UNIVERSITÉ DU QUÉBEC

MÉMOIRE PRÉSENTÉ À
L'UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES

PAR
JONATHAN FORTIER

PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, EFFETS SUR LA

PERFORMANCE DES ENTREPRISES MANUFACTURIÈRES QUÉBÉCOISES,
UNE ÉTUDE EMPIRIQUE

MARS 2011
 Université du Québec à Trois-Rivières

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autorisation.
Table des matières

Table des matières ....... ....... ....... .... ....... ........... ......... .... ......................... .... ............. ...... .... . ii

Liste des figures ........ ....... ......... ...... ......... ...... ....... ....... ........ ... ........... ....... ......... ......... .. ....v

Remerciements ......... ... ............... ......... ...... .... ... ........... ............. ....... ....... ...... .......... ... ...... vii

CHAPITRE 1 : Problématique ............................................ ................................... ............ 8

1. Problématique ....... ........... ............................. .... .... ......................... .... ............. ..... ... .9

1.1 Introduction ..... ....... ........... .... .................. .... .................. ........................... ............. 9

1.2 Les ressources humaines comme avantage concurrentiel ......... .......... ... ....... ...... ... 13

1.3 La gestion stratégique des ressources humaines et l' efficacité organisationnelle .. 14

1.3.1 Approche universaliste .............. ......... ............. ........... .................. ......... ..... ..... 15

1.3.2 Approche de contingence .... ......... ......... .... ....... ........... ....... .................... ..... ..... 17

1.3.4 Approche configurationnelle ......... .... ....... ....... .... .... ... ........... .... ........ ....... ....... 18

1.3 Conclusion et proposition de recherche ............ ........... ........ ....... ................ ..... .... ..20

CHAPITRE 2 : Cadre théorique ..................... ...... .......................... ................. ....... ... ..... .23

2. Cadre théorique .... ....... ....... ............ ........... ......... ........ .... ....... ............... ......... ...... ... 24

2.1. Introduction ... ..... ....... ........................... ......... ................... ....... ....... ........... ....... 24

2.2. La gestion stratégique des ressources humaines ...... ....... .................. ... ....... ..... 25
ii
 2.3. Modèles en gestion stratégique des ressources humaines ....... .................. ... ...29

2.4. La perspective universaliste ............. ................................................................ 38

2.4.1. Fondements théoriques .............................................. ........................ ....... ..... 38

2.4.2. Support empirique ...... ...................................... ... ........ ......................... ... ... ...42

2.4.3. Critique des études empiriques .................. ......... ..... ............................... ..... .60

2.5. Le modèle de recherche retenu ............................ ................................... ......... 62

2.5.1. Variables indépendantes ........... ..................................................................... 63

2.5.3 . Variables de performance sociale ...................................... .................. ..... .... 73

Chapitre3 : Méthodologie ......................................... .. ................. ...... ............................ ..78

3. Méthodologie ...................................... .......................................... .. ... .. .. ..... .............. .79

3.1 . Introduction .. ... .......................................................................... .......................... 79

3.2. Stratégie et type de recherche ................ ...... .. ............ .. ..................... ................... 79

3.3. Population à l' étude ........ .. ........................................ ........ ................................... 81

3.4. Phases opérationnelles de la recherche ....... .. ... ....................... ......... .... .. ........ ..... . 84

3.4.1. Échantillonnage ................................................................ ........................ ..... ....84

3.5. Construction de l' outil de collecte ................ ........... ....... .... ... ........... .... ... ..... .. ..... 85

3.5.1. Mesure des concepts ................................................... ... ...... ........................... .. 86

3.5.2. Variables indépendantes .. ................................................. .................... ......... ... 87

3.5.3. Variables dépendantes .............. .................................. ....... ......... ............... ....... 89

iii
 3.4. Administration des questionnaires ...................................................................... 90

3.4. Analyse des données ..................................................................................... ... .... 91

Chapitre 4 : Résultats et analyses .................................................................... .. ........ .. .... .92

4.1 Introduction ... ... ........................................... ......... .. ....... .. .. ... .. ... ...... ........ ............. 93

4.2 Présentation des résultats ... .... ...... ... ......... .................. ............................................ .94

4.3 Conclusion ................................ .... ....... ......... ............. ........ ......... .......... .... ....... ..... 103

Chapitre 5 : Conclusion .. ... ...... ......... ...... ............................................... .............. ....... .... 106

5. Conclusion ............. .. ... ........ ............. ....... .. .. ........................................................... . 107

Références ... .... ....... ........ .... ..... ............................................ ........ ......... ............ ....... ....... 114

Références ................................................................................................................. . 115

Annexes ........ .......... .............. .... ....... ........... .... ...... .... ... ... .................................... ......... ... 13 3

Annexe 1.. ..... ... .... ...................................................................................................... . 134

iv
Liste des figures

Figure 1 : Lien entre la GRH et la performance organisationnelle selon l'approche

universaliste ........ ...... ....... ...................... ....... .. ................. ........ ..... ................ .................... 16

Figure 2 Lien entre la GRH et la performance organisationnelle selon l'approche de

contingence .................................................... ............... ... ......... .. ................... .... .............. 18

Figure 3: Lien entre la GRH et la performance organisationnelle selon l' approche

configurationnelle ..................... ......... ............. ...................... ... .............. ...................... .... 19

Figure 4: Modèles de gestion stratégique des ressources humaines ................................ 37

v
Liste des tableaux

Tableau 1 : Définitions de la GSRH ...... ......... ...... ............................. .............................. 27

Tableau 2 : Liste des codes SCIAN ...... ....................... ......... ......................... ................ .. 83

Tableau 3 : Dimensions et indicateurs portant sur la GRH ...... ..... ....... ........................... . 88

Tableau 4 : Dimensions et indicateurs de performance ................. ............................ .... .. 89

Tableau 5 : Matrice des corrélations ............................................ ... ...... ........................... 97

Tableau 6: Analyses de régression ... ......... ........... ......... ... ......... ... ....... ....... ........ ..... ....... 103

vi
Remerciements

Le long périple qu'est de réaliser la rédaction d'un mémoire est un exercice qui demande
volonté, motivation et persévérance. Tout ceci aurait été impossible à réaliser sans le
soutien que plusieurs m ' ont apporté tout au long de ce processus tumultueux.

Je tiens à remercier en premier lieu mon directeur de recherche M. Michel Arcand qui
par ses suggestions et sa motivation a permis de dénouer de nombreuses impasses. Merci
à mes correcteurs M. Guy Arcand et M. William Menville pour les suggestions qui ont
amélioré la qualité de ce mémoire. Merci à mes parents Lise et Claude qui, malgré les
nombreux détours que j'ai pu prendre dans mon parcours, ont toujours été derrière moi
pour m'encourager et me permettre de continuer ce projet. C' est en grande partie grâce à
vous que j'ai pu l'achever. Merci à ma sœur Jacinthe et mon frère Étienne pour leur
intérêt et leurs encouragements. Merci à mes amis qui ont compris le sérieux de ma
démarche et qui m'ont apporté un grand soutien dans les moments les plus difficiles.
Merci à ceux qui ont contribué de près ou de loin à ce travail par leur soutien, leurs
connaissances, leur engagement, leurs conseils.

Cette grande aventure n'aurait pu se faire sans vous et une partie de cet ouvrage vous
revient. Merci à vous.

vii
CHAPITRE 1 : Problématique
1. Problématique

1.1 Introduction

À l'heure de la mondialisation des marchés, les entreprises font face à de nombreux

défis. Alors qu'il y a près de vingt ans, avant l'accord de libre-échange Canada - États-

Unis, les entreprises pouvaient compter sur la proximité des marchés et sur les

différentes barrières à l'importation pour garder un avantage compétitif sur les

entreprises hors du pays. Avec l'arrivée massive de produits des pays du continent

asiatique, l'abolition des frontières de l'Union Européenne, l'ALÉNA, les produits

traversent les frontières de plus en plus librement et les producteurs qui avaient de la

difficulté à exporter et à trouver des clients étrangers se retrouvent avec une multitude de

marchés accessibles et par le fait même un plus grand nombre de concurrents.

L'ouverture des marchés n'est qu'un exemple des nombreux défis que doivent relever

les entreprises aujourd'hui.

De plus, dans le contexte économique mondial qui se trouve présentement fragilisé suite

à la crise financière des dernières années où un fort ralentissement économique s'est fait

ressentir, plusieurs entreprises que l' on pouvait croire immuables se sont retrouvées dans

une situation précaire. Ce contexte a changé la donne économique mondiale et les

entreprises ont dû s'adapter pour survivre alors que plusieurs clients disparaissaient

causé par un manque de fond ou une faillite.

9
Pour rester compétitives, les entreprises doivent se rabattre sur de nouvelles stratégies

pour survivre: contrôle des stocks, gestion des avoirs, fusion acquisition, spécialisation,

recherche et développement, pour ne nommer que celles-ci. Cependant, les entreprises

ont à leur disposition une ressource qui peut leur donner un avantage concurrentiel

important: leurs ressources humaines (RH). Longtemps reléguée en arrière-plan, la

gestion des ressources humaines est passée de fonction de support aux autres fonctions

de l' entreprise pour être maintenant perçue comme un élément stratégique qui permet

aux entreprises de se démarquer de la concurrence (Becker, Huselid, Pickus et Spratt,

1997). Les entreprises n'ont désormais plus le choix de réviser leurs méthodes de

gestion des ressources humaines pour garder une position concurrentielle et améliorer

leur performance (Chrétien, et al. 2005). Elles doivent passer de la simple gestion des

ressources humaines (GRH) à la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH).

Bien des études ont tenté de décrire le comportement humain en milieu de travail, de

plus, plusieurs théories ont été élaborées pour permettre de développer de meilleures

pratiques en gestion des ressources humaines et ainsi augmenter la productivité et la

valeur des entreprises. Ce sujet a aussi attiré l' attention des chercheurs en gestion, ce qui

les a menés à produire plusieurs recherches en gestion stratégique des ressources

humaines. Les ressources humaines peuvent être pour les entreprises un véritable casse-

tête, comparativement à de la machinerie où l'on peut contrôler les outputs en modifiant

10
une variable à la fois pour obtenir de meilleurs résultats. Le comportement humain est

bien peu prévisible et complexe à gérer. Plusieurs chercheurs décrivent la gestion

stratégique des ressources humaines comme une « boîte noire» où les interactions ne

sont pas tout à fait claires (Arc and, 2000; Chrétien, et al, 2005; Fey, 2008).

St-Onge (2009) définit la gestion des ressources humaines comme l'ensemble des

pratiques de planification, d'organisation, de direction et de contrôle des ressources

humaines, des employés d'une entreprise. Nous pouvons préciser les activités de

ressources humaines au sein de l'organisation en nommant par exemple la dotation,

l'accueil, la formation, le développement, la gestion de carrière, la rémunération,

l'évaluation du rendement. Bien que la gestion des ressources humaines soit un domaine

qui est relativement bien encadré, la gestion stratégique des ressources humaines est un

champ d'études où plusieurs morceaux du casse-tête manquent.

L'inclusion de la notion de stratégie dans la GRH pour devenir la gestion stratégique des

ressources humaines nous questionne sur le pourquoi de la stratégie. Martinet (2006), en

citant Morin (1990), nous éclaire sur la nécessité de la stratégie en entreprise : «La

complexité appelle la stratégie. II n'y a que la stratégie pour s'avancer dans l'incertain et

l'aléatoire [... ] (elle) est l'art d'utiliser les informations qui surviennent dans l'action, de

les intégrer, de formuler soudain des schémas d'action et d'être apte à rassembler le

maximum de certitudes pour affronter l'incertain.» Les entreprises étant des

11
environnements complexes où bien peu de choses sont prévisibles, il est important de

planifier et tenter de prévoir les possibles et aussi les improbables. Considérant le fait

que l' information concernant les réactions des ressources humaines ne peut être parfaite

set totalement prévisibles, il devient donc primordial de constituer des théories qui

permettent de comprendre cette réalité en ayant des outils d'analyse, de planification,

ainsi que des statistiques permettant de mieux cerner les impacts possibles des actions

posées.

Mais qu' en est-il du type d'entreprise qui emploie le plus de travailleurs au Québec, soit

les petites et moyennes entreprises (PME)? Bien peu d'études se sont intéressées à la

gestion stratégique des ressources humaines en contexte de petite et moyenne entreprises

(Chrétien, et al, 2005). Ainsi pour pallier à cette lacune de la littérature, nous tenterons

donc d'analyser la gestion stratégique des ressources humaines en contexte de petite et

moyenne entreprise. Pour ce faire, nous explorerons premièrement comment les

ressources humaines peuvent être un avantage concurrentiel pour une entreprise, par la

suite nous ferons un bref survol des différentes théories en gestion stratégique des

ressources humaines.

12
1.2 Les ressources humaines comme avantage concurrentiel

Dans un environnement où l' accès aux ressources financières, aux marchés et à la

technologie est facilité, où les barrières à l'entrée dans un marché sont de plus en plus

faibles, et où la concurrence est d' autant plus féroce, la théorie de la concurrence

parfaite se rapproche de la réalité. Les ressources sont mobiles; l' information circule

rapidement; la technologie est facilement accessible. Alors, les entreprises doivent, pour

garder un avantage concurrentiel sur leurs compétiteurs, user d' astuce pour créer des

ressources matérielles et immatérielles leur permettant d' être, du moins pour un certain

temps, avantagées sur le marché. Pour réussir cet objectif, celles-ci peuvent miser sur les

ressources humaines (Barney, 1991 ; Arcand, 2000).

Barney (1991) nous dit que pour obtenir un avantage concurrentiel, l' entreprise doit

créer et implanter des stratégies se basant sur ses forces internes et ce, tout en réduisant

ses faiblesses. De plus, elle doit miser sur les opportunités de l' environnement tout en

neutralisant les menaces externes. Pour ce faire, elle doit utiliser soit son capital et ses

ressources humaines et organisationnelles. Nous étudierons principalement pourquoi

l' entreprise devrait utiliser ses ressources humaines comme vecteur pour créer un

avantage concurrentiel. Le capital en ressources humaines comprend la formation,

l'expérience, l' intelligence, le jugement, les idées, les relations des cadres et des

travailleurs d' une entreprise (Barney, 1991). Pour sa part, un avantage concurrentiel est
13
une stratégie implantée en entreprise qui est absente chez les concurrents et qui peut

difficilement être imitable et non substituable (Porter, 1985; Jacobson, 1988; Barney,

1991; Arcand, 2000) Or, bien peu de ressources peuvent satisfaire ces critères.

Par ces définitions, nous pouvons conclure que les ressources humaines peuvent être

considérées comme un avantage concurrentiel par leur caractère unique, difficilement

imitable ou substituable. Puisque chaque employé possède des caractéristiques qui lui

sont propres et que les interactions et relations entre ceux-ci sont uniques et non

transférables d'une personne ou d'une entreprise à l' autre. Chaque individu possède :

une expérience, des aptitudes, des expériences, un raisonnement, qui lui sont propres et

ces caractéristiques ne sont pas transférables d'une personne à une autre et d'une

entreprise à une autre (St-Onge, 2009). Or, les entreprises possédant des ressources

humaines performantes ont tout avantage à tout mettre en œuvre pour garder cet actif

rare et précieux et de tenter de développer le plus possible le potentiel de performance de

ceux-cl.

1.3 La gestion stratégique des ressources humaines et l'efficacité organisationnelle

En se basant sur les pnnCIpes préalablement mentionnés, la gestion des ressources

humaines peut être considérée comme une ressource précieuse qUI pourrait être

déterminante pour la performance, voir la survie d'une entreprise. Bien que les RH
14
puissent être un actif de valeur pour l'entreprise, elles restent néanmoins complexe.

Comme tout actif, il doit être utilisé et géré avec adresse. Plusieurs chercheurs se sont

intéressés à la gestion stratégique des ressources humaines au cours des deux dernières

décennies (Delery, Doty, 1996; Huselid, Jackson, Schuler, 1997; McMahan, Vrick,

Wright, 1999; Arcand, 2000; Lacourcière 2001; Chrétien, et al, 2005; Tzafrir, 2006;

Bernard, 2009). Ces recherches ont permis d' établir différentes théories en GSRH. Étant

donné la complexité de la GRH, il n'est pas étonnant de voir plus d'une théorie faire

école. Principalement, trois approches sont reconnues dans la littérature soit: l'approche

universaliste, l'approche configurationnelle et l'approche de contingence.

1.3.1 Approche universaliste

Selon l'approche universaliste, il existerait des pratiques de gestions des ressources

humaines qui, toutes choses étant égales par ailleurs, peuvent augmenter la performance

organisationnelle des entreprises. Elle postule que certaines pratiques sont toujours

meilleures que d' autres et que toutes les organisations devraient les implanter (Delery,

Doty, 1996; Arcand 2000; Baron 2004). Le postulat de base de cette approche exclut la

stratégie de l'entreprise du modèle de base. Le simple fait d'implanter ces pratiques

exemplaires devrait procurer un avantage à l'entreprise.

15
L'approche universaliste en gestion des ressources humaines fait la recenSIOn des

pratiques exemplaires en gestion des ressources humaines. Elle repose sur trois principes

majeurs (Allani, Arcand, et Bayad, 2003). Selon cette approche, certaines pratiques en

GRH sont meilleures que d'autres et elles peuvent être implantées dans n'importe quelle

organisation (Delery et Doty, 1996). Ce ne sont pas toutes les pratiques de GRH qui

peuvent être considérées comme stratégiques; celles qui le sont apportent un avantage et

une performance financière à l'entreprise (Allani, et al, 2003). L'addition des différentes

pratiques utilisées simultanément augmente l'efficacité de l'entreprise. L'effet final sera

l'addition des effets individuels des différentes pratiques utilisées. De plus, l'effet de ces

pratiques serait indépendant des autres pratiques, les pratiques n'interfèrent pas entre

elles. Bien que de plus en plus critiquée (Arc and, 2000), elle jette des bases intéressantes

àla GSRH.

Figure 1 : Lien entre la GRH et la performance organisationnelle selon l'approche

universaliste

Pratiques dc GRJ 1 . Performance

organisationnelle

(Source: McMaHan, Vrick, Wright 1999)

16
1.3.2 Approche de contingence

L'approche de contingence diverge de l'approche universaliste, dans le sens où les

stratégies de ressources humaines ne peuvent être efficaces que si elles sont en accord

avec les stratégies de l'entreprise. Elle contredit l'affirmation de l' approche universaliste

qui exclut la stratégie d' entreprise de son modèle. Certains chercheurs, critiques de

l' approche universaliste, vont même jusqu' à dire que considérer telle quelle l' approche

universaliste serait comme « [ ... ] considérer la GRH comme une sorte de panacée

organisationnelle » (Arcand, 2000, p : 25).

Le postulat de base de l' approche de contingence est que: « [ ... ] certaines pratiques de

GRH sont efficaces sur la performance de l'entreprise si, et seulement si, ces pratiques

sont alignées sur la stratégie de l'entreprise » (Arcand, 2000; Baron, 2004; Delery, Doty,

1996; Jackson, Schuler, Riviero, 1987; McMahan, Virick, Wright, 1999; Schuler, 1992;

Schuler, Jakson, 1987; Youndt, Snell, Dean, Lepak, 1996). La figure 2 représente bien

l' influence de la stratégie d'affaire sur la performance organisationnelle et les pratiques

de GRH.

17
Figure 2 Lien entre la GRH et la performance organisationnelle selon l'approche
de contingence

Perfonnanee
Praliques de GRR
organisationnelle

Stratégie
d'affaires

(Source :Mc MaHan, Vrick et Wright 1999)

1.3.4 Approche configurationnelle

L'approche configurationnelle est la plus complexe des approches que nous étudierons,

mais aussi la plus complète des trois (Arcand 2000; Baron, 2004; Becker et Gerhart,

1996; Delery, 1998; Delery, Doty, 1996; McMahan, Virick, Wright', 1999; Morris,

Pinnington, 1998; Poole, 1997; Purcell, 1999; Whitfield, Wright, Dyet, Boudreau et

Milkovich, 1999,). Le postulat de cette théorie sous-tend que les pratiques de GRH ne

sont stratégiques que si elles ont une forte consistance interne entre elles et avec la

stratégie d'entreprise (Dyer, Holder, 1988; Wright, Snell, 1991 , 1998; Dyer, Reeves,

1995; MacDuffie, 1995; Whitfield, Poole, 1997; Arcand 2000; Baron, 2004). De plus, si

18
la consistance interne des pratiques est forte, l'effet de l'ensemble des pratiques sera

plus grand que la simple addition de l'effet de chacune des pratiques (Baird,

Meshoulam, 1988; Barney, 1995B; Dyer, Kochan, 1995; Dyer, Reeves, 1995; Whitfield,

Poole, 1997; Baron, Kreps, 1999; Arcand, 2000). Cependant, l'approche

configurationnelle est celle ayant reçu le moins de support empirique moins

impressionnant (Arc and 2000).

Figure 3: Lien entre la GRH et la performance organisationnelle selon l'approche

configurationnelle

Pratiques de GRH

Performance
organisationnelle

(Source: Mc MaHan, Vrick et Wright 1999)

19
1.3 Conclusion et proposition de recherche

Les trois approches que nous avons définies ont toutes été validés empiriquement, et ce,

dans plusieurs contextes. Les études concluent généralement que certaines pratiques de

GRH ont un impact positif sur la performance de l'entreprise, la satisfaction des

employés et leur rétention au travail (Arcand, 2000; Becker, Gerhart, 1996; Boxall,

Steeneveld, 1999; Delery, Doty, 1996; Youndt, Snell, Dean, Lepak, 1996; Pfeffer, 1994,

1998a, 1998 b; Pfeffer, Veiga. 1999; Tzafrir, 2006). Bien que ces recherches nous

permettent de mieux comprendre le lien entre GRH et performance de l'entreprise, celui-

ci reste encore nébuleux.

Ces approches diffèrent cependant en plusieurs points. La perspective universaliste, la

plus simple des trois approches ne tiens compte que de l' implantation de pratiques

exemplaires de GRH pour influencer sur la performance de l'entreprise. La perspective

de contingence pour sa part tiens compte de la stratégie de l' entreprise pour choisir les

pratiques de GRH à implanter pour influencer la performance de l'entreprise.

Finalement, la perspective configurationnelle postule que les pratiques de GRH doivent

avoir une grande consistance interne en lien avec la stratégie de l' entreprise pour

influencer sur la performance de l'entreprise.

20
Il est encore difficile de prédire et de comprendre exactement quel est l' effet direct des

pratiques de ressources humaines sur l'entreprise, ne serait-ce que par des problèmes

méthodologiques. Arcand (2000) note une problématique dans la littérature au niveau

des effets des politiques de gestion de ressources humaines. En effet, les variables

utilisées semblent souvent être inappropriées, les fondements théoriques faibles et les

stratégies de recherches peuvent être contestés.

Dans le jeune champ de recherche qu' est la gestion stratégique des ressources humaines,

il reste encore beaucoup à faire pour trouver des liens clairs et reproductibles entre la

GRH et la performance de l'entreprise. Bien que des liens aient été démontrés entre la

gestion des ressources humaines et la performance de l'entreprise, nous tenterons de

mettre en lumière quelques-uns de ces liens à l' aide de l' approche universaliste. Bien

que plusieurs recherches aient été menées à l'aide de cette approche, peu de chercheurs

se sont intéressés aux petites et moyennes entreprises en lien avec la GSRH. De plus,

nous nous intéresserons plus précisément aux entreprises manufacturières. Dans le

contexte de concurrence internationale et de fragilité économique mondiale, les PME

doivent se démarquer de la concurrence en créant des avantages stratégiques. Alors,

nous tenterons de vérifier : quels sont les effets de la gestion des ressources humaines

sur la performance chez les petites et moyennes entreprises manufacturières du Québec?

21
Pour répondre à cette question, nous étudierons le lien entre les pratiques de gestion des

ressources humaines et la performance de l'entreprise chez les entreprises

manufacturières québécoises en fabrication de machinerie. Pour ce faire, nous sonderons

les entreprises à l'aide d'un questionnaire électronique que nous aurons conçu. Nous

porterons une attention particulière à la confection de ce questionnaire pour afin que tous

les éléments que nous désirons étudier soient présents et correctement évalués.

Finalement, nous innoverons au niveau du type d'entreprise étudié, très peu d'études se

sont intéressées au PME manufacturières et aucune n'a, à ce jour, étudié le secteur

particulier de la fabrication de machinerie.

22
CHAPITRE 2 : Cadre théorique
2. Cadre théorique

2.1. Introduction

La gestion des ressources humaines a grandement évolué depuis l' apparition de l'ère

industrielle, cependant ce n ' est qu'au tournant des années soixante que l' on voit

apparaitre la notion de gestion stratégique des ressources humaines (GSRH). Partant du

simple processus d' embauche et de paies, la fonction ressources humaines s' est

tranquillement élevée au niveau d'éléments faisant partie prenante de l'élaboration de la

stratégie de l' entreprise.

La littérature scientifique nous démontre quatre grands modèles de gestion stratégique.

Bayad (2004), dans une revue de littérature en stratégie identifie ces quatre modèles sur

lesquelles reposent les différentes théories de la GSRH. De ces quatre modèles, celui de

la planification stratégique est le plus important. Cependant, nous retiendrons

principalement le modèle des ressources stratégiques puisque nous nous attarderons à la

perspective universaliste comme théorie centrale pour mener notre travail de recherche.

La performance des entreprises est un concept central en gestion, car n'est-ce pas

l' objectif de toute entreprise d' exceller pour assurer sa survie? Plusieurs chercheurs se

sont intéressés au lien qui existe entre la performance des entreprises et la gestion des
24
ressources humaines. Les études de Arcand (2000), Delery et Doty (1996), Huselid,

Jackson, Schuler (1997), Lacoursière (2001) ainsi que Tzafrir (2006), ne sont que

quelques-unes des études ayant démontré un lien entre la gestion stratégique des

ressources humaines et la performance des entreprises, et ce, selon la perspective

universaliste.

Au cours du présent chapitre, nous explorerons la perspective universaliste en gestion

stratégique des ressources humaines en analysant la littérature parue à ce jour sur le

sujet. Dans un premier temps, nous définirons le concept de la gestion stratégique des

ressources humaines. Nous détaillerons aussi les différents modèles de GSRH. Par la

suite, nous ferons une revue des différents écrits portant sur la perspective universaliste

en gestion stratégique des ressources humaines. Finalement, nous proposerons notre

modèle de recherche.

2.2. La gestion stratégique des ressources humaines

Les termes qui définissent la gestion des employés ont changé au cours des années.

Passant de la « gestion du personnel » (GP) pour ensuite devenir la « gestion des

ressources humaines » (GRH), pour finalement aujourd'hui évoluer vers la gestion

stratégique des ressources humaines (GSRH). C' est au début des années quatre-vingt

25
que la notion de GSRH est apparue avec dans les travaux de Peters et Waterterman

(1982). Selon Arcand (2000), bien que plusieurs auteurs se soient intéressés à la GRH

auparavant, c'est avec cet ouvrage que nous avons pu découvrir que la GRH était

beaucoup plus qu' une fonction inférieure et de support aux autres fonctions de

l' entreprise.

À la lecture des différentes définitions de la GSRH, telles que présentées au tableau 1,

nous pouvons remarquer qu' il n' existe pas de consensus formel sur une définition

unique du concept. Arcand (2000) remarque que, malgré le fait que chaque auteur

semble avoir une définition propre, ce n'est qu'une question de sémantique qui les

différencie. La GSRH s' oppose clairement aux principes de GP et de GRH. Petit et al

(1993) définissent la gestion de personnel comme étant une multitude de pratiques et de

programmes implantés en entreprise et juxtaposés les uns aux autres sans qu' il n' y ait de

réelle coordination et de réalisation d'objectifs communs. La gestion des ressources

humaines pour sa part « [ ... ] consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et

des activités (recrutement, etc.) impliquant des RH et visant à une efficacité et une

performance optimales de la part des individus et de l' organisation » (Sekiou et al,

2001).

26
Tableau 1 : Définitions de la GSRH

Miller (1989) :
La GSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des
employés, à tous les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d 'un
avantage concurrentiel durable.

Walker (1992) :
La GSRH concerne les moyens d 'ajustement de la GRH au contenu des stratégies de
l 'organisation.

Boxall (1994) :
La GSRH a comme préoccupation centrale d 'intégrer la GRH au management
stratégique.

Schuler (1992)
La GSRH se base sur trois éléments fondamentaux :
- l 'intégration des activités de GRH aux principaux objectifs stratégiques de lafirme;
- la cohérence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles;
- la présence de ces pratiques de GRH dans l 'exécution quotidienne des activités de
production.

Hendry et Pettigrew (1990) :

La GSRH regroupe quatre éléments principaux :
- l'utilisation de la planification;
- la conception et le management de systèmes RH basés sur un ensemble de politiques
du personnel
cohérentes et guidées par une" Philosophie ";
- l'adéquation des politiques et des activités à la stratégie explicite de marché;
- regarder les personnes dans l'organisation comme une " ressource stratégique "
indispensable à la
réalisation de " l'avantage compétitif".

Wright et McMahan (1992) :

La GSRH est un pattern d'activités et de déploiement planifié des RH dans le but de
permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs.

Sisson (1990) :
La GSRH est caractérisée par quatre préoccupations:
- la tension dans l 'intégration des politiques de RH tant entre elles qu 'avec la
planification stratégique plus généralement;
- le glissement de la responsabilité RH des spécialistes de la fonction RH vers
l'ensemble de l'encadrement;
27
- le passage d'une relation dirigeants-syndicats à une relation dirigeant-employé, du
collectivisme à l'individualisme;
- l'engagement et l'initiative des individus confèrent aux dirigeants un rôle de "
révélateur ", de "responsabilisation "et de "facilitateur ".

Guest (1987) :
La GSRH se donne quatre priorités:
- l'intégration des activités RH aux stratégies de l'organisation;
- une structure organisationnelle flexible;
- un personnel et des pratiques internes de grande qualité pour des produits de grande
qualité;
- une implication forte des employés envers, les buts et les activités de l'entreprise.

Source : Bayad, Arcand, Arcand, Allani, 2004

Les différentes définitions de la gestion stratégique des ressources humaines présentées

au tableau 1 font ressortir trois constats qui permettent de différencier la GSRH de la

GP et de la GRH (Arcand, 2000; Bayad, 2004; Baron 2005). Premièrement, la GSRH

nécessite une cohérence avec les pratiques de GRH et avec la stratégie de l'entreprise.

L'introduction du concept de cohérence avec la stratégie de l'entreprise est en nette

rupture avec les concepts précédents, où l'implantation de pratiques ou politiques sont

implantées sans égard à la stratégie de l'entreprise. Deuxièmement, avec la GSRH, les

ressources humaines deviennent partie prenante des stratégies de l'entreprise. Elles ont

un rôle de premier plan comme tout autre élément de production de l'entreprise.

Finalement, la GSRH n'a lieu d'être que si elle contribue à améliorer les différents

paramètres en lien avec l'efficacité de l'entreprise (Bayad 2004).

28
L'étude de la GSRH a mené à l'élaboration de plusieurs modèles. Nous les étudierons

au cours de la prochaine section pour mieux comprendre comment ces modèles de

gestion sont en lien avec l'efficacité de l'entreprise.

2.3. Modèles en gestion stratégique des ressources humaines

À la lecture des définitions préalablement présentées, nous comprenons que pour

effectuer une gestion stratégique des ressources humaines, les entreprises doivent

concevoir des pratiques de gestion des ressources humaines cohérentes qui emmènent

les employés à mettre leurs efforts dans le sens des priorités stratégiques de l'entreprise

(Bernard 2009). L' analyse de la littérature révèle la présence de plusieurs théories qui

traitent de l' articulation des pratiques de GRH avec les stratégies de développement pour

donner une fonction stratégique aux ressources humaines. Nous retenons

particulièrement les quatre théories que Bayad (2004) a recensées. Wright et McMahan

(1992) ont eux aussi identifié six modèles qu' ils ont classifiés en deux catégories, soit

les théories stratégiques et les théories non stratégiques. Bien que cette classification soit

intéressante, les modèles non stratégiques ne seront pas à l'étude dans cette recherche.

29
Nous avons retenu pour l'étude quatre modèles, soit le modèle de comptabilité des RH,

le modèle de planification stratégique des RH, le modèle de compétitivité des RH, et le

modèle de compétence des RH.

2.3.1. Comptabilité des ressources humaines

Le modèle de la comptabilité des ressources humaines a été principalement développé

au cours des années soixante à soixante-dix par Hermanson (1963), Brummet, Flamholz

et Pile (1968), ainsi que Flamholz (1971, 1972, 1973). Ce modèle est le premier à prôner

la valorisation des RH comme une ressource permettant le succès de l'entreprise. Tirant

ses racines de l'école des relations humaines et de celle du capital humain, il n'est pas

surprenant, selon Bayad (2004), que ce modèle plaide que l'atteinte des objectifs de

l'organisation n'est que le résultat de la valorisation des RH.

Bien que critiqué, le modèle de la comptabilité des RH a permis un recentrage sur

l'interface individu-organisation comme créateur de valeur. Il a aussi permis de guider

les stratégies de ressources humaines (Bayad, 2004). Capron (1995) nous informe des

grandes limites de ce modèle en indiquant que les méthodes de valorisation utilisées ont

été conçues pour s'appliquer au capital financier et non pas au capital humain.

30
2.3.2. Planification stratégique des ressources humaines

Le modèle de la planification stratégique des ressources humaines, issu de l'école de

Harvard, est selon Bayad (2004), le plus prolifique en matière de recherche et

d'application, ce qui lui a valu le titre de modèle classique de la GSRH. Formée en deux

étapes, premièrement dans les années soixante à soixante-dix où les efforts de recherche

se sont focalisés sur la planification des ressources humaines, la planification stratégique

des ressources humaines a réellement été créée au tournant des années quatre-vingt

influencé par l'École de Harvard et l'École du Michigan (Baron 2004; Bayad 2004). La

planification des ressources humaines, aussi connue sous le nom de gestion

prévisionnelle des RH était beaucoup plus un système de gestion de l'offre et de la

demande du travail. Cette vision était beaucoup plus réactive que stratégique en matière

de prévision et plaçait les RH comme fonction de support aux autres fonctions de

l'organisation. De plus, Bayad (2004), dans sa revue des différents modèles de GSRH,

note plusieurs limites à ce modèle.

Suite aux critiques formulées face au modèle de planification stratégique des ressources

humaines, l'approche de planification stratégique des ressources humaines prend forme

au début des années quatre-vingt par les travaux de Beer, Spector, Lawrence, Mills et

Walton (1984) de l'École de Harvard et de Devanna, Formbrun et Tichy (1984) de

31
l'École du Michigan (Bayad 2004). Ce modèle renouvelé postule que les entreprises,

pour être performantes, doivent utiliser leurs RH dans leur planification stratégique.

Selon ce modèle, l'intégration des ressources humaines doit se faire par l'ajustement de

la stratégie RH à la stratégie externe de développement de l'entreprise et au niveau de la

stratégie interne, en ajustant les besoins et les disponibilités en personnel nécessaire pour

réaliser ces stratégies. Cette intégration des RH aux stratégies internes et externes trace

les lignes de ce qui devrait être une stratégie RH alignée sur le développement de

l' entreprise ainsi que sur une cohérence des activités de GRH entre elles (Barid,

Meshoulam 1988; Bayad 2004).

2.3.3. Compétitivité des ressources humaines

Le troisième modèle recensé dans la littérature, soit celui de la compétitivité des

ressources humaines, est basé sur trois approches: l'interdépendance stratégique, le

changement organisationnel et la négociation collective. Bayad (2004) dégage quatre

prémisses servant de pilier à cette approche. Premièrement, « la stratégie ne doit pas être

vue comme un output pré-formé auquel la stratégie RH est amenée à se mouler ».

Deuxièmement, « le changement de structure et de culture peut précéder la stratégie ».

Troisièmement, « la stratégie RH ne doit pas être réactive, mais contribuer à

l' élaboration de la stratégie de développement aussi bien à travers la culture

32
organisationnelle que par son action sur les schémas de référence des dirigeants qui

prennent des décisions». Quatrièmement, « dans toute organisation sociale, les relations

de pouvoir et les conflits d'intérêts font que la GSRH relève d'une rationalité limitée»

(Bayad,2004.).

L'approche de l'interdépendance stratégique, développée par Lengnick-Hall et

Lengnick-Hall (1988), postule que les choix stratégiques optimaux ne peuvent provenir

d'une vision ou d'une gestion normative ou préformée (Arcand 2000, Bayad 2004). Les

stratégies devraient donc être adaptatives, oscillant entre les opportunités de l'entreprise

et les capacités des ressources humaines de les mettre en œuvre, soit par leurs

qualifications, leurs comportements, leurs expériences.

L'approche du changement organisationnel défend aussi l'approche de la compétitivité

des RH. Selon Pettigrew et Whipp (1991), l'organisation ne peut affronter les

changements auxquels elle devra faire face en utilisant une stratégie ou des modèles

prédéterminés. L'entreprise devra plutôt user de flexibilité. Le fait de s'appuyer sur une

stratégie prédéterminée enlèverait le caractère stratégique de la GRH. De plus, selon ces

auteurs, un changement organisationnel réussit selon le degré d'acceptation de la

stratégie en ressources humaines et selon la manière dont elle est développée par

l'ensemble des fonctions et des acteurs de l'entreprise.

33
Finalement, l'approche de la négociation collective critique elle aussi la primauté des

buts de l'entreprise en insistant sur la relation que l'entreprise doit avoir avec les

différents acteurs avec lesquels elle doit interagir (Kochan, McKerise, Capelli, 1984;

Kochan, Katz, McKersie, 1986). Selon ces auteurs, l'entreprise doit avoir un dialogue

avec les différents acteurs qui peuvent influencer l'entreprise ou être influencés lors de

la prise de décision. Les agences gouvernementales, autant que les syndicats et que les

groupes de travail doivent être considérés. Bref, la GRH devient stratégique lorsqu'elle

fait l'objet d'un consensus avec les différents acteurs et les différentes contraintes de

l'organisation. La recherche de solution est ici satisfaisante et non pas optimale à tout

prix (Bayad 2004).

2.3.4. Compétence des ressources humaines

Le dernier des modèles que nous étudierons est le modèle de la compétence des

ressources humaines. Ce modèle, fortement utilisé en recherche, définit l'avantage

compétitif à partir du concept de ressource de l'organisation. Selon Akremi et Sâad

(2004), cette théorie place le facteur humain comme source d'avantage concurrentiel

durable pour l'entreprise. De plus, selon Bernard (2009), ce modèle permet l'élaboration

du concept de GSRH, ce qui a permis l'apparition des approches universaliste,

configurationnelle et de contingence.

34
Le postulat à la base de cette théorie soutient que la performance de l' organisation passe

par la création d' un avantage concurrentiel durable. Celui-ci qui est basé sur des

ressources en capital humain fortement qualifiées et impliquée grâce à un ensemble de

pratique de ressources humaines et par la formulation et la mise en place d'une stratégie

RH prospective et dynamique (Bernard, 2009). Les ressources humaines comme

avantage concurrentiel sont un élément qui est difficilement transférable, car il est ancré

dans l'organisation et constitué d'un savoir collectif singulier à l' organisation (Akremi,

2004). Le savoir et les compétences intrinsèques à l'organisation évoluent lentement.

Cependant, leur durée de vie est supérieure à celle de tout produit (Rumelt, 1994). Par

ces caractéristiques, nous pouvons comprendre pourquoi les ressources humaines,

contrairement à d'autres ressources, peuvent facilement devenir créatrices de valeur

difficilement imitables et substituables (Bayad 2004).

2.3.5. Modèle synthèse

Dans sa revue des principaux modèles de gestion stratégique des ressources humaines,

Bayad (2004) propose un modèle synthèse à quatre quadrants qui permet de bien

comprendre l'orientation de chacun des modèles (Figure 4). Mettant en opposition sur

un axe la primauté des buts versus la primauté des moyens et sur l'autre axe la pression

35
de l'environnement versus le recentrage sur l'organisation, ce modèle mets en lumière

que:

• L'intégration valeur des RH est avant tout dictée par

la primauté des buts et par le besoin de recentrage

sur l'organisation (modèle de la comptabilité des

RH);

• L'intégration adaptative des RH insiste sur la

primauté des buts face aux pressions de

l'environnement (modèle de la planification

stratégique des RH,);

• L'intégration flexible des RH attribue la priorité aux

moyens pour répondre aux pressions de

l'environnement (modèle de la compétitivité des

RH);

• L 'intégration capacité des RH développe le besoin

d'un recentrage sur l'organisation pour offrir

pleinement la priorité aux moyens (modèle de la

compétence des RH) (Bayad 2004)

36
Figure 4: Modèles de gestion stratégique des ressources humaines

Compatibilité des RH
Planification des RH

RH
Environnement - -
1-
1
. Valeur
Stratégie RH - - des RH

Primauté Organisation
des buts

Performance

ADAPTATION DES RH VALORISATION DES RH

Compétitivité des RH
Compétence des RH

/ '~',,"",m,"" ~
Primauté
aux Stratégie Stratégie RH
.( '1 \
~ RO /
_ Compétences---stratégie
Distinctives
moyens

1
Stratégie RH
Performance Performance

FLEXIBILITÉ DES RH CAPACITÉ DES RH

Pressions de l'environnement Recentrage sur l'organisation

(Source : Bayad 2004)

37
2.4. La perspective universaliste

2.4.1. Fondements théoriques

La perspective universaliste repose sur un postulat théorique relativement simple,

certaines pratiques de gestion des ressources humaines pourraient accroître la

performance organisationnelle et ce, indépendamment du contexte et de la stratégie

d' entreprise (Pfeffer, 1994, 1998a, 1998 b; Pfeffer et Veiga, 1999; Tzafrir, 2006). L' idée

que certaines pratiques de GRH puissent, ceateris paribus (toute chose étant égale par

ailleurs), augmenter la performance des entreprises bénéficie d'un support empirique

robuste (Arcand, 2000; Becker, Gerhart, 1996; Boxall et Steeneveld, 1999; Delery, et

Doty, 1996; Youndt, Snell, Dean, et Lepak, 1996). Bien qu' il semble y avoir un

consensus autour du fait que plusieurs pratiques de GRH ont un impact positif sur la

performance, les chercheurs n' ont cependant pas réussi à établir une liste claire de

pratiques (Becker, et Gerhart, 1996).

Cette idée, défendue par Delery et Doty (1996), selon laquelle certaines pratiques sont

toujours meilleures que d' autres et que toutes les entreprises devraient les implanter, a

inspiré plusieurs chercheurs à rédiger leurs propres listes de pratiques. Pfeffer (1994)

avait établi une liste de seize pratiques universelles. Par la suite Delery et Doty (1996)

ont réduit cette liste à sept pratiques: la progression de carrière à l' intérieur de

l' entreprise, la formation, l'évaluation, le partage des profits, la sécurité d' emploi, la
38
consultation des employés et la définition des tâches. Plus récemment, Geringer, Frayne,

et Millman (2002) se sont concentrés sur les pratiques de dotation, de formation et de

développement, d' évaluation du rendement, de rémunération et de communication. Lors

de la recension des études empiriques, nous élaborerons les listes de pratiques retenues

par les auteurs.

Certains auteurs se sont intéressés à analyser les listes de pratiques étudiées par les

différents auteurs. Boselie et Diez (2003) ont déterminé que la formation, la

participation et le partage d' information sont souvent cités comme pratiques de GRH.

De plus, Tzafrir (2006) a identifié la sélection, la formation, la participation, la

rémunération et la progression de carrière comme pratique influençant la performance de

l' entreprise. La formation serait la pratique de GRH la plus souvent utilisée par les

chercheurs en GSRH (Pfeiffer, 1998; Pfeiffer, Veiga, 1999; Tzafrir, 2006).

La perspective universaliste tire ses fondements de trois théories éprouvées en matière

de GRH, soit la théorie des ressources stratégiques, la théorie du capital humain et

finalement la théorie économique de l' agence. La théorie des ressources stratégiques,

issue de la littérature économique et stratégique, postule que certaines ressources d'une

organisation peuvent être considérées comme un avantage concurrentiel durable pour

tout genre d'organisation, et ce, sous certaines conditions (Barney, 1991 , 1995; Conner

1991). Pour être concurrentielle, une ressource doit cependant être génératrice de valeur,

39
être rare et être difficilement imitable ou substituable (Barney, 1991; Wright, McMahan,

1992).

Premièrement, la capacité de la GRH à créer de la valeur est une caractéristique

reconnue par la littérature. Comme le souligne Arcand (2000: 50), plusieurs études

supportent la théorie que la GRH puisse être une importante source de valeur pour

l'entreprise. De leur côté, Hamel et Prahalad (1994) affirment que la rente économique

de l'entreprise ne reflète que le niveau de compétence de ses employés.

La deuxième caractéristique d' une ressource concurrentielle affirme que la ressource

doit être rare. Or selon la théorie des ressources stratégique, la proportion de ressources

humaines hautement compétente disponible est faible comparativement à l' ensemble des

ressources humaines sur le marché du travail. Les entreprises qui s'approprieraient ou

développeraient les meilleures RH obtiendraient, par ce fait, un fort avantage

concurrentiel (Arcand 2000).

Troisièmement, selon la théorie des ressources stratégiques, elle doit être difficilement

imitable. Tout porte à croire que les RH ont cette caractéristique. Selon Wright,

McMahan et McWilliams (1994) deux raisons pourraient expliquer ceci. La première

serait liée à la « complexité sociale ». Selon ce concept, les ressources humaines sont

influencées par un contexte historique, culturel et social, ceux-ci étant difficilement

40
imitables et transférables. La deuxième raison serait la notion « d'ambiguïté causale»

des pratiques de GRH. Les effets qu'ont les pratiques de GRH sur les ressources

humaines ne sont pas nécessairement prévisibles. Elles restent une véritable «boîte

noire» dont nous ne pouvons comprendre les résultats directs de chacune des actions

posées.

La théorie du capital humain apporte elle aussi un solide support empmque à la

perspective universaliste. Issue de la littérature économique, cette théorie postule que les

ressources humaines, au même titre que les autres actifs de l'entreprise, peuvent par leur

niveau de connaissance, d'habileté et de compétence être une source de valeur

économique pour l' entreprise (Ducharme, 1998; Jackson, Schuler, 1995). Les tenants de

la perspective universaliste affIrment que certaines pratiques de GRH peuvent favoriser

l'augmentation de la valeur du capital humain et, par le fait même, augmenter

l'efficacité organisationnelle (Snell, Dean, 1992; Youndt, Snell, Dean, et Lepak, 1996;

McMahan, Virick, et Wright, 1999; Arcand, 2000). Comme le note Arcand (2000),

certaines pratiques de GRH semblent augmenter l'efficacité de tout type de fIrme. La

formation et le développement des compétences seraient des moyens effIcaces pour

augmenter la valeur du capital humain. Cependant, d'autres pratiques telles la sélection

des employés, la stabilité d'emploi, l'évaluation du rendement, la communication et la

participation des travailleurs à la prise de décision permettent elles aussi d'augmenter la

consistance du capital humain et ultimement d'augmenter l' efficacité organisationnelle.

41
La théorie économique de l'agence (Jensen, et Meckling, 1976) apporte elle aussi un

support théorique à la perspective universaliste. Selon cette théorie, le niveau de

coopération entre patron et employé influence la performance organisationnelle. La

divergence d'opinions due à la présence d'objectifs différents entre la direction de

l'entreprise et ses employés oblige ces deux groupes à travailler dans un climat de

coopération pour augmenter l'efficacité organisationnelle (Baron, 2004). Certaines

pratiques RH comme le partage de l'avoir, la participation au processus de décision ainsi

que le partage du savoir organisationnel pourraient aider à augmenter cette coopération

et par le fait même augmenter l'efficacité organisationnelle (Baron, 2004; Carmichael,

MacLeod, 1993; Ferma, 1980; Ferma, et Jensen, 1983; Lazear, 1992).

2.4.2. Support empirique

Pour supporter la perspective universaliste, un grand nombre d'études ont été réalisées à

partir du milieu des années quatre-vingt-dix. Lors de cette section, nous ferons la revue

des études réalisées au sujet du lien entre la gestion des ressources humaines et la

performance de l'entreprise selon la perspective universaliste. Nous déterminerons si les

fondements théoriques sont supportés d'un point de vue empirique.

42
L'une des premières études portant sur la validation de la perspective universaliste est

celle de Betcherman, McMullen, Leckie et Caron (1994). Réalisé à partir d' une

imposante base de données provenant de l' Université Queen' s de Kingston en Ontario

auprès de 714 entreprises provenant de plusieurs secteurs industriels du Canada, le

« sondage sur les pratiques en matière de gestion des ressources humaines » permettait

de recueillir des informations tant sur les diverses pratiques de GRH (19 au total) que sur

plusieurs indicateurs portant sur l'efficacité organisationnelle. Selon ces chercheurs, la

perspective universaliste stipule que l' utilisation de pratiques de gestion des ressources

humaines « innovatrices » aurait comme conséquence d' accroitre de façon appréciable

l'efficacité de l' organisation. Les indicateurs retenus pour mesurer l'efficacité sont

classés en trois ensembles. Le premier, axé sur la main-d'œuvre (départs volontaires,

mises à pied, accident ou blessures, plaintes ou griefs). Le second concerne l'efficience

(productivité de la main-d'œuvre, coûts unitaires, plaintes des clients et qualité du

produit ou du service). Finalement, le troisième représente le côté financier (ventes, parts

de marchés et bénéfices).

Les résultats obtenus supportent les principes de l' approche universaliste dans une bonne

proportion; ils révèlent que l'utilisation de pratiques de gestion des ressources humaines

« innovatrices » permet d'accroître sensiblement la performance de la main-d'œuvre et

de l'efficience de l'entreprise. Cependant, le lien entre les pratiques « innovatrices » et la

performance financière ne semble pas présent. En effet, les entreprises ayant une GRH

43
traditionnelle et les entreprises « innovatrices» en matière de GRH semblent avoir une

performance semblable.

Les travaux de Huselid (1995), basés sur un échantillon de 968 entreprises publiques

américaines comptant plus de 100 employés avait pour but d'élaborer deux échelles

permettant de mesurer le niveau d'implantation de certaines pratiques de gestion des

RH. La première des deux échelles mesure l'implantation des pratiques influençant le

niveau de compétences des employés telles que les activités de formation et de

développement. Pour sa part, la seconde échelle est axée sur les pratiques ayant pour but

d'augmenter la motivation des employés au travail, tel que les politiques de

rémunération. Les mesures obtenues, par la suite comparées à trois indicateurs de

performance (taux de roulement, niveau de vente par employé, croissance de l'avoir des

actionnaires) supportent la prémisse de l'approche universaliste voulant que la présence

de certaines pratiques de GRH puissent, ceateris paribus, influencer la performance de

la firme. Cette étude démontre que les entreprises qui ont un investissement supérieur en

matière de pratique de GRH obtiennent un niveau de performance supérieure à celles qui

ont un plus faible investissement (selon l'échelle construite par Huselid en 1995).

Batt et Applebaum (1995), dans une étude imposante réalisée à partir d'un questionnaire

sur un échantillon de plus de 13 000 employés provenant de trois secteurs différents

(466 techniciens en télécommunication, 322 travailleurs du service à la clientèle dans le

44
domaine des télécommunications, 562 employés de production dans le secteur du

vêtement), ont apporté un support supplémentaire à la perspective universaliste. Utilisant

plusieurs échelles pour mesurer le niveau d'investissement dans les pratiques de GRH et

le niveau d' efficacité organisationnel perçu par les répondants, ces chercheurs ont tenté

de vérifier si la satisfaction, l'engagement organisationnel et la qualité du produit ou du

service étaient liés à la présence de certaines activités de GRH telles que la planification

de carrière, la rémunération incitative, la sécurité d' emploi, la qualité des relations de

travail, la formation et la participation des employés.

Les résultats obtenus démontrent que certaines pratiques de GRH peuvent être

déterminantes de la performance organisationnelle. Les pratiques de rémunération, de

participation et de gestion de carrières semblent, selon ces auteurs, s'avérer, ceateris

paribus, des déterminants de l'efficacité organisationnelle, ce qui corrobore les principes

de base de la perspective universaliste.

Stephen et Verma (1995) ont mené une étude auprès de 44 grandes entreprises

canadiennes dont les employés étaient syndiqués. Cette étude, ayant pour but de valider

l'hypothèse stipulant que certaines pratiques de gestion des ressources humaines peuvent

augmenter la performance organisationnelle, s'attarde à neuf pratiques de GRH

novatrices : les comités de relations de travail, l'évaluation de rendement, la sécurité

d'emploi, la rémunération incitative, la participation, la formation, les programmes de

45
santé et sécurité au travail (SST), les horaires flexibles et les droits de la femme. Comme

indicateur de la performance organisationnelle, les auteurs utilisent les données sur le

niveau de profitabilité de la firme de 1986 à 1989.

Les résultats obtenus par Stephen et Verma (1995) tendent à confirmer l 'hypothèse de la

perspective universaliste, en fait, ils démontrent que la présence d'un système de GRH

comportant des pratiques novatrices permet à l'entreprise d'augmenter sa profitabilité. Il

est à noter que les effets de l'implantation de ces pratiques deviennent profitables sur

une période à long terme. Par exemple, les pratiques implantées en 1986 n'ont

commencé à influencer l'efficacité financière qu'en 1989.

Liouiville et Bayad (1995) se sont quant à eux intéressés au phénomène des PME.

Menant une étude auprès de 271 PME françaises ces auteurs ont exploré le lien entre les

pratiques de GRH, la performance sociale, organisationnelle et économique.

L'hypothèse de recherche était que la performance économique, soit la productivité,

qualité, capacité d'innovation était influencé par la performance sociale de l'entreprise

(rotation du personnel, absentéisme, satisfaction du personnel. Ces auteurs ont observé

que les entreprises ayant une orientation de GRH fortement qualitative auraient une

meilleure performance économique. Ces auteurs définissent l' orientation qualitative

comme une perception de l'entreprise envers ses ressources humaines comme étant une

ressource que l'entreprise doit optimiser. De ce fait, l'entreprise investira dans des

46
pratiques RH comme la formation, la rémunération, la motivation des employés,

l'information, la participation des employés au processus de recrutement et l'évaluation

du rendement. Cependant, les chercheurs n'ont pas cherché à expliquer les impacts

individuels des différentes pratiques de GRH

L'étude de Delery et Doty (1996), citée à plusieurs repnses dans la littérature

scientifique, peut être considérée comme un tournant dans la recherche en gestion

stratégique des ressources humaines. Menée auprès de 192 succursales bancaires

américaines, cette étude a tenté de valider les trois principales perspectives en GSRH

soit, la perspective universaliste, celle de contingence ainsi que la perspective

configurationnelle. Pour vérifier la perspective universaliste, ces chercheurs ont mesuré

le niveau d'importance accordé à six pratiques de GRH: l'évaluation formelle du

rendement, le partage des profits, la formation, la participation, la sécurité d'emploi,

ainsi que l'élargissement des tâches de travail. L'hypothèse de recherche postulait que,

plus une succursale bancaire investira dans ses ressources humaines, plus ses chances

d'accroître sa performance financière seraient grandes.

Les résultats de Delery et Doty (1996) démontrent qu'il existe, ceateris paribus, une

relation significative entre l'investissement de l'entreprise dans trois pratiques RH

(partage de profits, évaluation du rendement, sécurité d'emploi) et la performance de

l'entreprise. Selon ces auteurs, l'investissement dans ces trois pratiques permet un retour

47
sur l'actif (ROA) de 23 % et un retour sur l'avoir des actionnaires (ROE) de 23 %

supérieur aux autres entreprises.

Une étude de Welboume et Andrews (1996) portant sur 132 entreprises nouvellement

entrées sur le marché public compare le niveau d'investissement en ressources humaines

et le taux de survie des entreprises. Ces chercheurs ont développé deux échelles de

mesure, la première quantifiant le niveau d'investissement et de développement des

pratiques RH ayant comme objectif de développer les compétences et les habiletés des

travailleurs. La deuxième mesure pour sa part le niveau d'investissement et de

développement des pratiques RH portant sur la motivation des employés, notamment la

rémunération. Les résultats de cette étude sont probants; les entreprises investissant dans

les pratiques de ressources humaines d'au moins un écart-type au-dessus de la moyenne

ont un taux de survie significativement supérieur. Ces entreprises ont un taux de survie

de 96 % après cinq ans, comparativement à 34 % pour les entreprises dont les

investissements dans les pratiques GRH étaient moindres.

Une étude de Barrette et Simeus (1997), portant sur 36 entreprises oeuvrant dans la

haute technologie en développement de composante informatique et de logiciel, supporte

elle aussi la perspective universaliste. Postulant que l'investissement et le degré de

développement et d'investissement dans les pratiques de GRH comme la rémunération

directe et indirecte, la dotation, l'évaluation du rendement, la gestion de la qualité totale,

48
 la formation et le perfectionnement permettent la performance organisationnelle. Les

résultats obtenus supportent grandement l'hypothèse.

Notons que cette étude démontre que l' investissement dans les activités de

rémunérations semble influencer significativement le niveau de productivité, le

rendement des actions ainsi que la marge bénéficiaire de l'entreprise. Les activités

d' évaluation du rendement, quant à elles, ont une influence sur l'augmentation de la

valeur des actions ainsi que sur la marge bénéficiaire nette. Notons cependant un résultat

mitigé portant sur le lien entre les activités de formation et de l' accroissement de la

productivité.

Huselid et Becker (1997), dans une étude non publiée décrite par Pfeffer (1998), ont

tenté d'analyser le lien entre les pratiques de ressources humaines et l'efficacité

financière de l'entreprise. Utilisant une méthodologie similaire à l'étude réalisée par

Huselid (1995), ces chercheurs ont effectué leurs recherches auprès de 700 entreprises.

Les résultats de cette étude seraient, selon Pfeffer (1998), plus significatifs que l'étude

de Huselid réalisée en 1995. À ce titre, le lien entre le niveau d' investissement de

l' entreprise dans les pratiques de gestion des ressources humaines et l' accroissement de

l' avoir des actionnaires serait fortement significatif.

49
/
Rondeau et Wagar (1997) ont présenté leur étude, qui fut menée auprès de 441

administrateurs de centres hospitaliers canadiens. Ils tentent à leur tour de confirmer la

perspective universaliste. Pour vérifier le lien entre l'investissement en GRH et

l'efficacité des hôpitaux, deux échelles ont été élaborées; la première portant sur le

niveau de développement et d' investissement des pratiques de GRH (planification et

gestion de carrière, organisation du travail, participation, formation et développement,

sécurité d'emploi) et la seconde permettant de mesurer la performance de

l'établissement en 18 points.

Les résultats de l'étude de Rondeau et Wagar (1997) confirment à leur tour la

perspective universaliste. Les centres hospitaliers ayant des investissements élevés

envers leurs pratiques de gestion des ressources humaines seraient généralement perçus

comme prodiguant des soins de meilleure qualité et la satisfaction de la clientèle serait

plus élevée. De plus, ces hôpitaux présenteraient un meilleur contrôle de leurs opérations

et seraient plus flexibles au changement. À l'inverse, les employés travaillant dans les

hôpitaux ayant un investissement moins élevé seraient moins motivés et leur qualité de

vie au travail serait moindre.

L'étude américaine de Huselid, Jackson et Schuler (1997), réalisée auprès de 293

gestionnaires en ressources humaines de grandes firmes, avait pour but de valider les

principes de la perspective universaliste. Voulant vérifier si l'investissement dans les

50
pratiques de gestion des ressources humaines pouvait procurer un avantage concurrentiel

à l'entreprise, ces chercheurs ont étudié 23 pratiques de GRH. Ces pratiques ont été

séparées en deux groupes, le premier était composé des activités techniques comportait

14 pratiques communes à toutes les entreprises sondées. Le second groupe était composé

de 9 pratiques nommées « pratiques stratégiques» n'étant pas susceptibles d'être

retrouvées dans chacune des entreprises. Une échelle mesurant le taux d'investissement

des pratiques GRH était mise en relation avec les indicateurs de performance

organisationnelle, tel le niveau de vente par employés, le niveau de profitabilité, et la

valeur des actions (Q de Tobin).

Les résultats confirment l'hypothèse universaliste de manière intéressante. Les activités

de GRH de type technique n'ont que très peu d'effet sur les résultats de la firme, sauf

une faible relation avec le Q de Tobin. Les résultats plus intéressants se retrouvent du

côté des pratiques de type stratégiques, ces pratiques seraient des forts déterminants de

l'efficacité organisationnelle. Huselid, Jackson et Schuler (1997) démontrent que les

entreprises dont l'investissement dans les pratiques stratégiques de GRH est d'un écart-

type au-dessus de la moyenne des entreprises sondées ont un niveau de vente, une

profitabilité et une valeur par action plus élevée que les autres firmes. Les résultats les

plus probants sont au niveau de la profitabilité qui est de 16,3 % supérieure.

51
Dans une étude menée auprès de 2 SOO professionnels syndiqués du Québec, Guérin

Wils et Lemire (1997) ont eux aussi tenté de vérifier si certaines pratiques de GRH

peuvent, toutes choses étant égales par ailleurs, s'avérer de puissants déterminants de

l'efficacité organisationnelle. Ces auteurs ont tenté de déterminer si la présence de

certaines pratiques de GRH pouvait réduire l'insatisfaction au travail en distribuant deux

questionnaires à 8 000 professionnels syndiqués. Le premier questionnaire portait sur la

présence ou non dans l'environnement de travail de pratiques de GRH ayant été

identifiées comme ayant un effet de réduction de l'insatisfaction au travail, le malaise

professionnel. Le second questionnaire servait à mesurer l'insatisfaction professionnelle

des répondants.

Les résultats 0 btenus par l'étude de Guérin, Wils et Lemire (1997) supportent

l'hypothèse de la perspective universaliste proposant qu'il existe un ensemble de

pratiques de gestion des ressources humaines qui, sans égard au contexte

organisationnel, peuvent procurer à la firme un avantage compétitif. Les analyses de

l'étude démontrent que les répondants travaillant dans les entreprises ayant le plus

investi dans leurs pratiques (inférieur au Se percentile) de GRH présentent une

insatisfaction professionnelle moyenne significativement plus faible que les répondants

travaillant dans les entreprises ayant le moins investi (supérieur au 9S e percentile) soit

0,7S contre 3,41 sur une échelle de type Likert à cinq degrés où le degré d'insatisfaction

professionnelle le plus élevé est représenté par le nombre le plus élevé.

52
Une étude de Patterson, West, Lawthom et Nickell (1998), menée auprès de 68

entreprises manufacturières britanniques tente elle aussi de vérifier le lien entre les

pratiques de GRH et la performance de l'entreprise. En mesurant 13 pratiques de GRH,

soit: la sélection et le recrutement, l'accueil, la formation, l'évaluation, la polyvalence,

la rotation des tâches, la responsabilité, le travail d'équipe, la communication, les cercles

de qualité, l'harmonisation des pratiques, la rémunération comparativement aux

compétiteurs, et la rémunération incitative. Les résultats de l'étude démontrent que

l'ensemble des pratiques étudiées ont un impact positif de 19 % sur la rentabilité et de 18

% sur la productivité de l'entreprise. Principalement, ce sont les activités de sélection et

de recrutement, d'accueil, de formation, d'évaluation, de rotation des tâches, de

responsabilités, et de travail d'équipe qui auraient une influence sur la rentabilité et la

productivité.

Une autre étude, menée par Berg (1999) auprès de 1 355 travailleurs provenant de 13

aciéries américaines, s'intéresse aussi à l'approche universaliste. En procédant à la fois

par l'administration de questionnaire et par le biais d'entrevues téléphoniques, Berg

(1999) tentait de vérifier si l'investissement dans les ressources humaines (équipes de

travail, participation à la prise de décision, communication, formation, rémunération,

conciliation travail-famille) permettait d'accroître le niveau de satisfaction des

travailleurs.

53
Les résultats obtenus par Berg (1999) confirment une étude semblable réalisée par Batt

et Applebaum (1995) en démontrant une forte relation entre la satisfaction au travail des

employés et l'investissement de l'entreprise dans des pratiques de GRH telles les

équipes de travail autonomes ou semi-autonomes, et les pratiques de développement des

compétences. Cependant, il faut noter que les pratiques d'information et de

communication ainsi que la rémunération incitative n'influenceraient en rien la

satisfaction des employés. De plus, les cercles de qualité perdraient rapidement de leur

influence sur la satisfaction des employés.

Dans une étude que nous avons abondamment citée, Arcand (2000) explore la

perspective universaliste auprès de 46 institutions financières de type coopérative, c'est-

à-dire les caisses populaires Desjardins. Tentant de vérifier la relation entre les pratiques

de GRH et l'efficacité organisationnelle, Arcand (2000) a retenu sept pratiques: la

dotation, la formation, l'évaluation du rendement, la rémunération incitative, la sécurité

d'emploi, l'organisation du travail et le partage de l'information. Il est à noter que tout

comme l'étude de Delery et Doty (1996), cette étude porte sur les trois principales

perspectives, soit universaliste, de contingence et configurationnelle.

Les résultats de la partie de l'étude touchant la perspective universaliste démontrent que

certaines pratiques peuvent influencer positivement la performance organisationnelle.

54
Plus précisément, les pratiques de rémunération incitative, d'évaluation du rendement, la

sécurité d'emploi, l'organisation du travail et la communication peuvent influencer la

performance organisationnelle à différents niveaux et, par le fait même, permettent aux

RH de devenir une ressource stratégique pour l'entreprise.

Lacoursière (2001) a à son tour exploré la perspective universaliste, et ce, auprès de 273

PME manufacturières du Québec, en tentant de vérifier la relation entre la performance

organisationnelle et financière des PME et le niveau d'application et de développement

des pratiques et des systèmes de GRH. Pour ce faire, Lacoursière (2001) a retenu comme

pratique de GRH les politiques de recrutement, la formation, la description des tâches,

l'évaluation du rendement, la rémunération, le partage des profits, l'accès à la propriété,

la participation aux décisions, d'information. Comme indicateurs de performance

organisationnelle, le taux de roulement, le taux de vente par employé, la qualité du

produit, les délais de livraison, le temps de mise en course furent retenus. Finalement,

comme indicateur de la performance financière, la croissance des ventes de l'entreprise

et la croissance des ventes comparée au secteur sur trois ans, le rendement de l'actif et le

rendement des fonds propres furent retenus. Les résultats supportent l'hypothèse de la

perspective universaliste. Les pratiques de GRH auraient une incidence sur la

performance organisationnelle et financière de l'entreprise.

55
Bayad, Arcand et Liouville (2002) ont aussi exploré les trois principales perspectives en

matière de GSRH, et ce, en réalisant une étude auprès de 1 983 établissements français

de plusieurs secteurs. Ayant pour but de confirmer l'hypothèse de la perspective

universaliste qui stipule que des pratiques de GRH puissent influencer la performance de

l'entreprise, ces auteurs ont étudié les pratiques d'acquisition de RH, de rétribution, de

développement, d'animation et de négociation.

Les résultats de cette recherche démontrent que certaines pratiques de GRH peuvent

avoir une influence sur la performance de l'entreprise. Certaines pratiques prises

individuellement démontrent une faible influence, cependant lorsqu'elles sont évaluées

en grappe de pratiques, celles-ci semblent avoir une forte influence sur la performance

organisationnelle. Ce phénomène est observable pour les pratiques d'acquisition,

d'animation, de rétribution et de négociation. Seules les pratiques de formation et de

développement ne semblent pas avoir d'effet significatif sur la performance, comme

l'ont déjà démontré d'autres études précédemment citées.

Une étude menée par Way (2002) auprès de 446 PME américaines de moins de 100

employés a tenté de déterminer si les pratiques de GRH associées aux systèmes de haute

performance permettaient d'augmenter la productivité de l'entreprise et réduire le taux

de départs volontaires. Les variables GRH étudiées étaient le recrutement, la rotation

d'emploi, la formation, le travail d'équipe, la communication et la rémunération. Les

56
résultats de cette étude ne sont pas éclatants pour ce qui est des pratiques de GRH

associées aux systèmes de haute performance en lien avec la productivité perçue de

l'entreprise. Cependant, lorsque l'on isole la rémunération les auteurs ont déterminé que

cette variable exerce une influence significative sur la productivité perçue de

l'entreprise.

Lacoursière, Fabi, et St-Pierre (2004) ont tenté de vérifier la perspective universaliste

auprès de 233 PME manufacturières, et ce, à partir de la base de données PDG® du

Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises de l'Université du Québec à

Trois-Rivières. Ces auteurs ont tenté de déterminer s'il existait une relation significative

entre le niveau d'application des pratiques de recrutement, de description des tâches,

d'évaluation du rendement, de diffusion de l'information, de formation, de participation

aux décisions et de partage des profits en lien avec la performance sociale,

organisationnelle et économique des entreprises.

Les résultats de cette étude soutiennent l'hypothèse de la perspective universaliste

voulant que les pratiques de GRH influencent la productivité de l'entreprise. Les

pratiques de recrutement, d'évaluation du rendement, la description des tâches et la

diffusion des résultats de productivité auraient une corrélation significative avec la

croissance des ventes. Le taux de rendement de l'actif de l'entreprise serait pour sa part

en lien avec la description des tâches et la diffusion de l'information relative aux états

57
financiers . Finalement, il faut noter des effets positifs sur la performance

organisationnelle de l'évaluation du rendement et du partage des profits.

Michie et Sheehan (2005) ont aux aussi testé l'hypothèse universaliste auprès de 362

entreprises publiques du secteur manufacturier et des services provenant du Royaume-

Uni. L' hypothèse de recherche tentait de vérifier s'il existe une relation positive entre la

performance et les efforts de l'entreprise pour recruter les bons employés, la progression

de carrière, le système de formation formel, l'évaluation du rendement, la rémunération

au rendement, la sécurité d'emploi, la consultation et la participation des employés, et la

définition des tâches. De plus, ils ont tenté de vérifier la synergie des pratiques de GRH

en postulant que les ensembles de pratiques devraient influencer la productivité de

l'entreprise de manière positive.

Les résultats de cette étude confirment les deux hypothèses de recherche. Michie et

Sheehan (2005) démontrent que les pratiques de recrutement, de gestion de carrière, de

formation, d'évaluation du rendement, de rémunération au rendement ainsi que la

sécurité d'emploi sont individuellement et positivement corrélées à la performance de

l'entreprise. Pour leur part, la participation et la consultation des employés, ainsi que la

définition des tâches sont positivement corrélées à la profitabilité de l' entreprise. La

participation et la consultation sont aussi corrélées à la productivité au travail. La

58
deuxième hypothèse de travail a aussi été confirmée par les analyses. La consistance

interne des pratiques influencerait positivement la performance de l'entreprise.

Une étude de Tzafrir (2006) explore elle aussi le lien entre les pratiques de GRH et la

performance organisationnelle et financière de l'entreprise selon la perspective

universaliste. L'auteur a procédé à deux collectes de données, une première auprès de

102 entreprises en 1996 et une deuxième auprès de 104 entreprises en 2000, en sondant

des gestionnaires en ressources humaines de compagnies israéliennes. Les variables de

GRH étudiées sont la rétribution, la participation, la formation, la sélection et la gestion

de carrière. Pour la performance organisationnelle, les variables retenues reposent sur la

comparaison de l'entreprise avec les autres entreprises du même secteur sur les points

suivants: la qualité du produit ou service, le développement de nouveaux produits, la

capacité d'attirer et de retenir des employés clefs, ainsi que la satisfaction des clients.

Pour la performance financière, les variables retenues étaient la profitabilité,

l'augmentation de ventes et le prix du produit.

Les résultats de Tzafrir (2006) supportent l'hypothèse de la perspective universaliste et

ce, peu importe la période de temps. Les résultats démontrent que la formation est liée à

la fois à la performance organisationnelle et la performance financière. Pour leur part, la

participation et la gestion de carrière ont une influence seulement sur la performance

59
organisationnelle. Cette étude apporte un regard différent sur les pratiques de GRH en

permettant de vérifier la stabilité de leur influence dans le temps.

2.4.3. Critique des études empiriques

Comme nous venons de le démontrer, la perspective universaliste bénéficie d'un fort

support empirique. Bien que ce les études divergent sur l'effet de certaines pratiques de

GRH sur la performance, somme toute il est possible d'affirmer que l'implantation de

certaines pratiques de GRH puisse, ceateris paribus, augmenter la performance

organisationnelle. De plus, nous pouvons noter de fortes divergences méthodologiques

entre les études, ce qui pourrait expliquer en partie les divergences observées entre les

différentes études.

Les recherches portant sur la performance des entreprises comportent certaines

faiblesses méthodologiques au ruveau des variables utilisées. Nous retrouvons deux

types de faiblesse, premièrement l'évaluation des différentes variables de la performance

de l'entreprise se retrouve au niveau perceptuel et est difficilement observable de

manière objective. Principalement les observations se font par l'entremise d'un

gestionnaire de l'entreprise qui évalue le niveau de performance au meilleur de ses

connaissances. Nous notons qu'il peut être laborieux pour un gestionnaire d'évaluer, par

60
exemple, le niveau de satisfaction au travail ou de motivation des employés. De plus, ces

observations peuvent facilement être influencées par des éléments ponctuels

(négociation de convention collective, période de croissance ou récession, grève,

tensions internes, etc.) qUI ne reflètent pas nécessairement la réalité normale de

l' entreprise.

De plus, le contexte économique actuel peut, selon nous, influencer les différents enjeux

présents dans les entreprises. À la sortie d'une crise économique mondiale où le système

financier a grandement été ébranlé, suite à l'injection de milliards de dollars dans

l'économie mondiale par les différents gouvernements, la donne financière et

économique à été bousculée.

Bien que certains chercheurs se soient intéressés à la PME manufacturière québécoise,

aucune étude à ce jour ne s' est intéressée précisément à la PME manufacturière

québécoise du secteur de la fabrication de machines et ce dans un contexte de crise

financière mondiale. Malgré le nombre important d' études réalisées utilisant la

perspective universaliste, cette lacune de la littérature scientifique nous croyons

pertinent de réaliser une étude à ce sujet. La reprise économique mondiale étant très

fragile, de nombreux gouvernements ayant adopté des plans d' austérité, la concurrence

pour obtenir des contrats de la part des entreprises en est d' autant plus féroce .

L' obtention de nouvelles commandes et la solidification des acquis est devenue, plus

61
que jamais, un défi important pour les entreprises. Pour les entreprises manufacturières,

posséder le plus d'avantages concurrentiels possible est maintenant un facteur de survie.

Les ressources humaines comme nous l'avons relevé précédemment représentent une

possibilité à exploiter pour permettre à une entreprise d'obtenir un avantage

concurrentiel. Nous trouvons que cette perspective est d'autant plus pertinante à étudier

étant donné la rareté de l'occurrence de ce type de contexte économique.

2.5. Le modèle de recherche retenu

Les études portant sur le lien entre les pratiques de gestion des ressources humaines et la

performance de la firme selon la perspective universaliste divergent grandement au

niveau de la méthodologie, cependant certaines tendances sont observables au niveau

des variables utilisées. Certaines études comme celle de Boselie et Diez (2003) et Tzafrir

(2006) ont déterminé les variables les plus souvent utilisées pour démontrer le lien entre

les pratiques de GRH et la performance de l'entreprise. Bien qu'un large éventail de

variables puisse être utilisé pour réaliser cette étude, nous retiendrons, pour des

considérations de validité, les variables stratégiques reconnues par la littérature

scientifique. La présente section présentera les variables retenues.

62
2.5.1. Variables indépendantes

Les études portant sur la perspective universaliste utilisent un large éventail de variables

portant sur les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour le bien de cette étude,

nous utiliserons les pratiques GRH les plus communément utilisées. Arcand (2000) fait

part de ces pratiques « innovatrices» largement utilisées. Les pratiques retenues sont: la

dotation, la formation, la rémunération incitative, l'évaluation du rendement,

l'organisation du travail, le partage de l'information et la sécurité d'emploi, de plus nous

ajouterons à ces variables utilisées par Arcand (2000) la progression de carrière tel

qu'identifié par Tzafrir (2006). Nous présenterons les différentes variables retenues au

cours de la présente section en se basant sur les définitions retenues par ces deux

auteurs.

2.5.1.1. La dotation

La dotation est une pratique de gestion des ressources humaines reconnue comme étant

stratégique (Schneider, 1987; Pfeffer, 1994; ostroff, Rothausen, 1997; Pfeffer, Veiga,

1999; Arcand, 2000;). Plusieurs études ont démontré les effets de la dotation sur la

productivité de la firme telle Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997) et Barrette et Simeus

(1997). Les pratiques de dotation visent à sélectionner l'individu ayant les meilleurs

63
attributs, soit les connaissances, habiletés et attitudes pour réaliser le travail (Arcand,

2000: 79).

Nous retiendrons comme activité de dotation le recrutement hors entreprise, celui-ci

permet d'élargir le bassin de postulant. Cette pratique est considérée comme

« innovatrice» par Pfeffer et Veiga (1999). Les pratiques de sélection utilisant des tests

formels où les candidats doivent démontrer leurs capacités à effectuer les tâches

représentatives de l'emploi permettent elles aussi de sélectionner le meilleur candidat

répondant aux exigences du poste (Arc and 2000). Les entrevues de sélection sont aussi

un moyen efficace pour prédire le comportement d' un candidat en se basant sur ses

expériences passées.

2.5.1.2. La formation

La formation des employés a souvent été étudiée comme étant un facteur pouvant

influencer la performance de l'entreprise (Arcand, 2000; Arthur, 1994; Barrette et

Simeus, 1997; Delery, Doty 1996; Ichniowski, Shaw et Prennushi; 1997).

L'investissement dans la formation et le perfectionnement devrait théoriquement

accroître le rendement des travailleurs et du même coup la performance de l'entreprise.

Plusieurs études empiriques ont démontré un lien formation-productivité de l'entreprise.

64
Nous retiendrons comme activité de formation les activités formelles de formation tel

qu'utilisé par Arcand (2000: 79) soit les activités ayant pour but d'accroître les

compétences spécifiques ou générales des travailleurs, plus précisément les activités de

formations liées à la tâche à réaliser et celles visant à préparer le travailleur à une tâche

future découlant de transformation dans la firme.

2.5.1.3. La rémunération incitative

La rémunération incitative a rapidement été identifiée comme une pratique de GRH

ayant la capacité d'accroître le niveau d'efficacité de l'entreprise, par le fait même cette

variable se retrouve dans pratiquement tous les grands modèles de GSRH (Arc and,

2000; Baron, 2004; Blinder, 1990; Deyer, Kochan, 1995; Fossum, Mc CalI, 1997,

Ledford, 1995; Michell, Lewin, Lawler, 1990; Pfeffer, 1995; Pfeffer, Veiga, 1999;

Weber, 1994; Weitzman, Kruze, 1990). La littérature scientifique retient principalement

trois pratiques de rémunération incitative capable d'augmenter l'efficacité de la firme

soit: le partage des profits, le partage des gains de productivité et les bonus liés à

l'évaluation de la performance individuelle (Arcand, 2000; Jones, Kato, et Pliskin,

1997).

65
Le partage des profits réside en une redistribution d' un certain pourcentage des profits

de l' entreprise ou de l'unité de travail à ses travailleurs, le plus souvent sur une base

annuelle (Arcand, 2000; Kanungo, et Mendoca, 1997). Le partage des gains de

productivité pour sa part consiste en une redistribution des gains causés par une

augmentation de productivité de l' entreprise (St-Onge, Audet, Haines, et Petit, 1998).

Finalement, les bonus liés à l'évaluation de la performance individuelle reposent sur une

prime liée à l' évaluation du niveau de productivité atteint par un employé sur une

période donnée (Baron, 2004, Kanungo, et Mendoca, 1997).

2.5.1.4. L'évaluation du rendement

L' évaluation du rendement a aussi été répertoriée comme pratique de gestion des

ressources humaines pouvant influencer la performance de l' entreprise (Arcand, 2000;

Barid, Beatty, et Schneier, 1982; Beatty, 1989; Denison, 1990, Guzzo, Jette, et Katzell,

1985; Heneman, et Von Hippel, 1997; Latham, et Wexley, 1982). Nous retrouvons deux

types d' évaluation du rendement. Décrits par Delery et Doty (1996 : 805) ces deux types

sont, premièrement l' évaluation des comportements observables qui consiste à évaluer

les comportements observables de l'employé qui sont nécessaires pour réaliser la tâche

demandée, deuxièmement l'évaluation des résultats quantifiables repose sur l' évaluation

des conséquences des comportements du travailleur.

66
2.5.1.5. L'organisation du travail

L'organisation du travail influencerait elle aussi la productivité de l'entreprise selon le

modèle adopté (Applebaum, Berg, 1997; Arcand, 2000). Nous retiendrons quatre

pratiques d'organisation du travail, tel qu'utilisé par Arcand (2000), pour les besoins de

cette étude. Nous utiliserons les équipes intégrées à la structure formelle de

l'organisation, les équipes non intégrées à la structure formelle de l'organisation, les

équipes de projets et la restructuration des postes individuels de travail.

Les équipes intégrées à la structure formelle de l'organisation est une variable RH

stratégique qui s'avère un déterminant important de la croissance de la performance

organisationnelle (Arcand, 2000). Cette pratique aurait une influence sur la motivation

intrinsèque des employés à réaliser leur travail et sur la qualité de l'information circulant

entre les différents acteurs de l'organisation, ce qui augmenterait la performance de la

firme (Arcand, 2000; Conger, Kanungo, 1988, Coriat, 1991; Cotton, 1993). Arcand

(2000 : 82) définit les équipes de travail « [ ... ] comme étant des entités intégrées (sur

une base permanente) à la structure organisationnelle. [ .. .] ces équipes de travail sont

exclusivement préoccupées par les problématiques liées au processus productif de

l'organisation»

67
Les équipes non intégrées à la structure de l' organisation peuvent elles aussi représenter

un élément stratégique pour l' entreprise. Ces équipes de travail, généralement ponctuel

et composées de volontaires, ont comme mandat de procéder à une démarche de

résolution de problème et de proposer des recommandations. La présence de ces équipes

pourrait accroître la motivation des employés ainsi que la qualité de l' information

pouvant mener à l' amélioration de l' efficacité organisationnelle (Arc and, 2000).

L' utilisation d' équipes de projet, bien que moins souvent étudiée dans la littérature, est

considérée comme étant une pratique de plus en plus utilisée dans les entreprises

(Arcand, 2000). Selon St-Onges, Audet, Haines et Petit (1998), « ces équipes regroupent

souvent des travailleurs ayant des expertises qui, le plus souvent, participent de manière

permanente au projet, que ce soit dans une structure organisationnelle temporaire

associée au projet ou dans une structure matricielle (Arcand 2000 : 83) ».

La structure des postes individuels de travail peut elle aussi être un précurseur de

l'efficacité organisationnelle (Arc and, 2000; Arthur, 1994; Lawler, Mohrman, Ledford,

1992; MacDuffie, 1995; Osterman, 1994; Pfeffer, 1994). Une structure de poste

qualifiante et variée serait un puissant déterminant qui permettrait d'augmenter la

performance organisationnelle en augmentant par exemple le niveau de satisfaction, de

motivation des employés ce qui augmentera par le fait même le rendement et la qualité

68
du travail (Arcand, 2000; Hackman, Oldham, 1975; Herzberg, 1966). Pour les besoins

de cette étude, nous retiendrons l'enrichissement horizontal des tâches et

l'enrichissement vertical des tâches. Arcand (2000: 84) définit l'enrichissement

horizontal comme étant une pratique permettant à un employé de réaliser plusieurs

tâches différentes ayant une complexité et une importance similaire. L'enrichissement

vertical pour sa part est une recomposition du poste de travail dans lequel les taches

d'exécution et de conception sont intégrées.

2.5.1.6. Le partage d'information

Plusieurs auteurs ont démontré que le partage d'information représente une variable

stratégique importante en gestion des ressources humaines (Arcand, 2000; Ichniowski,

Shaw, Prennuski, 1997; Lawler, 1992; Lawler, Mohrman, Ledford, 1992; Pfeffer, 1994;

Walton, 1985). Le partage d'information organisationnelle serait une pratique GRH

privilégiée pour accroître la performance de la firme. Selon Arcand (2000 : 84), un plus

grand partage d'information avec les travailleurs augmenterait leur coopération et leur

adhésion, ce qui aurait pour conséquence d'améliorer la performance de l'entreprise.

Nous retiendrons, pour cette étude, l'information portant sur la concurrence, les

marchés, les nouveaux produits, la stratégie de l'entreprise ainsi que ses données

financières.

69
2.5.1.7. La sécurité d'emploi

La sécurité d' emploi, utilisée comme pratique de GRH dans plusieurs modèles

stratégiques (Arc and, 2000; Baron, 2004; Delaney, Huselid, 1996; Ichniowski, Shaw,

Prennushi, 1997; Lawlerm Mohrman, Leford, 1992, 1995; Pfeffer, 1994; Pfeffer, Veiga,

1999), est considérée comme étant une variable pouvant influencer de façon

significative la performance organisationnelle. Nous retiendrons la définition utilisée par

Arcand (2000 : 85) qui soutient que la sécurité d'emploi représente « [ ... ] toute activité

ayant pour but de minimiser, autant que faire se peut, les p ertes d 'emploi associées à

toute transformation économique ou technologique ».

Il importe de noter que le niveau d' effort au travail varie selon le niveau de sécurité

d'emploi. Brocker, Grover, Reed et Dewitt (1992) ont démontré que la relation entre

l'effort au travail des employés et le niveau d' insécurité en emploi est sous forme de

« U » inversé. Il existerait une augmentation de l'effort au travail jusqu'à un certain seuil

d' insécurité d' emploi, cependant, une fois dépassé ce seuil, le niveau d' investissement

au travail des employés serait en diminution.

70
2.5.1.8. La progression de carrière

La progresslOn de carrière aurait elle aussl un impact positif sur la performance

organisationnelle (Tzafrir, 2006). Les entreprises qui développeraient un « marché de

l'emploi interne » permettant aux employés actuels d' accéder à des promotions feraient

des gains en performance organisationnelle (Blackwell, Brickley, Weisbach, 1994;

Nollen, 1989; Tzafrir, 2006). La progression de carrière implique une relation de

confiance entre les gestionnaires et les employés. Les employeurs ayant un bon niveau

de confiance envers leurs employés seraient plus enclins à donner des promotions en

échange d'un gain en productivité de l' employé promu (Pfeffer, 1994; Tzafrir, 2006). De

plus, elle aurait un effet sur l'implication psychologique des employés au travail (Ngo,

Tsang, 1998; Nollen, 1989).

2.5.2. Variables dépendantes

L' ensemble de nos variables dépendantes portent sur la performance de l' entreprise,

nous débuterons par explorer le concept de performance. Bernard (2009) affirme qu' il

est difficile de définir clairement la performance particulièrement dans le contexte de la

gestion stratégique des ressources humaines, car elle repose principalement sur une

évaluation perceptuelle, un jugement ou une appréciation et les facteurs utilisés

71
diffèreront selon l'objectif de l'observateur. Morin et al. (1994) définissent la

performance organisationnelle comme le jugement que portent un ou des individus sur

une organisation selon les résultats qu' ils attendent d' elle. Voyer (2000) et Bernard

(2009) mentionnent que les définitions utilisées comporteront toujours une part

d'arbitraire et reposera sur les valeurs de la personne évaluant la performance de

l'entreprise. Pour leur part, Galambeau et Léon (2008) évoquent que la notion de

performance n'est pas absolue ou universelle, elle est un construit à multiples facettes.

Comme la performance de l' entreprise est un construit large, qui peut inclure de

nombreuses variables, nous devrons nous restreindre à certaines d'entre elles pour les

fins de notre évaluation. Nous étudierons des variables touchant trois facettes de la

performance de l'entreprise soit: la performance sociale, la performance économique et

la performance financière de l'entreprise. Ces trois familles de variables seront étudiées

en utilisant pour chacune d'entre elles plusieurs variables les concernant. Pour la

performance sociale de l'entreprise, nous nous concentrerons que la satisfaction des

employés et la mobilisation des employés. La performance économique pour sa part sera

évaluée par l' efficacité des ressources humaines et la qualité du produit. Finalement, la

performance financière de l'entreprise sera mesurée par la rentabilité de l' entreprise.

72
2.5.3. Variables de performance sociale

La performance sociale est, quant à elle, liée à la qualité de la main-d' œuvre en lien avec

le rapport qu'elle entretien avec l'organisation (Imbs et Houot, 2005; Louart, 2006;

Morin, Savoie et Beaudin, 1994). Le niveau d' attachement et de satisfaction envers

l' organisation, l'environnement de travail et le travail, influencent la performance

sociale de l'entreprise (Petit, Bélanger, Benabou, Foucher et Bergeron; 1993). Nous

retiendront deux critères pour cette famille de variable, soit la satisfaction des employés

et la mobilisation des ressources humaines.

Satisfaction des employés

La satisfaction des employés a été telle que définie par Morin, Savoie et Beaudin (1994)

mesure le degré d'évaluation positive de l' employé vis-à-vis son expérience de travail.

Bien que cette mesure soit totalement objective, Berg (1999) indique que la satisfaction

au travail des employés est fortement corrélée avec le taux d' absentéisme et le taux de

roulement des employés.

La mobilisation des ressources humaines

La mobilisation des ressources humaines est définie par Morin, Savoie et Beaudin

(1994 : 91) comme étant « [ ...] le degré d'intérêt que les employés manifestent pour leur

73
travail et pour l'organisation ainsi que dans l'effort fourni pour atteindre les objectifs

[... ] ». La mobilisation des ressources humaines est composée de trois facteurs, soit la

motivation au travail, l'implication au travail et l'engagement à l' égard de

l' organisation. Selon Morin, Savoie et Beaudin (1994) il nous est possible de l'observer

en évaluant notamment les initiatives des employés, le taux de rotation des employés, la

participation aux activités sociales, la participation des employés dans les situations

d'urgence ainsi que par la ponctualité et l' assiduité de ceux-ci.

2.5.4. Variables de performance économique

La performance économique, tel que décrite par Morin et al. (1994) représente l'idée de

produire un revenu maximum en ayant des dépenses minimum. Plusieurs auteurs se

sont intéressés au lien entre la performance économique et la gestion des ressources

humaines tel: Allani-Soltan (2003); Barrette et Carrièere (2003); Bercker et Gerhart

(1996); Chang et Huang (2005); Huselid (1995); Lacoursière, Fabi et Arcand (2002). La

performance financière vise principalement les notions économiques tel la croissance,

l'efficience, la productivité, la production, l'efficience et la qualité (Bernard, 2009;

Morin et al, 1994).

74
Efficacité des ressources humaines

L'efficacité des ressources humaines ou performance des ressources humaines se

mesure, selon Morin, Savoie et Beaudin (1994) en vérifiant comment l'entreprise réduit

la quantité de ressources qu'elle utilise tout en assurant un bon fonctionnement du

système de production. Dans ce cas, des ressources humaines efficaces permettent entre

autres de réduire le nombre de rebuts, le gaspillage et de réduire les dépenses.

Qualité de produit

La qualité du produit ou du service vendu est un élément central influençant la pérennité

de l'entreprise. Le jugement que porteront les clients sur le produit obtenu déterminera

grandement la volonté de ceux-ci à faire à affaire de nouveau ou non avec l'entreprise.

Selon Morin, Savoie et Beaudin (1994) ce critère reflète à quel niveau le produit satisfait

les besoins et les exigences de la clientèle. Cette variable est mesurable en vérifiant la

satisfaction de la clientèle, le nombre de retours de marchandise, le nombre de plaintes

et la fidélité de la clientèle.

75
2.5.5. Variables de performance financière

Morin, Guimond et Boulianne (1996) notent que la performance financière de

l'entreprise se mesure par le biais de ratio. Le rendement du capital investi est une

mesure commune pour estimer la performance de l' entreprise. D ' autres indicateurs nous

permettent aussi d' estimer la performance financière de l' entreprise cependant pour des

questions logistiques nous ne les retiendront pas. Par exemple, la marge bénéficière sur

les ventes nous permet d' évaluer la rentabilité de l' entreprise lorsque les actifs nets ne

représentent pas la principale ressource de l'organisation (Morin et al. , 1996).

Rentabilité de l'entreprise

La performance financière de l' entreprise s' évalue principalement par son niveau de

rentabilité. Cet indicateur permet, selon Morin, Savoie et Beaudin (1994) de permettre la

pérennité de l' organisation. La rentabilité de l' entreprise se mesure en calculant le

bénéfice net après impôts divisés par l' actif total de l'entreprise, il est pertinent de le

comparer sur une période de trois à cinq ans ainsi qu' avec la norme des entreprises du

même secteur.

76
2.5.6. Variables de contrôle

Les variables de contrôle qui seront utilisées pour l' étude seront la syndicalisation ou

non des employés, le nombre d' employés de l' entreprise, et le produit fabriqué. Ces

variables serviront à vérifier l' admissibilité de l'entreprise à notre étude.

77
Chapitre3 : Méthodologie
3. Méthodologie

3.1. Introduction

Au cours des deux précédents chapitres, nous avons défini le thème de la présente

recherche, exploré les différentes théories et courants dominants de recherche, fait une

revue de littérature des recherches effectuées sur le sujet et finalement défini les

variables que nous utiliserons au cours de cette recherche. Le présent chapitre servira à

aborder la méthodologie utilisée pour réaliser la présente recherche. Nous expliquerons

la stratégie de recherche que nous utiliserons, nous décrirons la population à l' étude et

finalement nous aborderons les phases opérationnelles de la présente recherche.

3.2. Stratégie et type de recherche

Les recherches scientifiques portant sur le lien complexe entre les pratiques de gestion

des ressources humaines et la performance des entreprises n ' en sont pas à leurs premiers

balbutiements. Plusieurs des chercheurs se sont penchés sur la nature du lien entre ces

deux éléments (Arcand, 2000; Becker, Gerhart, 1996; Boxall et Steeneveld, 1999;

Delery, et Doty, 1996; Y oundt, Snell, Dean, et Lepak, 1996), mais plusieurs éléments

restent a étudier. Nous tenterons donc, à notre tour, d' apporter un éclairage différent

dans cette zone grise de la littérature qu' est le lien entre les pratiques de gestion des
79
ressources humaines et la performance des entreprises. La question de recherche qui

nous guidera sera donc: quelle est l' influence des pratiques de gestion de ressources

humaines sur la performance de l' entreprise? Cette question de recherche de type

relationnelle, car nous tentons de mettre en relation ces deux éléments par le biais de

corrélations entre différentes variables (Gauthier, 2006).

Cette étude est du type hypothético-déductif, car la problématique de recherche a été

élaborée par l'analyse des concepts déjà présents dans la littérature scientifique

permettant d'élaborer une question spécifique de recherche issue de différentes théories

que nous confronterons à une réalité spécifique dans le but de la valider ou de l'infirmer

(Gauthier, 2006). Ce type de recherche se justifie selon Gauthier (2006) par les lacunes

que nous avons observées dans l' état des connaissances, le fait que plusieurs recherches

se contredisent et dû aux différents problèmes méthodologiques observés.

Nous opterons pour une stratégie de recherche de type étude sur le terrain, car étant dans

une logique de recherche déductive, et ne pouvant utiliser un type de recherche

expérimental, nous devrons comparer les résultats de plusieurs cites. Cette enquête

portera sur 18 entreprises correspondant aux critères d' admissibilités suivants:

entreprises œuvrant dans le secteur de la production de machine, code SCIAN 333, ayant

un établissement au Québec et ayant entre 100 et 500 employés. À partir des listes

obtenues, 125 entreprises correspondent aux critères de sélection.

80
La cueillette de données pour cette étude ne sera réalisée qu'en un seul moment, soit du

26 septembre 2010 au 1er novembre 2010. Faute de temps et de moyen fmancier, nous

n'avons pu procéder à une étude plus étendue dans le temps pour vérifier l'effet à long

terme des variables indépendantes. Il nous sera donc impossible de déterminer si

l'implantation des pratiques RH à l'étude apporte quelque bénéfice que ce soit à

l'entreprise à long terme.

3.3. Population à l'étude

Plusieurs études se sont déjà intéressées au lien entre la GRH et la performance des

entreprises, et ce, particulièrement chez la grande entreprise. Pour augmenter le niveau

de connaissances dans ce domaine, nous avons choisi de nous intéresser aux PME, plus

particulièrement aux moyennes entreprises. Industrie Canada définit les moyennes

entreprises comme étant celles qui emploient entre 100 et 499 personnes. Les PME

n'ayant pas les mêmes ressources que les grandes entreprises, notamment au niveau

financier, ces entreprises sont en perpétuelle compétition avec les grandes entreprises

pour garder leurs ressources humaines. Celles-ci offrant généralement un salaire plus

avantageux, les PME doivent innover dans leurs pratiques de GRH pour éviter de perdre

une de leurs ressources stratégiques que sont les ressources humaines.

81
Pour les besoins de notre étude, nous nous concentrons uniquement sur la moyenne

entreprise. La petite entreprise ayant beaucoup moins de ressources que la moyenne et

les services de gestion des ressources humaines étant souvent absents chez ce type

d'entreprise, il aurait été difficile, voire impossible, de mesurer et de quantifier les

pratiques de GRH mises en œuvres.

Nous avons identifié un secteur manufacturier précis pour réaliser notre enquête, soit le

secteur de la fabrication de machine, identifié par le code SCrAN (système de

classification des industries de l'Amérique du Nord) 333. Le tableau 2 donne un aperçu

des différents secteurs couverts par cette catégorie. Cette catégorie d'entreprise étant

suffisamment nombreuse pour obtenir un nombre de répondant permettant de faire une

analyse statistique étant donné les taux de réponse habituel aux questionnaires.

82
Tableau 2: Liste des codes SCIAN

333 Fabrication de machines

3331 Fabrication de machines pour l'agriculture, la construction et l'extraction minière
33311 Fabrication de machines agricoles
33312 Fabrication de machines pour la construction
33313 Fabrication de machines pour l'extraction minière et l'exploitation pétrolière et gazière
3332 Fabrication de machines industrielles
33321 Fabrication de machines pour les scieries et le travail du bois
33322 Fabrication de machines pour l'industrie du caoutchouc et du plastique
33329 Fabrication d'autres machines industrielles
333291 Fabrication de machines pour l'industrie papetière
333299 Fabrication de toutes les autres machines industrielles
3333 Fabrication de machines pour le commerce et les industries de services
33331 Fabrication de machines pour le commerce et les industries de services
3334 Fabrication d'appareils de ventilation, de chauffage, de climatisation et de
réfrigération commerciale
33341 Fabrication d'appareils de ventilation, de chauffage, de climatisation et de réfrigération
commerciale
333413 Fabrication de venti lateurs, de soufflantes et de purificateurs d'air industriels et
commerciaux
333416 Fabrication d'appareils de chauffage et de réfrigération commerciale
3335 Fabrication de machines-outils pour le travail du métal
33351 Fabrication de machines-outils pour le travail du métal
333511 Fabrication de moules industriels
333519 Fabrication d'autres machines-outils pour le travail du métal
3336 Fabrication de moteurs, de turbines et de matériel de transmission de puissance
33361 Fabrication de moteurs, de turbines et de matériel de transmission de puissance
333611 Fabrication de turbines et de groupes turbogénérateurs
333619 Fabrication d'autres moteurs et types de matériel de transmission de puissance
3339 Fabrication d'autres machines d'usage général
33391 Fabrication de pompes et de compresseurs
33392 Fabrication de matériel de manutention
33399 Fabrication de toutes les autres machines d'usage général
Source : Statistiques Canada 20 Il

83
3.4. Phases opérationnelles de la recherche

3.4.1. ÉChantillonnage

La base de sondage de notre étude a été élaborée à partir de la base de données des

entreprises recensées par Industrie Canada (lC) ainsi que par la base de données de la

Banque d'information industrielle du Centre de recherche industrielle du Québec

(CRIQ). Nous avons comparé les informations provenant de ces deux bases de données

pour obtenir la liste la plus complète et mise à jour que possible. De plus, nous avons

comparé nos données avec les statistiques du Comité sectoriel de main-d'œuvre dans la

fabrication métallique industrielle (CSMOFMI) pour nous assurer d'avoir recensé le

nombre d'entreprises qui répondent à nos critères de sélection se rapprochant le plus

possible du nombre réel d'entreprises existantes. Au total, 125 entreprises ont été

identifiées correspondant aux critères de taille de région et de secteur de fabrication. Les

listes d'entreprises datent entre 2008 pour le CSMOFMI et IC. Pour leur part, les

données du CRIQ sont continuellement mises à jour, ce qui explique les disparités entre

les données des différentes listes. De plus, le phénomène de création et de mort

d'entreprise ainsi que le phénomène de croissance et de déclin du nombre d'employés

expliquent aussi en partie les divergences entre les listes.

84
Étant donné la taille relativement petite notre population, un questionnaire a été envoyé

à tous les dirigeants ou directeurs des ressources humaines des entreprises recensées afin

de constituer un échantillon de type volontaire. Après un délai de 5 semaines, 19

questionnaires ont été complétés, ce qui constitue un taux de réponse de 15%. De ce

nombre un questionnaire a été retranché, car il ne répondait pas à certains critères de

sélection, soit taille de l'entreprise, et le secteur de production. Au total 18

questionnaires ont pu être utilisés aux fins de cette recherche, ce qui constitue un taux de

réponse de 14%. Nous considérons ce taux de participation comme étant acceptables

dans le cas d'une collecte de données par envois électronique, ce qui nous permettra de

procéder aux différentes analyses nécessaires à notre projet de recherche.

3.5. Construction de l'outil de collecte

Pour procéder à la collecte des données nécessaires à notre étude, nous avons procédé à

l'élaboration d'un outil de collecte donnée basé sur les opérationnalisant les différents

concepts que nous avons définis au deuxième chapitre. Le questionnaire comportait 31

questions réparties en trois sections distinctes. Respectivement ces sections étaient: les

variables de contrôles, les pratiques de gestion de ressources humaines et finalement les

indicateurs de performances. Les différentes questions ont été élaborées à partir des

différents concepts proposés précédemment en apportant un soin particulier à la

85
formulation neutre des questions pour éviter tous biais de la part du répondant. Ces

questions sont présentées à la section 3.4.3 de ce chapitre.

L'instrument de mesure reprend les mêmes principes que ceux utilisés dans l' étude de

Arcand (2000) et de Baron (2004) en adaptant les différentes questions aux variables

choisies. Bien que l' appréciation des différentes variables par le répondant soit plus de

nature qualitative que quantitative, nous proposons une échelle de mesure permettant

une analyse quantitative des différentes dimensions de l' entreprise à mesurer.

3.5.1. Mesure des concepts

Pour réaliser cette recherche, un seul outil de mesure a été utilisé pour opérationnaliser

l'ensemble des concepts à mesurer. Au total 31 questions ont été utilisées pour mesurer

les différentes variables. Les répondants devaient évaluer le positionnement de leur

entreprise vis-à-vis les entreprises du même secteur, et ce, en situant le niveau

d'implantation des pratiques de GRH ou la performance de leur entreprise. Pour chacune

des affirmations, les répondants devaient indiquer sur une échelle de type Likert à 10

degrés la réponse correspondant à la situation de l' entreprise, soit de 1 comme étant le

niveau le plus faible à 10 comme étant le degré le plus élevé.

86
 3.5.2. Variables indépendantes

Les variables indépendantes sont composées des différentes pratiques de gestion des

ressources humaines que nous désirons mesurer. Au total 22 indicateurs se regroupant en

8 dimensions de la gestion des ressources humaines ont été étudiés. Les dimensions et

indicateurs sont présentés dans le tableau 3. L' évaluation de l' implantation des variables

de la GRH était indiquée par les répondants sur continuum allant de « peu implantée»

correspondant à 1 à « très implantée » correspondant à 10. Au centre de cette échelle se

trouvait également la mesure moyennement implantée correspondant à 5 soit la valeur

refuge centrale.

Aux fins des analyses statistiques, nous avons regroupé les valeurs recueillies des

indicateurs de chacune des différentes dimensions en une seule valeur représentant

l'ensemble de la dimension étudiée. Cette opération ayant pour but d'obtenir une valeur

plus représentative de l'ensemble des différentes dimensions observées. Les dimensions

1 a 6 sont multidimensionnelles et les dimensions 7 et 8 sont unidimensionnelles. De

plus, pour permettre l'étude de l'ensemble de l' investissement de l' entreprise dans les

pratiques RH, l'ensemble des différentes variables ont été agglomérées en une variable

comprenant l' ensemble des pratiques étudiées. Bien que cette variable soit faiblement

significative, elle nous permet d' étudier le niveau global d' implantation des pratiques

dites exemplaires en gestion stratégique des ressources humaines.

87
Tableau 3 : Dimensions et indicateurs portant sur la GRH

Dimensions Indicateurs

1.1. Recours au recrutement externe

1. Dotation 1.2. Évaluation par de tests formels
1.3 . Évaluation par l'entremise d' entrevues
structurées
2. Formation 2.1. Programmes de formation spécifiques
2.2. Programmes de formations généraux
3.1. Partage des profits
3. Rémunération incitative
3.2. Partage des gains en performance
3.3. Primes au rendement
4. Evaluation du rendement 4.1. Evaluation des comportements observables
4.2. Évaluation sur la base d'objectifs mesurables
5.1. .Implication des employés dans les équipes de
travail
5.2. Consultation par le biais de comités
5. Organisation du travail 5.3. Utilisation d'équipes de projets
5.4. Utilisation des employés sur des postes
similaires
5.5. Utilisation des employés sur des postes
intégrés
6.1 . Partage de l'information sur les concurrents
6.2. Partage de l'information sur les marchés
6.3. Partage de l'information sur les nouveaux
6. Partage de l'information
produits et services
6.4. Partage de l'information sur les décisions
stratégiques
6.5. Partage de l'information financière
7. Sécurité d' emplois
7.1. Sécurité des emplois des travailleurs
8. Progression de carrière
8.1. Possibilité de progression de carrière

88
 3.5.3. Variables dépendantes

Les variables dépendantes de l'étude correspondent aux différents facteurs de

performance identifiés au chapitre précédent. Au total cinq variables ont été retenues et

celles-ci ont été distribués en trois dimensions distinctes: sociale, économique et

financière. Les différents indicateurs de performance étaient évalués de manière

perceptuelle en comparant l'entreprise avec les autres entreprises du même secteur.

Nous avons opérationnalisé les différents indicateurs en utilisant des affirmations claires

et au besoin en ajoutant des exemples ou des définitions pour mieux guider les

répondants. Ces variables sont présentées au tableau 4.

Tableau 4 : Dimensions et indicateurs de performance

Dimensions Indicateurs
1. Facteurs sociaux 1.1. Satisfaction des employés
1.2. Mobilisation des employés
2. Facteurs économique 2.1. Efficacité des RH
2.2. Oualité du produit
3. Facteur financier 3.1. Rentabilité de l'entreprise

L'évaluation de la performance de l'entreprise a été faite à partir d'une échelle de type

Likert à 10 degré soit de 1 à 10. Le continuum allait de 1 « très inférieur à la moyenne»

à 10 « très supérieur à la moyenne» et 5 étant « égal à la moyenne». Comme pour les

variables indépendantes, nous avons procédé à un regroupement des indicateurs inclus

89
dans chacune des dimensions étudiées pour permettre la réalisation des tests statistiques.

Finalement, un regroupement de l' ensemble des variables a été fait pour évaluer la

performance globale de l' entreprise dans l' ensemble des sphères de performance que

nous avons retenu.

3.4. Administration des questionnaires

L' administration du questionnaire s' est déroulée du 26 septembre 2010 au 1er novembre

2010. Nous avons procédé par envois électronique, les répondants retenus recevaient un

courrielles invitant à répondre à notre étude en complétant un questionnaire disponible

sur un site internet sécurisé. Nous avons retenu cette méthode innovatrice pour des

raisons budgétaires et de rapidité. L' envoi par courrier électronique étant beaucoup plus

rapide que l'envoi postal ainsi que la collecte des données qui pouvait se dérouler en

temps réel dû au questionnaire informatisé. Un autre avantage de cette méthode

d'administration des questionnaires est de réduire à zéro le nombre d' erreurs de

compilation des donnés, ceux-ci étant compilés automatiquement dans une base de

données, toute erreur de saisie de données de la part du chercheur était ainsi évacuée.

L'auto-administration des questionnaires nous a permis de réduire certains biais de la

part des répondants. En effet, l' auto-administration du questionnaire permettait, d'une

90
part d'atténuer le phénomène de désirabilité sociale de la part du répondant. D'une autre

part, nous atténuons du même coup les biais dus à la présence d'un interviewer lors de la

collecte de données.

3.4. Analyse des données

Le type de recherche que nous avons dirigée implique une analyse statistique de type

quantitative pour vérifier notre hypothèse. Ce type d'analyse se retrouve dans la majorité

des études portant sur le lien entre les pratiques de GRH et la performance des

entreprises que nous avons énumérées au chapitre 2. Nous avons analysé les données

récoltées en procédant à une analyse corrélationnelle ainsi qu' une analyse de régression.

Les résultats de ces analyses seront détaillés au chapitre suivant. Par celles-ci, nous

avons pu vérifier la validité de notre hypothèse de recherche.

91
Chapitre 4 : Résultats et analyses
4.1 Introduction

Le présent chapitre portera sur le processus d' analyse statistique des données obtenue au

cours de notre recherche ainsi qu' à la présentation et l' interprétation des résultats de ces

analyses. Nous tenterons de répondre plus précisément à notre question de recherche

soi: quelle est l' influence des pratiques de gestion des ressources humaines sur la

performance des petites et moyennes entreprises manufacturières québécoises? Le

présent chapitre comprendra une en plus de la présente introduction, une présentation

des résultats et une analyse de ceux-ci

Les différentes variables que nous avons étudiées portent sur les pratiques de gestion des

ressources humaines telles: la dotation, la formation, la rémunération incitative,

l'évaluation du rendement, l' organisation du travail, le partage de l' information, la

sécurité d' emplois ainsi que la sécurité d' emplois, ainsi que des variables de

performance de l'entreprise soit: la performance sociale, économique et financière .

Comme nous l' avons noté au chapitre précédent, l' ensemble de ces variables ont été

utilisées dans nombre de recherche dans un objectif analogue à celui de notre recherche,

et ce, en se basant sur la perspective universaliste dont le postulat de départ indique que

certaines pratiques de gestion des ressources humaines peuvent ceateris paribus

augmenter la performance des entreprises. La particularité de notre recherche est,

premièrement de s'intéresser aux petites et moyennes entreprises manufacturières du

secteur de la production de machines québécoises et, deuxièmement, utiliser un

93
agencement d'indicateurs différents que ceux utilisés par les recherches précédentes bien

que ceux-ci aient déjà été utilisés séparément dans différentes recherches.

Lors de la prochaine section, nous présenterons les résultats des analyses que nous avons

réalisées, soit une matrice de corrélation ainsi que les régressions linéaires, et ce, dans le

but de vérifier si les pratiques de gestion des ressources humaines ont un impact positif

sur la performance des entreprises. Bien que dans un premier temps notre questionnaire

comportait plusieurs questions pour chacune des variables, nous avons aggloméré les

résultats de chacune des questions portant sur la même variable pour obtenir un indice

plus représentatif. Il en est de même pour les facteurs pratiques de ressources humaines

total et performance des entreprises totale qui agglomèrent l'ensemble des variables

qu'elles représentent respectivement, et ce, dans le but de pouvoir vérifier notre

hypothèse qui stipule que la présence d'un ensemble de pratique de ressources humaines

augmente la performance de l'entreprise.

4.2 Présentation des résultats

L'étude de la matrice de corrélations présentée au tableau 5 démontre plusieurs

corrélations positives entre les variables de gestion des ressources humaines et les

variables de performance de l'entreprise. Nous présenterons seulement les corrélations

94
significatives et utiles pour les besoins de cette recherche. Nous pouvons remarquer une

corrélation entre la formation et la performance économique (r=0.501 ; p-value < 0.05).

Du côté de l' organisation du travail, nous trouvons des corrélations avec la performance

sociale (r=0.641 ; p-value < 0.01), la performance économique (r=0.668; p-value < 0.01)

et la performance totale (r=0.661; p-value < 0.01). Le partage de l' information pour sa

part est corrélé avec la performance économique (r=0.499; p-value < 0.05). La sécurité

d'emplois est corrélée avec la performance sociale (r=0.547; p-value < 0.05), la

performance économique (r=0.488 ; p-value < 0.05) et la performance totale (r=0.522; p-

value < 0.05). La progression de carrière pour sa part est corrélée avec la performance

sociale (r=0.700; p-value < 0.01), la performance économique (r=0.657; p-value < 0.01)

et la performance totale (r=0.669; p-value < 0.01). Finalement l' ensemble des pratiques

de ressources humaines est corrélé avec la performance sociale (r=0.607; p-value <

0.01), économique (r=0.772; p-value < 0.01), financière (r=0.540; p-value < 0.05), totale

(r=0.738; p-value < 0.01). Pour leur part, les processus de dotations, de rémunérations et

d' évaluations ne sont corrélés avec aucun des indicateurs de performance.

Ces analyses nous révèlent plusieurs corrélations intéressantes, cependant l' analyse

corrélationnelle n'étant pas suffisante pour déterminer la force des relations entre les

différents facteurs, nous procéderons à une analyse de régression sur chacun des

facteurs. Le tableau 6 présente les différentes régressions que nous avons réalisées, au

total 36 analyses ont été faites. En comparant rapidement les résultats présentés au

95
tableau 4 et au tableau 5, nous remarquons que l'ensemble des différentes corrélations

ont été confirmées par les analyses de régression linéaire.

Nous remarquons que tout comme la matrice de corrélation tant les processus de

dotation, de rémunération amSl que d'évaluation ne révèlent aucun lien avec les

différents facteurs de performance de l' entreprise en ce qui a trait aux régressions

linéaires. Ces résultats sont en contradiction avec plusieurs études que nous avons

énumérées au chapitre 2 tel Arcand (2000), Barrette et Simeus (1997), Pfeffer (1994,

1998), Pfeffer et Veiga (1999). Nous aborderons dans un premier temps les différentes

pratiques de gestion des ressources humaines qui ne semblent pas avoir d'impact sur la

performance des entreprises et ensuite nous aborderons ceux dont l' analyse révèle des

liens.

Comme le rapporte notre relevé de littérature, les processus de dotation ont été identifiés

comme ayant une influence sur la performance de l' entreprise. Les analyses de

régression des pratiques de dotation ne révèlent aucun lien avec la performance des

entreprises. Ces résultats concordent avec des études portant exclusivement sur la PME,

telles celles de Baron (2004) et de Lacoursière (2004). Ce phénomène peut s'expliquer

par le type d'entreprise étudié, nous avons mesuré les processus de recrutement externe,

les entrevues de sélection structurées ainsi que l'utilisation de tests formels, qui sont des

96
 Tableau 5 : Matrice des corrélations
Sécu Prog. de Perf.
Dot Form Remu Éval Org Info d'errpl carrière RH Total Sociale Perf. Éco Perf. Fin Perf . Total
Dot 1

1-
18
Form ,1 45
,567
1
.- 1-
I -~
- ;~ .-
.C •....c .•
-
18 18
Rému ,322 ,260 1
-~
1- ..... ~ .• .-
,193
18
,298
18 18 - - _. - ~.
.-
Eval -, 091
,719
,076
,764
-, 245
,328
1

.- _.
~

- . - --
- .-
--
.-
18 18 18 18
Org ,037 ,237 -,160 ,154 1
-- - - -
- - --_.-
-- ~

,885
18
,344
18
,527
18
,541
18 18
~-
- --
Info ,291 ,635" ,206 ,289 ,121 1
-- - -,- - -
,241
18
,005
18
,412
18
,244
18
,633
18 18 -- - - -- --
Sécu ,362 ,491 ' - ,205 ,502' ,264 ,378 1
-- - - 1- --- - - - - ,_.----
d'empl ,140
18
,038
18
,414
18
,034
18
,289
18
,122
18 18 ---- -
Prog de
carrière
,035
,891
18
,367
,135
18
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,495
18
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,004
18
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18
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18
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18
1

18 - -- _._- -
RH Total ,469'-
,050
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1
-- -- ---
--- - - - _.
18 18 18 18 18 18 18 18 18
Perf ,016 ,323 - ,034 ,416 ,641 " ,231 ,547' ,700" ,607" 1
Sociale ,949 ,191 ,895 ,086 ,004 ,356 ,019 ,001 ,008
---
18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Perf. Eco ,109 ,501' ,052 ,443 ,668" ,499' ,488' ,657" ,772" ,7 11" 1
,668
18
,034
18
,837
18
,066
18
,002
18
,035
18
,040
18
,003
18
,000
18
,001
18 18 --
Perf. Fin ,255 ,295 ,338 ,072 ,403 ,161 ,330 ,377 ,540' ,559' ,727" 1
,307 ,234 ,171 ,777 ,097 ,523 ,181 ,123 ,021 ,016 ,001 -
18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Perf. Total ,1 35 ,437 ,117 ,374 ,661" ,361 ,522' ,669" ,738" ,858" ,938" ,845" 1
,593 ,070 ,643 ,126 ,003 ,141 ,026 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000
18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Legende l
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).
1Chaques cellule s contient:

Correlation de pearson
Signification
N

97
processus complexes nécessitant un investissement important dans les processus de

gestion des ressources humaines. Or, la sélection des employés de production de ce type

d' entreprise ne nécessite pas de processus complexe de sélection. La sélection pouvant

aisément être faite en observant les qualifications du candidat (ex: formation, permis,

cartes de compétence) ainsi que par les expériences de travail passé à la lecture du

curriculum vitae ou du formulaire d'application et par une entrevue basée sur les

expériences et la formation de l' individu. Chez les entreprises de petite ou moyenne

taille, le processus de sélection est fréquemment effectué par le biais d' entrevue de

sélection plus ou moins structurée permettant d'évaluer les connaissances et

compétences de base selon l'évaluation du décideur ou du comité de sélection.

Les processus de rémunération incitative, les analyses de régression ne démontrent

aucune influence sur les différents éléments de la performance des entreprises que nous

avons étudiée. Nous avons procédé à la fragmentation des différents processus de

rémunération que nous avons mesurés, primes au rendement (émulation personnelle),

primes à la performance (émulation collective), partage des profits ( ... ). Encore une fois,

aucun lien n' a été révélé par les analyses de régression. Ces résultats concordent avec les

résultats de Baron (2004), de Guzzo, Jette et Katzell (1985) ainsi que ceux de Patterson,

West, Lawthom et Nickell (1998). Cependant, ces résultats sont plutôt surprenants, car

la majorité des études recensées avaient identifié la rémunération comme facteur ayant

une incidence sur la performance des entreprises. Les études portant plus spécifiquement

98
sur la PME avaient elles aussi identifié cette pratique comme ayant une influence sur la

performance des entreprises (Fabi, Raymond, Lacoursière, et Arcand, 2004; Liouville et

Bayad, 1995). Cependant, un facteur de rémunération n' ayant pas été retenu dans le

cadre de notre étude pourrait intervenir, nous n'avons pas comparé les salaires des

employés avec les entreprises du même secteur. Ce facteur pourrait amoindrir

l' incidence de la rémunération incitative si les salaires offerts dans le secteur de la

fabrication de machines sont relativement semblables d'une entreprise à l'autre, ce qui

aurait comme conséquence de réduire la concurrence entre les entreprises pour recruter

et motiver les employés sur une base salariale.

Les pratiques d' évaluation du rendement, bien qu'aucune corrélation n' a été trouvée

avec les indicateurs de performance, les analyses de régression démontrent un lien

positif, bien que faible avec la performance sociale de l' entreprise (~= 0,416, p-value <

0.1 0). Cependant, les autres analyses de régression n'ont révélé aucun lien avec la

performance économique, financière et totale. Ces résultats démontrent une influence

marginale de l'évaluation du rendement selon l' échantillon que nous avons étudié.

Bien que plusieurs résultats se soient révélés sans incidence claire, plusieurs analyses de

régressions se sont montrées positives. Tant les pratiques de formation, d' organisation

du travail, de partage de l'information, de sécurité d'emplois, de progression de carrière

et l' agglomération de l'ensemble des pratiques mesurées ont révélé des liens

99
intéressants, et ce, plus particulièrement au nIveau de la performance sociale,

économique et totale. Nous avons été surpris de remarquer que la performance

financière n'était influencée que par l'ensemble des pratiques RH et qu'aucune pratique

individuelle ne semble l'influencer, nous ferons part de notre analyse subséquemment.

Les pratiques de formation se sont révélées reliées avec la performance économique de

l'entreprise (fJ= 0.501, p-value < 0.10). Les pratiques de formation expliqueraient

25.1 % de la variation de la performance économique. Cependant, elles n'ont aucun effet

sur les autres dimensions de la performance de l'entreprise. Dans le but d'obtenir des

résultats plus spécifiques, nous avons séparé les facteurs de formation en deux

catégories, soit la formation générale et la formation spécifique. La formation générale

ayant pour but de permettre à l'employé d'être affecté à plusieurs tâches et la formation

spécifique ayant pour but d'améliorer les connaissances de l'employé à son poste de

travail actuel. Les résultats obtenus ne démontrent aucun lien entre la formation générale

et la performance de l'entreprise. Cependant, nous observons des liens entre la formation

spécifique et la performance sociale (fJ= 0.402, p-value < 0.10), la performance

économique (fJ= 0.560, p-value < 0.05) et la performance totale (fJ= 0.511, p-value <

0.05).

Les analyses de régression portant sur l'organisation du travail ont démontré des liens

avec l'ensemble des facteurs de performance de l'entreprise. La régression linéaire avec

100
la performance sociale: p= 0.641 p-value<O.Ol, explique 41,1 % de la variation; avec la

performance économique: p= 0,668, p-value < 0.01 , explique 44,6 % de la variation;

avec la performance financière: p= 0,403, p-value <0,10; avec la performance totale:

p= 0.661, p-value< 0,01 , explique 43,7 de la variation. Notons qu'à l' exception de la

performance financière, les corrélations avec les différents facteurs de performance les

pratiques d' organisation du travail expliquent une bonne partie de la variation de la

performance.

L' analyse des pratiques de partage de l' information démontre un lien avec la

performance économique de l'entreprise (P=0,499; p-value < 0.05). Le partage

d'information expliquerait 24,9% de la variance de la performance économique de

l'entreprise. Cependant aucun lien n'a été révélé avec la performance sociale, financière

et la performance totale. Il nous semble surprenant qu' aucun lien ne soit révélé entre le

partage de l'information et la performance sociale de l'entreprise. Ceci pourrait révéler

une particularité du secteur manufacturier de fabrication de machinerie ou un effet de la

taille de l'entreprise.

Les pratiques de sécurité d'emplois pour leur part ont une forte influence sur la

performance de l'entreprise. Les résultats des analyses de régression démontrent une

influence de 29,9% sur la performance sociale (P=0,547; p-value < 0,05), une influence

de 23,8% sur la performance économique (P=0,488; p-value < 0,05), ainsi que 27,3% sur

101
la performance totale de l' entreprise (~=0 , 522; p-value < 0,05). Cependant comme pour

les autres pratiques de GRH nous ne trouvons aucun lien avec la performance financière

des entreprises.

Les pratiques favorisant la progression de carrière des employés démontrent elles aussi

des résultats encourageants en matière de performance de l' entreprise. Les analyses

révèlent une forte influence des pratiques de progression de carrière sur la performance

sociale, elle expliquerait 49,1% de la variation W=0,700; p-value < 0,001). Une

influence de 44,7% sur la performance économique (~=0 , 669 ; p-value < 0,01). Ainsi que

43,2% sur la performance totale (~=0 , 657 ; p-value < 0,01). Aucun lien n'a été révélé

avec la performance financière.

Finalement, l' ensemble des pratiques des ressources humaines, qUI consiste en

l' agrégation de toutes les variables de GRH en un seul facteur nous démontre des

résultats extrêmement intéressants. Les analyses de régression nous démontrent des liens

avec chacune des variables de performance de l' entreprise. Les pratiques de GRH

étudiées expliquent 60,7% de la performance sociale (~=0 , 607 ; p-value < 0,01 ), 59,5%

de la performance économique (~=0 , 772 ; p-value < 0,001), 29,4% de la performance

financière (~=0 , 540; p-value < 0,05), et 54,5% de la performance totale W=0 ,738; p-

value < 0,001). Ces résultats corroborent notre hypothèse de départ voulant que la

102
 présence d'un ensemble de pratiques de gestion des ressources humaines puisse, ceateris

paribus, augmenter la performance de l'entreprise.

Tableau 6: Analyses de régression

Performance sociale Performance Économique Performance financière Performance

~ F Sig. ~ F Sig. ~ F Sig. ~ F Sig.

Stand. ANOVA ANOVA Stand. ANOVA ANOVA Stand. ANOVA ANOVA Stand. ANOVA ANOVA
Dotation 0,016 0,004 0,949 0,109 0,191 0,668 0,255 1,114 0,307 0,135 0,298 0,593
Formation 0,323 1,862 0,191 0,501 5,372 0,034* 0,295 1,529 0,234 0,437 3,774 0,070
Rém . lncit. 0,034 0,018 0,895 0,052 0,044 0,837 0,338 2,059 0,171 0,117 0,223 0,643
Éval du rend 0,416 3,375 0,086* 0,443 3,905 0,066* 0,072 0,083 0,777 0,374 2,600 0,126
Org. du Trav. 0,641 Il ,154 0,004*** 0,668 12,876 0,002*** 0,403 3,111 0,097* 0,661 12,396 0,003***
Partage info 0,231 0,905 0,356 0,499 5,310 0,035** 0,161 0,427 0,523 0,361 2,400 0,141
Sécu d'emploi 0,574 6,841 0,019** 0,488 5,009 0,04** 0,330 1,954 0,181 0,522 6,000 0,026**
Prog. carrière 0,700 15,411 0,001*** 0,657 12,166 0,003*** 0,377 2,646 0,123 0,669 12,954 0,002***
Pratiques RH 0,607 9,327 0,008*** 0,722 23,533 0,0005**** 0,540 6,577 0,021** 0,738 19,189 0,0005****

Légende:
*. p-value < 0,10
**. p-value < 0,05
***. p-value < 0,01
****. p-value < 0,001

4.3 Conclusion

Les résultats obtenus nous permettent de répondre à notre question de recherche qui était

de comprendre l'influence des pratiques de gestion des ressources humaines sur la

performance des entreprises. Les analyses que nous avons réalisées nous permettent de

tirer des conclusions intéressantes sur le modèle de recherche que nous avons adopté et

nous permettent d'apporter un éclairage intéressant sur la performance des entreprises et

103
la gestion des ressources humaines en contexte de PME manufacturières. La présente

section servira à analyser les résultats obtenus en fonction de notre hypothèse de

recherche et interpréter ceux-ci.

De manière générale, suite à l'analyse des résultats, nous pouvons affirmer que les

pratiques de gestion des ressources humaines ont une influence sur la performance des

entreprises. Plus particulièrement, les pratiques de formation, d'évaluation du

rendement, d'organisation du travail, de partage de l'information, de sécurité d'emplois

et de progression de carrières. Seules les pratiques de dotation et de rémunération ne se

sont pas révélées être en lien avec la performance des entreprises. Ces résultats sont

plutôt surprenants quand nous les comparons avec ceux recensés dans notre revue de

littérature présentée au chapitre 2.

Une deuxième tendance que nous retrouvons touche la performance financière des

entreprises. Celle-ci semble bien peu influencée par les pratiques de gestion des

ressources humaines. Bien qu'elle soit influencée par l'ensemble des pratiques RH, les

facteurs influençant le plus rentabilité de l'entreprise semblent être autres que ceux

étudiés. Il faut noter biens des facteurs viennent interférer avec la performance

financière de l'entreprise. Nous avons utilisé la rentabilité de l'actif total comme

indicateur de la performance financière, cependant plusieurs facteurs économiques

viennent interférer sur cet indicateur. Que ce soit, par exemple la fluctuation du taux de

104
change ou la variation des taux d'intérêt, l'influence directe des pratiques de gestion de

ressources humaines se voit grandement diluée. Il nous aurait fallu une plus grande

quantité d'indicateurs de performance financière pour mieux évaluer cet aspect,

cependant le type de collecte de données utilisé ne nous permettait pas d' approfondir

suffisamment cet aspect sans mettre en péril la validité des données recueillies.

105
Chapitre 5 : Conclusion
5. Conclusion

La gestion des ressources humaines étant un élément clef de la performance des

entreprises, il est primordial d' en étudier les influences pour mieux comprendre les

actions à prendre pour les gestionnaires. Il n' est pas surprenant dans ce cas de constater

le volume impressionnant d' écrits sur le sujet. Dans un monde ou toute intervention

pouvant aider la pérennité d'une entreprise et en améliorer le fonctionnement, tout écrit

et découverte revêt un caractère important et stratégique. L' étude que venons d' exposer

ajoute sa touche d' éclairage sur le lien complexe entre les pratiques de gestion des

ressources humaines et la performance des entreprises. Nous avons tenté de déterminer

si les pratiques de gestion de ressources humaines ont une influence significative sur la

performance PME manufacturières québécoises en fabrication de machinerie. Notre

hypothèse de recherche stipulait que : Le niveau d' implantation des pratiques de gestion

des ressources humaines telle : la dotation, la formation, la rémunération, l' évaluation du

rendement, le partage de l'information, la sécurité d'emploi et la progression de carrière

auraient une influence positive sur la performance sociale, économique et financière des

entreprises manufacturières en fabrication de machinerie.

L'hypothèse retenue a été étudiée en fonction de la théorie universaliste en gestion des

ressources humaines, celle-ci postulant que l' implantation de certaines pratiques de

gestion des ressources humaines peuvent ceateris paribus accroitre la performance

organisationnelle des entreprises (Delery et Doty, 1996; Arcand, 200). Suite à l' analyse

107
de données obtenues, nous avons pu établir certains liens entre plusieurs pratiques de

gestion des ressources humaines et certaines facettes de la performance des entreprises.

Les pratiques de formation, d' évaluation du rendement, d'organisation du travail, de

partage de l' information, de sécurité d' emploi et de progression de carrière ont démontré

des liens avec différentes facettes de la performance des entreprises. Cependant, nous ne

pouvons en dire autant des pratiques de dotation et de rémunération incitative qui n' ont

révélé aucun lien avec la performance de l'entreprise. Bien que plusieurs études

antérieures aient révélé une influence positive sur la performance des entreprises

(Barrette et Simeus, 1997; Pfeffer, 1994, 1998; Pfeffer et Veiga, 1999), nous ne pouvons

conclure unilatéralement qu'aucune influence n'est possible entre ces pratiques et la

performance des entreprises. Plusieurs facteurs peuvent venir interférer avec ces

différentes dimensions de la gestion des ressources humaines.

Les données obtenues permettent de retenir l'hypothèse de recherche et de conclure que

l'implantation de pratiques de gestion des ressources humaines peuvent, ceateris

paribus, accroitre la performance des entreprises et par le fait même confirmer

l' hypothèse de la perspective universaliste. De plus, nos résultats confirment ceux

obtenus par plusieurs autres recherches sur le même sujet, et ce, en apportant un

éclairage nouveau pour ce qui est de la population étudiée ainsi que l' agencement des

différentes variables mesurées. Bien que plusieurs de nos résultats d' analyses soient

probants, il nous faut les interpréter avec prudence.

108
Il serait pertinent de s'interroger sur les différents facteurs internes et externes aux

entreprises qui peuvent venir interférer avec les différentes pratiques étudiées. En

examinant les différents facteurs de performance, il nous apparait évident que certains

sont plus influencés par différents facteurs que d'autres. La performance sociale de

l'entreprise est celle qui nous apparait la plus directement influencée par des facteurs

internes à celle-ci, ce qui pourrait expliquer le nombre de relations que nous avons pu

retrouver avec les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour sa part, la

performance économique dépend en partie de l'effectif en ressources humaines, mais

aussi de l'investissement en équipement de pointe, de l'approvisionnement en matériel

de qualité par exemple. Dès lors, une interférence pouvant difficilement être réduite dans

le type de recherche que nous avons menée vient porter ombrage aux résultats obtenus.

Finalement, la performance financière est très difficilement mesurable dans le type

d'étude que nous avons réalisée. Notre étude mesurant par une évaluation perceptuelle la

performance financière, nous ne pouvions évacuer les biais de perception personnels du

répondant, ni évacuer les facteurs externes à l'entreprise pouvant venir influencer la

performance. Il nous aurait fallu étudier directement les données financières des

entreprises étudiées en les comparant directement avec celle des entreprises du même

secteur, malheureusement cette comparaison nous était difficile à faire dans le cadre de

notre recherche du aux restrictions qu'imposaient notre outil de collecte de données ainsi

que les ressources disponibles pour réaliser cette comparaison.

109
Plusieurs limites provenant du type de recherche que nous avons effectuée interviennent

dans l'interprétation des résultats que nous pouvons en faire. Premièrement,

l'échantillon de notre recherche n'est pas aléatoire, notre base de sondage comprenait

l' ensemble des entreprises en fabrication de machine que nous avons pu trouver à l'aide

des différents répertoires existants. Or, il est possible que certaines entreprises aient été

oubliées par le fait qu'elles n'étaient pas correctement classifiées ou tout simplement

non inscrites dans ces répertoires. De plus, compte tenu du nombre d'entreprises

recensées, nous avons fait parvenir le questionnaire à l'ensemble des entreprises

respectant nos critères, malheureusement le taux de réponse n'étant pas parfait, nous

pouvons nous demander si les entreprises n' ayant pas répondu sont différentes de celles

ayant répondu.

Deuxièmement, le questionnaire portait sur la perception du gestionnaire responsable

des ressources humaines lors de la réception de celui-ci. Plusieurs facteurs peuvent ici

aussi venir interférer dans la qualité des données recueillies. L'évaluation perceptuelle

permet certain biais, telle la désirabilité sociale, or pour ne pas faire mal paraitre

l'entreprise, il est possible que volontairement ou involontairement que le répondant

n'ait pas évalué correctement la réalité. Il aurait été utile de prendre plus de mesures

pour éviter ce biais et ainsi distinguer les questionnaires complétés adéquatement.

110
Une autre limite repose sur la temporalité de la mesure. Notre questionnaire mesurait les

différents facteurs à un moment précis. Il aurait été utile de mesurer à plusieurs reprises

pour évaluer l'impact à long terme de l'investissement des différentes pratiques de GRH

ainsi que l'impact de leur variation dans le temps. Le sondage en un temps précis à de

grands avantages, cependant le nombre de répondant ne pouvant représenter l'ensemble

des entreprises de ce secteur, une répétition de la mesure aurait pu augmenter la validité

de notre recherche.

Le type et le nombre de questions utilisés représentent, elles aussi, une limite à notre

recherche. Les questions posées devaient être le plus simples possible pour permettre

une évaluation adéquate de la part des répondants. Ceci a malheureusement causé un

effet de simplifier les mesures et de ne pas pouvoir demander aux répondants d'évaluer

un élément extrêmement précis. De plus, pour éviter de recevoir des questionnaires à

demi complétés ou rebuter des répondants, le nombre de questions était relativement

restreint. En ayant une seule question par variables, nous n'avons pu mesurer avec une

grande précision les différents points étudiés. Ce faisant, nous avons dû procéder par

regroupement de variables dans les différentes dimensions étudiées ce qui limite les

conclusions que nous pouvons tirer de notre étude.

Malgré les limites de notre recherche, nous pouvons tout de même noter que nos

résultats confirment l'importance de la GSRH pour l'entreprise. L'investissement de

111
l'entreprise manufacturière dans les pratiques de gestion des ressources humaines lui

procure un avantage concurrentiel à plusieurs niveaux. Nos résultats démontrent des

corrélations positives, bien qu'elles ne soient pas toutes significatives, entre le niveau

d'implantation des différentes pratiques RH et les différentes facettes de la performance

des entreprises. Cet élément est non négligeable. Les entreprises de fabrication de

machine, étant facilement influencées par les ralentissements de l'économie étant donné

la nature de leur production, doivent développer un avantage concurrentiel pour leur

permettre se démarquer de la concurrence et garder une position avantageuse face à

celle-ci.

Bien que la gestion stratégique des ressources humaines ait démontré son utilité sur la

performance des entreprises, il nous reste encore plusieurs de ces facettes à explorer.

Comme nous l' avons noté précédemment, la gestion des ressources humaines est une

« boîte noire» pour laquelle il est ardu de comprendre les effets des actions posées. Le

champ de recherche qu'est la GSRH doit encore être exploré par les chercheurs. Ne

serait-ce que pour comprendre pourquoi certaines entreprises qui implantent des

pratiques dites exemplaires en se basant sur les derniers écrits ne sont pas capables de

développer un avantage concurrentiel à partir de leurs ressources humaines et que

d'autres n'ayant aucune structure formelle établie puissent sortir gagnante de cette

stratégie. Bien qu'il soit impossible d' isoler complètement tous les facteurs intervenant

dans la gestion des entreprises et influençant leur développement ou leur survIe,

112
l'augmentation du bagage de recherche sur le sujet nous permet d' apporter une touche

d'éclairage dans le domaine.

C'est avec conviction que nous croyons que la gestion stratégique des ressources

humaines est un champ d' études pour lequel il reste encore beaucoup à découvrir. La

perspective universaliste, bien que simpliste démontre encore son utilité malgré ses

faiblesses théoriques en continuant d' apporter son éclairage sur la GRH. Or la recherche

en GRH permettra de mieux comprendre les répercussions possibles des différentes

actions posées par les gestionnaires, pour finalement enlever le voile qui pèse sur la

gestion des ressources humaines et ainsi optimiser leur utilisation stratégique en

entreprise.

113
Références
Références

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132
Annexes
 Annexe 1

Questionnaire portant sur les pratiques de gestion des ressources humaines et les facteurs de la

performance des entreprises

Le 29 mars 2012

Objet: Invitation à remplir un court questionnaire portant sur la gestion des ressources
humaines et la performance de votre entreprise pour la réalisation d'une
recherche universitaire

Monsieur Chagnon,

Nous procédons actuellement à une étude scientifique ayant comme sujet l' impact des pratiques

de gestion des ressources humaines sur la performance des entreprises manufacturières

québécoises comptant entre 100 et 500 employés. Nous avons recensé votre entreprise comme

répondant à ces critères.

Nous vous faisons donc parvenir un questionnaire afin que votre entreprise puisse participer à

notre étude. L'exercice ne devrait nécessiter qu ' une dizaine de minutes de votre temps. Votre

participation est très importante au succès de notre étude, car plus le nombre de questionnaires

complétés sera élevé, plus les résultats de notre étude seront représentatifs. Nous vous invitons à

répondre au dit questionnaire avec le plus de transparence possible. Soyez assuré que les

données inscrites dans ce questionnaire ne seront utilisées qu ' aux fins de la présente étude,

qu ' elles seront traitées en toute confidentialité et détruites suite au dépôt de l' étude.

Nous vous invitons à compléter le questionnaire et à nous le faire parvenir d ' ici le 30 octobre

2010 par le biais de l' adresse internet suivante http://bit.ly/cXvQLd (adresse raccourcie de

https ://spreadsheets.google.com/viewform?formkey=dF9FNOx3dFZNeHNHcndvcm9KNDJfW

Hc6MQ ).
N ' hésitez pas à nous contacter pour toutes questions ou commentaires sur l' étude. Nous nous

ferons un plaisir de vous informer.

Veuillez agréer, Monsieur, l' expression de nos sincères salutations.

Jonathan Fortier

Tél. : 819-993-3997
Jonathan .forti er@ ug tr. ca

Recherche effectuée sous la direction de M. Michel Arcand D. Sc., Professeur au département

des sciences de la gestion de l'Université du Québec à Trois-Rivières dans le cadre d'un
mémoire de maîtrise du programme de maîtrise en administration des affaires profil recherche.

Cette recherche est approuvée par le comité d'éthique de la recherche avec des êtres humains de

l'Université du Québec à Trois-Rivières et un certificat portant le numéro CER-IO-160-06.10 a

été émis le 24 septembre 2010.

P.J. : Informations complémentaires

Confidentialité

Les données recueillies au cours de cette étude sont entièrement confidentielles et ne pourront en

aucun cas mener à votre identification. Votre confidentialité sera assurée par une codification

numérique des questionnaires . Les résultats de la recherche seront diffusés sous forme de

mémoire de maîtrise, mais ne permettront pas d' identifier les participants.

Les données recueillies seront conservées sous clé par le chercheur et les seules personnes qui y

auront accès seront le chercheur et son directeur de recherche. Elles seront détruites au plus tard

le premier septembre 2011 et ne seront pas utilisées à d ' autres fins que celles décrites dans le

présent document.

Participation volontaire

Votre participation à cette étude se fait sur une base volontaire. Vous êtes entièrement libre de

participer ou non et de vous retirer en tout temps sans préjudice et sans avoir à fournir

d'explications. Le chercheur se réserve aussi la possibilité de retirer un participant en lui

fournissant des explications sur cette décision.

Risques, inconvénients, inconforts

Aucun risque n' est associé à votre participation. Le temps consacré au projet, soit environ 10

minutes, demeure le seul inconvénient.

Bénéfices

La contribution à l'avancement des connaissances au sujet de la gestion des ressources humaines

sont les seuls bénéfices directs prévus à votre participation.

Responsable de la recherche

Pour obtenir de plus amples renseignements ou pour toute question concernant ce projet de

recherche, vous pouvez communiquer avec Jonathan Fortier au (819) 993-3997 ou par courriel à

l'adresse suivante jonathan.fortier@uqtr.ca

Question ou plainte concernant l'éthique de la recherche

Cette recherche est approuvée par le comité d'éthique de la recherche avec des êtres humains de

l'Université du Québec à Trois-Rivières et un certificat portant le numéro CER-IO-160-06.10 a

été émis le 24 septembre 2010.

Pour toute question ou plainte d'ordre éthique concernant cette recherche, vous devez

communiquer avec la secrétaire du comité d'éthique de la recherche de l'Université du Québec à

Trois-Rivières, Mme Martine Tremblay, par téléphone (819) 376-5011, poste 2136 ou par

courrier électronique CEREH@uqtr.ca.

 FORMULAIRE DE CONSENTEMENT

Engagement de la chercheuse ou du chercheur

Moi, Jonathan Fortier m'engage à procéder à cette étude conformément à toutes les

normes éthiques qui s'appliquent aux projets comportant la participation de sujets

humains.

Consentement du participant

Je, ---------------------------------------- confirme avoir lu et compris la

lettre d'information au sujet du projet pratiques de gestion des ressources humaines et

performance des entreprises manufacturières. J'ai bien saisi les conditions, les risques

éventuels de ma participation. On a répondu à toutes mes questions à mon entière

satisfaction. J'ai disposé de suffisamment de temps pour réfléchir à ma décision de

participer ou non à cette recherche. Je comprends que ma participation est entièrement

volontaire et que je peux décider de me retirer en tout temps, sans aucune pénalité.

J'accepte donc librement de participer à ce projet de recherche

Par cette signature électronique je confirme mon consentement libre et éclairé à cette

étude

Nom:

Date:
Informations concernant le questionnaire

Le questionnaire

Le présent questionnaire comporte 27 questions réparties en deux sections distinctes.

Ces sections concernent respectivement les pratiques de gestion des ressources humaines

implantées dans l'entreprise et les différents indicateurs de performance de l'entreprise.

Directives

• Pour chacune des affirmations présentées dans le questionnaire, nous vous

demandons de situer votre entreprise par rapport au degré d'implantation de cette

pratique sur une échelle de 1 à 10

o Peu implantée: 1

o Très implantée : 10

• Cochez la case qui, selon vous, décrit le mieux la situation présente à ce jour dans

votre entreprise.

Exemple

Dans notre entreprise, la prévention en santé et sécurité au travail est une

procédure

1 2 3 4 5 6 7 9 10

Peu implantée Très implantée

Nom de l'entreprise:

Nombre d'employés:

Produit fabriqué:

Présence d'un syndicat: 0 Oui 0 Non

Section 1 : Pratiques de gestion des ressources humaines

Dotation

QI: Dans notre entreprise, le recours au recrutement externe est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q2 : Dans notre entreprise, l'utilisation de tests formels afin d'évaluer les candidats

sélectionnés (habiletés, compétences, personnalité) est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q3: Dans notre entreprise, l' utilisation d'entrevue de sélection structurée pour

sélectionner les candidats est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Formation

Q4: Dans notre entreprise, l'utilisation de programmes de formation permettant

d'augmenter les aptitudes exigées pour leur poste actuel est une pratique (ex: cours de

spécialisation)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q5 : Dans notre entreprise, l'utilisation de programmes généraux de formation

permettant de rendre les employés aptes à répondre aux besoins futurs de l'entreprise est

une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Rémunération incitative

Q6 : Dans notre entreprise, le partage d'un pourcentage des profits de l'entreprise est

une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q7: Dans notre entreprise, le partage des gams causés par une augmentation de

performance est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Peu implantée Très implantée

Q8 : Dans notre entreprise, l'octroi de primes au rendement est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Évaluation du rendement

Q9 : Dans notre entreprise, l'évaluation périodique du rendement des employés sur une

base d'observation des comportements est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

QI0 : Dans notre entreprise, l'évaluation périodique du rendement des employés sur une

base d'objectifs mesurables est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Organisation du travail

QII : Dans notre entreprise, l'implication des employés dans des équipes de travail est

une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

QI2 : Dans notre entreprise, l'utilisation de comités pour consulter les employés est une

pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q13 : Dans notre entreprise, l'utilisation d'équipes de projet pilotées par les employés

est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q14 : Dans notre entreprise, appeler les employés à travailler sur différents postes de

niveaux similaires est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q15 : Dans notre entreprise, appeler les employés à travailler sur des postes où les

taches d'exécution et de conceptions sont intégrées est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Le partage d'information

Q16: Dans notre entreprise, partager aux employés les informations concernant la

concurrence est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q17 : Dans notre entreprise, partager avec les employés les informations concernant le

marché est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q18 : Dans notre entreprise, informer les employés sur les nouveaux produits et services

qui seront offerts par l'entreprise est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q19 : Dans notre entreprise, informer les employés sur toutes les décisions stratégiques

de l'entreprise est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Q20: Dans notre entreprise, informer les employés sur les données fmancières de

l'entreprise est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Sécurité d'emploi

Q21 : Dans notre entreprise, s'engager à protéger les emplois des travailleurs en dépit

des changements prévisibles est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Progression de carrière

Q22 : Dans notre entreprise, la gestion des carrières des employés (promotion, permettre

aux employés d'appliquer sur différents postes) est une pratique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Peu implantée Très implantée

Section 2 : Indicateurs de performance

Performance Sociale

Q23 : Lorsque comparé aux entreprises du même secteur, le niveau de satisfaction de

nos employés vis-à-vis leur expérience de travail est

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Très inférieure Égale à la moyenne Très

supérieure
à la moyenne à la moyenne
Q24 : Lorsque comparé aux entreprises du même secteur, le niveau de mobilisation de

nos employés est

(Exemple: initiatives des employés, participation aux diverses activités, ponctualité,

assiduité)

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Très inférieure Égale à la moyenne Très

supérieure
à la moyenne à la moyenne

Performance économique

Q25 : Lorsque comparée aux entreprises du même secteur, l' efficacité de nos ressources

humaines est

(Exemple : Nombre de ressources utilisées pour la production, nombre de rebuts,

gaspillage)

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Très inférieure Égale à la moyenne Très

supérieure
à la moyenne à la moyenne
Q26: Lorsque comparé aux entreprises du même secteur, la qualité du produit que nous

fabriquons est:

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Très inférieur Égal à la moyenne Très supérieur

à la moyenne à la moyenne

Performance Financière

Q27: Lorsque comparée aux entreprises du même secteur, la rentabilité de notre

entreprise est

(Exemple : Rentabilité de l'actif total « ROI» pour les trois dernières années (la

rentabilité de l 'actif total se calcule par la division du bénéfice net de l'entreprise (après

impôts et avant les postes extraordinaires) par son actif total)

o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Très inférieur Égal à la moyenne Très supérieur

à la moyenne à la moyenne