Cours de Base de La Maintenance_GTE1 (Bon)_V2

UNIVERSITÉ DE DOUALA
RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE

INSTITUT UNIVERSITAIRE DE TECHNOLOGIE
MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEURE
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE MENTOURI - CONSTANTINE

FACULTÉ DES SCIENCES DE L’INGÉNIEUR
DÉPARTEMENT DE GÉNIE MÉCANIQUE
COURS
COURSDE
DEBASE DE LA MAINTENANCE
MAINTENANCE INDUSTRIELLE
TEC 336
Smail BENISSAAD
DUT1 GTE1
ANNÉE UNIVERSITAIRE
2022 - 2023 2007-2008
PRESENTATION
La maintenance industrielle a connu ces dernières années une évolution spectaculaire.

Celle-ci est due à plusieurs facteurs : la sophistication des équipements fabriqués, la rigueur
des législations nationales et internationales en matière de sécurité et de garantie des biens et
des équipements, les sévères exigences des normes internationales, la concurrence, etc. Donc
c’est avec plaisir que je présente cette deuxième version du cours de maintenance industrielle
qui est destiné aux étudiants de 5ème ingénieurs de génie mécanique. Il est réalisé et conçu
selon le programme pédagogique de la tutelle. Néanmoins, les mutations continues de la
fonction maintenance durant ces dernières années, dans les concepts, les méthodes et les
techniques utilisées, sont en majorité dépassés et démodés. Par conséquent, ils sont remplacés
ici par les définitions et les concepts les plus contemporains, utilisés dans la littérature
spécialisée actuelle, notamment celle de l’Association Française de Normalisation (AFNOR)
et du Comité Européen de Normalisation (CEN).
Dans cette deuxième version du cours polycopié, j’ai introduit deux nouveaux
chapitres : l’analyse des modes de défaillances de leur effets et de leur criticité (AMDEC) et
les arbres de défaillances qui ne font parties du programme pédagogique établi par le CPN.
Le présent cours est présenté suivant la vision transversale de la maintenance, qui est
axée sur le fait avéré que les concepts, les organisations, les méthodes et les techniques
peuvent s’appliquer à tous les secteurs, à des adaptations et à des effets d’échelle près. La
vision verticale de la maintenance étant axée sur le corporatisme où chacun s’appuie sur la
spécificité de son secteur d’activité, de sa spécialité, de son équipement et développe son
vocabulaire et ses outils, est en voie de disparition, car elle conduit chaque secteur à inventer
sa propre maintenance.
J’espère que support sera utile aux étudiants et permettra. Je peux aussi recevoir les
remarques et suggestions des lecteurs intéressés, à l’adresse : benissaads@yahoo.fr
i
TABLE DE MATIERE
1. CONCEPTS, OBJECTIFS ET POLITIQUES DE LA MAINTENANCE

1.1 Introduction ………………………………………………………………………….… 1
1.2 Définition de la maintenance …………………………………………………………... 2
1.3 Importance de la maintenance dans l’entreprise ……………………………………….. 3
1.4 Objectifs de la maintenance dans l’entreprise ………………………………………….. 4
1.5 Politiques de la maintenance dans l’entreprise ……………………………………….... 7
1.5.1 Définitions et stratégies …………………………………………………………….…. 7
1.5.2 Gestion et groupes de politiques ……………………………………………………... 8
1.5.3 Choix des objectifs ………………………………………………………………...…. 10
1.5.4 La mise en œuvre d'une politique de maintenance ………………………………….... 11
2. DÉFINITIONS, MÉTHODES ET OPÉRATIONS DE LA MAINTENANCE

2.1 Introduction …………………………………………………………………………… 13
2.2 Les méthodes de maintenance ……………………………………………………….. 14
2.2.1 La maintenance corrective ………………………………………………………….… 14
2.2.2 la maintenance préventive …………………………………………………………… 14
2.2.2.1 La maintenance préventive systématique …………………………………………... 15
2.2.2.2 La maintenance préventive conditionnelle ……………………………………….… 15
2.3 Opérations de maintenance …………………………………..………………………… 17
2.3.1 Opérations de maintenance corrective ……………………………………………..…. 17
2.3.1.1 La localisation de défaillance …………………………………………………….…. 17
2.3.1.2 La remise en état ……………………………………………………………………. 17
2.3.1.3 La durabilité ………………………………………………………………………… 19
2.3.2 Opérations de maintenance préventive ………………………………………….……. 19
2.3.2.1 L’entretien …………………………………………………………………..……… 19
2.3.2.2 La surveillance ………………………………………………………..……………. 19
2.3.2.3 La révision ……………………………………………………………..…………… 20
2.3.2.4 La préservation …………………………………………………………………….. 20
2.4 Les activités connexes de la maintenance ……………………………………….…….. 20
2.4.1 Les travaux neufs ……………………………………………………………………... 20
2.4.2 La sécurité …………………………………………………………………………... 21
2.5 Autres formes et méthodes de maintenance ………………………………………….… 21
2.5.1 La maintenance d'amélioration ………………………………………………………. 21
2.5.2 La total productive maintenance (T.P.M.) …………………………………………… 22
2.5.3 La maintenance basée sur la fiabilité (M.B.F.) ……………………………………….. 22
2.5.3.1 Histoire de la MBF ……………………………………………………………….… 22
2.5.3.2 Définitions, objectifs et moyens de la MBF ………………………………………... 23
2.6 Les niveaux de maintenance …………………………………………………………… 24
2.7 Organisation technique des travaux de maintenance ……………………………….….. 27
2.7.1 Organisation d’une action de maintenance corrective ………………………….…….. 27
2.7.1.1 Organisation d’une intervention pour le dépannage ……………………………….. 27
2.7.1.2 Organisation d’une intervention pour la réparation ………………………….…….. 27
2.7.2 Organisation d’une action de maintenance préventive ………………………….…… 28
2.7.2.1 Organisation relative à la maintenance préventive systématique ……………….… 28
2.7.2.2 Organisation relative à la maintenance préventive conditionnelle …………………. 29
2.8 Les systèmes experts …………………………………………………………………... 30
ii
3. ORGANISATION DE LA MAINTENANCE
3.1 Introduction …………………………………………………………….…………..…. 32
3.2 Place de la maintenance dans la structure de l’entreprise ………….………………..… 32
3.3 Organisation interne de la maintenance …………………………………………….… 35
3.4 Moyens mise en œuvre ………………………………………………………………… 38
3.4.1 Moyens matériels …………………………………………………………………..… 38
3.4.1.1 Outillage ………………………………………………………………………….… 38
3.4.1.2 Equipements supports …………………………………………………………...… 38
3.4.1.3 Pièces de rechange ………………………………………………………………..… 38
3.4.2 Moyens de gestion .……………………………………………………..……………. 39
3.4.3 Moyens techniques …………………………………………………………………... 39
3.4.4 Moyens humains …………………………………………………………………….. 39
3.5 Les responsabilités des cadres ……………………………………………………….… 41
4. ANALYSES DES MODES DE DÉEFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET DE LEUR

CRITICITÉ (AMDEC)
4.1 Généralités ………………………………………………….………………………..…. 43
4.2 Définition et différentes formes évolutives ……………………………………………. 43
4.2.1 Définition ………………………………………………………………………………43
4.2.2 Histoire et évolution ……………………………………………………………………43
4.3 Prérequis à l'AMDECc - moyen de production ………………………………………….44
4.3.1 Les analyses AMDECse font en groupe de travail …………………………………….44
4.3.2 L'AMDEC fait suite a une analyse fonctionnelle ………………………………………44
4.4 Méthodologie de la réalisation d'une AMDEC …………………………………………..44
4.4.1 Choix du sous-système à étudier et des objectifs à atteindre …………………………. 44
4.4.2 Constitution du groupe de travail ………………………………………………………45
4.4.3 Mise au point de la fiche d'analyse …………………………………………………….45
4.4.4 Analyse fonctionnelle ………………………………………………………………… 45
4.4.5 Analyse des défaillances potentielles ………………………………………………… 45
4.4.6 Analyse de la criticité de chaque mode de défaillance ………………………………...46
4.4.7 Hiérarchisation des problèmes …………………………………………………………46
4.4.8 Propositions d'améliorations …………………………………………………………..46
4.5 Les modes de défaillance génériques ……………………………………………………47
4.6 Autres exploitations possibles de l'AMDEC …………………………………………….48
4.6.1 Détecter des causes communes de défaillance …………………………………………48
4.6.2 Traiter les effets communs par un arbre de défaillance ………………………………..48
4.6.3 Mettre en place de la maintenance conditionnelle…………………………………….. 48
5. DOSSIERS MACHINES
5.1 But de la documentation ……………………………………………………..……….. 49
5.2 Le dossier technique ………………………………………………………………….. 50
5.3 Dossier machine ………………………………………………………………………. 51
5.3.1 Fiche technique ………………………………………………………………..…….. 52
5.3.2 Plan et dessin technique ………………………………………………………………. 52
5.3.3 Nomenclature des pièces de rechange ……………………………………………….. 52
5.3.4 Fiche d’entretien …………………………………………………………………….. 53
5.3.5 Historique des équipements …………………………………………………………. 53
5.4 Orientation actuelle …………………………………………………………………… 54
iii
6. LES DIFFERENTS TYPES DE GRAISSES ET D’HUILES
6.1 Introduction …………………………………………………………….……………… 55
6.2 Les poudres sèches ………………………………………………………………….…. 55
6.2.1 Utilisations ………………………………………………………………..………….. 55
6.2.2 Modes d’application ………………………………………………………………….. 56
6.2.3 Propriétés …………………………………………………………………………..… 56
6.3 Les graisses …………………………………………………………………..………… 57
6.3.1 Utilisations ……………………………………………………………………………. 58
6.3.2 Compositions …………………………………………………………………………. 58
6.3.2.1 Agents épaississants ……………………………………………………………….. 58
6.3.2.2 Produits organiques …………………………………………………………..…….. 58
6.3.2.3 Fluides lubrifiants ……………………………………………………….…………. 58
6.3.2.4 Additifs ………………………………………………………………….…………. 59
6.3.3 Propriétés ………………………………………………………………….…………. 59
6.3.4 Classification ………………………………………………………………….…….. 59
6.4 Les huiles ………………………………………………………………………………. 61
6.4.1 Utilisations ……………………………………………………………………..…….. 61
6.4.2 Composition ………………………………………………………………………….. 61
6.4.3 Propriétés ………………………………………………………………..……………. 62
6.4.3.1 Viscosité ………………………………………………………………….…………. 62
6.4.3.2 Relation viscosité – température …………………………………………………… 63
6.4.3.3 Relation viscosité – pression …………………………………………………..……. 65
6.4.3.4 Relation viscosité – cisaillement …………………………………………………..…65
6.4.4 Classification…………………….………………………………………………….… 65
6.5 Conclusion ……………………………………………………………………………... 66
6.6 Systèmes de classification des huiles en Algérie ………………………………………. 68
6.6.3 Gamme des huiles lubrifiantes de NAFTEC ………………………………………… 68
6.6.4 Gamme des graisses …………………………………………………………………. 70
7. LES RATIOS ET COÛTS DE LA MAINTENANCE

7.1 Introduction ………………………………………………………………..…………… 71
7.2 Les coûts relatifs à la fonction maintenance …………………………………………... 72
7.2.1 Les coûts de maintenance ………………………………………………………..….. . 72
7.2.2 Les coûts d’indisponibilité ………………………………………………..…………... 72
7.2.3 Les coûts de défaillances ……………………………………………………..………. 73
7.3 Les indicateurs …………………………………………………………………….… .. 74
7.3.1 Introduction …………………………………………………………………………... 74
7.3.2 Tableau de bord ………………………………………………………………….…... 74
7.3.3 Choix des indicateurs ………………………………………………………………… 75
7.3.4 Composition des ratios ……………………………………………………………….. 76
7.3.5 Classification des indicateurs ……………………………………………………...…. 76
7.3.6 Exemples de ratios normalisés ……………………………………………………..... 76
7.3.6.1 Les ratios économiques …………………………………..……………………...… 76
7.3.6.2 Les ratios techniques ……………………………………………..……………...… 77
7.3.7 Exemples de ratios représentatifs non retenus dans la norme AFNOR x 60 020 …… 78
7.3.7.1 Les ratios économiques ……………………………………………………………... 78
7.3.7.2 Les ratios techniques …………………………………………………..………….. .. 78
7.4 Orientation actuelle «la T.P.M. » …………………………………………………..…. 79
7.4.1 Indicateurs …………………………………………………………………………… 79
iv
7.4.2 Les ratios ……………………………………………………………………………. 79
7.5 Contrôle de la rentabilité des actions de maintenance ………….………………….…... 81
8. LA MAINTENANCE ET LA SECURITE DU TRAVAIL

8.1 Généralités …………………………………………………………….……………….. 82
8.2 L’ergonomie ………………………………………………………………………….... 82
8.3 Règles de base de la sécurité ………………………………………………………….. 83
8.4 Les accidents de travail et maladies professionnelles ……………………….………… 84
8.5 Organisation de la sécurité au sein de l'entreprise …………………………….……….. 84
8.6 Causes des accidents et maladies professionnelles ………………………….………… 85
8.7 La sécurité à l'atelier mécanique ……………………………………………….……… 87
8.8 La sécurité à l’atelier électrique ………………………………………………….……. 89
8.9 La sécurité à l'atelier de soudage …………………………………………….………… 90
8.10 Conclusion …………………………………………………………………….……... 90
9. LA GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTÉE PAR ORDINATEUR (G.M.A.O)

9.1 L'inventaire du parc matériel, fichier de base de la GMAO …………………………… 92
9.1.1 Définition et commentaires ……………………………………………………….….. 92
9.1.2 Découpage fonctionnel du parc matériel ……………………………………..……… 92
9.1.3 La codification et ses problèmes …………………………………………………….. 92
9.2 La fonction gestion …………………………………………………………….……… 93
9.3 L'outil GMAO : une assistance « nécessaire, mais non suffisante » …………………... 93
9.4 Les tendances évolutives des architectures des systèmes informatiques ………………. 95
9.5 Les progiciels de GMAO : l'offre du marché ……………………………….…..……… 96
9.6 Les progiciels de GMAO : analyse des différents modules fonctionnels …………..….. 97
9.6.1 Module « gestion des équipements » ………………………………………..……….. 97
9.6.2 Module « gestion du suivi opérationnel des équipements » …………………………. 99
9.6.3 Module « gestion des interventions » ………………………………………………… 99
9.6.4 Module « gestion du préventif » ……………………………………………………. 100
9.6.5 Module « gestion des stocks » ……………………………………………………... 100
9.6.6 Module « gestion des approvisionnements et des achats » …………………………. 101
9.6.7 Module « analyses des défaillances » …………………………………………….…. 102
9.6.8 Module « budget et le suivi des dépenses » ………………………………………… 102
9.6.9 Module « gestion des ressources humaines » ………………………..…………….... 102
9.6.10 Module « tableaux de bord et statistiques » ………………………….…………… 103
9.6.11 Modules complémentaires ou interfaçages utiles ………………………………... 103
9.7 Le choix d'un outil GMAO bien adapté ……………………………………………… 103
9.8 La conduite d'un projet GMAO ………………………………………………….…… 104
9.8.1 Importance de l'aspect humain dans la réussite du projet …………………………… 104
9.8.2 Etapes du projet …………………………………………………………………...… 105
9.9 Quelques causes d'échec ……………………………………………….………….…. 107
10. LES ARBRES DE DÉFAILLANCES

10.1 Introduction ………………………………………………………………………….. 108
10.2 Principe ……………………………………………………………………………… 108
10.3 Définition et objectifs ………………………………………………………………... 108
10.4 Exemple ……………………………………………………………………………... 109
10.5 Définition des événements …………………………………………………………... 109
10.5.1 Événement redouté …………………………………………................................... 109
10.5.2 Événements intermédiaires ………………………………………………………... 109
v
10.5.3 Événements élémentaires ………………………………………………………….. 110
10.6 Symbole de l’arbre de défaillances ………………………………………………….. 110
10.6.1 Résumé de la symbolique des événements ………………………………………... 110
10.6.2 Portes logiques …………………………………………………………………….. 111
10.6.3 Transfert de sous arbres …………………………………………………………… 111
10.7 Construction de l’arbre de défaillances ……………………………………………… 112
10.7.1 Démarche à suivre …………………………………………………………………. 112
10.7.2 Méthodologie ……………………………………………………………………… 112
10.7.3 Construction d'un arbre de défaillances …………………………………………… 113
10.7.4 Les règles de construction ………………………………………………………… 113
10.7.5 Exemple de construction d'un arbre de défaillance ………………………………. 114
10.8 Les diagrammes de fiabilité …………………………………………………………. 116
10.8.1 L’arbre de défaillance probabilisé …………………………………………………. 117
10.8.2 Exemple d’application …………………………………………………………….. 117
Annexe 1 : LE LEADERSHIP DE LA MAINTENANCE …………………………….….. 120
Annexe 2 : LES OUTILS D’AIDE A LA DÉCISION…………………………………….. 127
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES …………………………………………………. 142
vi
Chapitre 1 Concepts, objectifs et politiques de la maintenance
1. CONCEPTS, OBJECTIFS ET POLITIQUES

DE LA MAINTENANCE
1.1 INTRODUCTION
La maintenance s’inscrit parmi les contraintes que rencontre tout exploitant d’une
installation industrielle. Plus généralement, une installation de production nécessitant un
ensemble de moyens matériels et humains n’est en mesure d’assurer le service qu’on lui
demande qu’après avoir surmonté diverses contraintes, dont la maintenance des équipements
de production utilisés. Construire une usine ou un atelier ne sert à rien en l’absence de
production significative, ou de personnel qualifié, ou d’un système d’organisation permettant
le maintien en état des installations. Ce constat explique la tendance actuelle de l’usine
vendue « produit en main », alors que celle jadis universellement adoptée correspond à
l’usine livrée « clés en main ». Il faut donc penser, dès que l’on conçoit une nouvelle
installation, aux moyens qui seront nécessaires pour sa future exploitation. On ne compte plus
les échecs économiques, notamment dans les pays en voie de développement, pour cause de
déficience de main d’œuvre suffisamment qualifiée, tant en production qu’en maintenance, et
pour manque de moyens appropriés. Des rapports de l’Organisation des Nations Unies pour le
Développement Industriel (ONUDI) indiquent qu’environ 40% des usines restent inutilisées.
La production et la maintenance sont donc indissociables.
Les installations, les équipements tendent à se détériorer dans le temps sous l'action de
causes multiples telles que l’usure, la déformation due au fonctionnement ou l’action des
agents corrosifs (agents chimiques, atmosphères, etc. ). Ces détériorations peuvent provoquer
l'arrêt de fonctionnement, diminuer les capacités de production, mettre en péril la sécurité des
biens et des personnes, provoquer des rébus ou diminuer la qualité, augmenter les coûts de
fonctionnement (augmentation de la consommation d'énergie, etc.) ou diminuer la valeur
marchande des ces moyens. Maintenir c'est donc effectuer des opérations de dépannage,
graissage, visite, réparation, amélioration etc., qui permettent de conserver le potentiel du
matériel pour assurer la continuité et la qualité de la production. Bien maintenir c'est aussi
assurer ces opérations au coût global optimum.
Mais aujourd'hui, maîtriser la disponibilité des biens, des matériels et des équipements
industriels, permettrait à l'industrie d'agir sur la régularité de sa production, sur ses coûts de
fabrication, sur sa compétitivité et sur son succès commercial.
Pour vendre plus, pour vendre mieux, il s'agit à présent non plus seulement de proposer
un meilleur mode de conduite de l'installation mais de garantir à l'exploitant un mode
d'intervention rapide, une mise en place de détection et de diagnostic de défaillances, en un
mot une maintenance de qualité permettant d'atteindre la production optimum.
L’histoire de la maintenance peut se décomposer en trois étapes :
D’abord la période où les machines étaient simples et peu nombreuses, mais la main
d’œuvre de fabrication est importante, la maintenance était très élémentaire et son budget
était noyé dans les frais généraux de l’entreprise.
Dans une seconde période, avec le développement du machinisme, la main d’œuvre
diminue et, en valeur relative, la maintenance prend plus d’importance, elle a son budget
autonome. Cette situation existe encore dans de nombreuses entreprises.
1
Une troisième période s’est ouverte avec le développement de l’automatisme. Dans les
industries de processus, la plus grande part des effectifs de production appartient à la
maintenance, dont les coûts et le budget se sont considérablement accrus. Le rapport entre
les effectifs de maintenance et ceux de la fabrication est passé de 1/50 à 1/5.
1.2 DÉFINITION DE LA MAINTENANCE

Ce n’est pas seulement réparer ou dépanner au moindre coût ou remettre en état dans les
plus brefs délais. Ce n’est pas non plus maintenir les installations en marche à tout prix ou
assurer une sécurité de fonctionnement élevée, coûte que coûte, pour atteindre une
disponibilité maximale mais non rentable. La maintenance commence dès la conception du
matériel : il faut qu’il soit apte à être entretenu (notion de maintenabilité), ensuite à produire,
son utilisation doit être aisée et sa sécurité maximale. Pendant toute sa vie de production la
maintenance surveille le matériel, suit ses dégradations et le remet à niveau avec un contrôle
des performances, une surveillance des coûts et disponibilités en recherchant les solutions les
plus simples. En fin de vie, la maintenance propose d’abord une diminution des performances
compatible avec les possibilités du matériel et enfin son renouvellement.
Le ratio qui englobera tous ces aspects de la maintenance sera :
Coût total ( achat et maintenance ) Pertes de production

, doit être minimum.
Service rendu
Il est possible aussi de condenser tout ceci dans la définition de l’AFNOR (Association
Française de Normalisation) :
«La maintenance est l’ensemble des actions1 permettant de maintenir2 ou de

rétablir3 un bien4 dans un état spécifié5 ou en mesure d’assurer un service déterminé6»
en lui ajoutant «au coût optimal7».
Cette définition inclue les principaux concepts de la maintenance, qui sont :
1er concept ; le groupe d'actions (l'ensemble des actions) qui englobent :
a) La conception de la maintenance tels que la formation des agents de maintenance, la

notion de maintenabilité, la documentation technique, les équipements adéquats
(outillages) et les approvisionnements (pièces de rechange).
b) L’exécution des différentes opérations de la maintenance quelle soit préventive

(événement probable) ou corrective (événement certain).
c) le suivi concernant :
- La qualité et la fiabilité des matériels.
- La gestion de l'outil de maintenance.
- La durabilité des matériels (rénovation, réemploi, etc.).
2ème concept ; la maintenance préventive (maintenir) qui comprend les différentes

opérations d'entretien, de surveillance, de révision ou de préservation des matériels.
3ème concept ; la maintenance corrective (rétablir) qui concerne la localisation de la

défaillance, la remise en état du matériel et la durabilité des équipements (reconstitution,
rénovation, etc.).
2
4ème concept ; la notion de bien dont on distingue :

a) Les biens durables (seuls concernés par la maintenance).
b) Les biens semi-durables (à la première panne ils sont irréparables).
c) Les biens éphémères (durabilité limitée à la première utilisation).
5ème concept ; l'état spécifié : en effet un bien peut avoir au moins trois états ; neuf,
dégradé et défaillant, qui s’étalent sur le temps correspondant à sa duré de vie.
6ème concept ; le service déterminé : il se qualifie souvent en terme de disponibilité dans

un état donné.
7ème concept ; le coût optimal : qui mesure l’efficacité de la maintenance à travers

l’analyse des différents coûts et ratios de maintenance.
Remarque :
Le projet du CEN (Comité Européen de Normalisation) définit la maintenance par :

« l’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de gestion durant le cycle de
vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut
accomplir la fonction requise ».
La fonction requise est ainsi définie par : « fonction, ou ensemble de fonctions d’un bien
considérées comme nécessaires pour fournir un service déterminé ». On remarque l’apparition
d’un nouveau concept ; le projet européen ajoute une idée intéressante : les actions de la
maintenance se rapportent au cycle de vie des matériels, ce qui implique une vision à moyen
et à long terme de la stratégie de maintenance.
1.3 IMPORTANCE DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE
Aucune autre fonction dans une installation de production, à l’exception peut être de la
recherche et du développement (bureau d’études), n’implique une aussi large gamme
d’activités que celle de la maintenance. Dans le management de cette fonction, abondent les
problèmes de planning, d’approvisionnement, de personnel, de contrôle de qualité, de gestion
et des problèmes techniques. La maintenance embrasse toutes les activités, comme si elle
constituait une industrie propre. Dans certaines usines, notamment dans l’industrie chimique,
l’importance de cette fonction est égale à celle de la production, et son personnel est souvent
plus nombreux que le personnel de production. Ceci n’est évidemment pas le cas dans les
petites entreprises, mais les mêmes problèmes s’y posent également. Par suite de la large
gamme d’activités dans la fonction de maintenance, celle-ci ne peut être satisfaisante que si
ces activités sont aussi bien définies que celle de la production. Il y avait souvent une grave
disparité entre la production et la maintenance. Mais, les ennuis de la production ne peuvent
être évités que par une maintenance efficace.
Pendant longtemps, la maintenance était considérée comme une fatalité, cependant, le

progrès technologique ainsi que l'évolution de la conception de la gestion des entreprises ont
fait que la maintenance est devenue de nos jours une fonction importante de l'entreprise dont
la direction exige l'utilisation de techniques précises et dont le rôle dans l'atteinte des objectifs
de l'entreprise est loin d'être négligeable. Ainsi, la fonction maintenance est devenue l'affaire
de tous et doit être omniprésente dans les entreprises et les services. Elle est devenue un enjeu
économique considérable pour tous les pays qui souhaitent disposer d'outils de production
disponibles et performants. Si l'entretien ne se traduisait que par des interventions, nous
3
pouvons dire que la maintenance est tout autre chose. C'est d'abord un état d'esprit, une
manière de penser, ensuite une discipline nouvelle dotée de moyens permettant d'intervenir
dans de meilleures conditions, d'appliquer les différentes méthodes en optimisant le coût
global. La maintenance vise à éviter les pannes et les temps morts que celles-ci entraînent. La
maintenance ne doit pas être perçue comme une fonction secondaire et elle doit bénéficier de
toute l'attention voulue.
Actuellement la modernisation de l'outil de production impose une évolution

fondamentale dans le domaine de maintenance. Cette évolution se traduit par un changement
profond pour les entreprises (remplacement de la fonction entretien par la fonction
maintenance), par une évolution de mentalités. Cette mutation nécessite des structures
nouvelles, des moyens nouveaux et pour le personnel un état d'esprit de "maintenance".
La maintenance est devenue une des fonctions de l'entreprise contemporaine, mais elle
n'est pas une fin en soi. A ce titre, elle est peu lisible et parfois méconnue des décideurs qui
sous-estiment son impact. Et pourtant, elle devient une composante de plus en plus sensible
de la performance de l'entreprise. Il est donc important de la faire mieux connaître. Concevoir,
produire et commercialiser sont des fonctions naturelles facilement identifiables et rarement
négligées. Par contre, la maintenance n'est qu'un soutien à la production, son principal client.
C'est donc une fonction masquée, agissant comme prestataire de service interne et, de plus,
fortement évolutive. Bien organisée, elle est un facteur important de qualité, de sécurité, de
respect des délais et de productivité, donc de compétitivité d'une entreprise évoluée.
En plus de ce qui a été dit, le terme de maintenance désigne, au sein de l’entreprise,

plusieurs catégories de travaux notamment :
surveillance et travaux simples (nettoyage, graissage, etc.) généralement dévolus aux
utilisateurs du matériel ou des installations,
contrôle de fonctionnement et travaux plus complexes que les précédents, souvent
effectués par des spécialistes,
dépannage et réparation en cas d'incident confiés à des ouvriers ou des équipes
spécialisées,
entretien systématique comportant des révisions partielles ou totales, faites sur place
ou dans un atelier spécialisé,
reconstruction complète de machines ou d'installations, constituant une véritable
remise à l’état neuf.
1.4 OBJECTIFS DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE
Dépanner, réparer au moindre coût, arrêter les machines le moins longtemps possible
étaient les consignes données au chef d'entretien. L'intégration du service entretien dans
l'entreprise s'arrêtait à la marche des machines. Mais on ne fait pas un programme de
fabrication valable sans tenir compte des possibilités des matériels. Il faut que la maintenance
participe aux définitions des programmes. Dans ces conditions, les objectifs à demander à un
service maintenance sont :
1.4.1 Assurer la production prévue
Les programmes et les quantités à fabriquer seront étudiés conjointement par la

fabrication et la maintenance en conciliant au mieux les tendances du producteur et les arrêts
4
nécessaires à l'entretien. Les temps de marche et arrêt feront l’objet d'un même document. On
tiendra compte de la disponibilité programmée, donc prévue, et de la sécurité de
fonctionnement, donc imprévue mais évaluée, pour chiffrer la totalité des arrêts. Pour les
périodes de marche, la production doit pouvoir compter sur une marche à 100 % des capacités
du matériel.
1.4.2 Maintenir la qualité du produit fabriqué
La qualité dépend du fabricant et du mainteneur ; il appartiendra donc de fixer les

responsabilités de chacun : erreur de conduite ou déficience de la machine, matière première
défectueuse ou mauvais réglage du matériel, etc. Il est indispensable, de fixer le minimum
nécessaire et de réunir les moyens (état de la machine, qualité de la matière première, mode
opératoire, etc.). En particulier, après toute intervention d'entretien sérieuse, la réception de la
machine sera faite par les deux responsables : entretien et fabrication.
1.4.3 Respecter les délais prévus
II s'agit à la fois des délais de fabrication des produits et des délais des interventions
d'entretien. Les programmes et les calendriers ont été faits en collaboration (fabrication et
maintenance), il incombe à la maintenance qu'ils soient respectés. Cette double responsabilité
exige que la maintenance :
a) Connaisse exactement l'état de chaque matériel et puisse garantir son fonctionnement
pendant les périodes prévues (sauf accident).
b) Prépare et ordonnance les travaux à entreprendre avec suffisamment de précision pour
s'engager sur leurs durées.
Du côté de la fabrication, on respectera également les prévisions, on s'abstiendra de
toute modification de dernière heure sans motif grave et on acceptera les visites et expertises
nécessaires demandées par la maintenance.
1.4.4 Recherche des coûts optima
Les trois objectifs précédents n'exigent pas seulement une compétence technique. Le
service maintenance doit être capable d'établir des devis précis avant exécution comme une
entreprise extérieure. Il doit être compétitif à qualité et délais identiques. De plus, l'optimum
recherché tiendra compte des pertes de production dues à un entretien défaillant. La
maintenance ne peut avoir un objectif différent de ceux de l'entreprise à laquelle elle
appartient. La saine gestion exige que le coût global du produit fabriqué soit optimum. Ce
coût comprendra les dépenses fixes et variables de fabrication, les dépenses de maintenance et
les pertes ou manques à gagner dus aux arrêts fortuits. Dans certains cas, la maintenance aura
à présenter plusieurs solutions chiffrées pour atteindre cet optimum.
1.4.5 Objectifs d'aspect humain
Les conditions de travail et la sécurité ne peuvent être ignorées. La maintenance doit se

préoccuper des accidents possibles dans son personnel et de ceux occasionnés aux autres par
sa présence. Toute préparation de travail débutera par la rédaction de consignes (travaux
électriques, travaux au feu, risques de chutes, intoxication, contamination, explosion, etc.) et
se terminera par une remise en état définitive (protections, consignes, etc.). Comme un
membre de l'entretien fait partie du comité Hygiène et Sécurité, il lui appartient d’étudier
toute modification, protection à effectuer sur les matériels pour éliminer les risques
d'accidents.
5
1.4.6 Préserver l’environnement
Au service maintenance incombe la lutte contre les nuisances et, pour une part, les
conditions de travail du personnel de fabrication. II n'est pas rare de voir négliger les matériels
non productifs mais nécessaires comme les dépoussiéreurs, aspirateurs, échappements de gaz.
Certaines de ces négligences concernent aussi des pertes, c'est pourquoi le problème des
économies d'énergie est venu s'ajouter aux objectifs de la maintenance. Tout cet ensemble doit
faire l'objet d'un programme d'entretien avec surveillance périodique, et remise en état en
temps voulu.
Ajoutons que la maintenance des bâtiments et de tout le génie civil fait partie également
de cet objectif si l'on veut mettre le personnel et le matériel dans les meilleures conditions de
production. A ces objectifs, ajoutons que la maintenance :
Doit être un conseiller près de la direction pour le renouvellement du matériel. Ceci
découle de la connaissance des coûts et des pertes de production qui croissent
rapidement sur un matériel usé.
Doit améliorer les matériels dans le double but de faciliter son entretien futur et de
répondre aux demandes de la production.
Doit participer aux aménagements nouveaux pour être capable d'en assurer leur
entretien.
Ces objectifs de la maintenance peuvent aussi être résumer comme suit :
Des objectifs opérationnels :

- Maintenir l’équipement dans les meilleures conditions et dans un état acceptable.
- Assurer la disponibilité maximale de l’outil de production à un prix raisonnable.
- Fournir un service qui élimine les pannes à tout moment.
- Augmenter à la limite la durée de vie de l’outil de production.
- Entretenir le matériel avec le maximum d’économie et le remplacer à des périodes
prédéterminés.
- Assurer une performance de haute qualité.
- Assurer un fonctionnement sûr et efficace à tout moment.
- Obtenir un rendement maximum.
- Maintenir le matériel en propreté absolue à tout moment.
- Préserver l’environnement.
Des objectifs de coût :

- Réduire au maximum les dépenses de la maintenance et maximiser les bénéfices.
- Assurer le service maintenance dans les limites du budget.
- Avoir des dépenses de maintenance portant sur le service exigé par les installations et
l’appareillage en fonction de son âge et du taux d’utilisation.
- Mettre à la disposition du responsable de la maintenance une certaine quantité de
dépenses imprévues en outillage et en frais divers.
6
1.5 POLITIQUES DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE
1.5.1 DEFINITIONS ET STRATEGIES
Les politiques d'entretien ou de maintenance vont de l'absence totale à des définitions très
élaborées. Souvent le responsable est abandonné à sa seule initiative, la consigne étant que les
machines tournent au moindre frais. La prévision est inconnue : on voit des révisions
générales stoppées parce qu'on remplace la machine, et des machines laissées à l'abandon
alors qu'elles vont être très sollicitées. Dans d'autres cas la direction fixe à la maintenance et
en accord avec elle des objectifs précis ainsi que les moyens nécessaires, ceci pour un temps
déterminé. A échéance on fait le point et on révise les objectifs. Le responsable d'entretien
connaît donc la ligne à suivre et conserve le maximum de liberté dans les décisions d'action
prises à son niveau. Une véritable politique ou stratégie de maintenance doit combiner des
moyens d'intervention, techniques, économiques, financiers et humains. Elle est fondée sur la
rentabilité. Elle tient compte des moments. Tantôt on recherchera le coût minimum en période
d'austérité, tantôt le maximum de disponibilité en période de croissance. Des études de
fiabilité permettent de définir les probabilités de panne donc les moyens nécessaires. Un
contrôle de gestion permet de vérifier que la maintenance se trouve au voisinage de
l'optimum, et que les choix sont effectués en fonctions des gains escomptés : une dépense
importante peut être plus rentable qu’une dépense moindre s’il y a gain de délai, ou de durée
de vie, ou de disponibilité ou de qualité sur le produit.
Une étude a montré que les politiques de maintenance sont rarement définies et qu'elles
existent très rarement sous forme écrite. Citons l'American Management Association,
Controls of Maintenance Costs : « Les politiques de maintenance sont ordinairement issues
de l'expérience, de façon assez empirique, au lieu d'avoir été conçues pour réaliser des
objectifs spécifiques à la maintenance. Relativement peu d'entreprises disposent de politiques
écrites de maintenance. L'uniformité et la continuité de ces politiques tendent à manquer, car
elles existent surtout dans la tête des chefs de l'entretien. Cette situation peut partiellement
être attribuée au peu d’attention qu'attribue la direction à la maintenance. On peut trouver une
explication encore meilleure dans les difficultés rencontrées pour appliquer l'analyse
quantitative à l'établissement des objectifs de maintenance. »
La politique de la maintenance est la définition, au niveau de l'entreprise, des objectifs

technico-économiques relatifs à la prise en charge des équipements par le service
maintenance. C'est dans le cadre de cette politique que le responsable du service de
maintenance met en œuvre les moyens adaptés aux objectifs fixés ; on parlera alors de
stratégie pour le moyen terme et de tactique pour le court terme. La gestion de maintenance
prend essentiellement en compte les aspects technique, économique et financier des
différentes méthodes utilisables (corrective, préventive systématique et préventive
conditionnelle) en vue d'optimiser la disponibilité des matériels. Elle s'organise en prenant
pour base le budget affecté au service ; à partir de l'analyse d'observations, chiffrées ou non,
calculées, relevées ou mesurées ; ce qui implique des choix. La définition des objectifs ne
peut se faire qu'en concertation avec la direction technique et les services de production ou
d'exploitation. La mise en œuvre d'une politique de maintenance représente un investissement,
dont on attend des bénéfices. Le responsable de maintenance doit obtenir de la direction les
moyens compatibles avec les objectifs fixés.
Dans cette politique on doit s'attacher à la prévision des pannes aléatoires pour les études
d'inspection (entretien suivant diagnostic), faites à partir de relevés méthodiques et
périodiques. On étudie la vie du matériel sur plusieurs années. Ces études de fiabilité vont
7
servir à la détermination des probabilités de pannes, donc à la consommation des pièces

détachées et des différentes charges. Ce n'est qu’à partir de ces données qu'on peut élaborer
les prévisions et le budget de maintenance. Avec une politique de maintenance et une bonne
stratégie on ne subit plus la panne car elle est prévue et le contrôle budgétaire reste un
contrôle normal, car dans la stratégie, on aura à calculer la probabilité d'apparition des pannes
et leurs conséquences pour ne plus les subir et l'on cherchera à rentabiliser toute action
d'entretien. La maintenance sera donc amenée à considérer alors les :
Prévisions à long terme : liées à la politique de l'entreprise permettant

l'ordonnancement des charges, des stocks, des investissements en matériel.
Prévisions à moyen terme : la volonté de maintenir le potentiel d'activité de

l'entreprise conduit à veiller à l'immobilisation des matériels à des moments qui perturbent
le moins possible la programme de fabrication. Dès lors il faut fournir nécessairement et
suffisamment tôt le calendrier des interventions de maintenance. Celle-ci ayant une
influence sur l'ordonnancement des fabrications.
Prévisions à court terme : dans ce cas le service de maintenance s'efforcera à réduire

les durées d'immobilisation du matériel et les coûts de ses interventions. Sachant que les
réductions des coûts et d'immobilisation ne sont possibles que si le matériel et les
interventions ont fait l'objet d'une étude préalable, il est donc nécessaire de préparer le
travail et d'étudier les conditions de fonctionnement, les défaillances possibles et les
conditions d'exécution des interventions. Le service technique lié à cette fonction doit
fournir toutes les informations qualitatives et quantitatives susceptibles d'influencer les
politiques particulières de l'entreprise.
1.5.2 GESTION ET GROUPES DE POLITIQUES
La gestion de la politique de maintenance préalablement établie ne doit pas se reposer

uniquement sur l'aspect financier, sinon elle aura pour but de réduire au minimum les coûts de
maintenance sans trop se soucier de l'intérêt majeur de l'entretien, car on cherche toujours à ne
pas trop dépenser dans le cadre d'un exercice déterminé, ce qui donne la conception selon
laquelle l'entretien coûte et ne rapporte rien, en oubliant que sans entretien, on ne peut pas
produire. Les politiques sont des principes directeurs qui aident à atteindre l'objectif défini
d'une fonction. Elles indiquent l'action à entreprendre pour remédier aux situations qui se
produisent. Pour vérifier la validité d'une politique, nous pouvons nous demander : « Nous
aide-t-elle à résoudre efficacement un problème existant ? » ou « Remédie-t-elle sans
difficulté à une situation récurrente ? ».
Les politiques portant sur le fonctionnement de la maintenance peuvent être subdivisées
en cinq groupes comme suit :
1. domaine et limites de la maintenance ;
2. type et niveau de service attendu ;
3. responsabilités auprès de la direction ;
4. pratiques du personnel ;
5. budget et contrôles financiers.
L'avantage qu'il y a à définir et à utiliser des politiques est le fait que la direction peut
aviser tous les niveaux de ses intentions. Les politiques étendent et limitent à la fois l'autorité
puisqu'elles garantissent l'action des gens dans le domaine tout entier permis par la définition.
8
En l'absence de politique, les gens tendent à exagérer leurs limitations, de sorte qu'ils ne
se surmènent pas et qu'ils n'accroissent pas leurs responsabilités. Les fonctions que l'on attend
du service maintenance ne sont pas évidentes. Il arrive souvent que certaines fonctions ne sont
spécifiées explicitement qu'en partie, d'autres sont supposées, certaines sont assignées à la
maintenance en l'absence d'autres responsables et d'autres enfin semblent ne venir de nulle
part. Il n'y a rien de mal à faire ce qui doit être fait, mais il est important de se rendre compte
que rien ne va plus lorsque la maintenance supporte une trop lourde charge extérieure. Quand
cela se produit, ni la maintenance ni la direction ne peuvent voir la réalité en face. Seules les
politiques nous permettront de définir ce que l'on attend, réellement de la maintenance.
I. Le premier groupe de politiques de la liste suscitée détermine le sens propre du terme de

maintenance et ce qui est exclu. Il vaut mieux sous-traiter certains travaux, par exemple
l'entretien des balances et des bascules, le goudronnage des toits ou la réparation des
appareils électriques, en tenant compte des aptitudes spéciales nécessaires. D'autres
travaux pourraient être sous-traités à la suite des charges saisonnières, par exemple la
révision des installations pendant les fermetures.
II. Le second groupe de politiques porte sur la quantité et l'intensité que l'on attend de la
maintenance pour répondre aux besoins de production. Ces politiques devraient refléter
les objectifs de la maintenance. Faute d'être un engagement financier de la part de la
direction, ces politiques indiquent comment l'on attend que ce service soit « rendu ». Le
niveau du service, son intensité et son choix dépendent de l'équilibre entre les frais
engagés et les objectifs fonctionnels de l'entreprise. S'il s'agit avant tout d'économiser, le
niveau du service peut être abaissé. Le niveau opérationnel présente cependant deux
aspects : la performance de l'installation et son aspect extérieur. Le premier se prête à une
quantification, c'est-à-dire l'état mécanique qui se manifeste dans la quantité et la qualité
des produits et dans le pourcentage de fonctionnement sans panne. L'aspect extérieur est
déterminé principalement par la politique de l'entreprise. Les entreprises qui veulent
améliorer les relations avec leurs clients peuvent désirer une présentation du type «
vitrine de magasin ». En agissant ainsi, l'on s'attend souvent à ce que l'attitude du
personnel soit aussi favorablement influencée. Donc, les politiques serviront à établir
clairement les normes du niveau de maintenance pour réaliser à la fois de bonnes
performances et une excellente présentation. La simple action consistant à définir les
politiques et à les adopter aura des effets bénéfiques aussi bien sur la direction que sur la
maintenance en développant une meilleure coopération et en supprimant de nombreux
sujets de friction. Le plus grand nombre de conflits entre la maintenance et les autres
départements se rencontre dans le domaine des priorités. La meilleure façon pour éviter
ces frictions est l'établissement des priorités.
III. Le groupe suivant de politiques porte sur la dépendance de la direction dans laquelle se
trouve la maintenance. Il y a souvent des problèmes d'autorité pour agir, pour approuver
un certain travail et pour commander les pièces de rechange. Il est banal d'affirmer que
les directeurs et les cadres de la maintenance doivent être motivés, et qu'ils ne doivent
être en aucun cas démotivés. En réduisant l'autorité, la direction refuse de donner au
responsable de la maintenance l'occasion de prouver sa compétence à son propre
personnel, et de prouver à l'entreprise son aptitude à diriger. Rien n'est plus décevant pour
le cadre de la maintenance que de tenter de faire correctement son travail avec un
équipement médiocre et une pénurie de pièces détachées, tout en recevant des reproches
pour frais excessifs. Cette situation se produit lorsque les budgets sont fixés
arbitrairement ou pas du tout, ou lorsque les dépenses exigent une longue procédure
d'approbation.
9
IV. Les politiques concernant le personnel de maintenance doivent porter sur les points
suivants :
a) le nombre, rapporté à l'échelle des opérations ;
b) les méthodes de choix, de formation et de promotion ;
c) les aptitudes professionnelles ;
d) le nombre de contrôleurs et les pratiques de contrôle ;
e) l'échelle des salaires et les stimulants ;
f) les programmes de sécurité.
Comme nous avons vu, l'adoption de politiques bien choisies fournit une charte
opérationnelle qui aidera la direction, la production et la maintenance. L'établissement des
politiques exige de disposer des informations voulues sur l'entreprise et la nécessité de
coordonner les besoins existants avec les moyens disponibles. L'étude détaillée et son
incorporation dans un «manuel de service» poseront un important jalon dans le travail de
l'équipe de maintenance.
IV. On doit fixer des politiques qui permettent au département de fonctionner sans dépasser
les limites de dépenses requises. On devra pouvoir tenir compte du véritable état de
l'installation et de son usage, de l'achat des pièces détachées et des matières premières et
de l'outillage pour la maintenance. Généralement le budget affecté au service de
maintenance (budget empirique) est annuel et fonction des dépenses antérieures. Il est
préparé à partir de l'analyse d'observation des différents éléments réunis dans le passé
(base statistique) et dans le courant de l'année précédente et pour une date déterminée.
Une conjoncture différente peut le remettre en cause car ses objectifs sont essentiellement
financiers. Les politiques de budget ne doivent pas déterminer les montants à distribuer,
qui sont variables, mais bien leurs limites grâce à des ratios ou autres repères. Il faudra
également décider de quelle façon la direction exercera son contrôle. Ce groupe de
politiques doit également couvrir la nature des habitudes de compte rendu. Deux buts
seront ainsi remplis : exiger des comptes rendus de maintenance et, en même temps,
obliger la direction à y prendre intérêt. Un sous-produit des comptes rendus est l'exercice
de contrôles. Les politiques répondront à des questions comme « Quelles sont les
activités que doivent refléter ces contrôles ? » ou « Quelle est la précision demandée et la
fréquence des comptes rendus ? » Remarquons que si l'on suit cette méthode, on pourra
résoudre la plupart des problèmes soulevés par l'attitude de la direction envers la
maintenance.
1.5.3 CHOIX DES OBJECTIFS
La politique de maintenance implique la prise de décision sous forme de compromis entre

les quatre pôles : humain, économique, financier et technique.
a) Exemples de politique de maintenance
La liste suivante peut être donnée à titre indicatif.
1- Accroître la disponibilité des matériels de production.
2- Réduire les coûts de maintenance des matériels de production.
3- Permettre une production de haute qualité.
4- Diminuer les perles de production.
10
5- Augmenter la productivité du personnel de maintenance.

6- Réduire les stocks liés à la maintenance.
7- Améliorer l'efficacité de l'ordonnancement (moins « d'improvisations »).
8- Définir une politique d'approvisionnement.
9- Définir les conditions de renouvellement ou d'investissement.
10- Définir une politique de recours à des entreprises extérieures.
11- Optimiser la répartition entre la maintenance corrective et la maintenance préventive.
12- Choisir la méthode de maintenance la mieux adaptée à un matériel donné.
b) Une fois un objectif clairement défini, et en se l'imitant au domaine de la

maintenance opérationnelle, nous devons encore raisonner en terme de choix
Quelle méthode à mettre en œuvre ?
- Préventive ou corrective ?
- Quel niveau de maintenance préventive ?
- Quelle forme de maintenance préventive ?
- A quelle périodicité intervenir ?
Quand remplacer un équipement ?
Quand faut-il cesser la maintenance ?
Comment introduire une politique de maintenance efficace ?
1.5.4 LA MISE EN ŒUVRE D'UNE POLITIQUE DE MAINTENANCE
Sachant que les responsables opérationnels n'ont pas le pouvoir de définir la politique,
nous pouvons dire qu'elle relève des décisions de la direction générale. Un certain retard a été
pris dans ce domaine, trop peu de directions sont informées de l'existence d'outils d'aide à la
décision ou de l'élaboration de doctrines permettant la réalisation d'une maintenance efficace
et économique.
Une politique de maintenance peut s'articuler et s'organiser autour du concept suivant :
Sélection des matériels, des équipements,

des sous-ensembles, etc.
Optimisation des coûts
Prévention des défaillances
Objectifs visés
Sécurité Qualité Durabilité Disponibilité
11
Ce concept implique des moyens définis, compris, admis et réalisables par l'équipe de
maintenance. La mise en place d'une politique de maintenance implique :
a- Une volonté et une bonne compréhension de la direction générale
- idée claire de la fonction maintenance, de ses possibilités et de ses limites ;
- participation à la définition des objectifs et dotation des moyens correspondants ;
- admettre la nécessité d'un investissement initial ;
- exprimer la volonté de maintenir ou rétablir le matériel dans un état spécifié.
b- Des structures compatibles avec la fonction maintenance
- équilibre structurel des trois fonctions techniques, pour un produit donné il faut assurer :
l'étude, la production et la maintenance de l'outil de production ;
- centralisation dans un atelier spécialisé des moyens lourds (4ème et 5ème niveau de
maintenance, voir paragraphe 2.6.) ;
- décentralisation sur site d'équipes techniquement polyvalentes ;
- développement des fonctions « méthodes et ordonnancement de maintenance.
c- Dotation en moyens humains
- compétence en gestion de la maintenance de l'encadrement ;
- revalorisation de la fonction maintenance et réaction contre la routine et l'empirisme :
- consensus du personnel ;
- formation du personnel en place et introduction si possible de personnel nouveau ;
- effectif suffisant.
d- Dotation en moyens financiers
- suffisance du budget face aux objectifs visés ;
- possibilité d'investissement.
Par exemple : pour la mise en place d'une maintenance conditionnelle, il faut
l’installation d’un système de télésurveillance du matériel et l’informatisation.
e- Dotation en moyens matériels
- équipement de l'atelier central ;
- outillage standard et spécialisé adapté au matériel, moyens « scientifiques » de
surveillance, détection, test, auto-diagnostic ;
- moyens informatisés
f- Maîtrise des flux de communication
- les techniques d'information et de communication ;
- les dossiers (techniques, historiques et de pannes) ;
- exploitation des données opérationnelles : fiabilité, disponibilité, coûts.
12
Chapitre 2 Méthodes et techniques de maintenance
2. DÉFINITIONS, MÉTHODES ET OPÉRATIONS

DE LA MAINTENANCE
2.1 INTRODUCTION
Lorsque la politique ou la stratégie de maintenance est définie, on doit choisir ensuite la
méthode la plus appropriée pour atteindre les objectifs fixés, le choix de cette méthode
dépendra également d’autres paramètres à savoir :
La connaissance du matériel, de son âge, de son état et de la durée de vie de ces
différents organes.
La probabilité de pannes ; faible ou élevée.
La facilité d’intervention.
La possession en stock de pièces de rechange.
Les moyens disponibles au moment de l’intervention.
a- Les événements qui sont à l’origine de l’action :

- La référence à un échéancier ;
- La subordination à un type d’événements prédéterminés (autodiagnostic, information
d’un capteur, mesure d’une usure…) ;
- L’apparition d’une défaillance.
b- Les méthodes de maintenance qui leur sont respectivement associées :

- La maintenance corrective ;
- La maintenance préventive systématique ;
- La maintenance préventive conditionnelle.
c- Les opérations de maintenance proprement dites :

Inspection, contrôle, dépannage, réparation, révision, r&rénovation, etc.
d- Les activités connexes :

Maintenance d’amélioration, travaux neufs, sécurité, etc.
Les opérations de maintenance proprement dites et les activités connexes de maintenance
sont décomposées en cinq niveaux d’intervention du simple réglage (1er niveau) à l’opération
lourde de maintenance confiée à un atelier central ou à une unité extérieure (5ème niveau) (voir
paragraphe 2.6).
Cette réflexion terminologique et conceptuelle représente une base de référence sérieuse
pour :
- l’utilisation d’un langage commun pour toutes les parties (conception, production,
prestataires de services…)
- La mise en place de systèmes informatisés de gestion de la maintenance.
13
2.2 LES MÉTHODES DE MAINTENANCE
Le choix entre les méthodes de maintenance s’effectue dans le cadre de la politique de la

maintenance et doit s’opérer en accord avec la direction de l’entreprise.
Pour choisir, il faut être informé des objectifs de la direction, des décisions politiques de
maintenance, mais il faut aussi connaître le fonctionnement et les caractéristiques des
matériels ; le comportement du matériel en exploitation ; les conditions d’application de
chaque méthode ; les coûts de maintenance et les coûts de perte de production.
2.2.1 LA MAINTENANCE CORRECTIVE
Définition : « Maintenance effectuée après défaillance. »
Défaillance : « Altération ou cessation de l’aptitude d’un bien à accomplir la fonction

requise. »
On distingue deux formes de défaillance : la défaillance partielle et la défaillance complète.
Défaillance partielle : «Altération de l’aptitude d’un bien à accomplir les fonctions

requises. »
Défaillance complète : «Cessation de l’aptitude d’un bien à accomplir la fonction

requise. »
La maintenance corrective a pour objet de redonner au matériel des qualités perdues

nécessaires à son utilisation.
Les défauts, pannes ou avaries diverses exigeant une maintenance corrective entraînent
une indisponibilité immédiate ou à très brève échéance des matériels affectés ou / et une
dépréciation en quantité ou / et en qualité des services rendus.
2.2.2 LA MAINTENANCE PRÉVENTIVE
Définition : «Maintenance effectuée selon des critères prédéterminés, dans l’intention de

réduire la probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation d’un service rendu. »
Elle doit permettre d’éviter des défaillances des matériels en cours d’utilisation. L’analyse des
coûts doit mettre en évidence un gain par rapport aux défaillances qu’elle permet d’éviter.
But de la maintenance préventive :

- Augmenter la durée de vie des matériels ;
- Diminuer la probabilité des défaillances en service ;
- Diminuer le temps d’arrêt en cas de révision ou de panne ;
- Prévenir et aussi prévoir les interventions de la maintenance corrective coûteuse ;
- Permettre de décider la maintenance corrective dans de bonnes conditions ;
- Eviter les consommations anormales d’énergie, de lubrifiant, etc.;
- Diminuer le budget de la maintenance ;
- Supprimer les causes d’accidents graves.
14
2.2.2.1 LA MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE
Définition : « Maintenance préventive effectuée selon un échéancier établi selon le temps

ou le nombre d’unités d’usage. »
Cette périodicité d’intervention est déterminée à partir de la mise en service ou après une
révision partielle ou complète.
Remarque : Même si les temps est l’unité la plus répandue, d’autres unités peuvent être
retenues telles que : la quantité de produits fabriqués ; la longueur de produits fabriqués ; la
distance parcourue ; la masse de produits fabriqués ; le nombre de cycle effectué ; etc.
Conditions d’applications
Cette méthode nécessite de connaître : le comportement du matériel ; les usures ; les

modes de dégradations ; le temps moyen de bon fonctionnement entre deux avaries (MTBF).
Remarque : De plus en plus les interventions de la maintenance systématique se font par

échanges standards.
Cas d’applications
La maintenance systématique peut être appliquée dans les cas suivants :
- Equipements soumis à la législation en vigueur (sécurité réglementée). Par exemples :
appareil de levage, extincteur (incendie), réservoir sous pression, convoyeurs,
ascenseurs, monte-charge, etc.
- Equipements dont la panne risque de provoquer des accidents graves. Par exemples :
tous les matériels assurant le transport en commun des personnes, avion, trains, etc.
- Equipements ayant un coût de défaillance élevé. Par exemples : éléments d’une chaîne
automatisée, systèmes fonctionnant en continu.
- Equipements dont les dépenses de fonctionnement deviennent anormalement élevées au
cours de leur temps de service. Par exemples : consommation excessive d’énergie,
allumage et carburation déréglés pour les véhicules à moteurs thermiques.
2.2.2.2 LA MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE
Définition : « Maintenance préventive subordonnée à un type d’événement prédéterminé,

(autodiagnostic, information d’un capteur, mesure d’une usure, etc.), révélateur de l’état de
dégradation du bien. »
Remarque : la maintenance conditionnelle est donc une maintenance dépendant de

l’expérience et faisant intervenir des informations recueillies en temps réel. On l’appelle
parfois maintenance prédictive.
Conditions d’applications
La maintenance préventive conditionnelle se caractérise par la mise en évidence des

points faibles. Suivant les cas il est souhaitable de les mettre sous surveillance et à partir de là,
nous pouvons décider d’une intervention lorsqu’un certain seuil est atteint, mais les contrôles
demeurent systématiques et font partie des moyens de contrôle non destructifs.
15
Cas d’application
Tous les matériels sont concernés. Cette maintenance préventive conditionnelle se fait par
des mesures pertinentes sur le matériel en fonctionnement.
Paramètres mesurés
Ils peuvent porter par exemple sur :
- Le niveau et la qualité d’une huile ;
- Les températures et les pressions ;
- La tension et l’intensité du matériel électrique ;
- Les vibrations et les jeux mécaniques ;
- Etc.
De tous les paramètres énumérés, l’analyse vibratoire est de loin la plus riche quant aux
informations recueillies. Sa compréhension autorise la prise à bon en pleine connaissance de
cause des décisions qui sont à la base d’une maintenance préventive conditionnelle. La
surveillance peut être soit périodique, soit continue.
Avantages
La connaissance du comportement est en temps réel à condition de savoir interpréter les

résultats. A ce niveau l’information a un rôle fort intéressant à jouer.
Par exemple : une société a introduit un système de gestion par microprocesseur pour
améliorer ou installer un programme de maintenance conditionnelle. Ce système de gestion
comporte une centrale de mesure électronique portable, une imprimante et un analyseur de
données. Les mesures s’effectuent avec un simple capteur. Les données recueillies sont soit
transmises à une imprimante, soit déchargées dans un analyseur de données pour
emmagasinage sur une bande magnétique ou sur disquette qui peut fournir les rapports de
maintenance automatiquement.
Remarque : Ce matériel devra être très fiable pour ne pas perdre sa raison d’être, il est
d’ailleurs souvent onéreux mais pour des cas bien choisis il est rentabilisé rapidement.
Conclusion
Pour être efficace, la méthode de maintenance proposée, doit dans tous les cas être
comprise et admise par les responsables de production et avoir l’adhésion de tout le
personnel.
Ces méthodes doivent être dans la mesure du possible standardisées entre les différents
secteurs (production et périphériques). Ce qui n’exclut pas l’adaptation essentielle de la
méthode au matériel (par exemple à un ensemble de machines, à une machine ou à un
organe). Avec l'évolution actuelle des matériels et leurs tendances à être plus fiables, la
proportion des pannes accidentelles sera mieux maîtrisée. La maintenance préventive
diminuera quantitativement d'une façon systématique mais s'améliorera qualitativement par la
maintenance conditionnelle. La maintenance préventive, hier expérimentale et subjective,
tend aujourd'hui à devenir plus scientifique.
16
2.3 OPÉRATIONS DE MAINTENANCE
2.3.1 OPERATIONS DE MAINTENANCE CORRECTIVE

Ces opérations peuvent être classées en trois groupes d’actions.
- Le premier groupe concerne la localisation de la défaillance ; il comprend les
opérations suivantes : le test, la détection, le dépistage et le diagnostic.
- Le deuxième groupe concerne les opérations de la remise en état ; il comprend les
opérations suivantes : le dépannage, la réparation et la modification soit et du matériel
ou du logiciel.
- Le troisième groupe concerne la durabilité ; il comprend les opérations suivantes : la
rénovation, la reconstitution et la modernisation.
2.3.1.1 LA LOCALISATION DE DEFAILLANCE
C’est l’action qui conduit à rechercher précisément le (les) élément(s) par le(s) quel(s) la
défaillance se manifeste.
Le test : c’est une opération qui permet de comparer les réponses d’un système à une
sollicitation appropriée et définie, avec celles d’un système de référence, ou avec un
phénomène physique significatif d’une marche correcte.
La détection : c’est l’action de déceler au moyen d’une surveillance accrue, continue

ou non, l’apparition d’une défaillance ou l’existence d’un élément défaillant.
Le dépistage : c’est une action qui vise à découvrir les défaillances dès leur début par
un examen systématique sur des équipements apprenant en état de fonctionnement.
Le diagnostic : c’est l’identification de la cause probable de la (ou les ) défaillance(s) à

l’aide d’un raisonnement logique fondé sur un ensemble d’informations provenant
d’une inspection, d’un contrôle ou d’un test. Le diagnostic permet de confirmer, de
compléter ou de modifier les hypothèses faites sur l’origine et la cause des défaillances
et de préciser les opérations de maintenance corrective nécessaires.
2.3.1.2 LA REMISE EN ETAT

La remise en état de fonctionnement peut consister à réaliser l’une des opérations
suivantes.
LE DÉPANNAGE
a) Définition
C’est une action sur un bien en panne, en vue de le remettre en état de fonctionnement ;
compte tenu de l'objectif, une action de dépannage peut s'accommoder de résultats provisoires
et de conditions de réalisation hors règles de procédures, de coûts et de qualité, et dans ce cas
sera suivie de la réparation.
b) Conditions d'applications
Le dépannage, opération de maintenance corrective, n'a pas de conditions d’applications
particulières. La connaissance du comportement du matériel et des modes de dégradation
n’est pas indispensable même si cette connaissance permet souvent de gagner du temps.
Souvent les interventions de dépannage sont de courtes durées mais peuvent être nombreuses.
17
De ce fait les services de maintenance, soucieux d'abaisser leurs dépenses, tentent

d'organiser les actions de dépannage. D'ailleurs certains indicateurs de maintenance, pour
mesurer son efficacité, prennent en compte le problème du dépannage.
c) Cas d'applications
Ainsi le dépannage peut être appliqué par exemple sur des équipements fonctionnant en
continu dont les impératifs de production interdisent toute visite ou intervention à l'arrêt.
LA RÉPARATION
a) Définition
C’est une intervention définitive et limitée de maintenance corrective après défaillance.
b) Conditions d’applications
L’application de la réparation, opération de maintenance corrective, peut être décidée,
soit immédiatement à la suite d’un incident, ou d’un d’une défaillance, soit après dépannage,
soit après une visite de maintenance préventive conditionnelle ou systématique.
c) Cas d’application
Tous les équipements sont concernés.
LA MODIFICATION
C’est une opération à caractère définitif effectuée sur un bien en vue d’en améliorer le
fonctionnement, ou d’en changer les caractéristiques d’emploi.
2.3.1.3 LA DURABILITÉ
La durabilité est la durée de vie ou durée de fonctionnement potentielle d’un bien pour la
fonction qui lui a été assignée dans des conditions d’utilisation et de maintenance données.
Les opérations maintenance qui concernent la durabilité d’un bien sont les suivantes.
La rénovation : inspection complète de tous les organes, reprise dimensionnelle
complète ou remplacement des pièces déformées, vérification des caractéristiques et
éventuellement réparation des pièces et sou-ensembles défaillants, conservation des
pièces bonnes.
La rénovation apparaît donc comme l’une des suites possibles dune révision générale au
sens strict de sa définition.
La reconstitution : remise en l’état défini par le cahier des charges initial, qui impose
le remplacement de pièces vitales par des pièces d’origine ou des pièces neuves
équivalentes. La reconstruction peut être assortie d’une modernisation ou de
modifications.
Les modifications apportées peuvent concerner, en plus de la maintenance et de la
durabilité, la capacité de production, l’efficacité, la sécurité, etc.
La modernisation : remplacement d’équipements, accessoires et appareils ou
éventuellement de logiciel apportant, grâce à des perfectionnements techniques
n’existant pas sur le bien d’origine, une amélioration de l’aptitude à l’emploi du bien.
Cette opération peut aussi bien être exécuté dans le cas d’une rénovation, que celui
d’une reconstruction.
La rénovation ou la reconstruction d’un bien durable peut donner lieu, pour certains de
ses sous-ensembles, à la pratique d’un échange standard.
18
Echange standard : c’est la reprise d’une pièce, d’un organe ou d’un sous-ensemble
usagé, et vente au même client d’une pièce, d’un organe ou d’un sous-ensemble, neuf
ou remis en état conformément aux spécifications du constructeur, moyennant le
paiement d’une soulte dont le montant est déterminé d’après le coût de remise en état.
Soulte : somme d’argent qui, dans un échange ou dans un partage compense l’inégalité de
valeur des lots ou des biens échangés. Afin d’accélérer les procédures et de diminuer les
coûts, le recouvrement de la soulte peut être forfaité.
2.3.2 OPÉRATIONS DE MAINTENANCE PRÉVENTIVE

Ces opérations peuvent être classées en quatre groupes d’actions.
- Le premier groupe concerne l’entretien ; il comprend les opérations suivantes : le
nettoyage, la dépollution et le retraitement de surface.
- Le deuxième groupe concerne la surveillance ; il comprend les opérations suivantes :
l’inspection le contrôle et la visite.
- Le troisième groupe concerne la révision ; il comprend les opérations suivantes : la
révision partielle et la révision générale.
- Le quatrième groupe concerne la préservation ; il comprend les opérations suivantes :
la mise en conservation, la mise en survie et la mise en service.
2.3.2.1 L’ENTRETIEN
L’entretien comprend les opérations courantes et régulières de la maintenance préventive

tels que le nettoyage, la dépollution et le retraitement de surface qu’ils soient externes ou
internes. Par exemple, on peut signaler pour le nettoyage extérieur l’existence de divers types
de nettoyage en fonction de la structure et de l’état d’un bien, des produits utilisés et de la
méthode employée (les solutions alcalines aqueuses, les solvants organiques, le soufflage aux
abrasifs, etc.). Il faut aussi préciser que le retraitement de surface inclut les opérations
suivantes de la lubrification et de graissage.
2.3.2.2 LA SURVEILLANCE
Les termes définis ci-après sont représentatifs des opérations nécessaires pour maîtriser
l’évolution de l’état réel du bien, effectuées de manière continue ou à des intervalles
prédéterminés ou non, calculés sur le temps ou le nombre d’unités d’usage.
L’inspection : c’est une activité de surveillance s’exerçant dans le cadre d’une mission
définie. Elle n’est pas obligatoirement limitée à la comparaison avec des données
préétablies. Cette activité peut s’exercer notamment au moyen de ronde.
Le contrôle : c’est une vérification de la conformité à des données préétablies, suivie
d’un jugement. Le contrôle peut :
- comporter une activité d’information,
- inclure une décision : acceptation, rejet, ajournement,
- déboucher sur des actions correctives.
La visite : c’est une opération consistant en un examen détaillé et prédéterminé de tout
(visite générale) ou partie (visite limitée) des différents éléments du bien et pouvant
impliquer des opérations de maintenance du 1 er niveau.
19
2.3.2.3 LA RÉVISION
C’est l’ensemble des actions d’examens, de contrôles et des intervenions effectuées en

vue d’assurer le bien contre toute défaillance majeure ou critique pendant un temps ou pour
un nombre d’unités d’usage donné. Il est d’usage de distinguer suivant l’étendue de cette
opération les révisions partielles des révisions générales. Dans les deux cas, cette opération
implique la dépose de différents sous-ensembles. Ainsi le terme de révision ne doit en aucun
cas être confondu avec les termes visites, contrôles, inspections, etc. Les deux types
d’opération définis (révision partielle ou générale) relèvent du 4ème niveau de la maintenance
(voir paragraphe 2.6).
2.3.2.4 LA PRÉSERVATION
Elle comprend les opérations suivantes.
La mise en conservation : c’est l’ensemble des opérations devant être effectuées pour
assurer l’intégrité du bien durant les périodes de non-utilisation.
La mise en survie : c’est l’ensemble des opérations devant être effectuées pour assurer
l’intégrité du bien durant les périodes de manifestations de phénomènes d’agressivité de
l’environnement à un niveau supérieur à celui défini par l’usage de référence.
La mise en service : c’est l’ensemble des opérations nécessaires, après l’installation du

bien à sa réception, dont la vérification de la conformité aux performances contractuelles.
2.4 LES ACTIVITÉS CONNEXES DE LA MAINTENANCE
Ces activités complètent les actions de la maintenance citées ci-dessus et participent pour
une part non négligeable à l'optimisation des coûts d'exploitation.
2.4.1 LES TRAVAUX NEUFS
L'adjonction à la fonction maintenance de la responsabilité des travaux neufs, est très

répandue, en particulier dans les entreprises de taille moyenne. Elle part du principe que, lors
de tout investissement additionnel de remplacement ou d'extension, il est logique de consulter
les spécialistes de la maintenance qui, d'une part, connaissent bien le matériel anciennement
en place, et d'autre part auront à maintenir en état de marche le matériel nouveau. A partir de
là, on prend souvent la décision de leur confier l'ensemble des responsabilités de mise en
place des nouvelles installations. On crée alors un service appelé « maintenance-travaux
neufs ». L'étendue des responsabilités en matière de travaux neufs est très variable d'une
entreprise à l'autre.
Il peut s'agir de la construction d'un quai ou d'un bâtiment, de la mise en place d'une
machine achetée à l'extérieur (raccordement à la source d'énergie, etc.), ou même de la
réalisation intégrale de la machine elle-même. Dans certains cas les « travaux neufs » auront
recours à la fabrication de l'entreprise qui réalisera les commandes passées par eux-mêmes.
Notons que même si la fonction maintenance ne se voit pas adjoindre la fonction « travaux
neufs », le service s'occupera des installations succinctes du type modifications (réfection d'un
bureau, etc.).
20
2.4.2 LA SÉCURITÉ
La sécurité est l'ensemble des méthodes ayant pour objet, sinon de supprimer, du moins
de minimiser les conséquences des défaillances ou des incidents dont un dispositif ou une
installation peuvent être l'objet, conséquences qui ont un effet destructif sur le personnel, le
matériel ou l'environnement de l'un et de l'autre. Sachant qu'un incident mécanique, une
panne, peuvent provoquer un accident, sachant aussi que la maintenance doit maintenir en état
le matériel de protection ou même que certaines opérations de maintenance sont elles-
mêmes dangereuses, il apparaît que la relation entre la maintenance et la sécurité est
particulièrement étroite. Pour toutes ces raisons ainsi que pour sa connaissance du matériel, le
responsable de la maintenance devra participer aux réunions du Comité d'hygiène et de
Sécurité en qualité de membre ou à titre d'invité, et développer sa collaboration avec
l'ingénieur sécurité lorsque l'entreprise en possède un. Dans une entreprise moyenne où la
sécurité n'a pas de service propre, on trouve normal de faire appel au service maintenance
pour les interventions concernant la sécurité. Celles-ci sont de deux ordres :
- d'une part celles que l'on peut classer dans la sécurité « officielle ». C'est la tenue des
registres concernant les chaudières, les visites d'appareils à pression, le contrôle des
installations électriques, etc., la tenue des dossiers des rapports de visite de l'inspecteur du
travail, du contrôleur de la sécurité sociale, etc. ;
- d'autre part celles qui, tout en s'inspirant des premières, s’appliquent dans un contexte
précis.
2.5 AUTRES FORMES ET METHODES DE MAINTENANCE
2.5.1 LA MAINTENANCE D'AMELIORATION

L'amélioration des biens d'équipements qui consiste à procéder à des modifications, des
changements, des transformations sur un matériel correspond à la maintenance d'amélioration.
a) Conditions d'applications
Dans ce domaine beaucoup de choses restent à faire. C'est un état d'esprit qui nécessite
une attitude créative. Cette créativité impose la critique. Cependant, pour toute maintenance
d'amélioration une étude économique sérieuse s'impose pour s'assurer de la rentabilité du
projet. Les améliorations à apporter peuvent avoir comme objectif l'augmentation des
performances de production du matériel ; l'augmentation de la fiabilité, c'est-à-dire diminuer
les fréquences d'interventions ; l'amélioration de la maintenabilité (amélioration de
l'accessibilité des sous-systèmes et des éléments à haut risque de défaillance) ; la
standardisation de certains éléments pour avoir une politique plus cohérente et améliorer les
actions de maintenance, l'augmentation de la sécurité du personnel.
b) Cas d'application
Tous les matériels sont concernés à condition que la rentabilité soit vérifiée. Cependant
une petite restriction pour les matériels à renouveler dont l'état est proche de la réforme, pour
usure généralisée ou par obsolescence technique.
c) Conclusion
Même si ces activités sortent du cadre direct de la maintenance, elles s'intègrent bien dans
le champ de compétence des professionnels de maintenance. En période de crise économique,
certains industriels peuvent se montrer prudent à l'égard des investissements et trouvent des
possibilités d'amélioration par l'intermédiaire de ces formes de maintenance.
21
2.5.2 LA TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (T.P.M.)
Le concept TPM date de 1971 et il est japonais. C’est S. Nakajima de l’institut japonais
de maintenance industrielle qui fait la promotion de la TPM. Mais les origines de la TPM
viennent des Etats-Unis où la maintenance productive date de 1954. C'est en 1958 que John
Smith vient au Japon enseigner la PM (productive maintenance). La TPM est donc une
adaptation japonaise de la PM américaine. L’ajoutant du mot total a trois significations
majeures : la TPM est un système global et transversal, elle concerne tous les niveaux
hiérarchiques, des dirigeants aux opérateurs et comprend l'automaintenance, c'est-à-dire la
participation des exploitants à certaines tâches de maintenance.
Nakajima définit la TPM en cinq points :
- la TPM a pour objectif de réaliser le rendement maximal des équipements ;
- la TPM est un système global de maintenance productive, pour la durée de vie totale des
équipements ;
- la TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment l’engineering,
l'exploitation et la maintenance ;
- la TPM implique la participation de tous les niveaux hiérarchiques ;
- la TPM utilise les activités des cercles comme outil de motivation.
La TPM implique donc un décloisonnement de ces services en faisant participer le
personnel de production aux tâches de maintenance. Elle vise ainsi à atteindre le zéro panne,
en procédant comme suit :
- Les opérateurs sont chargés de tâches de maintenance du 1er niveau (nettoyage,
lubrification, examen externe, etc.). Ils ont la responsabilité de leur machine ;
- Le service maintenance intervient comme spécialiste pour des tâches plus complexes ;
- La TPM fait participer des petits groupes analogiques aux cercles de qualités ayant pour
objectif l’amélioration de la maintenance dans l’intérêt de l’entreprise.
Les objectifs de TPM sont :
- Réduction du délai de mise au point des équipements.
- Augmentation de la disponibilité, et du taux de rendement synthétique (T.R.S.).
- Augmentation de la durée de vie des équipements.
- Participation des utilisateurs à la maintenance appuyés par des spécialistes de
maintenance.
- Pratique de la maintenance préventive systématique et conditionnelle.
- Meilleure maintenabilité des équipements (envisagée à la conception, aide au
diagnostic, systèmes experts).
2.5.3 LA MAINTENANCE BASÉE SUR LA FIABILITÉ (M.B.F.)

2.5.3.1 Histoire de la MBF
Les origines de la MBF viennent de la RCM {reliability centered maintenance) qui a été
introduite en aéronautique vers I960 aux Etats-Unis pour déterminer les programmes de
maintenance. La publication du document MSG (maintenance streering groupe) a fixé les
bases de la méthode de développement d'un programme de maintenance recevable à la fois
22
pour les constructeurs d'avions, pour les autorités de l'aviation civile et pour les compagnies.
Il faut souligner que la certification de navigabilité des appareils commerciaux est
conditionnée à la mise en œuvre de la maintenance MSG (programme MSG 3 pour l'Airbus
A320 et les Boeing 757 et 767). L'évolution des versions successives des MSG a traduit la
régression de la maintenance planifiée, le développement des actions conditionnelles, puis
l'optimisation économique dans le respect de l'objectif prioritaire qu'est la sécurité. C'est en
1984 que la méthode de maintenance RCM a été transposée au nucléaire américain, puis
importée par EDF au nucléaire français sous le nom de « projet OMF », optimisation de la
maintenance par la fiabilité.
L'OMF peut se définir comme une politique de maintenance ayant pour objet « de définir
un programme de maintenance préventive afin de contribuer à maintenir, voire à améliorer la
fiabilité des fonctions des systèmes qui sont importantes pour la sûreté et la disponibilité des
tranches nucléaires ». En 1991, EDF a pris la décision de généraliser l'application de l'OMF à
toutes les tranches 900 MW, puis aux 1 300 MW à partir de 1995. Les objectifs de l'OMF sont
:
- le maintien, voire l'amélioration de la sûreté nucléaire ;
- la maîtrise des coûts et l'optimisation économique de la maintenance, suivant le
principe : « exercer l'effort au bon endroit » ;
- la mise en œuvre d'une méthode structurée et rationnelle, par analyse de chaque mode
de défaillance fonctionnelle ;
- l'utilisation du retour d'expérience pour réajuster les programmes de maintenance et leur
pertinence.
Plus pragmatique que la TPM, la démarche MBF repose sur l'analyse technique des
équipements, donc sur une forte implication des techniciens de maintenance et de
l'encadrement sectoriel, le résultat abouti étant proche de celui obtenu par la démarche TPM :
une redistribution des responsabilités dans une nouvelle organisation.
2.5.3.2 Définitions, objectifs et moyens de la MBF

L'objectif de la MBF est de proposer aux entreprises une méthode structurée permettant
d'établir un plan de maintenance sélectif à partir de la criticité des équipements, puis de leurs
défaillances identifiées. Cela à partir d'une démarche participative.
Définitions de la MBF
Quelques définitions de la MBF, tirées de la littérature récente, donneront l'idée générale
de la méthode.
- La RCM est une stratégie de maintenance globale d'un système technologique utilisant
une méthode d'analyse structurée permettant d'assurer la fiabilité inhérente à ce système.
- La MBF est une méthode destinée à établir un programme de maintenance préventive
permettant d'améliorer progressivement le niveau de disponibilité des équipements
critiques.
- La MBF est une méthode reposant essentiellement sur la connaissance précise du
comportement fonctionnel et dysfonctionnel des systèmes
Objectifs de la MBF
L’objectif principal est clair : améliorer la disponibilité des équipements sélectionnés
comme critiques par leur influence sur la sécurité, sur la qualité et par leur impact sur les flux
23
de production. Améliorer la disponibilité implique la réduction des défaillances techniques

par la mise en place d'un plan préventif « allant à l'essentiel », mais aussi la réduction des
durées de pertes de production par une nouvelle répartition des tâches entre production et
maintenance. D'autres objectifs sont recherchés :
- la maîtrise des coûts par l'optimisation du plan de maintenance préventive, en faisant
porter l'effort de prévention « au bon endroit au bon moment », donc par élimination de
tâches préventives constatées improductives ;
- la mise en œuvre d'une démarche structurée, par analyse systématique de chaque mode
de défaillance qui permet de justifier les décisions prises ;
- la mise en œuvre d'une démarche participative au niveau des groupes de travail
MBF ou au niveau des tâches réparties entre production et maintenance ;
- la rapidité des résultats associés à une faible perturbation de l'organisation en place, par
opposition à la TPM qui est une démarche globale de management à objectifs sur le
long terme.
Moyens nécessaires à la mise en œuvre de la MBF
La méthode s'appuie sur une démarche de type AMDEC et des matrices de criticité pour
hiérarchiser les équipements, puis les causes de défaillances. L'utilisation ultérieure d'arbre de
décisions permet de déterminer les actions à entreprendre dans le cadre d'un plan de
maintenance préventive.
2.6 LES NIVEAUX DE MAINTENANCE

En fonction de la politique de maintenance et du potentiel humain et technique de
l’entreprise, les opérations de maintenance sont décomposées en cinq niveaux d’intervention
du simple réglage (1er niveau) à l’opération lourde de maintenance confiée à un atelier central
ou à une unité extérieure (5ème niveau). Ces niveaux sont donnés à titre indicatif et leur
utilisation n’est concevable qu’entre des parties qui sont convenues de leur définition précise
selon le type du bien à entretenir (voir tableau 1.1).
Cependant, il important de noter que la tendance actuelle est de se ramener à trois

niveaux seulement dans une logique de TPM. A savoir :
- I = 1 + 2 : c’est la maintenance de première ligne transférée progressivement aux
opérateurs de production, assisté si nécessaire par les techniciens de maintenance.
- II = 3 + 4 : domaine d’action privilégié des équipes polyvalents de techniciens de
maintenance. Diagnostics, interventions techniquement évoluées, mis en œuvre
d’amélioration, etc.
- III = 5 : travaux spécialisés souvent sous-traités pour que la maintenance puisse recentrer
ses moyens sur son savoir-faire c'est-à-dire le niveau II.
24
Tableau 1.1 : Les cinq niveaux de maintenance.
Niveau Personnel intervenant Nature de l’intervention Moyens requis Interventions et opérations
1 L’exploitant du bien sur Réglages simples, généralement Sans outillage ou outillage léger - Niveau d’huile moteur ;
place. prévus par le constructeur, au et à l’aide des instructions - Niveau d’eau ;
moyen d’organes accessibles sans d’utilisation et de conduite. Le - Indicateur de colmatage ;
aucun démontage ou aucune stock des pièces consommables - Niveau de la réserve de combustible ;
ouverture de l’équipement, ou nécessaires dans ce cas est très - Niveau de la réserve d’huile ;
échange d’éléments faible. - Régime du moteur ;
consommables en toute sécurité - Température de l’eau de refroidissement ;
tels que voyants ou certains - Température d’échappement ;
fusibles, etc. - Test des voyants et indicateurs ;
- Purge de circuit d’échappement ;
- Nettoyage des filtres ;
- Contrôle visuel de l’état des organes ;
- Contrôle auditif des bruits de marche.
2 Un technicien habilité* de Dépannage par échange standard Outillage standard ou spécial, - Remplacement des filtres à gazole ;
qualification moyenne ou un des éléments prévus à cet effet, ou les pièces de rechanges situés à - Remplacement des filtres à huile moteur ;
ouvrier qualifié de opérations mineurs de proximité immédiate sont du - Remplacement des filtres à air ;
maintenance (dépanneur) sur maintenance préventive, par type consommables ; filtres, - Prélèvement d’huile pour analyse ;
place. Ce dernier suit les exemple de graissage ou de joints, huile, liquide de - Vidange de l’huile de moteur ;
instructions de maintenance contrôle de bon fonctionnement. refroidissement. Suivant les - Analyse de liquide de refroidissement ;
qui définissent les tâches, la instructions de maintenance. - Contrôle des points signalés pour le 1er
manière et les outillages niveau ;
spéciaux. - Graissage de tous les points en fonction
de la périodicité ;
- Contrôle des batteries.
3 Un technicien spécialisé ou Identification et diagnostic des Outillage plus appareils de - Réglage des jeux des soupapes ;
un ouvrier spécialisé de pannes, réparation par échange de mesure et de réglage ou de - Réglages des injecteurs ;
maintenance sur place ou en composants ou d’éléments calibrage prévus dans les - Contrôle des sécurités du moteur ;
atelier de maintenance, avec fonctionnels, réparations instructions de maintenance, et - Contrôle et réglage des protections
l’aide d’instructions de mécaniques mineures, et toutes éventuellement des bancs électriques ;
maintenance et d’outils opérations courantes de d'essais et de contrôle des - Contrôle des refroidisseurs ;
spécifiques. maintenance préventive telles que équipements et en utilisant - Contrôle du démarreur ;
25
réglage général ou réalignement l'ensemble de la documentation - Remplacement d’un injecteur ;

des appareils de mesure. nécessaire à la maintenance du - Contrôle et réglage de la régulation de
bien, ainsi que les pièces puissance ;
approvisionnées par le magasin. - Contrôle et révision de la pompe ;
- Contrôle des turbocompresseurs ;
- Remplacement d’une résistance de
chauffe ;
- Contrôle de l’isolement électrique ;
- Remplacement des sondes et capteurs ;
- Remplacement d’une bobine de
commande, remplacement d’un
disjoncteur.
4 Des techniciens bénéficiant Tous les travaux importants de la Outillage général complet et - Déculassage (révision, rectification) ;
d’un encadrement technique maintenance préventive ou outillage spécifique (moyens - Révision de la cylindrée ;
très spécialisé, ou une équipe corrective à l’exception de la mécaniques, de câblage et de - Contrôle d’alignement du moteur /
comprenant un encadrement reconstruction et de la rénovation. nettoyage). Eventuellement, des alternateur ;
technique très spécialisé, Ce niveau comprend aussi le bancs de mesures et des étalons - Changement des pôles d’un disjoncteur
dans des ateliers spécialisés réglage des appareils de mesure de travail nécessaires, à l'aide de Haute Tension.
(rectification, réusinage). utilisés pour la maintenance et, toutes documentations générales
éventuellement, la vérification des ou particulières.
étalons de travail par des
organismes spécialisés. Plus les
opérations de révision.
5 Une équipe complète Travaux de rénovation, de Moyens proches de ceux de Il s’agit d’opérations lourdes de rénovation
polyvalente en atelier reconstruction ou exécution des fabrication définis par le ou de reconstitution d’un équipement.
spécialisé ou par le réparations importantes confiées à constructeur.
constructeur lui même. un atelier spécialisé ou une unité
extérieure de maintenance
* : Un technicien est habilité lorsqu'il a reçu une formation lui permettant de travailler en sécurité sur une machine présentant certains risques potentiels, et en
connaissance de cause.
26
2.7 ORGANISATION TECHNIQUE DES TRAVAUX DE MAINTENANCE
3.7.1 ORGANISATION D’UNE ACTION DE MAINTENANCE CORRECTIVE
Dans les processus industriels, que le fonctionnement soit discontinu ou continu pour le
maintien ou la remise en état de l’outil de production, nous chercherons à améliorer la qualité
de l’intervention qui doit se traduire par une meilleure qualité du produit fabriqué ou du
service rendu et à diminuer le « temps propre d’indisponibilité» par une organisation
appropriée et une mise en œuvre de moyens adaptés.
2.7.1.1 Organisation d’une intervention pour le dépannage

L’organisation s’effectue à 3 niveaux afin de réduire les immobilisations des matériels :
- avant la panne,
- au déclenchement de la panne,
- après la panne.
a) Organisation avant la panne
Il faut pouvoir rassembler tous les moyens nécessaires à une intervention rapide.
Connaissant l’organisation et la structure du service nous pouvons récupérer rapidement :
La documentation : c’est à dire les dossiers techniques et historiques ; l’organigramme

de dépannage ; le tableau de diagnostic ; les informations recueillies auprès de
l’utilisateur.
Le matériel de première urgence : matériel pour respect des règlements de sécurité ;

matériel de contrôle ; matériel de mesure ; matériel de diagnostic ; etc.
b) Organisation au moment du déclenchement de la panne
A ce niveau nous avons dégagé 3 phases importantes.
1ère phase : enregistrement de l’appel
Il peut provenir d’une alarme, d’un coup de téléphone, d’un télex, d’une communication
orale ou par écrit (demande de travaux de maintenance).
2ème phase : l’analyse du travail
Dans un premier temps, il faut appliquer ou faire appliquer les consignes pour une
intervention immédiate. Elles peuvent être liées à la sécurité, aux arrêts de production,
au nettoyage préalable des abords.
Il faut ensuite organiser le poste de travail, rassembler les moyens matériels, constater
les anomalies pouvant se présenter et voir le meilleur moyen d’y remédier.
3ème phase : la discussion au niveau de l’analyse
Nous pensons qu’à ce stade il faut se poser les questions de la méthode interrogative :
« Quoi ? Qui ? Quand ? Où ? Comment et combien ? » afin de ne pas faire une intervention
27
trop poussée et choisir entre le dépannage (intervention provisoire) et la réparation

(intervention définitive).
c) Organisation après la panne

Après l’intervention en dépannage le technicien a plusieurs tâches à effectuer :
- faire le compte rendu de l’intervention,
- déclencher éventuellement une remise en service du matériel pour le personnel
utilisateur,
- mettre à jour le stock de pièces détachées,
- exploiter les résultats des dépannages.
2.7.1.2 Organisation d’une intervention pour la réparation

Comme pour le dépannage l'organisation s'effectue à 3 niveaux :
- avant l'intervention,
- au déclenchement de l'intervention,
- après l'intervention.
a) Organisation avant l'intervention
Cela concerne toute l'activité liée à la préparation de la réparation.
b) Organisation au moment du déclenchement de l'intervention
Contrairement au dépannage, à chaque fois que cela est possible, la réparation se fait dans
l'atelier central plutôt que sur le site. Le travail est ainsi réalisé dans de meilleures conditions.
Une réparation méthodique passe nécessairement par les étapes suivantes : diagnostiquer les
causes de panne ; expertiser le matériel ; décider si l'intervention doit se faire sur le site ou
dans l'atelier de maintenance ; préparer le poste de travail ; respecter les consignes de
sécurité ; rassembler les moyens matériels et humains.
c) Organisation après l'intervention
Nous avons les mêmes étapes que pour le dépannage, c'est-à-dire : compte rendu de
l'intervention, remise en main du matériel, mise à jour du stock, correction de la préparation et
exploitation des résultats.
2.7.2 ORGANISATION D’UNE ACTION DE MAINTENANCE PRÉVENTIVE
2.7.2.1 Organisation relative à la maintenance préventive systématique
Ces opérations étant parfaitement stabilisées dans le temps, permettent une organisation
rationnelle. Cependant elles doivent être utilisées à bon escient, le critère « coût » étant un
élément déterminant dans le choix de cette méthode. Les interventions se faisant à partir d'un
échéancier préétabli, la mise en œuvre des moyens en personnels et en matériels, des
procédures de sécurité, des procédures d'intervention (chronologie des opérations, réglages) se
fait avec un minimum d'aléas. Les types de travaux entrant dans le cadre de cette maintenance
autorisent une préparation rigoureuse, précise et conséquente. La répétitivité de ces tâches
permet de rentabiliser facilement l'aspect méthode. Le compte rendu d'intervention est très
28
important notamment pour les opérations de surveillance (inspection et visite) et permettra

une exploitation ultérieure.
2.7.2.2 Organisation relative à la maintenance préventive conditionnelle

Le choix du matériel où sera appliquée cette méthode étant fait (matériel stratégique d'un
processus de production), nous pouvons mettre en évidence les différentes étapes du suivi du
matériel en exploitation. Cette méthode de maintenance implique la mise en œuvre de
techniques de contrôle en cours de fonctionnement. A ce titre se posent deux questions
fondamentales :
- quelle(s) technique(s) utilisée(s) ?
- quelles modalités de mise en œuvre adopter ?
a- Parmi les techniques de contrôle en cours de fonctionnement nous avons : l'analyse

des huiles de lubrification, l'analyse des vibrations, l'évaluation et le suivi des
performances, la thermographie, etc. La technique vibratoire est celle qui donnera le plus
grand nombre de renseignements notamment dans le domaine des machines tournantes.
b- Modalités de mise en œuvre pour une analyse de vibrations

1. Prendre connaissance des principales causes de vibrations, exemples : balourds, défauts
d'alignements, lubrification insuffisante ou/et les caractéristiques mal adaptées, défauts de
fixation au sol, perturbations dues à la circulation des fluides, phénomènes de résonance,
mauvaise mise à la terre des rotors et des stators pour les moteurs, etc.
2. Identifier la ou les causes les plus probables.
3. Avoir une idée sur la nature des vibrations. Sachant qu'une vibration correspond à un
mouvement oscillatoire, ce mouvement peut être périodique, aléatoire ou transitoire.
4. Choisir le facteur le mieux adapté permettant d'interpréter les vibrations. Trois paramètres
peuvent décrire une vibration :
- le déplacement qui est la distance parcourue par le point de mesure depuis sa position
neutre. Il est proportionnel à la contrainte dans le matériau et se mesure en millimètres
(mm) ;
- la vitesse qui est la rapidité à laquelle se déplace le point de mesure. Elle
se mesure en millimétrés par seconde (mm/s) ;
- l'accélération qui est la variation de la vitesse avec le temps. Elle est proportionnelle à la
force appliquée sur l'objet, et se mesure en mètres par seconde au carré (m/s2).
Les valeurs de ces trois paramètres sont reliées entre elles par une fonction de la fréquence
f et du temps, ce qui permet, en détectant l'accélération, de pouvoir convertir ce signal en
terme de vitesse à l'aide d'intégrateurs électroniques.
Les mesures des déplacements sont effectuées pour le contrôle de phénomènes vibratoires
à basse fréquence. Les mesures d'accélération sont utilisées pour les délections de
phénomènes vibratoires à haute fréquence. Cependant la vitesse de vibration est souvent
considérée comme le meilleur paramètre utilisable sur une large gamme de fréquence.
5. Choisir l'accéléromètre sachant que l'accéléromètre idéal devrait avoir une très grande
sensibilité, une large gamme de fréquence, un très faible poids.
Ces conditions étant incompatibles, il faut trouver un compromis idéal. Certains
accéléromètres ont été étudiés pour supporter d'extrêmes conditions d'environnement.
29
6. Choisir l'emplacement de l'accéléromètre en fonction de critères prédéterminés et

d'indications proposées par le fabriquant du matériel de contrôle des vibrations.
7. Définir les précautions à prendre au montage de l'accéléromètre.
8. Choisir la mesure la mieux appropriée au cas considéré.
Il y a deux façons de rendre utilisables les signaux de vibrations :
- mesure du niveau global des vibrations à l'aide d'un simple mesureur de vibrations ;
- analyse en fréquence qui consiste à découper le signal de vibrations en bandes de
fréquences dans chacune desquelles le niveau est mesuré.
La mesure du niveau donne l'indication de la sévérité des vibrations, mais quand on veut
connaître les causes d'une vibration excessive, la possibilité d'en mesurer la fréquence est
d'une aide précieuse.
L'enregistrement des mesures et des graphiques des courbes de tendance se fait :
- soit sur microfilm,
- soit sur ordinateur avec sortie sur imprimante.
9. Analyser le spectre.
La technique d'analyse la plus puissante est l'analyse spectrale en fréquence :
- car des variations mineures de certaines composantes spectrales n'affecteront pas
nécessairement le niveau vibratoire global, mais seront décelables dans le spectre de
fréquence, et indiqueront souvent la naissance d’une panne
- car une augmentation du niveau vibratoire global indique que quelque chose s'est
modifié, mais ne donne aucune indication quant à la source du changement, tandis que
ceci est souvent indiqué par la fréquence à laquelle le changement est intervenu.
10. Détecter la future défaillance.
L’une des approches du problème de la détection d'un défaut dans les conditions de
fonctionnement est la comparaison des niveaux vibratoires avec des critères standard.
11. Diagnostiquer les causes de défaillance.
La fréquence à laquelle apparaît une variation dans le spectre donne une information
fondamentale sur la source probable, qui est souvent reliée par exemple à l'une des vitesses de
rotation.
c- Les matériels : les appareils peuvent être installés de façon permanente ou être utilisés
manuellement en capteur mobile.
L'utilisation rationnelle par la mesure d'ondes de choc offre les avantages suivants : elle
assure une surveillance objective de l'état des roulements, elle supprime le risque d'un arrêt
inopiné de la production, elle permet de planifier le travail de maintenance corrective à
effectuer et donne le moyen d'utiliser chaque roulement au maximum de ses possibilités.
2.8 LES SYSTÈMES EXPERTS

Un système expert met en évidence les savoirs et savoir-faire des « experts techniciens »
dans un domaine bien précis, il suit donc la même démarche intellectuelle que ces dits
« experts ».
30
Les systèmes experts utilisés en maintenance corrective permettent :

- de traiter les divers aspects de maintenance corrective pour une famille d'équipements
donnée,
- de guider pas à pas l'intervenant selon un cheminement de moindre coût par une
intégration judicieuse du savoir-faire correspondant et des faits observés,
- de prendre en compte aisément les adaptations qui se révèlent nécessaires,
- de reprendre éventuellement et de renforcer « l'organigramme de dépannage » qui peut
être valorisé en le rendant plus accessible.
Si le système expert rassemble les connaissances et est programmé pour les utiliser de
manière analogue à celles des spécialistes, cela ne se fait pas sans difficulté. Le dialogue
homme-machine est actuellement le principal obstacle à l'utilisation des systèmes experts
ainsi que les limitations dues à l'utilisation de systèmes non initialement conçus pour des
micro-ordinateurs.
Les systèmes experts peuvent aider les industriels à résoudre des problèmes faisant appel
aux spécialistes. Ils ne les remplacent pas en totalité, dupliquent leurs connaissances et ainsi
font profiter à un plus grand nombre, compétence et savoir-faire des dits « experts ». Ainsi ces
systèmes doivent contenir toutes les connaissances du domaine et être capables d’avoir une
méthode de résolution analogue au raisonnement humain.
Pour améliorer la maintenabilité, il est nécessaire de faciliter le diagnostic des pannes et
de diminuer les temps d'immobilisation. Dans cette optique, le système expert est un
auxiliaire précieux.
Le système expert offre l'avantage de s'appuyer sur les méthodes du raisonnement humain
et de pouvoir s'enrichir en fonction de la propre expérience des utilisateurs. Il doit être
capable :
- de résoudre les problèmes (trouver la cause de la panne) ;
- d’expliquer les résultats ;
- d'apprendre par expérience ;
- de restructurer ses connaissances ;
- de transgresser une règle ;
- de juger de la pertinence d'une donnée ;
- de juger sa compétence à résoudre un problème.
31
Chapitre 10 Les arbres de défaillances
10. LES ARBRES DE DÉFAILLANCES
10.1 INTRODUCTION
Contrairement à l’analyse des modes de défaillances, l’arbre de défaillances est une
méthode déductive (déductif : procédant d'un raisonnement logique rigoureux). Elle permet de
savoir comment un système peut être indisponible. Il s’agit de représenter les différentes
évènements et leurs liaisons par des portes de logique (fonction ET ou fonction OU selon que
la défaillance du matériel se produit lorsque les évènements se réalisent ensemble ou
séparément).
10.2 PRINCIPE
Cette méthode déductive (de l’effet vers ses causes) a pour objet la recherche de toutes
les combinaisons de défaillances élémentaires pouvant aboutir à un évènement redouté,
parfois identifié par une AMDEC. A partir de cet « évènement sommet », on construit une
arborescence (schéma graphique en forme d'arbre inversé) représentant l’enchaînement
logique des « évènements intermédiaires » jusqu’à la mise en cause des « évènements
élémentaires » (défaillance d’un composant). Cela par utilisation du symbolisme logique de
l’algèbre de Boole. Il est ainsi possible d’identifier toutes les défaillances élémentaires
pouvant conduire à l’évènement redouté, puis de quantifier celui-ci par son taux de
défaillance obtenu à partir des taux de défaillances i de chaque composant mis en cause.
Ce type d’analyse permet, dans le domaine de la maintenance :
- d’améliorer la conception ;
- de faire un diagnostic rapide ;
- de prévoir une meilleure logistique.
Pour établir cet arbre, il est souhaitable de s’aider de l’analyse des modes de pannes et
défaillances décrits précédemment en AMDEC.
10.3 DÉFINITION ET OBJECTIFS

L’arbre de défaillances est une représentation graphique de type arbre généalogique (la
filiation d'une famille). Il représente une démarche d’analyse d’événement. L’arbre de
défaillances est construit en recherchant l’ensemble des événements élémentaires, ou les
combinaisons d’événements, qui conduisent à un événement redouté (E.R.). L’objectif est de
suivre une logique déductive en partant d’un événement redouté pour déterminer de manière
exhaustive (exhaustif : sujet traité à fond) l’ensemble de ses causes jusqu’aux plus
élémentaires.
Les objectifs sont résumés en quatre points :
La recherche des événements élémentaires, ou leurs combinaisons qui conduisent à un E.R.
La représentation graphique des liaisons entre les événements. Remarquons qu’il existe une
représentation de la logique de défaillance du système pour chaque E.R. Ce qui implique
qu’il y aura autant d’arbres de défaillances à construire que d ’E.R. retenus.
Analyse qualitative : cette analyse permet de déterminer les faiblesses du système. Elle est
faite dans le but de proposer des modifications afin d’améliorer la fiabilité du système. La
108
recherche des éléments les plus critiques est faite en déterminant les chemins qui conduisent
à un E.R. Ces chemins critiques représentent des scénarios qui sont analysés en fonction des
différentes modifications qu’il est possible d'apporter au système. L’analyse des scénarios
qui conduisent à un E.R. est faite à partir des arbres de défaillances, il est alors possible de
disposer des “barrières de sécurité” pour éviter les incidents.
Enfin, il est possible d’évaluer la probabilité d’apparition de l’E.R. connaissant la
probabilité des événements élémentaires. C’est l’analyse quantitative qui permet de
déterminer d’une manière quantitative les caractéristiques de fiabilité du système étudié.
L’objectif est en particulier de définir la probabilité d’occurrence des divers événements
analysés. Les calculs reposent sur : les équations logiques tirées de la structure de l’arbre de
défaillances et des probabilités d’occurrence des événements élémentaires.
10.4 EXEMPLE (figure 10.1)
Figure 10.1. Exemple d’arbre de défaillances
10.5 DÉFINITION DES ÉVÉNEMENTS

10.5.1 Événement redouté
L’événement redouté est l’événement indésirable pour lequel nous faisons l’étude de
toutes les causes qui y conduisent. Cet événement est unique pour un arbre de défaillances et
se trouve au “sommet” de l’arbre. Avant de commencer la décomposition qui permet
d’explorer toutes les combinaisons d’événements conduisant à l’événement redouté, il faut
définir avec précision cet événement ainsi que le contexte de son apparition. L’événement
redouté est représenté par un rectangle au sommet de l’arbre comme par exemple
l’explosion du réservoir de carburant d’un véhicule.
10.5.2 Événements intermédiaires
Les événements intermédiaires sont des événements à définir comme l’événement
redouté. La différence avec l'événement redouté est qu'ils sont des causes pour d'autres
109
événements. Par exemple c’est la combinaison d'événements intermédiaires qui conduit à

l’événement redouté. Un événement intermédiaire est représenté par un rectangle comme
l'événement redouté. Dans notre exemple c’est la combinaison d’une fuite de carburant avec
d’autres événements qui est susceptible de provoquer l’explosion du réservoir (figure 10.2).
Figure 10.2. Exemple d’évènement intermédiaire.
10.5.3 Événements élémentaires

Les événements élémentaires sont des événements correspondants au niveau le plus
détaillé de l’analyse du système. Dans un arbre de défaillances, ils représentent les
défaillances des composants qui constituent le système étudié. Pour fixer le niveau de détaille
de notre étude, nous considérons en général que les événements élémentaire coïncident avec
la défaillance des composants qui sont réparables ou interchangeables. Les événements
élémentaires sont représentés par des cercles. Dans notre exemple c’est la combinaison de la
défaillance Joint percé et Vanne bloquée ouverte qui provoque une fuite de carburant (figure
10.3).
Figure 10.3. Exemple d’évènement élémentaire.
10.6 SYMBOLE DE L’ARBRE DE DÉFAILLANCES

10.6.1 Résumé de la symbolique des événements
Il existe d’autre type d'événements défini par la norme leurs symboles ainsi que leurs
significations sont répertoriées dans le tableau suivant (tableau 10.1).
Tableau 10.1. Symboles des événements.
Symbole Nom Signification

Rectangle Evénement redouté ou événement intermédiaire
Cercle Evénement intermédiaire
Losange Evénement élémentaire non développé
Evénement élémentaire dont le développement est à faire
Double losange
ultérieurement
Evénement de base survenant normalement pour le
Maison
fonctionnement du système
110
10.6.2 Portes logiques

Les portes logiques permettent de représenter la combinaison logique des événements
intermédiaires qui sont à l’origine de l’événement décomposé (tableau 10.2).
Tableau 10.2. Portes de logiques.
Porte ET :
L’événement G1 ne se produit que si les événements
élémentaires d1, d2 et d3 existent simultanément.
Porte OU :
L’événement G1 se produit de manière indépendante si
l’un ou l’autre des événements élémentaires d1, d2 ou d3
existe.
Porte R/N :
Si R=2 et N=3 alors il suffit que deux des événements
élémentaires d1, d2, d3 soient présents pour que
l’événement G1 se réalise.
10.6.3 Transfert de sous arbres

Il existe pour les arbres de défaillances une symbolisation normalisée qui permet de
faire référence à des parties de l’arbre qui se répètent de manière identique* ou de manière
semblable+ pour éviter de les redéfinir. L’objectif est de réduire la taille du graphique. Le
tableau suivant présente les symboles ainsi que les significations qui sont utilisés (tableau
10.3).
* Identique : Même structure, mêmes événements.
+
Semblable : Même structure mais avec des événements différents.
Tableau 10.3. Transfert des sous arbres.
Symbole Nom Signification

La partie de l'arbre qui suit le premier symbole se
Triangle retrouve identique, sans être répétée, à l'endroit indiqué
par le second symbole.
La partie de l'arbre qui suit le premier symbole se
Triangle
retrouve semblable mais non identique à l'endroit
inversé
indiqué par le second symbole.
111
10.7 CONSTRUCTION DE L’ARBRE DE DÉFAILLANCES

10.7.1 Démarche à suivre (figure 10.4)
Définir le système à étudier
Enoncer la défaillance à analyser
Etudier le système
Oui
Reconnaître les causes probables possibles
Analyse qualitative
Porte « OU »
Considérer les
A-t-on une causes primaires
défaillance de et secondaires
composant
Non
Porte « ET »
Définir le système à étudier
Construire l’arbre Non probabilisé

Analyse quantitative
Etablir les équations booléennes Réduction des arbres
Utiliser les banques de données pour les

valeurs du taux d’avarie Arbre probabilisé
Figure 10.4. Démarche à suivre pour construire un arbre de défaillances.
10.7.2 Méthodologie
C’est une analyse déductive qui demande une grande connaissance des divers modes de
dégradation des systèmes. On part de la défaillance présumée des systèmes et on recherche
toutes les causes ou agencement (combinaison) de causes qui peuvent conduire à cette
défaillance. Un certain nombre de symboles sont utilisés pour construire l’arbre ; ils sont
décrits ci-dessus.
112
10.7.3 Construction d'un arbre de défaillances
La construction de l’arbre de défaillances repose sur l’étude des événements entraînants

un événement redouté. Les deux étapes suivantes sont réalisées successivement en partant de
l’E.R. et en allant vers les événements élémentaires.
a- Dans un premier temps définir l'événement redouté (l’événement intermédiaire, ou
l’événement élémentaire) analysé en spécifiant précisément ce qu’il représente et dans
quel contexte il peut apparaître.
b- Puis dans un deuxième temps représenter graphiquement les relations de cause à effet
par des portes logiques (ET, OU) qui permettent de spécifier le type de combinaison
entre les événements intermédiaires qui conduisent à l’événement analysé.
Pour pouvoir appliquer cette méthode il est nécessaire de :
Vérifier que le système a un fonctionnement cohérent.
Connaître la décomposition fonctionnelle du système.
Définir les limites du système (le degré de finesse de notre étude dépend des objectifs).
Connaître la mission du système et son environnement pour déterminer le ou les
événements redoutés qui est nécessaire à étudier.
Connaître les modes de défaillance des composants c’est par exemple en s’appuyant sur
une analyse de type AMDEC que les branches de l’arbre pourront être construites.
10.7.4 Les règles de construction
Expliciter les faits et noter comment et quand ils se produisent :

- pour l’événement redouté,
- pour les événements intermédiaires.
Effectuer un classement des événements :
- événement élémentaire représentant la défaillance d’un composant :
défaillance première,
défaillance de commande.
- événements intermédiaires provenant d’une défaillance de composant,
- événements intermédiaires provenant du système indépendamment du
composant.
Rechercher les “ causes immédiates ” de l’apparition de chaque événement
intermédiaire afin d’éviter l’oubli d’une branche.
Eviter les connexions directes entre portes car elles sont en général dues à une mauvaise
compréhension du système ou une analyse trop superficielle.
Supprimer les incohérences comme par exemple : un événement qui est à la fois cause
et conséquence d’un autre événement.
113
10.7.5 Exemple de construction d'un arbre de défaillances

L’événement redouté : "Le système utilisateur est non alimenté" que l'on nommera
E.R (figure 10.5).
Figure 10.5. Evènement redouté.
cela se produit si : "Débit nul en aval de V1" ET "Débit nul en aval de V2" (figure
10.6).
Figure 10.6.
114
L'arbre associé est : (figure 10.7)
Figure 10.7.
L'arbre de défaillances complet est : (figure 10.8).
Figure 10.8. Arbre de défaillances.
115
Défaillance première : Blocage de la vanne en position fermée (un vieillissement).

- événement élémentaire "V1 bloquée fermée"
Défaillance de commande : Puisque la vanne est manuelle, cette défaillance serait due
à l'opérateur qui n'aurait pas ou mal effectuer l'ouverture de V1.
- Événement élémentaire non développé "opérateur défaillant"
Développement de l’évènement P1 en panne (figure 10.9) :

Défaillance première : pas de rotation de la pompe.
- événement élémentaire "P1 - Pas de rotation"
Défaillance secondaire : défaillance due à une cause extérieure ou à une utilisation
particulière. Ici un corps étranger qui obstrue la pompe.
- Evènement élémentaire non développé "Défaillance secondaire de P1"
Défaillance de commande : puisque la pompe est électrique, cette défaillance serait
due à la perte de la source d'énergie
- Événement élémentaire "Perte source d'énergie"
Figure 10.9. Défaillances de P1.
10.8 LES DIAGRAMMES DE FIABILITÉ

Ils permettent de déterminer la probabilité de réussite d’une mission, en mettant en
évidence les éléments dont le bon fonctionnement suffit pour assurer cette réussite. Exemple :
(figure 10.10).
L1
Interrupteur
L2
Fusible
Transformateur
Figure 10.10. Exemple.
116
Le diagramme de fiabilité correspondant est celui de la figure 10.11. Ce digramme

montre que tous les éléments doivent fonctionner pour que les lampes L1 et L2 s’allument.
L1
F T I
1 2
L2
Figure 10.11. Diagramme de fiabilité.
10.8.1 L’arbre de défaillances probabilisé

Il correspond à l’analyse quantitative. L’utilisation d’un arbre de causes de défaillance
pour évaluer la probabilité d’apparition de l’évènement indésiré repose sur les règles
classiques de calcul des probabilités composées à évènements indépendants.
Porte « ET » : probabilité de « A » et « B » = Pr(A) Pr(B).
Porte « OU » : probabilité de « A » ou « B » = Pr(A) + Pr(B) – [Pr(A) Pr(B)].
10.8.2 Exemple d’application

Nous allons élaborer l’arbre de défaillances, de l’exemple précédent, suivant le
processus mis en place précédemment.
1) Système à étudier : 2 lampes assurant l’éclairage d’une machine-outil.
2) Défaillance à analyser (évènement indésiré) : l’obscurité du poste de travail.
3) Les causes probables possibles : transformateur hors service, panne du secteur, circuit
coupé, interrupteur bloqué en position ouverte, fusible hors service, les 2 lampes hors
service.
4) Test : la défaillance a-t-elle été provoquée par une défaillance de composant ?
Oui nous avons donc une porte « OU »
Les lampes sont H.S. ou les lampes ne sont pas alimentées.
- Si les lampes sont H.S. c’est l’état du système « lampes » qui est en cause : lampe L1
H.S. et lampe L2 H.S.
- Les lampes ne sont pas alimentées nous avons : le transformateur H.S., une panne du
secteur, le circuit coupé, le fusible H.S. ou l’interrupteur bloqué en position ouverte.
5) Ceci nous donne l’arbre de défaillances ci-dessous (figure 10.12).
Lorsque l’analyse qualitative est terminée, nous pouvons quantifier cet arbre de
défaillances.
L’équation booléenne peut s’écrire, de proche en proche, de la façon suivante :
B=F+G+H+I+J
C=D E
A=B+C
117
A = F + G + H + I + J + (D E)
Connaissant les probabilités d’apparition de chaque élément nous pouvons déterminer la
probabilité d’apparition de l’évènement A (tableau 10.4).
Tableau 10.4. Taux de défaillances
Eléments Modes de défaillances Taux de défaillances
F transformateur Hors service 10-4
G secteur Panne 10-4
H circuit Coupure 10-4
I intérieur Bloqué ouvert 10-4
J fusible Hors service 10 -4
D lampe L1 Hors service 10-3
E lampe L2 Hors service 10-3
Pr(A) = Pr(F) + Pr(G) + Pr(H) + Pr(I) + Pr(J) – [Pr(F) Pr(G) Pr(H) Pr(I) Pr(J)] +
[Pr(D) Pr(E)]
= 10-4 + 10-4 + 10-4 + 10-4 + 10-4 – [10-4 10-4 10-4 10-4 10-4] + [10-3 10-3]
Pr(A) = 5 10-4 – 10-20 + 10-6 = 5,01 10-4, car : 10-20 peut être négligé.
Ce résultat (taux d’avarie du système = 5,01 10-4) correspond à la clause (condition)
de fiabilité pour notre système.
Remarque :
Dans le cas des portes « OU » qui nous donne la probabilité de A ou B = Pr(A) + Pr(B)
– [Pr(A) Pr(B)] nous pouvons négliger le produit [Pr(A) Pr(B)] si Pr(A) et Pr(B) sont
faibles.
Nous pouvons dans ce cas faire l’approximation suivante :
Pr(A ou B) = Pr(A) + Pr(B).
Dans notre exemple nous aurions :
Pr(A) = Pr(F) + Pr(G) + Pr(H) + Pr(I) + Pr(J) + [Pr(D) Pr(E)] = 5,01 10-4
Ceci nous permet aussi, en appliquant l’algèbre des probabilités, de déterminer le taux
de défaillances du système, en utilisant les expressions suivantes :
n
- Porte ET : = 1 2 3 n ; donc : = i
i 1
118
n
- Porte OU : = 1 2 + 3 + n; donc : = i
i 1
Obscurité du poste A
de travail
Les lampes ne sont Les lampes sont

pas alimentées B C
hors usage
Lampe Lampe
D E
L1 H.S. L2 H.S.
F G H I J
Transfo. Panne de Circuit Interrupteur Transfo.

bloqué en
H.S. secteur coupé H.S.
position
ouverte
Figure 10.12. Arbre de défaillances.
119
Chapitre 3 Organisation de la maintenance
3. ORGANISATION DE LA MAINTENANCE
3.1 INTRODUCTION
Toutes les personnes impliquées doivent associer leurs efforts pour établir un service de
maintenance efficace. Chaque membre de l'entreprise doit être réceptif à cette idée. Il
appartient à la direction de diffuser les directives nécessaires et d'appuyer totalement le
responsable de la maintenance. L'efficacité du système dépend d'une bonne action combinée
des principaux départements qui y participent et notamment : l'engineering (étude, recherche
et développement), la production, la comptabilité, le magasin, les approvisionnements et le
personnel. Chacun de ces services ayant son propre point de vue, la direction peut agir comme
arbitre et ajouter des détails au plan qui conduira aux meilleurs résultats. La souplesse de
fonctionnement du service exige que les aspects suivants soient clairement définis et
parfaitement compris :
la position de la maintenance dans l'entreprise,
l'organisation interne du département,
les fonctions et les responsabilités des cadres.
La réalisation de ces définitions servira de base à une collaboration harmonieuse et
efficace entre les départements. Il est évident que la définition des devoirs, des limites
d'autorité et des responsabilités est d'autant plus importante que l'entreprise est plus grande.
Les frictions et les malentendus ne seront évités que par l'établissement d'une structure
satisfaisante grâce aux efforts combinés des intéressés.
3.2 PLACE DE LA MAINTENANCE DANS LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

La position de la maintenance dans la structure générale de l'entreprise influence
considérablement l'efficacité de cette fonction. La maintenance pourra, en fonction de sa
position dans la structure générale, obtenir une meilleure coopération des autres fonctions,
une meilleure assistance technique ou créer davantage d'intérêt de la part de la direction.
La place de la maintenance dans la structure générale de l’entreprise (ou dans
l’organigramme de l’entreprise), ainsi que son organisation interne, dépendent principalement
des paramètres suivants :
la taille de l’entreprise ;
la nature de son activité ;
la technologie et la complexité des équipements, installations et matériels exploités ;
la qualité et la technologie du produit fabriqué ou du service rendu.
la politique choisie.
Cependant, il est nécessaire, pour que les équipements fonctionnent en toute performance,
de développer la maintenance et de lui donner l’ampleur qu’elle mérite. La maintenance doit
être indépendante de la production, pour éviter les conflits traditionnels entre ces deux
structures. Elle doit posséder et gérer son propre budget parce que de part son importance, elle
représente des dépenses très lourdes qu'on doit connaître et bien dissocier des frais généraux.
Cependant cette fonction doit être rentable pour justifier sa raison d'être. Outre cela, il est
32
nécessaire et impératif de connaître les frais réels de l'entretien par entité matérielle ou
prestation fournie pour pouvoir agir soit sur les facteurs budgétaires, soit sur les facteurs
technologiques afin d'optimaliser l'indice d'efficacité de l'entretien. Les ratios que nous
développerons ultérieurement permettent d'en mesurer l'efficacité. La maintenance devra être
de qualité. Une maintenance de qualité passe obligatoirement par une bonne gestion, mais
aussi par une approche différente et des compétences reconnues. Cette nouvelle approche
nécessite un changement de mentalité, le bon dépanneur d’hier doit laisser la place à un
technicien polyvalent confirmé dont la préoccupation ne sera pas que l'immédiat mais traitera
des problèmes en amont (pourquoi cet incident ? Etc.) et définira la politique à mener en aval.
Les principes directeurs de l'organisation de la fonction maintenance sont les suivants :
a) Toutes les activités concernant l'installation et la maintenance des machines sont placées
sous une seule autorité. Il doit en être ainsi même dans les petites sociétés où la
maintenance sera prise en charge soit par le directeur lui-même.
b) Le principal responsable de la maintenance devra rendre compte à une autorité aussi
élevée que possible, de préférence le directeur de l'usine. C'est lui qui arbitrera le conflit
permanent d'intérêts qui existe entre la production et la maintenance.
c) Un organigramme est utile pour établir la position de la maintenance et des autres
fonctions. Dans certains cas, certaines personnes essaient de dominer ou bloquent les
relations. Un organigramme aidera à résoudre ce problème.
d) Un organigramme ne doit pas être considéré comme sacré, car il ne présente que l'aspect
officiel du système. Officieusement, les relations dépendront des personnalités. Les
discussions conduisant à l'adoption d'un organigramme sont toujours utiles. Il est surtout
important que l'organigramme final soit approuvé par la direction qui en épaulera la
réalisation.
e) La maintenance ne doit pas être sous la responsabilité de la production. C'est une
fonction primaire qui ne peut pas être gérée comme activité à temps partiel par le
directeur de production. Si certains départements ont besoin de dépanneurs à temps
complet, ce personnel peut leur être alloué et être néanmoins responsable vis-à-vis de la
maintenance. Ceci est un aspect de la décentralisation.
f) II n'y a aucun organigramme universel qui puisse s'adapter à toutes les situations.
Chaque entreprise présente des traits particuliers et parfois changeants. La figure 2.1
suppose qu’il existe dans l'entreprise huit fonctions de base subordonnées à la direction.
Les usages sont très différents et il se peut que certaines fonctions ne soient pas
identifiées séparément dans de petites entreprises, mais la figure 3.1 peut servir
utilement d'organigramme de référence.
Actuellement toute intervention d'entretien à besoin, comme tout processus de fabrication
d'être pensé avant d'être réalisée, pour cela le service de maintenance doit impérativement
solliciter une organisation des moyens à mettre en oeuvre pour la réussite de ses tâches afin de
pratiquer harmonieusement les différents types d'entretien. Il existe deux tendances quant au
positionnement de la maintenance dans l'entreprise :
La centralisation où toute la maintenance est assurée par un service.
La décentralisation, où tout le service de maintenance est dépossédé de certaines
responsabilités ; c'est généralement la maintenance de fabrication qui passe sous le
contrôle des services de production et de fabrication. Le service central de maintenance
peut, à la demande des services ci-dessus prêter à ceux-ci son atelier et ou du personnel
pour l’accomplissement de certains travaux.
33
Direction générale
(management)
Comptabilité Contrôle de qualité Direction technique Commercial
Personnel Maintenance Finances Sécurité et sociale

(fonction administrative)
- Mécanique ; - Electrique ; - Bâtiments

- Magasins de pièces de rechanges
- Outillage ; - Sous-traitance ; - Etc.
Fig. 3.1. Position de la maintenance dans l’organigramme de l’entreprise.
Chaque cas présente des avantages et des inconvénients distincts. La disposition finale
dépend des bénéfices que l'on en tirera lorsqu'on aura tenu compte de tous les facteurs (voir
tableau 3.1). Pour certains facteurs, il se peut que cela soit impossible, même si nous sommes
conscients de leur importance.
Tableau 3.1. Avantages et inconvénients de la centralisation et de la décentralisation.
Organisation Avantages Inconvénients

Facilité de planning.
Facilité de surveillance. Plus longue distance de
déplacement.
Magasins bien équipés.
Centralisée
Pas de spécialisation possible.
Contrôle effectif de la main-
d'œuvre.
Service rapide. Duplication des outils.
Connaissances spécialisées. Double autorité.
Attention constante portée à Comptes rendus médiocres.
Décentralisée
l’installation.
Médiocre utilisation des
Moins de paperasserie. compétences.
Cerner les frais réels de Application de plusieurs politiques
maintenance par poste de travail. de maintenance éventuellement
contradictoires.
34
L'objet de la décentralisation est de mieux cerner les frais réels de maintenance par postes
de travail. Son inconvénient est de conduire à l'application de plusieurs politiques de
maintenance éventuellement contradictoires. Dans les deux cas, le service de maintenance
dépendra hiérarchiquement de la direction de l'entreprise ou d'une direction technique. Dans
certains cas, les opérations de maintenance ou certaines d’entre elles sont sous-traitées avec
une entreprise de maintenance ou un atelier spécialisé.
La décentralisation est particulièrement intéressante lorsqu'on a besoin à la fois d'un
service rapide et de connaissances spécialisées. Un service immédiat est essentiel lorsqu'il
s'agit de matériels coûteux ou de temps de machine. Il faut étudier la situation lorsque les
dépanneurs sont constamment éloignés du magasin central et que l'on en a besoin dans
d'autres locaux. Une analyse des appels indiquera si la décentralisation serait intéressante.
Dans tous les cas, on devra baser la décision sur une évaluation objective des faits connus, par
exemple les exigences particulières de certains, le temps nécessaire pour se rendre à
l'emplacement et la fréquence des appels.
3.3 ORGANISATION INTERNE DE LA MAINTENANCE

L'organisation interne du département de maintenance exerce aussi un effet sur son
fonctionnement. S'il est divisé en petits groupes, dont chacun est responsable vis-à-vis d'un
département différent, il sera pratiquement inutile à l'entreprise. Tel est le cas lorsque divers
départements de production ont leur propre personnel de maintenance responsable auprès d'un
responsable local. Il se peut aussi que l'équipement soit commandé par le département
d'engineering et que l'installation soit effectuée par des sous-traitants extérieurs, ce qui court-
circuite le département de maintenance tout entier. De tels cas existent encore, mais se
raréfient. Il fut un temps où la maintenance était divisée classiquement en métiers.
Dans les petites entreprises, même aujourd'hui, tous les métiers de dépannage sont sous
l'autorité d'un seul contremaître. On propose parfois que le groupage se fasse soit par
domaines, soit par métiers, soit par une combinaison des deux. Pourtant, avec la croissance de
taille actuelle des usines, et par conséquent l'introduction de nombreuses complications, le
département peut être correctement divisé en groupes plus spécialisés. Pour obtenir la
meilleure organisation de l'équipe, les fonctions de maintenance peuvent être classées comme
suit :
a) les spécialités, notamment mécaniques, électriques, bâtiment, instrumentation, etc.,
b) les types de service, notamment lubrification, inspection, réparation, révision, etc.,
c) les domaines ou groupes d’équipements,
d) le planning des services, notamment réparations d’urgence, service régulier, etc.
La structure d’organisation représentera dans toute usine un mélange de ces fonctions, de
sorte qu’il est rarement possible de prescrire des solutions particulières. Les exemples des
figures suivantes (figures 3.2, 3.3 et 3.4) illustrent les cas les plus courants. Il faut installer des
équipes spécialisées dans le cadre voulu. La réparation des appareils, des dispositifs de
sécurité et de régulation exigent des solutions spéciales qui sont fonction de la quantité de
travail suscitée.
35
Effectif total de la maintenance : 8 à 25
RESPONSABLE
Electriciens
Equipe de Charpentier-
mécaniciens menuisiers
Réparations Entretien
Réparations et Services de Réparations et Routine

installations routine installations
Fig. 3.2. Organisation de l’équipe de maintenance dans une petite entreprise.
DIRECTEUR DE LA MAINTENANCE
Magasins Planning et ordonnancement
Installations Services Equipes de Missions fixes

et révisions de routine réparateurs
Chaudières,
Révisions Lubrifications, Urgences et Compresseurs,
prévues et inspections, autres Magasins à outils
fermetures réglages
Bâtiments Mécaniciens Electriciens
Fig. 3.3. Organisation de la section entretien dans une entreprise

de fabrication de taille moyenne.
36
MAINTENANCE
Responsable mécanique
Employé
Pool central Lubrifications Services locaux Inspection
Atelier Réparations et Equipes de corps

machines installations de métiers
Responsable électricité
Employé
Equipes de Centrale Inspection Services locaux

dépanneurs électrique
Responsable bâtiments
Employé
Constructions Peinture Charpente
Planning et Magasins pièces Formation Magasin

ordonnancement détachées outillage
Fig. 3.4. Organisation du département de maintenance dans une grande usine.
37
3.4 MOYENS MIS EN ŒUVRE

3.4.1 Moyens matériels
II est insensé d'investir dans de grosses installations sans penser aux très faibles outils et
matériels nécessaires à la vie de ces installations. Le concepteur est très fréquemment une
société qui n'exploite pas les installations qu'elle conçoit. Pour les besoins matériels
nécessaires à un service maintenance, nous retenir successivement les trois points essentiels
suivants : l’outillage, les équipements supports et la pièce de rechange.
3.4.1.1 Outillage
Pour chaque corps de métier de maintenance, le choix de la gamme d'outils s à son activité
est une tâche très simple et indispensable. Deux types d'outillage sont nécessaires :
l'outillage ordinaire consommable qui fera l'objet d'un budget de consommation annuelle.
l'outillage spécifique et de précision ; il est généralement assez cher et il est donc
amortissable.
3.4.1.2 Equipements supports
Ce sont des équipements indispensables pour le maintien des installations de production
qui nécessitent eux-mêmes une gestion propre. Ils se traduisent par l'ensemble des moyens
supports tels que les équipements d'atelier (machines, outils, banc d'essai, instruments de
mesure, etc.), les moyens de manutention et de transport, les engins, etc.
3.4.1.3 Pièces de rechange
La gestion des pièces de rechange est un volet indissociable de la fonction maintenance.
C'est, en effet, le problème des pièces de rechange qui cause les plus grands soucis aux
gestionnaires d'installations industriels. La variété des marques et types d'équipements dans
une seule installation ainsi que le manque de standardisation, aggravé par l'utilisation de
différentes normes, ne font que gonfler les stocks de pièces de rechange d'où l'immobilisation
de gros capitaux. A cela, il faut ajouter l'approvisionnement qui pose généralement d'énormes
problèmes, à savoir :
• L'identification et la codification des pièces sont rendues difficiles par des problèmes de
langue ou des catalogues et des plans qui laissent à désirer.
• La non maîtrise dans l'expression des besoins ainsi que des préconisations des services
utilisateurs de maintenance.
• Les procédures interminables d'achat et de dédouanement engendrent des délais très longs.
Très souvent ce sont les pièces banales qui causent l'arrêt d'une installation et la fourniture
de telles pièces intéresse à peine les fournisseurs. Si l'on parvient à commander des pièces des
réglementations très sévères qui n'ont rien à voir avec la réalité industrielle peuvent freiner
l'importation. Parfois, beaucoup de pièces arrivent aux ports et sont entreposées dans de
mauvaises conditions climatiques ou dans des magasins qui, eux-mêmes sont souvent conçus
de manière inadéquate. L'objectif à assigner à la fonction gestion des stocks est de :
• Satisfaire les besoins de maintenance.
• Gérer la fonction et la rationaliser.
• Produire sur place le maximum d'organes.
38
3.4.2 Moyens de gestion

Il s’agit de moyens nécessaires et indispensables à la gestion de toutes les actions. Ce sont
les différents imprimés ou documents employés pour gérer les diverses opérations de
maintenance Ces actions concernent toutes les activités de la maintenance, à savoir : la
planification des travaux, la préparation du travail (études et méthodes), l’ordonnancement,
l’exécution des différents types de travaux (réalisation) et l’exploitation des statistiques et des
données enregistrées. Parmi ces documents nous pouvons citer : la fiche de préparation, la
demande de travaux, l’ordre de travail, le planning journalier, le calendrier hebdomadaire la
fiche historique, etc. La procédure d’utilisation et d’exploitation des ces imprimés s’articule et
se base sur un algorithme préalablement établi. Il important de signaler qu’à cause de
l’avancée technologique importante actuelle, l’acquisition des moyens informatiques et
notamment de logiciels de gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO), est
devenue une nécessité.
3.4.3 Moyens techniques
Ils sont constitués principalement de toute la documentation technique des équipements et
installations contenant les divers plans mécaniques et électriques, les différentes instructions,
les listes des pièces de rechange, etc. En plus, ces moyens englobent aussi des gammes de
maintenance, des gammes de réparation et des check-lists.
3.4.4 Moyens humains
En maintenance, les tâches sont très précises, d'où la nécessité d'avoir une main d’œuvre
quantifiable qui soit de qualité parce que les standards sont difficilement déterminés. Pour
avoir les moyens humains adéquats, il suffit :
d'avoir une politique de besoins humains,
de déterminer les structures (organigramme, hiérarchie, notion de spécialiste),
de déterminer le niveau des effectifs,
d'assurer la formation nécessaire.
Adopter une politique en matière de besoins humains revient en premier lieu à opter
d'abord pour une politique de maintenance donnée et fixer ensuite les conditions d'offre qui
tendent à satisfaire les besoins de personnel. Après avoir choisi les modes d'entretien
appropriés pour maîtriser la fonction, le besoin humain doit être proportionnel au volume des
travaux. A noter que la nature des interventions diffère d'une spécialité à une autre (pénibilité,
temps, insalubrité). La notion de polyvalence dans la spécialisation prend une nouvelle
dimension en maintenance. Parfois, il est très difficile de diviser le travail d'interface entre
deux spécialités et même pour diminuer le nombre d'intervenants, il est préférable d'avoir
recours à la polyvalence. Cela permettra aussi de combler les temps morts vu que les travaux
de maintenance ne sont pas homogènes dans le temps. Parfois, par exemple, les métiers de
mécanicien et d'électromécanicien ou d'électricien et d'instrumentiste se rejoignent, si non se
confondent. Il s'en déduit que la politique de maintenance ainsi que la manière de l'organiser
(besoin d'équipes, polyvalence) vont influer directement sur les besoins humains qui
représenteront une masse salariale importante.
Tout en tenant compte des conditions décrites ci-dessus, l'organigramme de la
maintenance est impératif pour appliquer l'organisation scientifique du travail. Ainsi donc se
trace la notion de responsabilité et de hiérarchie. Nous allons avoir principalement des
exécutants et des responsables ou des équipes d'intervention et du personnel technico
administratif. Pour simplifier, il suffit de décrire pour chaque poste de travail :
39
l'intitulé du poste lui-même,

les conditions requises pour pouvoir occuper ce poste (diplôme, aptitudes, …),
les relations hiérarchiques,
le listing des tâches précises à exécuter ou à faire exécuter.
Toutes les structures de maintenance doivent être liées, c'est pourquoi il faudrait
déterminer toutes les relations fonctionnelles entre elles et vis-à-vis des autres structures de
l'entreprise. Le principe fondamental est un choix optimum, il suffit d'exécuter une tâche
donnée soit par un nombre réduit de personnel et avoir un temps relativement long ou
augmenter le nombre du personnel et réduire le temps. Indépendamment des postes de travail
exigés, le choix est très simple à faire sur la base des conditions suivantes ;
nécessité de remettre en état de fonctionnement l'équipement,
le coût alloué.
L'effectif dépend de certains facteurs, par exemple le travail attendu, le degré de formation
et d'aptitude professionnelle, le nombre et l’état des installations, sa motivation et la qualité du
contrôle. Aucune généralisation n’est possible. On a souvent essayé de fixer des chiffres
repères à partir de moyennes dans diverses branches de l'industrie, mais les comparaisons ne
sont valables que dans une proportion limitée. Une entreprise peut être comparée à une autre
dans des conditions semblables, notamment le type et la qualité des machines, l'effectif de
production, les produits, le niveau de qualité attendu, etc. Quoiqu'un certain nombre d'études
approfondies aient récemment eu lieu, elles montrent qu'il existe de grandes fluctuations à
l'intérieur d'un même type d'industries. Cela peut être attribué à la façon dont le service
maintenance a été créé et accepté. Un effectif exceptionnellement important ou très faible
peut refléter non seulement l'âge et l'état des installations, mais aussi le désir de la direction
d'avoir des classifications différentes. Il serait très difficile de rapporter ces variables à
l'efficacité du personnel ou à sa charge de travail. Il existe, cependant, certaines valeurs
indicatives pour chaque type d'industrie donné. Elles déterminent le pourcentage de l'effectif
de maintenance par rapport au nombre total des employés. Quelques exemples peuvent être
cités à titre indicatif :
Raffinage et pétrole : 33,7 %
Produits chimiques : 12,5 %
Métallurgie : 11,1 %
Caoutchouc : 7,7 %
Textiles : 5,0 %
Equipements électriques : 3,7 %
Industrie mécanique : 3,6 %
Outillage de précision : 2,7 %
La formation à dispenser par le fournisseur doit faire l'objet d'une attention particulière.
On insistera pour que la formation soit donnée aussi bien au personnel d'exploitation qu'à
celui de la maintenance. Le personnel de maintenance bénéficiera d'une formation poussée,
axée complètement sur la pratique et dispensée de préférence sur le tas. A cet égard, le
constructeur doit envoyer des équipes de formation pendant le montage et les essais de mise
en service. La formation pourra prendre différentes formes, depuis celle obtenue sur le tas ou
les cours à plein temps jusqu'à celle des instituts spécialisés. La formation ne doit pas être
40
seulement technique mais doit avoir également un caractère de sensibilisation. On motivera le

personnel afin qu'il soit propre, ordonné, discipliné et soucieux de conserver les équipements.
A cet effet on cherchera à susciter la fierté et l'amour du métier.
3.5 LES RESPONSABILITÉS DES CADRES

Il est essentiel de définir les responsabilités des cadres pour rendre leur travail efficace.
Les exemples des figures 3.5 et 3.6 décrivent le travail du contremaître et du responsable de
maintenance. Ces exemples ne sont pas exhaustifs et peuvent être adaptés à n'importe quelle
situation. Tout devra être révisé périodiquement pour éviter que des descriptions de tâches
deviennent périmées. Les descriptions de tâches comme celles-ci permettent à une personne
d'agir avec confiance dans des limites bien définies. Ces descriptions doivent être
correctement préparées et l'on devra veiller à ce qu'il n'y ait pas de trou dans les procédures ni
de recouvrement dans les tâches entre des fonctions connexes ; tout cela doit être également
revu périodiquement.
1. Position et titre : Contremaître de maintenance.

2. Département : Section entretien.
3. Responsabilité auprès de : Directeur ou cadre responsable de la maintenance.
4. Subordonnés Immédiats : Les ouvriers spécialisés et les apprentis.
5. fonction de base : Surveiller les équipes de réparation et de service.
6. Taches : Fixer les travaux aux corps de métier, suivre leur

avancement et inspecter les travaux finis.
Aider les ouvriers et les former dans l'exécution de leur
travail.
Prévoir le travail quotidien pour tous les travailleurs et
prévoir l'avenir.
Equilibrer les équipes selon la charge de travail
Déterminer les priorités.
Maintenir en bonne condition les ateliers, les outils et les
magasins.
Effectuer les procédures prescrites d'enregistrement.
7. Responsabilités : Rendre compte de l'utilisation du temps des travailleurs,

de leur présence et des heures supplémentaires.
Utiliser efficacement les outils et les matériaux.
Assurer la sécurité des conditions de travail.
Exécuter les instructions et les politiques du management.
Suivre les pratiques et les méthodes standards.
8. Autorité : Retirer les matériaux nécessaires des magasins.

Accepter ou refuser le travail.
Donner des conseils sur les besoins de formation et de
promotion.
Traiter les réclamations.
Approuver les heures supplémentaires.
Figure 3.5. Description des tâches du contremaître de la maintenance.
41
Lorsque l'échec des opérations de maintenance s'étend, il est recommandé de remettre de

telles descriptions de travail aux autres cadres du département. En effet, certaines personnes
pouvant prendre d'autres postes ou quitter l'entreprise, les descriptions de travail sont
extrêmement utiles quand de nouveaux venus sont embauchés. Cela donne également une
structure bien claire pour les gens qui recherchent une promotion. Le titre associé à de plus
larges responsabilités sert souvent de stimulant pour les travailleurs ambitieux. On découvrira
éventuellement que l'évaluation du travail et une saine structure des salaires sont devenues
nécessaires. Il est donc sage d'anticiper ces situations en posant les bases assez tôt.
1. Position et titre : Cadre responsable de l'entretien.

2. Département : Section entretien.
3. Responsabilité auprès de : Directeur de la maintenance.
4. Subordonnés Immédiats : Contremaîtres, mécaniciens, électriciens et bâtiment.
5. Fonction fondamentale : Direction des services de maintenance.
6. Taches : Surveiller l'installation, la maintenance et la révision de

tous les appareils électriques et mécaniques des ateliers.
Organiser les procédures d'entretien.
Coordonner le travail de sa section avec la production.
Utiliser les informations concernant toute l'installation aux
meilleurs profits de l'entreprise.
Rendre compte régulièrement au management.
Aider la production dans le développement des outils
spéciaux.
Assurer une bonne discipline dans le magasin.
Surveiller les contremaîtres et leur formation.
7. Responsabilités : Faire en sorte que les appareils de production soient

disponibles au maximum.
Assurer la sécurité des conditions de travail et fournir les
appareils de sécurité.
Assurer des livraisons correctes d'outils et de matériaux.
8. Autorité : Diriger le travail de ses subordonnés.

Autoriser les réparations et les révisions.
Sous-traiter les travaux.
Commander les pièces détachées, les outils et les
matériaux nécessaires, en conformité avec le budget
accordé.
Conseiller sur le remplacement des machines.
Conseiller sur l'allocation du budget annuel.
Autoriser les heures supplémentaires, la formation et la
promotion à l'intérieur de sa section.
Conseiller sur l'emploi du personnel de maintenance.
Figure 3.6. Description des tâches du cadre du service Maintenance.
42

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UNIVERSITÉ DE DOUALA

RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE

UNIVERSITE MENTOURI - CONSTANTINE

DÉPARTEMENT DE GÉNIE MÉCANIQUE

La maintenance industrielle a connu ces dernières années une évolution spectaculaire.

1. CONCEPTS, OBJECTIFS ET POLITIQUES DE LA MAINTENANCE

2. DÉFINITIONS, MÉTHODES ET OPÉRATIONS DE LA MAINTENANCE

4. ANALYSES DES MODES DE DÉEFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET DE LEUR

7. LES RATIOS ET COÛTS DE LA MAINTENANCE

8. LA MAINTENANCE ET LA SECURITE DU TRAVAIL

9. LA GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTÉE PAR ORDINATEUR (G.M.A.O)

10. LES ARBRES DE DÉFAILLANCES

Annexe 1 : LE LEADERSHIP DE LA MAINTENANCE …………………………….….. 120

Annexe 2 : LES OUTILS D’AIDE A LA DÉCISION…………………………………….. 127

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES …………………………………………………. 142

1. CONCEPTS, OBJECTIFS ET POLITIQUES

1.2 DÉFINITION DE LA MAINTENANCE

Le ratio qui englobera tous ces aspects de la maintenance sera :

Coût total ( achat et maintenance ) Pertes de production

«La maintenance est l’ensemble des actions1 permettant de maintenir2 ou de

Cette définition inclue les principaux concepts de la maintenance, qui sont :

1er concept ; le groupe d'actions (l'ensemble des actions) qui englobent :

a) La conception de la maintenance tels que la formation des agents de maintenance, la

b) L’exécution des différentes opérations de la maintenance quelle soit préventive

2ème concept ; la maintenance préventive (maintenir) qui comprend les différentes

3ème concept ; la maintenance corrective (rétablir) qui concerne la localisation de la

4ème concept ; la notion de bien dont on distingue :

6ème concept ; le service déterminé : il se qualifie souvent en terme de disponibilité dans

7ème concept ; le coût optimal : qui mesure l’efficacité de la maintenance à travers

Le projet du CEN (Comité Européen de Normalisation) définit la maintenance par :

1.3 IMPORTANCE DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE

Pendant longtemps, la maintenance était considérée comme une fatalité, cependant, le

Actuellement la modernisation de l'outil de production impose une évolution

En plus de ce qui a été dit, le terme de maintenance désigne, au sein de l’entreprise,

1.4 OBJECTIFS DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE

1.4.1 Assurer la production prévue

Les programmes et les quantités à fabriquer seront étudiés conjointement par la

1.4.2 Maintenir la qualité du produit fabriqué

La qualité dépend du fabricant et du mainteneur ; il appartiendra donc de fixer les

1.4.3 Respecter les délais prévus

1.4.4 Recherche des coûts optima

1.4.5 Objectifs d'aspect humain

Les conditions de travail et la sécurité ne peuvent être ignorées. La maintenance doit se

1.4.6 Préserver l’environnement

Ces objectifs de la maintenance peuvent aussi être résumer comme suit :

Des objectifs opérationnels :

Des objectifs de coût :

1.5 POLITIQUES DE LA MAINTENANCE DANS L’ENTREPRISE

1.5.1 DEFINITIONS ET STRATEGIES

La politique de la maintenance est la définition, au niveau de l'entreprise, des objectifs

servir à la détermination des probabilités de pannes, donc à la consommation des pièces

Prévisions à long terme : liées à la politique de l'entreprise permettant

Prévisions à moyen terme : la volonté de maintenir le potentiel d'activité de

Prévisions à court terme : dans ce cas le service de maintenance s'efforcera à réduire

1.5.2 GESTION ET GROUPES DE POLITIQUES

La gestion de la politique de maintenance préalablement établie ne doit pas se reposer

I. Le premier groupe de politiques de la liste suscitée détermine le sens propre du terme de

1.5.3 CHOIX DES OBJECTIFS

La politique de maintenance implique la prise de décision sous forme de compromis entre

5- Augmenter la productivité du personnel de maintenance.