Lean Manufacturing Nova Visão

GESTO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN
UMA NOVA VISO

Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM MINAS GERAIS - BRASIL
A MUITO SE FALA EM LEAN MANUFACTURING OU SISTEMA TOYOTA DE PRODUO MUITAS EMPRESAS BUSCAM IMPLANTAR EM SUA GESTO OS CONCEITOS DA TO SONHADA MANUFATURA ENXUTA, O QUE DEVERIA SER UMA NECESSIDADE, PORM NA PRTICA TORNA-SE APENAS UM MEIO DE MELHORAR O ASPECTO VISUAL DA MESMA E NO UMA FORMA OU MTODO DE SE ELIMINAR OS DESPERDCIOS E ALCANAR RESULTADOS FINANCEIROS MELHORES. O CONCEITOS TODOS DIZEM CONHECER, MAS PRTICA-LOS POUCOS SABEM, O QUE COM O DECORRER DO TEMPO VIRA FRACASSO E TORNA UMA EMPRESA SOMENTE ENXUTA MAS NO VERDADEIRAMENTE LEAN.
Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012
BETIM MINAS GERAIS - BRASIL
O QUE UMA MANUFATURA ENXUTA? Uma empresa onde se ocupa pouco espao fsico, possui baixo estoque, usa de forma adequada os seus recursos dentro de sua disponibilidade, possui um ambiente limpo e claro, atende a demanda de seus clientes e aplica os conceitos Lean de forma pontual atravs de projetos dedicados .
O QUE UM SISTEMA LEAN DE PRODUO? Um sistema gerencial em todos os nveis e reas, onde se busca maximizar o uso de seus recursos tcnicos e humanos, que reconhece a todo instante um desperdcio e promove ao para elimina-lo, que visa o melhoramento contnuo sempre, desde o nascimento de um novo produto, que atende e supera as expectativas dos clientes e que aplica de forma sistmica os conceitos e ferramentas Lean.
VAMOS ENTENDER UM POUCO DE CONCEITOS APLICADOS A GESTO INDUSTRIAL. Uma empresa quando vislumbra encarar o desafio de tornar-se uma empresa mais competitiva, busca por entender ou mesmo ir j copiando o Sistema Toyota de Produo, parte por contratar uma consultoria, treina seus funcionrios, define alguns objetivos e faz o start up da implantao, porm muitas nem se quer estudam os conceitos e variaes, para isso precisamos entender um pouquinho sobre algumas diferenas conceituais de gesto para definirmos nossa estratgia, vamos ento ver algumas destas diferenas entre: SEIS SIGMAS LEAN MANUFACTURING TEORIA DAS RESTRIES

COMPARATIVO ENTRE CONCEITOS DE SISTEMAS
O IMPACTO CULTURAL EM UMA GESTO INDUSTRIAL O trabalho enobrece o homem, todos sabemos, mas um homem nunca igual a outro, um estado no igual a outro, uma pais no igual a outro, um continente no igual a outro e uma empresa nunca igual a outra, temos o fator cultural e ns ocidentais no somos disciplinados, isso torna-se ento nosso maior problema e paradigmas devemos quebrar a todo instante. Pequena reflexo sobre porque falhamos na implantao de um Sistema Lean: No basta estudar o Sistema Toyota de Produo, devemos estudar a cultura Japonesa
Deming
Juran
Taylor
Crosby
Pareto
Fayol
Lean Manufacturing
Taiichi Ohno
Koru Ishikawa
Shingeo Shingo
Kaneyoshi Kusunoki
WCM Grupo Fiat
Sistema Toyota de Produo

A Toyota no inventou o Lean Manufacturing, ela aprimorou.
Yamashima
AO CONTRRIO DO QUE MUITOS PENSAM, LEAN MANUFACTURING NO NASCEU COM A TOYOTA, NASCEU DO FRUTO DE PROFISSIONAIS OCIDENTAIS, QUE LEVARAM AO JAPO PS GUERRA OS CONCEITOS DE PRODUO EM MASSA. Os japoneses e orientais, que sabemos possuir uma capacidade disciplinar muito superior a dos ocidentais, que buscam o aprendizado constante, que praticam o benchmarking da forma correta, aprenderam com estes profissionais, melhoraram os conceitos e ferramentas e criaram ento com a Toyota este modelo to sonhado e copiado. Depois do sucesso da Toyota, muitas empresas tentaram em vo copiar este sistema e todas enfrentam a mesma dificuldade, a falta de disciplina e a cultura ocidental que torna-se ento um verdadeira paradigma a ser quebrado. Mais recentemente o melhor resultado visto, vem sendo o WCM difundido dentro do Grupo Fiat, que conseguiu desenvolver junto com o Prof. Yamashima um modelo de sucesso visto em comprovado em algumas plantas, seguramente em um futuro prximo veremos estes nomes sendo lembrados como modelo a ser seguido.
Introduo ao Lean Manufacturing Muitos processos de fabricao e especialmente os ligados a produo em srie, onde envolvem toda uma cadeia de produo desde o fornecedor para matria prima, componentes, insumos, os fornecedores que geram fontes de alimentao para o funcionamento de mquinas, ferramentas, dispositivos e equipamentos que de uma forma ou de outra agrega valor a um determinado produto em um dos pontos de fabricao, ai entende-se onde se executa uma operao, existe uma oportunidade enorme para a ineficincia, tais como Buffers, gargalos, excesso de produo, falta de matria prima ou componente, falhas de Qualidade, avarias em mquinas ou ferramentas, etc... Um Sistema Lean Manufactoring (Enxuto de produo) no deve possuir ou permitir estas ineficincias e deve aos poucos ir removendo todas estas perdas, entretanto isso no to simples pois em pases ocidentais especialmente ns da Amrica do Sul temos muitas restries em assimilar uma cultura que regida pela disciplina, coisa que os orientais so extremamente rigorosos quanto a seguir uma ordem, uma orientao, seguir um fluxo lgico e principalmente o zelo pelo que faz e com o que faz, o que possibilita uma verdadeira compreenso de como as coisas funcionam e desejam sempre melhorar sua tarefa, reduzir seu desperdcio e aumentar sua eficincia. Muitas empresas hoje buscam uma forma de reduzir seus custos de transformao, para isso esto sempre em busca das melhores prticas disponveis no mercado em termos de tecnologia, informao e GESTO, friso este ltimo pois devemos entender e aceitar que somos muito deficientes neste ponto, ns sempre estamos preocupados mais com o lucro, ganho ou crescimento mas nem sempre nos preocupamos com o bsico que deveramos estar fazendo dentro de nossa casa e tambm da empresa, pecamos sempre pela falta do bsico, o que devemos entender como bsico? Organizao, Limpeza, Disciplina, Rigor, Trabalho em Equipe, Seguir normas e procedimentos, seguir as Instrues de Fabricao, Cumprir com todos os Controles especificados, Cuidar de nossos equipamentos como se fossem nossos, etc...:

Hoje o mais comum termos a TOYOTA como exemplo, muitas empresa de certa forma tentam copiar o modelo de gesto utilizado pela mesma, as vezes pegam as literaturas disponveis, trocam o nome dando uma cara ou um enfeite para dizer que possuem ou esto em fase de implantao do Sistema Tal... de Produo e nem ao menos se do ao luxo de entender realmente do que se trata este sistema, eu costumo sempre interpretar que um bom sistema de gesto onde se cumpre e pratica o bsico, entretanto vale ressaltar que existem muitas ferramentas e conceitos sobre este tema como: Kanban, tempo Takt, Jidoka, Poka Yoke, Gemba, Heijunka, 3Ms de trabalho, 5S, Manuteno Produtiva Total, controle Visual, Smed, Just in Time, etc... e o maior erro que as empresa cometem que querer ter um Sistema Toyota de Produo implantado muito diferente de ter, e o grande erro comea na Alta Administrao onde ao invs dos CEOs aprenderem estes preceitos, pagam para que seus colaboradores aprendam, depois eles mesmo no permitem aos seus gestores de praticar o que aprenderam, logo mais uma empresa fracassa na tentativa, e para provar esta teoria simples, pergunte a um Plant Manager se ele conhece uma das ferramentas acima? Com certeza ele dir Kanban, Takt Time, Poka Yoke, Just in Time e com muito custo mais uma ou outra ferramenta, as principais ele no saber e se no sabe como cobrar? LEAN MANUFACTURING CULTURA, DISCIPLINA, RIGOR, ORGANIZAO, LIMPEZA, O BSICO. Pela falta do bsico em nosso dia a dia, acabamos pagando um preo muito alto, frequentemente somos taxados como incompetentes ou relapsos com nossos colaboradores e perdemos o foco de GESTO de nossa manufatura, onde quando pressionados acabamos descobrindo que a soluo implantar um Sistema Lean e ai comea o nosso desafio, pois logo no incio nos deparamos com problemas difceis de serem resolvidos, por isso uma implantao deste sistema nem sempre bem sucedido ou abandonado ou se perde em curto espao de tempo. Se formos sinalizar os pontos onde normalmente as empresas falham, iremos mais uma vez falar sobre o que todos j sabem e no querem enxergar, e ai vale aquele ditado, O pior cego aquele que no quer enxergar ou um outro ditado que sempre podemos utilizar quando ouvimos lamentaes e desculpas, Voc j olhou para o seu umbigo?, ento ao invs de apontar falhas, devemos apontar aes, logo as condies bsicas de uma sistema Lean Manufacturing deve levar em conta:
1. Identificar onde esto os gargalos em sua empresa e promover aes para eliminar estes gargalos e para isso existe vrias ferramentas j disponveis, mas se voc ainda no sabe onde esto os seus gargalos, ou no sabe o que est fazendo ou no quer evoluir em seu processo de GESTO. 2. Com os gargalos identificados, uma reviso completa em sua poltica de estoque deve ser efetuada visando reduzir ao mximo o mesmo, sem colocar em risco o abastecimento de seu cliente ou a demanda do mercado, para isso tambm existem ferramentas boas e sofisticadas que lhes possibilitam monitorar toda sua cadeia de suprimentos, de seu processo interno at a entrega dos produtos aos seus clientes. 3. A empresa deve ser capaz de assimilar as oscilaes de mercado ou de demanda com muita flexibilidade, deve ser capaz de produzir em um mesmo local vrios produtos diferentes utilizando ao mximo sua mo de obra, permitindo sua movimentao de acordo com a demanda ou oscilao de mercado, para isso alm de clulas ou linhas de montagem com alto grau de flexibilidade faz-se necessrio, bem como uma mo de obra extremamente qualificada e multifuncional. 4. Uma poltica de GESTO focada nas pessoas deve ser bem implantada e consolidada pois ter uma equipe coesa extremamente importante para formao de um ambiente favorvel para possibilitar aos mesmos Capacidade, Habilidade, Disciplina e consequentemente teremos uma equipe MOTIVADA. 5. Seguindo os itens acima, teremos uma empresa capaz de interpretar o conceito ou melhor talvez a filosofia do Lean Manufacturing, pois ai saberemos como atingir ao principal fundamento da mesma: Produzir certo, na hora certa, na quantidade certa, no tempo certo, ocupando o menor espao possvel, utilizando o menor nmero de pessoas possvel, no melhor fluxo possvel, seguindo o One Piece Flow, com linhas ou clulas balanceadas, efetuando set ups no menor tempo possvel, efetuando as manutenes preventivas e preditivas cabveis, com mquinas e ferramentas sendo cuidadas como se fosse um mvel da casa do operador, em um ambiente agradvel para se trabalhar tanto que o operador sinta orgulho de trabalhar nesta empresa.
VISANDO UMA REFLEXO SOBRE OS FRACASSOS E SUCESSOS NA IMPLANTAO DE UM SISTEMA LEAN MANUFACTURING, ESTUDEI POR MAIS DE UM ANO ALGUNS REGISTROS DE SUCESSOS E INSUCESSOS, BEM COM MUITO DA CULTURA JAPONESA. BVIO QUE QUERER IMPLEMENTAR A CULTURA ORIENTAL EM EMPRESAS OCIDENTAIS NO FACTVEL E SER AT UM GRANDE EQUVOCO PARTIR PARA ESTA AO, ENTRETANTO CONHECER E TENTAR ASSIMILIAR UM POUCO DESTA CULTURA, COM CERTEZA IR AJUDAR EM NOSSAS ESCOLHAS DURANTE OS AJUSTES NECESSRIOS NAS FASES DE IMPLANTAO. FRENTE A ESTA NECESSIDADE, FOI ELABORADO ESTE ESTUDO CUJO OBJETIVO PRINCIPAL APRESENTAR ALGUMAS FERRAMENTAS QUE SO DE CARATER CULTURAL E QUE SE PONDERADAS IRO COM CERTEZA AJUDAR NO PROCESSO DE IMPLANTAO E MANUTENO DE UM BOM SISTEMA LEAN.
OUANDO PENSAMOS EM SISTEMA TOYOTA DE PRODUO NO BRASIL, PENSAMOS EM UM: Primeiro momento Kanban 5S / Housekeeping Kaizen Poka Yoke Clulas U Segundo momento Muri, Mura, Muda Smed Heijunka Jidoka Tercerio momento Gargalos Etc...
OUANDO PENSARMOS EM SISTEMA TOYOTA DE PRODUO, DEVEMOS PENSAR ANTES EM UM: Primeiro momento Conhecer a Disciplina de Nagara Entender o que Enryo Praticar o Shoshin Planejar seu Hoshin Kanri Promover seu Nemawashi Usar muito do Ringisei Cultivar o preceito do Hansei Segundo momento Planejar com Yamazumi Usar e abusar do Yokoten Pregar e praticar o Jikotei Kanketsu Investir em Jidoka Desenvolver processos com Chaku Chaku Programar a produo com Heijunka Acreditar que o Misuzumashi bom Identificar a necessidade e aplicar o Jishuken Sempre que preciso ir ao Gemba Desenvolver bons Kamishibais para os operadores
Terceiro momento Ver a todo instante Warusa kagen Promover Kaikaku quando necessrio Identificar e aplicar Muri, Mura, Muda Usar e abusar do Dantotsu Usar de forma sistmica Mizemboushi Formar bons Mkerus
Genba escrito com M devido a adaptao gramatical a nossa lngua
A espcie que se adapta melhor s mudanas a espcie que no extinta. A Identificao de perdas depende dos seus olhos... as pessoas melhoram seus olhos tal como elas aprendem, YAMASHINA, Hajime (1988). Prof. Hajime Yamashina
The discipline of Nagara - Excelente informao para podermos entender melhor a cultura Japonesa e porque eles so muito mais disciplinados que ns Brasileiros. O Nobre Caminho ctuplo , nos ensinamentos de Buda, um conjunto de oito prticas que correspondem quarta nobre verdade do Budismo. Tambm conhecido como o "Caminho do meio" porque baseado na moderao e na harmonia, sem cair em extremos. Essas oito prticas esto assim descritas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Entendimento correto; Pensamento correto; Linguagem correta; Ao correta; Modo de vida correto; Esforo correto; Ateno plena correta; Concentrao correta.
A Roda do Dharma, frequentemente usada para representar o Nobre Caminho ctuplo. O Nobre Caminho ctuplo uma tcnica usada para erradicar a ganncia, o dio e a iluso. Em todos os elementos do Nbre Caminho ctuplo a palavra "Correto" uma traduo da palavra samyac (Snscrito) ou samm (Pli), que denota plenitude, e coerncia, e que possui o sentido de "perfeito" ou "ideal". No simbolismo Budista, o Nobre Caminho ctuplo frequentemente representado pela Roda do Dharma, cujos oito aros representam os oito elementos do caminho e isso torna-se para ns valores a serem buscados em todos os nossos colaboradores:
1. Compreenso correta: Conhecer as Quatro Nobres Verdades de maneira a entender as coisas como elas realmente so, e com isso gerar uma motivao de querer se liberar e ajudar os outros seres a fazerem o mesmo. 2. Pensamento correto: Desenvolver as nobres qualidades da bondade amorosa, no tendo m vontade em relao aos outros, no querendo causar o mal (nem em pensamento), no ser avarento, e em suma, no ser egosta. 3. Fala correta: Abster-se de mentir, falar em vo, usar palavras speras ou caluniosas, e ao invs disso, falar a verdade, ter uma fala construtiva, harmoniosa, conciliadora. 4. Ao correta: Promover a vida, praticar a generosidade e no causar o sofrimento atravs de prticas moralistas. 5. Meio de vida correto: Compreender e respeitar o prprio corpo, olhar os outros com amor, compaixo, alegria e equanimidade, que so as quatro qualidades incomensurveis, e na prtica do dia-a-dia, praticar os seis paramitas da generosidade, tica, paz, esforo, concentrao e sabedoria. Tambm inclui ter uma profisso que no esteja em desacordo com os princpios. 6. Esforo correto: Praticar autodisciplina para obter a quietude e ateno da mente, de maneira a evitar estados de mente malficos e desenvolver estados de mente sos. 7. Ateno correta: Desenvolver completa conscincia de todas as aes do corpo, fala e mente para evitar atos insanos, atravs da contemplao da natureza verdadeira de todas as coisas. 8. Concentrao correta: A partir da concentrao, a mente entra em estado contemplativo e em seguida vem o nirvana.

Enryo () um dos conceitos mais quintessenciais japoneses. O dicionrio japons Kjien fornece a definio "restringir a fala/aes para as pessoas" (" "). Enryo a ideia central para a imagem do Japo como uma sociedade passiva, onde as pessoas trabalham para evitar o conflito por meio de auto-conteno. Enryo significa no usar seu telefone celular no trem, no jogar o seu lixo na rua, no acender o cigarro onde quiser e sim onde permitido, eles simplemsnte no desobedecem as leis e procedimentos coletivos. Na verdade, eles tm muito pouca dificuldade em se recusar a fazer essas coisas que lhes so impostas, pois so incentivados desde criana a obedecer e a seguir os rituais de etiqueta dentro de sua prpria casa e isso a custa de duras penalizaes, est a razo de tamanha disciplina e tudo graas a enryo mostrado e cobrado pelos pais. Atravs do enryo, eles esto restringindo-se de fazer algo de diferente (ou seja, no faz-lo) em prol da coletividade. Da mesma forma, go-enryo kudasai ("Por favor eu peo") uma maneira educada para manter as pessoas na linha. Em vez de dizer-lhes para no fazer algo, o que implicaria perder tempo com nai (por exemplo tabako wo suwanaide kudasai "Por favor, no fume"), voc pode apelar para a sua natureza superior e pedir-lhes que se abstenham de forma proativa (por exemplo, Kitsuen wa goenryo kudasai "Por favor, abstenha-se de fumar neste recinto"). Isso aceito e sem contestao pois eles reconhecem e obedecam a uma hierarquia sem muito esforo, bem como o tom rspido de seu superior tambm no contestvel, eles aceitam com naturalidade, uma vez se tratar de algo j lhe foi informado que ali era proibido fumar. Visando uma exemplificao mais simplista, existe o enryo bom que so os bons exemplos e o enryo mau que so os maus exemplos, logo praticar o enryo dar exemplo sempre, voc preservar a coletividade, seguir um ritual dirio de etiqueta, norma, regulamentaes, procedimentos, ter disciplina.
Shoshin Termo Japons para "Mente de principiante", onde esta cultura procura manter as pessoas sempre atentas e a se manter com os pensamentos de pessoas principiantes. Se analisarmos a fundo este conceito, veremos que muito interessante pois se conseguimos nos manter com o mesmo esprito de um principiante, teremos sempre vontade de melhorar, de crescer e de encontrar resultados melhores de ficarmos apaixonados pelo que fazemos. E ns como pensamos? Como ensinamos aos nossos colaboradores?

Hoshin Kanri Mtodo para elaborao de um bom Planejamento Estratgico e que nossa cultura reluta em no utiliza-lo da forma adequada por puro capricho ou orgulho dos profissionais. Hoshin Kanri - um mtodo desenvolvido para capturar e consolidar os objetivos estratgicos, bem como flashes de insight sobre o futuro e desenvolver os meios para p-los em realidade. Tambm chamado de Poltica de Implantao ou Planejamento Hoshin, um planejamento estratgico / metodologia de gesto estratgica, baseada em um conceito popularizado no Japo pelo professor Kaoru Ishikawa em 1950, quando ele disse que "cada pessoa o especialista em seu prprio trabalho e TQC japons (Total Quality Control) projetado para usar o pensamento coletivo de todos os funcionrios para fazer da sua organizao o melhor em seu campo. Este o princpio fundamental da Hoshin Kanri e nas palavras do Professor Ishikawa, em seu livro "O que Controle da Qualidade Total" "gestores de topo e gerentes de nvel mdio devem ser ousados o suficiente para delegar a autoridade tanto quanto possvel. Essa a maneira de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de gesto. um sistema de gesto em que todos os funcionrios participam, de cima para baixo e de baixo para cima, e a humanidade plenamente respeitada. "As adaptaes do conceito, desde ento, foram desenvolvidos por muitos, incluindo o Dr. Yoji Akao, que usam um ciclo de Shewhart ( Plan-Do-Check-Act) para criar objetivos, escolher pontos de controle (marcos mensurveis) e atividades dirias de controle de link para a estratgia da empresa. A disciplina de Hoshin Kanri se destina a ajudar uma organizao, para isso: 1) Concentre-se em um objetivo comum 2) Comunique que o objetivo de todos os lderes 3) Envolva todos os dirigentes no planejamento para alcanar a meta 4) Segure os participantes responsveis para alcanar a sua parte do plano de metas
Nemawashi Conceito japones que ajuda na tomada de decises e tambm a iniciar um processo de mudana. Como ns preparamos uma mudana ou um novo projeto? Ser que estamos fazendo o certo? Nemawashi () significa um processo informal de estabelecer as bases de alguma proposta de mudana ou projeto, falando com as pessoas envolvidas, conseguindo apoio e feedback e assim por diante. considerado um elemento importante em qualquer grande mudana, antes de quaisquer medidas formais, sendo que o Nemawashi bem sucedido aquele que possibilita mudanas com o consenso de todos os lados envolvidos. Ele normalmente realizado em pequenos grupos, vrias vezes e com diferentes pessoas, a fim de captar os elementos chaves que podem influenciar o projeto em questo. Nemawashi pode ser traduzido literalmente como dando voltas na raiz. Seu significado original era literal: cavar ao redor das raizes de uma rvore para prepar-la para um transplante. Nemawashi frequentemente citado como um exemplo de palavra japonesa que difcil de traduzir efetivamente, pois muito intrnseca cultura japonesa, apesar de muitas vezes ser traduzida como lanando as bases.
Ringisei Ringi ou Ringui, pode ser traduzida como "Memorando Interno" ou um tipo de Recomendao Escrita com a finalidade especfica para a tomada de deciso em uma organizao de origem japonesa. Este processo conhecido como Ringisei, que o processo japons de tomada de deciso, onde as propostas e discusses circulam internamente organizao para o envolvimento e comprometimento dos participantes. Este um exemplo do processo tradicional japons de tomada de deciso "Botton-up" via consenso. Segundo este sistema, todas as mudanas nos procedimentos, rotinas, tticas e at mesmo das estratgias so originadas pelas pessoas diretamente envolvidas com os efeitos dessas mudanas. A deciso final tomada somente aps uma anlise minuciosa e sucessiva da proposta elaborada pelos mais elevados escales da estrutura de gesto. Devemos ns entendermos que compartilhar conhecimento antes de se tomar uma deciso uma forma sadia de envolvimento interpessoal com toda a equipe e isso sempre possibilita uma lio aprendida pois por mais simples que seja uma tarefa ou uma deciso a ser tomada, sempre nos possibilita aprender alguma coisa nova.
Hansei (?, "alto-reflexo") uma ideia central na cultura japonesa. Seu significado admitir o prprio erro e garantir a melhoria. (Similar ao provrbio alemo: "Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung" cuja traduo mais prxima seria "a conscincia o primeiro passo para a melhoria"). Um bom exemplo do Hansei so os polticos japoneses envolvidos em corrupo. Eles aparecem em pblico e pedem desculpas, consequentemente desaparecem do cenrio poltico por alguns anos. Depois de algum tempo, eles retomam a carreira porque existe a crena de que eles aprenderam a lio. Nas empresas japonesas prtica comum que o gerente espere pelo Hansei de seus subordinados no caso de erros. O gerente toma a responsabilidade em pblico, ao passo que a rea trabalha para resolver o problema. Hansei tambm significa sucesso com humildade. Parar o Hansei significa parar o Aprendizado. Com o Hansei, ningum nunca se torna totalmente convencido de sua prpria superioridade de que no h necessidade de reunies ou necessidade de melhoria.

Yamazumi Balancear e controlar seus NVAAs sempre atentos em seu Takt Time Estudando um pouco sobre Lean Manufacturing, encontrei esta ferramenta maravilhosa. No incio eu verifiquei que ela no me ajudaria em nada, procurei entender melhor o porque esta ferramenta to famosa em empresas japonesas e encontrei uma forma de aplicao em minha rea de atuao, desde ento comeei e fui aprimorando esta ferramenta em minhas atividades de rotina, posso dizer ento que fiz uma adaptao de sucesso, o que vero mais a frente, entretanto de nada adianta mostrar o resultado final se no entendermos o conceito antes, para isso mostro abaixo um pouco da origem deste grfico e mais a frente o meu modelo otimizado. O objetivo principal deste grfico mostrar de forma visual um mapeamento completo do processo, estratificando todos os tempos e classificando-os em tempos que agregam valor ao produto e tempo que no agregam valor ao mesmo. Grficos Yamazumi so tipicamente encontrados em fbricas japonesas que utilizam os conceitos de produo enxuta que ficou famosa pelo Sistema Toyota de Produo. E um mtodo revolucionrio, visual de identificar os desperdcios em um processo de negcio. Este exemplo mostra um processo de impresso simples em uma loja. Um grafico Yamazumi apenas um grfico de barras empilhadas. Em japons, a palavra "Yamazumi" significa literalmente "empilhar". O processo empresarial comea na base da coluna, e cada bloco mostrado por minuto . O objetivo mostrar os tempos de ciclo e o processo do operador. Os passos que so necessrios para o processo, mas realmente no "agregam valor" esto em laranja. As etapas que fazem uma diferena real - as etapas de execuo - esto em verde. Os resduos no processo - o bloqueio ou o modo de falha - est em vermelho. Neste exemplo, o problema uma quebra de impresso da mquina que requer tempo e energia. Neste item 3, esto so as falhas que devem ser eliminados atravs de tcnicas de produo enxuta como kaizen (melhoria contnua) e Poka-Yoke (simples, mas eficaz). Para problemas mais avanados outras metodologias podem e devem ser utilizadas para analisar as causas dos problemas como: Genba, DMAIC, Etc... As cinco vantagens do Yamazumi.

visual, se uma imagem vale por mil palavras, vale a pena cem mil figuras. Com os grficos Yamazumi (tambm conhecidas como placas Yamazumi como eles so literalmente letreiros na "fbrica visual"), os trabalhadores podem imediatamente e intuitivamente ver onde os atrasos so provenientes. simples, quem precisa de um relatrio detalhado, quando um grafico Yamazumi conta a histria em um nico olhar. inevitvel, pendurado acima da linha de produo, o grafico Yamazumi uma passagem para a melhoria continua ou kaizen. pblico, este no pode ir direto para o arquivo. O grfico Yamazumi a cu aberto, de modo flagrante. Com equipes de trabalho competitivo, este um grande motivador para a melhoria do desempenho. Nada motiva mais do que a divulgao pblica das perdas. Aponta as poucas oportunidades vitais que podem mudar tudo. 20% de todas as causas responsveis por 80% dos resultados. Com um grfico Yamazumi, voc pode ver visualmente, onde esto os principais obstculos, os obstculos-chave. Ampliar o poder de seu processo, centrando-se sobre a "poucas e vitais". Esta a chave do principio do Seis Sigma. Quando resolvi aplicar esta ferramenta, optei por transformar por completo a lgica e mesclar um pouco desta ferramenta considerando uma base do WCM, o que me permitiu ter tambm uma viso mais apurada das perdas frente ao Takt Time necessrio e tambm distribuir minha necessidade para com a mo de obra necessria para execuo do produto. Para isso, criei um arquivo excel, uma tabela condensando todas as informaes necessrias para uma anlise mais apurada e estratificando todos os elementos com seus respectivos tempos e classificando-os em NVAAs, SVAs e Vas.Junto a esta tabela, vinculei as informaes para volumes de produo, identificao clara do gargalo, o clculo do Takt Time e a respectiva distribuio da mo de obra frente com sua respectiva capacidade produtiva por nmero de operadores e por turno. Com todas estas informaes, foi criado os grficos que nos permite ver de forma bem visual as perdas, as diferenas de tempo entre as operaes e o gargalo frente ao Takt Time calculado, mostrando assim as perdas e a ociosidade.
Yokoten Copiar e melhorar as idias kaizen um conceito de comportamento da vencedora Toyota, podemos interpretar como Copiar e melhorar as idias kaizen esse trabalho podemos ento trasferir por exemplo as interpretaes do Lean Manufactoring pregado por alguns que se acham entendidos no assunto mas no so e difundem como "Expandir as Melhores Prticas", dizendo que no podemos resolver um problema em um produto ou processo e esperar que o mesmo ocorra em outro produto ou outro processo para ento implementar a mesma soluo e que devemos ento como requerido no QSB praticar as Lies Aprendidas. Devemos Interpretar Yokoten no simplesmente "Copiar" ou "Expanso Horizontal" ou "Expanso para os Lados" que muito diferente e utilizar e mehorar as melhores prticas. Precisamos entender bem o conceito, ele no uma deciso ou opo vertical (Top-down), ou melhor dizendo no pode ser uma exigncia de cpia imposta por algum como Gerente ou Diretor ou mesmo vir atravs de uma visita, um exemplo que pode ser Benchmarking ou Melhor Prtica e simplesmente copia-lo e implant-lo em sua empresa, Yokoten um conceito, Yokoten horizonal, mais peer-to-peer, vem com a expectativa de que as pessoas vo ver por si mesmos e aprender com uma outra rea uma soluo ou melhoramento vindo de um Kaizen. Na Toyota Yokoten existe uma expectativa de que uma cpia de um boa idia ser seguida por alguns kaizen adicionando essa idia. O papel dos Gerentes conscientizar as pessoas sobre a existncia desses exemplos para que eles possam ir ver por si mesmos, ganhar o conhecimento e melhorar ainda mais. Simplesmente dizendo aos seus subordinados para copiar e implantar uma idia no serve e no cabe no Sistema Toyota de Produo, eles preservam o respeito e desenvolvimento de pessoas.
Jikotei Kanketsu Conceito da cultura japonesa ainda pouco explorado pela nossa cultura, onde devemos assimilar o lado simples do No receba defeito, No gere defeito e No envie defeito. Em junho de 2006, a Toyota atribuiu um diretor responsvel exclusivamente de Qualidade e dois vice-presidentes executivos para o Grupo de Qualidade. Alm disso, em janeiro de 2007, o Departamento Jikotei Kanketsu BR2 foi estabelecido. A finalidade deste Departamento incutir, em todos os colaboradores Toyota no Brasil, uma renovada conscincia de que A Qualidade deve ser incorporada dentro de cada processo. Todos os funcionrios em todas as fases de desenvolvimento, aquisio e produo, s vendas e servio ps-venda devem comearam a tomar medidas para garantir que nenhum defeito ocorra em sua rea e que os itens defeituosos nunca so repassados para o prximo processo.
Jidoka Significa no contexto de produo, a no permisso que peas defeituosas passem para a prxima operao. Trata-se de um conceito que se refere especificamente a mquinas ou linhas de produo que so capazes de parar automaticamente quando ocorre alguma condio anormal no processo, por exemplo quando uma mquina quebra ou quando peas defeituosas so produzidas, outro bom exemplo imaginarmos uma mquina que trabalha em automtico e efetua junto ao ciclo de fabricao um ciclo de controle que quando o mesmo encontra uma pea no conforme, a mesma possui um sistema de descarte automtico destas peas. Esta automao permite que as mquinas trabalhem de forma autnoma e que tenhamos a segurana de que em caso de quebra ou pea defeituosa a mesma no v para a prxima operao, em uma anlise mais simples, trata-se da transferncia da inteligncia humana as mquinas. Este conceito em tese j utilizado em nosso dia a dia quando desenvolvemos mquinas ou processos e sempre buscamos alternativas para conter falhas de qualidade, hoje o mais comum de se ver em empresas, so mquinas objetivadas que frente a uma no conformidade bloqueiam a pea, e o PLC sinaliza a falha e o operador deve chamar o Lider que possui a autoridade para desbloquear a mquina e assegurar que a pea defeituosa foi segregada, para isso tambm utilizamos vincular a mquina via PLC um sensor em uma caixa tipo Boca de Lobo que lber novo ciclo somente aps o descarte da pea defeituosa. Este conceito tambm pode ser utilizado quando operadores encontram um problema em sua estao de trabalho, param a produo, so responsveis por corrigir o problema e se no puderem possuem autonomia para parar a linha em vez de deixar uma pea defeituosa passar. Neste caso treinamento, Quality Gates, Andons e Registros que possibilitem a estratificao dos defeitos e muita disciplina so requeridos, neste caso vale ressaltar a importncia do GEMBA-CHO que deve assegurar o cumprimento das instrues de trabalho, controle e registros, alm dele prprio efetuar uma anlise dos dados apontados e promover aes de melhoria. Outro ponto importante neste caso a aceitao pela Alta Administrao do conceito pois envolve investimentos em processos, mquinas, equipamentos, automao, treinamento e mo de obra bem selecionada.

Chaku-chaku o termo japons para carregar carga. um mtodo de produo em que as mquinas e os processos necessrios para fabricao de um produto, sejam colocados te tal forma a otimizar o carregamento de cada componente ou material entre as estaes de trabalho de forma a criar um fluxo mais eficiente. Normalmente, cada esto de trabalho executa uma fase diferente no processo (Perfurao, Limpeza, Montagem, etc...) e deve possibilitar a entrada e sada de materiais passando o produto pr processado de uma forma muito fcil para a prxima operao. Este conceito muitas vezes no bem compreendido pelas empresas, que por falta de pleno domnio do Lean Manufactoring acreditam que ter um clula em U j o suficiente para atender ao conceito Lean, e no se preocupam com o balanceamento da linha, com o Takt Time do cliente, com a forma como a mesma ser abastecida de materiais e componentes, com o tamanho da rea ocupada e principalmente com a utilizao adequada da mo de obra frente ao Takt Time. Entender o conceito Chaku Chaku, basicamente saber que em uma linha ou clula, a mesma deve possuir material ou componente suficiente para atender a uma determinada demanda, para isso precisam de um grande estudo de consumo horrio, por turno ou por dia que possibilite a rea de Logstica a criar uma rota de abastecimento, onde um operador atravs de carrinho, trolle ou trem que seja, saiba o que, quanto e a que momento o material deve estar em cada posto de trabalho, o Lay Out mesmo sendo em U, deve possibilitar que o abastecimento dos postos de trabalho seja efetuados sem a necessidade de parada ou interrupo da produo, nem mesmo o deslocamento de um operador para entrada ou sada de alguma caixa. Outra grande vantagem pouco compreendida deste conceito, a possibilidade de se trabalhar com uma necessidade de mo de obra oscilando conforme a demanda, ou seja, a clula ou linha deve possibilitar que tiremos ou coloquemos operadores sem atrapalhar o fluxo, para isso o conceito do One Piece Flow fundamental, e o balanceamento de tempo entre as operaes bem alinhados, em resumo, em uma clula U deve existir uma planilha detalhada com o tempo de cada operao e a quantidade de peas capaz de ser produzida de acordo com o nmero da mo obra utilizada, e assim o GEMBA-CHO poder administrar de forma mais eficaz sua equipe. Os operadores quando em quantidade inferior ao total de operaes devem trabalhar em mais que um posto de trabalho.
Heijunka o nivelamento da produo, onde devemos trabalhar para produzir somente as partes e produtos que so realmente necessrios e ao mesmo tempo, possibilitando assim manter todas as mquinas e pessoas to ativos quanto possvel. Isto feito atravs do balanceamento de carga e seqenciamento dos pedidos dos clientes seja interno ou externo em um padro repetitivo e alinhando as ordens de produo do dia a dia para corresponder ao longo do tempo a demanda requerida, ou melhor dizendo ao Tackt Time do Cliente. Heijunka pode ser usado para ajudar no Planejamento da Produo para a criar um sistema de puxar ao invs de empurrar o mais problemtico, contribuindo assim para remover gargalos e reduzir estoque, pois torna-se mais visvel as perdas e exige uma reao rpida frente a problemas, assim por exemplo as pessoas podem se mover entre trabalhar em diferentes operaes e em diferentes linha de montagem ou clulas de produo, atendendo a diferentes produtos. Para que isso ocorra importante conhecer todos os tempos de fabricao, operao por operao em uma clula ou linha de montagem, bem como conhecer a Dissaturao da mesma, ou seja a diferena entre o tempo da operao gargalo com cada operao da clula ou linha de montagem, uma diferena consideravelmente aceitvel para a Dissaturao no deve ultrapassar a 10% entre as operaes, entendendo-se assim ter uma linha balanceado e possibilitando que o pessoal responsvel pelo Planejamento da Produo consiga sincronizar as ordens de produo para as reas de fabricao e fornecedores, reduzindo assim o estoque interno WIP. Conhecer a Dissaturao de cada clula ou linha de montagem fator preponderante para a Alta Administrao, pois ter uma clula ou linha balanceada com um estoque mnimo do WIP um dos principais fundamentos de uma Manufatura Lean e a no atuao de forma eficaz nestas perdas vai colocar a cultura Lean por terra e esta fadada ao fracasso.

Mizusumashi A Palavra japonesa Mizusumashi, tem o seu significado literal de aranha dgua. Para os conceitos do Lean Manufacturing, refere-se a um operador de abastecimento interno, que tem como funo de fornecer materiais aos diversos postos de trabalho. Utilizando-se da sistemtica designada como Milk Run, os alimentadores seguem rotas normatizadas e transportam pequenas quantidades e em horrios definidos. Os 10 Mandamentos do MIZUSUMASHI: 1 - Separar a Operao de montagem da Operao alimentao. 2 - Tirar da atividade do operador a operao que no seja contemplada pelo SST. 3 - O papel do Mizusumashi elevar a produtividade do montador. 4 - Distribuio de Peas nas Clulas. 5 - Definir a operao padro do Mizusumashi e um fluxo, rota padro. 6 - Quantidade de peas e Intervalo de Alimentao. 7 O Mizusumashi tem que pegar as peas no lugar de preparao do kit de materiais (loja) e a reposio entre a loja e o depsito feito por meio de Kanban. 8 - Todas as peas (da loja e da estao de trabalho), devem ter o fluxo de entrada e retirada definido. 9 - As peas na frente do montador sempre devem estar em duas pores, no mnimo (a do uso atual e do prximo uso). 10 - Tornar o fluxo de operao e alimentao contnuo.
Jishuken Conceito e aplicao desta ferramenta que muitas vezes aplicamos sem saber e que se bem aplicada nos trs grandes benefcios. O Jishuken uma atividade conduzida por uma gesto com o propsito de identificar reas, processos ou atividades que possuam problemas visivelmente crticos ou necessitem de melhoramento contnuo. Ainda, o Jishuken tido como o princpio do compartilhamento do conhecimento, pois consiste na aprendizagem no ambiente de trabalho entre grupos de trabalhadores que, independente de nveis hierrquicos, trabalham juntos a fim de que solues sejam encontradas, as vezes confundido com GEMBA. O ponto de partida do Jishuken est no estabelecimento do escopo do trabalho, onde alguns exemplos da aplicao desta prtica esto em: eliminao de gargalos, reduo de tempos de setup, melhoria da qualidade de produtos e/ou servios, melhoria da segurana, eliminao de desperdcios entre outros. Aps a primeira e a segunda fase (estabelecimento do escopo do trabalho e formao de equipe), a meta e, consecutivamente o prazo de execuo, devem ser definidos de forma clara a, sem exceo, todos os envolvidos no processo, ai encontra-se a grande diferena entre o GEMBA, que na verdade passa a ser uma das ferramentas utilizadas pelo Jishuken. Por fim, conhecido que o Jishuken est balizado no Kaizen, ou seja, fundamentado nos princpios de melhoria contnua, o que consiste no avano dos fluxos fabris ou at mesmo na melhora quando da prestao de servios, o que por sua vez agrega maior valor ao produto final, seja pelos avanos nos desdobramento das funes ou por menor desperdcio de recursos.
Gemba De acordo com Masaaki Imai um dos precursores do Lean Manufactoring, GEMBA em japons o lugar onde todas as atividades acontecem, em outras palavras , o lugar onde o valor agregado no caso da industria de transformao, GEMBA ento o piso da fbrica. Para a industria hoteleira, o lugar onde o alimento realmente esta sendo cozido, e no caso da industria de servios o GEMBA esta em toda parte, portanto o lugar mais preciosos para a gesto. Com este pensamento ele exorta aos gestores a ir ao GEMBA. Esta palavra tambm usada como um prefixo para as coisas que acontecem no piso de fbrica. Imai descreve GEMBA KAIZEN como a melhoria continua no piso de fbrica, assim, a chave ser curioso. Se eu como Gerente, Supervisor, Lder ou Operador notar uma vazamento em uma mquina, deve ser capaz de rastrear o problema, preciso saber que o vazamento por causa de uma lacuna, que a diferena foi causada pela ao de vibrao da mquina e que a vibrao causou dois parafusos especficos soltos e causar a lacuna. A soluo poderia estar em apertar os dois parafusos a cada manh antes que a mquina seja iniciada e assim evitar a possibilidade de um vazamento. Outro GEMBA o GEMBA-CHO que um Lder, uma espcie de professor atuando diretamente no on the job, cujo trabalho alem de liderar uma equipe fazer treinar outras pessoas no trabalho. Vale ressaltar que muitas empresas utilizam o Lder de forma conflitante com o Lean Manufactoring, onde muitas vezes vemos Lideres movendo embalagens, correndo atrs de matria prima ou componente, tentando negociar mo de obra devido a absentesmo, este no um Lder Lean, se vemos uma situao como esta, principalmente no nvel da alta Administrao, devemos imediatamente comear a refletir e identificar nossas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso.
Genba escrito com M devido a adaptao gramatical a nossa lngua
Kamishibai Board Ferramenta que aplicamos sem darmos a devida importncia e que se bem aplicada pode nos trazer bons resultado, Trabalho padronizado no QSB ou Instruo de Trabalho em uso normal No comeo deste ano ouvi o termo kamishibai ( ) usado no contexto do Sistema Toyota de Produo, pela primeira vez de um Americano Todd McCann durante uma pesquisa. Na poca eu pensei que era um uso gratuito de um termo japons para um storyboard utilizado em treinamento para implantao da gesto visual na fbrica, mas parece que h mais do que isso. Olhando para a origem do termo kamishibai foi interessante saber que os teatros de papel no sculo 12 pelos budista serviam para ensinar moral e disciplina aos analfabetos. A audincia do kamishibai servia como uma "auto avaliao individual", o pblico assistindo a apresentao podiam aprender e ver de forma visual se eles estavam vivendo sua vida de uma forma moral. Nos dias moderno, na pr-escola so contadas histrias que ensinam nossas crianas como por exemplo as lies sobre a segurana do trnsito. No Sistema Toyota de Produo os Kamishibai so o teatro equivalente s que no sculo 21, porm transformados em Instrues de Trabalho ou Auditorias da cultura kaizen. Cartes Kamishibai so como nossas Instrues de Trabalho para um processo de fabricao ou check list de auditoria escalonada. Se voc estiver familiarizado com o TPM (Total Productive Maintenance), voc pode fazer uma analogia. Pense em como kamishibai os Check List da Manuteno Autnoma (diria, semanal, mensal) realizadas pelas administraes em diferentes nveis que verificam nas mquinas os pontos monitorados ou auditados. Kamishibai impede "o colapso do equipamento por falta de manuteno" no sistema Lean atravs de auditorias, assim como na TPM as verificaes regulares nos equipamentos evitam a quebra de mquinas, devido a desgaste, superaquecimento, etc... O kamishibai uma ferramenta de gerenciamento visual como apontamentos de produo hora a hora e que possibilita aos supervisores e gerentes de linha ver o status on line de seu desempenho, bem como orientar os operadores no desempenho de uma operao.
Este monitoramento so usados durante o turno e em uma cadncia de hora em hora ou bi-horria, Check List kamishibai so usados para auditorias semanais, mensais e at trimestrais. Os itens de auditoria kamishibai so colocados em gesto visual prximo ou no ponto de inspeo. Se uma Instruo entregue no esta de forma completa obviamente uma anormalidade. Assim devemos tomar aes corretivas imediatas. Uma instruo deve permitir ao operador a execuo completa de uma operao, sem isso no temos um comportamento Lean. Kamishibai constri-se no princpio gembutsu genchi. Um verdadeiro e bom Kamishibai minimiza a diferena entre a preferncia individual, estilo ou ateno ao detalhe entre os operadores e gestores. Isto reduz a variabilidade nos resultados de entre pessoas diferentes e turnos diferentes. Um bom Kamishibai deve permitir que qualquer pessoa possa executar na perfeio uma operao ao invs de termos que confiar em pessoas brilhantes com comportamento herico para fazer as coisas. As Instrues de Trabalho tambm chamam a ateno da gesto no gemba. A fim de fazer o seu trabalho corretamente, voc precisa ir ao gemba, v para o processo, pegue as instrues, e siga as orientaes. muito humilhante quando voc faz isso pois sempre descobre que no consegue executar a operao. O Diretores e Plant Managers no costuma dar valor a estes documentos e no gosta de fazer as Auditorias peridicas, pois sempre detectam falhas gestionais, isso nos ltimos tempos vem sendo nosso calcanhar de aquiles na implantao de um sistema Lean. Kamishibai como parte do Sistema Toyota de Produo deve contemplar fielmente o 5W1H (quem, o qu, onde, quando, porqu e como) bem como levar para auditoria escalonada e de processo seu respectivo monitoramento. isso Parte da rotina de gesto em uma organizao enxuta a auditoria detectar anormalidade que podem ser abordadas e kaizen de ao corretiva ser tomada. Uma boa Instruo de Trabalho ou Trabalho Padronizado realmente bom quando um analfabeto consegue interpreta-la, este a sntese do termo.
Warusa kagen Conceito e aplicao desta mentalidade que se bem consolidada nos trs grandes benefcios. H um termo japons que eu gosto, mas no , infelizmente, usado to frequentemente quanto outros na comunidade Lean, e pode ser indicativo de uma falta de foco nesta rea-chave da conscincia. Warusa Kagen ( ) e significa "condio de maldade" ou "como as coisas esto ruins" na condio atual. Isso muitas vezes expressa em pequenas anormalidades que esto ao redor do processo, mas despercebido pelo operador, porque eles esta anormalidade ainda no se transformou em problemas maiores. H um ditado muito antigo que retrata melhor este termo: "Pela falta de um prego uma ferradura foi perdida, pela falta de uma ferradura que o cavalo foi perdido, pela falta de um cavalo a batalha estava perdida, pelo fracasso da batalha o reino foi perdido, e tudo por falta de um prego de ferradura. " Logo, no podemos deixar despercebido nenhum detalhe por mais simples ou insignificante que seja, tudo deve ser observado e eliminado por completo qualquer risco de desperdcio ou perda produtiva. Warusa Kagen uma noo importante no somente quanto a compreenso da condio atual e de como ruim ela hoje, este conceito deve estar enraizado nas pessoas, nos operadores pois muitas perdas passam despercebidas e os problemas so anteriores atividade kaizen, ou seja um detalhe aparentemente muito simples foi ignorado, no podemos interpretar Warusa kagen como uma ferramenta ou metodologia mas sim como uma mentalidade de gesto fundamental ao nosso dia a dia. Mesmo quando as coisas parecem estar correndo muito bem, precisamos de um olhar crtico para Warusa Kagen. Realizar diariamente, semanalmente e mensalmente cheques de diversos padres e procedimentos um comportamento que ajuda a reforar esta mentalidade. A conscincia de Warusa Kagen refora a noo de kaizen que "agora as coisas esto piores que nunca" e que no importa o quanto de melhoria que voc tenha feito, a condio de maldade grave. Acho que o conceito de Warusa Kagen exige uma revoluo de conscincia, emprestando uma frase de Taiichi Ohno. Ele requer um grande senso de um processo ideal ou condio ideal, e como distante a esta condio a condio atual realmente esta. Parte desta revoluo de conscincia est aprendendo a ser muito exigente e exigente sobre a limpeza, organizao, controles visuais, sorrisos, a adeso s normas de segurana e mtodo de trabalho.
Na ausncia destas normas e visuais, pode ser muito difcil perceber as muitas coisas pequenas que contribuem para o "quo ruim as coisas so" assim que os problemas so vistos como grandes problemas, as contramedidas se tornam grandes e mais robustas, e assim mais e mais apreciadas pelos operadores. Parte do valor do 5S quando usado como um instrumento de gesto eficaz visual um sinal de alerta precoce de Warusa Kagen. Na maioria dos locais de trabalho, muito fcil de selecionar um processo ao acaso e encontrar 30 pequenos problemas em 30 minutos que requerem ateno. Parte do objetivo do 5S deve ser um exerccio para escolher em um grupo as pessoas mais conscientes e capazes de ver e entender a mentalidade do Warusa Kagen e expandir a todos ao seu redor. Sem a conscincia de Warusa Kagen, h o perigo de que nos acostumamos com os aumentos sempre to pequeno em maldade da condio atual. Nos relaxar quando as coisas tm melhorado a um ponto, e deixar as coisas desizarem, ou olhar para "peixes maiores para fritar" porque somos recompensados por peixe frito, ao invs de problemas evitados. No sei se verdade mas dizem que se voc colocar um sapo vivo em uma panela de gua e aquecer a gua lentamente, ele no vai saltar para fora e voc pode cozinh-lo. A condio de maldade como a gua, no seja voc o sapo.

Kaikaku uma melhoria radical de qualquer atividade, em especial para remover um dos Sete Desperdcios no processo ou o que iremos ver em mais detalhes quando tratarmos MURI, MURA, MUDA. Assim quando nos aproximarmos de uma situao problema deste nvel, devemos promover atravs de uma Melhoria Radical e comearmos a utilizar o KAIKAKU que em sntese, uma avaliao detalhada envolvendo todo o fluxo produtivo do sistema identificando as perdas e gerando projetos KAIZENs focados a cada perda identificada, est deveria ser a ferramenta mais requerida pela Alta Administrao pois foca em uma determinada perda, se contabiliza a mesma, elimina e monitora sua erradicao por completo, entretanto poucas empresas possuem uma tratativa para a correta aplicao da ferramenta MURI, MURA, MUDA conseqentemente a aplicao do KAIKAKU fica a segundo plano e este um erro grave para a Alta Administrao que deve identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring no esto sendo utilizados de modo eficaz e corrigir estas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso. Os 10 mandamentos para o Kaikaku 1. Jogue fora o conceito tradicional de mtodos de fabricao. 2. Pense em como o novo mtodo vai funcionar, no em como ele no vai funcionar. 3. No aceite desculpas, negue totalmente o status quo. 4. No procure a perfeio, uma taxa de execuo de 50% bom, desde que seja feito no local. 5. Corrigir erros no momento em que so encontrados. 6. No gaste dinheiro em Kaikaku. 7. Problemas lhe do uma chance de usar seus crebros. 8. Pergunte "Por que" cinco vezes. 9. Dez ideias de 10 pessoas so melhores do que o conhecimento de uma pessoa. 10. Kaikaku no conhece limites.
Muda, Mura, Muri Em uma traduo simplificada destas palavras podemos interpretar as mesmas como: 1. Muda Perda, desperdcio ou atividade que consome recurso da empresa e no agrega valor ao produto. 2. Mura Perda , desperdcio ou atividade decorrente de uma variao no processo de fabricao de um produto e que pode gerar uma falha de qualidade. 3. Muri Perda, desperdcio ou atividade decorrente do exagero no processo de fabricao, seja de movimento pelos operadores, excesso de estoque, movimentao de materiais e que so completamente desnecessrios ao mesmo.
SETE DESPERDCIOS
So as perdas encontradas no processo produtivo, onde so executadas atividades que agregam valor ao produto. Reduzindo ou eliminando o desperdcio, claro, um dos objetivos fundamentais de qualquer pessoa orientada para a Qualidade e Produtividade. Taichi Ohno da Toyota identificou o que so chamados os Sete Desperdcios ou sete MUDAs, sendo a forma mais comum de muda encontrados e classificados: Perdas por Super Produo, o que leva a excesso de estoque, a papelada, manuseio, armazenamento, espao, juros, mquinas, defeitos, as pessoas e despesas gerais. Muitas vezes, difcil ver essa perda quando todo mundo parece ocupado. Normalmente isso identificado pela quantidade de peas existente entre as operaes, para uma melhor ilustrao desta perda, basta tentarmos aplicar em uma determinada clula ou linha de montagem o conceito do One Piece Flow, quando isso for tentado veremos de uma maneira mais fcil onde est o gargalo da linha e ento promovemos aes via um projeto de Kaikaku visando quebrar este gargalo ou promover um balanceamento da clula ou linha de montagem, na linguagem Lean neste caso, falta o GEMBA-CHO pois inconcebvel um Lder treinado e preparado para liderar uma equipe aceitar um desbalanceamento ou gargalo e no sinalizar as perdas.
Dentro com conceito Lean, devemos tratar estas perdas, e um esforo adicional pode ser necessrio em um processo ineficiente, porm cuidados devem ser tomados para que uma tentativa de otimizao no se torne um fracasso total: Perdas por Super produo, na tentativa de se tratar estoques em excesso, podemos cometer toda uma srie de pecados, devemos ento reduzir os estoques de forma gradualmente atravs de um inventrio verdadeiramente controlado e confivel (fazer tudo de uma vez vai provocar o colapso total na empresa). Perda por Transporte e Perda por Tempo em Espera, isto inclui a movimentao de pessoas, a partir de aes simples, quando em um s lugar temos uma concentrao geogrfica onde os operadores devem ter tudo mo, na Qualidade certa, na hora certa e na quantidade certa pois necessrio para reduo do desperdcio de movimento nas operaes e na espera para execuo das mesmas. Uma outra perda muito importante a ser considera so as perdas provenientes do defeitos nos produto (Falha de Qualidade), materiais ou componentes, que podem causar confuso, retrabalho e atrapalhando um conjunto sincronizado de processos. Neste caso mais uma vez a figura do GEMBA-CHO importante pois deve partir dele a iniciativa de praticar um dos principais conceitos do Lean Manufacturing o FTQ (First Quality Time) Qualidade em Primeiro Lugar ou Faa Certo da Primeira Vez e que foi popularizado como No receba errado, no faa errado e no envie errado.
Uma viso simplificada da muda : Perder tempo desperdiando um recurso de consumo como material, como um recurso de mo de obra, com um problema de Qualidade que gera insatisfao do cliente interno e externo alm de retrabalho, deve ser erradicado da mentalidade das pessoas em todos os nveis da empresa, um questo cultural e como tal deve ser tratada, isso demanda tempo, pacincia, treinamento, disciplina e rigor aplicado no ameaado. No incio falamos sobre os Sete Desperdcios, mas comentamos basicamente sobre 3, importante esclarecer que os Sete Desperdcios so perdas visveis e invisveis e esto assim elencadas: Transporte, Inventrio, Espera, Super Produo, Qualidade, Tempo no Processo, Operaes ou movimentos desnecessrios), atualmente alguns especialistas adicionaram uma um desperdcio ou perda, e tratam a ausncia de Habilidade como uma perda, logo podem ouvir falar em Oito Desperdcios, mas tratar estas perdas significa tratar os 3Ms em um literatura Lean. Mais uma vez cabe a Alta Administrao identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring no esto sendo utilizados de modo eficaz e corrigir estas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso, onde o momento atual de demanda e mercado no permite mais a sobrevivncia de empresas com gesto ineficiente que nem se quer conhece suas perdas e nem to pouco possui os KPIs necessrios para seu constante monitoramento e atuao em busca das melhores prticas a tempos disponveis.0
Dantotsu Palavra japonesa que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", atravs do alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratgico. Durante a ltima dcada, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e conhecido como Benchmarking. Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as empresas um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus prprios paradigmas. Na aplicao do Benchmarking, como todo o processo, preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcanados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantao (plano do processo) at a sua implementao (ao do processo).
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenas organizacionais e custos, antes da definio ou aplicao do melhor mtodo, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente aplicao do processo. Outra vantagem do benchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de conseguir sua prpria melhoria de processo. necessrio que as organizaes que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organizao que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforo investido no processo, pois essa busca das melhores prticas um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking uma escola onde se aprende aprender. Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organizao pode nos permitir vislumbrar oportunidades e tambm ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelncia, com a utilizao de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizaes evitando os erros armadilhas do caminho. Mais do que uma palavra mgica, o benchmarking um conceito que est alterando consideravelmente o enfoque da administrao, onde o mesmo composto de atributos que determinaro o sucesso ou ainda a sobrevivncia das empresas.
Benchmarking : Um processo contnuo Uma investigao que fornece informaes valiosas Um processo de aprendizado com outros Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina Uma ferramenta vivel a qualquer organizao e aplicvel a qualquer processo Benchmarking no : Um evento isolado Uma investigao que fornece respostas simples e "receitas Cpia, imitao Rpido e fcil Mais um modismo da administrao
Mizenboushi (GD3) - FMEA Filosofia desenvolvida e validada com sucesso pela Toyota Motor Company. tambm chamada de cubo GD (GD3), significa "medidas de preveno". Se refere a um processo disciplinado focado nas fases iniciais do projeto de produtos e processos que suportam lean manufacturing e geram qualidade robusta. Checklists padronizados de projeto de produto e processo so cruciais para esse rigoroso processo. Tudo a ver com nosso to conhecido FMEA, mas vamos dar uma ateno especial a forma de aplicao, podemos aprender um pouco e at otimizar nosso FMEA para eliminar de vez o to conhecido FMEU.
Objetivo O objetivo de Mizen Boushi descartar a "mentalidade de solucionador de problema" e impedir dificuldades, antes das mesmas existirem. Isso compreende identificar as possibilidades de falha j durante a fase de desenvolvimento e utilizar o conhecimento do produto precedente e de falhas de processo. Assim, no somente a confiabilidade do produto melhorada, mas, em conseqncia, todos os envolvidos - os departamentos, clientes e fornecedores as relaes internas e externas do processo de desenvolvimento do produto so adicionalmente otimizados. Um antibugging preventivo ocorre, no qual a confiabilidade do produto e a otimizao das relaes organizacionais so verificadas ainda durante o desenvolvimento do produto. Assim uma alavanca de ajuste crucial fica disponvel, a fim de reduzir os custos decorrentes de falha. Definies "O conceito por trs de Mizenboushi consiste no conjunto das trs fases: Good Design, Good Discussion und Good Dissection e, por isso, chamado de Cubo GD (GD3). Nestas trs fases, diferentes ferramentas estabelecidas do departamento de gerncia da qualidade so interconectadas sistematicamente. Nisso inclui-se os mtodos QM Design Review Based on Failure Mode (DRBFM), possibilidade de falha e anlise de influncia (FMEA), Quality Function Deployment (QFD), Fault Tree Analysis (FTA) bem como Design Reviews (DR). As causas de falhas que podem resultar das alteraes na construo, implementao de demandas de clientes ou de tecnologias inovadores utilizadas so assim identificadas e evitadas.
Definies "O conceito por trs de Mizenboushi consiste no conjunto das trs fases: Good Design, Good Discussion und Good Dissection e, por isso, chamado de Cubo GD (GD3). Nestas trs fases, diferentes ferramentas estabelecidas do departamento de gerncia da qualidade so interconectadas sistematicamente. Nisso inclui-se os mtodos QM Design Review Based on Failure Mode (DRBFM), possibilidade de falha e anlise de influncia (FMEA), Quality Function Deployment (QFD), Fault Tree Analysis (FTA) bem como Design Reviews (DR). As causas de falhas que podem resultar das alteraes na construo, implementao de demandas de clientes ou de tecnologias inovadores utilizadas so assim identificadas e evitadas. Conceito O conceito GD3 baseado em um procedimento estruturado, onde os componentes j desenvolvidos e avaliados so deixados de lado, a fim de concentrar nas alteraes substanciais do produto. Atravs de exames detalhados das alteraes do produto - causadas pela situao inicial descrita acima - possvel analisar as influncias da alterao no produto como um todo (sistema), assegurando assim a confiabilidade contnua do sistema. Por esse motivo compreensvel que Mizenboushi representa uma adio significativa no ciclo de desenvolvimento, especialmente para empresas que fabricam com o sistema de blocos ou oferecem produtos customizados ao cliente. Mas Mizenboushi fornece tambm uma sustentao apropriada para a indstria automobilstica, j que muitos fabricantes de carro iniciam seus novos desenvolvimentos a partir de modelos precedentes. Histrico Mizen Boushi foi desenvolvido pelo Dr. Tatsuhiko Yoshimura na Toyota. Atualmente Yoshimura trabalha na General Motors e a auxilia na melhoria da qualidade do desenvolvimento de produtos.

Good Design Esta primeira fase serve para um projeto robusto de produto, que consiste em componentes provados do produto, a fim de limitar assim as alteraes ao fundamental. Aqui as falhas ocultas so ativamente procuradas dentro do produto, do processo de fabricao do produto bem como nas relaes internas e externas. Esta fase suportada metodicamente, entre outras coisas, por QFD a fim de reconhecer e traduzir as demandas do cliente. Porque justamente na traduo das demandas do cliente nos critrios de qualidade, a nossa experincia mostra que importante que estas demandas sejam precisamente convertidas. Os fabricantes devem, a cada modificao de produto, analisar com exatido as influncias dos grupos de construo modificados nos critrios de qualidade, a fim de evitarem falhas ou no preenchimento das demandas do cliente. Uma regra bsica do Good Design para uma confiabilidade elevada no alterar projetos robustos existentes. necessrio identificar os componentes chave, a fim de melhorar adicionalmente a confiabilidade. Good Discussion und Good Dissection Estas fases auxiliam nos respectivos estgios do processo de desenvolvimento na formulao e converso das medidas aos problemas identificados. Dentro destas duas fases o mtodo DRBFM utilizado, dentre outros. Ele promove a conduo de discusses direcionadas durante todo o processo de desenvolvimento. Seu formulrio prprio serve documentao do resultado e ao acompanhamento adicional das medidas. Informaes tais como anlise do sistema, anlise funcional e o status das medidas - resultantes de um FMEA ou FTA, servem como base de discusso, a fim de analisar o efeito das alteraes. O objetivo principal destas fases garantir o processo de desenvolvimento atravs de monitorao constante da confiabilidade do novo produto bem como da habilidade do processo de produo. Alm disso, h tambm a monitorao e a documentao da confiabilidade com base nos resultados de testes de prottipo e das investigaes de campo. O exame intensivo dos dados de processamento e o uso eficiente dos dados de campo no desenvolvimento de novos produtos e processos de produo asseguram que as falhas conhecidas no causem problemas de confiabilidade com o cliente, que levem a custos de garantia e servios

Mkeru Termo japons difcil de traduzir mas que segundo Taiichi Ohno precisamos assimilar antes de melhorarmos. Uma melhor interpretao para este termo : Precisamos estar com o corao aberto e termos primeiro um pensamento sem fins lucrativos, depois buscarmos resultado, ou seja precisamos primeiro buscar as solues depois pensar no investimento necessrio e assim adequar o seu respectivo retorno financeiro. Debatendo o tema com um colega nos USA, este o qual considero meu sensei, me foi passado 14 habilidades que um Engenheiro Industrial ou de Processo deve ter para gerar lucro: 1) KAIZEN esprito focado na disciplina e pensamento envolvido no Gemba Keiei. 2) Esprito de desafio e da disciplina de resistncia a longo prazo. 3) As habilidades de um engenheiro industrial 4) As discplinas para realizar 3 Gen 5) Compreenso detalhada dos 3 M especialmente Muri. 6) As habilidades de um investigador que usa o mtodo de pensamento cientfico para produo de contramedidas 7) As habilidades de um investigador que usa o mtodo de pensamento cientfico para a preveno da recorrncia. 8) Valores de respeito para trabalhar para as pessoas no primeiro Gemba. 9) Habilidades tticas e intrnseca de um engenheiro industrial focado em Gemba Keiei 10) A aplicao prtica de todas as planilhas padro. 11) Capacidade para realizar estudos de tempo em um nvel bruto e em nveis de preciso que desafia o crebro para ver mais detalhes, novamente e novamente. 12) A aplicao prtica para treinamento 13) Compreenso qualificada e detalhada do movimento humano como na arte marcial do KATA 14) A capacidade de ver Warusa Kagen, imediatamente, sem pensar em v-lo
Mkeru = Engenheiro Industrial ou de Processo fazendo lucro.

Os sete pecados capitais do Lean Manufactoring

A palavra hoje desperdcio, vocs j devem ter percebido que em todos os artigos sobre Lean Manufactoring at o momento esta palavra presente. Se fala muito dos sete tipos de desperdcios identificados por Taiichi Ohno, Mas vamos aos sete desperdcios ou muda em japons. O conceito bsico de desperdcio qualquer atividade que consome recursos sem criar valor para o cliente, isto , tudo aquilo que voc faz de forma concreta ou abstrata que o cliente no est disposto a pagar. Taiichi Ohno identificou os seguintes desperdcios que podem ser encontrados em qualquer processo, tanto de fabricao como administrativo, que so: 1) Produo em excesso, ou superproduo: produzir mais cedo do que necessrio ou mais do que preciso, este o pior desperdcio de todos, pois atravs dele geram outros desperdcios, vamos ver como? Se voc produzir mais cedo do que o necessrio ou mais do que preciso, vai criar outro desperdcio, o de estoque pois as peas como no so necessrias ainda acabam esperando at serem processadas pelo prximo processo. 2) Espera: este desperdcio gerado quando operadores ficam na frente das mquinas, ociosos esperando as peas sendo processadas, no muito tempo atrs nas empresas cada mquina tinha um operador, ou quando as mquinas param para manutenes no planejadas e por ltimo quando as peas vindas do processo anterior acabam atrasando. 3)Transporte: Este o que podemos chamar do mal necessrio, pois o transporte no cria valor para o cliente, porm os produtos precisam ser transportados, mas qualquer movimento alm do mnimo necessrio desperdcio. 4) Processamento, ou superprocessamento: quando voc realiza um processo tanto de fabricao como de servio que no precisava ser feito ou no estava programado, ou tambm o processo que foi feito errado e que precisou ser refeito. 5) Estoque: Para falar de desperdcio de estoque, vamos esclarecer que estoque pode ser de matria prima, estoque intermedirio (produtos semi-acabados) e estoque de produtos acabados, considerado desperdcio todo o estoque armazenado a mais do que necessrio para o prximo processo, assim como o transporte, o estoque tambm dependendo do processo um mal necessrio. 6) Movimentao: este desperdcio muito comum, pois podem ser resultante de pessoas realizando movimentos desnecessrios durante suas atividades, assim como na movimentao de equipamentos, como esteiras e transportadores. 7) Defeitos: Tudo o que precisa ser inspecionado, retrabalhado e refugado desperdcio.
FIM e OBRIGADO

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Genba escrito com M devido a adaptao gramatical a nossa lngua

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