Planejamento e Controle da Produção (PCP): A teoria na prática

Planejamento e Controle da Produção (PCP)

CONSELHO EDITORIAL

André Costa e Silva

Cecilia Consolo

Dijon de Moraes

Jarbas Vargas Nascimento

Luis Barbosa Cortez

Marco Aurélio Cremasco

Rogerio Lerner

Wagner Cardoso

Planejamento e Controle da Produção (PCP)

a teoria na prática

1ª Edição

Planejamento e controle da produção (PCP): a teoria na prática

© 2021 Wagner Cardoso

1ª Edição – 2021

Editora Edgard Blücher Ltda.

Publisher Edgard Blücher

Editor Eduardo Blücher

Coordenação editorial Jonatas Eliakim

Produção editorial Aline Fernandes

Preparação de texto Samira Panini

Diagramação Taís do Lago

Revisão de texto Beatriz J. F. Acencio

Capa Laércio Flenic

Imagem da capa Istock

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Segundo Novo Acordo Ortográfico, conforme 5. ed. do Vocabulário Ortográfico da Língua Portuguesa, Academia Brasileira de Letras, março de 2009.

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Todos os direitos reservados pela Editora Edgard Blücher Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Angélica Ilacqua CRB-8/7057

Cardoso, Wagner

Planejamento e controle da produção (PCP): a teoria na prática / Wagner Cardoso. – São Paulo : Blucher, 2021.

245 p.

Bibliografia

978-65-5506-245-8 (digital)

978-65-5506-242-7 (impresso)

1. Administração da produção 2. Controle de produção I. Título

21-2079 CDD 658.51

Índices para catálogo sistemático:

1. Controle de produção

Agradecimentos

Primeiramente agradeço a Deus por me conceder saúde, sem a qual nada disso seria possível. Agradeço também aos meus pais e irmã por todo tempo dedicado à minha educação, construindo assim uma base sólida na qual eu edifico minha vida.

Prefácio

O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é uma ferramenta do processo de gestão dos níveis estratégico, tático e operacional e com abrangência gerencial de nivelamento da demanda com o fornecimento de recursos (máquinas, mão de obra, insumos e suprimentos), partindo das projeções das vendas e indo até o dimensionamento da capacidade produtiva. O PCP tem o propósito principal de alinhar a capacidade produtiva com a demanda dos clientes para reduzir sobrecargas, subcargas e ociosidades e, consequentemente, custos da operação. Costuma-se dizer no meio empresarial que PCP é coração de indústria, pois nada se produz e nada se compra sem o PCP liberar ordens. Com a implantação correta do PCP a empresa ganha em agilidade e flexibilidade nas respostas aos anseios dos clientes, organização do fluxo de materiais e de informação, além da execução eficiente dos processos produtivos e de suprimentos, maior controle e monitoramento do que foi previsto comparativamente ao que está sendo realizado, dentre outros pontos importantes para uma gestão eficaz e eficiente da organização empresarial como um todo. Isso porque o PCP é como uma central de processamento de informações, na qual se processa informações advindas de todos os setores internos, como RH, produção, marketing e vendas, logística, qualidade, financeiro etc., e ainda recebe e processa informações advindas dos seus parceiros fornecedores e clientes externos. Portanto, este livro tem como objetivo trazer ao leitor todo conhecimento pertinente ao PCP utilizado em empresas brasileiras e mundiais, bem como transformar seu pensamento de forma a se apaixonar pelo tema PCP, como o autor deste livro o é.

Nas páginas que se seguem, você terá uma leitura abrangente e rica que alia revisão bibliográfica sobre Planejamento e Controle da Produção (PCP) e exercícios de fixação práticos, incluindo definições, etapas de implantação, resultados esperados e fatores críticos para o sucesso da implantação. Esse tipo de abordagem teórico-prática permeia todo este livro. Primeiramente, você verá uma introdução ampla sobre PCP e sua importância, aplicabilidade e nuances relativas aos tipos de sistemas de produção existentes. Na sequência, você compreenderá a importância da Previsão de Vendas, suas peculiaridades, como é elaborada, e sua relação direta com a gestão da demanda. Após, você aprenderá sobre Curva ABC, Gestão de Estoques, Plano Agregado de Produção, Plano-mestre da Produção e Planejamento das Necessidades de Materiais e sua evolução. Posteriormente, você aprenderá Programação da Produção e seu Sequenciamento (Gantt), Controle da Produção, Planejamento da Capacidade, Planejamento e Programação Avançado da Produção, Planejamento Integrado entre Operações e Vendas, Planejamento e Controle da Produção na Produção Enxuta e, por fim, Planejamento Estratégico da Produção.

Livro de leitura obrigatória para cursos de Engenharia de Produção, Engenharia Industrial, Administração de Empresas, Gestão Industrial, Gestão da Produção, Logística e quaisquer cursos de Graduação e Pós-graduação nestas áreas supracitadas.

Capítulo 1

Evolução e conceitos

Neste capítulo o leitor encontrará uma abordagem introdutória e objetiva sobre os sistemas de produção e suas classificações gerais, a gestão da produção e operações, sua evolução, e conceitos e definições de Planejamento e Controle da Produção (PCP), seus impactos nas áreas internas e em fornecedores externos.

1.1. Gestão da Produção e Operações: evolução, conceitos e classificações importantes

Desde a era Fordista, o foco das empresas vem mudando, evoluindo e quebrando paradigmas administrativos. Se no início as organizações empresariais não precisavam se preocupar com qualidade como no momento atual, por existirem poucas concorrentes (elas se preocupavam no máximo com inspeções de fim de linha), hoje, no século XXI, o foco está todo nos clientes, atentando-se principalmente para a qualidade dos produtos e serviços, a pontualidade e os preços praticados, além da agilidade e flexibilidade.

Após a Segunda Guerra Mundial, foram criados vários cursos de MBA focados em formar gestores profissionais que investissem contra os problemas de gestão das empresas, haja vista que poucos anos depois da Segunda Guerra, a globalização chegaria para mudar os paradigmas de gestão. A globalização trouxe benefícios concretos não somente às economias dos países, como também forçou as empresas a melhorarem continuamente seus processos, sua gestão, sua eficiência, sua qualidade e sua integração.

Mas qual a diferença entre Gestão da Produção e Gestão de Operações? Na essência, praticamente nenhuma. Porém, no mercado convencionou-se a distingui-las da seguinte forma: Gestão da Produção atua no gerenciamento da produção de qualquer processo em que haja uma entrada, um processamento ou transformação e uma saída, seja manufatura ou serviços, apesar de estar mais ligada à indústria; e Gestão de Operações é mais ampla, pois atua no gerenciamento de todas as operações de uma empresa manufatureira, de serviços ou comercial, incluindo produção, logística, qualidade, estoques, pesquisa e desenvolvimento, manutenção, enfim, todos os setores necessários à operação da empresa, com exceção dos setores administrativos (RH, finanças e comercial).

É importante lembrar que a Engenharia de Produção, profissão mais adequada para assumir cargos de Gestores de Produção e Gestores de Operações, nasceu nos EUA com o nome de Engenharia Industrial (Industrial Engineering), abrangendo toda e qualquer empresa que tenha um sistema produtivo, seja manufatura, comércio ou serviços, pois lá se convencionou chamar de indústria da moda, indústria do entretenimento etc. os setores produtivos/empresariais atuantes, o que amplia muito o mercado de trabalho do Engenheiro Industrial no país citado. Por aqui, quando desembarcou no Brasil na década de 1950, também era chamada de Engenharia Industrial. Porém, observou-se que, aqui, isso limitaria o campo de atuação desse profissional às indústrias, sendo que sua formação é muito mais ampla e deve ser utilizada também em comércio e serviços. Logo, em poucos anos, mudou-se a Engenharia Industrial para Engenharia de Produção, e assim o é até hoje.

Isso posto, é importante agora classificar os sistemas produtivos. Primeiramente, eles são separados em sistemas empurrados e sistemas puxados. O sistema empurrado trabalha de acordo com previsões de vendas, empurrando ordens de produção para o estoque de produto acabado. Já o sistema de produção puxado trabalha de acordo com o pedido do cliente, sem o qual não há ordem de produção. Exemplificando, uma fábrica de refrigeradores trabalha empurrada, e uma fábrica de bolos de casamento (confeitaria) trabalha puxada.

Há ainda que se classificar os sistemas produtivos de acordo com seu arranjo gerencial. As quatro classificações mais usuais são:

Produção para Estoque (Make to Stock – MTS): a produção é predominantemente empurrada, as ordens de produção são emitidas seguindo vendas previstas e são programadas seguindo cronograma de entrega;

Produção por Encomenda (Make to Order – MTO): a produção é puxada, as ordens são emitidas somente após o pedido do cliente; caracteriza-se por pouco ou quase nenhum estoque de produto acabado, mas pode ter estoque de matéria-prima;

Montagem por Encomenda (Assembly to Order – ATO): nesse arranjo, bastante discutido e utilizado em empresas modernas, parte da produção é feita empurrada para estoque de produto semiacabado e, a partir desse ponto, ela é puxada de acordo com os pedidos dos clientes. Ou seja, fabrica-se para estoque as partes que são padrão, servem em outros produtos ou são certas de venda, e o acabamento e montagem são feitos só após a definição do pedido do cliente. Nesse arranjo ganha-se em escala sem aumentar estoques de produtos acabados com maior valor agregado, o que tem sido tendência mundial;

Projeto por Encomenda (Engineer to Order – ETO): aqui, nem o produto final nem seus componentes são conhecidos. Logo, sua ordem de produção só é emitida após definição do produto pelo cliente, projeto, compras e disponibilidade do material na empresa. Há a possibilidade de manter algum estoque de matéria-prima, desde que seja utilizada em projetos que porventura serão executados, mas jamais de produto acabado.

No entanto, do ponto de vista dos arranjos gerenciais supracitados, observa-se que a produção para estoque (MTS) deveria ter o menor lead time, por já ter disponível certa quantidade de produto acabado em estoque para entrega, e o maior lead time ficaria com o projeto por encomenda (ETO), por se tratar de projeto, compra e produção como fatores que demandam tempo maior para serem executados. Mas isso não é regra, pois esse menor ou maior lead time depende também da gestão que é feita sobre os ativos e o planejamento em si.

Logo, é vital aqui esclarecer que não existe um sistema melhor que o outro, e sim, o mais adequado ao seu processo produtivo. Não significa que produzir empurrado gerará excesso de estoques, desperdícios e prejuízos, como alguns gritam pelos quatro cantos com a finalidade de vender uma teoria ou consultoria. Qualquer um dos dois tipos de sistemas produtivos, empurrado ou puxado, gerarão prejuízos se mal geridos. A chave está na gestão. Ela é a responsável pelo sucesso ou fracasso do seu sistema de produção.

1.2. O Planejamento e Controle da Produção: conceituação, atividades centrais e impactos nas demais áreas da empresa

Com a globalização, os mercados tornaram-se competitivos, em que impera o capitalismo selvagem que engole as empresas ineficientes e ineficazes. E para ser competitiva, uma empresa precisa não só de produtividade, mas também de qualidade e ótimo atendimento a clientes. O ótimo atendimento é alcançado por meio do aperfeiçoamento dos processos existentes, entre outras formas, em que se utiliza, da melhor maneira possível, os recursos existentes, reduzindo assim os temidos atrasos nas entregas dos pedidos e a eventual e consequente perda de clientes.

Logo, para otimizar o processo, uma das melhores metodologias existentes no mundo empresarial é a do Planejamento e Controle da Produção. Seu papel é garantir que a produção de um bem ou serviço ocorra eficaz e eficientemente, e assim produzir bens e/ou serviços como se deve. Porém, para isso, os recursos precisam estar disponíveis na quantidade adequada, no momento adequado e no nível de qualidade adequado. Tudo com o intuito de satisfazer a demanda, reduzir os níveis dos estoques e diminuir os custos de fabricação.

O planejamento é necessário porque proporciona: instalações amplamente utilizadas, minimizando a sobrecarga e a subcarga, o que pode reduzir os custos de produção; um plano para mudança da capacidade produtiva para atender aos picos e períodos de baixa de demanda esperada; capacidade produtiva adequada para atender à demanda esperada; e obtenção da máxima produção com os recursos disponíveis, o que muito importa em tempos de recursos escassos de produção.

Portanto, essas são as razões que explicam ser o planejamento a chave para se administrar mudanças, pois os padrões mutáveis e instáveis de necessidades dos clientes e os planos que geram recursos de produção para essas necessidades são vitais ao planejamento.

A seguir, a Figura 1.1 mostra a estrutura tradicional do PCP e suas partes mais importantes.

Figura 1.1 – Estrutura do PCP

Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2007).

No século XXI, o PCP e a gestão da produção e operações estão alinhados com as necessidades e desejos do mercado, pois observou-se que algumas mudanças drásticas aconteceram no mundo das organizações empresariais e em suas relações com o cliente. Com isso, houve algumas consequências, como:

1.acirramento da competição e concorrentes cada vez mais preparados;

2.busca por melhorias no desempenho e no nível de serviço aos clientes;

3.espaços para melhorias na eficiência dos planejamentos para alcançar metas estabelecidas na estratégia corporativa;

4.decisões unilaterais, em que se analisam os fatos sem levar em consideração o todo (como exemplo, o departamento comercial analisando demandas e prometendo datas sem anuência do departamento de produção/PCP etc.);

5.atrasos nas entregas;

6.o fim da fidelização dos clientes caso não encontrem os produtos/serviços disponíveis para aquisição quando desejam;

7.aumento dos níveis de estoques (pode-se entender aqui como estoque tanto matérias-primas quanto produtos acabados, ou até recursos humanos) para suportar atrasos nas entregas, que geram custos indesejados além de incorrer na imobilização de capital e risco de obsolescência;

8.desbalanceamento da demanda prevista com a realizada efetivamente, gerando desbalanceamento nos níveis de estoques, atrasos e custos indesejados;

9.desbalanceamento também da demanda com a capacidade produtiva;

10.falta de precisão e integração das informações entre os departamentos internos e entre empresa e fornecedor.

Os benefícios da correta implantação do PCP podem ser divididos em duas categorias: quantitativos e não quantitativos. Os benefícios quantitativos compreendem: elevado nível de serviço aos clientes; diminuição do inventário de material e produtos acabados; menor tempo de espera entre a ordem e o recebimento (lead time); taxas de produção mais lineares; e claro aumento da produtividade e eficiência. Já os benefícios não quantitativos, de mensuração mais complexa, são: maior comprometimento e trabalho em equipe; tomada de decisões mais eficiente; melhor controle e confiança.

O PCP, se bem gerido, traz benefícios para toda a empresa. Por isso, a importância atualmente de se integrar as informações com foco em resultados para os clientes. O PCP precisa trabalhar alinhado estrategicamente com o RH, financeiro, comercial e direção da empresa, para que assim produza com qualidade e eficiência tudo que é demandado pelo mercado. O PCP é central de informações e coração de indústria, nada se produz e nada se compra sem o PCP liberar. Logo, entende-se a importância da integração entre os departamentos/setores internos e externos, como clientes e fornecedores.

Capítulo 2

Previsão de vendas

Neste capítulo serão abordados temas pertinentes à previsão de vendas, suas técnicas mais usuais e a relação entre gestão da demanda e a previsão de vendas em si.

2.1. Introdução

Previsão de vendas é o ponto de partida para todo o tipo de planejamento, sendo parte integrante do planejamento dos negócios. Ela estima a demanda futura por produtos e serviços e os recursos necessários para produzi-los.

Essas previsões podem ser de longo prazo, para auxiliar na tomada de decisões no nível estratégico a respeito de produtos, processos e instalações, ou de curto prazo, na programação da força de trabalho, ou, ainda, de médio prazo, no planejamento da produção como MRP e MPS.

2.2. Abrangência e conceitos em previsão de vendas

As previsões de venda podem ser feitas de mais de 90 tipos diferentes, desde os mais simples, como na venda de itens de produtos, até os mais complexos e caros, como prever as vendas desses produtos no mundo. Além disso, vale ressaltar que as previsões são usadas pelo departamento financeiro, que calcula o caixa necessário, o investimento e as operações; pelo departamento de produção, no estabelecimento de níveis de capacidade e de produção; pelo departamento de compras, na aquisição de suprimentos; e pelo departamento de recursos humanos, na contratação de funcionários. A responsabilidade pela elaboração de previsões de vendas é do departamento de marketing, mas o engenheiro de produção as pode fazer em níveis mais simples. Porém, reforço: quem tem know-how nessa área normalmente é o departamento de marketing, logo recomenda-se que ele o faça, ou pelo menos valide a previsão elaborada por outro profissional, como o Engenheiro de Produção.

A Figura 2.1 a seguir esclarece a posição da previsão nos negócios da empresa, sendo essa empresa de qualquer setor, pois o fim a que se destina é o mesmo: gerar lucros.

Figura 2.1 – Previsão como parte integrante do planejamento dos negócios

Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2002, p. 56).

Para que se entenda como fazer previsões de vendas é necessário esclarecer alguns conceitos, que talvez não sejam objetos de trabalho do engenheiro de produção, mas com certeza serão abordados em reuniões com a diretoria da empresa. São eles, os mais importantes:

mercado: conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta ao mercado;

mercado potencial: conjunto de consumidores que aparentam certo interesse, suficiente por uma oferta ao mercado;

mercado disponível: conjunto de consumidores possuidores de renda, interesse e acesso a uma determinada oferta;

mercado-alvo: é a parte do mercado disponível que a empresa decide buscar;

demanda do mercado: é o volume total comprado por um grupo de clientes, em uma área geográfica, num período e num ambiente de marketing com programa de marketing, definidos, em que se faz uma previsão de mercado com relação aos gastos setoriais em marketing e se estima a demanda máxima de mercado, ou potencial de mercado que é o limite a que se aproxima a demanda de mercado, no qual os gastos setoriais em marketing aproximam-se de infinitos em determinado ambiente;

demanda da empresa: é a participação estimada da empresa na demanda de mercado em alguns níveis alternativos de esforço de marketing da empresa por período, em que são feitas previsões de vendas da empresa. Estas nada mais são do que o nível esperado de vendas levando em conta um planejamento de marketing e um ambiente de marketing, e que se delineia o potencial de vendas da empresa que é o limite de vendas da demanda, ao passo que seu esforço de marketing aumenta em relação aos concorrentes;

potencial total do mercado: volume máximo de vendas;

potencial de mercado da área: possibilidade de vendas em determinadas cidades, estados e países;

vendas setoriais e participações de mercado: é identificar os concorrentes e estimar suas vendas, isso no setor de atuação da empresa. Para calcular a participação de mercado basta dividir as suas vendas pelo total vendido no setor e multiplicar por 100;

pesquisa das intenções dos compradores: estimar o que os compradores fariam sob determinadas condições;

composição de opiniões dos vendedores: quando não for possível entrevistar compradores, os representantes de vendas podem estimar suas vendas futuras;

opiniões de especialistas: como revendedores, distribuidores, consultores etc.;

análise de vendas passadas: é fazer previsão de vendas com base no histórico, em ordem cronológica, das vendas.

2.3. Métodos de previsão de vendas

A seguir, serão apresentadas as técnicas e métodos de previsão de vendas mais utilizados na gestão de produção e operações. Existem mais de 90 tipos de previsão de vendas, e este livro não tem a pretensão de esgotar todas as possibilidades.

2.3.1. Métodos não científicos

São eles:

a) Listagem de fatores: método muito simplista que estima vendas com base em análise de fatores que afetam direta ou indiretamente uma previsão.

b) Extrapolação: faz previsão de vendas com base na análise de dados passados de vendas, da análise das sazonalidades e dos ciclos de vendas.

c) Construção de cenários: construção de uma sequência hipotética de eventos, objetivando dirigir a atenção para fatos prováveis e a partir deles construir caminhos que levem à tomada de decisão. Também chamado de pesquisa de mercado.

d) Consenso do comitê: forma-se um comitê de previsão de vendas, que nada mais é do que um grupo de executivos de diversos setores internos, como operações, comercial, financeiro etc., que se reúnem em determinado período para estimarem as vendas futuras baseadas em seu know-how e feeling.

e) Método Delphi: basicamente igual ao anterior, porém mais sistemático. Os especialistas respondem a questões relativas às suas previsões, justificando suas opiniões. As justificativas são analisadas e novas perguntas são feitas baseadas na rodada anterior. Isso é feito até que se chegue num consenso entre todos os envolvidos. Geralmente seis rodadas é o suficiente, podendo haver variação para mais ou menos.

f) Método da analogia histórica: muito útil para elaboração de previsões de vendas de produtos novos, pois nesse método existe a comparação análoga com produtos similares, em que se