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Web-conférence | Diagnostic et Estimations des Gains

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XL Groupe
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L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet stratégique dont le premier jalon est le diagnostic de performance. Ce diagnostic est la brique de base indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance. Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube https://youtu.be/Vsg-KIiOwIU

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Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Web-conférence Diagnostic et estimations des gains Animée par : • Bertrand Seneschal, PDG d’XL Groupe • Laura Balp, Chef de projet marketing
Bienvenue dans cette Web-Conférence ! • Pour le confort de tous, les micros de vos ordinateurs sont coupés. • Vous pouvez poser vos questions à tout moment via le module “chat”. • Les slides vous seront transmises d’ici quelques jours, ainsi que le replay.
Web-conférence : Découvrez le Kaizen Animée par : • Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 29 ans. CONSEIL Des consultants « terrain » 3 000 Clients accompagnés 5 000 Projets réalisés FORMATION Des formations certifiantes 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées Lean Management Lean Six Sigma Démarche d’Excellence Opérationnelle Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ? Audit Qualité
Contexte du diagnostic de performance1 Les axes d’étude3 Conditions de réussite4 Construire la feuille de route5 Piloter la performance au quotidien6 Sommaire Principes de base du Lean2 XL, référent méthodologique du diagnostic Lean7
Notre constat Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve de souplesse, d’adaptation et d’anticipation Les marges se réduisent et les solutions n’apparaissent pas clairement ! Votre croissance et/ou votre performance sont ralenties par : La difficulté à servir tous vos clients dans les temps Des délais de réaction trop longs Insatisfaction autant en interne que chez vos clients Beaucoup d'énergie dépensée Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions (croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …) Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs Une équipe qui s'essouffle Des priorités qui changent régulièrement
Notre constat Des « exploits » quotidiens et un investissement humain parfois disproportionnés…  Tension  Sentiment d’inefficacité  Hausse des coûts internes ou des accidents du travail  Démotivation  Rentabilité à peine meilleure, voire dégradée Néanmoins toutes ces entreprises se développent, innovent, servent leurs clients… mais au prix de quels efforts ! Tout le monde a des solutions tant du coté de la direction que des salariés ! Et comment faire face aux prochaines échéances ?!!
Le Lean Le Lean n’est ni une boîte magique ni un remède miracle !  Penser que le Lean est :  Une démarche de réduction des coûts  Une boite à outils pour mener des chantiers d’amélioration (souvent sans associer suffisamment les collaborateurs et l’ensemble des composantes de l’organisation)  Un projet pour le management et la direction  amène inévitablement à un essoufflement et parfois le projet s’éteint…  Vous en avez forcément déjà entendu parler  Des expériences réussies  Des gains spectaculaires  Des entreprises transformées  Mais aussi des échecs  Et des déçus …
Respect des individus Amélioration continue Le Lean : une démarche et un état d’esprit Le VRAI Lean, le Lean terrain, est celui qui donne des résultats réels et qui transforme à la fois l’Entreprise et les Hommes +
Les principes clés  Le Lean ou l’Excellence Opérationnelle repose sur des principes fondamentaux :  Impliquer l’ensemble des collaborateurs  Favoriser l’écoulement des flux (de production ou de service) et passer d’une logique de flux « poussés » à flux « tirés »  Déterminer ce qui crée ou pas de la valeur pour le client  Supprimer toutes les actions sans valeur ajoutée  Arrêter tout ce qui fonctionne mal, identifier rapidement l’origine du problème et le traiter rapidement  Identifier toutes les étapes du projet de transformation Valeur ajoutée : Ce que le client est prêt à payer pour obtenir la satisfaction de son besoin
Le Lean : un projet qui associe tous les acteurs de l’entreprise  Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend tout son sens à travers un projet de transformation :  Définir ses objectifs et ses ambitions  S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en ayant une vision à court & moyen terme  Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre vos objectifs  Mesurer les progrès et les gains réalisés  Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise Cet engagement sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management de proximité Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps
Mais des questions se posent … Comment s’y prendre ? Par quoi commencer ? Quelle méthode, quelle démarche, quels outils ? Quel investissement ? Et quel ROI ? Comment s'assurer que cela va tenir dans la durée ? Comment gérer les résistances et accompagner le changement ?
Les conditions du succès : Une vision globale et des actions locales L’approche descendante :  Commence par l’engagement de la Direction  Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années)  Passe surtout par la hiérarchie  Formation avant l’action L’approche ascendante :  Commence par des chantiers et/ou des projets réussis  Réussites rapides (quelques semaines)  Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels  Formation-action Approche descendante (« Top Down ») PROJETS / Gains DEMARCHE / Enjeux Approche ascendante ("bottom-up") via des percées
« Road Map » Démarche Excellence Opérationnelle • Diagnostic de performance • Cadrage Equipe de Direction • Identification des Sponsors • Réseau Amélioration Continue • Formations • Chantiers Pilotes • Boite à outils • Déploiement Groupe • Mise en place Amélioration Continue • Coaching managérial Pilotage et accompagnement du changement de la démarche EO 3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans Cadrage et Initialisation Mise en œuvre Déploiement et Généralisation 2 3 1
3. Cadrage du diagnostic  Périmètre  Dates et agenda détaillé 4. Données à collecter  Indicateurs et performances  Résultats d'enquêtes  Plan d'amélioration Préparation du diagnostic 1. Entretiens : connaître la situation globale, les attentes, les actions déjà menées  avec le responsable du site  avec le responsable de l'Amélioration Continue 2. Auto-évaluation Lean
Principes du Diagnostic • Le diagnostic n’est pas un jugement mais un constat objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des observations, • Il permet de disposer d’un socle factuel permettant de décider des actions prioritaires puis de proposer une roadmap sur plusieurs mois, • Sa réalisation repose sur un travail collaboratif. • Les résultats sont partagés avec le Comité de Direction, le management intermédiaire et les équipes concernées… • Ce préalable permet d’aligner l’ensemble des équipes sur le travail à réaliser. 0 1 2 3 4 Nivellement des commandes Mouvement des unités de travail Flux de travail continu Contrôles visuels Qualité Organisation du lieu de travail - 5S Formation Engagement des membres de l'équipe
• Communiquer • Définir les objectifs de progrès • Réaliser le diagnostic • Définir la Roadmap des chantiers • Identifier et chiffrer les améliorations • Faire le choix du site/processus « pilote » • Mettre en place les instances de pilotage du projet • Former un collaborateur (chef de projet) pour devenir autonome Phase 1 : Mener le diagnostic de performance et planifier les chantiers de transformation Le diagnostic de performance Disposer d’un socle factuel pour pouvoir planifier les chantiers et aligner l’entreprise sur les objectifs Le diagnostic est le préalable indispensable à la démarche
Réalisation du diagnostic 2 axes d’étude principaux seront couverts :  Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages  Analyse du temps de déroulement des processus  Analyse des postes goulots  Identification des ratios d’efficience et de productivité de vos activités  Analyse des activités managériales clés et des pratiques de pilotage terrain  Analyse des standards et des méthodes de travail  Analyse du système de pilotage opérationnel de la performance et de l’amélioration continue Axe 1 Déroulement des activités dans les flux Axe 2 Pilotage et management
Détail des axes d’étude et outils associés Organisation des activités dans les flux et processus Ratios d’efficience et de productivité Analyse de la non-valeur ajoutée Niveau de fluidité et d'agilité Cartographie du flux de création de valeur  VSM "macro"
Observations terrain  Analyses de déroulement et d’équilibrage  VA/NVA  Spaghetti  Visualisation gaspillages Organisation des activités dans les flux et processus  Ratios d’efficience et de productivité  Analyse de la non-valeur ajoutée  Sources de variabilité  Ecarts aux standards  Niveau de fluidité et d'agilité Détail des axes d’étude et outils associés
Observations terrain  Etudes de postes  Pertes de temps / gaspillages  Distance parcourue  Pbs. d'ergonomie  Etudes changement de série  Diagramme de flux Organisation des activités dans les flux et processus  Ratios d’efficience et de productivité  Analyse de la non-valeur ajoutée  Sources de variabilité  Ecarts aux standards  Niveau de fluidité et d'agilité Détail des axes d’étude et outils associés
Organisation des activités dans les flux et processus  Analyse de la non-valeur ajoutée  Sources de variabilité  Ecarts aux standards  Niveau de fluidité et d'agilité Etudes de données  Etudes de stock  Couverture  ABC 28024020016012080400 Médiane Moyenne 6055504540 1er quartile 22,281 Médiane 45,570 3e quartile 83,667 Maximum 292,667 56,383 61,637 42,396 49,000 46,480 50,199 A au carré 44,59 V aleur p < 0,005 Moy enne 59,010 EcTy p 48,267 V ariance 2329,748 A sy métrie 1,48009 A platissement 2,51124 N 1299 Minimum 0,599 Test de normalité d'A nderson-Darling Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne Interv alle de confiance = 95 % pour la médiane Interv alle de confiance = 95 % pour l'écart ty pe Intervalles de confiance = 95 % Récapitulatif pour temps traversee par of Etudes de données  Volumétrie  Temps de traversée HuguetteGeorgesAnna 45 40 35 30 25 20 Resp exploit 1 Temps1 Boîte à moustaches de Temps 1 Projet : 2 PLATEFORMES LOGISTIQUES - CORRIGÉ.MPJ; Feuille de travail : temps traitement commandes; 18/06/2012 18:55:21 Détail des axes d’étude et outils associés
Ecoute et évaluations  Questionnement des collaborateurs sur le terrain • Difficultés, propositions • Propositions • …  Entretiens avec les responsables de secteurs • Système de pilotage du secteur • Difficultés • Projets et attentes Etudes de données  Niveaux de performance SQDC  Amélioration continue  Satisfaction client  P&L  … Système de management et pilotage de l'amélioration  Niveau de Supervision Active  Robustesse du système vs. résultats  Capacité d'amélioration  Degré d'implication des collaborateurs Détail des axes d’étude et outils associés
Observations terrain  Activités des Superviseurs (2-4 heures)  Gestion des problèmes rencontrés et irritants observés Système de management et pilotage de l'amélioration  Analyse de la non-valeur ajoutée  Niveau de Supervision Active  Typologie des pbs. rencontrés  Degré d'implication des collaborateurs  Capacité d'amélioration Détail des axes d’étude et outils associés
Observations terrain  Boucle "AIC" des outils de pilotage de l'amélioration Système de management et pilotage de l'amélioration  Analyse de la non-valeur ajoutée  Niveau de Supervision Active  Typologie des pbs. rencontrés  Degré d'implication des collaborateurs  Capacité d'amélioration Détail des axes d’étude et outils associés
Système de management et pilotage de l'amélioration  Analyse de la non-valeur ajoutée  Degré d'implication des collaborateurs  Capacité d'amélioration Observations terrain  5S Détail des axes d’étude et outils associés
1. Sensibilisation pratique du Comité de Direction au Lean Management  Etre alignés sur les principes, la méthode et sa mise en œuvre vs. enjeux  Acquérir la clés de lecture des résultats du diagnostic 2. Partage des résultats, évaluation partagée des enjeux et potentiels d'amélioration  Définition des objectifs de gains : amélioration, réduction, optimisation, … 3. Axes de travail et planification  Chantiers prioritaires  Séquencement  Ressources et plan de formation  Organisation de l'équipe interne  Modalités de pilotage 01/01/2013 02/03/2013 01/05/2013 30/06/2013 29/08/2013 28/10/2013 27/12/2013 Déployer le 5S Mettre en place le management visuel Mettre en place l'allée transverse Définir des modes opératoires Projet 5 #N/A #N/A #N/A #N/A Planning MOVE Déployer le 5S Mettre en place le management visuel Mettre en place l'allée transverse Définir des modes opératoiresProjet 5 Gain Effort Matrix Easy to implement Hard to implement High P&LLow P&L impact AB C Construction de la feuille de route
Suivi continu pendant la réalisation Suivi continu pendant la réalisation Suivi continu pendant la réalisation Identification / sélection du Chantier Évaluation préliminaire des gains Validation du lancement Lancement du projet Go / No Go de fin de phase Bilan 1. Estimation des gains 2. Suivi des gains 3. Valorisation des gains Évaluation de la pérennité des gains Confirmation des gains Etape critique Gains potentiels en euros Gains réels en euros Réussir à valoriser des gains implique un suivi tout au long des chantiers… et au delà Suivi des gains (financiers) des chantiers et projets
Les acteurs concernés vont retrouver les difficultés du quotidien à travers l’observation restituée de leur activité Les clés du succès • Un regard externe expert méthodologique avec des relais internes (formés au préalable) • Terrain (basé à 80% sur l’observation du fonctionnement réel) 1. Un diagnostic factuel est le gage d'une transformation réussie
Être acteur de son propre changement permet de réduire de façon importante la résistance au changement Les clés du succès • Des responsables peuvent être associés aux phases d’observation • Les résultats sont partagés avec les services qui ont contribué au diagnostic • C’est l’équipe locale qui choisit les axes de travail qu’elle inscrit dans la feuille de route 2. Seule une implication forte des équipes "terrain" et de son management direct garantiront la pérennité de l'ensemble de la démarche qui s'amorce
XL Consultants vous aide à réussir votre diagnostic et enclencher la démarche Le diagnostic reste un exercice délicat à réaliser de manière autonome (légitimité de la "critique" en interne, sensibilité des sujets, les acteurs internes ne voient pas certaines choses, temps limité, attentes fortes …) Bénéficiez de l’accompagnement méthodologique et du regard externe d’un expert du Diagnostic Lean :  > 100 diagnostics menés, en France et à l’international  une expérience "terrain" éprouvée  impartialité dans l’appréciation et la mesure  des consultants experts des outils du Lean et de ceux spécifiques au diagnostic  Des standards et des outils éprouvés  qui s’adaptent au contexte de votre entreprise  dans une logique de transfert de compétences
3ème session 3j Cadrage  Principes  IPP  Outils de flux (VSM, Analyse de déroulement, …)  5S  MRP  AIC / Supervision active  VSM multiproduits  Kanban complexe  Appro Bord de ligne  Démarche TPM  MSP  AMDEC Machine  Travail standardisé  Efficience des postes et reconfiguration  Intro TPM : Auto- maintenance, SMED  Flux tirés / Flux poussés et Kanban simples  Animation Chantier Kaizen  Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux  JIDOKA  QCM 4ème session 3j  Lean Office et ses outils  Lean conception et ses outils  UAP / EAP  Diagnostic et road map  Déploiement et pilotage de la démarche  Accompagnement du changement  QCM Les outils de base du Lean 3 j Les outils compléme ntaires 3 j Les outils complexes 3 j Démarche globale de transforma tion 3 j Pour allez plus loin et être autonome, formez vous ! Participation au diagnostic Participation aux chantiers pilotes
Avez-vous des questions ? Il est toujours temps de les poser via le module chat
Les prochaines dates RDV à la rentrée pour découvrir nos prochaines thématiques de web-conférence > Rubrique « Événements » !
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  • 5. Notre constat Dans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent faire preuve de souplesse, d’adaptation et d’anticipation Les marges se réduisent et les solutions n’apparaissent pas clairement ! Votre croissance et/ou votre performance sont ralenties par : La difficulté à servir tous vos clients dans les temps Des délais de réaction trop longs Insatisfaction autant en interne que chez vos clients Beaucoup d'énergie dépensée Une organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions (croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …) Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateurs Une équipe qui s'essouffle Des priorités qui changent régulièrement
  • 6. Notre constat Des « exploits » quotidiens et un investissement humain parfois disproportionnés…  Tension  Sentiment d’inefficacité  Hausse des coûts internes ou des accidents du travail  Démotivation  Rentabilité à peine meilleure, voire dégradée Néanmoins toutes ces entreprises se développent, innovent, servent leurs clients… mais au prix de quels efforts ! Tout le monde a des solutions tant du coté de la direction que des salariés ! Et comment faire face aux prochaines échéances ?!!
  • 7. Le Lean Le Lean n’est ni une boîte magique ni un remède miracle !  Penser que le Lean est :  Une démarche de réduction des coûts  Une boite à outils pour mener des chantiers d’amélioration (souvent sans associer suffisamment les collaborateurs et l’ensemble des composantes de l’organisation)  Un projet pour le management et la direction  amène inévitablement à un essoufflement et parfois le projet s’éteint…  Vous en avez forcément déjà entendu parler  Des expériences réussies  Des gains spectaculaires  Des entreprises transformées  Mais aussi des échecs  Et des déçus …
  • 8. Respect des individus Amélioration continue Le Lean : une démarche et un état d’esprit Le VRAI Lean, le Lean terrain, est celui qui donne des résultats réels et qui transforme à la fois l’Entreprise et les Hommes +
  • 9. Les principes clés  Le Lean ou l’Excellence Opérationnelle repose sur des principes fondamentaux :  Impliquer l’ensemble des collaborateurs  Favoriser l’écoulement des flux (de production ou de service) et passer d’une logique de flux « poussés » à flux « tirés »  Déterminer ce qui crée ou pas de la valeur pour le client  Supprimer toutes les actions sans valeur ajoutée  Arrêter tout ce qui fonctionne mal, identifier rapidement l’origine du problème et le traiter rapidement  Identifier toutes les étapes du projet de transformation Valeur ajoutée : Ce que le client est prêt à payer pour obtenir la satisfaction de son besoin
  • 10. Le Lean : un projet qui associe tous les acteurs de l’entreprise  Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend tout son sens à travers un projet de transformation :  Définir ses objectifs et ses ambitions  S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en ayant une vision à court & moyen terme  Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre vos objectifs  Mesurer les progrès et les gains réalisés  Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise Cet engagement sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management de proximité Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps
  • 11. Mais des questions se posent … Comment s’y prendre ? Par quoi commencer ? Quelle méthode, quelle démarche, quels outils ? Quel investissement ? Et quel ROI ? Comment s'assurer que cela va tenir dans la durée ? Comment gérer les résistances et accompagner le changement ?
  • 12. Les conditions du succès : Une vision globale et des actions locales L’approche descendante :  Commence par l’engagement de la Direction  Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années)  Passe surtout par la hiérarchie  Formation avant l’action L’approche ascendante :  Commence par des chantiers et/ou des projets réussis  Réussites rapides (quelques semaines)  Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts fonctionnels  Formation-action Approche descendante (« Top Down ») PROJETS / Gains DEMARCHE / Enjeux Approche ascendante ("bottom-up") via des percées
  • 13. « Road Map » Démarche Excellence Opérationnelle • Diagnostic de performance • Cadrage Equipe de Direction • Identification des Sponsors • Réseau Amélioration Continue • Formations • Chantiers Pilotes • Boite à outils • Déploiement Groupe • Mise en place Amélioration Continue • Coaching managérial Pilotage et accompagnement du changement de la démarche EO 3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans Cadrage et Initialisation Mise en œuvre Déploiement et Généralisation 2 3 1
  • 14. 3. Cadrage du diagnostic  Périmètre  Dates et agenda détaillé 4. Données à collecter  Indicateurs et performances  Résultats d'enquêtes  Plan d'amélioration Préparation du diagnostic 1. Entretiens : connaître la situation globale, les attentes, les actions déjà menées  avec le responsable du site  avec le responsable de l'Amélioration Continue 2. Auto-évaluation Lean
  • 15. Principes du Diagnostic • Le diagnostic n’est pas un jugement mais un constat objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des observations, • Il permet de disposer d’un socle factuel permettant de décider des actions prioritaires puis de proposer une roadmap sur plusieurs mois, • Sa réalisation repose sur un travail collaboratif. • Les résultats sont partagés avec le Comité de Direction, le management intermédiaire et les équipes concernées… • Ce préalable permet d’aligner l’ensemble des équipes sur le travail à réaliser. 0 1 2 3 4 Nivellement des commandes Mouvement des unités de travail Flux de travail continu Contrôles visuels Qualité Organisation du lieu de travail - 5S Formation Engagement des membres de l'équipe
  • 16. • Communiquer • Définir les objectifs de progrès • Réaliser le diagnostic • Définir la Roadmap des chantiers • Identifier et chiffrer les améliorations • Faire le choix du site/processus « pilote » • Mettre en place les instances de pilotage du projet • Former un collaborateur (chef de projet) pour devenir autonome Phase 1 : Mener le diagnostic de performance et planifier les chantiers de transformation Le diagnostic de performance Disposer d’un socle factuel pour pouvoir planifier les chantiers et aligner l’entreprise sur les objectifs Le diagnostic est le préalable indispensable à la démarche
  • 17. Réalisation du diagnostic 2 axes d’étude principaux seront couverts :  Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages  Analyse du temps de déroulement des processus  Analyse des postes goulots  Identification des ratios d’efficience et de productivité de vos activités  Analyse des activités managériales clés et des pratiques de pilotage terrain  Analyse des standards et des méthodes de travail  Analyse du système de pilotage opérationnel de la performance et de l’amélioration continue Axe 1 Déroulement des activités dans les flux Axe 2 Pilotage et management
  • 18. Détail des axes d’étude et outils associés Organisation des activités dans les flux et processus Ratios d’efficience et de productivité Analyse de la non-valeur ajoutée Niveau de fluidité et d'agilité Cartographie du flux de création de valeur  VSM "macro"
  • 19. Observations terrain  Analyses de déroulement et d’équilibrage  VA/NVA  Spaghetti  Visualisation gaspillages Organisation des activités dans les flux et processus  Ratios d’efficience et de productivité  Analyse de la non-valeur ajoutée  Sources de variabilité  Ecarts aux standards  Niveau de fluidité et d'agilité Détail des axes d’étude et outils associés
  • 20. Observations terrain  Etudes de postes  Pertes de temps / gaspillages  Distance parcourue  Pbs. d'ergonomie  Etudes changement de série  Diagramme de flux Organisation des activités dans les flux et processus  Ratios d’efficience et de productivité  Analyse de la non-valeur ajoutée  Sources de variabilité  Ecarts aux standards  Niveau de fluidité et d'agilité Détail des axes d’étude et outils associés
  • 21. Organisation des activités dans les flux et processus  Analyse de la non-valeur ajoutée  Sources de variabilité  Ecarts aux standards  Niveau de fluidité et d'agilité Etudes de données  Etudes de stock  Couverture  ABC 28024020016012080400 Médiane Moyenne 6055504540 1er quartile 22,281 Médiane 45,570 3e quartile 83,667 Maximum 292,667 56,383 61,637 42,396 49,000 46,480 50,199 A au carré 44,59 V aleur p < 0,005 Moy enne 59,010 EcTy p 48,267 V ariance 2329,748 A sy métrie 1,48009 A platissement 2,51124 N 1299 Minimum 0,599 Test de normalité d'A nderson-Darling Interv alle de confiance = 95 % pour la moy enne Interv alle de confiance = 95 % pour la médiane Interv alle de confiance = 95 % pour l'écart ty pe Intervalles de confiance = 95 % Récapitulatif pour temps traversee par of Etudes de données  Volumétrie  Temps de traversée HuguetteGeorgesAnna 45 40 35 30 25 20 Resp exploit 1 Temps1 Boîte à moustaches de Temps 1 Projet : 2 PLATEFORMES LOGISTIQUES - CORRIGÉ.MPJ; Feuille de travail : temps traitement commandes; 18/06/2012 18:55:21 Détail des axes d’étude et outils associés
  • 22. Ecoute et évaluations  Questionnement des collaborateurs sur le terrain • Difficultés, propositions • Propositions • …  Entretiens avec les responsables de secteurs • Système de pilotage du secteur • Difficultés • Projets et attentes Etudes de données  Niveaux de performance SQDC  Amélioration continue  Satisfaction client  P&L  … Système de management et pilotage de l'amélioration  Niveau de Supervision Active  Robustesse du système vs. résultats  Capacité d'amélioration  Degré d'implication des collaborateurs Détail des axes d’étude et outils associés
  • 23. Observations terrain  Activités des Superviseurs (2-4 heures)  Gestion des problèmes rencontrés et irritants observés Système de management et pilotage de l'amélioration  Analyse de la non-valeur ajoutée  Niveau de Supervision Active  Typologie des pbs. rencontrés  Degré d'implication des collaborateurs  Capacité d'amélioration Détail des axes d’étude et outils associés
  • 24. Observations terrain  Boucle "AIC" des outils de pilotage de l'amélioration Système de management et pilotage de l'amélioration  Analyse de la non-valeur ajoutée  Niveau de Supervision Active  Typologie des pbs. rencontrés  Degré d'implication des collaborateurs  Capacité d'amélioration Détail des axes d’étude et outils associés
  • 25. Système de management et pilotage de l'amélioration  Analyse de la non-valeur ajoutée  Degré d'implication des collaborateurs  Capacité d'amélioration Observations terrain  5S Détail des axes d’étude et outils associés
  • 26. 1. Sensibilisation pratique du Comité de Direction au Lean Management  Etre alignés sur les principes, la méthode et sa mise en œuvre vs. enjeux  Acquérir la clés de lecture des résultats du diagnostic 2. Partage des résultats, évaluation partagée des enjeux et potentiels d'amélioration  Définition des objectifs de gains : amélioration, réduction, optimisation, … 3. Axes de travail et planification  Chantiers prioritaires  Séquencement  Ressources et plan de formation  Organisation de l'équipe interne  Modalités de pilotage 01/01/2013 02/03/2013 01/05/2013 30/06/2013 29/08/2013 28/10/2013 27/12/2013 Déployer le 5S Mettre en place le management visuel Mettre en place l'allée transverse Définir des modes opératoires Projet 5 #N/A #N/A #N/A #N/A Planning MOVE Déployer le 5S Mettre en place le management visuel Mettre en place l'allée transverse Définir des modes opératoiresProjet 5 Gain Effort Matrix Easy to implement Hard to implement High P&LLow P&L impact AB C Construction de la feuille de route
  • 27. Suivi continu pendant la réalisation Suivi continu pendant la réalisation Suivi continu pendant la réalisation Identification / sélection du Chantier Évaluation préliminaire des gains Validation du lancement Lancement du projet Go / No Go de fin de phase Bilan 1. Estimation des gains 2. Suivi des gains 3. Valorisation des gains Évaluation de la pérennité des gains Confirmation des gains Etape critique Gains potentiels en euros Gains réels en euros Réussir à valoriser des gains implique un suivi tout au long des chantiers… et au delà Suivi des gains (financiers) des chantiers et projets
  • 28. Les acteurs concernés vont retrouver les difficultés du quotidien à travers l’observation restituée de leur activité Les clés du succès • Un regard externe expert méthodologique avec des relais internes (formés au préalable) • Terrain (basé à 80% sur l’observation du fonctionnement réel) 1. Un diagnostic factuel est le gage d'une transformation réussie
  • 29. Être acteur de son propre changement permet de réduire de façon importante la résistance au changement Les clés du succès • Des responsables peuvent être associés aux phases d’observation • Les résultats sont partagés avec les services qui ont contribué au diagnostic • C’est l’équipe locale qui choisit les axes de travail qu’elle inscrit dans la feuille de route 2. Seule une implication forte des équipes "terrain" et de son management direct garantiront la pérennité de l'ensemble de la démarche qui s'amorce
  • 30. XL Consultants vous aide à réussir votre diagnostic et enclencher la démarche Le diagnostic reste un exercice délicat à réaliser de manière autonome (légitimité de la "critique" en interne, sensibilité des sujets, les acteurs internes ne voient pas certaines choses, temps limité, attentes fortes …) Bénéficiez de l’accompagnement méthodologique et du regard externe d’un expert du Diagnostic Lean :  > 100 diagnostics menés, en France et à l’international  une expérience "terrain" éprouvée  impartialité dans l’appréciation et la mesure  des consultants experts des outils du Lean et de ceux spécifiques au diagnostic  Des standards et des outils éprouvés  qui s’adaptent au contexte de votre entreprise  dans une logique de transfert de compétences
  • 31. 3ème session 3j Cadrage  Principes  IPP  Outils de flux (VSM, Analyse de déroulement, …)  5S  MRP  AIC / Supervision active  VSM multiproduits  Kanban complexe  Appro Bord de ligne  Démarche TPM  MSP  AMDEC Machine  Travail standardisé  Efficience des postes et reconfiguration  Intro TPM : Auto- maintenance, SMED  Flux tirés / Flux poussés et Kanban simples  Animation Chantier Kaizen  Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux  JIDOKA  QCM 4ème session 3j  Lean Office et ses outils  Lean conception et ses outils  UAP / EAP  Diagnostic et road map  Déploiement et pilotage de la démarche  Accompagnement du changement  QCM Les outils de base du Lean 3 j Les outils compléme ntaires 3 j Les outils complexes 3 j Démarche globale de transforma tion 3 j Pour allez plus loin et être autonome, formez vous ! Participation au diagnostic Participation aux chantiers pilotes
  • 32. Avez-vous des questions ? Il est toujours temps de les poser via le module chat
  • 33. Les prochaines dates RDV à la rentrée pour découvrir nos prochaines thématiques de web-conférence > Rubrique « Événements » !
  • 34. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention A bientôt !