GROUPE SUP DE COM

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE ET DE

MANAGEMENT
SUP DE COM LIBREVILLE
B. P : 6885 Libreville, Tél : +241 07 16 56 49/06 04 38 56

Travail de Recherche
Niveau : Master 1

Discipline : Management Stratégique

La matrice BCG1 : Elaboration et utilité

Membre du groupe Chargé de cours

M. Bérenger MOUSSAVOU
RAVOT Orelia
Enseignant à SUP DE COM
MITEMIGIL ATADOU Christina
ONDO ABESSOLO Julien

Année universitaire: 2024-2025

 INTRODUCTION

La matrice BCG porte le nom de son inventeur: BOSTON CONSULTING GROUP, elle sert
en marketing et dans l’analyse stratégique pour comparer les offres commerciales
,activités ou DAS d’une société en fonction de l’attractivité du marché et de leurs
avantages concurrentiels la démarche consiste à cartographier le portefeuille d’offres
commerciales (produits et ou services)selon ces deux critères afin de prioriser les actions
stratégiques à mener en fonction du potentiel de leurs développements individuels. Les
dirigeants pourront ainsi choisir de prioriser les investissements sur certaines offres dont
le potentiel a été jugé plus intéressant pour la stratégie de l’entreprise.

La matrice BCG peut aussi être utilisé pour définir la stratégie adopter lors d’une création
d’entreprise. Elle est alors utilisée pour cartographier le marché cible et positionner les
offres concurrentes.

I- DEFINITION DE LA MATRICE BCG

La matrice BCG est un outil d’aide à la décision. Cette représentation graphique, basée
sur le taux décroissance du marché et la part de marché relative d’une entreprise, tient
son nom du Boston Consulting Group. Elle participe à la gestion du portefeuille produits
ou services d’une entreprise.

II-LES 4 TYPES DE PRODUITS SELON LA MATRICE BCG

La matrice BCG prend en compte le taux de croissance du marché et de la part de marché

relative de l’entreprise. Chaque DAS du portefeuille d’activités se positionne dans une
des 4 catégories :

Le dilemme : Il concerne un produit à faible part de marché dans un marché à forte

croissance.
Généralement dans sa phase de lancement, le produit n’est pas suffisamment
performant dans un contexte à forte concurrence. C’est le moment où l’on doit décider
d’investir ou non pour améliorer les parts de marché. Si le produit dilemme devient plus
performant, il se passera dans la phase “vache à lait”. Si au contraire, il ne décolle jamais,
il sera considéré comme un” point mort”.

Star : le produit vedette ou star a passé sa phase de lancement, il entre dans une phase
de croissance. Sa position se renforce sur le marché, il devient rentable et parvient même
à s’autofinancer par les fonds qu’il génère. À ce stade, et même si le DAS est prometteur,
on n'en reste pourtant pas là. Il faudra consentir à des investissements importants pour
accompagner sa croissance et le faire évoluer vers la phase “vache à lait”.

Vache à lait : le produit vache à lait est en pleine maturité, il demande moins
d’investissement tout en générant des profits intéressants. Il est très bien positionné et
détient une part de marché élevée, malgré ces résultats l’entreprise poursuit ses efforts
de rentabilité avant que le produit ne finisse par décliner pour rentrer dans l’ultime phase
de son cycle de vie.

Poids mort : phase finale du cycle de vie d’un projet, le produit voit sa part de marché et
sa rentabilité réduire. Il ne représente plus un grand intérêt pour l’entreprise. Et devient
un “poids mort”.

Il peut continuer à rapporter, auquel cas il n’y a aucune raison d’y toucher. Dans tous les
cas il est généralement conseiller de ne consentir aucun investissement à un produit
dans cette phase au risque de perdre de l’argent.

III-Les bienfondés de la matrice BCG

La matrice BCG permet de rationaliser l’allocation des ressources. C’est savoir quels
produits méritent un coup de pouce et lesquels vous pouvez laisser de côté.
Quelques avantages concrets : Optimiser la rentabilité : En ce sens qu’il est possible
d’identifier les produits générant un flux de trésorerie stable (les vaches à lait) pour
financer les investissements nécessaires dans les étoiles et les dilemmes.

Aide à la prise de décisions : Car la matrice donne une vue d'ensemble claire pour savoir
où mettre le paquet et où réduire les investissements.

Une gestion simplifiée : En catégorisant les produits, cela évite de disperser les efforts
et de concentrer les ressources sur les segments les plus prometteurs.

Une planification à long terme : Qui prévoit le cycle de vie des produits et leur évolution,
ce qui aide à anticiper les besoins futurs.

IV-Quand utiliser la matrice BCG ?

La matrice BCG est particulièrement utile à plusieurs moments clés :

Dans le lancement d’un nouveau produit : Il permet d’évaluer rapidement le

positionnement d’un produit et ajuster la stratégie.

Dans la restructuration du portefeuille : La matrice permet de savoir quels produits

sont rentables et lesquels méritent d’être abandonnés.

Dans les Investissements : Avant de décider où placer des ressources, l’utilisation de la

matrice permet d’évaluer les priorités.

Dans les surveillances continue : Les marchés évoluent, et les produits aussi. Garder
un œil sur la matrice permet de réagir rapidement aux changements éventuels.

V-COMMENT CONSTRUIRE ET ANALYSER UNE MATRICE BCG ?

La matrice BCG étant un outil stratégique essentiel pour analyser le portefeuille de

produits d'une entreprise, elle permet de classer les produits en fonction de leur part de
marché relative et du taux de croissance du marché, facilitant ainsi la prise de décisions
stratégiques concernant les investissements et le désengagement.

Étapes de Construction de la Matrice BCG

Étape 1 : Collecte des Données

Avant de construire la matrice, il est crucial de rassembler des données précises sur vos
produits. Les deux critères principaux à évaluer sont :

− Part de marché relative : Mesurez la part de marché de votre produit par rapport à
celle du concurrent principal. Cela se calcule généralement en pourcentage.

− Taux de croissance du marché : Évaluez le potentiel de croissance du marché dans

lequel votre produit évolue. Cela peut inclure le taux de croissance des ventes ou
d'autres indicateurs pertinents.

Étape 2 : Positionnement des Produits

Une fois les données collectées, vous pouvez positionner vos produits sur la matrice :

− Axe horizontal : Représente la part de marché relative, allant de faible (gauche) à

élever (droite).

− Axe vertical : Indique le taux de croissance du marché, allant de faible (bas) à

élever (haut). Chaque produit se retrouvera dans l'un des quatre quadrants :

♦ Étoiles (Stars) : Forte part de marché dans un marché à forte croissance.

♦ Vaches à lait (Cash Cows) : Forte part de marché dans un marché à faible
croissance.

♦ Dilemmes (Question Marks) : Faible part de marché dans un marché à forte

croissance.

♦ Poids morts (Dogs): Faible part de marché dans un marché à faible croissance.

Analyse des Résultats

Une fois que vos produits sont positionnés dans la matrice, il est temps d'analyser les
résultats :

− Étoiles : Ces produits nécessitent des investissements importants pour maintenir

leur position, mais ils ont également le potentiel de générer des profits significatifs
à long terme. Il est crucial d’investir pour soutenir leur croissance.

− Vaches à lait : Ces produits génèrent des flux de trésorerie stables avec peu
d'investissements nécessaires. Ils peuvent financer d'autres projets au sein de
l'entreprise.

− Dilemmes : Ces produits nécessitent une attention particulière. Ils peuvent

potentiellement devenir des étoiles avec les bons investissements, mais ils
comportent également un risque élevé si les investissements ne portent pas leurs
fruits.

− Poids morts : Ces produits ne génèrent pas suffisamment de revenus et

nécessitent souvent une évaluation pour décider s'il faut continuer à investir ou
les abandonner.

Cas Pratique

Utilisation de la Matrice BCG pour Major Transport au Gabon

Contexte

Major Transport est une entreprise de transport terrestre opérant principalement entre
Libreville, Oyem, Bitam et Mitzic. Avec la récente révision de sa grille tarifaire, notamment
pour les militaires, l'entreprise fait face à des défis stratégiques et doit évaluer son
portefeuille de services.

Objectif

L'objectif de cet exercice est d'utiliser la matrice BCG pour analyser les différentes lignes
de services de Major Transport et déterminer les actions stratégiques à entreprendre.

Étapes de l'Exercice
1. Identification des Lignes de Services

Pour cet exercice, nous allons considérer trois lignes de services :

− Transport interprovincial de passagers

− Location de bus
− Transport de colis

2. Collecte des Données

Pour chaque ligne de service, nous devons évaluer :

− Part de marché relative : Part de marché de Major Transport par rapport à ses
principaux concurrents.
− Taux de croissance du marché : Croissance prévue pour chaque segment.

Supposons les données suivantes :

| Ligne de Service | Part de Marché Relative | Taux de Croissance du

(%) Marché (%) |
Transport interprovincial de 30 10
passagers
Location de bus 50 60

Transport de colis 20 30

Analyse des Résultats

Transport interprovincial de passagers (poids mort)

• Stratégie recommandée : étant donné que ce service est en situation de déclin et

ne rapporte plus rien à l’entreprise, ce service va être supprimé.

Location de bus (Dilemme)

 • Stratégie recommandée : Investir dans le renforcement du parc automobile dans
le but d’augmenter la part de marché pour cela elle devra beaucoup plus investir
dans la communication. Évaluer les besoins des clients et améliorer le service
pour attirer plus d'usagers.

Transport de colis (Poids morts)

• Stratégie recommandée : Se spécialiser plutôt vers le transport de colis pour

entreprise de manière à minimiser la part allouée à ce service et développer un
service plus rentable.

VI- LES LIMITES ET ALTERNATIVES DE LA MATRICE BCG

Les limites de la matrice BCG

Bien que la matrice BCG soit un outil utile, elle n’est pas exempte de défauts.

Simplification excessive : La matrice se concentre uniquement sur deux facteurs – la

part de marché relative et le taux de croissance. Elle ne prend pas en compte d’autres
éléments importants, comme l’intensité concurrentielle, l’évolution des préférences des
consommateurs ou les barrières à l’entrée sur un marché. Cela peut parfois mener à des
décisions hâtives ou incomplètes.

Vue statique : La matrice offre un dispositif rapide de la situation des produits à un

moment précis. Elle ne prend pas en compte les évolutions futures du marché ou
l’impact de facteurs extérieurs comme les crises économiques ou les nouvelles
technologies.

Part de marché relative : Cet indicateur, bien que pertinent, ne garantit pas toujours une
vue d’ensemble complète sur la rentabilité de votre produit. Un produit avec une faible
part de marché peut être extrêmement rentable dans une niche.

Dépendance aux chiffres : La matrice BCG repose beaucoup sur les chiffres. Du coup il
n’y a pas accès à des données précises sur la part de marché ou la croissance d’un
secteur donné ? Sans des données solides, les décisions basées sur la matrice peuvent
devenir risquées.
Alternatives stratégiques à la matrice BCG

La matrice BCG n’est pas le seul outil à votre disposition. Pour une analyse plus complète
ou complémentaire, voici quelques alternatives à envisager :

Matrice GE/McKinsey : Cette matrice reprend le concept de la BCG mais y ajoute une
dimension supplémentaire : l’attractivité du marché. C’est une option plus complexe
mais plus complète pour évaluer les opportunités.

Analyse SWOT : Un grand classique qui permet d’évaluer les forces, faiblesses,
opportunités et menaces de votre portefeuille de produits. Elle complète bien la matrice
BCG en prenant en compte des facteurs internes et externes.

Analyse PESTEL : dans le cas où vous avez besoin d’évaluer les facteurs macro-
environnementaux (politique, économique, social, technologique, environnemental,
légal), cette analyse vous donnera une vue d’ensemble des forces extérieures qui peuvent
influencer la croissance du marché.

Modèle des cinq forces de Porter : Cet outil permet d’analyser l’intensité
concurrentielle dans un secteur donné, en évaluant cinq forces qui influencent la
compétitivité, dont la menace des nouveaux entrants et le pouvoir de négociation des
fournisseurs.
 CONCLUSION

En somme, la matrice BCG 1 représente un outil stratégique précieux pour les entreprises
cherchant à évaluer leur portefeuille de produits et à orienter leurs décisions
d'investissement. Grâce à sa simplicité et à sa clarté, elle permet de classer les produits
en quatre catégories distinctes, facilitant ainsi l'identification des priorités stratégiques.
Cependant, il est crucial de reconnaître les limites de cette matrice. Sa focalisation sur
deux seules dimensions : la part de marché relative et le taux de croissance du marché
peut conduire à une vision simpliste et réductrice des dynamiques concurrentielles. En
négligeant des facteurs essentiels tels que les synergies entre produits, les tendances du
marché, et les sources de différenciation, la matrice BCG 1 peut induire en erreur les
décideurs.