Le management

stratégique
Introduction
générale
 L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
ENVIR
ONNEM
NT E L TECHN ENT
E I QU E
N NEM LTUR
V IRO T CU ETAT
EN IAL E
SOC
FOURNISSEURS

BANQUES
ENTREPRISE

CONCURRENTS CLIENTS

L’ENTREPRISE EST INTEGREE A UN ENVIRONNEMENT QUI AGIT

SUR ELLE ET SUR LEQUEL ELLE REAGIT.
 L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
« Une Entreprise ne peut rester vivante et saine que si elle est sans
cesse adaptée à:
- son marché
- ses possibilités humaines et financières
- son environnement économique et social
TOUS CES FACTEURS SONT SANS CESSE MOUVANTS.
UNE ENTREPRISE :
- qui n’évolue pas
- qui évolue dans une mauvaise direction
- qui évolue trop vite ou trop lentement
Rompt cet accord nécessaire avec son environnement et est appelée à
disparaître  » (André BOUAR in L’ENTREPRISE: pourquoi, comment? 1991)
LES CAUSES DU CHANGEMENT : LES CAUSES EXTERNES
Le marché

Les actions des concurrents

L’innovation technologique

L’accroissement des connaissances

L’internationalisation des économies

L’évolution de la législation et de la réglementation

La modification de l’actionnariat

L’évolution de la société, des valeurs, des modes de

vie et des modes de pensée
LES CAUSES DU CHANGEMENT : LES CAUSES INTERNES

*Le développement de l’entreprise : l’augmentation des

activités de l’entreprise crée des problèmes nouveaux .

*La vision du dirigeant : est souvent à l’origine de changements

Lorsqu’ils sont du même ordre dans d’autres entreprises , ils
transforment le jeu concurrentiel.
 La complexité de l’entreprise et du
changement .
L’entreprise est le résultat de la combinaison de trois grands
ensembles :

1 ) des ressources humaines ,

2 ) des actifs matériels (bâtiments, machines, terrains ….)
3 ) des actifs immatériels ( brevets,droits,marques,savoir-faire…

Chacun de ces ensembles est composé d’éléments divers qui

entretiennent des relations entre eux . Un
univers très complexe .
 La complexité de l’entreprise
1 ) La cohérence qui vise à garantir 2 ) Le paradoxe crée un déséquilibre
que les actions ne se contredisent pas qui favorise le mouvement de l’entreprise
et qu’elles servent toutes les objectifs et son amélioration.
visés.

La gestion de la
diversité consiste à
assurer un équilibre
entre :

3 ) L’uniformité facilite la
communication et donc la rapidité de 4 ) La disparité , qui a une incidence très
réaction . positive sur les performances de l’entreprise ,
est souvent une nécessité pour s’adapter à des
environnements différents .
 ECONOMIQUE DE PRODUCTION
ET DE RÉPARTITION

LES DIMENSIONS
PRINCIPALES

SOCIALE
POLITIQUE
 Dimension économique
• C’est la plus évidente
• Production de biens et de service vendus sur un marché
• Combinaison productive à partir de ressources
(matérielles, techniques et technologiques, humaines et
financières) qu’elle transforme
• Activité de transformation - production comme source
de création de la valeur
• Ne tient pas compte des autres fonctions considérées
comme ne générant que des coûts (chaîne de valeur de
Porter, PIB)
.........
 .... Dimension économique

• Répartition des revenus alimentant le circuit

économique, par la rémunération des facteurs de
production :
– Versements des salaires pour la rémunération du
travail
– Versements des dividendes aux actionnaires
– Paiements des intérêts aux préteurs de capitaux
– Paiement des cotisations sociales, impôts et taxes
 Dimension sociale
• Utilité sociale :
– Distributeur de revenus
– Satisfaction des besoins des consommateurs
• L’entreprise cellule sociale
– Individus regroupés autour d’une même communauté
d’objectifs, coopérant, communiquant, s’affrontant
– Acteurs sociaux
– Satisfaction de besoins personnels, sociaux et
psychologiques
........
 ..... Dimension sociale

• L’entreprise institution sociale :

– Régulation de la vie en société
– Influence déterminante sur l’emploi, la
formation, sur l’intégration des individus,
qualité de l’environnement
– Citoyenne
– Éthique et développement durable
 Dimension politique

L’entreprise et la politique
« L’entreprise est non partisane, mais tout sauf apolitique. Ses
intérêts sont directement concernés par les décisions politiques
(…) Les choix politiques pris en matière de fiscalité, de
prélèvements sociaux, de normes sociales,
environnementales .etc.. ont un effet direct sur les prix des
produits et parfois sur la pérennité même de l’entreprise dans
un marché mondialisé. »
 ….. Dimension politique

• Ensemble d’individus et de groupes ayant des intérêts

propres
• Multiplicité et complexité des jeux de pouvoir, à tous
les niveaux :
– Pouvoir juridique et financier (capitaux)
– Pouvoir des managers (expertise et compétence)
– Pouvoir des salariés (instances représentatives)
– Acteurs extérieurs ( Etat, législateur, associations
de consommateurs, intermédiaires financiers..)
 L’approche systémique
• L’entreprise, système vivant, ouvert et finalisé
– Constituée d’éléments (fonctions, services)
– Fonctionnement en interdépendance pour atteindre un objectif
commun
– Interaction par le biais d’une structure organisationnelle,
processus de prise de décision, de règles et de procédures
– Distinction avec leur environnement (frontières juridique et
organisationnelle)
– Liens étroits avec les composantes de leur environnement
(clients et fournisseurs)
– Regard global sur l’entreprise
........
 ... L’approche systémique
• Finalités et objectifs de l’entreprise:
– Le profit, préoccupation essentielle mais non unique
de l’entreprise
– Le profit maximum existe – t’il ? Entrepreneur et
entreprise, développement, survie, pérennité, profit à
court terme, rentabilité à long terme, actionnaires et
managers
– Les différents objectifs associés
........
 ....L’approche systémique
• L’entreprise, système ouvert sur son environnement
– L’environnement de l’entreprise: immédiat,
général, degré d’influence, autonomie
– Dépendances et autonomie : les relations
complexes de l’entreprise et de son environnement
– Les caractéristiques générales de l’environnement
économique: complexité et instabilité , échelle plus
globale, mondialisation, évolution des
technologies...
 Le monde économique, aujourd’hui
• Périodes de fortes incertitudes marquées par:
– Variations peu prévisibles de l’environnement économique
– Absence de visibilité à moyen terme
– Développement accéléré des technologies
• Difficultés de plus en plus grandes à trouver des réponses aux
questions:
– Attractivité du marché
– Direction de l’investissement (activités)
– Mobilisation des moyens financiers
 Variables exogènes
• Variables environnementales sur lesquelles l’entreprise a
peu de moyens d’action :
– Environnement économique
– Technique
– Socioculturel
– Politique
– Institutionnel
• Évolution à un rythme accéléré et de manière peu
prévisible : dynamisme ou turbulence de l’environnement
 Les Entreprises, aujourd’hui

• Transformation des organisations :

décentralisation, autonomie, flexibilité,
transversalité..
• Pilotage de plus en plus complexe
• Concept de stratégie enrichi au fur et à mesure des
difficultés liées aux mutations de l’environnement
 INTRODUCTION
A LA
STRATEGIE D'ENTREPRISE
 L'ESPRIT DE LA STRATEGIE
(CLAUSEWITZ)
1
"C'EST L'ART DE POSITIONNER SES
TROUPES AVANT LA BATAILLE"

NECESSITE D'ANTICIPER SUR CE

QUE SERA L'ENTREPRISE A 3-5-10 ANS
CE QUE SERA SON ENVIRONNEMENT
 L'ESPRIT DE LA STRATEGIE
(CLAUSEWITZ)

2
"ELLE VISE L'ETABLISSEMENT DE
POSITIONS DEFENDABLES DURABLES"

"ETRE ENCORE SUR SCENE A 3-5-10 ANS...

SOLIDE, BIEN PORTANT, TENANT SOUS CONTROLE
LES RISQUES CONCURRENTIELS MAJEURS..."
 L'ESPRIT DE LA STRATEGIE
(CLAUSEWITZ)
3
"ELLE CHOISIT LE TERRAIN,
LE MOMENT, LES MOYENS A ENGAGER"

LE
LECHOIX
CHOIXDES
DESARMES
ARMES
LE
LECHOIX
CHOIXDU
DUCHAMP
CHAMPDEDE OU L'AVANTAGE
OU L'AVANTAGE
BATAILLE
BATAILLEOU
OUDES
DES CONCURRENTIEL A PRIVILEGIER
CONCURRENTIEL A PRIVILEGIER
ACTIVITES
ACTIVITESSUR
SURLESQUELLES
LESQUELLES ET DES COMPETENCES A CONSTRUIRE
ET DES COMPETENCES A CONSTRUIRE
FOCALISER
FOCALISERSES
SESFORCES
FORCES POUR VERROUILLER SA POSITION DANS
POUR VERROUILLER SA POSITION DANS
LES
LESACTIVITES
ACTIVITESOU
OUL'ON
L'ONAACHOISI
CHOISID'ETRE
D'ETRE
 L'ESPRIT DE LA STRATEGIE
3 (CLAUSEWITZ)
3
"ELLE CHOISIT LE TERRAIN, LE
MOMENT, LES MOYENS A ENGAGER"

LE CHOIX DES ARMES

LE
OUCHOIX DES ARMES
L'AVANTAGE
OU L'AVANTAGE
CONCURRENTIEL A PRIVILEGIER
CONCURRENTIEL
ET DES COMPETENCESAAPRIVILEGIER
CONSTRUIRE
ET DES
POUR COMPETENCES
VERROUILLER A CONSTRUIRE
SA POSITION DANS
POUR
LES VERROUILLER
ACTIVITES OU L'ONSAA POSITION DANS
CHOISI D'ETRE

LE
LE CHOIX
CHOIX DU
DU CHAMP
CHAMP DEDE
LES ACTIVITES OU L'ON A CHOISI D'ETRE

BATAILLE
BATAILLE OU
OU DES
DES
ACTIVITES
ACTIVITES SUR
SUR LESQUELLES
LESQUELLES
FOCALISER
FOCALISER SES
SES FORCES
FORCES
 L'ESPRIT DE LA STRATEGIE
3 (CLAUSEWITZ)
"ELLE CHOISIT LE TERRAIN, LE
MOMENT, LES MOYENS A ENGAGER"

LE CHOIX DU CHAMP DE
LEBATAILLE
CHOIX DU CHAMP
OU DES DE
BATAILLE OU DES
ACTIVITES SUR LESQUELLES
ACTIVITES
FOCALISERSUR
SESLESQUELLES
LE
LECHOIX
CHOIXDES
DESARMES
FORCES

ARMES
FOCALISER SES FORCES

OU
OUL'AVANTAGE
L'AVANTAGE
CONCURRENTIEL
CONCURRENTIEL AAPRIVILEGIER
PRIVILEGIER
ET
ET DES
DES COMPETENCES
COMPETENCESAACONSTRUIRE
CONSTRUIRE
POUR
POURVERROUILLER
VERROUILLERSA SAPOSITION
POSITIONDANS
DANS
LES
LESACTIVITES
ACTIVITESOU
OUL'ON
L'ONAACHOISI
CHOISID'ETRE
D'ETRE
 L'ESPRIT DE LA STRATEGIE
(CLAUSEWITZ)
4
"ELLE N'ENGAGE DES FORCES QUE SUR DES
TERRAINS OU ELLE DISPOSE DES ATOUTS
NECESSAIRES POUR L'EMPORTER"

ELLE DEBOUCHE SUR DES CHOIX RIGOUREUX

D'ALLOCATION DE RESSOURCES
 Stratégie d’Entreprise :
définitions
• Avant : orientation du développement à long terme de
l’entreprise
• Aujourd’hui :
– Orienter à long terme les activités
– Obtenir un avantage concurrentiel
– Reconfiguration des ressources dans un environnement
changeant
– Répondre aux besoins des marchés
– Répondre aux attentes des différentes parties prenantes
 Questions

• Existe-t-il une méthodologie permettant

l’analyse de ces différentes variables?
• Comment seront élaborées les décisions
stratégiques?
 La stratégie
• Non limitée à l’utilisation des outils
• La stratégie n’est pas une science, mais un art
• L’art du stratège s’exprime dans la synthèse:
– Sensibilité,
– Intuition
– Créativité
• Vision des dirigeants + recours à des outils
 Politique générale de
l’Entreprise
• Ensemble des décisions relatives aux :
– orientations de développement
– Définition et mise en œuvre de moyens correspondants y
compris organisationnels
• Cohérence avec les finalités et missions
• Objectifs :
• Généraux
• Commerciaux
• Financiers
• Économiques
• Sociaux
 Buts et objectifs
• Souvent nombreux
• Plus ou moins clairement exprimé :
– Rentabilité
– Perspectives de développement
– Limitation de risques

Choix de l’Entreprise
 Choix de l’Entreprise
• Produits ou services qui constitue son métier
• Marchés et clientèles visés
• Manœuvres visant à assurer son développement
• Expansion
• Diversification
• Internationalisation
• Survie (décroissance, retrait de certaines activités..)
• Allocation des ressources financières, humaines,
matérielles
 Management stratégique

• Démarche stratégique :
– Analyse
– Définition
– mise en œuvre des choix de politique générale

• Discipline à part entière des sciences de

gestion
 POLITIQUE GENERALE
D’ENTREPRISE :

 Ensemble d’orientations globales,

elle définit les principes et les règles de
décision orientant l’action.
 Elle précise les objectifs devant
contribuer à la pérennité de l'entreprise et
 Procède à la coordination des
différentes fonctions.
 LA STRATEGIE :
 Suite de décisions et d’actions au service
d’une politique générale
 Elle se définit au niveau global mais
aussi au niveau fonctionnel
 Elle consiste à rechercher et à obtenir
une compétence distinctive, source
d’avantage compétitif.
 LA STRATEGIE(SUITE)
 Elle consiste à déterminer les objectifs à
long terme
 C’est aussi la façon dont l'entreprise
alloue les ressources (choix d’allocation
des ressources) pour modifier l’équilibre
concurrentiel à son avantage.
 Elle vise à garantir la compétitivité et la
rentabilité de l'entreprise sur le long
terme.
 LA STRATEGIE(SUITE)

 Elle englobe la conception et le pilotage

d’actions dans le but de saisir des
opportunités
 La décision stratégique relève de la
rationalité limitée
 Une décision stratégique est souvent
irréversible et implique des changements
de structure.
 EN RESUME
 La démarche stratégique implique
la prise de décisions, la fixation
d’objectifs, l’allocation des ressources
ainsi que le pilotage des actions.
 Comme elle engage l’entreprise
sur le long terme, elle relève de la
gestion de l’incertitude
 EN RESUME
La stratégie

Définition : « La stratégie fixe l’activité de l’entreprise, ses

objectifs et les moyens engagés.Elle oriente tous les efforts et
occupe une place déterminante dans les relations qui
s’établissent entre ce qui est extérieur à l’entreprise
proprement dite – c’est à dire les clients, les concurrents, les
innovations technologiques, les pouvoirs publiques, les
fournisseurs,.…. et l’entreprise elle-même ».

Benoît Grouard et Francis Meston .« L’entreprise en mouvement » edition Dunod..1998.

 MISSION, STRATEGIE ET
FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES
 MISSION, STRATEGIE ET FACTEURS CRITIQUES DE
SUCCES

MISSION Objet ou philosophie essentielle ou

fondamentale qui définit ce que l'organisation
doit accomplir

STRATEGIE Une articulation des objectifs majeurs de

performance et de changement, chaque domaine
est parfaitement identifié vis-à-vis de sa
contribution directe à l'accomplissement de la
mission.

Un facteur que l'organisation doit

FACTEURS CRITIQUES
impérativement résoudre pour atteindre sa
(CLES) DE SUCCES stratégie (ex : demandes des clients,
caractéristiques du marché, comportement des
concurrents, ...).
 MISSION, STRATEGIE ET FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES

EXEMPLE DE MISSION

•• ICL
ICL:: DEVENIR
DEVENIRUNE
UNESOCIETE
SOCIETEINTERNATIONALE
INTERNATIONALEDEDE
TECHNOLOGIE
TECHNOLOGIED'INFORMATION
D'INFORMATIONAPPLIQUEE
APPLIQUEEETET
FOURNIR
FOURNIRAANOS
NOSCLIENTS
CLIENTSDES
DESSOLUTIONS
SOLUTIONSRENTABLES
RENTABLES
DE
DEHAUT
HAUTNIVEAU
NIVEAUPOUR
POURL'ACCROISSEMENT
L'ACCROISSEMENTDEDE
L'EFFICACITE
L'EFFICACITEDES
DESOPERATIONNELS
OPERATIONNELSET
ETDES
DESMANAGERS
MANAGERS
MISSION, STRATEGIE ET FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES
AXES STRATEGIQUES

CHAQUE AXE :

• DECRIT UNE CONTRIBUTION DISTINCTE VIS-A-VIS DE LA

MISSION
• EST CENTRE SUR LE RESULTAT FINAL A ATTEINDRE,
PLUTOT QUE SUR LES MOYENS DE L'OBTENIR
• SE CENTRE SUR L'ACTION QUI CONDUIT AU RESULTAT
FINAL ET NON SUR LES DEVOIRS ET ACTIVITES
• EST EXPLICITE QUANT A LA NATURE ET L'ORIENTATION
DU CHANGEMENT VISE

TOUS LES AXES :

• DOIVENT ETRE COHERENTS ET PERMETTRE

D'ATTEINDRE LA MISSION
• NE DOIVENT PAS EXCEDER 8 (huit) AU TOTAL
 MISSION, STRATEGIE ET FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES

EXEMPLE : BRITISH AIRWAYS

MISSION
MISSION:: FOURNIR
FOURNIRUN
UNSERVICE
SERVICECLIENT
CLIENTFIABLE
FIABLEET
ETDE
DEQUALITE
QUALITE
AFIN
AFIND'ACCROITRE
D'ACCROITRELA
LAPART
PARTDE
DEMARCHE
MARCHEET
ETLES
LES
GAINS
GAINSDES
DESACTIONNAIRES.
ACTIONNAIRES.

AXES STRATEGIQUES

1. Maintenir les lignes aériennes existantes rentables et accroître les services

afin de maximiser le chiffres d'affaires dans des limites de profit acceptable
2. Accroître les opportunités de croissance en obtenant des autorisations de
lignes par association ou acquisition
3. Développer un climat de bonnes relations dans l'entreprise et permettre un
haut niveau d'adhésion à la réussite de l'entreprise
4. Investir dans les systèmes d'information , l'expertise aéronautique et
améliorer les opportunités de ventes dans la distribution et la réservation
5. Gérer la flotte afin de pouvoir satisfaire, en termes économique et de
sécurité, la demande future
6. Motiver et développer le personnel pour atteindre un haut standard de
performance vis-à-vis des clients
 MISSION, STRATEGIE ET FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES

FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES

ENVIRONNEMENT
ENVIRONNEMENTDEDEL'ENTREPRISE
L'ENTREPRISE EXEMPLES
EXEMPLES: :
PRINCIPALES CONSIDERATIONS
PRINCIPALES CONSIDERATIONS
•• Politique
Politique •• Bas
Basprix
prix
•• Social
Social •• Rapidité
Rapiditéd'industrialisation
d'industrialisation
•• Réglementation
Réglementation •• Vitesse
Vitesse delivraison
de livraison
•• Financier
Financier •• Mix
Mix produit/ /service
produit service
•• Développement
Développementtechnologique
technologique •• Fiabilité du produit
Fiabilité du produit
•• Structure de marché
Structure de marché •• Facilité
Facilitédedemaintenance
maintenanceetetSAV SAV
•• Concurrents
Concurrents •• Forte
Forte présence sur certainsmarchés
présence sur certains marchés
•• Prix
Prixetetstructure
structurededecoûts
coûts ou certaines régions
ou certaines régions
•• Fidélisation des clients
Fidélisation des clients
•• Spécialisation
Spécialisation
•• Qualité
Qualitéetetquantité
quantitédes
desfournisseurs
fournisseurs
•• Climat
Climat

•• NECESSAIRE
NECESSAIRE
•• SUFFISANT
SUFFISANT
•• COURT
COURTTERME
TERME/ /LONG
LONGTERME
TERME
•• DEGRE D'IMPORTANCE
DEGRE D'IMPORTANCE
•• LIMITATION
LIMITATIONEN
ENNOMBRE
NOMBRE
 MISSION, STRATEGIE ET FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES
FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES: EXEMPLE : BRITISH AIRWAYS

1.
1. IMAGE
IMAGE DE DE MARQUE
MARQUE :: se se différencier
différencier des
des concurrents
concurrents par par
une
unequalité,
qualité,une
unefiabilité
fiabilitéet
etune
uneoffre
offresupérieure
supérieure
2.
2. SATISFACTION
SATISFACTION DES DES CLIENTS
CLIENTS :: au au sol
sol comme
comme en en vol,
vol, plus
plus
qu'un
qu'unsourire
sourire
3.
3. ALLIANCES
ALLIANCES STRATEGIQUES
STRATEGIQUES :: en en gagner
gagner pour
pour améliorer
améliorer la la
position
positionsur
surcertaines
certainescibles
ciblesgéographiques
géographiques
4.
4. GOUVERNEMENTS
GOUVERNEMENTS ET ET AVIATION
AVIATION CIVILE
CIVILE :: protection
protection desdes
droits
droits et
et dede lala réputation
réputation dansdans les
les aéroports
aéroports etet pays
pays
importants
importants
5.
5. DEREGULATION
DEREGULATION EUROPEENNE
EUROPEENNE :: protéger
protéger notre
notre activité
activité et
et
gagner
gagnerdedenouveaux
nouveauxmarchés
marchés
6.
6. MANAGEMENT
MANAGEMENT AERIEN AERIEN :: maintenir
maintenir une
une position
position de
de leader
leader
dans
dans l'exploitation
l'exploitation des des systèmes
systèmes informatiques
informatiques de de
réservation
réservation
7.
7. COUTS
COUTS::les lesréduire
réduireau auniveau
niveaudesdesconcurrents
concurrents
8.
8. RELATIONS
RELATIONS SOCIALES
SOCIALES :: garantir
garantir l'adhésion
l'adhésion aux
aux objectifs
objectifs
commerciaux
commerciauxet etla
larapidité
rapiditédes
desdécisions
décisions
La construction de la
stratégie
 LE ROLE DE LA DG
Pilotage
de la
firme

Évaluer la Développement
performance D. G. du potentiel

Mise en œuvre
du changement
 CLARIFICATION
DE LA STRATEGIE
OU VOULONS-NOUS ALLER ?

DIAGNOSTIC DIAGNOSTIC
QUI ET OU QUELS SONT LES
SOMMES-NOUS ? FACTEURS CRITIQUES
DE SUCCES?
CRITERES
D'EVALUATION

DEFINITION DE
LA STRATEGIE
 POURQUOI UNE STRATEGIE?

1. * L ’AVENIR NE SE PREVOIT PAS , IL SE

CONSTRUIT

2 * POUR PRENDRE DES DECISIONS DANS LE

PRESENT , DANS LE CADRE D ’UNE
PLANIFICATION COHERENTE A LONG TERME .
 LA STRATEGIE
UNE CONSTRUCTION QUI MET EN COHERENCE:
CE QUE REQUIERT L'ENVIRONNEMENT
(Diagnostic externe)
 CE QUE PEUT L'ENTREPRISE
(Diagnostic interne)
 CE QUE VEUT LE DIRIGEANT, LA TUTELLE,
L'ENTREPRISE en tant que "CORPS SOCIAL"
MISSION, STRATEGIE ET FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES

DEVELOPPEMENTS NON PREVUS

CAPACITES OPP
OR
EXTERNE TU
M EN N I
AC TES
ES
OPTIONS
S
R CE S
FO SSE
LE STRATEGIE
CAPACITES FA
I B STRATEGIE
INTERNE
MISE EN
CRITERES OEUVRE
DE
SELECTION

ASPIRATIONS

OPPORTUNITES
(nouvelles)
LES DECISIONS STRATEGIQUES

LES DECISIONS STRATEGIQUES

SONT DES DECISIONS QUI
ENGAGENT LE DEVENIR DE
L'ENTREPRISE
A 3 - 5 - 10 ANS
 DES DECISIONS QUI PORTENT SUR:

• LE CHAMP D'ACTIVITE

• L'AVANTAGE CONCURRENTIEL

• LES COMPETENCES

• LES MODALITES
 LE CHAMP D'ACTIVITE

LE CHAMP D'ACTIVITE DE L'ENTREPRISE A 3 - 5 -

10 ANS
• EXTENSION PAR DIVERSIFICATION, PAR
INTEGRATION AMONT OU AVAL
• RECENTRAGE PAR ABANDON D'ACTIVITES
 L'AVANTAGE CONCURRENTIEL
A PRIVILEGIER

• DOMINATION PAR LES COUTS

• DIFFERENTIATION
• AVANTAGE TOTAL
 LES COMPETENCES

• A ACQUERIR

• A CONFORTER

• A ABANDONNER
LES MODALITES ?
 EN RESUME

 La démarche stratégique implique la

prise de décisions, la fixation d’objectifs,
l’allocation des ressources ainsi que le
pilotage des actions.
 Comme elle engage l’entreprise sur
le long terme, elle relève de la gestion de
l’incertitude
 LA STRATEGIE

FINALITES

DIAGNOSTIC
EVOLUTION MAJEURE
FORCES/FAIBLESSES
DE L'ENVIRONNEMENT
(compétences distinctives/
(opportunités/menaces)
compétences manquantes)

OPTIONS STRATEGIQUES
ACTIONS A ENGAGER
 Analyse Externe Processus de l'analyse Analyse Interne
et de la
Formulation de stratégie
Variables stratégiques Diagnostic Interne
Opportunités Menaces Segmentation Faiblesses
stratégique
Forces

Facteurs-clés de succès Degré de maîtrise FCS

Différentiel de compétence

Attrait de l'activité Position concurrentielle

Position stratégique
Décision
Développer
Maintenir
Quitter

Opportunités non satisfaites Compétences distinctives

Axes stratégiques

Formulation d'un éventail

d'alternatives stratégiques
Les différentes
stratégies
 LES DIFFÉRENTES STRATEGIES

1. STRATÉGIES « PRODUITS »
2. STRATÉGIES « MARCHÉS »
3. STRATÉGIES COMPORTEMENTALES
4. STRATÉGIES INTERENTREPRISES
 1-STRATÉGIE « PRODUITS »

 La spécialisation

 La diversification

 La différenciation
 1.1-La spécialisation

 Elle consiste à concentrer ses activités

autour d’une activité grâce à la maîtrise d’un
savoir-faire particulier.
 Avantages : ils sont liés au savoir-faire
différentiel (SFD).
 Limites : difficulté de reconversion en cas
de changement défavorable de
l'environnement.
 1.2-La diversification

 Elle consiste à aborder un domaine

d’activités différent de ses activités
habituelles.
 Elle est souvent basée sur
l’identification des vecteurs de croissance.
 1.2-La diversification(suite)

Il existe plusieurs formes de

diversification :
 La diversification verticale (intégration) 
 La diversification horizontale
 La diversification concentrique
 La diversification conglomérale
 1.2.1-La diversification verticale

 Elle se réalise essentiellement par

croissance externe
 Avantages : s’assurer de sources
d’approvisionnement ou de débouchés ,
 Limites : exige la maîtrise de métiers
différents (du secteur primaire au secteur
tertiaire)
 Croissance interne/externe
 Interne: consiste à agrandir les
installations dont on dispose grâce à
l’extension des capacités propres
 Externe : s’appuie sur l’acquisition
d’unités rachetées à d’autres entreprises
en faillite ou soucieuses de se délester
d’activités non souhaitables
1.2.2-La diversification horizontale
 Varier ses activités par la prise en charge
de services complémentaires destinées a une
même clientèle

 Racheter des concurrents sur d’autres

régions exerçant d’autres activités
 1.2.2-La diversification horizontale
(suite)

 Avantages : Meilleure répartition des

risques. Synergie commerciale.
 Limites : exige la maîtrise de métiers
différents sauf en cas de liens
technologiques entre les différentes activités
(microprocesseurs)
 1.2.3-La diversification concentrique

• Nouveaux produits + nouveaux clients =

nouveaux marchés.
• Exemples : les sud-coréens (Samsung,
daewo,LG) ou encore les japonais
(Yamaha,Mitsubishi) ou enfin Etatsuniens
(General electric)
 1.2.4-La diversification conglomérale

 Approche purement financière ( société de

participation financière). Recherche de
maximisation du bénéfice par action.
 Exemple : Hôtellerie, Wagons lits,
lyonnaise des eaux..
 1.3-La différenciation

• Elle consiste à offrir un produit qui

serait perçu comme différent par le
consommateur.
• Elle peut porter sur le produit mais
aussi sur la marque, l’emballage, l’image
de marque,le SAV,etc.
• Lien avec le cycle de vie : stratégie
développée en phase de maturité (réponse à
la demande de nouveauté).
 2- STRATÉGIES « MARCHÉS »

• Stratégie de pénétration
• Stratégie d’écrémage :
• Stratégies locales :
• Stratégies nationales :
• Stratégies internationales :
 2.1-La stratégie de pénétration

 Elle est fondée sur le développement

d’une gamme de produits et sur une
politique de prix concurrentiels.

 On cherche donc à occuper tous les

segments du marché.
 2.2-La stratégie d’écrémage

 Elle est fondée sur la recherche

d’une image de marque (produits de
luxe, politique de prix élevés,
marchés ciblés).
 Exemples: parfums,joailleries,
haute couture, vins millésimés,
meubles d’art.
 2.3-Les stratégies locales

 Elles concernent les activités de

proximité
 Exemples: tourisme rural, thermal,
saharien, balnéaire
 2.4-Les stratégies nationales

 Cas des enseignes nationales de la

grande distribution, par exemple
 Principe: couvrir le territoire
national
 2.5-Les stratégies internationales

 L’offre de l’entreprise peut être globale

(stratégie transnationale) ou spécifique à
chaque marché
 Les causes sont multiples :
- disparition des barrières douanières
  - baisse des coûts de transport ;
-standardisation des modes de consommation ;
- notion de taille minimum optimale
- recherche de compétitivité
 2.5-Les stratégies internationales(suite)

 La conquête de marchés étrangers se fait par

étapes : l’exportation,la création d’une filiale
commerciale locale et la fabrication sur place,
 Les modalités sont diverses : exportation directe
,groupements d’exportateurs ; franchise
internationale ; sociétés de gestion à l’exportation ;
sociétés de commerce international
 3-LES STRATÉGIES
COMPORTEMENTALES

 Stratégie défensive (suiveuse) : consiste à

s’adapter à l’environnement et à la dynamique
des marchés
 Stratégie offensive (meneuse) : créer et gérer
le changement en anticipant sur les évolutions
par l’innovation et une attitude volontariste
 4-LES STRATÉGIES
INTERENTREPRISES :
 Stratégie d’impartition : make or buy
(fabriquez ou achetez)
 Strategies d’alliance: if you can’t beat them,
join them. (si vous ne pouvez pas les battre,
rejoignez-les)
 Strategies de croissance externe: if you can’t
beat them, buy them. (si vous ne pouvez pas les
battre, achetez-les).
 4.1-La stratégie d’impartition 
(fabriquez ou achetez)

 L’impartition, c’est le savoir faire faire. Elle

relève du partenariat interentreprises. Elle
consiste à faire appel à des partenaires
qualifiés,
 Elle concerne la sous-traitance, la
cotraitance, les contrats de concessions,
licences et franchise
 4.1-La stratégie d’impartition(suite)

 Avantages : elle permet la réduction du Besoin

en Fonds de Roulement ,une amélioration du
goodwill et un recentrage sur les métiers de base
 Limites : risque de dépendance accrue vis à vis
des fournisseurs.
 4.2-La stratégie d’alliances
(si vous ne pouvez pas les battre, rejoignez-les)

 Elle concerne surtout les accords

technologico-financiers.
 Mariage entre un bailleur de fonds et un
détenteur d’une technologie sophistiquée
 Exemples: Sony Ericsson, Sony Samsung,
Renault Nissan
4.3-Les strategies de croissance externe
(si vous ne pouvez pas les battre, achetez-les).

 Fusion A+B  C : création d’une nouvelle

société C . Les fusions acquisitions visent aussi à
créer un nouveau segment de marché tout en
recherchant la complémentarité des activités
 Absorption : A disparaît en apportant ses actifs
à B (Zénith absorbé par BULL, par exemple).
LA SEGMENTATION
STRATEGIQUE
TOUTE ENTREPRISE CONSTITUE UN ENSEMBLE
HETEROGENE PAR LA DIVERSITE:
• DES GROUPES DE CLIENTS OU DE MARCHES
SERVIS;
• DES TECHNOLOGIES QU'ELLE MET EN
OEUVRE;
• DES APPLICATIONS QU'ELLE DEVELOPPE OU
DES FONCTIONS D'USAGE DU CLIENT QU'ELLE
SERT...
 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE VISE A
SEGMENTER LES ACTIVITES DE L'ENTREPRISE EN
DOMAINES D'ACTIVITE HOMOGENES EN TERMES:

• DE COMPORTEMENT ET/OU DE PROCESSUS

D'ACHAT DES CLIENTS;
• DE TECHNOLOGIES MISES EN OEUVRE;
• DE SAVOIRS FAIRE, MARKETING, INDUSTRIELS
ET MANAGERIAUX REQUIS;
• DE COMPORTEMENTS DE COUTS ET DE
NIVEAUX DE RESSOURCES REQUIS.
DECOUPAGE COMMENT SEGMENTER ?

ENTREPRISE

S1 S2 S3 S4 S5
REGROUPEMENT

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 S1 S2 S3 S4 S5
 STRATÉGIE ET MARKETING

SEGMENTATION MARKETING SEGMENTATION STRATEGIQUE

Concerne un secteur d’activité de Concerne les activités de l’entreprise
l’entreprise dans leur ensemble
Vise à diviser les acheteurs en groupes Vise à diviser les activités en groupes
homogènes homogènes
Permet de révéler :
Permet de : • des opportunités de création ou
• adapter le produits aux clients
• sélectionner les cibles d’acquisition de nouvelles activités
• définir le marketing-mix • des nécessités de développement
ou d’abandon d’activités actuelles
Provoque des changements à court et Provoque des changements à moyen et
moyen terme long terme

Permettent de révéler les besoins pas ou mal satisfaits

par les produits ou services actuels
 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

DEBOUCHE SUR LA DETERMINATION DE

DOMAINES D'ACTIVITE STRATEGIQUES
(DAS) QUI VALORISENT CHACUN UN
MIX HOMOGENE DE FACTEURS CLES DE
SUCCES (FCS).
 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

ELLE EST LE PREALABLE A TOUT

DIAGNOSTIC DES POSITIONS
STRATEGIQUES DE L'ENTREPRISE
SUR SES ACTIVITES ET TOUT
PROCESSUS D'ALLOCATION
STRATEGIQUE DES RESSOURCES
AUX ACTIVITES.
Le diagnostic stratégique
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
 ANALYSE DE LA SITUATION
ANALYSE EXTERNE
caractéristiques de ANALYSE INTERNE
l’environnement capacités stratégiques de
concurrentiel l’entreprise
• ANALYSE DE LA DEMANDE • COMMERCIALES
• ANALYSE DE L’OFFRE
• TECHNIQUES
• ANALYSE DE LA
CONCURRENCE • FINANCIERES
• ESTIMATION DES TENDANCES • HUMAINES
DE L’ENVIRONNEMENT :
– Economique • DE RECHERCHE
– Social • DE MANAGEMENT
– Politique
– Technologique
FORCES
OPPORTUNITES
FAIBLESSES
MENACES
 LE DIAGNOSTIC EXTERNE

Permet de repérer les enjeux liés aux

évolutions majeures de l'environnement
réglementaire, concurrentiel,
technologique et de marché de l'entreprise
 LE DIAGNOSTIC INTERNE

*INTERROGATION SUR LES CAPACITES DE

L ’ENTREPRISE , SON EVOLUTION DANS L ’AVENIR .

*BILAN : POINTS FORTS/POINTS FAIBLES .

*FORCES : COMPETENCES QUI VONT PERMETTRE A

L ’ENTREPRISE D ’ASSURER SA POSITION SUR LE
MARCHE .

*FAIBLESSES : FACTEURS CLEFS DE REUSSITE QUE

L ’ENTREPRISE NE MAITRISE PAS DE FACON
PERFORMANTE .
 Grille d ’analyse FFOM
Une concentration des forces Forces Une concentration des
et des menaces dans ce forces et des opportunités
cadran permet d ’évaluer la dans ce cadran forme une
capacité de résistance et de situation idéale
diversification d ’expansion

Menaces Opportunités
Une concentration des
Une concentration des
faiblesses et des opportunités
faiblesses et des menaces
dans ce cadran est très
dans ce cadran est très
problématique et implique un
dangereuse
repositionnement
Faiblesses
TECHNIQUES GENERALES
D'ANALYSE D'UN SECTEUR
LES PRINCIPES DE LA REFLEXION STRATEGIQUE
( rappel)

*REPRESENTATION LUCIDE DE L ’AVENIR

(DIAGNOSTIC EXTERNE)

*REPRESENTATION LUCIDE DES CAPACITES DE

L ’ENTREPRISE
(DIAGNOSTIC INTERNE )
 LE DIAGNOSTIC EXTERNE
S'APPUIE SUR LES TECHNIQUES "ANALYSE DE L'INDUSTRIE"
DE M. PORTER:
– SEGMENTATION DE L'INDUSTRIE EN "ACTIVITES
HOMOGENES";
– ANALYSE DES "FORCES DE LA CONCURRENCE";
– REPERAGE DES "GROUPES STRATEGIQUES"
INTERNES A L'INDUSTRIE OU A L'ACTIVITE;
– CARACTERISATION DE L'ACTIVITE OU DE
L'INDUSTRIE ETUDIEE SELON LES "TYPES
D'INDUSTRIES" OU SELON LES "TYPES DE
CONTEXTE CONCURRENTIEL"
 LE DIAGNOSTIC EXTERNE
DEBOUCHE sur:
– le repérage des évolutions externes
susceptibles de constituer des opportunités
ou des menaces de nature stratégique
pour l'entreprise.
– un jugement sur la valeur ou l'attrait de
l'activité ou de l'industrie.
– l'identification des facteurs-clés de succès
actuels et prévisibles de l'industrie.
 COMMENT ?
1. Questionnement de l’environnement
Faits et tendances lourdes
MACRO Remise en cause à long terme
Commun à toutes les entreprises
Environnement sectoriel
MESO Guide de la stratégie à moyen terme
Commun aux entreprises du secteur
Environnement immédiat
MICRO Stratégie a court et moyen terme
Propre à chaque entreprise

2. Schéma d’analyse concurrentielle

 La démographie
• le niveau d’éducation : niveaux de formation,
enseignement supérieur,…
- La répartition sociale de la population, la mobilité
sociale-
La densité de population selon les classes d’âge -…
L’ économie
• La richesse nationale (PIB) et par habitant – Les
niveaux de revenus et de dépenses de consommation –
Les secteurs d’activité, leur poids respectif, le degré
d’industrialisation- La situation économique et
commerciale (solde de la balance des Paiements -dette
publique –niveau des IDE, taux d’inflation,…) - La
politique fiscale et de taxation – Le taux de change et
son degré de stabilité – Le réseau bancaire local
-…
Le politico légal
• La politique douanière - Les barrières non tarifaires- La politique
fiscale – La législation intérieure en matière de consommation et
sur le plan commercial – La législation environnementale-La
législation en matière de protection intellectuelle-
L’existence d’accords internationaux-…
Le socioculturel
• Les systèmes de croyance et de valeurs – Les religions –Les
habitudes et coutumes de la population- Les styles et modes de
vie- Les ethnies éventuelles-Les langues- …
Le technologique
• L’équipement en matière de communication du pays, de la Région
et de ses habitants (équipement téléphonique, informatique,
connexions Internet- technologies nouvelles …) et état de ses
équipements – Etat de la recherche fondamentale (nombre de
brevets déposés,..) -…
Les infrastructures et la logistique
• Les voies d’accès et de transport (nombre, situation et
état)-Disponibilité et coûts des modes de transport-Les
infrastructures de stockage -…

Les environnements naturels

• Le climat -La géographie -…

Cette approche du macro environnement

est fondamentale, notamment quand le
diagnostic est motivé par un
développement à l’international afin de bien
comprendre les particularismes sur le
marché visé.
 LES 5 FORCES DU JEU
CONCURRENTIEL

ENTRANTS
POTENTIELS

Menace de Nouveaux
Pouvoir de négociation Entrants
des fournisseurs

CONCURRENTS
DU SECTEUR
FOURNISSEURS CLIENTS
Rivalité entre les firmes
existantes Pouvoir de négociation
de clients
Menace de produits ou de
services de substitution

SUBSTITUTS
Source : PORTER
 LES FACTEURS-CLES DE SUCCES

LES FACTEURS-CLES DE SUCCES SONT

LES ATOUTS ET/OU COMPETENCES ET
RESSOURCES DE BASE QUE TOUTE
ENTREPRISE PRESENTE DANS UNE
ACTIVITE DOIT DETENIR POUR
S'ASSURER UNE POSITION DEFENDABLE
DURABLE.
 Un FCS est une capacité particulière, une
compétence qui permet à une entreprise de
conquérir et d’exploiter un avantage
concurrentiel –
Un FCS est souvent spécifique à une industrie
(exemple – les délais d’approvisionnement et les
coûts amont pour la grande distribution
alimentaire).
 REPERAGE
LE REPERAGE DES FACTEURS-CLES DE SUCCES SE FAIT A PARTIR D'UNE ANALYSE:
• DES ELEMENTS DE L'OFFRE AYANT UNE VALEUR FORTE
POUR LE CLIENT.
ex: Pour le client final, des prix compétitifs, la fiabilité du produit...
Pour le distributeur, la facilité de stockage et de manutention, l'appui technique
et commercial de l'industrie...
• DES SAVOIR FAIRE ESSENTIELS ET/OU DES TYPES ET
NIVEAUX DE RESSOURCES REQUIS A CHAQUE STADE DU
PROCESSUS DE CONCEPTION/ FABRICATION/ DISTRIBUTION
POUR S'ASSURER UNE POSITION DEFENDABLE DURABLE
DANS L'ACTIVITE.
ex: capacité d'études, capacité à gérer des séries courts, outil industriel flexible...
 CE REPERAGE PREND EN
COMPTE LES CARACTERISTIQUES
ACTUELLES ET PREVISIBLES DE
L'ACTIVITE.
 LE DIAGNOSTIC INTERNE
D'ENTREPRISE
IL EST BON DE CROISER DEUX APPROCHES:
• LE DIAGNOSTIC DES FORCES ET
FAIBLESSES DE L'ENTREPRISE FONCTION
PAR FONCTION;
• LE DIAGNOSTIC GLOBAL
D'ORGANISATION
CES APPROCHES TRES INTEGRATRICES DECRIVENT LA MANIERE
DONT CES DIFFERENTES DIMENSIONS DE L'ORGANISATION
S'ARTICULENT ENTRE ELLES; ELLES STATUENT SUR LA
COHERENCE INTERNE DE L'ORGANISATION
 LE DIAGNOSTIC DES FORCES ET
FAIBLESSES
POUR CHAQUE FONCTION ON PORTE:
• UN DIAGNOSTIC DE SITUATION OU DE PERFORMANCE A
L'AIDE D'INDICATEURS CHIFFRES LORSQU'ILS EXISTENT
(ex: quelques ratios tirés du bilan ; des parts de marché; des ventilation du chiffre
d'affaire par produit/marchés/clients; des contribution aux frais fixes; le taux
d'absentéisme et de rotation des personnels...)

• UN DIAGNOSTIC DE FONCTIONNEMENT EN
S'INTERROGEANT SUR LA VALEUR ET LA PERTINENCE
DES MOYENS D'ACTION UTILISES, DES METHODES, DES
SYSTEMES D'INFORMATION ET DE CONTROLE...

•FONCTION PAR FONCTION

LA DEMARCHE
 Les différents types de veille
Veille concurrentielle

Menace de
nouveaux
ENTRANTS

Veille commerciale Veille commerciale

Rapports Intensité Rapports

de Force de la Conc. de Force
AMONT AVAL

Veilles sociétale,
Menace légale, politique
de ...
SUBSTITUTS

Veille technologique
Adapté de M.PORTER
 LA VEILLE

L ’ENTREPRISE DOIT ETUDIER EN

PERMANENCE SON ENVIRONNEMENT
POUR MIEUX L ’EXPLOITER ET EN
CONNAÎTRE LES PIEGES !
 LA VEILLE
Légale
Illégale

90 %

de l'information sont disponibles légalement

 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

INTENSITE DE LA CONCURRENCE:
• Nombre, réactivité et force des concurrents
• Croissance du secteur
• Importance des coûts
• Différenciation des produits
• Outils/Qualité des productions
• Enjeux stratégiques respectifs
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE
NOMBRE DE CONCURRENTS
ET
FORCE RELATIVE

Difficulté croissante avec le nombre

Observation et surveillance des PdM

 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

LA CROISSANCE DU SECTEUR

Croissance faible = Pression conc. forte

Tx d'évolution du MKT et des PdM

 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

L'IMPORTANCE DES COUTS

Coûts élevés = Pression sur les ventes

Observation de l'évolution de l'outil et des

méthodes de production
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

LES SPECIFICATIONS PRODUITS

Caractéristiques techniques, Principe de

fonctionnement, Performances, Déterminants
concurrentiels…

Détermination des avantages concurrentiels,

 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

LA DIFFERENCIATION DES PRODUITS

Produits peu différenciés

=
Pression concurrentielle sur les
variables MKG
Observation des concurrents
sur ces variables
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

L'OUTIL DE PRODUCTION

Observation des investissements

structurants et des procédés de
fabrication
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE
L'ENJEU STRATEGIQUE
Détermination de l'importance de l'activité pour les
concurrents

Observation de:
• La nature et l'importance des investissements
• La structure Vente/Marketing
• La force de frappe mise en oeuvre
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

ET PLUS GLOBALEMENT:
Les barrières à:

• L’entrée

• La sortie
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

LES BARRIERES A L'ENTREE

Peu d'obstacles = risque de nouveaux entrants

Risque accru si les coûts de fabrication diminuent

Observation de l'évolution de l'outil

et des procédés de fabrication
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

INTENSITE DE LA CONCURRENCE:
• Nombre, réactivité et force des concurrents
• Croissance du secteur
• Importance des coûts
• Différenciation des produits
• Outils/Qualité des productions
• Enjeux stratégiques respectifs
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE
NOMBRE DE CONCURRENTS
ET
FORCE RELATIVE

Difficulté croissante avec le nombre

Observation et surveillance des PdM

 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

LA CROISSANCE DU SECTEUR

Croissance faible = Pression conc. forte

Tx d'évolution du MKT et des PdM

 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

L'IMPORTANCE DES COUTS

Coûts élevés = Pression sur les ventes

Observation de l'évolution de l'outil et des

méthodes de production
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

LES SPECIFICATIONS PRODUITS

Caractéristiques techniques, Principe de

fonctionnement, Performances, Déterminants
concurrentiels…

Détermination des avantages concurrentiels,

 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

LA DIFFERENCIATION DES PRODUITS

Produits peu différenciés

=
Pression concurrentielle sur les
variables MKG
Observation des concurrents
sur ces variables
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE

L'OUTIL DE PRODUCTION

Observation des investissements

structurants et des procédés de
fabrication
 LA VEILLE
CONCURRENTIELLE
L'ENJEU STRATEGIQUE
Détermination de l'importance de l'activité pour les
concurrents

Observation de:
• La nature et l'importance des investissements
• La structure Vente/Marketing
• La force de frappe mise en oeuvre
 LA VEILLE COMMERCIALE

LA SOLVABILITE DES CLIENTS

Les clients ont-ils les moyens de payer ?

 LA VEILLE COMMERCIALE
LES FOURNISSEURS

L ’évolution de l ’offre de produits

L ’évolution des relations fournisseurs/Entreprise

La capacité du fournisseur à fournir

 LA VEILLE
LES APPORTS DE LA VEILLE

• Gain de temps

• Optimisation des choix technologiques

• Apport de données essentielles
• Détection des menaces et opportunités
• Suivi de la concurrence
• Politiques en adéquation constante
Le Benchmarking
 Le Benchmarking
Définition :
Le benchmarking est un processus continu
d’évaluation des produits, services et méthodes par rapport
à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises
reconnues comme leaders dans le domaine.

IL CONSISTE A SE POSER DEUX QUESTIONS :

1- Quels sont les meilleurs dans ce domaine ?

2- Et si l’on faisait mieux qu’eux ?
 Le Benchmarking

DEUX
CATEGORIES

Externe Interne

Comparaison entre
différentes unités,
services de la même
entreprise ou du
groupe.
 Le Benchmarking

DEUX TYPES

Par Fonction Par

Horizontalité

Comparaison aux Comparaison à des

meilleurs de la fonction entreprises hors secteur
considérée . mais utilisant des
technologies ou des
méthodes similaires.
 Le Benchmarking
Nécessité de mettre en place un système d’information
cohérent, c’est-à-dire :
« un ensemble organisé de procédures permettant à tout
moment, de donner aux décideurs une représentation de
la place de l’entreprise dans son environnement et sur
son marché. »

NB :le coût d’acquisition de l’information doit être

inférieur à sa valeur d’utilité.
 Le Benchmarking

CARACTERISTIQUES DE
L’INFORMATION

L’actualité La fiabilité et la
pertinence

La disponibilité
 Le Benchmarking

Le Benchmarking # veille
# prospective
 La prospective

C’est une démarche visant à la recherche anticipative

des futures conditions du marché.
Elle met à la disposition des décideurs, une
projection de l’état futur de l’environnement de
l’entreprise avec un certain taux de probabilité.
 Le Benchmarking
Les différents phases du processus
MOBILISA –
-TION des REFERENCE
ENERGIES AU LEADER
Contexte Contexte
environnant 1
environnant
Analyser les SE FIXER DES
OBJECTIFS DE
écarts de PERFORMAN
performances CES REALISTES
2 3

PLAN STRATEGIQUE
 Le Benchmarking
Les différents phases du processus
PLANIFICATION
Identifier l’objet et le leader
Choisir la méthode de collecte des données

ACTION
Elaborer les plans d’action,
MATURITE Assurer le pilotage ANALYSE
(Méthode totalement
Déterminer l’écart, Fixer
intégrée)
les seuils de performance

INTEGRATION

Communiquer les résultats

et
les faire accepter
 Le Benchmarking
LES FACTEURS DE RÉUSSITE

Perception du problème : Connaissance approfondie des

conscience que la concurrence processus propres à l’entreprise
évolue et qu’il faut viser plus
haut

Conscience que le leader visé évolue Volonté de changer et de

lui-même s’adapter en fonction de l’enquête
 LE DIAGNOSTIC GLOBAL
D'ORGANISATION
il vise a caractériser l'entreprise selon des catégories qui sont:
• la stratégie / la structure / les systèmes de
décisions et de gestion / la personnalité du
dirigeant et /ou l'identité de l'entreprise

• stratégie / structure / systèmes / savoir-faire /

valeurs partagées / style / personnel ( les sept
clés de mac kinsey)
 structure

stratégie système

Valeurs
partagées
Savoir faire style

Collaborateurs

L’efficacité d’une organisation dépend des sept variables

 l

Ces variables sont multiples et de nature différente

. Stratégie: définit les choix, compte-tenu de la concurrence

et de l'environnement, des domaines dans lesquels l'unité
s'engagera et détermine la nature et l'intensité de cet
engagement

. Structure: tâches à accomplir, regroupements, liens

d'autorité, de coopération et d’information qui unissent les
individus

. Système de gestion: ensemble des procédures formelles

ou informelles qui permettent la circulation de l'information
(contrôle de gestion, budgets, comptabilité analytique, etc.)
. Mission et valeurs: raison d'être, fondement de
l'organisation et système de valeurs dominant

. Style de direction: comportement de l'équipe de direction

dans la poursuite des objectifs
.
Personnel: ressources humaines de l'organisation et la façon
dont elles sont acquises, développées et valorisées

. Savoir-faire: ensemble des compétences distinctes qui

caractérisent l'entreprise (technologie, recherche,marketing,
finances, etc.) .
Diagnostic OHANET

Formation management
MARS 2008
 LE DIAGNOSTIC INTERNE D'ENTREPRISE
DIAGNOSTIC FONCTIONNEL

DIAGNOSTIC STRUCTURE
ORGANISATIONNEL

CULTURE/STYLE

SYSTEMES

EQUIPE
DIRIGEANTE
RESSOURCES
HUMAINES
etc.....
FINANCE INDUSTRIEL
GESTION
ETUDES
MARKETING DEVELOPPEMENT
COMMERCIAL
Vision 2012
Opportunités
Menaces
 Opportunités - Menaces
Occurrence

1 an

3 ans

5 ans

Faible Moyen Fort Opportunité

Menace
Niveau d’impact
 EVALUATION DE L'ATTRAIT D'UNE ACTIVITE
INTENSITE DE L'ATTRAIT (NOTE/10)
CRITERES D’ATTRAITS Coef. Faible Moyenne Forte
Pond. 0 3 6 10
Taux de croissance prévisible 2% 2% - 8% >8%
Parts de marché >60% >30%<60% <30%
Niveaux de prix Guerre des Elasticité prix Marge de
prix élevé manoeuvre
élévée
Risque de substitution produit Elevé Moyen Nul
Stabilité technologies Innovation Cycle de 5 ans Cycle de 5 ans
permanente
Marge de gain de productivité Faible Moyenne Forte
Barrières d’entrée Négligeable Inégale Solide
Origine de la valeur ajourée Banale Reposant sur Résultant
know-how d’atouts
spécifiques
Potentiel international Nul Modéré Fort
Base de développement d’une Difficile Plausible Evident
gamme
Sécurité d’approvisionnement Précaire Vulnérable Assuré
Saisonnalité Forte Moyenne Faible
Note d’ensemble  =10 Note moyenne pondérée

MATRICE ATTRAITS / ATOUTS (MAC KINSEY) :

 MODE D'EMPLOI

• Souligner les critères d'attrait jugés pertinents...

ou mieux, les formuler vous-mêmes
• Leur affecter un coefficient de pondération
• Noter l'intensité des attraits retenus
• Calculer une note moyenne pondérée
Forces
Faiblesses
 EVALUATION DES ATOUTS DE
L'ENTREPRISE

Facteurs clés de succès

(à pondérer)

• IDENTIFIER LES FACTEURS-CLES DE SUCCES DE

L'ACTIVITE
• PONDERER LES FACTEURS-CLES DE SUCCES
 Facteurs clés de succès

•APPRECIATION DU DEGRE DE MAITRISE DES

• FACTEURS-CLES DE SUCCES PAR L'ENTREPRISE
•ET PAR SES CONCURRENTS
 Facteurs clés de succès

APPRECIER LA POSITION CONCURRENTIELLE

SELON TROIS CLASSES

FORTE
MOYENNE
FAIBLE
 EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE
INTENSITE DES ATOUTS (NOTE/10)
CRITERES D’ATOUTS Coef. Faible Moyenne Forte
Pond. 0 3 6 10
Compétitivité prix de <tous Moyenne > tous
vente/qualité concurrents concurrents
Compétitivité prix de revient <tous Moyenne > tous
concurrents concurrents
% capacité utilisé Saturé >90% >70% <90%
Potentiel R&D Faible Quelques Innovations
développements significatives
Maitrise marketing Médiocre Quelques Parfaite
domaines optimisation
maîtrisés marketing-mix
Qualité distribution Médiocre Inégale Performante
Niveau intégration amont/aval Nul Séléctif Optimisé
Couverture géographique Faible Quelques Trés large
régions
% rentabilité <9% >9% <14% >14%
Position sur la courbe Derrière les Parmi les En tête des
d’expérience concurrents concurrents concurrents
majeurs
Image externe Négative Neutre/accept. Supérieure
Note d’ensemble  =10 Note moyenne pondérée
 LA MATRICE ATTRAITS/ATOUTS
ATTRAIT/VALEUR DES ACTIVITES

FORT MOYEN FAIBLE

FORTE

ATOUTS/
POSITION
CONCURREN
TIELLE MOYENNE

FAIBLE
 DECISION D'ALLOCATION DE RESSOURCES
AUX ACTIVITES

VALEUR DE L’ACTIVITE
FORTE MOYENNE FAIBLE
FORTE Maintenir Maintenir Rentabiliser
leadership, position suivre re-allouer
POSITION coûte que coûte le ailleurs
CONCCUR. développement
MOYENNE Accroître Rentabiliser Retraite
l’effort (danger prudemment sélective
de
marginalisation
FAIBLE Doubler la mise Retrait Désinvestisse
ou abandonner progressif et ment
sélectif
Degré de maîtrise actuelle des F.C.S et Objectifs de maîtrise

1 2 3 4

Niveau de maîtrise actuelle Niveau de maîtrise CIBLE

 Matrice de transformations
(par domaine)

Actions Échéance
Matrice de transformations
(suite)
Actions Échéanc
e
Matrice de transformations
(suite)
Actions Échéance
 Veille
• TYPE ET ACTIONS • ECHEANCE
 2008…..(année par année)

• Liste des actions, ressources et moyens

nécessaires
• Adéquation avec l ’existant
• correction du plan d ’action en conséquence