais elle dépends aussi de l’entreprise, des personne avec
qui nous travaillons : facteurs personnels, sociaux, économiques et environnementaux

• Facteurs personnels : job de vos rêves ou alimentaire - facteur de sens. Chacun possède ses propres
objectifs, son épanouissement personnel, c’est le sens que le travail a pour nous.

• Facteurs sociaux : est-ce que vous vous entendez avec vos collègues ? La culture d’entreprise et les
relations entre collègues correspondent à vos attentes ?

• Facteurs économiques : est-ce que la rémunération est à la hauteur de vos attentes ?

• Facteurs liés à l’environnement de travail : conditions de travail agréables, bon équilibre entre
vie privée et professionnelle…

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 C. Facteurs de motivation et de démotivation

Facteurs de motivation :

Facteurs de démotivation :

• Premier facteur de motivation ?

• Premier facteur de démotivation ?

• Rappel – quelle école/courant et quel auteur me7ent en évidence le fait que les facteurs de
motivation et de démotivation diffèrent et qu’il faut jouer sur les deux tableaux ?

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 D. Les enjeux de la motivation

La répartition de la motivation des travailleurs au sein d’une entreprise est généralement la suivante :

à 25 % des travailleurs ne sont pas du tout motivés

à 70 % des travailleurs sont moyennement motivés
à 6 % des travailleurs sont très motivés

Les 4 enjeux de la motivation :

2. Courants historiques

Il existe une longue histoire de la motivation du travail.

Les questions auxquelles cherchent à répondre les différents courants :

• Comment choisir les buts (objectifs) ?
• Qu'est qui cause l'implication vis-à-vis d'un but (efforts) ?
• Qu'est-ce qui fait renoncer, ou au contraire, persévérer dans l'effort (persévérer)?

A. Théories de contenu et de processus

• Les théories de contenu (écoles classiques et ressources humaines) tentent de cerner la nature des
besoins ainsi que leur rôle dans le démarrage d’un cycle de motivation : qu’est-ce qui motive ?

• Les théories de processus (école socio-technique et sociale) envisagent quant à elles la motivation sous
un autre angle. Elles s’attardent davantage sur les aspects situationnels et à la relation entre les besoins et
les divers aspects de l’environnement de travail : comment est-on motivé ?

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La motivation par rapport aux différentes écoles :

B. La motivation chez les Classiques

Conception instrumentale : le conditionnement opérant ou instrumental (=behaviorisme) comme

levier de motivation : « tout travail mérite salaire ».

Taylor pensait que l’intéressement du travailleur naitrait de son intérêt financier et du fait de bien faire
son travail.

Pour eux, le travailleurs était vue comme un homme-machine, naturellement paresseux.

Loi de l effet : l’homme adopte automatiquement les comportements qui sont suivis d’effets
favorables (et inversement). On a envie de fournir un effort car il y a une rémunération ou on fournit un
effort pour pas être licencié.

La récompense (ou punition) force un comportement : la carotte (rémunération) et le bâton (

licenciement)

Deux expériences stimuli :

Le conditionnement classique : Le conditionnement opérant (contenu) :

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 C. La motivation pour l’école des relations humaines

Conception humaniste : on prend en considération les besoins humains fondamentaux comme

levier de la motivation. Il faut répondre aux besoin : « le travail c’est la santé ».

Motivation créée par un besoin insatisfait (contenu) :

Loi de l homéostasie : lorsqu’un besoin est insatisfait, il y a présence d’une tension interne qui
provoque une motivation pour satisfaire ce besoin.

Le travailleur est un être vivant mû par des besoins. L’objectif est donc de satisfaire ce besoin, chaque fois
que ce besoin est assouvi, réduction de tension et de satisfaction. La motivation vise à combler un besoin,
un besoin satisfait ne motive plus.

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Modèle bi-factoriel de satisfaction :

Modèle bi-factoriel de Herzberg, étude (1959) « The Motivation to Work ».

Ce modèle affine l’approche de Maslow en distinguant l’influence de deux catégories de facteurs :

1. Facteurs d’hygiène : qui peuvent générer de l’insatisfaction s’ils ne sont pas remplis (le fait de
recevoir un salaire, mais ça c’est normal).
Ils ne sont pas source de motivation (ce n’est pas en comblant ses facteurs là que les travailleurs
seront plus motivé), seule leurs absences est un frein.
Par exemple : l’absence de salaire est une insatisfaction mais présence de salaire n’est pas une motivation.

2. Facteurs de motivation qui apportent de la satisfaction lorsqu’ils sont remplis.

Ils sont la source réelle de motivation car ils dont difficiles à satisfaire (par exemple : promotion).
Concernent les besoins de participation, d’accomplissement et de créativité.

Modèle bi-factoriel de satisfaction (contenu) :

Facteur sur l’axe de satisfaction : dépendent du contenu des taches ou des facteurs de motivation ; un
contenu professionnel pertinent augmente la satisfaction et donc la motivation.
- Les responsabilités : si les travailleurs n’ont pas de responsabilité, ils ne seront pas motiver alors
que si s’ils en ont, on sera motivé.
- Le développement personnel : si les travailleurs en ont, cela va les motiver.
- Le travail en lui-même : est-ce que cela correspond à leurs attentes : « est ce que c’est une tâche
qui est motivante pour nous ? »

Facteurs d’insatisfaction : dépendent du contexte professionnel, ou des facteurs d’ambiance : ceux

qui permettent de réduire l’insatisfaction pour arriver à un point neutre.

- La rémunération
- Les conditions de travail
- Les relations avec l’entreprise

Maslow et Herzberg

Herzberg a séparé en deux facteur

différents : motivation et hygiène.

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Seule la motivation au travail et donc l’axe de satisfaction compte, la rémunération n’a donc pas de lien
avec la motivation.

Il s’agit donc d’organiser le travail afin :

1. D’éviter le mécontentement (conditions de travail et de rémunération) et donc d’éviter

l’insatisfaction et de provoquer la satisfaction.

2. Provoquer la satisfaction, par exemple en élargissant les tâches pour rendre le travail plus
intéressant, alors que le mouvement Taylorien décomposait le travail (division et spécialisation du
travail) en appauvrissait le contenu avec la rémunération comme pure satisfaction. Ici on est donc
en opposition, on va essayer de redonner du sens au travail du travailleur.

Ò La théorie de Herzberg répond à la question de “comment motiver les employés” on arrive à les
motiver en comblant ses facteurs de satisfaction.

Les gestionnaires et les dirigeants doivent créer des conditions de travail satisfaisantes : donner sens à
leur travail, les stimuler en les respectant en tant qu’êtres humains car ils ont d’autres besoins que les
besoin primaire ou besoin d’hygiène.

Selon Herzberg, le management doit se concentrer sur la réorganisation du travail afin que les
facteurs de motivation puissent prendre effet.

3 manière différentes de motiver les travailleurs :

Il a suggéré trois façons dont cela pourrait se faire par :

- L’élargissement des tâches : les travailleurs ne sont pas limiter à une seule tâche
- La rotation des postes : le travailleur peut avoir d’autres fonction que celle pour laquelle il a été
engagé de base, tester diffèrent emploi pour voir celle qui leur corresponds le mieux.
- L’enrichissement du travail.

!!! La satisfaction n’est pas le contraire de l’insatisfaction !!!

L’élimination des facteurs d’insatisfaction

d’une tâche ne rendra pas cette dernière
satisfaisante et motivante (ce n’est pas parce
que ces facteurs sont rempli que les
travailleurs auront de la motivation).

Donc, pour améliorer la motivation au travail,

Herzberg recommande de mettre l’accent sur
les facteurs moteurs qui augmentent la
satisfaction.

50
 D. La motivation pour l’école socio-technique

Conception rationnelle : l’humain est un acteur qui calcule ses intérêts et la motivation est la
réponse à un calcul, à un raisonnement : « Le travail, un intérêt bien calculé ».

• Se différencie de la reconnaissance des besoins humains

• Se différencie de la simple recherche de productivité et motivation matérialiste

L’homme est un être économique s’engageant de façon opportuniste, rationnelle, calculée, il va répondre
à une équation.

Modèle VIE = Valence x Instrumentalité x Expectation (multiplication)

Ce qu’on va utiliser pour calculer si le travailleur est motivé ou pas (auteur = VROOM)

Théorie de contenu et de processus :

• Les théories de contenu (écoles classiques et ressources humaines) tentent de cerner la nature des
besoins ainsi que leur rôle dans le démarrage d’un cycle de motivation : « Qu’est-ce qui motive ? »

• Les théories de processus (école socio-technique) envisagent quant à elles la motivation sous un autre
angle. Elles s’attardent davantage aux aspects situationnels et à la relation entre les besoins et les divers
aspects de l’environnement de travail : « Comment est-on motivé ? »

La théorie des attentes : le modèle VROOM (processus) :

Le comportement individuel s’explique par la valeur perçue de ses conséquences.

Dans sa forme la plus simple, la théorie de l’expectative est liée au choix d’une stratégie
comportementale : le travailleur sera motivé en fonction de ce qu’il peut retirer de sa motivation, de cet
effort, donc il y a un calcul entre ce qu’il va faire et ce qu’il va en retirer : « est-ce que ça vaut le cout »

La motivation est la résultante d’une série d’attentes :

• Le niveau d’expectation : « Suis-je capable de ...? » quelle sont mes chances de réussite, la
motivation dépends donc de la confiance qu’a l’individu pour réaliser la tâche.

• L’instrumentalité : « Je pense être capable de ... mais est-ce le bon moyen ? » je sens que suis
capable mais est-ce que c’est le bon moyen.

• La valence : « Est-ce que cela a de la valeur pour moi ? » est ce que la récompense a de la valeur
pour le travailleur.

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Si une de ces trois attentes n’est pas rempli on ne va pas accepter (c’est pour ça qu’on multiplie car s’il y a
un 0 dans l’équation, c’est égale à 0).

E. La motivation selon une conception sociale

Conception sociale : la motivation provient d’une situation juste d’un point de vue éthique : « A
travail égal, salaire égal » (si les travailleurs travaillent beaucoup mais qu’on a un petit salirai, on sera moins motivé).

L’homme est un être social guidé par des normes collectives : ils se comparent aux autres.

Théorie d Adams : comparaison de soi par rapport à un autre significatif = significatif car on se
compare à un autre travailleur égal, qui est au même niveau (on compare pas des pommes avec des poires
donc ici le mots significatif est important).

Théorie de l’équité de Stacey Adams (processus) :

Ò Les individus s’évaluent subjectivement par rapport aux autres (avec un score) de ce qu’ils retirent
de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution).

Les individus préfèrent en général une condition d’équité (justice sociale), soit le sentiment d’être traités
d’une façon juste et impartiale.

Ils comparent leur ratio rétribution/contribution par rapport à un réfèrent. Si ce ratio est inférieur à celui
du référent, ils cherchent à corriger l’inégalité en étant démotivé.

Chaque travailleur va comparer sa situation avec les autres travailleurs, donc on va chercher à compenser
en étant moins motivé donc un effort qui est moindre.

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Rp : rétribution personnel
Cp : contribution personnel
Ra : rétribution autres significatif, autrui
Ca : contribution autres significatif, autrui

La motivation est fonction :

• Si Rp/Cp = Ra/Ca (égal) : sentiment d’équité

• Si Rp/Cp < Ra/Ca (plus faible) : sentiment d’iniquité ou de sous-équité
• Si Rp/Cp > Ra/Ca (plus haut): sentiment d’iniquité ou de sur-équité

S’il y a un sentiment d’iniquité, le travailleur va opérer un rééquilibrage (conscient ou inconscient) en

ajustant ses contributions personnelles par rapport à son point de comparaison sociale

3. Les leviers de motivation :

53
Les différents moteurs de motivation : qu’est ce qui va motiver les travailleurs :

• La rémunération peut jouer sur la motivation individuelle mais également sur la

motivation collective avec des mécanismes du type intéressement et participation.

• La culture d'entreprise permet de développer le sentiment d’appartenance au sein de

l’organisation, plus on se sent inclus dans l’entreprise, plus on sera motivé.

• Intérêt pour le poste et les missions :

C’est le sens du travail
C’est également le sentiment d’être utile

• La reconnaissance au travail

• Les perspectives d’évolution professionnelle : opportunités d’évolution (promotion),

système de mobilité interne, les possibilités d’apprentissage, est-il possible d’avoir plus de
responsabilité dans l’entreprise.

• Le management est présent au quotidien : un mauvais manager a un impact important sur la

motivation de son salarié. Ex : si à chaque réunion, le manager nous dit qu’on fait tout mal on va être démotivé.

• L’organisation du travail : prise en compte de la charge de travail, moyens alloués à l’atteinte

des objectifs, …

• La qualité de vie au travail : le bien-être au travail, l’équilibre entre vie professionnelle et vie
personnelle, …

4. La motivation à l’heure actuelle

Comment peut-on encore encourager la motivation et l’implication du personnel ?

A. Contexte actuel

• Fin de la relation d’emploi traditionnelle (8 heures prestées, 8h payées par jour) : maintenant, on
travaille plus au résultat qu’au heures prestées
• Érosion de la norme de sécurité d’emploi, beaucoup plus de cdd que de cdi, on travaille plus au
projet (moins de sécurité d’emploi), cela peut être source de motivation pour certain ou alors de
démotivation pour d’autres.
• Éclatement de l’organisation comme lieu d’identification : télétravail, donc moins de contact avec
les autres, cela peu démotivé le travailleur.
• Obsolescence rapide des compétences et métiers : les nouveaux métiers sont engagé au jeunes, il y
a une nécessité à être à jour des nouvelles compétences.
• Émergence d’un modèle de carrière nomade
• Évolution des rôles sociaux et des attentes des employés

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3. Lecture

Colombi, 2018, Les boulots du capitalisme (sur learn)

• Quels liens faites-vous entre les “bullshit jobs” et le “quiet quitting” ou ”la grande démission” ?
• Cherchez un article ou deux sur le quiet quitting ou la grande démission

55
Module 3 : comptabilité
!!!!! Les exigences comptable et non la comptabilité interne des agences !!!!!

1. Introduction

A. Brève histoire de la comptabilité

En Mésopotamie (-1750 av. JC., Le Code Hammourabi) on y trouve les premières traces d’une comptabilité.

Entrée (ce qu’on vends)

Sortie (ce qu’on achète)
Solde (différence entre les deux)

Vers 1495 à Venise, on y découvre une nouvelle méthodologie qui défini si les transactions sont
comptabilisées comptant ou si elles généraient des créances et/ou des dettes :

• La créance désigne la somme d'argent qu'une entreprise doit percevoir d'un client en échange d'un
service ou d'une vente
• La dette est une somme que le client doit régler à l'entreprise qui a effectué cette prestation

Chaque information est enregistrée 2 fois, une fois par chaque partie (échangeurs)

La comptabilité est devenue, par le fait de l’histoire et pour des questions de pratique, une obligation
légale (toute entreprise doit tenir une comptabilité).

• Les petites entreprises doivent tenir une comptabilité complète, en partie double, mais peuvent
opter pour un schéma abrégé
• Les grandes entreprises doivent déposer leurs comptes annuels selon le schéma complet (plus
complet que les petite entreprise)

Les documents comptables, ainsi que toute pièce permettant de déterminer le montant des revenus
imposables, doivent être conservés pendant 7 ans

B. Transactions (flux monétaires) des entreprises

56
C. Éléments de définition : (examen : elle donne la définition et on dire à quoi ça corresponds)

• Achats : acte par lequel une personne physique ou morale obtient un bien ou un service grâce au
paiement d'une contrepartie financière.

• Recettes : total des sommes reçues, rentrée d'argent.

• Charges : désignent toutes les opérations qui ont pour conséquence de diminuer le patrimoine de
l'entreprise. (dépense ou coup dépenser par l’entreprise). La charge représente un bien ou un service
qui disparaît dès lors que l'entreprise l'exploite.

• Ventes : action de vendre quelque chose, d'échanger une marchandise contre de l'argent. Contrat
par lequel une partie (le vendeur) transfère ou s'engage à transférer la propriété d'une chose ou un
droit à l'autre partie (l'acheteur, ou acquéreur), qui s'oblige à en payer le prix en argent

• Apports de capitaux : biens que les associés mettent à la disposition de la société en vue d'une
exploitation commune. En contrepartie, les apporteurs reçoivent des titres (parts ou actions)
• Biens : somme d'argent, fonds de commerce, immeuble, etc.
• Apports en espèce : apports monétaires.
• Apports en nature : un immeuble ou fonds de commerce.

• Dividendes : bénéfice imposable qu'une société distribue à ses actionnaires.

• Impôts : prélèvements obligatoires payés par des personnes physiques et morales (les
contribuables), ce sont charges publiques imposées par la loi fiscale.
• L’impôt n’est pas affecté à une dépense publique particulière, il sert à financer l’ensemble des
charges publiques.
• L’impôt sur le revenu, l’impôt sur la fortune immobilière ou l’impôt sur les sociétés.
• ATTENTION : la TVA (taxe sur la valeur ajoutée), la taxe foncière ou la taxe d’habitation sont
aussi des impôts.
≠

• Taxes : prélèvement financier obligatoire ponctionné par une administration et affecté à une
dépense publique spécifique, ce qui la différencie de l’impôt.
• Son paiement implique donc une contrepartie pour les contribuables qui bénéficient alors
d’un service public.
• La taxe d’enlèvement des ordures ménagères ou la contribution à l’audiovisuel public.
57
 • Subventions : aide financière accordée par l'État (à un groupement, une association)

• Cotisations : somme à verser par les membres d'un groupe, en vue des dépenses communes
(exemple cotisations sociales ou syndicales).

• Rémunérations : argent reçu pour prix d'un service, d'un travail.

D. Liens entre comptabilité et fiscalité

En Belgique : les comptes montrés aux actionnaires sont les mêmes que ceux montrés au fisc, ils
montreront donc le profit le plus faible. Les comptes montrés en Belgique sont donc avant tout à usage
fiscal, ils ne représentent pas vraiment la réalité économique de l’entreprise.

Pour information, en Amérique, les comptes présentés aux actionnaires et à l’équivalent du fisc américain
(IRS = Internal Revenue Service), ne sont pas obligatoirement les mêmes. On montrera le profit le plus
élevé aux actionnaires (pour augmenter la confiance) et le profit le plus faible à l’IRS (pour être moins
imposé).

E. La comptabilité vise à produire de l’information

Le système comptable est un système d’information basé sur la monnaie et qui a une fonction de support
pour toutes les autres fonctions de l’entreprise.

Comptabilité générale - comptabilité financière :

C’est le produit des états financiers qui sont rendus publics. Elle tient compte de l’ensemble des
transactions que l’entreprise réalise durant une période de temps.

Elle est publié au moins une fois par an sous forme de bilan, de compte de résultat et d’annexes.
Toute société est obligée de déposer ses comptes à la centrale des bilans de la bnb.
Ceux qui n’y sont pas tenus : commerçants (personnes physiques), les petites sociétés dont la
responsabilité des associés est ilimitée, écoles, …

Comptabilité analytique - comptabilité de gestion :

C’est la comptabilité interne à l’entreprise : information au management pour prendre des décisions
(Cette comptabilité est non publié).

58
2. Représentation du patrimoine de l’entreprise

A. Le bilan

L’origine du mot bilan vient de l’italien « bilancio » qui signifie balance, équilibre on enregistre tjrs 2x une
fois actif et une fois passif, (a = toujours p). Le bilan ne représente pas les bénéfices de l’entreprise.

Le bilan est une photographie de l’entreprise à un moment donné, il montre le patrimoine de l’entreprise,
il synthétise à un moment donné ce que l'entreprise possède.

Il se compose de l’actif et du passif :

• Actif = ce que possède l’entreprise (actifs immobilisés et actifs circulants)
• Passif = les sources de financement (capitaux propres et dettes)

Structure de bilan d’une entreprise de manière très simplifiée :

B. Les actif

(En termes juridiques), les avoirs vont permettre à l’entreprise d’exercer ses activités et donc
d’agir. (En termes comptables), ceux-ci sont appelés éléments d’actifs.

C’est le patrimoine de l’entreprise : tout ce que l’entreprise possède, à la date d’arrêté des écritures (à
l’instanté), l’entreprise possède tout ça grâce aux ressources figurant au passif.

moins liquide

Les rubriques sont classées de la moins liquide (en haut) (tout ce qui est plus
compliqué à transformer en monnaie, ex : actif circulant) à la plus liquide (en
bas) (tout ce qui est plus facilement transformable en monnaie).

plus liquide

59
L’actif immobilisé est « l’outil de travail » de l’entreprise :

• Immobilisations incorporelles : brevets, fonds de commerce…

• Immobilisations corporelles : constructions, équipements… (les
infrastructure, les bâtiments, les machines), c’est plus facile à
transformer en argent, par exemple en les vendant.
• Immobilisations financières : participations dans des filiales (la
maison mère va posséder ce que possédé ses filiales, bilan agrégé de
toutes ses entreprises).

Les actifs circulants sont des actifs détenues par l’entreprise et

destines à ne pas y rester durablement (les stocks, les créances, les
disponibilités/liquidités, …).

C. Les passifs

Les dettes et capitaux de l’entreprise sont appelés éléments de passif.

Les capitaux propre sont des dettes car l’entreprise est en dette par rapport aux actionnaires : car ce sont
personnes qui ont avancé de l’argent (si l’entreprise fait faillite, il faut les rembourser).

L’ensemble des éléments de passif portent la dénomination de passif. En termes économiques, ceux-ci
s’appellent les ressources et en termes juridiques, les capitaux et les dettes.

Le Passif fourni la liste des rubriques qui expliquent d’où proviennent les
ressources financières dont dispose l’entreprise à la date d’arrêté des écritures
comptables :
• Les capitaux propres (capital social, réserves ou bénéfices accumulés et
résultat bénéficiaire ou déficitaire…) tout ce qui a été apporter par les
actionnaires, etc. pour créer le capital de base.

• Les dettes (emprunts, dettes fiscales et sociales, dettes fournisseurs, dettes

d’exploitation (fournisseurs)…)

Plus stable :
capitaux
Le classement de ces valeurs est effectué de la plus stable dans le temps,
en haut : les capitaux (s’il y a un huissier, il ne va pas prendre les capitaux
en premier), à la plus exigible, en bas : dettes à quelques jours ou
semaines.
Plus exigible :
dettes

60
 D. Actifs et passifs – le bilan

Les ressources et les emplois constituent deux illustrations différentes d’une masse identique :
• Les ressources (ou la provenance des avoirs) représentant la dette de l’entreprise vis-à-vis de
l’entrepreneur se retrouvent au passif

• Les emplois (ou les différentes affectations des avoirs) se retrouvent à l’actif

La représentation comptable en deux colonnes constitue le BILAN. Du côté gauche se trouvent les postes
d’actif et du côté droit se trouvent les postes de passif. Le passif et l’actif représente le révère de la
médaille d’une masse identique.

E. Partie double

Mécaniquement, l’actif est toujours égal au passif, qu’il y ait un bénéfice ou une perte (car on
enregistre 2x).

La comptabilité est tenue « en partie double » : pour tout flux financier il faut inscrire deux montants
identiques : un pour expliquer d’où vient l’argent et un second pour expliquer ce qui est fait avec cet
argent.

La notion de partie double implique que chaque écriture dans un compte doit trouver une contrepartie
« symétrique » dans un autre compte.

Ainsi, tout montant porté en comptabilité sera transcrit deux fois : une fois au débit d’un compte, et une
seconde fois au crédit d’un autre compte.

Débit = opération qu’un tiers doit à l’entreprise (si quelqu’un achète les produits et services de
l’entreprise) : ce qui augmente le patrimoine.

Crédit = opération que l’entreprise doit payer à un tiers (si l’entreprise achète du matériel à un
fournisseur) : ce qui diminue le patrimoine.
Ò Ne sera pas demander à l’exam

C’est ainsi que toutes les écritures comptables sont strictement équilibrées, tout montant crédité sur un
compte devant être compensé par un mouvement d’un montant identique au débit d’un autre compte.
61
 F. Exemple d’un bilan

Une entreprise emprunte 10 000 € à la Banque pour acheter un véhicule de 7 500 € et laisse 2 500 € de
trésorerie pour payer plus tard ce qui sera nécessaire pour son utilisation et son entretien.

(fais l’exercice d’abord puis regarde le corrigé !!)

Si notre actif et notre passif ne sont pas égal c’est que nous nous sommes trompés quelque part dans la
comptabilité.

G. Exemple d’un bilan

À la suite d’un redressement fiscal, l’entreprise paye 1 500 € de pénalités au fisc (amande)

Le fisc peut contrôler le bilan s’il y a des inégularité ou s’il a un doute.

62
 H. Exercice 1

Question 1 : déterminer le montant du capital :

D’abord il faut calculer le montant de l’actif :

XXX
XXX

20

Réponses :

Le montant de l’actif s’élève a 175 000euro, comme on sait que le passif comprends un montant de 50
000euro, on fait actif – passif
XXX pour obtenir le capital.
XXX

175 000 – 50 000 = 125 000 ero 20

Le montant du capital s’élève a 125 000 euro.

63
Question 2 : présentez le bilan de départ simplifié

(fais d’abord l’exercice solo puis corrige)

Bilan de départ simplifié :

64
 I. Exercice 2 (pas ça a l’examen mais pour nous aider à comprendre)

Les postes du bilan de la société « LES 777 » se présentent comme suit au 31/12/2022 :
• Clients = xxx
• Fournisseur = 500 000
• Emprunt = 3 200 000
• Caisse = xxx
• Capital = 7 500 000
• Résultat déficitaire = 200 000 (négatif donc -200 000)
• Mobilier = 2 500 000
• Marchandises = 2 800 000
• Construction = 5 000 000
• Banques = 580 000.

Question 1 : présenter les valeurs du poste caisse et du poste client :

On va d’abord faire faire le bilan, mettre soit dans la colonne actif soit passif :

65
Ensuite il faut calculer les valeurs du poste caisse et du poste client tout en sachant que la valeur du poste
caisse est le tiers du client. (on va donc faire une équation).

(pas besoin de savoir faire le calcul)

Donc le valeur du poste caisse vaut 30 000 euro et celle du poste client vaut 90 000 euro.

Question 2 : présenter le bilan au 31/12/2022

66
3. Les écritures comptables – Le compte de résultat

A. Existence de trois types de comptes

è Les comptes de base ou comptes en « T » (flux) : servent à l’enregistrement

de toutes les opérations. Ils s’organisent en partie double, avec le débit en partie
gauche et le crédit en partie droite (crédit et débit ne sont pas égal).

è Le compte de résultat (flux) : document de synthèse regroupant une partie

des comptes de base.

Son rôle est de permettre la détermination du résultat de l’exercice. Les charges (dépenses) en
partie gauche et les produits (recettes) en partie droite.

Ce compte va déterminer si on a fait un bénéfice ou une perte. Les produits représentent ce qu’on
a vendu alors que les charges représentent ce que ça nous a couté à produire les produits qui ont
été vendu. Si les charges sont plus grand que les produits = perte, si les produits sont plus grand
que les chargent = bénéfice.

A la fin de l’année on va calculer pour voir si on est bénéficiaire ou déficitaire.

Le compte de résultat : regroupe les comptes enregistrant les entrées (les produits) et les sorties
(les charges) financières au cours de l’exercice. Le solde de ce compte détermine le bénéfice ou la
perte de l’exercice.

Présentation synthétique du compte de résultat :

è Le compte de bilan (stocks) : présente une image des avoirs et des dettes de
l’entreprise. Le bilan (qu’on a vu au début) est un compte de « stock » : montre
l’accumulation des avoirs de l’entreprise (ses actifs) et de ses dettes (son passif).

67
 B. Écriture comptable : débit et crédit

Un compte est une fiche à deux colonnes pour enregistrer des sommes d’argent. La colonne de gauche
s’appelle le débit et la colonne de droite le crédit.

Chaque opération qui se produit dans une entreprise s’enregistre en partie double dans sa comptabilité (si
on enregistre une opération dans le compte, elle aura un impact sur un autre compte) :
• un compte est débité
• un autre compte est crédité, pour le même montant.

On peut utiliser plus de deux comptes pour l’enregistrement d’une opération, mais il y a toujours l’égalité :

Sommes inscrites au débit = Sommes inscrites au crédit

C. Ecriture comptable : exemple

Exemple : une librairie a vendu un livre pour 10 €, payé en espèces. Deux comptes sont concernés :
• Le compte Caisse, puisque l’entreprise encaisse 10 € espèces.
• Le compte Ventes de livres, puisque les ventes de livres augmentent de 10 €.

Enregistrement de cette opération dans les comptes de la librairie : (on est pas dans le même compte) :

La somme enregistrée au débit d’un compte est bien égale à la somme enregistrée au crédit d’un autre
compte.

Il faut retenir quand est ce que quel compte est crédité ou débité (tout dépends du compte).

68
 D. Ecriture comptable : débit et crédit

Le principe d’enregistrement au débit ou au crédit dans les comptes est le suivant :

Un compte d’actif ou de charge augmente par le débit et diminue par le crédit

Un compte de passif ou de produit augmente par le crédit et diminue par le débit

POUR L’ACTIF et le PASSIF :

Ce que votre entreprise doit à un tiers est au crédit des écritures comptables
A l’inverse, ce qui est dû (par un tiers) à votre entreprise est au débit des écritures comptables

!!!!!!

E. Exemple d’une écriture comptable – comptes de base

L’entreprise X livre des marchandises à un client Y pour 100 € le 15 janvier. Elle lui adresse la facture à la
même date :

Traduction comptable : Vente de marchandises pour 100 € : c’est un produit du compte de résultat donc
on crédite le compte « vente de marchandises ». Et on constate une créance sur le client Y (= facture non
payee) : c’est un compte figurant à l’actif, donc on débite le compte « client Y » de 100 €.

Le client règle sa facture le 30 janvier par chèque :

Traduction comptable : on annule la créance sur le client Y (compte d’actif) : on « contrepasse » l’écriture
du 15 janvier donc on crédite le compte « client Y » de 100 €. On remet le chèque à la banque : le compte
« Valeurs à l’encaissement » figure à l’actif donc on débite le compte « Valeurs à l’encaissement » de 100€.

69
Le 3 février, la banque informe l’entreprise que les 100 € ont bien été encaissés sur son compte

Traduction comptable : on contrepasse l’écriture précédente en créditant le compte « banque – valeurs à

l’encaissement » (compte figurant à l’actif). On débite le compte Banque (compte figurant à l’actif) de 100€

F. Exemple d’une écriture comptable – comptes de résultat et bilan

Au final, les comptes ont été impactés de la façon suivante :

L’entreprise a vendu des marchandises pour 100 €, ce qui va augmenter son chiffre d’affaires et participer
au résultat de l’exercice. Son compte en banque a augmenté de 100 €.

G. Gros résumé

Comptes de base : enregistrent toutes les opérations comptables dans l’entreprise.

Compte de résultat : permet la détermination du résultat de l’exercice.

• Produits > charges = bénéfice
• Produits < charges = perte

Compte de bilan : reflet à l’instant “t” de la vie d’une entreprise, de son patrimoine.
• Ce qu’elle possède = ses actifs
• Ce qu’elle doit = son passif

Relation entre le bilan et le compte de résultat :

Le résultat, tel qu’il ressort du compte de résultat, vient intégrer les capitaux propres figurant dans le
passif du bilan à la clôture de l’exercice. C’est pour ça que Actif = Passif mais que Charges ≠ Produits

H. Report du résultat au bilan

70
4. Que regarde un actionnaire ?

A.L’actionnaire

Un actionnaire prête notamment attention à :

• L’historique des comptes sur environ 3 années (car il veut vérifier si c’est dividende vaut la peine)
• La comparaison avec des entreprises similaires du même secteur économique (s’assurer qu’on
aura retour sur investissement (voir les concurrents, etc.)).
• La conjoncture (l’état générale du marché, voir si on est dans un marché en développement ou si
on est en résection).

Deux types d’actionnaires :

? Un actionnaire fidèle, qui souhaite avoir des revenus réguliers, va s’intéresser à la politique
de distribution* de l’entreprise (dividendes ou réinjection dans l’activité)

(*Politique de distribution : désigne le choix de l’entreprise quant à la fraction de bénéfices à

distribuer aux actionnaires sous forme de dividendes).

? Un actionnaire classique qui veut pouvoir récupérer vite son bien pour le placer selon les meilleures
opportunités va s’intéresser au potentiel d’appréciation de la valeur du titre.

Ratio d’endettement : dettes par rapport aux capitaux propres, est-ce que les résultats vont servir à
éponger des dettes ou verser des dividendes.

5. La comptabilité des start-ups

A. Besoins spécifiques des start-ups

Besoins spécifiques : rédaction du business plan, des statuts, la préparation aux pitchs de levées de fonds,
constitution des dossiers pour l’obtention de fonds (publics ou financiers).

71
La plupart des porteurs de projet créent leur entreprise à l’aide d’incubateurs.

Ces structures nouent généralement des partenariats avec des cabinets d’avocats ou d’experts-comptables
• Partenariat gagnant-gagnant
• Les start-ups évoluent rapidement : leur business model évolue et est souvent innovant
• Qui doit encaisser ?
• Combien de TVA facturer ?
• Comment comptabiliser telle dépense ou telle recette ?
• Une start-up doit piloter sa trésorerie : c’est une question de vie ou de mort.

B. Financer une start-up

Un projet start-up est un financement risqué pour un investisseur : le taux d’échec est particulièrement
élevé (c’est quitte ou double).

Un dossier solide pour financer une start-up :

• Avoir une équipe projet cohérente par rapport aux objectifs à atteindre
• Concevoir un business model intéressant, avec une offre de produits ou service qui répond à de
vrais besoins
• Obtenir de premiers résultats qui confirment l’intérêt du projet

Les fonds de départ :

La première source de financement est les fonds propres des associés de la start-up (début de capital)
(Ca dépend des capacités financières des associés).

Les apports peuvent comprendre des biens autres que de l’argent (application web ou projet de
recherche, …). Un minimum de fonds propres est indispensable pour trouver d’autres sources de
financement

Le capital amorçage : lever des fonds pour le démarrage d’une activité, le lancement d’un service ou d’un
produit (fond de départ d’une entreprise).Pour réussir une levée de fonds, il faut convaincre des
investisseurs. Exemple : crowdfunding (pleins de gens invesstissent (sous forme de platforme)).

Une levée de fonds permet de se financer en fonds propres, la société ne s’endette pas. (C’est les
actionnaires qui s’endette, pas la société).

Autres financements :

Les aides et les concours ainsi que l’emprunt bancaire.

Une start-up peut contracter un emprunt bancaire pour financer son démarrage ou son développement.
Il faut un apport en fonds propres suffisant : souvent représenter au moins 20% du financement global.

Inconvénient : remboursement des échéances d’emprunt assez rapides.

72
Module 4 : stratégie

1. Introduction

A. Stratégie d’Hannibal

Il s'agissait, dans cette stratégie, de frapper directement au cœur du dispositif ennemi. L'offensive
d'Hannibal en Italie a en effet un but majeur : faire plier le plus rapidement possible l'ennemi, avant que
Rome ne soit en mesure de rendre opérationnelles les immenses réserves en hommes dont elle dispose.

La stratégie a fonctionné et Hannibal a gagné.

Cette stratégie montre qu’un avantage durable ou définitif peut être obtenu face à un adversaire ou un
ennemi sans nécessairement bénéficier de ressources supérieures.

Ò L’astuce de la stratégie semble, alors, s’apparenter à l’art d’allouer ses ressources, par définition
disponibles en quantité limitée, de manière à se créer un avantage durable sur le champ de
bataille

Strategia : grec « gouvernement militaire », Stratos : armée, Agos : je conduis, l’art de conduire une armée
et de disposer judicieusement ses troupes afin de remporter la victoire

B. Émergence de la stratégie en Management

Début des années 1920, un certain nombre d’entreprises nord-américaines innove dans le domaine du
Management Control :
• Mise en place de méthodes de prévision de durée moyenne (un an) qui se suivent
• Coïncident avec des découpages de responsabilité.
• Limite : le futur n’est en rien assimilable à du passé prolongé

Fin des années 50 – début des années 60, naissance des notions de « Strategy and Structure » (Alfred
Chandler, 1963) et de « Corporate Policy » (Igor Ansoff, 1965). Des cours qui préparent les "futurs"
dirigeants à la définition de la politique générale, sous la supervision du CA. Le but premier étant de
maximiser la valeur des actions et donc des profits.

Ces grandes entreprises forment des groupes qui conçoivent, fabriquent et vendent de nombreux produits
sur de nombreux marchés. Le rôle de la direction générale est d’harmoniser la politique générale et les
stratégies produits /marchés.

Avec l’émergence de la stratégie dans le monde de l’entreprise, on assiste à une refonte de la politique
générale basée sur une analyse des capacités de la firme et des ressources de l’environnement.

Le changement a aussi eu lieu au niveau de la planification, il y a une sensibilité accrue aux ruptures ainsi
qu’une prise en compte des aptitudes des dirigeants, de leurs idéologies, de leurs valeurs, etc.

73
 C. Qu’est-ce que la stratégie

Pourquoi faire de la stratégie ?

• Le but de la stratégie est de faire des choix
• Le diagnostique stratégique sert au manager pour faire ces choix et prendre des décisions

Pourquoi devoir faire des choix ?

• Parce que les ressources à allouer sont limitées

D. Les trois horizons de la stratégie (Geoffrey Moore)

La stratégie concerne l’orientation à long terme d’une organisation. Les stratégies se mesurent
généralement sur des années (3-5 ans), contrairement à l’exploitation courante (moins d’un an).

Les trois horizons de la stratégie (Geoffrey Moore) :

Horizon 1 : activité principale

? Innover le modèle commercial existant,
? Maintenir et renforcer l’activité principale (défense de l’offre courante)
? Améliorer les activités principales de l’entreprise.

Horizon 2 : extension de l’activité

? Innover en abordant les objectifs dans la « zone de confort »,
? Comment développer de nouvelles opportunités et accroître l’activité ?
? Extension des offres actuelles à des nouveaux marchés émergents
? Explorer les opportunités d’atteindre de nouveaux clients

Horizon 3 : nouvelles activités

? Se focaliser sur les tendances qui pourraient devenir des éléments perturbateurs
? Se préparer aux défis perturbateurs
? Analyser les changements d’habitudes des clients, tâter le terrain
? Innovation radicale pour les offres futures

Toute organisation devrait considérer qu’elle comprend trois types d’activités, définies par leur «horizon»,
mesuré en années.

74
Exemple de trois horizons : le cas Tesla :

En 2006, Elon Musk a formulé la feuille de route de Tesla :

Bilan en 2016 :
• Créer une voiture de sport électrique, vendue en petit volume et à un prix élevé (2006-2012 : 2 400
exemplaires de la Tesla Roadster ont été vendus (prix de départ 109 000 dollars)).

• Utiliser l’argent obtenu pour créer une voiture vendue à plus grand volume et à un prix moins élevé.
(2012-2016 : la Model S a déjà été vendue à plus de 150 000 exemplaires (prix de départ 59 900
dollars)).

• Utiliser l’argent obtenu pour créer une voiture vendue en grand volume et à un prix abordable (Mars
2016 : 325 000 Model 3 ont été vendus en précommande (prix de départ 35 000 dollars)).

• Dans le même temps, proposer des solutions de production d’électricité solaire. (Les batteries sont
produites en très gros volume dans la Gigafactory, une usine géante inaugurée en 2016). En 2015,
l’entreprise a annoncé le développement de la Powerwall, une batterie à usage domestique
permettant de stocker et de revendre l’électricité entre voisins

Horizon 3 : nouvelles activités :

Projets de recherche et développement (R&D) risqués : certains seront porteurs de succès, d’autres
échoueront.

Pour Tesla, en revanche, pour un laboratoire pharmaceutique, du fait des contraintes de R&D et des délais
d’obtention des autorisations de mise sur le marché, l’horizon 3 peut se situer à plus de dix ans. Dans
l’exploitation forestière, la vitesse de renouvellement des arbres place l’horizon 3 à au moins 30 ans.

Horizon 2 : extension de l’activité :

Des plans à moyen terme (3 ans) opérationnalisent les plans à long terme, concerne les activités
émergentes qui devraient apporter de nouvelles sources de profit.

Pour Tesla, ils sont révisés chaque année après une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces

Horizon 1 : activité principale :

Pour Tesla, les activités de l’horizon 1 doivent être défendues et étendues, mais on peut estimer que, à
long terme, elles cesseront de croître, pour finir par décliner

75
 E. Trois grands buts pour le dirigeant

1. Compétitivité : gérer l’efficience et l’efficacité

• Efficience : économiser sur les moyens employés pour obtenir un résultat donné
• Efficacité : répondre de façon adéquate à des attentes

2. Sécurité : assurer la survie de l’entreprise

3. Légitimité : assurer une image auprès des nombreux acteurs (internes et externes) qui évaluent
les comportements de l’entreprise.

F. Résumé des caractéristiques de la stratégie

- Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme

- Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité d’une organisation
- Les décisions stratégiques ont en général pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel
- La stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel l’organisation évolue
- La stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation
- La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources
- La stratégie d’une entreprise est influencée par les attentes et les valeurs des acteurs susceptibles
d’exercer un pouvoir sur elle

La stratégie provoque des modifications structurelles des changements radicaux, durables et irréversibles
(Comme le plan de licenciement).

2. Politique, visions, missions, buts et objectifs

A. La politique d’entreprise

L’entreprise est l’organisation qui réunit les éléments de la production et qui les dispose de façon à
réaliser cette production.(Éléments de la production : hommes, matériel, machines, locaux, terrains, finances, etc.)

Ò Pour organiser les éléments de la production, il faut définir la politique générale de l’entreprise.

Définir le « quoi », le « pourquoi » (pourquoi c’est important que l’entreprise se développe) et le « comment »
de l’entreprise (comment l’entreprise va réussir à atteindre les missions qu’elles s’est donnée).

La réponse à ces questions (quoi, pourquoi, comment) décrit les notions de mission, de vision (ou
intention stratégique), de buts, ainsi que d’objectifs de la direction générale.

Ces éléments représentent la base de toute réflexion stratégique, ils sont explicites (on peut les observer
de manière extérieur mais on a pas eu le temps de les mettres sur papiers) ou implicites.

76
 B. Mission et vision

Définir une mission, c’est répondre à la question : Quelle est notre activité? Qui sommes-nous? Que
faisons-nous? On definit l’état actuel de l’entreprise, on est au présent.

Définir une vision, c’est répondre à la question : Que voulons-nous devenir, ou allons nous? C’est de
l’ambition, ou on veux se situer dans 1,5,10 ans, ou l’ent veut se voir a long terme

La mission : le « Pourquoi » de l’activité de l’entreprise :

La mission c’est la façon selon laquelle l’entreprise (ses principaux dirigeants) répond aux questions :
• Qui sommes-nous ?
• Quel type de besoin sommes-nous en train de satisfaire ?
• Quel est notre business ?
• Que devrait-il être ?
• Que voulons-nous être ?

Les réponses à ces questions donnent une ligne directrice à l’entreprise, définissent la raison d’être de
l’entreprise. La mission est idéalement en phase avec les valeurs et attentes des principales parties
prenantes.

Sa définition n’est pas aisée ni toujours explicitement énoncée, mais elle doit refléter le « métier » de
l’entreprise, elle se définit souvent en une phrase un peut punchy.

3 Exemples de missions :
- Tesla : « Accélérer la transition mondiale vers un schéma énergétique durable »
- LinkedIn : « Mettre en relation des professionnels du monde entier pour les rendre plus performants
et productifs »
- Google : « Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et
utiles à tous »

Ò Ca tient en une phrase et c’est un peu punchy

77
La vision, les buts et les objectifs : le « Quoi » de l’activité de l’entreprise :

La vision de l’entreprise est la base de l’intention stratégique, elle représente l’état futur souhaité pour
l’organisation. C’est une projection dans le futur de ce que je souhaite que mon entreprise devienne.

Dans la mesure où l’entreprise a défini sa mission, l’étape suivante consiste à préciser ce qu’elle cherchera
à accomplir, choix d’un ensemble de buts et d’objectifs qui constitueront des fins plus spécifiques.

Une vision d’entreprise inspirante doit respecter les règles suivantes :

• Être ambitieuse et osée
• Devenir mémorable
• Refléter la culture de l’entreprise
• Expliquer l’impact sur le monde
• Rester courte (1-2 phrases max)

Exemples de visions :
- Tesla : « Devenir la 1ère entreprise de voitures électriques, de batteries et de produits énergétiques
renouvelables »
- LinkedIn : « Créer une opportunité économique pour chaque membre de la population active
globale »
- Google : « Organiser l’information du monde et la rendre accessible à tous »

Entre la mission et la vision, il faut une strategie, pour ça il faut des buts et des objectif

Buts : déclarations générales d’intention qui sous-tendent l’action, les aspirations sur un horizon
temporel généralement non-précis.

Le but se réfère à une intention cohérente avec la mission, généralement de manière qualitative. Jamais
véritablement atteints mais toujours à poursuivre (ex : c’est pas pcq on est leader mondiale qu’on doit
arrêter la stratégie).

Parmi les buts les plus souvent répertoriés :

• devenir une entreprise internationale
• être une entreprise où il fait bon travailler
• devenir un des leaders du marketing digital (pour une agence de communication)

Ces buts impliquent certaines exigences : exigences de rentabilité, de flexibilité, de sécurité...

Objectifs : résultats tangibles (définit, explicité) que l’entreprise se propose d’atteindre à une date
donnée. C’est un/des états désirés (de manière chiffré) de l’organisation pour un moment déterminé dans
le futur.
78
L’objectif est plus précis et souvent quantitatif : c’est l’expression chiffrée des lignes d’action à long terme
de l’entreprise, ils sont fixés sur un horizon de plusieurs années.
Assez précis pour servir de guide d’action et de base d’évaluation de la performance

Exemple : réaliser un tel chiffre d’affaires ou un tel bénéfice ou de s’approprier une certaine part de
marché à une année donnée .

L’essentiel n’est pas de multiplier ses objectifs mais de n’en retenir qu’un minimum pouvant être réalisé

Les bons objectifs doivent détenir les qualités suivantes :

• être présentés sous une forme quantitative non-ambiguë
• être suffisamment clairs pour être acceptés et compris par ceux qui les utiliseront
• s’adresser à toutes les cellules d’activité
• permettre des comparaisons dans le temps

Exemples d’objectifs de l’entreprise :

Le trois engagements du plan Renault

• Qualité : Placer la future Laguna parmi les 3 premiers modèles de sa catégorie.
• Profit : Marge opérationnelle de 6% en 2009
• Croissance : + 800.000 véhicules, la plus forte croissance de l'histoire Renault

Le tableau ci-dessous donne l’exemple d’une entreprise pour laquelle la déclaration générale d’intention
était de devenir Leader dans son domaine d’ici quelques années. Il relate les pistes d’actions possibles et
les objectifs envisagés

C. Les valeurs de l’entreprise

Valeurs : principes fondamentaux qui caractérisent le fonctionnement de l’entreprise et guident

les comportements des personnes qui la composent.

Elles sont des repères sur lesquels développer l’entreprise et prendre des décisions stratégiques. Elles
sont importantes pour que chaque personne trouve sa place dans l’entreprise, et dispose de ses propres
repères pour agir.

79
Dans la majorité des projets (petites structures) ces valeurs découlent directement de l’entrepreneur lui-
même, qui construit son entreprise à son image.

Exemples de valeurs :
- L’Oréal : « passion, innovation, ouverture d’esprit, goût d’entreprendre, recherche de la perfection
et responsabilité »
- Nestlé : « valeur client, créativité, excellence, expertise »
- Google : « on peut être sérieux sans costume, rapide vaut mieux que lent, ne pas faire le mal »

La stratégie : le « Comment » de l’activité :

Aborder la question du comment c’est entrer dans le domaine de la réflexion, de la décision et de l’action
devant permettre l’atteinte des objectifs et l’accomplissement des buts.

Les choix correspondants requièrent une certaine méthodologie et relèvent du calcul.

Ils visent principalement à répondre à trois questions essentielles en même temps :

• Que produire ?
• Comment faire pour réaliser cette production ?
• Avec quels moyens ?

3. Le modèle stratégique

Le modèle de Stratégique comprend :

? Le diagnostic stratégique de l’organisation (contexte)
? L’évaluation des choix stratégiques (contenu)
? Le déploiement stratégique (processus)

80
 ? Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement
externe, de la capacité stratégique de l’organisation (quelles sont ses ressources et compétences)
et des attentes et influences des parties prenantes.

? Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures que ce soit au niveau de
l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique ainsi que l’identification des
orientations et des modalités de développement.

? Le déploiement stratégique consiste à mettre la stratégie en pratique.

4. Diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique :

• du macro-environnement : analyse PESTEL
• de l’industrie : 5 forces de Porter
• de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences)
• de ses parties prenantes
• de sa culture

Les questions que soulève l’analyse de ces différents éléments sont essentielles à la définition de la
stratégie future.

1. Le diagnostic externe du macro-environnement : (RAPPEL - vu p.27)

L’analyse PESTEL : pour chaque élément, les opportunités et les menaces sont étudiées

L’analyse PESTEL donne une vue d’ensemble qui permet d’identifier les variables pivots grâce auxquelles il
est possible de construire différents scénarios d’évolution du macro-environnement.

Les variables pivots sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie.

Une analyse PESTEL doit impérativement se conclure par l’identification des variables pivots.

81
2. La construction de scénarios

Scénario : représentation plausible de différents futurs envisageables.

La construction de scénarios s’appuie le plus souvent sur les variables pivots les plus incertaines : selon
leur évolution, le futur peut être radicalement différent.

Exemples de variables pivots dans l’industrie pétrolière :

• Les innovations technologiques
• Le niveau des réserves d’hydrocarbures
• La croissance économique
• La stabilité politique internationale
• Les deux dernières variables sont très incertaines

On peut construire des scénarios à partir de l’évolution plausible des deux principales variables pivots :
l’instabilité politique et la récession économique vont généralement de pair.

On peut généralement retenir 3 scénarios :

1. Premier scénario de stabilité
2. Second scénario négatif
3. Troisième scénario intermédiaire

Quel scénario choisir ? L’idée maitresse est de ne pas choisir. Le but de cette méthode est d’adapter sa
stratégie aux différents scénarios futurs.

Exemple des parkings souterrains :

Aujourd’hui, je dois décider si j’investis dans la construction d’un parking souterrain dans une grande ville
en Europe. Le retour sur investissement est dans 15 ans. Pour savoir si j’investis ou non, il faudra ouvrir
différents scénarios.

1. Il y a de plus en plus de voitures (positif)

2. Les voitures n’auront peut-être plus accès au centre-ville (négatif)
3. Il y aura les deux (intermédiaire)

Solution ?

Exemple des voitures :

Dans l'industrie pétrolière, les variables pivots les plus importantes sont :
• L'épuisement des ressources naturelles
• Les progrès technologiques

82
Le croisement de ces deux variables permet de faire émerger 4 scénarios futurs d'évolution pour le
secteur de l'énergie pétrolière :

1. Les grandes espérances

2. L'âge d'or
3. La vallée de la mort
4. Dangers

1. Les grandes espérances :

Interprétations : les grandes entreprises et les laboratoires de recherche arrivent à mettre au point
rapidement de nouvelles énergies afin de faire face à l'épuisement rapide des ressources naturelles (gaz,
pétrole, etc.).

Conséquences stratégiques : intensification de l'intensité concurrentielle, guerre entre les principales

entreprises afin de faire imposer leurs standards technologiques et leurs prix.

Actions stratégiques à mener : importance de la légitimité, de l'image de marque et de la réputation,

lobbying auprès des pouvoirs publics pour imposer les standards technologiques.

2. L'âge d'or :

Interprétations : les ressources naturelles sont encore largement disponibles et exploitables car les
entreprises arrivent finalement à trouver de nouveaux gisements de ressources naturelles. Parallèlement
elles développent rapidement des sources d'énergies complémentaires.

Conséquences stratégiques : les entreprises peuvent diversifier leurs sources de revenus. L'intensité
concurrentielle sera moindre et les facteurs clés de succès reposeront sur la capacité des entreprises à
sécuriser les nouvelles technologies et à proposer de nouveaux produits à faible prix.

Actions stratégiques à mener : démarche RSE et capacité des entreprises à réussir leur transition
énergétique.

3. La vallée de la mort :

Interprétations : Les entreprises n'arrivent pas à trouver de nouveaux gisements de ressources naturelles
et le développement de ressources de substitution est très lent.

Conséquences stratégiques : Lutte intra-sectorielle à son paroxysme

Actions stratégiques à mener : Investir efficacement dans la prospection de nouvelles sources d'énergies,
nouer des partenariats stratégiques avec des laboratoires de recherche spécialisés en énergie, etc. et
diversifier les sources de revenus en se positionnant sur d'autres secteurs d'activité.

83
 4. Danger :

Interprétations : les entreprises arrivent à trouver de nouvelles sources naturelles d'énergies mais
n'arrivent pas à mettre au point des sources d'énergies alternatives.

Conséquences stratégiques : il y aura certainement une forte augmentation de l'intensité concurrentielle

et une course à la découverte de nouveaux gisements.

Actions stratégiques à mener : les entreprises devront intensifier leurs recherches pour sécuriser leurs
approvisionnements dans le futur.

L'idée n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre mais, vu que les entreprises ont
tendance à se focaliser sur le scénario qui leur est le plus profitable (ici l'âge d'or), il est utile
stratégiquement de rappeler les trois autres possibilités.

Les entreprises doivent réfléchir à la survenance possible de ces scénarios et prévoir des stratégies pour y
répondre.

4. Les 5 forces de Porter

Rappel – voir p.25

5. Le modèle du cycle de vie

Le modèle du cycle de vie suggère que les industries émergent à petite échelle, puis connaissent une
phase de croissance, une phase de maturité et enfin une phase de déclin

Le modèle du cycle de vie n’est pas prédictif: il est impossible de prédire combien de temps durera
chacune des phases. (Certaines industries connaissent un développement très différent).

? Lancement : le produit étant nouveau, encore mal distribué, la demande démarre lentement.
? Croissance : le marché s’élargit du fait de la familiarisation des consommateurs avec le produit, de
la communication et de la distribution améliorée.
? Maturité : le marché arrive à saturation, la concurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents
et les ventes stagnent.
? Déclin : le marché se lasse du produit, qui semble vieilli, des innovations apparaissent et le produit
décline

84
Module 5 : Marketing

1. Introduction

A. Marketing : 3 acceptions populaires

Le marketing, c’est la publicité, la promotion et la vente sous pression : un ensemble de moyens de vente
particulièrement agressifs, utilisés pour conquérir des marchés existants

Le marketing, c’est un ensemble d’outils d’analyse : des méthodes de prévision et d’études de marché
mises en œuvre pour développer une approche prospective des besoins et de la demande

Le marketing, c’est le grand corrupteur, l’architecte de la société de consommation : un système

marchand dans lequel les individus font l’objet d’une exploitation commerciale par le vendeur

B. Les trois composantes d’une démarche marketing

Marketing opérationnel : composante action de la démarche marketing : ensemble de méthodes de

vente.
• Marketing transactionnel : se limite à la vente : court terme
• Marketing relationnel : fidélisation : long terme

Marketing stratégique : composante analyse de la démarche marketing – ensemble de méthodes

d’analyse des besoins.

C. Le cercle vertueux du marketing

85
 D. Le cercle vicieux de la consommation

Il y a de plus en plus de nouveaux produits qui génèrent rapidement de nouvelles attentes. À court terme,
si le consommateur peut acheter le nouveau produit, sa satisfaction augmente mais ce plaisir est souvent
de courte durée.

À peine le produit acquis, une nouvelle offre rend l’ancienne obsolète et exacerbe de plus en plus
d’attentes. C’est une fuite en avant qui mène finalement, non pas à la satisfaction, mais à la frustration
récurrente

Ò Ce renouvellement perpétuel constitue un cercle vicieux de la société de consommation.

Obsolescence psychologique

2. La compréhension du comportement du client

A. Le produit vu comme un panier d’attributs

La fonctionnalité de base :

La fonctionnalité de base apportée par une marque correspond à la valeur fonctionnelle de la classe
de produit. C’est l’avantage basique ou générique apporté par chacune des marques faisant partie de la
catégorie de produit.

• Pour un dentifrice : l’hygiène dentaire

• Pour une montre : la mesure du temps
• Pour une compagnie aérienne : le transport d’un point A à un point B
• Pour du papier peint : la décoration intérieure de l’habitat

86
Cette notion incite l’entreprise à étudier son marché avec le regard de l’acheteur et non pas sous l’angle
de l’expert ou du technicien. Ce que l’acheteur recherche, ce n’est pas le produit en tant que tel, mais la
fonctionnalité de base procurée par le bien.

Les fonctionnalités périphériques : nécessaires ou ajoutées

Les fonctionnalité s né cessaires s’identifient aux modalités de production du service de base
(confort, économie, absence de bruit) et à tout ce qui accompagne normalement la fonction de base
(emballage, modalités de paiement, service après-vente).

• La convivialité des écrans Apple est très grande

• Les montres Swatch, par la variété de leur design, créaient un attribut nouveau, la montre objet de
mode, etc.

Les fonctionnalités ajoutées sont offertes en plus par la marque et qui représentent un élément
distinctif important.

• Certaines marques de voitures incluent des équipements audio dans leur prix de base.
• Des cartes de crédit donnent droit à des conditions de faveur dans des hôtels ; etc

Ces fonctionnalités supplémentaires créent de la satisfaction pour le client et sont des critères de choix.
Différents clients peuvent attribuer des degrés d’importance différents à la présence de certains attributs.

Caractéristiques techniques, attributs et valeurs : exemple de la voiture :

La décomposition du produit en panier d’attributs permet d’analyser l’attitude du client vis-à-vis du

produit et de comprendre pourquoi il préfère une marque à une autre

Est-ce parce qu’il perçoit la marque meilleure sur un attribut ou parce qu’il n’est pas attiré par un attribut
qu’une autre marque développe mais pas celle-ci ?
87
3. L’analyse des besoins par la segmentation

A. Comment définir le marché sur lequel être présent ?

Pour choisir un marché de référence, il faut commencer par identifier les segments de marché,
homogènes du point de vue des besoins, des comportements ou des motivations d’achat et susceptibles
de constituer des marchés potentiels distincts.

Ce découpage du marché total s’opère généralement en deux étapes :

1. une étape de macro-segmentation : identifie des produits-marchés
2. une étape de micro-segmentation : conduit à identifier des segments à l’intérieur de chacun
des marchés retenus

Sur la base de ce découpage du marché total l’entreprise pourra ensuite évaluer l’attractivité des
différents produits proposés, mesurer sa propre compétitivité, pour décider d’un ciblage et d’un
positionnement pour son produit, avant d’établir son programme marketing.

B. Conceptualisation du marché de référence

L’objectif est de définir le marché de référence du point de vue du client et non pas du point de vue
du producteur.

Pour atteindre cet objectif, on définira le marché de référence en se reportant aux trois questions
suivantes :

? Quels sont les besoins à rencontrer (quoi)

? Quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le produit (qui)
? Quelles sont les solutions existantes ou les technologies susceptibles de produire ces fonctions
(comment)

Les besoins ou combinaisons de besoins :

Ce sont les besoins auxquels doit répondre le produit (bien ou service).

Exemples de besoins génériques :

• La décoration intérieure de l’habitat
• Le transport international de marchandises
• L’étanchéité absolue d’une toiture
• L’hygiène dentaire
88
Le besoin ressemble aux fonctionnalité s de base définies dans le panier d’attributs mais la ligne de
démarcation entre fonctionnalités de base et périphérique n’est pas toujours évidente.

Besoins VS envies/désirs des consommateurs

Les groupes de clients :

Ce sont les différents groupes de clients susceptibles d’acheter les produits proposés

Le découpage en « ménage, organisations, collectivités, entreprises, gouvernements... » correspond à une

macro-segmentation. Au niveau de la macro-segmentation, seules les caractéristiques générales sont
retenues (B2B).

Dans le secteur des biens de consommation (B2C) il est nécessaire de définir plus finement les
caractéristiques des clients. Par exemple : groupes d’âge, de comportement d’achat ou de style de vie
C’est l’objet de la micro-segmentation.

La délimitation entre les deux peut être difficile

Les solutions :

Il s’agit des différents « savoir-faire » technologiques permettant de satisfaire les besoins décrits.
• Peinture ou papier peint pour la fonction de décoration intérieure de l’habitat
• Route, air, fer ou eau pour le transport international de marchandises
• Membranes bitumées ou membranes plastiques pour la fonction d’étanchéité des toitures
• Dentifrice ou bains de bouche pour l’hygiène buccale

Cette dimension technologique est en évolution constante. Une solution plus performante remplacera
toujours la (ou les) solution(s) en place (innovations).
• Résonance magnétique nucléaire et des rayons X pour l’imagerie médicale
• Du courrier électronique pour la communication imprimée

C. Trois structures de marché de reference

On peut établir une distinction entre trois structures :

• Un produit-marché (ou macro-segment) correspond à

une solution particulière à un besoin générique précis
pour un groupe de clients déterminé
• Un marché recouvre l’ensemble des solutions pour un
besoin et un groupe déterminé de clients
• Une industrie est définie par une solution, quels que
soient les besoins à couvrir et les groupes de clients
concernés

89
4. La macro-segmentation

A. L’utilité d’une analyse de macro-segmentation

La délimitation claire de son marché :

Alstom, producteur de TGV, de métros et de tramway se définit lui-même comme étant sur le « marché du
gain de temps » ce qui implique immédiatement que le télétravail, par exemple, pourrait être à long terme
une menace pour eux.

Le repérage des concurrents génériques :

Une école de langue doit savoir que la concurrence vient des autres écoles de langues, mais aussi des
enseignements en langues étrangères (immersion), des programmes d’échanges d’étudiants comme
Erasmus, des films en version originale, d’Internet etc

Le diagnostic d’une dispersion (ou d’une concentration) d’activités

La génération d’idées de nouveaux produits-marchés

Comment découvrir de nouveaux macro-segments potentiels?

Identifier de nouveaux besoins : à qui on s’adresse, on propose quoi, en réponse à quel

besoin?

Découvrir une nouvelle manière de macro-segmenter le marché de référence peut donner à l’entreprise
un important avantage concurrentiel sur ses concurrents.

Les produits-marchés définis ne le sont pas de manière stable : ils connaissent des processus d’évolution
que l’on peut regrouper en trois catégories :

1. Adoption et diffusion auprès de nouveaux clients

2. Extension vers de nouveaux besoins
3. Substitution de technologies

B. Le choix d’une stratégie de couverture du marché de référence

1. Stratégie de concentration : un besoin, une technologie et un groupe de clients

2. Stratégie du spécialiste produit : satisfaire un besoin pour tous les types de clients
3. Stratégie du spécialiste client : plusieurs solutions à plusieurs besoins d’un groupe de clients
4. Stratégie de spécialisation sélective : plusieurs produits sur plusieurs marchés sans lien
5. Stratégie de couverture complète

Dans la plupart des cas, les stratégies de couverture du marché ne peuvent se définir que par référence à
deux dimensions, la dimension « besoin » et la dimension « groupe de clients », parce qu’en général,
l’entreprise ne maîtrise qu’une technologie même si des technologies alternatives existent.

90
5. La micro-segmentation

A. Micro segmentation : produit-marché :

L’objectif de la micro-segmentation (ou simplement segmentation) est d’analyser finement la diversité des
besoins des différents groupes de clients à l’intérieur des marchés identifiés par l’analyse de macro-
segmentation.

L’objectif de la micro-segmentation est d’identifier des sous-groupes de clients qui recherchent les
mêmes fonctionnalités du panier d’attributs.

Les types de clients sont donc déterminés en des sous-groupes qui ont du sens.

B. Segmentation VS différenciation

La différenciation est un concept qui porte sur la diversité des produits offerts, à deux niveaux :
• entre concurrents pour un même type de produits
• entre les produits d’un même fabricant proposés à différents segments

La plupart du temps, la différenciation s’obtient par un attribut du produit, mais elle pourrait aussi l’être
par une stratégie de prix faible ou par une différenciation perceptuelle.

91
La segmentation du marché porte sur la diversité des besoins des clients potentiels constituant le
marché. Reconnaître l’existence de cette diversité incite l’entreprise à ajuster son offre de produits à
chaque segment retenu.

La différenciation est un concept qui décrit la diversité

de l’offre, alors que la segmentation représente la
diversité de la demande.

C. Les étapes de la démarche : segmentation-ciblage-positionnement

La démarche de micro-segmentation consiste à découper le marché en sous-ensembles de clients

recherchant dans un produit le même panier d’attributs.

La démarche de micro-segmentation se réalise en trois étapes principales :

1. Segmentation 2. Ciblage 3. Positionnement

La première étape de la démarche, le découpage du marché en segments homogènes, peut se faire de

cinq manières différentes :

1. La segmentation par avantages recherchés

Se base sur les différences de systèmes de valeurs des clients, de leurs attentes face aux produits. Il faut
donc faire des groupes de clients selon leur profil de priorités.
? Critère de construction : importance de chaque attribut (fonction, valeurs,…) d’un produit
? Utilité : explication et prédiction des comportements (différences des préférences)
? Limites : implique la connaissance de valeurs des clients vis-à-vis du produit considéré, etc.

Exemple : dentifrice : segment des sensoriels : goût et texture, segment des sociables : blancheur des
dents, segment des inquiets : caries, segments des indépendants : prix.

2. La segmentation socio-démographique

Hypothèse : ce sont les différences dans les profils socio-démographiques qui sont à l’origine des
différences dans les avantages recherchés et dans les préférences.

? Critère de construction : sexe, âge, revenu, localisation, taille de la famille, niveau d’études et classes
professionnelles
? Utilité : indicateurs de besoin
? Avantages : segments a priori : les variables sont facilement identifiables, deux ou trois indicateurs
suffisent, l’information est facilement disponible

Exemple de nouveaux segments socio-démographiques : segment des seniors, segment des ménages
d’une personne, segment des ménages à deux revenus, segment des ménages où la femme travaille, etc.

92
 3. La segmentation comportementale

Sur la base de caractéristiques du comportement d’achat (segmentation comportementale).

? Critère de construction : taux d’utilisation du produit, vitesse de réaction à l’innovation, statut

d’utilisateur, statut de fidélité, etc.
? Limites : a posteriori donc peu prédictives

4. La segmentation socioculturelle ou segmentation par styles de vie

Sur la base des styles de vie décrits en termes d’activités, d’intérêts et d’opinions.

? Critère de construction : des individus très différents en termes socio-économiques peuvent avoir des
comportements très similaires et inversement

L’objectif est de fournir un portrait plus humain des clients qui ne se limite pas à leur seul profil socio-
démographique, mais qui comprenne également des informations sur leurs valeurs, leurs activités, leurs
intérêts et leurs opinions.

La segmentation par styles de vie aborde le domaine des motivations et de la personnalité en relation
avec la consommation.

? Utilité : établir une relation entre le comportement d’achat et le style de vie

? Limites : deux analystes peuvent donner des typologies de styles de vie différents alors que les réalités
étudiées sont les mêmes

Exemple d’analyse de style de vie : le rapport à l’argent :

93
 5. La segmentation par occasion d’achat

La segmentation sur base des occasions d’achat.

? Critères de construction :
• Selon le moment : achat quotidien ou achat exceptionnel, achat selon l’heure de la journée, achat
de saison ou hors saison.
• Selon le lieu : à domicile, au travail, en déplacement
• Selon le contexte : achat professionnel, de loisir, de vie privée, en urgence, en cadeau

? Utilité : l’approche tient compte des comportements opportunistes (lorsqu’un même individu change
de préférence selon le contexte, ce qui est un comportement courant)
? Avantage : les prix dynamique qui permettent de lisser les pics de consommation, en élevant ou
diminuant les prix aux moments clés

D. Les conditions d’efficacité d’une micro-segmentation

• Réponse différenciée : les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur sensibilité
aux actions marketing de l’entreprise
RISQUE : cannibalisme

• Taille suffisante : les segments doivent être substantiels, représenter un potentiel suffisant pour justifier
le développement d’uns stratégie marketing spécifique (concerne la taille, le nombre ou la fréquence
d’achats et la durée de vie)
RISQUE : non-rentabilité

• Mesurabilité : il faut pouvoir déterminer sa taille, évaluer le pouvoir d’achat des clients potentiels et
identifier les caractéristiques principales de leur comportement d’achat
RISQUE : abstraction, irréalité.

• Accessibilité sélective : l’auto sélection des clients ou la couverture contrôlée des segments
RISQUE : dilution des efforts

Analyse comparative : critères/conditions d’efficacité :

Lambin J.-J. et de Moerloose, C. (2008). Marketing stratégique et opérationnel : du marketing à

l’orientation-marché, 7ième édition, Dunod
94
6. Les marques

La marque donne un avantage concurrentiel défendable, on ne peut pas copier la marque en elle-même.

La politique de marque est l’instrument privilégié du marketing opérationnel parce que la marque est le
moyen par excellence permettant à l’entreprise d’affirmer sa différence dans la durée, d’éviter la
banalisation de ses produits, et de sortir de l’anonymat de la concurrence pure.

Marque nominative :

Connues par rapport au nom. Option privilégiée lorsque c’est le début de l’entreprise

Marques figuratives :

En voyant le logo, on reconnait la marque

Marques semi-figuratives ou combinatoires :

Combinaison du nom et du logo

Les logos ne sont pas statiques :

A. 4 pratiques en matière de nom

1. Par rapport à la fonction du produit

En voyant le nom, on se dit que notre maison va être propre.

95
 2. Par rapport au positionnement

En voyant le nom, on se dit que ces confitures goute celle de nos gm, donc c’est
de la bonne qualité

3. Basé sur le nom du fondateur de la marque

Nom du fondateur (hans) et nom de la ville mélanger

4. Un mot inventé

B. L’image de marque

Image de marque = ensemble des représentations mentales, affectives et cognitives qu’un individu ou un
groupe d’individus associe à une entreprise ou à une marque.

• Image de marque = Ensemble des représentations mentales, affectives et cognitives qu’un individu
ou un groupe d’individus associe à une entreprise ou à une marque
• Image perçue : manière dont le segment-cible voit et perçoit la marque (étude d’image sur le
terrain)
• Image réelle : la réalité de la marque avec ses forces et ses faiblesses, telle qu’elle est connue ou
ressentie par l’entreprise (audit interne)
• Image voulue : comment la marque voudrait être perçue par son segment-cible (le positionnement
voulu)

C. Prisme d’identité : les 6 facettes d’une identité de marque

1. Le physique : caractéristiques physiques de la marque

2. La personnalité : caractéristiques quasi-humaines de la marque, personnification de la marque : le
tempérament, le caractère distillés par la façon de parler de la marque
96
 3. La culture : le système de valeurs, la source d’inspiration, l’univers de référence de la marque,
souvent influencés par le pays d’origine de la marque
4. La relation : le climat de relation inspiré par la marque, le type de discours mis en place par la
marque
5. Le reflet : l’image extérieure de la cible construite par communication, comment l’entreprise décrit
sa cible
6. La mentalisation : l’image que les utilisateurs ont d’eux-mêmes en utilisant le produit.

D. Les différentes politiques de noms de marque

En tant que fabricant

Marque produit :

Objectif : personnalisation
Elle affecte exclusivement un nom à un seul produit et un seul positionnement

Marque ligne :

Objectif : insertion
Elle propose des produits complémentaires très proches : développe une ligne de produits
avec la même marque

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Marque gamme :

Objectif : insertion
Elle présente une promesse commune à un ensemble de produits « relativement »
différents

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