Guida per gestire il tempo in maniera efficace A cura di Ilaria Sorrentino e Trevor Boutall Aprile 2002

(Stesura pre-printing ad esclusivo utilizzo sperimentale dei partecipanti al corso per operatori di progetto - Calpark)

Indice
Introduzione Sezione 1: Gestire il tempo Lallocazione dei tempi Preparare un piano Attivit 1: Allocare i tempi I picchi personali di performance Attivit 2: Il vostro momento di picco Definizione degli obiettivi Attivit 3: Controllare i tempi Identificare le priorit Attivit 4: Programmare il tempo La delega come strumento per un uso pi efficace del tempo e delle risorse disponibili Attivit 5: Delegare per la massimizzazione della risorsa tempo Attivit 6: La delega (role-playing) Il controllo del tempo Attivit 7: Ridurre al minimo le interruzioni Gli sprechi di tempo Sezione 2: Lavorare sotto pressione, evitando lo stress Quando lo stress diventa ansia I sintomi dello stress Attivit 1: I sintomi dello stress Lo stress come questione organizzativa Attivit 2: Lo stress e il vostro lavoro Come ridurre le cause di stress Assertivit Attivit 3: Stress e assertivit Lavorare in gruppo 3 3 3 4 4 6 6 6 7 9 9 11 12 13 15 16 17 18 18 18 19 21 21 21 21 21 23

Introduzione
Non esistono due persone al mondo che hanno precisamente la stessa idea di che cosa sia la perfetta gestione del tempo. La differenza fondamentale sta nel modo di concepire il proprio rapporto con il tempo: un rapporto sereno quello che consente di rispettare gli impegni professionali, ma anche di stare con le persone che si amano e di prendersi cura del bene pi prezioso- la salute. Se vero che non esiste un piano per gestire il tempo valido per tutte le situazioni, esistono alcuni principi basilari che si possono applicare ad un ampio ventaglio di casi. Questa guida ha lo scopo di aiutare le persone a gestire meglio il proprio tempo, in tutte le attivit della loro vita. La guida composta da due sezioni: Sezione 1: Gestire il tempo Sezione 2: Lavorare sotto pressione, evitando lo stress

Sezione 1: Gestire il tempo

Il tempo probabilmente la risorsa pi preziosa e non rinnovabile di cui disponiamo. Ci sono solo 24 ore in una giornata e, sfortunatamente, il tempo non pu essere spento o acceso, rimpiazzato o immagazzinato. Il fabbisogno di tempo pu essere difficile da stimare, complicato da rispettare e impossibile da riallocare senza togliere tempo ad altre attivit o riconsiderando tutta lattivit nel suo complesso, con le dovute implicazioni riguardanti altre risorse umane, fisiche, finanziarie, ecc. Questa sezione vi aiuter a raggiungere i seguenti risultati: 1. Monitorare lattuale utilizzo del tempo; attraverso time sheet, checklist, piani di attivit. 2. Chiarire i vostri traguardi e obiettivi, rendendoli raggiungibili, realistici, stimolanti. 3. Usare modalit diverse per dare priorit a traguardi e obiettivi, includendo la delega di responsabilit. 4. Stimare la durata di compiti e attivit, determinando come risparmiare tempo in futuro. 5. Pianificare la gestione dellimprevisto, facendo piani di emergenza che garantiscano i periodi di quiete. 6. Usare metodi per la pianificazione del tempo e dire di no in maniera positiva.

Lallocazione dei tempi

Un principio chiave del time management il principio di Pareto, comunemente conosciuto come la regola 80/20. Leconomista italiano del IXX secolo ha osservato come gli elementi significativi di un gruppo siano costituiti dalla parte pi piccola del gruppo: Il 20% di un gruppo di lavoro fa l80% del lavoro Il 20% di un documento contiene l80% delle informazioni rilevanti Il 20% delle vendite di unazienda contribuisce per l80% ai suoi profitti Applicando questa regola al time management, il 20% delle vostre attivit pu produrre l80% dei risultati.

Il time management un processo attraverso il quale possibile controllare il proprio tempo e gestire le proprie attivit. E possibile migliorare questo processo individuando le aree di inefficienza e acquisendo maggiore controllo sui propri tempi. Alcune raccomandazioni utili a tale scopo sono: tenere un diagramma temporale giornaliero compilare un time sheet fare una lista di ci che si realizza, quando e in quali tempi. Nellanalizzare come effettivamente si utilizza il proprio tempo, chiedetevi: Ho dedicato sufficiente attenzione a pianificare e programmare il mio lavoro? Ho fatto una lista delle cose da fare e delle priorit? Sto facendo un lavoro che potrebbe essere fatto da altri? Sto gestendo o facendo il lavoro? Devo dedicare orari specifici a specifiche attivit (es. i luned mattina per lamministrazione)? Ho lasciato abbastanza tempo tra le attivit per lo svolgimento del mio ruolo? Sono cos impegnato nelleliminazione delle attivit a bassa priorit che non sto lasciando tempo per quelle ad alta priorit? Ci sono delle aree che voglio cambiare? Quali? Quali cambiamenti voglio apportare?

Preparare un piano
Pianificare l'elemento fondamentale della gestione del tempo: tutti i momenti della giornata acquistano valore, se inseriti in un piano. Ma creare un buon piano o una buona tabella di marcia non basta. Bisogna saperli implementare. Questo significa tener conto delle realt del proprio lavoro quotidiano, lasciando spazio alle normali interruzioni, alle crisi e ai rinvii. Come quando compriamo un nuovo capo di abbigliamento: cerchiamo di prenderlo sempre un po' pi largo, nel caso che si restringesse. I migliori piani per la gestione del tempo sono olistici e comprendono tutti gli aspetti della vita, non soltanto le ore di lavoro. Cercate di dividere in blocchi separati il tempo da dedicare alla famiglia, agli amici, agli interessi o progetti particolari: non lasciate a queste cose solo "il tempo che rimane", dopo aver svolto le vostre consuete attivit. Facendo cos avrete la possibilit di dare il giusto valore al vostro tempo libero, che non meno importante delle ore dedicate al lavoro, e potrete eventualmente ripristinare l' equilibrio perduto.

Attivit 1: Allocare i tempi

Create un piano dei tempi. Programmate lallocazione dei tempi e registrate il tempo effettivamente impiegato, che sia appropriato alla vostra situazione. Lo schema della pagina seguente vi pu aiutare.

Giorno/settimana/mese Attivit

Data/tempo previsto

Tempo dedicato

Causa degli scostamenti

I picchi personali di performance

I picchi di performance possono variare di persona in persona. E utile comprendere quando sviluppare al massimo le proprie capacit di gestione e massimizzare luso del proprio tempo: Identificate il vostro ciclo dellenergia Usate i vostri picchi per concentrarvi sulle attivit prioritarie Usate i vostri tempi calanti per svolgere attivit semplici o di routine Per molte persone, il momento di massima performance al mattino Allo stesso modo, per molti il dopo pranzo un momento calante Spesso c un ulteriore picco di attivit pi tardi nel corso della giornata Per sfruttare al massimo il tempo, cercate di fare i lavori pi difficili- quelli che richiedono il massimo di concentrazione e di efficienza- nei momenti della giornata in cui la vostra attenzione e le vostre energie sono al livello pi alto. Se potete concentrare queste attivit nelle ore in cui sapete di poter essere interrotti meno spesso del solito, tanto meglio. Allo stesso modo, cercate di rinviare il lavoro di routine e i compiti meno importanti ai momenti della giornata in cui vi pi difficile concentrarvi. Il trucco sta nell'individuare le ore in cui rendete al massimo e nel programmare il vostro lavoro di conseguenza.

Attivit 2: Il vostro momento di picco

Guardate il piano dei tempi dellAttivit 1 e riflettete sulla vostra performance ideale nel passato. Potreste modificare le vostre priorit in funzione dei vostri picchi di performance? Provateci utilizzando una lista delle cose da fare.

Definizione degli obiettivi

Dedicate il tempo necessario allidentificazione dei risultati che dovete conseguire, per quando e con quali priorit. Programmate le azioni su base annuale, mensile, settimanale e giornaliera per assicurare il conseguimento dei risultati. Una delle migliori regole da applicare nella pianificazione del tempo quella di fissare le scadenze non in modo rigido, ma con una certa tolleranza. In altre parole, una buona idea sovrastimare un po' il tempo previsto per svolgere un dato lavoro. Questo 1) dar la sicurezza di poter finire il lavoro in tempo, anche se si verificano ritardi improvvisi e 2) sorprender piacevolmente il vostro capo, i vostri clienti e i vostri colleghi, quando vi vedranno consegnare il lavoro prima del previsto! Suddividendo un lavoro di grosse dimensioni in parti pi piccole e stabilendo il tempo entro cui compiere i singoli passi, potrete portare a termine quasi ogni progetto- e con molto meno stress di quello a cui andrete incontro se cercaste di fare tutto in una volta. Tutti i grandi progetti richiedono una tabella di marcia, che indichi i passi pi importanti o le mete da raggiungere lungo la strada della realizzazione finale. Se avete fissato delle scadenze realistiche (lasciando spazio ad eventuali "slittamenti"), il modo in cui procederete dovrebbe corrispondere al vostro piano iniziale. Lasciate il tempo per il monitoraggio, la revisione e la valutazione. Nel definire gli obiettivi, ricordate che il time management non consiste nel fare il pi possibile ma nel fare le cose che consentano il raggiungimento dellobiettivo. I risultati si ottengono facendo le cose giuste, non facendo bene le cose! (Peter Drucker).

Gli obiettivi devono essere SMART: SPECIFICI I progressi verso lobiettivo dovranno essere attribuiti allattivit e non ad altre cause MISURABILI In modo da poter valutare e quantificare le performance ACCURATI Chiara e precisa definizione di ci che dovrebbe essere ottenuto REALISTICI Raggiungibili con le risorse finanziarie e umane a disposizione, e in tempi ragionevoli TEMPIFICATI Definire larco temporale entro il quale gli obiettivi dovranno essere raggiunti e STIMOLANTI Gli obiettivi devono favorire lo sviluppo personale e professionale dei singoli

Attivit 3: Controllare i tempi

Riprendendo lAttivit 1, considerate il tempo assegnato ad ogni attivit e il tempo effettivamente dedicato. Decidete quali aspetti della vostra gestione dei tempi dovete migliorare. Utilizzate lo schema della pagina seguente.

Attivit completata

Qual lo scostamento?

Perch c stato uno scostamento?

Come migliorare in futuro?

Identificare le priorit
Le priorit vanno definite sia rispetto agli obiettivi identificati che rispetto agli altri soggetti con cui si lavora. Definire le priorit allinizio dellattivit pu aiutare a risparmiare molto tempo in corso dopera. Ci non significa che le priorit non possano essere riviste sulla base di nuovi elementi che non erano stati considerati inizialmente o emersi in seguito. Laddove diventi necessario cambiare le proprie priorit o quelle degli altri, bisogna mostrarsi allaltezza della situazione e pienamente consapevoli delle azioni da fare. Questo sar possibile se verr dedicato sufficiente tempo alla revisione delle performance e dei risultati, formalmente e informalmente, ad intervalli regolari secondo le necessit. Lassegnazione iniziale di priorit vi aiuter ad avere unidea su: Cosa fare Cosa fare prima Cosa pu essere posticipato Cosa pu essere delegato. Vi sono attivit che costituiscono in s delle precondizioni per lavvio di attivit successive, mentre esistono attivit che possono essere portate avanti in parallelo. Bisogna identificarle! Un modo per assegnare le priorit in maniera efficace il metodo urgenza e importanza. Decidere cosa deve essere fatto prima (alta priorit) e cosa pu essere lasciato ad un momento successivo (bassa priorit) o addirittura messo da parte. Unattivit pu essere: Molto urgente e richiedere azione immediata Molto importante e richiedere molta attenzione Spesso si crede che urgente e importante siano la stessa cosa, ma non cos. Lurgenza implica un concetto di tempo, limportanza un concetto di valore. Fissate dei limiti di tempo per le attivit che richiedono maggiore concentrazione, dedicando approssimativamente: 5 ore (60%) alle attivit programmate 3 ore (40%) agli imprevisti (interruzioni, emergenze, riflessioni). Non necessario essere un esperto nel campo per preparare una lista di priorit. Alcune persone seguono diverse liste alla volta: una a priorit alta, per cose urgenti o molto importanti; una a priorit media, per cose meno urgenti o di media importanza; una a priorit bassa, per cose che si possono fare se e quando c' tempo. Altre persone semplificano il processo, limitandosi a preparare alla fine di ogni giornata una lista delle cose da fare il giorno successivo. Un dirigente di nostra conoscenza dice di aver promesso a se stesso di portare a termine ogni giorno i primi tre punti della sua lista, a tutti i costi. "E' meglio fare quelle tre cose pi importanti ogni giorno", dice "che preparare una lunga lista e fare solo poche delle cose meno importanti".

Attivit 4: Programmare il tempo

Aggiornate lo schema dellAttivit 1 includendo la programmazione e le priorit. Usate lo schema seguente.

Attivit

Durata

Priorit A, B, C

Inizio e fine

Chi? (da completare nellAttivit 5)

10

La delega come strumento per un uso pi efficace del tempo e delle risorse disponibili
Quando si tratta di delegare, sembra che esistano due tipi di persone: quelle che sono capaci e quelle che non sono capaci di delegare i propri compiti ad altri. Se appartenete al secondo gruppo di persone e riuscite sempre a trovare una scusa per fare tutto da soli ("Ci vuole troppo tempo per spiegare il lavoro ad un altro", o "Finirei comunque col rifare tutto di nuovo"), siete cos attaccati all'idea di non poter delegare niente che sar inutile provare a convincervi. Ma se qualche volta vi sfiora il pensiero di non essere cos indispensabili come credete, allora tempo di iniziare a delegare i vostri compiti. Cominciate con i lavori di routine, che vi fanno perdere pi tempo e che anche altri possono fare. Rivedete i vostri impegni e, se possibile, delegate quelle attivit che potrebbero essere svolte altrettanto bene (e spesso meglio!) da altri, attraverso una vostra guida o addestramento se necessari. Spiegare agli altri quello che devono fare pu farvi perdere un po' di tempo, dovrete tener conto di una curva di apprendimento ragionevole: ma i benefici che ne trarrete, in termini di aumento del tempo a vostra disposizione e di diminuzione dello stress, ripagheranno abbondantemente i vostri sforzi. Chi sa delegare si lascia pi tempo per gestire, tenere unito e motivato il proprio staff. Chi non sa delegare finisce con il fare tutto da s e non ha il tempo per gestire le cose efficacemente. E importante ricordare che la delega non va fatta sempre verso il basso, ma anche verso lalto o lateralmente - la direzione in cui va fatta deve essere adeguata alla situazione. Una delega efficace deve: alleggerire le attivit di routine lasciare pi tempo per programmare aumentare la capacit di gestire il proprio tempo motivare e migliorare la soddisfazione professionale di coloro ai quali diretta sviluppare lo spirito di squadra allontanare la noia aumentare la produttivit Una buona delega prevede una serie di passi. Innanzitutto opportuno decidere: cosa delegare considerando lappropriatezza dei compiti, se delegarli interamente o in parte. Ricordate di delegare sia le attivit piacevoli, che quelle non percepite come tali! chi delegare la persona alla quale si decide di affidare un lavoro deve possedere le competenze, le conoscenze, la motivazione e/o il potenziale per portare a termine lattivit. Una volta stabilito a chi e cosa delegare, occorre: Istruire la persona dedicate il tempo necessario a spiegare lattivit. Siate chiari e precisi e assicuratevi che la persona abbia capito cosa fare. Specificate i risultati che vi aspettate di ottunere. Seguire lattivit assicuratevi che vi sia una comunicazione a doppio senso, incoraggiando e fornendo un eventuale addestramento alla persona delegata. Monitorare i progressi controllate che i passi iniziali siano correttamente compiuti e che vengano adottate sia delle scadenze intermedie che un sistema di feedback. Imparate a concedere eventuali errori!
11

Rivedere il processo date feedback positivi fate apprezzamenti e critiche costruttive.

Cose da fare e non fare nel processo di delega: Delegate le cose che non vorreste delegare Delegate gli obiettivi, non le procedure Fidatevi dei colleghi che delegate Delegate sempre la persona pi indicata e capace Non delegate ci che potreste eliminare Non delegate cose che semplicemente non volete fare voi Non abdicate

Attivit 5: Delegare per la massimizzazione della risorsa tempo

Aggiornate il vostro piano di attivit e priorit (Attivit 4), includendo la delega di attivit ad altri.

12

Attivit 6: La delega (role-playing)

Le persone Il manager: Fiorella I tecnici: Clara Gianni Alberto Chiara Tommaso Michela Il loro background ( tutti esperti nel loro campo, con esperienze di gestione di progetti) Ricerca in campo manageriale e marketing Operation management (ha programmato le ferie per le ultime 2 settimane di giugno) Logistica e distibuzione (ha programmato le ferie per lultima settimana di luglio e la prima di agosto) Analista programmatore Finanza (ha programmato le ferie per le ultime 2 settimane di settembre) Gestione risorse umane Amministrazione e controllo (attualmente lavora in questa attivit per il gruppo)

La situazione: La Seneca una piccola impresa che si occupa di formazione e sviluppo manageriale nelle Marche. Lazienda fornisce formazione e consulenza ad imprese, a livello nazionale ed internazionale, enti pubblici, al settore sanitario e a diverse organizzazioni responsabili di iniziative sponsorizzate dallo stato. Fiorella ha appena ricevuto indicazioni dal direttore dellazienda per la gestione della ricerca, progettazione e realizzazione di un vasto programma formativo di sviluppo manageriale in Europa, Australia e Singapore (sedi regionali di una multinazionale del settore petrolifero). Il programma dovr riguardare tutte le funzioni manageriali in genere, ma al gruppo di lavoro si richiede unampia collaborazione, che includa anche istituti professionali esterni, e che sia adeguata al cliente. E giugno, e il carico di lavoro del gruppo di Fiorella gi eccessivo, con ogni membro impegnato nella realizzazione di eventi formativi fino ad ottobre. C inoltre il problema di tre dei membri del gruppo che prenderanno 2 settimane di ferie ciascuno tra giugno e settembre. Dopo un rapido calcolo, Fiorella sa che la ricerca iniziale richieder 3 mesi. La fase di progettazione, che pu essere avviata prima della conclusione della ricerca, richieder altri 3 mesi. La realizzazione del programma deve essere avviata verso la fine di gennaio del prossimo anno e dovrebbe proseguire per 3 anni, o almeno fino a quando ogni regione diviene autonoma nella realizzazione di tutto o parti del programma. Altri elementi da considerare sono: lo sviluppo di uno staff di formatori locale, approcci culturali diversi, consuetudini e quadri normativi diversi, politiche locali, visioni differenti di cosa sia il management e vari stili di leadership. Il cliente sa che il sub-appalto sar necessario e a Fiorella stata data piena libert nella decisione delle fasi e dei tempi in cui coinvolgere soggetti esterni. In ogni caso, la responsabilit del risultato di Fiorella. Fiorella decide di convocare una riunione per spiegare la situazione al proprio gruppo e, allo stesso tempo, comunicare che si assumer la totalmente lincarico fino alla fine delle ferie. Dice anche che non si aspetta contributi fino ad ottobre. Nel frattempo, chiede ai suoi collaboratori un contributo di idee e fissa la scadenza per questo feedback alla fine di giugno.

Riflettendo sul vostro approccio alla delega e su ci che state imparando, cosa pensate che il gruppo di Fiorella risponder? Quale tipo di contributi si pu aspettare Fiorella dai singoli membri del gruppo? Vi sareste comportati diversamente? Se s, come? Quali attivit dovrebbe delegare Fiorella e a chi? Come dovrebbe muoversi dora in poi, avendo gi preso la sua prima decisione? Usate la tabella della pagina successiva per aiutarvi.

13

Contributi anticipati (cosa e da chi)

Cosa avreste gestito diversamente?

Cosa deleghereste e a chi?

Come si dovrebbe muovere Fiorella?

14

Il controllo del tempo

Attraverso la gestione del tempo, si riesce anche a controllare la propria attivit. Questo controllo non influenzato solo da caratteristiche soggettive, ma anche da fattori come: La natura del proprio lavoro possibile rendere la parte reattiva di questo lavoro proattiva attraverso una maggiore programmazione? La cultura dellorganizzazione nella quale si inseriti se burocratica, possibile aprire spazi per iniziative personali allinterno dellorganizzazione? La disposizione fisica se si lavora allinterno di uno spazio ampio, possibile trovare il tempo per lavorare senza essere disturbati? Controllate le interruzioni stabilendo quando consultarvi con gli altri, e quando dedicarvi ininterrottamente al completamento di unattivit. Essere disponibile con gli altri pu essere il segnale di una buona gestione, ma pu contemporaneamente far perdere molto tempo. Una disponibilit costante implica continue interruzioni! Le interruzioni sono distrazioni e le distrazioni impediscono di completare ci che si scelto di fare. Dopo un momento di distrazione, bisogna perdere altro tempo nella ricostruzione della concentrazione. Interruzioni e distrazioni possono essere auto-generate o far parte del vostro ambiente di lavoro. In ogni caso, riuscirete a gestirle solo cambiando le vostra attitudine; a volte, dire di no servir ad aumentare la vostra: efficienza efficacia serenit Nei limiti del possibile, dovrete anche scoraggiare i visitatori quando pensate di dovervi concentrare su ci che state facendo. Informate i vostri colleghi nei momenti in cui state lavorando alle vostre priorit. Imparate a dire di no non solo agli altri, ma anche a voi stessi. Provate a dire Sono molto impegnato con attivit prioritarie / sto gestendo unemergenza. Posso contattarti pi tardi?, Mi piacerebbe fare questo lavoro ma purtroppo farebbe slittare i miei programmi., ecc. Organizzatevi: siate brevi nelle telefonate (nei limiti del possibile), evitate le chiacchiere e siate assertivi! fatevi lasciare dei messaggi mentre state svolgendo le vostre attivit prioritarie controllate la posta elettronica in momenti prestabiliti.

E difficile evitare le emergenze, ma possibile gestirle: prevedendo uno spazio per gli imprevisti nel vostro programma giornaliero rivedendo il vostro programma per garantirvi il raggiungimento dei vostri obiettivi imparando dai propri errori. Imparate ad occuparvi di un documento una volta sola (ove possibile); quando vi trovate davanti un documento, decidete immediatamente se rispondere, trasmettere, archiviare o distruggere.

15

Attivit 7: Ridurre al minimo le interruzioni

Analizzate il tipo di interruzioni e digressioni non necessarie che normalmente vi capitano nella giornata e identificate dei modi per controllare meglio il vostro tempo. Usate il seguente schema. Interruzioni / digressioni Soluzioni

16

Gli sprechi di tempo

Sono diverse le ragioni per le quali le persone sprecano il proprio tempo, per cui dovete identificare quali sono le vostre debolezze. Chi spreca il proprio tempo pu essere classificato nelle seguenti categorie: dubbiosi che non credono alla propria abilit nel lavoro perfezionisti che fissano degli standard eccessivamente elevati per s stessi e di conseguenza non riescono a raggiungerli ribelli che vogliono mostrare di avere il pieno controllo della situazione, di s e degli altri, lavorando sempre in emergenza e secondo scadenze dellultimo minuto (prolungando eccessivamente le ore dedicate al processo lavorativo) sociali che si lasciano coinvolgere in chiacchiere, prolungano la pausa pranzo, fanno continuamente pause caff, ecc.

17

Sezione 2: Lavorare sotto pressione, evitando lo stress

Per i moderni manager, lidentificazione e la gestione dello stress vitale per il raggiungimento dellefficienza. Questa sezione vi aiuter a comprendere le cause dello stress e a gestirle efficacemente. Vi permetter di acquisire le conoscenze, competenze e abilit per evitare o controllare lo stress. I risultati che potete aspettarvi da questa sezione sono: lidentificazione delle cause del vostro stress, attraverso il riconoscimento dei sintomi la definizione di azioni per ridurre le cause dello stress.

Quando lo stress diventa ansia

Lo stress un problema per molte persone; mentre vero che si pu essere stimolati dal lavorare sotto pressione, quando lo stress si trasforma in ansia il nostro stato fisico e psicologico pu essere compromesso. Bisogna essere in grado di riconoscere i sintomi dello stress in noi stessi e negli altri. Gli effetti dello stress sono sempre negativi; la difficolt sta nel riconoscerne i sintomi. Occorre familiarizzare con il significato dello stress prima di iniziare a capire i sintomi ed individuarne le cause. Gli effetti negativi dello stress si verificano quando: il livello dello stress pi elevato della capacit di sostenerlo (che pu variare da persona a persona) i segnali di allarme non vengono percepiti e restano quindi inascoltati le strategie di gestione della tensione sono inadeguate

I sintomi dello stress

Proprio perch le persone sono diverse e si comportano in maniera diversa sulla base del loro carattere, esperienze, background culturale e aspettative individuali, naturale che esse manifestino caratteristiche diverse quando sono stressate. Ecco alcuni dei sintomi dello stress: ci si innervosisce facilmente, prendendosela con gli altri ci si sente stanchi o spossati mancanza di concentrazione o motivazione si fuma, mangia o beve troppo si lavora oltre lorario dufficio (per alcuni quasi normale, mentre altri portano il lavoro a casa per paura di fallire) nervosismo, tremore, sudorazione si sempre di fretta, si parla troppo velocemente, spesso in modo incoerente ci si carica troppo di lavoro, cercando di fare pi cose contemporaneamente incapacit di rilassarsi indecisione, presa di decisioni arbitrarie ipercriticismo, che porta ad incolpare gli altri per le proprie inadempienze si diventa ossessivi/possessivi emotivit eccessiva

18

La lista potrebbe essere infinita perch ognuno si comporta e reagisce in modo diverso e la diagnosi dei sintomi dello stress diventa difficile. E anche un tema molto delicato poich alcuni soggetti pensano che mostrare i segnali dello stress sia poco professionale e manifestazione di debolezza. Ci che ancora peggio non riconoscere di essere stressati. In questi casi a volte si richiede lintervento di un soggetto terzo che aiuti nel riconoscere nel proprio comportamento la prova che il livello di stress aumentato.

Attivit 1: I sintomi dello stress

Esaminate il vostro comportamento in relazione alla possibilit di manifestare i segnali dello stress. Usate lo schema della pagina successiva.

19

Comportamenti esaminati

Fattori che possono rappresentare segnali di stress

Come possibile affrontare questi problemi

(da completare nellAttivit 2)

20

Lo stress come questione organizzativa

La cultura e la struttura dellorganizzazione nella quale lavorate pu incidere sul vostro livello di stress, specialmente se non condividete appieno la cultura esistente. Potreste essere stati reclutati proprio per supportare il cambiamento culturale piuttosto che rifiutare di conformarvici. La struttura, daltra parte, potrebbe essere pi o meno gerarchizzata di quanto vi aspettiate: le vostre responsabilit potrebbero essere diverse rispetto alle aspettative (vostre o di altri) i ruoli e le relazioni potrebbero non essere chiaramente definiti le relazioni con i colleghi potrebbero essere tese le prospettive di carriera potrebbero essere incerte, specialmente nelle fasi di cambiamento il lavoro stesso potrebbe richiedere sviluppi ma il vostro sforzo viene frustrato il vostro ruolo potrebbe essere cambiato e vi sentite vulnerabili potreste dover svolgere attivit per le quali non vi sentite allaltezza o sufficientemente preparati il clima allinterno dellorganizzazione non sereno

Attivit 2: Lo stress e il vostro lavoro

Analizzate la vostra posizione in relazione alla lista precedente e determinate se potete avere questi problemi nella vostra posizione attuale. Completate la colonna 3 dellAttivit 1.

Come ridurre le cause di stress

Una cattiva gestione del tempo pu provocare stress e cattive performance e viceversa. Le situazioni per appaiono spesso peggiori di quanto non siano realmente e un approccio positivo alla gestione del tempo pu favorire labbassamento del livello di stress.

Assertivit
E un errore comune credere che solo le persone timide e calme abbiano bisogno di sviluppare la loro assertivit. E una cosa relativamente semplice per queste persone rispetto ad individui pi aggressivi. Esiste una linea sottile tra assertivit e aggressivit e non facile per questo tipo di persone comprendere la differenza tra i due comportamenti. Questo stesso atteggiamento pu essere sintomo di stress; questi soggetti potrebbero nascondere senzasioni di inadeguatezza, mancanza di sicurezza, e lunico modo per reagire diventa il mostrarsi aggressivi.

Attivit 3: Stress e assertivit

Riflettete sul vostro approccio allassertivit lavorate assieme ad altre persone per aiutarvi a ridurre le cause dello stress. Usate lo schema della pagina seguente.

21

Le circostanze nelle quali avrei voluto essere maggiormente assertivo

Il mio comportamento

La mia assertivit doveva consistere in

22

Lavorare in gruppo
Le condizioni di tensione di un singolo individuo possono influenzare lo stato generale del gruppo di persone con cui lavora. E quindi responsabilit di tutti i membri di un gruppo fare in modo che nessuno si senta stressato. I membri di un gruppo possono lavorare assieme per: aumentare la consapevolezza del livello di tensione identificare e discutere i vari atteggiamenti negativi identificare i fabbisogni formativi/educativi rivedere regolarmente le priorit e il carico di lavoro (due a due e in gruppo) usare il confronto come misura preventiva usare il confronto come cura delegare partecipare nella definizione di obiettivi controllare luso del tempo dare e ricevere responsabilit e autorit incoraggiare un comportamento cordiale e rispettoso incoraggiare ed essere incoraggiati nella condivisione di obiettivi comuni scambiarsi idee e capire le cause dello stress dire di no quando occorre e incoraggiare gli altri a fare altrettanto promuovere la partecipazione e lo scambio creare una cultura di responsabilit soggettiva e innovazione, bilanciata da unapertura al supporto reciproco.

23